МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ
«Барановичського державного університету»
Факультет фінансово-правової
Кафедра
Дата реєстрації роботи в деканаті ____________
Дата реєстрації роботи на кафедрі ____________
Відмітка про допуск до захисту ____________
Оцінка за захист ____________
Курсова робота
з дисципліни «Менеджмент»
Тема: «Управління конфліктними ситуаціями в трудовому колективі
на прикладі підприємства РУПП «БШФ« Баравчанка »
Виконавець:
студентка IV курсу, 42 групи,
фінансово-правового факультету,
заочної скороченої форми навчання,
спеціалізації 1-25 січня в 07:15, 4 ЕА (сз)
Азарко Марія Олексіївна
Керівник:
Павловська Ольга Вікторівна
Барановичі 2008
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ
«Барановичського державного університету»
РЕЦЕНЗІЯ
на курсову роботу (проект)
(Реєстраційний № ___)
Студента _____________________________________________________
(Прізвище, ім'я, по батькові)
Факультет ____________________________________________________
Курс __________________
Дисципліна __________________________________________________
Рецензент ____________________________________________________
(Прізвище, ім'я, по батькові)
Дата отримання роботи на рецензування _______________________
Дата повернення роботи після рецензування ___________________
Оцінка ___________ Підпис викладача-рецензента ____________
Текст рецензії:
_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Р Е Ф Е Р А Т
Курсова робота: с.56, рис.6, табл.7, іст.36, додаток 7.
КОНФЛІКТ, ОРГАНІЗАЦІЯ, конфліктуючі сторони, СПОСІБ ВИРІШЕННЯ, ПОСТКОНФЛІКТ.
Об'єктом дослідження є Республіканське унітарне виробниче підприємство Барановицька швейна фабрика «Баравчанка».
Предмет - вивчення концепції управління конфліктними ситуаціями на підприємстві, зокрема на РУПП БШФ «Баравчанка».
Мета курсової роботи: формування чіткого уявлення про методи вирішення конфліктної ситуації в трудовому колективі підприємства.
При виконанні роботи використані методи дедукції та індукції, синтетичний та аналітичний методи, метод системного підходу та теоретичного аналізу.
Область практичного застосування є промислові підприємства Республіки Білорусь.
Автор підтверджує, що наведений у роботі розрахунково-аналітичний матеріал правильно і об'єктивно відображає стан досліджуваного процесу, а всі запозичені з літературних та інших джерел теоретичні, методологічні та методичні положення і концепції супроводжуються посиланнями на їх авторів.
ЗМІСТ
"1-1" ВСТУП ............................................ .................................................. ......... 5
РОЗДІЛ 1 ПРИРОДА ВИНИКНЕННЯ КОНФЛІКТУ ............................ 8
1.1 Поняття конфлікту, його сутність ............................................ .................. 8
1.2 Види конфліктів ............................................... ....................................... 10
1.3 Причини виникнення конфліктів .............................................. ......... 15
1.4 Наслідки конфліктів ............................................... ............................ 17
РОЗДІЛ 2 ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ ПРОЦЕСУ УПРАВЛІННЯ КОНФЛІКТАМИ ........................................... ................................................ 20
2.1 Прогнозування і попередження конфліктів ................................... 20
2.2 Модель процесу конфлікту .............................................. ....................... 21
2.3 Методи управління конфліктною ситуацією .......................................... 24
РОЗДІЛ 3 ОРГАНІЗАЦІЙНО-ЕКОНОМІЧНА ХАРАКТЕРИСТИКА ПІДПРИЄМСТВА ........................................... .................................................. . 28
3.1 Структура підприємства, історичні відомості ..................................... 28
3.2 Основні показники діяльності підприємства .................................... 30
3.3 Основні фактори зовнішнього середовища ............................................. ............. 31
РОЗДІЛ 4 АНАЛІЗ СТАНУ І ЗАХОДИ ЩОДО ВДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ конфліктних ситуацій на БШФ «БАРАВЧАНКА »................................. .................................................. ......... 34
4.1 Управління конфліктною ситуацією на підприємстві ............................. 34
4.2 Напрямки по вдосконаленню діяльності управління конфліктними ситуаціями на підприємстві ........................................ .................................... 38
ВИСНОВОК ................................................. .............................................. 41
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ ....................................... 44
ДОДАТКИ ................................................. .............................................. 46
Конфлікт сам по собі не є проблема, проблема в тому, що нам робити з нашими відмінностями. Кращий спосіб попередити конфлікт - не допустити його.
Р. Фішер
ВСТУП
Кожному з нас доводилося стикатися з конфліктними ситуаціями. Конфлікти виявляються в діяльності всіх соціальних інститутів, соціальних груп, у взаєминах між людьми і грають ключову роль у житті окремої людини, сім'ї, колективу, держави, суспільства і людини в цілому.
Працюючі в організації люди різні між собою. Власне, вони по-різному сприймають ситуацію, в якій вони виявляються в силу своїх індивідуальних особливостей. Різниця в сприйнятті часто призводить до того, що люди не погоджуються один з одним при вирішенні якогось питання. Це незгоду виникає тоді, коли ситуація дійсно носить конфліктний характер. Конфлікт визначається тим, що свідоме поведінка однієї з сторін вступає в протиріччя з інтересами іншої сторони.
Новачка в аналізі конфліктів можна напутствовать порадою: якщо мотив конфлікту очевидна, то завжди необхідно віддавати собі звіт в тому, що ми схильні всю свою увагу сконцентрувати на тому, що знаходиться на першому плані: інше, найчастіше найбільш важливе, залишається поза полем зору.
Якщо під конфліктом розуміти кожне критичний виступ, кожну дискусію або розбіжність у думках, то концепція управління без конфліктів була б не просто утопією, вона не витримала б ніякої критики [35, с. 101.]
Більшість конфліктів виникає крім бажання їх учасників. На думку автора, це відбувається через те, що більшість людей не має елементарного уявлення про конфлікти, або не надає їм належного значення.
Керівник організації відповідно до своєї ролі знаходиться зазвичай в центрі будь-якого конфлікту і покликаний вирішувати всіма доступними йому засобами. Однією з найважливіших функцій керівника є управління конфліктом. У середньому керівники витрачають 20% робочого часу на вирішення різного роду конфліктів. Кожному управлінцю необхідно знати про конфлікти, способи поведінки при їх виникненні, засоби й методи запобігання та вирішення.
Для керуючого надзвичайно важливо бути в змозі впоратися з конфліктними ситуаціями, мати інтуїцію і достатні знання в галузі психології, хоча б про основні конфліктні зони людської поведінки [18. с. 95].
В організаціях конфлікти можуть мати конструктивні і деструктивні початку. Багато чого залежить від того, як конфлікт управляється. Руйнівні наслідки виникають, коли конфлікт або дуже малий, або дуже сильний. Коли конфлікт малий, то частіше за все він залишається непоміченим і не знаходить тим самим свого адекватного вирішення. Відмінності здаються дуже незначними, щоб спонукати учасників провести необхідні зміни. Однак вони залишаються і не можуть не впливати на ефективність спільної роботи. Конфлікт, який сягнув сильного стану, супроводжується, як правило, розвитком у його учасників, стресу. Це веде до зниження моралі і згуртованості. Руйнуються комунікаційні мережі. Рішення приймаються в умовах приховування або спотворення інформації і не володіють достатньою мотивуючої силою. Організація може "розпадатися на очах".
Поняття "управління конфліктом" використовується в широкому і вузькому сенсі. Управління в широкому сенсі означає вплив на причини конфлікту, а у вузькому сенсі - забезпечує вирішення конфліктів. При широкому розумінні управління підлягають всі елементи конфлікту. Управління передбачає виконання функцій прогнозування, планування, організації, мотивації, контролю.
Прогнозування конфліктів, можливість запобігти або знизити ступінь їх масштабності, тобто управління конфліктними ситуаціями в трудовому колективі організації - запорука успіху будь-якого господарюючого суб'єкта, що вийшов або прагне вийти на світовий ринок. Цим і пояснюється актуальність і важливість теми курсової роботи. У ній розглянуті основні теоретичні аспекти даного процесу на рівні підприємства, їх види, причини виникнення, наслідки, а також запропоновано заходи щодо удосконалення управління конфліктними ситуаціями.
У курсовій роботі були використані розробки наступних авторів: Брасса А.А., Гончарова В.І., Мірімановой М.С., Королева В.І., Мескона М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Аналізу піддавалася документація підприємства : звіт фінансово-господарської діяльності РУПП БШФ «Баравчанка» за 2005р та 2006р., а так само пояснювальна записка до річного звіту за 2006 рік.
Для досягнення поставленої мети необхідно вирішити такі завдання:
- Розглянути теоретичні аспекти конфліктології;
- Провести аналіз стану системи управління конфліктними ситуаціями на підприємстві;
- Намітити основні напрямки щодо її вдосконалення;
- Представити економічне обгрунтування поліпшення становища з даного питання.
Метою курсової роботи є виявлення основних шляхів вдосконалення управління конфліктними ситуаціями в трудовому колективі з метою підвищення рівня його управління та економічного стану. Для досягнення поставленої мети була розглянута виробничо-господарська діяльність підприємства, оцінена система управління конфліктами на підприємстві, визначено основні напрями щодо її вдосконалення, а також представлене економічне обгрунтування поліпшення становища з даного питання.
Об'єктом дослідження є РУПП «БШФ« Баравчанка ». Предмет - управління конфліктними ситуаціями на підприємстві, зокрема на РУПП БШФ «Баравчанка».
Дуже великими і різноманітними є прийоми і методи вивчення конфліктних ситуацій, а також управління ними. Починаючи від традиційних і закінчуючи сучасними економіко-математичними методами на основі комп'ютерних технологій. Традиційними є методи математичного аналізу і синтезу, індукції та дедукції. Аналіз передбачає розкладання складного економічного процесу на складові частини, і вивчення кожного з них. Синтез ж - зведення вивчених частин явища в єдине ціле.
Метод індукції передбачає сходження від приватного явища до загального. Дедуктивний метод, навпаки, дозволяє на основі знання загальних закономірностей, інформованості про соціальні програми прогнозувати конфлікти у певних соціальних сферах чи регіонах.
Методологічні прийоми: логічна абстракція, динамічні ряди та індекси, економіко-статистичні угруповання, аналітично-експериментальні та розрахунково-конструктивні методи. Вони спрямовані на пошук найбільш ефективного управлінського рішення по більш повному використанню соціально-економічного потенціалу вирішення конфлікту на підприємстві, регулювання конфліктної ситуації в колективі.
РОЗДІЛ 1 ПРИРОДА ВИНИКНЕННЯ КОНФЛІКТУ
1. 1 Поняття конфлікту, його сутність
Як у багатьох понять у конфлікту є безліч визначень і тлумачень. Одне з них визначає конфлікт як відсутність згоди між двома або більше сторонами, які можуть бути конкретними особами або групами. Кожна сторона робить все, щоб була прийнята її точка зору або мета, і заважає іншій стороні робити те ж саме [18. c.605]. Конфлікт (від лат. Conflictus - зіткнення), зіткнення сторін, думок, сил [2, с.597].
Західними соціологами і філософами конфлікти визнаються найважливішими чинниками соціального розвитку. Англійський філософ і соціолог Г. Спенсер (1820-1903) вважав конфлікт неминучим явищем в історії людського суспільства і стимулом соціального розвитку.
Учасники конфлікту називаються опонентами, ними можуть бути окремі люди, формальні чи неформальні групи та організації. Конфлікт завжди породжується деякою причиною протиборства опонентів, яка називається об'єктом конфлікту [4, с.284]. Отже, конфлікт - це дуже складна і психологічне явище, успішність вивчення якого багато в чому залежить від якості вихідних методологічних і теоретичних передумов, використовуваних методів.
Найбільш поширені два підходи до розуміння конфлікту. При одному з них конфлікт визначається як зіткнення, протиріччя, протидія сторін, думок, в силу протилежності, несов-оперативної сумісності. При такому підході конфлікти можливі й у неживій природі. Поняття "конфлікт" і "протиріччя" фактично стають порівнянними за об'ємом. Інший підхід полягає в розумінні конфлікту як системи відносин, процесу розвитку взаємодії, заданих відмінностями суб'єктів, що беруть участь в ньому. Класифікація відмінностей різноманітна: за інтересами, цінностей, діяльності. Тут передбачається, що суб'єктом взаємодії може бути або окрема людина, або люди та групи людей.
Прихильники першого підходу описують конфлікт як явище негативне. Вони поділяють конфлікти на деструктивні і конструктивні. Більшість робіт за технологією роботи в конфлікті в рамках такого підходу дають рекомендації з маніпулювання, яке називають "управління конфліктом", "управління конфліктною ситуацією". Головною метою такого управління є ліквідація конфлікту з максимальною вигодою для себе. Таке ставлення часто простежується в працях Уорда, Веблена, Росса, Смолла, Левіна, авторів, що належать до школи наукового управління, адміністративної школи і поділяють концепцію бюрократії по Веберу. Вважалося, що ефективність організації більшою мірою спирається на визначення задач, процедур, правил, взаємодії посадових осіб та розробку раціональної організаційної структури. Такі механізми, в основному, усувають умови, що сприяють появі конфлікту, і можуть бути використані для вирішення виникаючих проблем.
Прихильники другого підходу вважають конфлікт природною умовою існування взаємодіючих людей, інструментом розвитку організації, будь-якого суспільства, хоча і мають деструктивні наслідки, але в цілому і на тривалому проміжку не настільки руйнівні, як наслідки ліквідації конфліктів, їх інформаційної та соціальної блокади. Подібний підхід характерний для сучасної соціології конфлікту, соціальної психології, теорії організаційного розвитку, загальної теорії конфлікту. При такому підході всі перераховані дисципліни цілком коректують між собою, що дозволяє висновки в одних застосовувати для теоретичних побудов в інших, зберігаючи наукову строгість, повноту і несуперечність.
Американський соціолог Л. Козер визначає конфлікт як ідеологічне явище, що відбиває устремління і почуття індивідів і соціальних груп у боротьбі за об'єктивні цілі: влада, зміна статусу, перерозподіл доходів, переоцінку цінностей і т.п. Цінність конфліктів полягає в тому, що вони запобігають окостеніння системи, приховують дорогу інновацій. МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ
«Барановичського державного університету»
Факультет фінансово-правової
Кафедра
Дата реєстрації роботи в деканаті ____________
Дата реєстрації роботи на кафедрі ____________
Відмітка про допуск до захисту ____________
Оцінка за захист ____________
Курсова робота
з дисципліни «Менеджмент»
Тема: «Управління конфліктними ситуаціями в трудовому колективі
на прикладі підприємства РУПП «БШФ« Баравчанка »
Виконавець:
студентка IV курсу, 42 групи,
фінансово-правового факультету,
заочної скороченої форми навчання,
спеціалізації 1-25 січня в 07:15, 4 ЕА (сз)
Азарко Марія Олексіївна
Керівник:
Павловська Ольга Вікторівна
Барановичі 2008
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ
«Барановичського державного університету»
РЕЦЕНЗІЯ
на курсову роботу (проект)
(Реєстраційний № ___)
Студента _____________________________________________________
(Прізвище, ім'я, по батькові)
Факультет ____________________________________________________
Курс __________________
Дисципліна __________________________________________________
Рецензент ____________________________________________________
(Прізвище, ім'я, по батькові)
Дата отримання роботи на рецензування _______________________
Дата повернення роботи після рецензування ___________________
Оцінка ___________ Підпис викладача-рецензента ____________
Текст рецензії:
_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Р Е Ф Е Р А Т
Курсова робота: с.56, рис.6, табл.7, іст.36, додаток 7.
КОНФЛІКТ, ОРГАНІЗАЦІЯ, конфліктуючі сторони, СПОСІБ ВИРІШЕННЯ, ПОСТКОНФЛІКТ.
Об'єктом дослідження є Республіканське унітарне виробниче підприємство Барановицька швейна фабрика «Баравчанка».
