Удосконалення організаційної структури управління підприємством ТОВ Лісопромислова компанія

На формування структури управління впливають зміни організаційних форм, в яких функціонують підприємства. Так, при входженні фірми в склад якогось згуртування, (концерну, асоціації тощо) відбувається перерозподіл управлінських функцій (частина функцій централізується), тому міняється і структура управління фірми. Якщо підприємство залишається самостійним і незалежним, але стає частиною організаційної мережі, що об'єднує на тимчасовій основі ряд взаємопов'язаних підприємств (найчастіше для використання сприятливої ​​ситуації), йому потрібно вносити в свою управлінську структуру ряд змін. Це пов'язано з необхідністю підсиленням функцій координації і адаптації до систем менеджменту інших компаній, що входять в мережу.
Важливий чинник формування управлінських структур - рівень розвитку на підприємстві інформаційної технології. Загальна тенденція до децентралізації "електронного інтелекту", що веде до зростання числа персональних комп'ютерів при одночасному розширенні використання на рівні підприємства локальних мереж, веде до ліквідації або скорочення обсягу робіт по ряду функцій на середньому і низовому рівні. Це стосується, перш за все, до координації роботи підлеглих ланок, передачі інформації, узагальнення результатів діяльності окремих співробітників. Прямим результатом використання локальних мереж може бути розширення сфери контролю керівників при скороченні числа рівнів управління на підприємстві [11].
Більшість організацій безперервно вдосконалюють свої організаційні структури. В даний час характерне скорочення числа управлінських рівнів: перехід від 8-12 управлінських рівнів до 4-5, тобто скорочення числа проміжних ланок між головним керуючим і співробітниками.
1.2. Організація управління та типи організаційних структур
У сучасній теорії менеджменту виділяють два типи управління організаціями: ієрархічний та органічний. Вони побудовані на принципово різноманітних підставах і мають специфічні риси, що дозволяють виявляти сфери їхнього раціонального використання і перспективи подальшого розвитку.
Структури управління на багатьох сучасних підприємствах були побудовані відповідно до принципів управління, сформульованими ще на початку XX століття. При цьому головна увага приділялася поділу праці на окремі функції і відповідності відповідальності працівників управління надаються повноважень. Протягом багатьох десятиліть організації створювали так звані формальні структури управління, які отримали назву ієрархічних [13].
Концепція ієрархічної структури була сформульована німецьким соціологом Максом Вебером, що розробив нормативну модель раціональної бюрократії. Вона містила наступні принципові положення: чіткий розподіл праці, слідством якого є необхідність використання кваліфікованих фахівців по кожній посаді. Ієрархічність управління, при якій нижчий рівень підкоряється і контролюється вищестоячим; наявність формальних правил і норм, що забезпечують однорідність виконання менеджерами своїх завдань і обов'язків; дух формальної безособовості, з якими офіційні особи виконують свої обов'язки; здійснення найму на роботу відповідно до кваліфікаційних вимог до даної посади. Об'єктивний характер управлінських рішень виступав в якості гаранта раціональності такої структури.
Ієрархічний тип структури має багато різновидів, але самої розповсюдженою є лінійно-функціональна організація управління, досі широко використовується у всьому світі. Основу лінійно-функціональних структур складає так званий «шахтний» принцип побудови і спеціалізація управлінського процесу по функціональним підсистемам організації (маркетинг, виробництво, дослідження і розробки, фінанси тощо). По кожній з них формується ієрархія служб («шахт»), що пронизує всю організацію від верху до низу. Результати роботи кожної служби апарату управління організацією оцінюються показниками, що характеризують виконання ними своїх цілей і завдань.
Багаторічний досвід використання лінійно-функціональних структур управління показав, що вони найбільш ефективні там, де апарат управління виконує рутинні, часто повторювані і рідко міняються завдання і функції. Їх достоїнств виявляються в управлінні організаціями з масовим або крупносерійним типом виробництва, а також при господарському механізмі затратного типу, коли виробництво найменш вразливе до прогресу в області науки і техніки.
Недоліки лінійно-функціональної структури управління на практиці посилюються за рахунок таких умов господарювання, при яких допускається невідповідність між відповідальністю і повноваженнями у керівників різних рівнів і підрозділів; перевищуються норми керованості, особливо у директорів і їхніх заступників; формуються нераціональні інформаційні потоки; надмірно централізується оперативне управління виробництвом; не враховується специфіка роботи різних підрозділів; відсутні необхідні при цьому типі структури нормативні і регламентуючі документи.
Аналогічні характеристики має і так звана лінійно-штабна структура управління, також передбачає функціональний розподіл управлінської праці в штабних службах різних рівнів [24].
Головне завдання лінійних керівників тут - координація дій функціональних служб (ланок) і направлення їх в русло загальних інтересів організації.
Різновидом ієрархічного типу організації управління є так звана дивізіональна структура. В основному по цій моделі будують структуру найбільші організації, які в рамках своїх гігантських підприємств (корпорацій) стали створювати виробничі відділення, надавши їм певну самостійність у здійсненні оперативної діяльності. У той же час адміністрація залишала за собою право жорсткого контролю за загальнокорпоративні питань стратегії розвитку, науково-дослідних розробок, інвестицій і т.п.
Ключовими фігурами в управлінні організаціями з дивізіональної структурою стають не керівники, а менеджери, що очолюють виробничі відділення. Структуризація організації по відділенням виробляється, як правило, по одному з трьох критеріїв:
1) по своєї продукції або послуг, що надаються (продуктова спеціалізація);
2) з орієнтації на споживача (споживча спеціалізація);
3) за обслуговує територіям (регіональна спеціалізація) [27].
Такий підхід забезпечує більш тісний зв'язок виробництва з споживачами, істотно прискорюючи його реакцію на зміни, що відбуваються у зовнішньому середовищі. У результаті розширення кордонів оперативно-господарської самостійності відділення стали розглядатися як "центри прибутку», що активно використовують надану їм свободу для підвищення ефективності роботи.
У той же час дивізіональні структури управління призвели до зростання ієрархічності, тобто вертикалі управління. Вони зажадали формування проміжних рівнів менеджменту для координації роботи відділень, груп і т.п. Дублювання функцій управління на різних рівнях в кінцевому рахунку призвело до зростання витрат на утримання управлінського апарату. У самих виробничих відділеннях управління будується за лінійно-функціональному типу, на якому представлена ​​типова для сучасної великої компанії дивізіональна структура управління. Різні модифікації ієрархічних структур, що використалися за кордоном і в нашій країні, не дозволяли вирішувати проблеми координації функціональних ланок по горизонталі, підвищення відповідальності і розширення повноважень керівників низових і середніх рівнів, звільнення вищого ешелону від оперативного контролю [1].
Головною властивістю структур, відомих в практиці управління як гнучкі, адаптивні, або органічні, є притаманна їм здатність легко змінювати свою форму, пристосовуватися до нових умов, органічно вписуватися в систему управління.
Органічним називається такий тип структури управління, який характеризується індивідуальною відповідальністю кожного працівника за загальний результат.
Цей тип структури відкидає необхідність у детальному розподілі праці за видами робіт і формує такі відносини між учасниками процесу управління, які диктуються не структурою, а характером розв'язуваної проблеми. Дані структури орієнтуються на прискорену реалізацію складних програм і проектів в рамках великих підприємств і об'єднань, цілих галузей і регіонів. В основному вони формуються на тимчасовій основі, тобто на період реалізації проекту, програми, рішення проблеми або досягнення поставлених цілей.
Різновидами органічного типу структур є проектні, матричні, програмно-цільові, бригадні форми організації управління [26].
Проектні структури формуються при розробці організацією проектів, під якими розуміються будь-які процеси цілеспрямованих змін в системі, наприклад, модернізація виробництва, освоєння нових виробів або технологій, будівництво об'єктів і т.п. Управління проектом включає визначення його цілей, формування структури, планування і організацію виконання робіт, координацію дій виконавців.
Однією з форм проектного управління є формування спеціального підрозділу - проектної команди, працюючої на тимчасовій основі. До її складу зазвичай включають необхідних фахівців, в тому числі і по управлінню. У зв'язку з цим велике значення надається вмінню керівника сформувати концепцію управління проектом, розподілити пріоритети і ресурси, конструктивно підходити до вирішення конфліктів. По завершенні проекту структура розпадається, а співробітники переходять в нову проектну структуру або вертаються на свою постійну посаду (при контрактній роботі-звільняються). Така структура володіє великою гнучкістю, але за наявності декількох цільових програм або проектів наводить до дроблення ресурсів і помітно ускладнює підтримання і розвиток виробничого і науково-технічного потенціалу організації як єдиного цілого [10].
З метою полегшення задач координації в організаціях створюються штабні органи управління з керівників проектів або використовуються так звані матричні структури. [
Матрична структура є гратчасту організацію, побудовану на принципі подвійного підпорядкування виконавців.
Управління програмами здійснюється спеціально призначеними керівниками, які несуть відповідальність за координацію всіх зв'язків за програмою і своєчасне досягнення її цілей. При цьому керівники вищого рівня звільняються від необхідності приймати рішення з поточних питань. У результаті цього на середньому і нижньому рівнях підвищується оперативність управління і відповідальність за якість виконання конкретних операцій і процедур, тобто помітно підвищується роль керівників спеціалізованих підрозділів в організації робіт з чітко визначеною програмою.
При матричній структурі управління керівник програми (проекту) працює не з підлеглими йому безпосередньо фахівцями, а в основному визначає, що коли має бути зроблено за конкретною програмою. Лінійні ж керівники вирішують, хто і як буде виконувати ту чи іншу роботу.
Перехід до матричних структур звичайно охоплює не всю організацію, а лише її частину, при цьому її успіх в значній мірі залежить від того, якою мірою керівники проектів володіють професійними якостями менеджерів і можуть виступати в проектній групі лідерами. Масштаби застосування матричних структур в організаціях досить значні, що говорить про їхню ефективність. У нашій країні програмно-цільові, проектні та матричні структури були найбільш ефективні там, де поряд з новими формами впроваджувалися й нові економічні відносини між підрозділами підприємств, що підвищувало їх зацікавленість у досягненні цілей програм і проектів. Гнучкі організаційної структури «не спрацьовують», якщо без зміни залишаються діяли раніше системи планування, контролю, розподілу ресурсів, не вводяться нові умови матеріального стимулювання учасників, не змінюється стиль керівництва і не підтримується прагнення працівників до самовираження і саморозвитку [14].
Цей зв'язок наочно простежується при аналізі використання ще одного різновиду органічного типу структур, що отримала назву бригадну (командного). Її основу складає бригадна форма організації праці і виробництва, давно відома у всьому світі, в тому числі і в нашій країні.
Перехід до бригадним структурам зазвичай вимагає значної підготовки, що, перш за все, пов'язано з розподілом всього персоналу по групах (бригадам), число членів, в яких невелике (звичайно 10-15 чоловік). Бригаду очолює звільнений керівник, характер його роботи визначається концепцією бригадної роботи, в якій заохочується взаємодопомога, взаємозамінність, особиста відповідальність, орієнтація на запити споживачів. Тому менеджмент носить характер консультацій і спирається на групове рішення проблем. При цьому істотно змінюються вимоги до кваліфікації працюючих: перевага віддається людям з універсальними знаннями і навиками, бо тільки вони можуть забезпечити взаємозамінність і гнучкість при зміні виконуваних групою завдань. У бригадах значно розширюються функції праці працівників і підвищується їхня кваліфікація в результаті освоєння декількох спеціальностей і професій і більш повного розвитку здібностей. Поєднання колективної і індивідуальної відповідальності за якість роботи і її кінцевий результат різко знижує необхідність в жорсткому контролі ззовні і проміжному обліку вироблення.
Відповідно до цього змінюються умови оплати праці, спрямовані, перш за все на стимулювання економічно вигідного співробітництва і підвищення зацікавленості в зростанні прибутків і доходів. У бригадах вводяться гнучкі системи, що передбачають тісний зв'язок між заробітною платою кожного члена бригади і загальними результатами (по таким показникам, як, наприклад, прибуток або доходи). Формування бригад нерідко пов'язано з перекомпонування устаткування, яке, як правило, закріплюється за бригадою і концентрується в одному місці на виробничій площі даної групи. Це забезпечує скорочення часу на транспортування, знижує запаси матеріалів і незавершене виробництво. Виникаючі при цьому втрати від недовикористання обладнання компенсуються можливістю апробації нових технологій та випуску нових видів виробів, пропонованих і розробляються фахівцями групи [23].
Порівняння ієрархічного та органічного типів структур управління звичайно проводиться за кількома параметрами.
Органічний тип на відміну від ієрархічного являє собою децентралізовану організацію управління, для якої характерні: відмова від формалізації і бюрократизації процесів і відносин, скорочення числа ієрархічних рівнів, високий рівень горизонтальної інтеграції між персоналом, орієнтація культури взаємин на кооперацію, взаємну інформованість (для створення загальної системи знань, що допомагає вирішувати проблеми організації швидше і ефективніше) і самодисципліну.
Необхідно відзначити, що органічний тип структури управління знаходиться лише в початковій стадії свого розвитку, і в «чистому» вигляді його використовують поки деякі організації. Але елементи цього підходу до структури управління отримали досить широке розповсюдження, особливо в тих компаніях, які прагнуть пристосуватися до динамічно мінливої ​​середовищі [24].
1.3 Етапи і методи проектування організаційних структур
Як процес проектування являє функціонально пов'язані один з одним етапи по створенню проекту:
· Передпроектні роботи;
· Технічне проектування;
· Робоче проектування.