Предмет - вивчення концепції управління конфліктними ситуаціями на підприємстві, зокрема на РУПП БШФ «Баравчанка».
Мета курсової роботи: формування чіткого уявлення про методи вирішення конфліктної ситуації в трудовому колективі підприємства.
При виконанні роботи використані методи дедукції та індукції, синтетичний та аналітичний методи, метод системного підходу та теоретичного аналізу.
Область практичного застосування є промислові підприємства Республіки Білорусь.
Автор підтверджує, що наведений у роботі розрахунково-аналітичний матеріал правильно і об'єктивно відображає стан досліджуваного процесу, а всі запозичені з літературних та інших джерел теоретичні, методологічні та методичні положення і концепції супроводжуються посиланнями на їх авторів.
ЗМІСТ
"1-1" ВСТУП ............................................ .................................................. ......... 5
РОЗДІЛ 1 ПРИРОДА ВИНИКНЕННЯ КОНФЛІКТУ ............................ 8
1.1 Поняття конфлікту, його сутність ............................................ .................. 8
1.2 Види конфліктів ............................................... ....................................... 10
1.3 Причини виникнення конфліктів .............................................. ......... 15
1.4 Наслідки конфліктів ............................................... ............................ 17
РОЗДІЛ 2 ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ ПРОЦЕСУ УПРАВЛІННЯ КОНФЛІКТАМИ ........................................... ................................................ 20
2.1 Прогнозування і попередження конфліктів ................................... 20
2.2 Модель процесу конфлікту .............................................. ....................... 21
2.3 Методи управління конфліктною ситуацією .......................................... 24
РОЗДІЛ 3 ОРГАНІЗАЦІЙНО-ЕКОНОМІЧНА ХАРАКТЕРИСТИКА ПІДПРИЄМСТВА ........................................... .................................................. . 28
3.1 Структура підприємства, історичні відомості ..................................... 28
3.2 Основні показники діяльності підприємства .................................... 30
3.3 Основні фактори зовнішнього середовища ............................................. ............. 31
РОЗДІЛ 4 АНАЛІЗ СТАНУ І ЗАХОДИ ЩОДО ВДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ конфліктних ситуацій на БШФ «БАРАВЧАНКА »................................. .................................................. ......... 34
4.1 Управління конфліктною ситуацією на підприємстві ............................. 34
4.2 Напрямки по вдосконаленню діяльності управління конфліктними ситуаціями на підприємстві ........................................ .................................... 38
ВИСНОВОК ................................................. .............................................. 41
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ ....................................... 44
ДОДАТКИ ................................................. .............................................. 46
Конфлікт сам по собі не є проблема, проблема в тому, що нам робити з нашими відмінностями. Кращий спосіб попередити конфлікт - не допустити його.
Р. Фішер
ВСТУП
Кожному з нас доводилося стикатися з конфліктними ситуаціями. Конфлікти виявляються в діяльності всіх соціальних інститутів, соціальних груп, у взаєминах між людьми і грають ключову роль у житті окремої людини, сім'ї, колективу, держави, суспільства і людини в цілому.
Працюючі в організації люди різні між собою. Власне, вони по-різному сприймають ситуацію, в якій вони виявляються в силу своїх індивідуальних особливостей. Різниця в сприйнятті часто призводить до того, що люди не погоджуються один з одним при вирішенні якогось питання. Це незгоду виникає тоді, коли ситуація дійсно носить конфліктний характер. Конфлікт визначається тим, що свідоме поведінка однієї з сторін вступає в протиріччя з інтересами іншої сторони.
Новачка в аналізі конфліктів можна напутствовать порадою: якщо мотив конфлікту очевидна, то завжди необхідно віддавати собі звіт в тому, що ми схильні всю свою увагу сконцентрувати на тому, що знаходиться на першому плані: інше, найчастіше найбільш важливе, залишається поза полем зору.
Якщо під конфліктом розуміти кожне критичний виступ, кожну дискусію або розбіжність у думках, то концепція управління без конфліктів була б не просто утопією, вона не витримала б ніякої критики [35, с. 101.]
Більшість конфліктів виникає крім бажання їх учасників. На думку автора, це відбувається через те, що більшість людей не має елементарного уявлення про конфлікти, або не надає їм належного значення.
Керівник організації відповідно до своєї ролі знаходиться зазвичай в центрі будь-якого конфлікту і покликаний вирішувати всіма доступними йому засобами. Однією з найважливіших функцій керівника є управління конфліктом. У середньому керівники витрачають 20% робочого часу на вирішення різного роду конфліктів. Кожному управлінцю необхідно знати про конфлікти, способи поведінки при їх виникненні, засоби й методи запобігання та вирішення.
Для керуючого надзвичайно важливо бути в змозі впоратися з конфліктними ситуаціями, мати інтуїцію і достатні знання в галузі психології, хоча б про основні конфліктні зони людської поведінки [18. с. 95].
В організаціях конфлікти можуть мати конструктивні і деструктивні початку. Багато чого залежить від того, як конфлікт управляється. Руйнівні наслідки виникають, коли конфлікт або дуже малий, або дуже сильний. Коли конфлікт малий, то частіше за все він залишається непоміченим і не знаходить тим самим свого адекватного вирішення. Відмінності здаються дуже незначними, щоб спонукати учасників провести необхідні зміни. Однак вони залишаються і не можуть не впливати на ефективність спільної роботи. Конфлікт, який сягнув сильного стану, супроводжується, як правило, розвитком у його учасників, стресу. Це веде до зниження моралі і згуртованості. Руйнуються комунікаційні мережі. Рішення приймаються в умовах приховування або спотворення інформації і не володіють достатньою мотивуючої силою. Організація може "розпадатися на очах".
Поняття "управління конфліктом" використовується в широкому і вузькому сенсі. Управління в широкому сенсі означає вплив на причини конфлікту, а у вузькому сенсі - забезпечує вирішення конфліктів. При широкому розумінні управління підлягають всі елементи конфлікту. Управління передбачає виконання функцій прогнозування, планування, організації, мотивації, контролю.
Прогнозування конфліктів, можливість запобігти або знизити ступінь їх масштабності, тобто управління конфліктними ситуаціями в трудовому колективі організації - запорука успіху будь-якого господарюючого суб'єкта, що вийшов або прагне вийти на світовий ринок. Цим і пояснюється актуальність і важливість теми курсової роботи. У ній розглянуті основні теоретичні аспекти даного процесу на рівні підприємства, їх види, причини виникнення, наслідки, а також запропоновано заходи щодо удосконалення управління конфліктними ситуаціями.
У курсовій роботі були використані розробки наступних авторів: Брасса А.А., Гончарова В.І., Мірімановой М.С., Королева В.І., Мескона М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Аналізу піддавалася документація підприємства : звіт фінансово-господарської діяльності РУПП БШФ «Баравчанка» за 2005р та 2006р., а так само пояснювальна записка до річного звіту за 2006 рік.
Для досягнення поставленої мети необхідно вирішити такі завдання:
- Розглянути теоретичні аспекти конфліктології;
- Провести аналіз стану системи управління конфліктними ситуаціями на підприємстві;
- Намітити основні напрямки щодо її вдосконалення;
- Представити економічне обгрунтування поліпшення становища з даного питання.
Метою курсової роботи є виявлення основних шляхів вдосконалення управління конфліктними ситуаціями в трудовому колективі з метою підвищення рівня його управління та економічного стану. Для досягнення поставленої мети була розглянута виробничо-господарська діяльність підприємства, оцінена система управління конфліктами на підприємстві, визначено основні напрями щодо її вдосконалення, а також представлене економічне обгрунтування поліпшення становища з даного питання.
Об'єктом дослідження є РУПП «БШФ« Баравчанка ». Предмет - управління конфліктними ситуаціями на підприємстві, зокрема на РУПП БШФ «Баравчанка».
Дуже великими і різноманітними є прийоми і методи вивчення конфліктних ситуацій, а також управління ними. Починаючи від традиційних і закінчуючи сучасними економіко-математичними методами на основі комп'ютерних технологій. Традиційними є методи математичного аналізу і синтезу, індукції та дедукції. Аналіз передбачає розкладання складного економічного процесу на складові частини, і вивчення кожного з них. Синтез ж - зведення вивчених частин явища в єдине ціле.
Метод індукції передбачає сходження від приватного явища до загального. Дедуктивний метод, навпаки, дозволяє на основі знання загальних закономірностей, інформованості про соціальні програми прогнозувати конфлікти у певних соціальних сферах чи регіонах.
Методологічні прийоми: логічна абстракція, динамічні ряди та індекси, економіко-статистичні угруповання, аналітично-експериментальні та розрахунково-конструктивні методи. Вони спрямовані на пошук найбільш ефективного управлінського рішення по більш повному використанню соціально-економічного потенціалу вирішення конфлікту на підприємстві, регулювання конфліктної ситуації в колективі.
РОЗДІЛ 1 ПРИРОДА ВИНИКНЕННЯ КОНФЛІКТУ
1. 1 Поняття конфлікту, його сутність
Як у багатьох понять у конфлікту є безліч визначень і тлумачень. Одне з них визначає конфлікт як відсутність згоди між двома або більше сторонами, які можуть бути конкретними особами або групами. Кожна сторона робить все, щоб була прийнята її точка зору або мета, і заважає іншій стороні робити те ж саме [18. c.605]. Конфлікт (від лат. Conflictus - зіткнення), зіткнення сторін, думок, сил [2, с.597].
Західними соціологами і філософами конфлікти визнаються найважливішими чинниками соціального розвитку. Англійський філософ і соціолог Г. Спенсер (1820-1903) вважав конфлікт неминучим явищем в історії людського суспільства і стимулом соціального розвитку.
Учасники конфлікту називаються опонентами, ними можуть бути окремі люди, формальні чи неформальні групи та організації. Конфлікт завжди породжується деякою причиною протиборства опонентів, яка називається об'єктом конфлікту [4, с.284]. Отже, конфлікт - це дуже складна і психологічне явище, успішність вивчення якого багато в чому залежить від якості вихідних методологічних і теоретичних передумов, використовуваних методів.
Найбільш поширені два підходи до розуміння конфлікту. При одному з них конфлікт визначається як зіткнення, протиріччя, протидія сторін, думок, в силу протилежності, несов-оперативної сумісності. При такому підході конфлікти можливі й у неживій природі. Поняття "конфлікт" і "протиріччя" фактично стають порівнянними за об'ємом. Інший підхід полягає в розумінні конфлікту як системи відносин, процесу розвитку взаємодії, заданих відмінностями суб'єктів, що беруть участь в ньому. Класифікація відмінностей різноманітна: за інтересами, цінностей, діяльності. Тут передбачається, що суб'єктом взаємодії може бути або окрема людина, або люди та групи людей.
Прихильники першого підходу описують конфлікт як явище негативне. Вони поділяють конфлікти на деструктивні і конструктивні. Більшість робіт за технологією роботи в конфлікті в рамках такого підходу дають рекомендації з маніпулювання, яке називають "управління конфліктом", "управління конфліктною ситуацією". Головною метою такого управління є ліквідація конфлікту з максимальною вигодою для себе. Таке ставлення часто простежується в працях Уорда, Веблена, Росса, Смолла, Левіна, авторів, що належать до школи наукового управління, адміністративної школи і поділяють концепцію бюрократії по Веберу. Вважалося, що ефективність організації більшою мірою спирається на визначення задач, процедур, правил, взаємодії посадових осіб та розробку раціональної організаційної структури. Такі механізми, в основному, усувають умови, що сприяють появі конфлікту, і можуть бути використані для вирішення виникаючих проблем.
Прихильники другого підходу вважають конфлікт природною умовою існування взаємодіючих людей, інструментом розвитку організації, будь-якого суспільства, хоча і мають деструктивні наслідки, але в цілому і на тривалому проміжку не настільки руйнівні, як наслідки ліквідації конфліктів, їх інформаційної та соціальної блокади. Подібний підхід характерний для сучасної соціології конфлікту, соціальної психології, теорії організаційного розвитку, загальної теорії конфлікту. При такому підході всі перераховані дисципліни цілком коректують між собою, що дозволяє висновки в одних застосовувати для теоретичних побудов в інших, зберігаючи наукову строгість, повноту і несуперечність.
Другий підхід передбачає неможливість управління конфліктом і оптимізацію взаємодії, теоретично обгрунтовуючи розвиток конфлікту як саморегульованого механізму. Замість "рішення", "дозволу" застосовують термін "подолання", маючи на увазі, що конфлікт не ліквідується. Він лише забезпечує розвиток, посилюючи в організації диференціацію, перш за все професійну, а в суспільстві - соціальну стратифікацію, що і лежить в основі соціальної та організаційної стабільності. Даний підхід не заперечує можливість і далі конструктивність політичної та адміністративної маніпуляції в початкових фазах конфлікту, але грунтується на забезпеченні інформаційної повноти взаємодії суб'єктів та необхідному ризику, що забезпечує можливість переходу в його останню фазу. Вибір менеджером одного з двох підходів визначає і вибір ним, як наслідок першого вибору, форм роботи та рекомендацій своїй команді, структурним підрозділам щодо дій у конфліктних ситуаціях.
Сучасна точка зору полягає в тому, що далі в організаціях з ефективним управлінням деякі конфлікти не тільки можливі, але навіть може бути і бажані. Звичайно, конфлікт не завжди має позитивний характер. Він може заважати задоволенню потреб окремої особистості і досягненню мети організації в цілому. Але в деяких випадках конфлікт допомагає виявити різноманітність точок зору, дає додаткову інформацію, допомагає виявити велику кількість альтернатив і проблем. Як висловився М. Вебер, "конфлікт очищає". Такий конфлікт позитивно впливає на структуру, динаміку та результативність соціально-психологічних процесів і службовців джерелом самовдосконалення і саморозвитку особистості.
Таким чином, під конфліктом розуміється найбільш гострий спосіб усунення протиріч, що виникають у процесі взаємодії, що полягає в протидії суб'єктів конфлікту і супроводжується позитивними і негативними емоціями.
КОНФЛІКТ |
КОНСЕНСУС |
Малюнок 1 - Конфлікт і консенсус
Примітка - Джерело [4, с.285]
Відсутність конфліктів, на мій погляд, в організації у визначенні діленої мірою може служити показником існуючих там угодовства і байдужість, формалізму у прийнятті рішень. Конфлікт - це наслідок порушеного консенсусу, а консенсус - це результат улаженного конфлікту (рис. 1), таким чином, ні той, ні інший не можуть існувати ізольовано.
Тому завдання керівника полягає не в запобіганні конфлікту, а в управлінні ним, тобто в його врегулюванні та вирішенні причин конфлікту. Метою управління конфліктом є мінімізація неминучих економічних, соціальних і моральних втрат і максимізація такого ж роду придбань. Досить часто в основі конфліктної ситуації лежать об'єктивні протиріччя, але іноді буває досить якої-небудь дрібниці: невдало сказаного слова, думки, тобто інциденту - і конфлікт може початися.
Конфлікт = конфліктна ситуація + інцидент [3, с.78]
Характерною особливістю будь-якого конфлікту є те, що жодна з беруть участь, не знає заздалегідь точно і цілком усіх рішень, прийнятих іншими сторонами, їхнє майбутнє поведінку, і, отже, кожний змушений діяти в умовах невизначеності.
Однак загальноприйнятої теорії конфліктів, що пояснюють їх природу, вплив на розвиток колективів, суспільства, немає, хоча є численні дослідження з питань виникнення, функціонування конфліктів, управління ними.
Спільність усіх конфліктів незалежно від їх природи полягає в зіткненні інтересів, прагнень, цілей, шляхів їх досягнення, відсутності згоди двох або більше сторін - учасників конфлікту. Складність конфліктів обумовлюється розумними діями окремих осіб і колективів з різними інтересами.