На предпроектном етапі передбачається проведення прикладних досліджень, аналіз можливих варіантів вирішення проектних завдань, здійснення підготовки вихідних даних, тобто встановлення цілей, завдань, об'єктів та обсягів робіт, проведення розрахунків потреб у ресурсах на їх виконання, визначення складу виконавців, підготовка технічного завдання, проведення попередньої оцінки ефективності проектних рішень.
На етапі технічного проектування передбачається обгрунтувати остаточний комплекс організаційних рішень, що дає повне уявлення про організаційні нововведення, які передбачаються в моделюється або знову проектованої системі.
На етапі робочого проектування здійснюється випуск повного комплексу робочої документації; завершує весь комплекс робіт з проектування експертиза оргпроект.
У найбільш загальному випадку стосовно до виробничих систем організаційний проект включає наступні розділи.
1. Загальносистемне опис об'єкта проектування: загальна характеристика; виробнича та організаційна структури; чисельність промислового персоналу; оцінка ефективності проектних рішень.
2. Організаційні рішення, пов'язані з підсистемі виробництва: виробничий процес у просторі, у часі, поділ праці в основному, допоміжному та обслуговуючих виробництвах; форми організації праці; організація обслуговування робочих місць, рівень механізації і автоматизації праці; заходи з безпеки.
3. Організаційні рішення, пов'язані з керуючій підсистемі в цілому: структура, методи управління; технологія управління; комунікації; чисельність і склад персоналу; функціональний розподіл праці.
4. Організаційні рішення, які стосуються окремих функцій управління: техніко-економічне, оперативно-виробниче планування і управління; лінійне керівництво; матеріальне забезпечення, маркетинг, облік; обслуговування.
5. Організаційні рішення, пов'язані з підготовки виробництва: технічні, економічні, організаційні, соціальні аспекти на різних етапах створення та освоєння нововведень.
6. Організаційні рішення по п. 1-5, пов'язані з структурним підрозділам більш низького рівня: структурні одиниці цеху і т.д.
Представлені розділи та склад організаційного проекту можуть бути деталізовані за окремими задачами і процедурами відповідно до конкретних умов проектування. При проектуванні організаційних рішень по окремих функціях деталізується опис кожної функціональної підсистеми, розробляються положення про підрозділи, їх структура і штатний розклад, рекомендації з технології прийняття рішень, методів обробки інформації, використовуваним їм технічних засобів і т.д.
У процесі проектування структури організації виділяють три етапи.
1. Аналіз діючої організаційної структури. Він покликаний встановити, якою мірою вона відповідає вимогам, що пред'являються до організації, тобто наскільки організаційна структура раціональна з точки зору встановлених оціночних критеріїв.
До оціночними критеріями зазвичай відносять принципи управління:
· Співвідношення між централізацією і децентралізацією;
· Обсяг контрольних функцій, встановлений для кожного рівня управління;
· Аналіз і оцінка апарату управління;
· Аналіз функцій управління;
· Оцінка господарської діяльності.
У результаті аналізу виявляються недоліки, з'ясовуються причини надто повільного підвищення ефективності управління.
2. Проектування організаційних структур. Комерційна організація - дуже складна система, що включає ряд підсистем: виробничу, економічну, соціальну, інформаційну, адміністративну та ін Одні підсистеми піддаються раціональному проектування, а інші з-за великого числа змінних, які не можуть бути описані тільки раціональними величинами, вимагають діалектичного підходу до якісного і кількісного опису їх функції і завдань. Цим пояснюється специфіка проектування організаційних структур управління. Її суть полягає у кількісно-якісному підході до оцінки організаційних структур, поєднанні формалізованих методів з суб'єктивною діяльністю керівників, фахівців і експертів з вибору та оцінки найкращих варіантів організаційних проектів.
3. Оцінка ефективності організаційних структур виходячи з рівня реалізації завдань, надійності і організованості системи управління, швидкості й оптимальності прийнятих рішень [22].
Проектування організаційних структур управління здійснюється на базі таких основних методів: аналогій, експертного, структуризації цілей і організаційного моделювання.
Метод аналогій передбачає використання досвіду проектування структур управління в аналогічних організаціях і передбачає вироблення типових структур управління в різних видах організацій, визначення різних рамок, умов та механізму застосування. Необхідно підкреслити, що типові організаційні структури повинні носити варіантний характер, що передбачає можливість коригування, відхилення у разі змін умов, в яких діє фірма.
Експертний метод базується на вивченні рекомендацій та пропозицій експертів та досвідчених управлінців-практиків. Мета цього методу - виявити специфічні особливості роботи апарату управління, можливі недоліки в діяльності різних ланок організаційних структур, обгрунтовані рекомендації щодо їх вдосконалення. На основі опитування експертів здійснюються діагностичний аналіз організаційних структур діючих фірм і їх оцінка. Формуються основні наукові принципи формування організаційних структур з урахуванням конкретних ситуацій та умов діяльності фірми.
Метод структуризації цілей передбачає вироблення системи цілей організації, включаючи їх кількісну та якісну формулювання, і подальший аналіз організаційних структур з точки зору їх відповідності системі цілей. При його використанні виконуються наступні етапи:
1) розробка системи цілей;
2) експертний аналіз пропонованих варіантів організаційної структури;
3) складання таблиць повноважень і відповідальності за досягнення цілей як кожним підрозділом, так і за комплексним багатофункціональним видами діяльності, де конкретизуються межі відповідальності (матеріальні ресурси, виробничі, інформаційні процеси), визначення конкретних підсумків, за досягнення яких встановлюється відповідальність, повноважень, якими наділяються відповідні органи управління.
Метод організаційного моделювання являє собою розробку формалізованих математичних, графічних, машинних та інших відображень розподілу повноважень і відповідальності в організації, які є базою для побудови, аналізу та оцінки різних варіантів організаційних структур по взаємозв'язку їх змінних. Виділяють такі основні типи організаційних моделей:
1) математико-кібернетичні моделі ієрархічних управлінських структур, що описують організаційні зв'язки і відносини у вигляді математичних рівнянь і нерівностей;
2) графоаналітичний моделі організаційних систем, що представляють собою мережеві, матричні і інші табличні та графічні відображення розподілу функцій, повноважень, відповідальності, організаційних зв'язків;
3) натуральні моделі організаційних структур і процесів, які полягають в оцінці їх функціонування в реальних організаційних умовах;
4) математико-статистичні моделі залежностей між вихідними факторами організаційних систем і характеристиками організаційних структур [3].
Процес організаційного проектування повинен базуватися на всій системі методів, які використовуються з урахуванням етапів проектування і складається організаційній ситуації. У процесі проектування організаційних структур управління організацією вирішуються такі завдання:
· Визначення типу структури управління;
· Уточнення складу і кількості підрозділів за рівнями управління;
· Визначення чисельності управлінського персоналу;
· Визначення характеру співпідпорядкованості між ланками організації;
· Розрахунок витрат на утримання апарату управління.