1.2 Види конфліктів
Джерелом загострення конфліктів між великими групами є накопичення незадоволеності існуючим станом справ, зростанням домагань, радикальна зміна самосвідомості і соціального самопочуття Можна розрізняти такі чотири типи відносин у кожній формі взаємодії груп в організації [13, с.301-303]:
1.Отношенія сили і залежності. Люди, що працюють в організації, до певної мірі впливають на поведінку один одного, намагаючись посилити, розширити власні можливості і здібності у цій галузі, а також посилити власні позиції.
2.Отношенія при веденні переговорів. При прийнятті рішень про розподіл недостатніх, обмежених ресурсів працівники часто виявляються залежними один від одного в процесі отримання власної частки.
3.Деловое ("інструментальні") відносини. У сучасному пов'язаному виробництві працівники опиняються в положенні "засобів виробництва" один для одного. Таке закономірне становище кожної з груп працівників організації обумовлена, перш за все, технологічними зв'язками. Мова йде про те, що організація виробництва на власній ділянці об'єктивно спирається на результати роботи інших ділянок і груп. У зв'язку з цим взаємозалежність груп у спільній роботі на загальні для організації цілі визначає, з одного боку, мотиви для зняття розбіжностей, а з іншого, форму обміну результатами діяльності груп усередині організації.
4.Соціо-емоційні відносини, які проявляються в окремі періоди у вигляді симпатій і антипатій (частіше - особи до групи і до організації).
Зазначені типи відносин мають відповідні тенденції та центральні проблеми. Належність конкретних розбіжностей до конкретної природі (центральної або поведінкової) визначають вид втручання в конфлікт. Мається на увазі зовнішнє для конфліктуючих сторін вплив, спрямований на конструктивне зняття розбіжностей. При цьому передбачається, що сам дозвіл конфлікту неефективно з позиції цілей організації (або за критерієм часу його дозволу - явна невідповідність цілям організації).
Рисунок 2 - Класифікація конфліктів
Примітка - Джерело: [4, с.286]
В основі типології конфліктів можуть лежати різні класифікаційні системи.
Перший класифікаційний ознака - форма прояву. Виділяють внутрішньоособистісний, міжособистісний, міжгруповий конфлікти і конфлікти між особистістю і групою.
Внутрішньоособистісний конфлікт може бути трьох типів:
- «Наближення-наближення» (конфлікт вибору в умовах достатку), який має місце в тому випадку, якщо людині доводиться вибирати між двома або більше равнопрівлекательнимі альтернативами, досягнення кожної з яких вимагає різноспрямованих дій;
- «Наближення-видалення» (конфлікт противоположенного воспр-ємства), який має місце в тому випадку, якщо одна дія може мати як позитивні, так і негативні наслідки, і людині необхідно прийняти рішення про доцільність його вчинення;
- «Видалення-видалення» (конфлікт вибору найменшого зла), який має місце в тому випадку, якщо людині доводиться вибирати між двома або більше равнонепрівлекательнимі альтернативами, тобто у людини є можливість з двох зол вибрати одне.
Рисунок 3 - Типи внутрішньоособистісних конфліктів
Примітка - Джерело: [4, с.287]
Таким чином, внутрішньоособистісний конфлікт - це зіткнення людських бажань, рівних за силою, але протилежний за інтересами або потребам. У процесі трудової діяльності даний тип конфлікту може мати місце у випадку пред'явлення до працівника протилежних вимог з приводу результатів його роботи або не узгодженості вимог виробництва і особистісних цілей або потреб [4, с.288].
Міжособистісний конфлікт ж є найбільш поширеним. Його діючі особи - люди, що переслідують несумісні цілі, або прагнуть до досягнення однієї мети, яка може бути досягнута тільки одним з них (наприклад, два претенденти на одну вакантну посаду). Боротьба керівників служб за обмежені ресурси (капітал, обладнання, робоча сила) або зіткнення особистостей з різними поглядами і цінностями - приклади найбільш поширеного міжособистісного конфлікту в організаціях.
Конфлікт між особистістю і групою може мати місце у таких випадках. По-перше, будь-яка робоча група, прагнучи задовольнити свої потреби, встановлює певні норми продуктивності і правила поведінки, які можуть стосуватися, наприклад, взаємовідносин з начальством. Якщо потреби людини не збігаються з потребами його робочої групи і це знаходить відображення в його поведінці та займаної позиції - така ситуація теж є конфліктом.
По-друге, конфлікт можливий на грунті посадових обов'язків керівника підрозділу, який повинен спонукати працівників до підвищення продуктивності, а вони цього не хочуть.
Наприклад, обговорюючи на зборах можливості збільшення обсягу продажів, більшість буде вважати, що цього можна добитися шляхом зниження цін. А хтось один, однак, буде твердо переконаний, що така тактика призведе до зменшення прибутку і створить думку, що їх продукція за якістю нижче, ніж продукція конкурентів. Хоча ця людина, думка якої відрізняється від думки гурту, може приймати до серця інтереси компанії, його або її все рівно можна розглядати, як джерело конфлікту, тому що він або вона йде проти думки групи.
Аналогічний конфлікт може виникнути на грунті посадових обов'язків керівника: між необхідністю забезпечувати відповідну продуктивність і дотримувати правила і процедури організації. Керівник може бути змушений робити дисциплінарні заходи, які можуть виявитися непопулярними в очах підлеглих. Тоді група може завдати у відповідь удару - змінити ставлення до керівника і, можливо, знизити продуктивність праці.
Груповий конфлікт практично неминучий в будь-якій організації, що складається з великої кількості формальних і неформальних груп. Найбільш поширена ділова причина таких конфліктів - різні цілі, які стоять перед функціональними чи виробничими підрозділами.
За другим класифікаційною ознакою - за наслідками для організації - конфлікти діляться на конструктивні і деструктивні. Інакше вони називаються функціональними і дисфункціональними. Будь-який конфлікт конструктивним за своєю природою як інструмент розвитку. Бувають конфлікти, що проходять без криз, але, правда, дуже рідко і, як правило, характерні вони для організацій з дуже високим рівнем інтелектуальної та комунікативної культури. Для конструктивних конфліктів характерні розбіжності, які зачіпають принципові сторони, проблеми життєдіяльності організації та її членів. Їх вирішення виводить організацію на новий більш високий і ефективний рівень розвитку, веде до поліпшення умов праці, технологій, управлінських відносин. Позитивна роль конфлікту полягає у зростанні самосвідомості учасників конфлікту. Конструктивний конфлікт у багатьох випадках формує та затверджує визначені цінності, поєднує однодумців, відіграє роль запобіжного клапана для безпечного і конструктивного виходу емоцій.
Отже, якщо в процесі вирішення конфлікту знайдено рішення, що підвищує ефективність роботи організації, опоненти дійшли згоди й усунена проблема, яка призвела до конфлікту, то в наявності конструктивний конфлікт.
Деструктивні конфлікти призводять до негативних, часто руйнівних дій, які іноді переростають в чвару і інші негативні явища, що різко знижує ефективність роботи групи або організації, створюють напружені відносини в колективі, важко позначаються на нервово-психологічному стані співробітників.
Наступний класифікаційна ознака - спрямованість. По ньому конфлікти бувають:
ü горизонтальними, в яких задіяні особи, які не перебувають у підпорядкуванні один у одного;
ü вертикальними, у разі участі людей, один з яких знаходиться в підпорядкуванні в іншого;
ü змішаними, де присутні і горизонтальні і вертикальні складові.
Конфлікти, що мають вертикальну складову, налічують близько 75% всіх конфліктів. Саме вони є небажаними для керівника, так як, будучи задіяним, у конфлікті він пов'язаний у своїй поведінці. Оскільки підлеглі не мають всієї необхідної інформацією і не мають достатньої підготовки для кваліфікованої оцінки дій керівника, то їх некомпетентність з лишком компенсується різними домислами, переважно агресивного характеру.
У результаті, по-перше, розростається конфлікт, по-друге, ускладнюється діяльність керівника. Тому він не повинен дозволяти втягувати себе в конфлікти, участь в яких не принесе йому якихось вигод.
Вертикальний конфлікт |
розростання конфлікт |
ускладнення діяльності керівника |
З причин виникнення конфлікти бувають діловими і особистісно-емоційними.
Діловий конфлікт відбувається за цілком конкретним, об'єктивних причин: розподіл ресурсів, взаємозалежність, відмінності в цілях, що стоять перед різними структурними підрозділами, незадо-орудний комунікації, невірні організаційні відносини.
Особистісно-емоційний конфлікт відбувається у формі ворожих відносин між його учасниками, для яких об'єкт конфлікту завжди знайдеться. Джерелами емоційних конфліктів є суб'єктивні причини, до яких відносяться неприйняття відмінних від власного життєвих уявлень, цінностей і манери поведінки, заздрість і психологічна несумісність.
Таким чином, з вищевикладеного видно, що конфліктні ситуації, що протікають в сучасних організаціях, дещо відрізняються від тих конфліктів, які протікали в минулому. Відбувається зміна цінностей і цілей в організаціях, зміна механізмів поведінки працівників і схем поведінки керівників, а отже, змінюються і форми перебігу конфліктів в організаціях та механізми їх вирішення. Проте ряд причинних умов виникнення конфлікту залишаються з плином часу незмінними: конфлікт через ресурсів, через брак, недостатності, спотворення інформації, міжособистісний конфлікт. Конфлікт в організаціях може призвести як до поліпшення функціонування організації в цілому, так і до розпаду організаційної структури, припинення діяльності організації. Враховуючи, що механізм зародження і протікання конфліктних ситуацій в організаціях досить добре вивчений, постає питання, чи можливо впливати на механізм протікання конфліктної ситуації в організації.
1.3 Причини виникнення конфліктів У всіх конфліктів є декілька причин. Основними причинами конфлікту є обмеженість ресурсів, які потрібно ділити, взаємозалежність завдань, розбіжності в цілях, відмінності в уявленнях і цінностях, відмінності в манері поведінки, в рівні освіти, а також погані комунікації.
Отже, перша причина. Навіть у найбільших організаціях ресурси завжди обмежені. Керівництво має вирішити, як розподілити матеріали, людські ресурси і фінанси між різними групами, щоб найбільш ефективним чином досягти цілей організації. Виділити більшу частку ресурсів якомусь одному керівнику, підлеглому або групі означає, що інші одержать меншу частку від загальної кількості [10, с.190]. Таким чином, необхідність ділити ресурси майже неминуче веде до різних видів конфлікту.
Можливість конфлікту існує скрізь, де одна людина або група залежать у виконанні завдання від іншої людини або групи. Оскільки всі організації є системами, що складаються з взаимозависящих елементів, при неадекватній роботі одного підрозділу або людини взаємозалежність завдань може стати причиною конфлікту [10, с.197]. Це друга причини виникнення конфліктів.
Деякі типи організаційних структур і відносин як би сприяють конфлікту, що виникає з взаємозалежності задач. Певні типи організаційних структур також збільшують можливість конфлікту. Така можливість зростає при матричній структурі організації, де навмисне порушується принцип єдиноначальності [32, с.258]. В організаціях, де основою організаційної схеми є відділи, керівники взаємозалежних підрозділів підкоряються одному загальному начальству більш високого рівня, тим самим, зменшуючи можливість конфлікту, який виникає по чисто структурним причинам.
Можливість конфлікту збільшується у міру того, як організації стають більш спеціалізованими і розбиваються на підрозділи. Це відбувається тому, що спеціалізовані підрозділи самі формулюють свої цілі і можуть приділяти більшу увагу їх досягненню, ніж цілей всієї організації.
Уявлення про якусь ситуацію залежить від бажання досягти певної мети. Замість того, щоб об'єктивно оцінювати ситуацію, люди можуть розглядати тільки ті погляди, альтернативи і аспекти ситуації, які, на їхню думку, сприятливі для їх групи і особистих потреб. Ця тенденція була виявлена в дослідженні, де керівники відділу збуту, кадрові служби і служби зв'язку з клієнтами попросили вирішити одну проблему. І кожен вважав, що з проблемою може впоратися тільки його функціональний підрозділ.
Відмінності в цінностях - вельми поширена причина конфлікту. Конфлікти часто виникають в університетах між факультетами, орієнтованими на освіту. Конфлікти також часто зароджуються в організаціях охорони здоров'я між адміністративним персоналом, що прагне до ефективності і рентабельності, і медичним персоналом, для якого більшою цінністю є якість наданої хворим допомоги [15, с.249].
Манера поведінки і життєвий досвід так само можуть стати причиною конфлікту. Зустрічаються люди, які постійно виявляють агресивність і ворожість і що готові заперечувати кожне слово. І ось такі особистості створюють навколо себе атмосферу небезпечну конфліктом. Дослідження показують, що люди з рисами характеру, які роблять їх найвищою мірою авторитарними, догматичними, байдужими до такого поняття, як самоповагу, скоріше вступають у конфлікт. Інші дослідження показали, що відмінності в життєвому досвіді, цінностях, освіті, стажі, віці і соціальних характеристиках зменшують ступінь взаєморозуміння і співпраці між представниками різних підрозділів [29, с.178].
Погана передача інформації є як причиною, так і наслідком конфлікту. Вона може діяти як каталізатор конфлікту, заважаючи окремим працівникам або групі зрозуміти ситуацію або точки зору інших. Інші поширені проблеми передачі інформації, що викликають конфлікт, - неоднозначні критерії якості, нездатність точно визначити посадові обов'язки і функції всіх співробітників і підрозділів, а також подання взаємовиключаючих вимог до роботи. Ці проблеми можуть виникнути із-за нездатності керівника розробити точний опис посадових обов'язків.
1.4 Наслідки конфліктів
У залежності від того, наскільки ефективним буде управління конфліктом, його наслідки стануть функціональними або дисфункціональними. Це пояснюється впливом на можливість майбутніх конфліктів: усуне причини конфліктів чи створить їх. Отже, мова йде про два види наслідків конфлікту: дисфункциональной і функціональною.
Є сім функціональних наслідків конфлікту. Найважливіше з них полягає в тому, що проблема може бути вирішена таким шляхом, який прийнятний для всіх сторін, і в результаті люди більше відчуватимуть свою причетність до вирішення цієї проблеми. Це, у свою чергу, зводить до мінімуму або зовсім усуває труднощі в здійсненні рішень - ворожість, несправедливість і вимушеність поступати проти волі. Інший функціональний наслідок полягає в тому, що сторони будуть більше розміщені до співробітництва, а не до антагонізму в майбутніх ситуаціях, можливо, чреваті конфліктом [28, с.134].
Конфлікт може також зменшити можливості групового мислення і синдрому покірності [5, с.246]. Коли підлеглі не висловлюють ідей, які, як вони вважають, суперечать ідеям їх керівників. Це може поліпшити якість процесу прийняття рішень, оскільки додаткові ідеї і розпізнавання ситуації ведуть до кращого її розуміння; симптоми відокремлюються від причин і розробляються додаткові альтернативи та критерії їх оцінки. Через конфлікт члени групи можуть опрацювати можливі проблеми у виконанні ще до того, як рішення почне виконуватися.
почуття незадоволеності і поганий стан духу, що призводить до плинності кадрів і зниження продуктивності |
згортання взаємодії і спілкування між конфліктуючими сторонами, що веде до збільшення ворожості і зменшенню ступеня співробітництва в майбутньому |
зростання подання про опонентів як про ворогів: зростає уявлення про власні цілі як про позитивні, а про цілі протилежний боку - як про негативні |
прийнятність для всіх опонентів, в результаті чого люди відчувають свою причетність до прийняття рішення |
прихильність конфліктуючих сторін до співробітництва, що зменшує ймовірність особистісно-емоційних конфліктів у майбутньому |
збільшення можливостей групового мислення, що покращує якість прийнятих рішень |
зменшення синдрому покірності, при якому підлеглі не висловлюють ідей, що суперечать, на їхню думку, ідеям начальства |
Конструктивні |
Деструктивні |
Види наслідків конфліктів |
Рисунок 4 - Види наслідків конфліктів
Примітка - Джерело: власна розробка
Якщо не знайти ефективного способу управління конфліктом, можуть утворитися наступні дисфункціональні наслідки, тобто умови, які заважають досягненню цілей:
1. Незадоволеність, поганий стан духу, зростання плинності кадрів і зниження продуктивності.
2. Менший ступінь співробітництва в майбутньому.
3. Сильна відданість своїй групі і більше непродуктивної конкуренції з іншими групами організації.
4. Подання про іншу сторону, як про «ворога»; уявлення про свої цілі як про позитивні, а про цілі іншої сторони як про негативну.
5. Звертання взаємодії і спілкування між конфліктуючими сторонами.
6. Збільшення ворожості між конфліктуючими сторонами по мірі зменшення взаємодії і спілкування.
7. Зміщення акценту: надання більшого значення «перемозі» в конфлікті, ніж рішенню реальної проблеми.
Завершуючи, наведу перелік помилок з важкими наслідками. Ви можете і «виграти», якщо не будете на них звертати уваги, але це буде помилкова перемога. Конфлікт з'явиться в іншому місці [8, с.169].
Важкі наслідки конфлікту:
· Партнер висуває власний промах як помилку іншого;
· Партнер не виражає цілком свої потреби;
· Партнер приймає "бойову стійку";
· Партнер йде в оборону;
· Поведінку партнера диктується виключно тактичними міркуваннями;
· Партнер укривається за "виробничою необхідністю";
· Партнер наполягає на визнанні своєї влади;
· У хід йде знання самих вразливих місць партнера;
· Пригадуються старі образи;
· В кінці кінців, виявляються переможець і переможений [8, с.173].
РОЗДІЛ 2 ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ ПРОЦЕСУ УПРАВЛІННЯ КОНФЛІКТАМИ
2.1 Прогнозування і попередження конфліктів
Прогнозування можливості виникнення і розвиток соціального конфлікту дає людині уявлення про його наслідки, включаючи ресурсні витрати на участь у ньому і дозвіл, дозволяє людині обійти, попередити виникнення небажаних для нього конфліктів, регулювати його перебіг, зменшуючи.
Безумовно, найбільш точно можуть прогнозувати виникнення і розвиток соціальних конфліктів, професіонали: конфліктологи і соціологи. Тільки на основі всебічних наукових дослідженні симптомів виникаючих протиріч і діагностики можна змоделювати можливий конфлікт і скласти програму дій з метою зведення до мінімуму його негативних наслідків. Однак кожна людина може розвинути свої здібності в прогнозуванні та управлінні результатами соціальних взаємодій. Метою прогнозування є прийняття такого рішення, яке дозволить найбільш ефективно вирішити поставлені завдання у конкретних умовах.
Необхідними навичками, які визначають ефективність прогнозування є:
ü комунікативні навички, такі як вербальне і невербальне спілкування, налагодження і використання різноманітних каналів передачі інформації;
ü аналітичні навички (збір і обробка багатопланової інформації про ситуацію і людях її обумовлюють, моделювання ситуації та поведінки людей);
ü навички психологічної кореляції і самокорреляціі (контроль і управління емоційно-вольовими станами, надання позитивного впливу на оточуючих);
ü навички виявлення, попередження та вирішення проблемних ситуацій (надзвичайних, конфліктних).
Процес прогнозування полягає певної послідовності дій, яка представлена у вигляді малюнка 5.
| |||||||||
| |||||||||
|
| ||||||||
|
| ||||||||
Малюнок 5 - Етапи процесу прогнозування
Примітка - Джерело: власна розробка
Важливим способом управління конфліктами є їх профілактика. Попередження конфліктів - це діяльність з ліквідації деструктивного потенціалу соціальних протиріч до початку протистояння зацікавлених у їх вирішенні на свою користь осіб. У широкому сенсі попередження конфліктів являє собою багатопланову діяльність по створенню і зміцненню таких умов життєдіяльності, при яких виключається можливість виникнення конфліктів (в першу чергу деструктивного типу).
Таким чином, попередженням конфліктів можуть займатися суб'єкти, що бажають убезпечити себе від ролі протиборчої сторони чи посібника конфлікту; суб'єкти, що бажають надати допомогу іншим, запобігаючи виникненню конфлікту і заздалегідь знаючи, що роль протиборчої сторони їм не доведеться виконувати.
Діяльність з попередження конфліктів різноманітна і багато в чому залежить від характеру самого конфлікту. Існує чотири рівні, на яких ця діяльність можлива: макрорівень (глобальний, державний і національний), мікрорівень (формальні спільності, до складу яких включені конкретні суб'єкти); рівень міжособистісних відносин суб'єкта; внутрішньоособистісний рівень. Відповідно до цих рівнями в конфліктології виділяється чотири основних напрямки діяльності з попередження конфліктів:
1. Створення об'єктивних умов, що перешкоджають возникно-вению конфліктів на загальносоціальному рівні. Можна навчитися вирішувати багато суперечностей неконфліктним способом.
2. Удосконалення і оптимізація менеджменту. Тому що більшу частину часу люди проводять у трудових і навчальних колективах.
3. Усунення соцпсіхологіческіх причин конфліктів на рівні міжособистісних відносин.
4. Усунення або блокування особистісних причин виникнення конфліктів за рахунок позитивного впливу на свідомість і поведінку деструктивно налаштованих суб'єктів.
2.2 Модель процесу конфлікту
Якщо ж конфлікт не представилася можливість попередити і вирішити причину наростаючою проблеми, необхідно мати конкретне уявлення про протікання конфліктної ситуації. Це дозволить швидко зреагувати та зрозуміти суть конфліктної ситуації, коректно розставити опонентів і примирити їх, знайшовши раціональне рішення виходу з цього становища справ. Конфлікт необхідно вловлювати з перших позивних причин. Для цього необхідно розглянути його детальніше, як певний процес, який розвивається в будь-якій організації. На малюнку 5 представлена модель конфлікту як процесу. З неї видно, що існування одного або більше джерел конфлікту збільшує можливість виникнення конфліктної ситуації в процесі управління. Однак, навіть і при більшій можливості виникнення конфлікту, сторони можуть не захотіти реагувати так, щоб і далі погіршувати ситуацію. Одна група дослідників виявила, що люди не завжди реагують на конфліктні ситуації, які тягнуть за собою малі втрати або які вони вважають малонебезпечні. Іншим словами, іноді люди розуміють, що потенційні вигоди участі у конфлікті не варті витрат.
Управлінська ситуація |
Управління конфліктом |
Конфлікт відбувається |
Можливість розростання конфлікту |
Конфлікт не відбувається |
Джерела конфлікту |
Реакція на ситуацію |
Функціональні і дисфункціональні наслідки |
Малюнок 5 - Модель конфлікту як процесу
Примітка - Джерело [18, с.580].
Однак у багатьох ситуаціях людина реагуватиме так, щоб не дати іншій домогтися бажаної мети. Справжній конфлікт часто проявляється при спробі переконати іншу сторону або нейтрального посередника, що "ось чому він не правий, а моя точка зору правильна" [9, с.50]. Людина може спробувати переконати інших прийняти його точку зору або заблокувати чужу за допомогою первинних засобів впливу, таких як примус, винагорода, традиція, експертні оцінки, переконання або участь.
Слід зауважити, що залучення в конфлікт великої кількості людей дозволяє різко збільшити і знайти безліч альтернатив і виходів, що є важливою позитивною функцією конфлікту, пов'язаної зі збільшенням кругозору. Конфлікти можуть виконувати функції як позитивні, так і негативні.
Таблиця 1 Функції конфліктів
Позитивні | Негативні |
Розрядка напруженості між конфліктуючими сторонами | Великі емоційні, матеріальні витрати на участь в конфлікті |
Одержання нової інформації про опонента | Звільнення співробітників, зниження дисципліни, погіршення соціально-психологічного клімату в колективі |
Згуртування колективу організації при протиборстві із зовнішнім ворогом | Подання про переможених групах як ярах |
Стимулювання до змін і розвитку | Надмірне захоплення процесом конфліктної взаємодії на шкоду роботі |
Зняття синдрому покірності у підлеглих | Після завершення конфлікту - зменшення ступеня співпраці між частиною колективу. |
Діагностика можливостей опонента | Складне відновлення ділових відносин |
Конфлікт у своєму розвитку проходить кілька етапів. Можливість переговорів по етапах розвитку конфлікту представлені в таблиці 1:
Таблиця 2 Можливість переговорів у відповідності з етапами розвитку конфлікту
| Варіанти розвитку конфлікту | Проведення переговорів |
| 1. Напруженість, незгоду | Проводити рано, складові конфлікту не визначені |
| 2. Суперництво | Доречні |
| 3. Агресивність | За участю третьої сторони |
| 4. Насильство, військові дії | Неможливі, доцільні відповідні агресивні дії |
Конфлікт являє собою процес, що розвивається в часі (рисунок 6), який можна розділити на кілька періодів. Такими, наприклад, можуть бути: передконфліктний період, конфліктна взаємодія і післяконфліктний період.
Напруженість з часом у передконфліктний період (t0 - t1) поступово або лавиноподібно наростає. Потім досягає найбільшого значення в момент кульмінації t2 і спадає. Слід відмітити, що часто конфліктна взаємодія має тривалість (t3 - t1) усього близько 1 хв., А післяконфліктний період може бути більше його в 600 - 20000 і більше разів. Причому показники конфліктів можуть не містити виграшу, завдати шкоди обом сторонам.
напруженість
t1 t2 t3 t4 t
Малюнок 6 - Розвиток конфлікту
Примітка - Джерело [9, с.174].
2.3 Методи управління конфліктною ситуацією
Далеко не всі конфлікти можна запобігти. Тому дуже важливо вміти виходити з конфлікту. Наступна стадія конфлікту як процесу - це управління ім. Існує декілька ефективних способів управління конфліктами. Розглянемо чотири варіанти управління конфліктною ситуацією:
ü Запобігання;
ü Придушення;
ü Відстрочка;
ü Дозвіл.
Стратегія запобігання конфлікту полягає в усуненні реального предмета конфлікту, притягнення як арбітра незацікавлена особа з готовністю підкоритися його рішенню. У результаті один із конфліктуючих повинен відмовитися від предмета конфлікту на користь іншого.
Другий варіант - придушення конфлікту застосовується по відношенню до конфліктів в необоротно деструктивної фазі і до безпредметних конфліктів. Цілеспрямовано і послідовно скоротити кількість конфліктуючих; розробити систему правил, норм, що упорядковують взаємини між потенційно конфліктуючими; створювати і безперервно підтримувати умови, які ускладнюють або перешкоджають безпосередньому взаємодії між потенційно конфліктними по відношенню один до одного людьми.
Стратегія варіанту управління конфліктною ситуацією - відстрочка - це тимчасові заходи, що допомагають лише послабити конфлікт з тим, щоб пізніше, коли дозріють умови, домогтися його дозволу:
1. Змінити ставлення одного конфліктуючого до іншого.
2. Змінити уявлення конфліктує про конфліктну ситуацію (умовах конфлікту, взаємини людей, пов'язаних з ним).
3. Змінити значимість об'єкта конфлікту в уяві конфліктує і тим самим зробити його менш конфліктним.
На мій погляд, вищевикладені варіанти не кращий вихід. Конфлікт необхідно пережити, знайти причину і правильне гуманне рішення. Необхідно дійти до істини і зрозуміти суть, щоб далі не повторювати минулі помилки.
Тому серед керуючих впливів стосовно конфлікту центральне місце займає його дозвіл. Це спільна діяльність його учасників, спрямована на припинення протидії та розв'язання проблеми, яка призвела до зіткнення. Вирішення конфлікту передбачає активність обох сторін щодо перетворення умов, у яких вони взаємодіють, щодо усунення причин конфлікту. Для вирішення конфлікту необхідна зміна самих опонентів, їх позицій, які вони відстоювали в конфлікті. Часто вирішення конфлікту грунтується на зміні ставлення опонентів до його об'єкту або один до одного.
Вирішення конфлікту являє собою багатоступінчастий процес, який включає в себе аналіз і оцінку ситуації, вибір способу вирішення конфлікту, формування плану дій, його реалізацію, оцінку ефективності своїх дій [17, с. 302].
Аналітичний етап припускає збір та оцінку інформації з наступних проблем:
- Об'єкт конфлікту (матеріал, соціальний; ділимо або не ділимо; може бути вилучений або замінений; яка його доступність для кожної зі сторін);
- Опонент (загальні дані; його психологічні особливості, відносини з керівництвом; цілі, інтереси опонента; попередні дії в конфлікті; допущені помилки);
- Власна позиція (цілі, цінності, інтереси, дії в конфлікті; правова і моральна основи власних вимог, їх аргументованість і доказовість; допущена помилка і можливість її визнання перед опонентом);
- Причини та безпосередній привід, що призвели до конфлікту;
- Соціальне середовище (ситуація в організації, соціальної групи; які завдання вирішує організація, опонент, як конфлікт впливає на них; хто і як підтримує кожного з опонентів; яка реакція керівництва, громадськості, підлеглих, якщо вони є у опонентів; що їм відомо про конфлікті);
- Вторинна рефлексія (подання суб'єкта про те, як його опонент сприймає конфліктну ситуацію, як він сприймає мене, моє уявлення про конфлікт).
В якості джерел інформації виступають особисті спостереження, бесіди з керівництвом, підлеглими, неформальними лідерами, своїми друзями та друзями опонента, свідками конфлікту.
Проаналізувавши і оцінивши конфліктну ситуацію, опоненти прогнозують варіанти вирішення конфлікту і визначають відповідні своїм інтересам і ситуації способи його вирішення.
Дії по реалізації комплексного плану проводять відповідно до обраного способу вирішення конфлікту. Якщо необхідно, то проводиться корекція раніше наміченого плану (повернення до обговорення; висунення альтернатив; висунення нових аргументів; звернення до третіх осіб; обговорення додаткових поступок).
По завершенні конфлікту доцільно:
- Проаналізувати помилки власної поведінки;
- Узагальнити отримані знання та досвід вирішення проблеми;
- Спробувати нормалізувати відносини з недавнім опонентом;
- Зняти дискомфорт у відносинах з оточуючими;
- Зменшити негативні наслідки конфлікту.
Припинення конфліктної взаємодії - перше і чергову умову початку дозволу будь-якого конфлікту. До тих пір, поки будуть вживатися якісь заходи з однієї або з двох сторін щодо посилення своєї позиції або ослаблення позиції опонента з допомогою насильства, мова про вирішення конфлікту йти не може. Якщо сторони хочуть розв'язати конфлікт, вони повинні зосередитися на інтересах, а не на особистості опонента. Необхідно пом'якшити це негативне ставлення. Головне - знизити інтенсивність негативних емоцій, пережитих по відношенню до опонента. Одночасно, доцільно перестати бачити в опонента ворога, супротивника. Важливо зрозуміти, що проблему, через яку виник конфлікт, краще вирішувати спільно, об'єднавши зусилля. Цьому сприяє критичний аналіз власної позиції та дій. Не буває абсолютно поганих чи абсолютно гарних людей або соціальних груп. У кожному є щось позитивне, на нього і необхідно спиратися при вирішенні конфлікту. Важливо зменшити негативні емоції протилежної сторони.
Об'єктивне обговорення проблеми, з'ясування суті конфлікту, вміння сторін бачити головне, сприяють успішному пошуку вирішення протиріччя. Акцентування уваги на другорядних питаннях, турбота тільки про свої інтереси знижують шанси вирішення проблеми.
Коли сторони об'єднують зусилля з вирішення конфлікту, необхідний облік статусів один одного. Сторона, яка займає підлегле становище або має статус молодшого, повинна усвідомлювати межі поступок, які може собі дозволити її опонент. Успішність завершення конфліктів залежить від того, як конфліктуючі сторони беруть до уваги фактори, що впливають на цей процес (Додаток Д).