Вибір методу рішень тієї чи іншої організаційної проблеми залежить від її характеру, а також від можливостей для проведення відповідного дослідження [16].
1.4. Оцінка ефективності організаційних систем
Оцінка ефективності організаційних систем проводиться з метою вибору найбільш раціонального варіанта структури або способу її вдосконалення. Ефективність організаційної структури повинна оцінюватися на стадії проектування, при аналізі структур управління діючих організацій для планування і здійснення заходів щодо вдосконалення управління. Комплексний набір критеріїв ефективності системи управління формується з урахуванням двох напрямів оцінки її функціонування:
1) за рівнем відповідності результатів, що досягаються встановленим цілям виробничо-господарської організації;
2) за ступенем відповідності процесу функціонування системи об'єктивним вимогам до його змісту, організації і результатів [17].
Критерієм ефективності при порівнянні різних варіантів організаційної структури служить можливість найбільш повного і стійкого досягнення кінцевих цілей системи управління при відносно менших затратах на її функціонування. Критерієм ефективності заходів щодо вдосконалення організаційної структури служить можливість повного та стабільного досягнення встановлених цілей або скорочення витрат на управління, ефект від реалізації яких повинен за нормативний термін перевищити виробничі витрати.
Принципове значення для оцінок ефективності системи управління має вибір бази для порівняння або визначення рівня ефективності, який приймається за нормативний. При оцінках ефективності організаційної структури можуть бути використані наступні групи показників:
1) характеризують ефективність системи управління, що виражаються через кінцеві результати діяльності організації та витрати на управління. Як ефекту можуть розглядатися: обсяг випущеної продукції, прибуток, собівартість, капітальні вкладення, якість продукції тощо;
2) характеризують зміст і організацію процесу управління, в тому числі безпосередні результати і витрати управлінської праці. В якості витрат на управління враховуються поточні витрати на утримання апарату управління, експлуатацію технічних засобів, підготовку і перепідготовку кадрів тощо;
3) характеризують раціональність організаційної структури та її техніко-організаційний рівень. Вони можуть використовуватися в якості нормативних при аналізі ефективності проектованих варіантів організаційних структур. До них відносяться: звенность системи управління, прийняті норми керованості, рівень централізації функцій управління. [25].
У літературі розроблені кількісні методи вивчення залежності між кінцевим результатом, досягнутим фірмою, і продуктивністю апарату управління, яка може визначатися як кількість виробленої організацією кінцевої продукції, що припадає на одного працівника апарату управління.
Для цього використовуються такі коефіцієнти:
1. Коефіцієнт ефективності організаційної структури управління:
До _Е = Р _П / З _У, (1.1)
де Р _П - кінцевий результат (ефект), отриманий від функціонування організаційної структури управління; З _У - витрати на управління (фонд заробітної плати, витрати на утримання приміщень, придбання та ремонт засобів оргтехніки, прийом передачу управлінської інформації).
2. Коефіцієнт звенности:
До _ЗВ = П _ЗВФ / П _ЗВО, (1.2)
де П _ЗВФ - кількість ланок існуючої організаційної структури; П _ЗВО - оптимальна кількість ланок організаційної структури.
3. Коефіцієнт територіальної концентрації:
До _ТК = П _ПРФ / П, (1.3)
де П _ПРФ - кількість організацій даного типу в регіоні діяльності нашої організації; П площа регіону, на якій функціонує всі організації даного типу.
4. Коефіцієнт дублювання функцій:
К _Д = К _ОЗ / К _Н, (1.4)
де К _ОЗ - кількість робіт, закріплених за декількома підрозділами; До _Н - нормативна кількість робіт.
5. Коефіцієнт надійності системи управління:
До _НАД = 1 - До _нер / К _Заг, (1.5)
де К _нер - кількість нереалізованих рішень; До _Заг - загальна кількість рішень, прийнятих в підрозділі.
6. Ступінь централізації функцій:
До _Ц = Р _ФЦ / Р _Ф, (1.6)
де Р _ФЦ - кількість прийнятих рішень при виконанні даної функції на верхніх рівнях управління; Р _Ф - загальне число прийнятих рішень на всіх рівнях управління [2].
Висновки.
1. У визначенні організаційної структури присутні три ключові компоненти.
· Організаційна структура відображає формальні відносини звітності, включаючи рівні ієрархії і обсяг контролю менеджерів.
· Організаційна структура відображає об'єднання індивідів в підрозділи і підрозділів у цілісну організацію.
· Організаційна структура вимагає розробки систем, що гарантують ефективну комунікацію, координацію та інтеграцію зусиль усіх підрозділів.
2. Будь-яка організація являє собою техніко-економічну і соціальну систему, описати яку можна, якщо визначити характер взаємодії з зовнішнім середовищем, характер взаємодії підрозділів організації один з одним і, нарешті, характер взаємодії індивіда з організацією.
На рівні взаємодії організації із зовнішнім середовищем можуть реалізуватися механістичний або органічний підхід. Взаємодія на рівні підрозділів в організації будується за допомогою різних типів департаментізаціі: традиційна, дивізіональна, матрична організації; на рівні індивіда його взаємодія з організацією може надавати їй індивідуалістичний чи корпоративний характер.
3. Кожен тип структури застосовується в певних ситуаціях і відповідає різним потребам, служить інструментом, що допомагає менеджерам в залежності від вимог ситуації зробити організацію більш ефективною.

2. АНАЛІЗ ОРГАНІЗАЦІЙНО-УПРАВЛІНСЬКОЇ
СТРУКТУРИ ТОВ «Лісопромисловий КОМПАНІЯ»
2.1. Коротка характеристика галузі, підприємства та SWOT-аналіз ТОВ «Лісопромислова компанія»
Продукція лісового комплексу, обсяг її виробництва, кон'юнктура даного ринку, ціни і інші показники безпосередньо пов'язані з положенням світових лісових масивів на конкретний момент часу, екологічною обстановкою і, відповідно, світовою і державною політикою конкретних країн з питання управління лісами.
Економічні, політичні, демографічні і соціальні тенденції задають напрямки управління лісами і впливають на формулювання національної політики з цього питання і формування відповідних установ. Основний вплив на площу лісів і їх кількість надають демографічні зміни (зростання) і урбанізація населення, потреби в продукції лісової промисловості, а також здатність лісів виконувати важливі екологічні функції. Політичні тенденції, що впливають на лісовий сектор - це децентралізація, приватизація, лібералізація торгівлі і глобалізація світової економіки.
Велику кількість урядових і міжнародних організацій в цей час контролюють питання, пов'язані з лісами і, отже, впливають на лісову промисловість і ціноутворення в даній галузі. Серед таких організацій можна назвати Міжурядову комісію з лісів (Intergovernmental Panel on Forests, IPF), Конференцією ООН з навколишнього середовища і розвитку (The United Nations Conference on Environment and Development, UNCED).
Дослідження причин, що викликають зміни в лісовому масиві показують, що основні чинники - це розвиток сільського господарства і великі програми економічного розвитку, що супроводяться переселенням, розвитком інфраструктури і сільського господарства. Хоча видобуток лісу і не є основною причиною зменшення площі лісів прямо, але непрямо це важливий чинник тому лісозаготівельні роботи в багатьох областях супроводжувалися прокладанням доріг, які зробили перш віддалені області легко доступними для сільськогосподарської колонізації [32].
Однією з найбільш важливих тенденцій став розвиток більш ефективних технологій обробки, що дозволяють отримати значний ріст кінцевого продукту при скороченні споживання сирих матеріалів. Важливий також і перехід на більш екологічно чисті технології.
Група лісової промисловості має справу з пиломатеріалами й іншими деревними матеріалами. Список виробів з дерева досить великий. За класифікацією основні галузі даної промисловості містять у собі:
- Лісозаготівлю;
- Подрібнення і виготовлення фанерного шпону;
- Виготовлення дерев'яної тари;
- Будівництво дерев'яних будівель;
- Інші продукти з дерева.
Для того щоб використовуватися в подальшому, дерево повинне бути перероблене в деякі основні види матеріалу. На це спрямовані перші три згадані галузі лісової промисловості.
У даних галузях використовується приблизно двадцять технологічних процесів, серед яких: розпилювання, подрібнення, компресійна формовка, формування, обробка абразивними матеріалами, свердління, хімічна обробка і т.п.
Деревина зберігає своє місце в сучасному світі як найважливіший вид природної сировини, використовуваного цивілізацією. Протягом останніх двох десятиліть деревиною було представлено приблизно 10% предметів праці у світі. Незважаючи на активну конкуренцію з боку нових матеріалів і технологій, її частка практично не знижується [31].
Товариство з обмеженою відповідальністю «Лісопромислова компанія» була заснована 20 січня 2000 року на базі вже існуючого ліспромгоспу. Майно і доходи підприємства формуються за рахунок фінансово-господарської діяльності. Дане підприємство має самостійний баланс, кореспондентський і розрахункові рахунки в банку, печатку із своїм найменуванням та штампи. ТОВ «Лісопромислова компанія» є юридичною особою. ТОВ «ЛПК» розташована в п. Куть-Ях Нефтеюганском району Тюменської області. Засновниками є ЗАТ «Салиммолдлеспром».
Предметом діяльності ТОВ «Лісопромислова компанія» є.
1.Заготовка лісу:
- Вирубка лісу (верхній склад, знаходиться в лісі);
2. Переробка заготовленої деревини (нижній склад, знаходиться безпосередньо на території ТОВ «Лісопромислова компанія»);
3. Оброблення хлистовою лісу на сортименти;
4. Організація роботи пилорами: розпилювання круглого сортименту на пиломатеріали (обрізний і не обрізної);
5. Вантажно-розвантажувальні роботи:
- Прийом вагонів;
- Вивантаження вагонів на вантажно-розвантажувальних майданчиках;
- Навантаження і відправлення вантажів на транспорті замовників;
- Технічний догляд за станом тупиків.
Виконавчим органом є адміністрація, яку очолює генеральний директор. Фінансово-економічна робота покладена на централізовану бухгалтерію.
Сильні і слабкі сторони, можливості та загрози відображені в таблиці 2.1. [5].
Таблиця 2.1.
SWOT - аналіз ТОВ «Лісопромислова компанія»

	Можливості	Загрози
Сильні сторони	1. Швидке реагування на потреби ринку. 2. Віддалене географічне положення. 3. Впровадження нововведень. 4. Під'їзні шляхи залізниці.	1. Підвищення загального рівня розвитку галузі. 2. Підвищення попиту на продукцію. 3. Пропозиція нової послуги внаслідок підвищення рівня доходів населення.
Слабкі сторони	1. Пред'явлення додаткових вимог до якісних характеристик послуги, тобто орієнтація на якість. 2. Відсутність реклами. 3. Фінансова підтримка у разі необхідності від засновника ЗАТ «Салиммолдлеспром». 4. Застаріле обладнання.	1. Мала частка ринку. 2. Відсутність висококваліфікованих менеджерів. 3. Відсутність чіткого уявлення про стратегію розвитку. 4. Наявність великої кількості конкурентів у галузі.

ТОВ «Лісопромислова компанія» надає послуги як фізичним, так і юридичним особам. Основні функції підприємства:
· Робота з клієнтами;
· Облікова діяльність:
- Бухгалтерський облік;
- Податковий облік;
- Кадровий облік;
· Зберігання використовуваного обладнання, заготовленого і переробленої лісу на складі;
· Технічні роботи:
- Допоміжне виробництво (зварювальники, водії, монтажники тощо).
Робота з клієнтами. Від клієнтів надходять замовлення на лісопродукцію, це може бути замовлення на ділову деревину, обрізний брус, необрізна дошка, обрізна дошка і т.д.
З'ясовуються вимоги, які пред'являються до лісопродукції та її параметри: вид продукції, кількість продукції, режим роботи і т. д. Складається специфікація до договору, де обговорюються всі вимоги клієнта. Потім, складається договір і проводиться розрахунок з клієнтом.
Формується наряд-завдання для кожної бригади робітників на основі якого проводиться вирубування і переробка лісу, що відповідає заданим параметрам.
Якщо замовлення стосується виконання відвантаження-навантажувальних робіт, то для складання додатка до договору, необхідно докладно обстежити об'єкт, оцінити зовнішні умови, термін виконання робіт, зберігання відвантажується або погружаемого матеріалу.
Виконання замовлення. Після укладення договору, позначений у ньому об'єкт включається до графіку виконання робіт. Співробітники приступають до виконання замовлення, діючи на основі фінансового плану складеного на рік. Після виконання замовлення складається акт про виконання робіт, в якому вказується характер і тривалість проведених операцій, найменування та кількість виробленої лісопродукції.
Договір і акт про виконання робіт складаються у двох примірниках, один з яких залишається на підприємстві, а другий передається замовнику. Розрахунки з клієнтами здійснюються, як правило, в безготівковій формі.
Заготівля лісу. Спочатку на аукціоні набувається лісорубний квиток, де вказуються номери ділянок, площа ділянок, строки внесення до бюджету плати за заготовлену лісопродукцію, термін закінчення робіт і т.д. Потім складається технологічна карта, яка містить схему розробки лісосіки, розстановку робітників, механізми, за допомогою яких проводиться валка лісу і виробляють найм робітників в бригади лісорубів. Для бригад складається наряд-завдання, з яким вона їде на Деляну. Після закінчення терміну виконання робіт заповнюється документ «відомості про фактично заготовленої деревини», акт заготівлі лісу, які надходять до бухгалтерії.