Існують чотири структурні методи вирішення конфлікту [19, с.204]:
1. Роз'яснення вимог до роботи. Одним з кращих методів управління - роз'яснення того, які результати очікуються від кожного співробітника і підрозділу. Тут повинні бути згадані такі параметри, як рівень результатів, який повинен бути досягнутий, хто надає і хто одержує різноманітну інформацію, система повноважень і відповідальності, а так само чітко визначені політика процедури і правила. Причому, керівник усвідомлює всі ці питання не для себе, а з тим, щоб його підлеглі добре зрозуміли, чого чекають від них у кожній даній ситуації.
2. Координаційні і інтеграційні механізми. Ще один метод управління конфліктною ситуацією - це застосування координаційного механізму. Один з найпоширеніших механізмів - ланцюг команд. Якщо два або більше підлеглих мають розбіжності по якомусь питанню, конфлікту можна уникнути, звернувшись до їх загального начальника, пропонуючи йому прийняти рішення. Принцип єдиноначальності полегшує використання ієрархії для управління конфліктною ситуацією, бо підлеглий прекрасно знає, чиїм рішенням він повинен підкорятися.
3. Загальноорганізаційна комплексні цілі. Встановлення загальноорганізаційних комплексних цілей, ще один структурний метод управління конфліктною ситуацією. Ефективне здійснення цих цілей вимагає особливих зусиль двох або більш співробітників, груп або відділів. Ідея, яка закладена в ці вищі цілі - направити зусилля всіх учасників на досягнення загальної мети.
Наприклад, якщо підрозділи відділу внутрішніх справ конфліктують між собою, варто сформулювати цілі для всього відділу, а не для кожної підрозділу окремо.
4. Структура системи винагороди. Винагорода можна використовувати як метод управління конфліктною ситуацією, роблячи вплив на поведінку людей, щоб уникнути дисфункціональних наслідків. Люди, які вносять свій внесок у досягнення загальноорганізаційних комплексних цілей, допомагають іншим групам організації і намагаються підійти до вирішення проблеми комплексно, повинні винагороджуватися вдячністю, премією, визнанням чи підвищенням по службі. Не менш важливо, щоб система винагород не заохочувала неконструктивну поведінку окремих осіб або груп.
Підводячи підсумок, слід зазначити, що систематичне скоординоване використання системи винагород для заохочення тих, хто сприяє здійсненню загальної мети, допомагає людям зрозуміти, як їм слідує поводитись в конфліктній ситуації, щоб це відповідало бажанням керівництва.
РОЗДІЛ 3 ОРГАНІЗАЦІЙНО-ЕКОНОМІЧНА ХАРАКТЕРИСТИКА ПІДПРИЄМСТВА
3.1 Структура підприємства, історичні відомості
Республіканське унітарне виробниче підприємство Барановицька швейна фабрика «Баравчанка». Форма власності: державна, розташована в місті Барановичі. Адреса: 225409, Брестська область м. Барановичі, вул. Войкова, 2. Юридична адреса: м. Барановичі, вул. Войкова, 2.
Телефон: +375 163 45-42-81 Факс: +375 163 45-30-59
E-mail: Baravchanka_om@mail.ru
Web: bshf.brest.by
Барановицька швейна фабрика імені С.І. Грицевця була створена 8 серпня
Фабрика є державним підприємством. Повноваження власника щодо управління та контролю щодо ефективного використання державного майна здійснює концерн «Беллегпром».
Вироблена продукція, послуги: костюми чоловічі, хлопчачі брюки, комбінезони, шорти чоловічі костюми жіночі, дівочі костюми чоловічі, хлопчачі брюки, спідниці, шорти жіночі пальта, куртки, плащі жіночі пальта, куртки чоловічі, робочий одяг [24, c.5].
Підприємство постачає свою продукцію на ринок Республіки Білорусь і надає послуги з переробки давальницької сировини іноземним замовникам. Основними покупцями фабрики є державні організації, що спеціалізуються на продажу швейних виробів або наявні торгові секції, де представлений даний вид товару.
Протягом останніх 7 років підприємство постійно бере участь як у білоруських, російських, так і проводяться в країнах далекого зарубіжжя виставках - ярмарках. У 2001 році - РУПП «БШФ« Баравчанка »- лауреат проекту« Компанія року ». РУПП «БШФ« Баравчанка »є дипломантом Курському Коренському ярмарку 2007 року.
Підприємство є постійним офіційним учасником Міжнародної оптово-роздрібної ярмарку «БелЕкспо», що проводиться в м. Мінську, і має призи, дипломи, листи подяки за досягнення у сфері якості.
Не проходять без участі РУПП БШФ "Баравчанка" і міські виставки і свята, кожен рік підприємство отримує нагороди, дипломи, грамоти від міського виконавчого комітету м. Барановичі.
Організація бере участь і у виставках, що проводяться в рамках концерну "Беллегпром". На XXI міжнародній виставці-ярмарку з оптового продажу товарів легкої промисловості організація отримала Диплом переможця конкурсу в номінації "За кращий показ моделей".
Крім перерахованих вище виставок-продажів підприємство є постійним учасником виставок-ярмарків проводяться в м.Москва, м. Пушкіно, а так само учасником багатьох показів, конкурсів, фестивалів, що проводяться на території Республіки Білорусь:
ü фестиваль «Льон-2007», м. Мінськ;
ü конкурс «Діловий костюм», м.Мінськ;
ü фестиваль «Покоління NEXT» ВАТ «Центр Моди», м. Мінськ;
ü покази одягу для школярів: м. Борисов, м. Вітебськ, м. Брест;
ü фестиваль «ситцеве бал» у рамках Тижня моди Білорусі;
ü ВАТ «Центр моди» м. Мінськ [25, c.16].
Організаційна структура управління БШФ введена в дію 01.01.2007р. (Додаток А). Керує фабрикою директор, якому допомагають в управлінні такі відділи та блоки. Економічний блок, блок ресурсного забезпечення, бухгалтерія, блок контролю якості продукції, блок з соціального розвитку, побуті, послуг населенню та будівництва, відділ кадрів, юрисконсульт.
У структурі основного виробництва два швейних цехи (№ 1 і № 4). Потік малих серій, розкрійних цех, підготовчий цех, склад готової продукції і експериментальний цех. Є цеху допоміжного виробництва: ремонтно-механічний ділянку, енергоцех, ремонтно-будівельна дільниця.
У структурі основного виробництва підприємства два швейних цехи і потік малих серій, розкрійних, підготовчий, експериментальний цех та склад готової продукції.
Керує підприємством директор, якому допомагають в управлінні такі відділи і блоки: економічний блок, блок технічного розвитку, інженерного забезпечення виробництва, блок ресурсного забезпечення, бухгалтерія, блок контролю якості продукції, блок з соціального розвитку, побуті, послуг населенню та будівництва, відділ кадрів, юрисконсульт.
Директор призначається на посаду і звільняється з посади концерном «Беллегпром». Керівник підприємства діє на засадах єдиноначальності. Компетенція керівника, його права та обов'язки визначені Статутом підприємства та укладеними з ним контрактом. Здійснює поточне керівництво діяльністю підприємства, користується правом розпорядження коштами, укладає договори, в тому числі контракти по найму працівників, видає накази і дає вказівки, обов'язкові для виконання всіма працівниками підприємства. Несе в межах своїх повноважень повну відповідальність за діяльність підприємства, забезпечення збереження майна.
3.2 Основні показники діяльності підприємства
Динаміка основних показників виробничо-господарської діяльності підприємства в 2007р., Які у Додатку В, свідчить про поліпшення діяльності підприємства, однак, прийнятих заходів виявилося недостатньо для досягнення встановлених показників.
Зниження обсягів виробництва викликане, в першу чергу, невиконанням виробничої програми. Так, бізнес-планом підприємства на 2007 рік було передбачено випуск 596 тисяч швейних виробів, фактично ж було випущено 452 000 одиниць швейних виробів. Відсоток завантаження склав 73,9%. Однією з найбільш вагомих причин такого стану є зниження чисельності основних виробничих робітників на 10% за аналізований період, недолік чисельності робітників-відрядників склав 55 осіб. Це призвело до розукомплектування потоків, що не дозволило вийти на плановану продуктивність праці.
В даний час підприємство постачає свою продукцію на внутрішньому ринку підприємствам торгівлі обласних центрів і торговельним підприємствам споживкооперації, здійснює експорт послуг з переробки давальницької сировини іноземних фірм Росії, Латвії, Німеччини. Підприємство змушене брати замовлення на переробку давальницької сировини, на увазі нестачу коштів на закупівлю власного, що негативно позначається на фінансових результатах діяльності підприємства.
З метою збільшення прибутку, керівництво підприємства ставить своєю метою нарощування обсягів виробництва власної продукції та скорочення частки давальницькою.
Недопоставки сировини і комплектуючих основним партнером фабрики, фірмою «Герсфельдер» (Німеччина), на випуск 15 000 штанів у першому кварталі поточного року і зрив термінів постачань сировини і комплектуючих у четвертому кварталі викликали відставання, за темпами зростання експорту вже починаючи з першого кварталу 2007 року .
Враховуючи цей факт, керівництвом фабрики було прийнято рішення піти від системи роботи з одним партнером. Були додатково укладені договори з фірмами США, Латвії, Чехії та Росії, що дозволило збільшити загальну завантаження виробництва і більш оперативно вносити зміни у виробничу програму. Але надолужити згаяне відставання за обсягами виробництва і експорту до кінця року не вдалося.
За 2007 рік темп зростання експорту склав 89,7%, у тому числі в Росію -435,8%. Між тим, темпи зростання експорту послуг (валютна виручка) склав по року 114,1% за рахунок збільшення частки давальницьких замовлень з більш високим рівнем рентабельності. Так якщо, за підсумками 2006 року рентабельність давальницьких замовлень становила - мінус 8,4%, то в 2007 році - плюс 1,8%.
Протягом року були реалізовані за допомогою проведення аукціону два об'єкти нерухомості, які були описані Вищим Господарським Судом Республіки Білорусь. Загальна площа реалізованих об'єктів склала 1060 кв.м, залишкова вартість - 177,3 млн. руб., Ціна продажу -433,5 млн. руб.
Аналіз основних показників роботи (Додаток Г) підтвердив необхідність збільшення обсягу виробництва власної продукції. Так, наприклад, повна собівартість виробленої продукції у 2006 році склала 3909 млн. руб., А собівартість реалізованої продукції 4026 млн. руб. Збиток склав 21 млн. руб. Про те ж свідчить оцінка рентабельності продукції: виробленої - 14,2%, реалізованої - 12,5%. Тобто, підприємству економічно ефективно реалізовувати продукцію на внутрішньому ринку, отримуючи прибуток, а не на шкоду організації, переробляючи давальницьку сировину.
Відділ маркетингу опрацьовує питання про розвиток товаропровідної мережі за кордоном, розглядаються варіанти співпраці з торговими підприємствами Росії, Україні.
Питома вага продукції з давальницької сировини за 6 місяців 2007р. складає 83,4%, з них у РФ - 11,8%. РУПП «БШФ« Баравчанка »в даний час співпрацює з російськими підприємствами Центрального і Північно-Західного федеральних округів. У 2008р. планується подальшу співпрацю з підприємствами названих федеральних округів.
У порівнянні з 2006 роком підприємство в 2007 році збільшило обсяги виробництва з рядом фірм, але з німецькою організацією - зменшило. Це сталося внаслідок затримки сировини замовника, що призвело до невеликої зупинки виробничого процесу. Таким шляхом керівництво підприємства вирішило знизити ризик настання подібних ситуацій.
Таблиця 3 - Динаміка виробництва продукції у порівнянні 2006-2007 рр..
| Найменування замовника | Виріб | Вироблено в натуральному вираженні | Вироблено у вартісному вираженні | Ціна за 1 одиницю |
| Німеччина | брюки | 175562 шт. | 454,2 тис. $ | 2,6 $ |
| Литва | куртки | 6868 шт. | 70,5 тис. $ | 10,3 $ |
| Латвія | штани робочі | 1003 шт. | 6,3 тис. $ | 6,3 $ |
| Найменування замовника | Виріб | Вироблено в натуральному вираженні | Вироблено у вартісному вираженні | Ціна за 1 одиницю |
| Німеччина | брюки | 324675 шт. | 786,2 тис. $ | 2,4 $ |
| Литва | брюки | 2399 шт. | 7,9 тис. $ | 3,2 $ |
| Чехія | напівпальто | 1895 шт. | 12,5 тис. $ | 6,6 $ |
| Нідерланди | брюки | 7872 шт. | 17,6 тис. $ | 2,2 $ |
3.3 Основні фактори зовнішнього середовища
Постачальники
РУПП БШФ «Баравчанка» є великим виробничим підприємством. З огляду на характер його виробничої діяльності, можна говорити про широту і розмірі комерційної та виробничо-економічної діяльності фабрики. Укладаються договори з фірмами різних країн: Австрія, Азербайджан, Бельгія, Великобританія, Німеччина, Греція, Грузія, Данія, Іспанія, Італія, Казахстан, Китай, Киргизстан, Латвія, Литва, Молдова, Нідерланди, Норвегія, Польща, Російська Федерація.
Так як фабрика працює в основному на давальницькій сировині, то постачальники одночасно є і замовниками продукції. Серед числа основних постачальників-партнерів можна виділити наступні фірми: «Герсфельдер» (Німеччина), SIA «GEFA LATVIJA», АТ «Шатро», «Clasitek» (Латвія), «Kajay Limited», «Selmo Ltd. Со. », (США), ВАТ« СпецПромЕкспорт », ТОВ« Арт мода », ТОВ« Легпроммаркет », ТОВ« Торговий Дім Прага », ТОВ« Інстар », ТОВ« Моріс »(Росія) [25, c.29] .
Зі списку перерахованих вище постачальників видно, що лише частина з них розташовуються в Росії. З економічної точки зору з територіальної віддаленості дуже вигідно для підприємства. Воно сприяє економії грошових коштів і скорочення витрат. З огляду на сьогоднішній фінансовий стан підприємства, можна сказати, що це сприяє скороченню заборгованості підприємства та погашення його збитків. Однак не всі постачальники сумлінно виконують умови договорів. Так, фірма «Герсфельдер» недопоставила сировину і комплек-туючих на випуск 15 000 штанів у першому кварталі поточного року. Такий інцидент викликав відставання, за темпами зростання експорту, вже починаючи з першого кварталу 2007 року.
На думку автора, положення підприємства можна пояснити економічними умовами, що. Великий вплив мають фактори зовнішнього середовища, одним з яких є постачальник матеріальних ресурсів. Значення його характеризується тим, що на підприємстві питома вага матеріальних ресурсів у виробничій собівартості становить 60-80% і більше. Значимість впливу цього чинника на вибір стратегії підприємства визначається ще й тим, що після розпаду СРСР багато підприємств позбулися стратегічних постачальників [34, с.342]. БШФ в даний час не в змозі закуповувати власну сировину для подальшої переробки, хоча це вигідний і прибутковий варіант виробництва продукції.
Споживачі.
Підприємство постачає свою продукцію на ринок Республіки Білорусь і надає послуги з переробки давальницької сировини іноземним замовникам. Покупцями фабрики є державні організації, що спеціалізуються на продажу швейних виробів або наявні торгові секції, де представлений даний вид товару. Але це лише малий відсоток. Основний споживач, як було сказано вище, є іноземний постачальник-замовник.
З економічної точки зору віддалене розташування споживачів дуже вигідно для підприємства. Воно сприяє накопиченню коштів, зростання балансового прибутку і скорочення заборгованостей заводу. З огляду на сьогоднішній фінансовий стан підприємства, можна сказати, що це сприятливо позначається на скороченні заборгованостей підприємства та погашення його збитків.
Підприємства-конкуренти.
«Баравчанка» є гідним конкурентом аналогічним підприємствам. Як говорилося раніше, фабрика призер і лауреат багатьох конкурсів та виставок. Але в Білорусі існує не мало підприємств з такою ж спеціалізацією. І як наслідок цього вони є конкурентами за одні й ті ж ринки збуту на території всієї країни, а також за її межами.