Переробка лісу. Після заготівлі, ліс походить первинну обробку на верхньому складі, потім надходить на нижній склад і на пилораму де ділова деревина обробляється на асортимент, замовлені клієнтом. За кожен день роботи складається зведення, яка містить дані про розчиненою та переробленої деревини, складається наряд на відрядну роботу, щомісяця складається акт переробки, дані документи надходять до бухгалтерії. На основу даних відомостей нараховується заробітна плата та на основі документа «Норма виробітку і розцінки на р-63».
Грошові розрахунки. Основна маса всіх розрахунків проводиться в безготівковій формі, більшість фінансових операцій проводить банк, згідно з договором на банківське обслуговування.
При надходженні рахунку на оплату оформляється платіжне доручення (стандартна форма ЦБ РФ) у двох примірниках. Відповідно до платіжного доручення банк переводить кошти з розрахункового рахунку замовника на розрахунковий рахунок організації, яка виставила рахунок. На наступний день після цього, на підприємство надходить банківська виписка, яка містить інформацію про проведені операції.
Робота з персоналом. Найм бригад працівників відбувається на певний сезон, після чого бригади розпускаються. Заробітна плата нараховується на основі документа «Норма виробітку і розцінки на р-63».
Для нарахування зарплати персоналу використовується табель обліку використання робочого часу та розрахунку заробітної плати, який заповнюється бухгалтером підприємства.
2.2. Характеристика структури ТОВ «Лісопромислова
компанія »
ТОВ «Лісопромислова компанія» у своїй діяльності керується Статутом, зареєстрованим розпорядженням голови Нефтеюганском району. Засновником ТОВ «лісопромислової компанії» є ЗАТ «Салиммолдлеспром». Засновник, в силу переважної участі в статутному капіталі товариства має права передбачені статутом ТОВ «Лісопромислова компанія» (Додаток 1). Чисельність підприємства складає 61 чоловік. (Додаток 2).
Структура апарату управління ТОВ «Лісопромислова компанія», затверджена Генеральним директором представлена ​​на рис. 2.1.

Генеральний директор

	Майстер верхнього складу			Майстер нижнього складу		Головний механік		Бухгалтерія		Відділ кадрів і техніка безпеки

Рис. 2.1 Організаційно-виробнича структура ТОВ «Лісопромислова компанія».
У відповідності зі структурою управління ТОВ «Лісопромислова компанія» верхній рівень управління представлений генеральним директором. Генеральному директору підпорядковуються майстер верхнього складу, майстер нижнього складу, головний механік, бухгалтерія та відділ кадрів. Генеральний директор керує відповідно до чинного законодавства виробничо-господарської та фінансово-економічною діяльністю підприємства, несучи всю повноту відповідальності за наслідки прийнятих рішень, збереження та ефективне використання майна підприємства, а також фінансово-господарські результати його діяльності.
Організовує роботу й ефективну взаємодію всіх структурних підрозділів.
Організує виробничо-господарську діяльність на основі широкого використання новітньої техніки і технології, прогресивних форм і організації праці, науково-обгрунтованих нормативів матеріальних, фінансових і трудових витрат, вивчення кон'юнктури ринку та передового досвіду.
Вирішує питання, що стосуються фінансово-економічної та виробничо-господарської діяльності підприємства, в межах наданих йому законодавством прав, доручає ведення окремих напрямків діяльності іншим посадовим особам - заступникам директора, керівникам виробничих одиниць.
Організовує і координує роботи з охорони праці на підприємстві. Забезпечує захист працівника від впливу шкідливих і небезпечних виробничих факторів. Без довіреності діяти від імені підприємства. Представляє інтереси підприємства у взаємовідносинах з громадянами, юридичними особами, органами державної влади і управління. Розпоряджатися майном та коштами підприємства з дотриманням вимог, визначених законодавством Статутом (Положенням) підприємства, іншими нормативними актами. Відкривати в банківських установах розрахунковий та інші рахунки. Укладати трудові договори (контракти).
Всі питання оперативної діяльності товариства вирішуються Генеральним директором, керівниками підрозділів апарату управління. Рішення з соціально-економічних питань діяльності товариства виробляються і приймаються органами управління з участю трудового колективу на загальних зборах.
Підрозділи і працівники підприємства, що виконують певні функції управління, утворюють функціональну підсистему управління. Функції управління діяльності підприємства реалізуються підрозділами апарату управління і окремими працівниками, які при цьому набувають економічні, організаційні, соціальні, психологічні відносини один з одним.
В обов'язки майстрів верхнього та нижнього складів входить: керувати роботою складу з приймання, зберігання та відпуску хлистовою деревини після первинної обробки та ділового лісу, по їх розміщенню з урахуванням найбільш раціонального використання складських площ, полегшення і прискорення пошуку необхідних матеріалів, інвентарю і т.п .
Забезпечує схоронність складованої деревини, додержання режимів зберігання, правил оформлення і здавання прибутково-видаткових документів. Складає встановлену звітність.
Стежить за наявністю і справністю протипожежних засобів, станом приміщень, обладнання та інвентарю на складі і забезпечує їх своєчасний ремонт.
Організує проведення вантажно-розвантажувальних робіт на складі з додержанням правил охорони праці, техніки безпеки, виробничої санітарії протипожежного захисту.
Бере участь у проведення інвентаризацій товарно-матеріальних цінностей. Контролює ведення обліку складських операцій, встановленій звітності. Бере участь у розробці та здійснення заходів щодо підвищення ефективності роботи складського господарства, скорочення витрат на транспортування і зберігання деревини, впровадження в організацію складського господарства сучасних засобів обчислювальної техніки, комунікацій і зв'язку. Керує працівниками складу.
Знайомитися з проектами рішень керівництва підприємства, що стосуються складського господарства підприємства. Вносити на розгляд керівництва підприємства пропозиції щодо поліпшення діяльності складу.
Здійснювати взаємодію з керівниками всіх (окремих) структурних підрозділів підприємства. Підписує документи в межах своєї компетенції. Вносити пропозиції щодо заохочення працівників, накладення стягнень на порушників виробничої та трудової дисципліни. Вимагає від керівництва підприємства сприяння у виконанні своїх посадових обов'язків і прав.
Головний бухгалтер зобов'язаний здійснювати організацію бухгалтерського обліку господарсько-фінансової діяльності підприємства і контроль за економним використанням матеріальних, трудових і фінансових ресурсів, збереженням власності підприємства. Формує відповідно до законодавства про бухгалтерський облік облікову політику, виходячи зі структури й особливостей діяльності підприємства, необхідності забезпечення його фінансової стійкості. Підготовки та прийняття робочого плану рахунків, форм первинних облікових документів, застосовуваних для оформлення господарських операції, по яких не передбачені типові форми документів внутрішньої бухгалтерської звітності.