Основними конкурентами є такі підприємства та організації: ВАТ "Борисівська швейна фабрика", ВАТ "Комінтерн", ВАТ "Дзержинська ШФ" Елізи ", ЗАТ" Могилевська ШФ "Веснянка", СП "Імельда", ВАТ «БШФ« Надзея », РУП« Новогрудська швейна фабрика », РУП« Жлобінська швейна фабрика », ВАТ« Швейна фірма «Юнона».
Для більш достовірного уявлення про конкурентоспроможність фабрики з аналогічними підприємствами розглянемо порівняльний аналіз ціни підприємств конкурентів в таблиці 4.
Таблиця 4 Порівняльний аналіз ціни продукції конкурентів
| Найменування замовника | БШФ «Баравчанка | СП "Імельда" |
| Ціна за 1 одиницю | ||
| Німеччина | 2,6 $ | 2,4 $ |
| Литва | 10,3 $ | 9,3 $ |
| Латвія | 6,3 $ | 6,3 $ |
За даними наведеної вище таблиці можна зробити висновок, що ціни продукції фабрики «Баравчанка» вище цін СП «Емільда» аналогічної продукції. Все це говорить про те, що продукція фабрики «Баравчанка» не конкурентоспроможна (хоча б лише за ціновими показниками). Причиною цього є завищені ціни і відсутність будь-яких знижок на продукцію. Тому споживачеві вигідніше купити потрібну продукцію у конкурента, що негативно позначиться на фінансових результатах фабрики.
РОЗДІЛ 4 АНАЛІЗ СТАНУ І ЗАХОДИ ЩОДО ВДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ конфліктних ситуацій на БШФ «БАРАВЧАНКА»
4.1 Управління конфліктною ситуацією на підприємстві
Аналіз роботи з управління конфліктами є першим етапом по визначенню виду конфлікту в трудовому колективі БШФ «Баравчанка».
В першу чергу автор з'ясував, чи ведеться фіксація конфліктів на підприємстві в будь-яких документах. Після того, як виявилося, що як такої фіксації в документах не є, аналіз проводився шляхом включеного спостереження автора в природні умови.
У процесі діяльності фабрики щодня виникає велика кількість розбіжностей, які переростають у конфлікти. За тривалістю перебігу виникають короткочасні, а іноді й затяжні конфлікти, пов'язані з високими морально-психологічними травмами.
Відомий факт, що вирішення однієї проблеми часто само собою веде до вирішення з нею сполучених проблем, аналогічно відбувається, коли ця проблема виникає і залишається довгий час. Багато важкі проблеми мають таке походження. Вони не можуть зважитися, так як тягнуть за собою необхідність вирішення низки інших. Конфлікти всередині підприємства практично не мають місця бути, незважаючи на те, що підприємство має величезну заборгованість по заробітній платі перед персоналом, умови праці не задовільні, а жодних заходів з вирішення ситуації не проводиться. Справа в тому, що працівники практично змирилися з такими умовами свого місця роботи, і розуміють марність своїх протестів. Ті, хто не бажає миритися з таким станом справ просто починають шукати нове місце роботи.
Отже, один із можливих конфліктів відбувається між працівниками фабрики та керівництвом, інакше кажучи, це конфлікт між особистістю і групою.
Хронологічна структура конфлікту на підприємстві:
1. Незадоволеність працівників умовами праці та оплатою праці.
2. Керівництво заходів щодо його вирішення не робить (з боку керівництва відбувається ухилення та ігнорування претензій підлеглих).
3. Підлеглі миряться з тим, що їхні вимоги незадоволені.
У результаті виникають дисфункціональні наслідки конфлікту. Їх прояв полягає в незадоволеності працівників, високої плинності кадрів, зниження продуктивності праці, небажання працівників брати творчої участі в діяльності підприємства, вносити свій власний внесок, незацікавленості кадрів в контактах і співпраці з управлінськими структурами.
Крім того, складна структура управління призводить до того, що рух інформації всередині підприємства утруднено, тому виникають незадовільні комунікації між працівниками та вищим керівництвом організації. Погана передача інформації є як причиною, так і наслідком конфлікту, діє як каталізатор конфлікту і заважають окремим працівникам або групам зрозуміти ситуацію з точки зору інших. Наслідком є неоднозначність критеріїв та показників якості продукції, нездатність однозначно визначити посадові обов'язки і функції всіх працівників, а також подання взаємовиключаючих вимог до роботи.
Таким чином, прямим результатом внутрішніх конфліктів, і в особливості конфліктів виникають між працівниками і керівництвом фабрики є зниження продуктивності праці, зниження якості продукції.
Для проведення аналізу стану конфлікту на аналізованому підприємстві автор провів дослідження соціально-психологічного клімату в колективі. Дослідження буде проходити у два етапи. На першому етапі включеного спостереження у природних умовах була виявлена напруженість соціально-психологічного клімату, переважання негативну емоцій у спілкуванні між членами колективу.
На другому етапі було застосовано метод тестування, у рамках якого застосовувалися дві методики: діагностики схильності особистості до конфліктного поводження К. Томаса і діагностики самооцінки мотивації схвалення Д. Марлоу і Д. Крауна.
Дослідження проводилося в бухгалтерії, що складається з 14 осіб. Віковий склад членів колективу: від 25 до 50 років. Освіта: середньо-спеціальна і вища.
Даний тест адаптований Гришиною Н. В. У своєму підході до вивчення конфліктних явищ К. Томас робив акцент не тільки на вирішення конфліктів, а на управління ними. Відповідно необхідно сконцентрувати увагу на тому, які форми поведінки в конфліктних ситуаціях характерні для людей, які з них є більш продуктивними чи деструктивними, яким чином, можливо, стимулювати продуктивне поводження.
Для опису типів поведінки людей в конфліктних ситуаціях К. Томас застосовує двомірну модель регулювання конфліктів, основними вимірами в якій є кооперація, пов'язана з увагою людини до інтересів інших людей, залучених в конфлікт, і напористість, для якої характерний акцент на захисті власних інтересів. Відповідно до цих двох основних вимірах К. Томас виділяє наступні способи врегулювання конфліктів: конкуренції (змагання), пристосування, компроміс, уникнення, співробітництво.
У анкеті по виявленню типових форм поведінки К. Томас описує кожний з п'яти перерахованих можливих варіантів дванадцятьма судженнями про поводження індивіда в конфліктній ситуації. Методика діагностики самооцінки мотивації схвалення використовується для оцінки правдивості висловлювань досліджуваних. Чим вище підсумковий показник "мотивація схвалення» за шкалою отримують респонденти, тим вище в них готовність представити себе перед іншими як повністю відповідного соціальним нормам. Низькі показники можуть свідчити як про неприйняття традиційних норм, так і про зайву вимогливості до себе.
У результаті проведеного спостереження було встановлено, що соціально-психологічний клімат у даному трудовому колективі напружений.
Для вивчення стратегії поведінки, які використовують члени даного первинного трудового колективу, був застосований тест опису приведення К. Томаса. У результаті було встановлено, що респонденти використовують у своїй діяльності практично всі стратегії поведінки. Але найбільшу кількість балів у більшості респондентів (10 з 14) припадає на тактику уникнення, відходу від конфлікту, у двох респондентів переважає тактика пристосування, і по одному тактика компромісу і співпраці. Найменшу кількість балів набрала тактика суперництва.
Таблиця 5. Результати діагностики за методикою Томаса
| № исп-го | Суперництво | Спів-кість | Компроміс | Уникнення | Пристосування |
| 1 | 0 | 5 | 8 | 8 | 9 |
| 2 | 1 | 7 | 8 | 9 | 5 |
| 3 | 5 | 1 | 7 | 11 | 6 |
| 4 | 4 | 6 | 6 | 10 | 4 |
| 5 | 1 | 7 | 4 | 10 | 8 |
| 6 | 2 | 6 | 9 | 9 | 8 |
| 7 | 5 | 7 | 5 | 8 | 5 |
| 8 | 5 | 1 | 9 | 10 | 5 |
| 9 | 1 | 6 | 6 | 10 | 7 |
| 10 | 2 | 4 | 8 | 11 | 5 |
| 11 | 4 | 6 | 5 | 12 | 3 |
| 12 | 3 | 10 | 4 | 8 | 5 |
| 13 | 6 | 7 | 8 | 6 | 3 |
| 14 | 4 | 6 | 4 | 6 | 10 |
Примітка - Джерело [7, с.46]
Примітка - Джерело [7, с.56]
Примітка - Джерело [7, с.70].
На думку автора, головною проблемою є підвищена нервозність серед співробітників. Дана нервозність, безсумнівно, буде відбиватися на результатах роботи підприємства в цілому. Наприклад, може звузитися коло клієнтів підприємства, внаслідок чого впаде рентабельність підприємства. Це буде викликано невдоволенням клієнтів співробітниками підприємства.
Ще одна не менш гостра проблема - плинність кадрів. Як говорилося вище, працівники підприємства незадоволені умовами та оплатою праці. Керівництво ж не приймає ніяких рішень з цього приводу, ні негативних, ні позитивних. Трудящі розділилися на дві групи, умовно: ті, хто змирився з таким станом справ, і ті, хто змінив місце роботи. Щоб таких проблем не виникало необхідно вжити ряд заходів з нормалізації психологічного стану працівників.
На думку автора, такі запропоновані заходи нададуть сприятливий вплив на обстановку в трудовому колективі, зменшить кількість конфліктів.
Для ефективного виконання завдань щодо психологічного розвантаження співробітників необхідно мати в штаті психолога, бажано з досвідом роботи. Необхідність психолога пояснюється наступними чинниками:
ü лише психолог може надати кваліфіковану допомогу;
ü на психолога буде покладено завдання з виявлення, запобігання та профілактики конфліктів;
ü штатний психолог буде найбільш чітко орієнтуватися в сформованих ситуаціях.
ü вести фіксацію конфліктних ситуацій у колективі.
ü розробляти систему моніторингу за конфліктних ситуацій.
Цей список не виняткова.
Особливу небезпеку таять у собі приховані конфлікти. Вони можуть розвинутися в затяжні і складні конфлікти, які врегулювати надалі буде дуже складно. Для своєчасного запобігання таких конфліктів необхідно чітко знати стан колективу, загальний психологічний фон і приблизну психологічну стійкість кожного члена колективу.
1. Обмежитися проведенням психологічного моніторингу один раз на рік з метою з'ясування виникнення конфліктів. Для початку, необхідно визначити попередню підготовку до такого заходу. Порівняю ємність роботи психолога і керівника. Вивчення інформації по темі маркетингу ринку праці займе годин; підбір персоналу (залучення) і прийом - 16 годин; відбір персоналу - 4 години на людину витрачає інспектор з кадрів, керівник 1,2 години на людину; звільнення - 2 години на людину.
На людину психолог буде витрачати 0, 72 години; на маркетинг ринку праці - 8 годин; підбір персоналу - 10 годин.
За рік звільнилося 25 осіб, то 18:25 = 0,72 години, а директор 1,2 години.
Тчел = (0,72 + 4 + 2) * 4490 + 15 200 * 1,2 = 48420 рублів.
Ет = 48420 * 84 * (0,3 - 0,1) = 6778800 рубля.
Залучення робіт психолога дозволить заощадити час, який генеральний директор витрачає на вирішення конфліктів і зосередитися на вирішенні головних завдань організації.
На думку автора, проведення психологічного моніторингу один раз на рік не досить дієвий. Навіть якщо підприємство може собі дозволити такий захід, все ж цього буде недостатньо. Конфлікт може відбутися протягом тижня. Опоненти не зможуть його вийти з положення самостійно, отже, необхідна допомога психолога, людини з боку. Очікування зустрічі з фахівцем не вирішить проблеми.
2. Введення посади штатного психолога.
Природно на це будуть потрібні певні витрати.
Організація робочого місця: придбання комп'ютера - 1,8 млн. руб.; Столу - 400 тис. руб.; 3 стільці - 210 тис. руб., Література - 70 тис. руб.; Канцелярські товари - 35 тис. руб.
Загальні витрати на оформлення робочого місця склали: 1800000 +400000 +70000 +150000 +35000 = 2455000 руб.
Заробітна плата, яка буде виплачуватися психолога в розмірі 350000руб.
1) 350000 * 12 = 4200000 рублів в рік;
2) 4200000 * 35% = 1470000 рублів (максимальна премія на рік).
3) 4200000 +1470000 = 5670000 рублів (фонд оплати праці річний).
При цьому ЕСН складе 1474200 рублів на рік, тобто 5670000 * 26% = 1474200 рублів.
Загальні витрати:
- Матеріальні витрати рівні 2455000 рублів;
- Фонд заробітної плати дорівнює 5670000 рублів;
- Відрахування від фонду заробітної плати (ЕСН = 26%) становлять 1474200 рублів.
2455000 +5670000 +1474200 = 9598600 рублів за рік.
Витрати на місяць становлять: 9598600: 12 = 789 600 рублів.
Ефект від зменшення плинності кадрів (щомісячний) розраховується за формулою:
Ет = Зн * Р * (Кт 1 - Кт 2),
Де Зн - витрати на новачка, Р - середньооблікова чисельність працівників; Кт 1,2 - коефіцієнт плинності відповідно на початок і кінець місяця, що дорівнює числу звільнених працівників, поділеному на середньоспискову чисельність працівників (Рув / Р).
Робочих годин на місяць у психолога 176 (22 дні * 8 годин).
789600: 176 = 4490 руб. за годину роботи у психолога.
Так як заробітна плата директора складає 1500000 рублів, то годину його роботи дорівнює 15200 рублів. Виходячи з цього, витрати на новачка будуть складати:
Заступник директора з кадрів - 2 години;
Директор - 0,6 години.
Витрати рівні: 2 * 4490 + 15200 * 0,6 = 18100 рублів.
Ет = Зн * Р * (КТ1 - КТ2)
Ет = 18100 * 700 * (0,5 - 0,1) = 5068000 рублів на рік.
Отже, витрати на прийняття штатного працівника в повному обсязі підприємство в силах затратити. Плинність кадрів зменшиться приблизно на 18 100 / 289 150 * 100% = 6,3%. Робота психолога буде сприятливо впливати на атмосферу в трудовому колективі, психологічні тренінги будуть знижувати напруженість, пов'язану з роботою і взаєминами в колективі.
ВИСНОВОК
У сучасному світі, особливо в державах, що виникли на руїнах Радянського Союзу, все більший інтерес не лише дослідників, але і широкої громадськості викликає проблематика соціальних конфліктів. Наростання цього інтересу обумовлено значним поширенням конфліктів у всіх сферах суспільного життя. У зв'язку з цим все частіше з'являються публікації, в яких з позицій політології, соціології, психології, юриспруденції, політичної економії аналізуються різні аспекти різноманітних конфліктних ситуацій.
У величезному різноманітті джерел і причин соціальних конфліктів найбільш важливу роль грають три групи чинників. Перша з них включає в себе різні способи і форми ідентифікації особистості, усвідомлення нею своєї приналежності до тієї чи іншої етнічної, субкультурної, релігійної, політичної чи іншої соціальної спільності, що визначає її соціальний статус та рольові функції, що їх у суспільному та приватному житті. Породжувані цими факторами конфлікти особливо характерні для нестабільних товариств, що знаходяться в кризових, перехідних станах (як це відбувається, зокрема, в сучасній Білорусі, Росії, інших країнах СНД).
Одним з постійно діючих джерел конфліктогенності суспільного життя є ущемлення чи неадекватне задоволення важливих потреб, що становлять основу існування і розвитку особистості. Задоволення базисних потреб особистості в ідентичності, творчості, в безпеці, в добробуті, в оволодінні культурними цінностями, в етнічному самовизначенні не може бути предметом купівлі-продажу або торгу з владними структурами. Тому будь-яка форма незадоволеності особистості в цьому життєво важливому для її соціального розвитку ресурсі здатна призвести до виникнення внутрішньоособистісних, міжособистісних, внутрішньо, міжгрупових та інших конфліктів, в тому числі і конфліктів окремих індивідів, їх груп і спільнот з владними структурами.
Дуже істотним джерелом соціальних конфліктів, особливо в кризові періоди розвитку суспільства, є розбіжності окремих індивідів, їх груп і об'єднань у політичних, економічних, культурних, релігійних, моральних цінностях, цілях, ідеалах, в оцінках історичних і сучасних подій, тенденцій суспільно-економічних і політичних змін. Такі конфлікти найчастіше виникають у тих суспільствах, де стикаються в протиборствах якісно різні уявлення про шляхи реформування економіки, політики, культури, пропонуються різні шляхи виходу з кризи, що характерно, наприклад, для сучасної Білорусі, Росії, Україні [6, с.438 ].
Нарешті, ще одним важливим джерелом підвищеної конфліктності суспільства є нестабільність соціально-економічного та політичного розвитку, пов'язана з цим надмірно висока майнова і політична диференціація суспільства, що визначає своїм сукупною дією глибоке розходження соціальних статусів і ролей різних особистостей і спільнот, недостатність ресурсів у багатьох з них , протистояння їхніх політичних інтересів, переваг і т.п. Зменшити масштаби таких конфліктних диспозицій протиборчих груп, політичних рухів можливо тільки на шляхах пошуку реального виходу з кризи, об'єднання їх дій в ім'я нормалізації та стабілізації соціально-економічного розвитку, поліпшення життя народу.
Найважливіша позитивна роль соціальних конфліктів у тому й полягає, що вони, сигналізуючи суспільству і владним структурам про існуючі диспропорції, розбіжності, протиріччя, розбіжність політичних позицій різних груп і спільнот, стимулюють активні дії, здатні згладити існуючі в суспільстві протиріччя, знизити масштаби і напруженість конфліктних протидій. Тим самим вони здатні поставити загострену у своїх конфліктогенних проявах суспільно-політичну ситуацію під громадський контроль. У зв'язку з цим істотно зростає і роль конфліктології в суспільстві перехідного типу, бо вона дає можливість розпізнати витоки і причини виникнення конфліктних ситуацій, знайти адекватні та ефективні способи вирішення конфліктів і управління ними. Вона допомагає тим самим мобілізувати внутрішні ресурси оптимізації соціально-економічного, політичного, соціокультурного розвитку суспільства, соціальних спільнот та окремих особистостей в різноманітному просторі їх взаємодій.
У конфліктній ситуації можна перебувати дуже довго, звикнутися з нею як з неминучим злом. Але не можна забувати про те, що рано чи пізно станеться якесь збіг обставин, інцидент, який обов'язково призведе до відкритого протистояння сторін, до демонстрації взаємовиключних позицій.
Засвоїти основні принципи та висновки конфліктології, знати сутність, особливості та форми їх прояву корисно кожній людині, якій у повсякденному житті доведеться нерідко стикатися з виникненням, розвитком і вирішенням конфліктних взаємодій. Знати все це необхідно не тільки для того, щоб уберегтися від негативних, руйнівних функцій конфлікту, але і для того, щоб повною мірою використовувати його позитивні, конструктивні можливості.
Щодо стану роботи з даного питання на БФШ «Баравчанка». Керівництво проводить політику ігнорування та ухилення від розв'язання конфліктної ситуації на підприємстві, працівники миряться з таким становищем.
До негативних наслідків конфлікту, які спостерігаються на досліджуваному підприємстві належать: зниження продуктивності, незадоволеність, зниження морального стану, збільшення плинності кадрів, погіршення соціальної взаємодії, погіршення комунікацій і підвищення лояльності до підгруп і неформальних організацій. Однак при ефективному втручанні конфлікт може мати позитивні наслідки. Наприклад, більш поглиблена робота над пошуком рішення, розмаїтість думок при прийнятті рішень і поліпшення співробітництва в майбутньому.
Для виведення підприємства з даної ситуації необхідні рішучі заходи з боку керівництва та перегляд стратегічних питань. Але перше, що слід зробити налагодити відносини з підлеглими, щоб вони були зацікавлені у вирішенні проблем організації.
Для визначення конфлікту на аналізованому підприємстві було проведено дослідження соціально-психологічного клімату в колективі. Для цього був проведений метод тестування, у рамках якого застосовувалися дві методики: діагностики схильності особистості до конфліктного поводження К. Томаса і діагностики самооцінки мотивації схвалення Д Марлоу і Д. Крауна. Діагностика проводилася шляхом опитування працівників підприємства. Результати тесту дозволили висунути експериментальну гіпотезу між вибором індивідами стратегії уникнення та їх прагненням до схвалення є взаємозв'язок. Для підтвердження гіпотези був розрахований коефіцієнт кореляції Спірмена. Розрахунки підтвердили висунуту гіпотезу.
Впровадження даних заходів дозволить вирішити конфлікт, що виник на підприємстві, також це дозволить отримати ряд інших тривалих плюсів, а саме:
- Виникнення атмосфери довіри;
- Підвищення мотивації працівників;
- Розвиток корпоративної культури на підприємстві;
- Поліпшення умов праці;
- Підвищить стійкість іміджу організації.
Як показала оцінка ефективності проекту залучення робіт спеціалізованого психолога, найбільш ефективними ці заходи будуть, якщо керувати ними буде фахівець: на 6,3% зменшиться плинність кадрів, а так само знизиться рівень конфліктних ситуацій.
ВИКОРИСТАНА ЛІТЕРАТУРА І ДЖЕРЕЛА
1. Бабосов Є.М. Конфліктологія: Учеб посібник. 2-е вид., Стереотип. - Мн.: «ТетраСистемс», 2001 .- 464с.
2. Великий енциклопедичний словник.
3. Бородкін Ф.М., Коряк, Н.М. Увага: конфлікт! - К.: Наука, 1999;
4. Брас А.А. Менеджмент: основні поняття, види, форми: посібник для підготовки до іспитів. - Мінськ.: Совр. шк., 2006. - 348с.
5. Гансова Е.А. Соціально-економічне управління - Київ: Вища школа, 1998;
6. Гончаров В.І. Менеджмент: Уч. посібник. - Мн.: Місанта, 2003. - 624с.
7. Гришина Н. В. Виробничі конфлікти та їх регулювання - СПб: Лениздат, 1992;
8. Дип С., Сесмен Л. Вірний шлях до успіху: 1600 рад менеджерам - М.: Вече, 1995;
9. Зеркин Д.П. Основи конфліктології. - Ростов-на-Дону, «Фенікс»: 2001
10. Іосефовіч М. Ти - бос!: Як стати розумним керівником - М.: Вече, 1995.
11. Кабушкин Н.І. Підручник. - Мн.: ЗАТ «Економпресс» НПЖ «ФУА», 1998. - 284с.
12. Кибанов А.Я., Дурнів І.Б. Управління персоналом в організації: Уч. посібник: - М.: Инфра-М, 2005. - 301с.
13. Коротков Е. М. Концепція менеджменту: Навчальний посібник для вузів. - М.: Дека, 1999 р . - 301 стор
14. Кравченко А.І. Трудові організації: структура, функції, поведінка - М.: Наука, 1991;
15. Кричевський Р. Л. Якщо Ви керівник - М: Наука, 1993;
16. Кричевський Р. Л., Дубовська Є. М. Психологія малої групи: теоретичний і практичний аспект - М.: Наука, 1991;
17. Менеджмент: Підручник / за ред. проф. В.І. Королева .- М.: Економіст, 2004 - 432с.
18. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. (Пер. з англ.) - М.: Справа, 2005р. - 654 с.
19. Міріманова М.С. Конфліктологія: Учеб. посібник для студентів середніх педагогічних навчальних закладів. - 2-е вид., Исправ .- М.: Видавничий центр «Академія», 2004. - 320с.
20. Основи менеджменту / Уч. Посібник. - СПб.: ВД «МІМ», 1998. - 192с.
21. Основи менеджменту і маркетингу: Уч. посібник / В. Б. Зубик, І.А. Ільїн, Г.Я. Кожекін та ін; За заг. ред. Р.С. Седегова. - Мн. Обчислюємо. шк., 1995. - 382с.
22. Основи менеджменту: навч. посібник для студентів економічних спец установ, що забезпечують отримання вищ. освіти. / В. Ф. Володько. - Мн.: Адукация і вихаванне, 2006. - 304с.
23. Основи менеджменту: Навчальний посібник / В. І. Гончаров. - Мн.: ТОВ «Сучасна школа», 2006. - 281с.
24. Звіти фінансово-господарської діяльності РУПП БШФ «Баравчанка» за 2006, 2007 р .
25. Пояснювальна записка до річних звітів фінансово-господарської діяльності РУПП БШФ «Баравчанка» за 2006, 2007 р .
26. Семенов А.К., Набоков В.І. Основи менеджменту. Підручник. - 5-е вид., Перераб. і доп. - М.: Видавничо-торгова корпорація «Дашков і Ко», 2008. - 556с.
27. Скотт Дж. Конфлікти. Шляхи їх подолання - Київ, Зовнішторгвидав, 1991;
28. Скотт Дж. Сила розуму. Способи вирішення конфліктів - Спб: Корінь, 1993;
29. Уткін Е.А. Курс менеджменту. Навчальний посібник. - М.: Изд. «Зерцало», 1998. - 448с.
30. Уткін Е.А. Професія менеджер - М.: Економіка, 1992;
31. Хачатуров С.Є. Організація виробничих систем - Тула: Куля, 1996;
32. Шаленко В.М. Конфлікти в трудових колективах - М.: МГУ, 1992;
33. Шейнов В. П. Як управляти іншими; як управляти собою. Мистецтво менеджера. 2-е вид., Доп. - Мінськ: Алмафея, 2000.
34. Шепеленко Г.І. Економіка, організація і планування виробництва на підприємстві. Уч. сел. - Ростов-на-Дону: «Березень», 2000. - 544с.
35. Яккока Л. Кар'єра менеджера - М.: Економіка, 1990.
Використані Інтернет-ресурси:
1. Web: bshf.brest.by
Отримані дані дозволили припустити, що використання тактики уникнення може бути викликано потребою у визнанні, прагненням відповідати одобрюваного авторитетом зразком поведінки. У зв'язку з цим респондентам був запропонований тест Д. Марлоу і Д. Крауна «діагностики самооцінки мотивації схвалення» (Додаток К).
Результати цього тесту (таблиця 6) свідчать про досить високу потребу в схваленні у більшості респондентів.
Таблиця 6 - Результати діагностики за методикою Марлоу і Крауна
| № випробуваного | Мотивація схвалення (бали) |
| 1 | 10 |
| 2 | 14 |
| 3 | 13 |
| 4 | 14 |
| 5 | 16 |
| 6 | 18 |
| 7 | 9 |
| 8 | 14 |
| 9 | 13 |
| 10 | 15 |
| 11 | 16 |
| 12 | 9 |
| 13 | 9 |
| 14 | 8 |
Отримані дані дозволили висунути експериментальну гіпотезу: між вибором індивідами стратегії уникнення та їх прагненням до схвалення є чи немає взаємозв'язку. Для підтвердження однієї з гіпотез обчислюємо коефіцієнт кореляції Спірмена за формулою:
r = 1 - 6 * (Σ d2 + ТА + Тb / N (N2 - 1)) (1),
де d - квадрат різниці між рангами;
N - кількість досліджуваних;
Та і Тb - поправка на однакові ранги.
Та = Σ (а3 - а) / 12, (2),
Тb = Σ (b3 - b) / 12, (3),
Де а і b - обсяг кожної групи однакових рангів.
Таблиця 7 - Аналіз рангової кореляції за Спирмену стратегії уникнення і прагнення до схвалення
| № п / п | стратегія уникнення, бали | Прагнення до схвалення, бали | Ранги по стратегії уникнення | Ранги по прагненню до схвалення | Різниця рангів, d | d2 |
| 1 | 8 | 10 | 4 | 5 | 1 | 1 |
| 2 | 9 | 14 | 6,5 | 9 | 2,5 | 6,25 |
| 3 | 11 | 13 | 12,5 | 6,5 | -6 | 36 |
| 4 | 10 | 14 | 9,5 | 9 | -0,5 | 0,25 |
| 5 | 10 | 16 | 9,5 | 12,5 | 3 | 9 |
| 6 | 9 | 18 | 6,5 | 14 | 7,5 | 56,25 |
| 7 | 8 | 9 | 4 | 3 | -1 | 1 |
| 8 | 10 | 14 | 9,5 | 9 | -0,5 | 0,25 |
| 9 | 10 | 13 | 9,5 | 6,5 | -3 | 9 |
| 10 | 11 | 15 | 12,5 | 11 | -1,5 | 2,25 |
| 11 | 12 | 16 | 14 | 12,5 | -1,5 | 2,25 |
| 12 | 8 | 9 | 4 | 3 | -1 | 1 |
| 13 | 6 | 9 | 1,5 | 3 | -1,5 | 2,25 |
| 14 | 6 | 8 | 1,5 | 1 | -0,5 | 0,25 |
Σd2 = 127
Та = (33 - 3) + (23 - 2) + (43 - 4) + (23 - 2) + (23 - 2) / 12 = 8,5
Тb = (33 - 3) + (23 - 2) + (23 - 2) + (33 - 3) / 12 = 5
r = (1 - 6) * (127 + 5 + 8,5) / 14 * (142 - 1) = 1 - 0,31 = 0,69
По таблиці критичних значень коефіцієнта кореляції рангів знаходимо r критичне для N = 14, що дорівнює 0,54, при p ≤ 0,05 і 0,68, при p ≤ 0,01, де p - показник ймовірності помилки.
Таким чином, значення r отриманий в дослідженні потрапляє в зону значимості, при р ≤ 0,01 і отримує підтвердження гіпотеза про те, що між вибором індивідом стратегії уникнення і прагненням до схвалення є кореляція.
За підсумками експериментального дослідження можна сказати, що висока потреба в схваленні у членів даного колективу веде до формування у них ізбегательной тактики поведінки в конфліктній ситуації, що в свою чергу веде до накопичення негативних емоцій, взаємних негативних оцінок, нездатності відстояти свою думку, що відбивається на соціально-психологічному кліматі колективу.
4.2 Напрямки по вдосконаленню діяльності управління конфліктними ситуаціями на підприємстві На думку автора, головною проблемою є підвищена нервозність серед співробітників. Дана нервозність, безсумнівно, буде відбиватися на результатах роботи підприємства в цілому. Наприклад, може звузитися коло клієнтів підприємства, внаслідок чого впаде рентабельність підприємства. Це буде викликано невдоволенням клієнтів співробітниками підприємства.
Ще одна не менш гостра проблема - плинність кадрів. Як говорилося вище, працівники підприємства незадоволені умовами та оплатою праці. Керівництво ж не приймає ніяких рішень з цього приводу, ні негативних, ні позитивних. Трудящі розділилися на дві групи, умовно: ті, хто змирився з таким станом справ, і ті, хто змінив місце роботи. Щоб таких проблем не виникало необхідно вжити ряд заходів з нормалізації психологічного стану працівників.
На думку автора, такі запропоновані заходи нададуть сприятливий вплив на обстановку в трудовому колективі, зменшить кількість конфліктів.
Для ефективного виконання завдань щодо психологічного розвантаження співробітників необхідно мати в штаті психолога, бажано з досвідом роботи. Необхідність психолога пояснюється наступними чинниками:
ü лише психолог може надати кваліфіковану допомогу;
ü на психолога буде покладено завдання з виявлення, запобігання та профілактики конфліктів;
ü штатний психолог буде найбільш чітко орієнтуватися в сформованих ситуаціях.
ü вести фіксацію конфліктних ситуацій у колективі.
ü розробляти систему моніторингу за конфліктних ситуацій.
Цей список не виняткова.