Забезпечує порядок проведення інвентаризації.
Контроль за проведенням господарських операцій, дотриманням технології обробки бухгалтерської інформації і порядку документообігу. Раціональну організацію бухгалтерського обліку і звітності на підприємстві і в його підрозділах.
Формування та сучасний представлення повної і достовірної бухгалтерської інформації про діяльність підприємства його майновий стан, доходи та витрати.
Розробку та здійснення заходів, спрямованих на зміцнення фінансової дисципліни. Облік майна, зобов'язань і господарських операції, що надходять, основних коштів, товарно-матеріальних цінностей та грошових коштів.
Своєчасне відображення на рахунках бухгалтерського обліку операції, пов'язаних з їх рухом. Облік витрат виробництва і обігу, виконання кошторисів витрат, реалізації продукції, виконання робіт (послуг), результатів господарсько - фінансової діяльності підприємства.
Облік фінансових, розрахункових і кредитних операцій. Законність, своєчасність і правильність оформлення документів.
Складання економічно обгрунтованих звітних калькуляцій собівартості продукції робіт (послуг). Розрахунки по заробітній платі.
Правильне нарахування і перерахування податків і зборів у державний, регіональний та місцевий бюджети, страхових внесків у державні позабюджетні соціальні фонди, платежів у банківські установи, коштів на фінансування капітальних вкладень. Погашення у встановлений термін заборгованостей банкам по позиках. Відрахування коштів на матеріальне стимулювання працівників підприємства і т.д.
Завдання механіка: Якісний і своєчасний ремонт обладнання підприємства, підтримання парку обладнання підприємства в робочому стані. Використання сучасних технологій ремонту, економія коштів підприємства за рахунок ефективного обслуговування обладнання.
Функції механіка: забезпечення безперебійної і технічно правильної експлуатації і надійної роботи устаткування, підвищення її змінності, утримання в працездатному стані на необхідному рівні точності; розробка планів (графіків) оглядів, випробувань і профілактичних ремонтів обладнання у відповідності до положень Єдиної системи планово-попереджувального ремонту. Узгодження планів (графіків) з підрядними організаціями, що залучаються для проведення ремонтів, забезпечення їх необхідною технічною документацією. Підготовка титульних списків на капітальний ремонт. Ведення обліку наявності і руху устаткування. Розробка нормативних матеріалів з ремонту устаткування, витраті матеріалів на ремонтно-експлуатаційні потреби. Аналіз показників використання устаткування. Складання кошторисів на проведення ремонтів. Оформлення заявок на придбання матеріалів і запасних частин, необхідних при експлуатації устаткування. Межремонтное обслуговування, своєчасний і якісний ремонт і модернізація обладнання. Робота з підвищення надійності та довговічності обладнання.
Підготовка пропозицій з атестації, раціоналізації, обліку та планування робочих місць, з модернізації обладнання, реконструкції, технічного переозброєння підприємства, впровадження засобів комплексної механізації і автоматизації технологічних процесів, охорони навколишнього середовища. Організація проведення інвентаризації виробничих основних засобів. Визначення застарілого устаткування, об'єктів, що потребують капітального ремонту, і встановлення черговості проведення ремонтних робіт. Експериментальні, налагоджувальні та інші роботи по впровадженню і освоєнню нової техніки. Вивчення умов роботи устаткування, окремих вузлів і деталей.
Проведення заходів з попередження позапланових зупинок обладнання, продовження термінів служби вузлів і деталей, міжремонтних періодів, поліпшення зберігання устаткування, підвищення надійності його в експлуатації. Спеціалізований ремонт, централізоване виготовлення запасних частин, вузлів і змінного устаткування. Вивчення причин підвищеного спрацювання устаткування, його простоїв. Розслідування аварій, розробка та впровадження заходів по їх ліквідації та запобігання. Розробка технологічних карт обслуговування обладнання для структурних підрозділів підприємства. Проведення підготовчих робіт з розрахунку норм витрат ремонтних і витратних матеріалів. Підготовка матеріалів для економічного обгрунтування необхідності відновлення парку обладнання. Контроль за дотриманням умов зберігання ремонтних і витратних матеріалів. Розробка та впровадження заходів щодо заміни малоефективного устаткування високопродуктивним, по скороченню позапланових ремонтів і простоїв обладнання, зниження витрат на ремонт і його утримання на основі застосування нових прогресивних методів ремонту і відновлення деталей, вузлів і механізмів.
Контроль за:
- Якістю робіт з монтажу обладнання;
- Раціональним витрачанням коштів на капітальний ремонт;
- Правильністю зберігання устаткування на складах;
Перевірка та пред'явлення органам, що здійснюють державний технічний нагляд, підйомних механізмів та інших об'єктів. Виявлення невикористаного обладнання та розробка пропозицій щодо його реалізації. Участь у розробці та впровадженні заходів щодо створення безпечних і сприятливих умов праці при експлуатації та ремонті устаткування. Розгляд раціоналізаторських пропозицій, що стосуються поліпшення роботи устаткування, та підготовка відгуків та висновків на найбільш складні з них. Підготовка висновків на проекти галузевих нормативів і державних стандартів. Складання заявок на придбання обладнання на умовах лізингу. Складання та оформлення технічної та звітної документації. Організація консультацій з вирішення окремих профілактичних питань.
Начальник відділу кадрів керує працівниками відділу, а також структурними підрозділами (службами, групами, бюро тощо), що входять до складу відділу кадрів.
Очолює роботу з комплектування підприємства кадрами робітників, службовців і фахівців необхідних професій, спеціальностей і кваліфікації відповідно до цілей, стратегії і профілю підприємства, що змінюються зовнішніми та внутрішніми умовами його діяльності, формування і ведення банку даних про кількісний та якісний склад кадрів. Бере участь у розробці кадрової політики і стратегії підприємства.
Здійснює роботу по підбору, відбору і розстановці кадрів на основі оцінки їх кваліфікації, особистих і ділових якостей; контролює правильність використання працівників у підрозділах підприємства.
Забезпечує прийом, розміщення молодих фахівців і молодих робітників відповідно до отриманої в навчальному закладі професією і спеціальністю, спільно з керівниками підрозділів організовує проведення їх стажування і роботи по адаптації до виробничої діяльності.
Своєчасне оформлення прийому, переведення і звільнення працівників відповідно до трудового законодавства, положеннями, інструкціями і наказами керівника підприємства. Облік особового складу. Видачу довідок про теперішню і минулу трудову діяльність працівників. Збереження і заповнення трудових книжок. Веде встановлену документацію з кадрів. Підготовку матеріалів для представлення персоналу до заохочень і нагороджень.