Особливу небезпеку таять у собі приховані конфлікти. Вони можуть розвинутися в затяжні і складні конфлікти, які врегулювати надалі буде дуже складно. Для своєчасного запобігання таких конфліктів необхідно чітко знати стан колективу, загальний психологічний фон і приблизну психологічну стійкість кожного члена колективу.
1. Обмежитися проведенням психологічного моніторингу один раз на рік з метою з'ясування виникнення конфліктів. Для початку, необхідно визначити попередню підготовку до такого заходу. Порівняю ємність роботи психолога і керівника. Вивчення інформації по темі маркетингу ринку праці займе годин; підбір персоналу (залучення) і прийом - 16 годин; відбір персоналу - 4 години на людину витрачає інспектор з кадрів, керівник 1,2 години на людину; звільнення - 2 години на людину.
На людину психолог буде витрачати 0, 72 години; на маркетинг ринку праці - 8 годин; підбір персоналу - 10 годин.
За рік звільнилося 25 осіб, то 18:25 = 0,72 години, а директор 1,2 години.
Тчел = (0,72 + 4 + 2) * 4490 + 15 200 * 1,2 = 48420 рублів.
Ет = 48420 * 84 * (0,3 - 0,1) = 6778800 рубля.
Залучення робіт психолога дозволить заощадити час, який генеральний директор витрачає на вирішення конфліктів і зосередитися на вирішенні головних завдань організації.
На думку автора, проведення психологічного моніторингу один раз на рік не досить дієвий. Навіть якщо підприємство може собі дозволити такий захід, все ж цього буде недостатньо. Конфлікт може відбутися протягом тижня. Опоненти не зможуть його вийти з положення самостійно, отже, необхідна допомога психолога, людини з боку. Очікування зустрічі з фахівцем не вирішить проблеми.
2. Введення посади штатного психолога.
Природно на це будуть потрібні певні витрати.
Організація робочого місця: придбання комп'ютера - 1,8 млн. руб.; Столу - 400 тис. руб.; 3 стільці - 210 тис. руб., Література - 70 тис. руб.; Канцелярські товари - 35 тис. руб.
Загальні витрати на оформлення робочого місця склали: 1800000 +400000 +70000 +150000 +35000 = 2455000 руб.
Заробітна плата, яка буде виплачуватися психолога в розмірі 350000руб.
1) 350000 * 12 = 4200000 рублів в рік;
2) 4200000 * 35% = 1470000 рублів (максимальна премія на рік).
3) 4200000 +1470000 = 5670000 рублів (фонд оплати праці річний).
При цьому ЕСН складе 1474200 рублів на рік, тобто 5670000 * 26% = 1474200 рублів.
Загальні витрати:
- Матеріальні витрати рівні 2455000 рублів;
- Фонд заробітної плати дорівнює 5670000 рублів;
- Відрахування від фонду заробітної плати (ЕСН = 26%) становлять 1474200 рублів.
2455000 +5670000 +1474200 = 9598600 рублів за рік.
Витрати на місяць становлять: 9598600: 12 = 789 600 рублів.
Ефект від зменшення плинності кадрів (щомісячний) розраховується за формулою:
Ет = Зн * Р * (Кт 1 - Кт 2),
Де Зн - витрати на новачка, Р - середньооблікова чисельність працівників; Кт 1,2 - коефіцієнт плинності відповідно на початок і кінець місяця, що дорівнює числу звільнених працівників, поділеному на середньоспискову чисельність працівників (Рув / Р).
Робочих годин на місяць у психолога 176 (22 дні * 8 годин).
789600: 176 = 4490 руб. за годину роботи у психолога.
Так як заробітна плата директора складає 1500000 рублів, то годину його роботи дорівнює 15200 рублів. Виходячи з цього, витрати на новачка будуть складати:
Заступник директора з кадрів - 2 години;
Директор - 0,6 години.
Витрати рівні: 2 * 4490 + 15200 * 0,6 = 18100 рублів.
Ет = Зн * Р * (КТ1 - КТ2)
Ет = 18100 * 700 * (0,5 - 0,1) = 5068000 рублів на рік.
Отже, витрати на прийняття штатного працівника в повному обсязі підприємство в силах затратити. Плинність кадрів зменшиться приблизно на 18 100 / 289 150 * 100% = 6,3%. Робота психолога буде сприятливо впливати на атмосферу в трудовому колективі, психологічні тренінги будуть знижувати напруженість, пов'язану з роботою і взаєминами в колективі.
ВИСНОВОК
У сучасному світі, особливо в державах, що виникли на руїнах Радянського Союзу, все більший інтерес не лише дослідників, але і широкої громадськості викликає проблематика соціальних конфліктів. Наростання цього інтересу обумовлено значним поширенням конфліктів у всіх сферах суспільного життя. У зв'язку з цим все частіше з'являються публікації, в яких з позицій політології, соціології, психології, юриспруденції, політичної економії аналізуються різні аспекти різноманітних конфліктних ситуацій.
У величезному різноманітті джерел і причин соціальних конфліктів найбільш важливу роль грають три групи чинників. Перша з них включає в себе різні способи і форми ідентифікації особистості, усвідомлення нею своєї приналежності до тієї чи іншої етнічної, субкультурної, релігійної, політичної чи іншої соціальної спільності, що визначає її соціальний статус та рольові функції, що їх у суспільному та приватному житті. Породжувані цими факторами конфлікти особливо характерні для нестабільних товариств, що знаходяться в кризових, перехідних станах (як це відбувається, зокрема, в сучасній Білорусі, Росії, інших країнах СНД).
Одним з постійно діючих джерел конфліктогенності суспільного життя є ущемлення чи неадекватне задоволення важливих потреб, що становлять основу існування і розвитку особистості. Задоволення базисних потреб особистості в ідентичності, творчості, в безпеці, в добробуті, в оволодінні культурними цінностями, в етнічному самовизначенні не може бути предметом купівлі-продажу або торгу з владними структурами. Тому будь-яка форма незадоволеності особистості в цьому життєво важливому для її соціального розвитку ресурсі здатна призвести до виникнення внутрішньоособистісних, міжособистісних, внутрішньо, міжгрупових та інших конфліктів, в тому числі і конфліктів окремих індивідів, їх груп і спільнот з владними структурами.
Дуже істотним джерелом соціальних конфліктів, особливо в кризові періоди розвитку суспільства, є розбіжності окремих індивідів, їх груп і об'єднань у політичних, економічних, культурних, релігійних, моральних цінностях, цілях, ідеалах, в оцінках історичних і сучасних подій, тенденцій суспільно-економічних і політичних змін. Такі конфлікти найчастіше виникають у тих суспільствах, де стикаються в протиборствах якісно різні уявлення про шляхи реформування економіки, політики, культури, пропонуються різні шляхи виходу з кризи, що характерно, наприклад, для сучасної Білорусі, Росії, Україні [6, с.438 ].
Нарешті, ще одним важливим джерелом підвищеної конфліктності суспільства є нестабільність соціально-економічного та політичного розвитку, пов'язана з цим надмірно висока майнова і політична диференціація суспільства, що визначає своїм сукупною дією глибоке розходження соціальних статусів і ролей різних особистостей і спільнот, недостатність ресурсів у багатьох з них , протистояння їхніх політичних інтересів, переваг і т.п. Зменшити масштаби таких конфліктних диспозицій протиборчих груп, політичних рухів можливо тільки на шляхах пошуку реального виходу з кризи, об'єднання їх дій в ім'я нормалізації та стабілізації соціально-економічного розвитку, поліпшення життя народу.
Найважливіша позитивна роль соціальних конфліктів у тому й полягає, що вони, сигналізуючи суспільству і владним структурам про існуючі диспропорції, розбіжності, протиріччя, розбіжність політичних позицій різних груп і спільнот, стимулюють активні дії, здатні згладити існуючі в суспільстві протиріччя, знизити масштаби і напруженість конфліктних протидій. Тим самим вони здатні поставити загострену у своїх конфліктогенних проявах суспільно-політичну ситуацію під громадський контроль. У зв'язку з цим істотно зростає і роль конфліктології в суспільстві перехідного типу, бо вона дає можливість розпізнати витоки і причини виникнення конфліктних ситуацій, знайти адекватні та ефективні способи вирішення конфліктів і управління ними. Вона допомагає тим самим мобілізувати внутрішні ресурси оптимізації соціально-економічного, політичного, соціокультурного розвитку суспільства, соціальних спільнот та окремих особистостей в різноманітному просторі їх взаємодій.
У конфліктній ситуації можна перебувати дуже довго, звикнутися з нею як з неминучим злом. Але не можна забувати про те, що рано чи пізно станеться якесь збіг обставин, інцидент, який обов'язково призведе до відкритого протистояння сторін, до демонстрації взаємовиключних позицій.
Засвоїти основні принципи та висновки конфліктології, знати сутність, особливості та форми їх прояву корисно кожній людині, якій у повсякденному житті доведеться нерідко стикатися з виникненням, розвитком і вирішенням конфліктних взаємодій. Знати все це необхідно не тільки для того, щоб уберегтися від негативних, руйнівних функцій конфлікту, але і для того, щоб повною мірою використовувати його позитивні, конструктивні можливості.
Щодо стану роботи з даного питання на БФШ «Баравчанка». Керівництво проводить політику ігнорування та ухилення від розв'язання конфліктної ситуації на підприємстві, працівники миряться з таким становищем.
До негативних наслідків конфлікту, які спостерігаються на досліджуваному підприємстві належать: зниження продуктивності, незадоволеність, зниження морального стану, збільшення плинності кадрів, погіршення соціальної взаємодії, погіршення комунікацій і підвищення лояльності до підгруп і неформальних організацій. Однак при ефективному втручанні конфлікт може мати позитивні наслідки. Наприклад, більш поглиблена робота над пошуком рішення, розмаїтість думок при прийнятті рішень і поліпшення співробітництва в майбутньому.
Для виведення підприємства з даної ситуації необхідні рішучі заходи з боку керівництва та перегляд стратегічних питань. Але перше, що слід зробити налагодити відносини з підлеглими, щоб вони були зацікавлені у вирішенні проблем організації.
Для визначення конфлікту на аналізованому підприємстві було проведено дослідження соціально-психологічного клімату в колективі. Для цього був проведений метод тестування, у рамках якого застосовувалися дві методики: діагностики схильності особистості до конфліктного поводження К. Томаса і діагностики самооцінки мотивації схвалення Д Марлоу і Д. Крауна. Діагностика проводилася шляхом опитування працівників підприємства. Результати тесту дозволили висунути експериментальну гіпотезу між вибором індивідами стратегії уникнення та їх прагненням до схвалення є взаємозв'язок. Для підтвердження гіпотези був розрахований коефіцієнт кореляції Спірмена. Розрахунки підтвердили висунуту гіпотезу.
Впровадження даних заходів дозволить вирішити конфлікт, що виник на підприємстві, також це дозволить отримати ряд інших тривалих плюсів, а саме:
- Виникнення атмосфери довіри;
- Підвищення мотивації працівників;
- Розвиток корпоративної культури на підприємстві;
- Поліпшення умов праці;
- Підвищить стійкість іміджу організації.
Як показала оцінка ефективності проекту залучення робіт спеціалізованого психолога, найбільш ефективними ці заходи будуть, якщо керувати ними буде фахівець: на 6,3% зменшиться плинність кадрів, а так само знизиться рівень конфліктних ситуацій.
ВИКОРИСТАНА ЛІТЕРАТУРА І ДЖЕРЕЛА
1. Бабосов Є.М. Конфліктологія: Учеб посібник. 2-е вид., Стереотип. - Мн.: «ТетраСистемс», 2001 .- 464с.
2. Великий енциклопедичний словник.
3. Бородкін Ф.М., Коряк, Н.М. Увага: конфлікт! - К.: Наука, 1999;
4. Брас А.А. Менеджмент: основні поняття, види, форми: посібник для підготовки до іспитів. - Мінськ.: Совр. шк., 2006. - 348с.
5. Гансова Е.А. Соціально-економічне управління - Київ: Вища школа, 1998;
6. Гончаров В.І. Менеджмент: Уч. посібник. - Мн.: Місанта, 2003. - 624с.
7. Гришина Н. В. Виробничі конфлікти та їх регулювання - СПб: Лениздат, 1992;
8. Дип С., Сесмен Л. Вірний шлях до успіху: 1600 рад менеджерам - М.: Вече, 1995;
9. Зеркин Д.П. Основи конфліктології. - Ростов-на-Дону, «Фенікс»: 2001
10. Іосефовіч М. Ти - бос!: Як стати розумним керівником - М.: Вече, 1995.
11. Кабушкин Н.І. Підручник. - Мн.: ЗАТ «Економпресс» НПЖ «ФУА», 1998. - 284с.
12. Кибанов А.Я., Дурнів І.Б. Управління персоналом в організації: Уч. посібник: - М.: Инфра-М, 2005. - 301с.
13. Коротков Е. М. Концепція менеджменту: Навчальний посібник для вузів. - М.: Дека,
14. Кравченко А.І. Трудові організації: структура, функції, поведінка - М.: Наука, 1991;
15. Кричевський Р. Л. Якщо Ви керівник - М: Наука, 1993;
16. Кричевський Р. Л., Дубовська Є. М. Психологія малої групи: теоретичний і практичний аспект - М.: Наука, 1991;
17. Менеджмент: Підручник / за ред. проф. В.І. Королева .- М.: Економіст, 2004 - 432с.
18. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. (Пер. з англ.) - М.: Справа, 2005р. - 654 с.
19. Міріманова М.С. Конфліктологія: Учеб. посібник для студентів середніх педагогічних навчальних закладів. - 2-е вид., Исправ .- М.: Видавничий центр «Академія», 2004. - 320с.
20. Основи менеджменту / Уч. Посібник. - СПб.: ВД «МІМ», 1998. - 192с.
21. Основи менеджменту і маркетингу: Уч. посібник / В. Б. Зубик, І.А. Ільїн, Г.Я. Кожекін та ін; За заг. ред. Р.С. Седегова. - Мн. Обчислюємо. шк., 1995. - 382с.
22. Основи менеджменту: навч. посібник для студентів економічних спец установ, що забезпечують отримання вищ. освіти. / В. Ф. Володько. - Мн.: Адукация і вихаванне, 2006. - 304с.
23. Основи менеджменту: Навчальний посібник / В. І. Гончаров. - Мн.: ТОВ «Сучасна школа», 2006. - 281с.
24. Звіти фінансово-господарської діяльності РУПП БШФ «Баравчанка» за 2006,
25. Пояснювальна записка до річних звітів фінансово-господарської діяльності РУПП БШФ «Баравчанка» за 2006,
26. Семенов А.К., Набоков В.І. Основи менеджменту. Підручник. - 5-е вид., Перераб. і доп. - М.: Видавничо-торгова корпорація «Дашков і Ко», 2008. - 556с.
27. Скотт Дж. Конфлікти. Шляхи їх подолання - Київ, Зовнішторгвидав, 1991;
28. Скотт Дж. Сила розуму. Способи вирішення конфліктів - Спб: Корінь, 1993;
29. Уткін Е.А. Курс менеджменту. Навчальний посібник. - М.: Изд. «Зерцало», 1998. - 448с.
30. Уткін Е.А. Професія менеджер - М.: Економіка, 1992;
31. Хачатуров С.Є. Організація виробничих систем - Тула: Куля, 1996;
32. Шаленко В.М. Конфлікти в трудових колективах - М.: МГУ, 1992;
33. Шейнов В. П. Як управляти іншими; як управляти собою. Мистецтво менеджера. 2-е вид., Доп. - Мінськ: Алмафея, 2000.
34. Шепеленко Г.І. Економіка, організація і планування виробництва на підприємстві. Уч. сел. - Ростов-на-Дону: «Березень», 2000. - 544с.
35. Яккока Л. Кар'єра менеджера - М.: Економіка, 1990.
Використані Інтернет-ресурси:
1. Web: bshf.brest.by