Забезпечує підготовку документів з пенсійного страхування, а також документів необхідних для призначення пенсій працівникам підприємства і їх сім'ям та подання їх до органу соціального забезпечення.
Організовує: Табельний облік, складання і виконання графіків відпусток. Контроль за станом трудової дисципліни в підрозділах підприємства і додержанням працівниками правил внутрішнього розпорядку.
Аналіз причин плинності кадрів. Розробляє заходи щодо зміцнення трудової дисципліни, зниження плинності кадрів, втрат робочого часу, контролює їх виконання.
Забезпечує складання встановленої звітності з обліку особистого складу та роботи з кадрами.
Дана структура підприємства є лінійною.
Недоліки даної організаційної структури полягають у: велику завантаженість вищої керівництво; мала гнучкість при зміні ситуації; затримка рішень, питань, що стосуються декількох підрозділів [29].
2.3. Оцінка ефективності організаційної структури ТОВ «Лісопромислова компанія»
Науково обгрунтоване формування організаційних структур управління - актуальне завдання сучасного етапу розвитку ринкових відносин. Оцінка ефективності є елементом розробки проектних і планових рішень, що дозволяє визначити рівень прогресивності діючої структури, розроблювальних проектів або планових заходів, і проводиться метою вибору найбільш раціонального варіанта структури або способу її вдосконалення. Ефективність організаційної структури повинна оцінюватися на стадії проектування, при аналізі структур управління діючих організацій.
Ступінь досконалості організаційної структури виявляється у швидкодії системи управління організацією і в високих кінцевих результатах її діяльності [20].
Показники, що використовуються при оцінках ефективності апарату управління та його організаційної структури, можуть бути розбиті на наступні три взаємопов'язані групи.
1. Показники, що характеризують ефективність системи управління, що виражаються через кінцеві результати діяльності організації (обсяг виробництва, прибуток, собівартість і т.п.) і витрати на управління.
2. Показники, що характеризують зміст і організацію процесу управління, в тому числі безпосередні результати і витрати управлінської праці (поточні витрати на утримання апарату управління, експлуатацію технічних засобів, утримання будівель і приміщень, підготовку і перепідготовку кадрів управління, а також одноразові витрати на дослідницькі та проектні роботи в області створення і вдосконалення систем управління, на придбання обчислювальної техніки та інших засобів, використовуваних в управлінні, і т.п.). При оцінці ефективності процесу управління застосовуються показники, які можуть оцінюватися як кількісно, ​​так і якісно. Ці показники набувають нормативний характер і можуть використовуватися в якості критерію ефективності та обмежень, коли організаційна структура змінюється в напрямку поліпшення одного або групи показників ефективності без зміни (погіршення) інших.
3. Показники, що характеризують раціональність організаційної структури та її техніко-організаційний рівень, які можуть використовуватися в якості нормативних при аналізі ефективності проектованих варіантів організаційних структур (звенность структури, рівень централізації функцій управління, прийняті норми керованості, збалансованість розподіл прав і відповідальності і т.п.) [24].
Окремі параметри ефективності організаційної структури можна визначити, використовуючи наступні коефіцієнти.
1. Коефіцієнт ефективності організаційної структури управління:
До _Е = Р _П / З _У, (2.1)
де Р _П - кінцевий результат (ефект), отриманий від функціонування організаційної структури управління; З _У - витрати на управління (фонд заробітної плати, витрати на утримання приміщень, придбання та ремонт засобів оргтехніки, прийом передачу управлінської інформації).
За 2004 рік До _Е = 321955,31 / 670740,24 = 0,48
За 2005 рік До _Е = 289000/719271, 48 = 0,4
За 2006 рік До _Е = 265000/854869, 08 = 0,31
Розрахунок коефіцієнта ефективності організаційної структури управління за три роки показав, що відбувається зниження. На це зниження вплинуло зменшення прибутку. На даному підприємстві всі питання вирішував генеральний директор, тому відбувалася затримка прийняття рішень. Що показує про необхідність вдосконалення організаційної структури управління.
2. Коефіцієнт звенности:
До _ЗВ = П _ЗВФ / П _ЗВО, (2.2)
де П _ЗВФ - кількість ланок існуючої організаційної структури; П _ЗВО - оптимальна кількість ланок організаційної структури.
До _ЗВ = 6 / 8 = 0,75
3. Коефіцієнт територіальної концентрації:
До _ТК = П _ПРФ / П, (2.3)
де П _ПРФ - кількість організацій даного типу в регіоні діяльності нашої організації; П - площа регіону, на якій функціонує всі організації даного типу.
Площа Ханти-Мансійського автономного округу становить 523,1 тисячі квадратних кілометрів, кількість діючих підприємств у даній галузі становить 756.
До _ТК = 756/523, 1тис.км ² = 1,46 [2].
Висновки.
1. Організаційна структура управління ТОВ «Лісопромислова компанія» була лінійної недоліки даної організаційної структури полягають:
· У великій завантаженості вищого керівництва, тобто генерального директора;
· В малій гнучкості при зміні ситуації;
· У затримці рішень, питань, що стосуються декількох підрозділів.
2. Про необхідність вдосконалення організаційної структури ТОВ «Лісопромислова компанія» свідчить зниження коефіцієнта ефективності організаційної структури управління протягом трьох років.
За 2004 рік коефіцієнт ефективності дорівнює 0,48
За 2005 рік коефіцієнт ефективності дорівнює 0,4
За 2006 рік коефіцієнт ефективності дорівнює 0,31

3. ПРОЕКТУВАННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ УПРАВЛІННЯ ТОВ «Лісопромисловий
КОМПАНІЯ »
3.1. Методика вдосконалення організаційної структури управління ТОВ «Лісопромислова компанія»
У XXI ст. перспективні проблеми розвитку організації мають особливе значення для Росії. Різноманітний досвід, накопичений у різних країнах світу, свідчить, що серед усіх ресурсів підприємств найважливіше значення має саме управління, тобто здатність і вміння виробляти цілі, визначати цінності, координувати виконання завдань і функції, навчати працівників і добиватися ефективних результатів їх діяльності.
Головна риса перехідного періоду - створення принципово нових інституційних умов ринкових відносин і на цій основі - нових моделей поведінки підприємств [15].
Структура і методи управління, розроблені в західних фірмах в стабільних умовах роботи, не можуть переноситися на російські підприємства механічно, без урахування конкретних внутрішніх і зовнішніх умов перехідного періоду. Потрібен час для накопичення власного досвіду. Це стосується і децентралізації внутрішньофірмових структур, і становлення контрактної системи, функцій маркетингу, використання цінних паперів, фінансової та банківської діяльності. Те ж саме можна сказати і про інші найважливіші аспекти управління - про участь акціонерів в управлінні компаніями, формах і методах роботи рад директорів і правлінь, договірних відносинах, формуванні життєво необхідної ринкової інфраструктури. Не менш важливим чинником ефективного управління є ставлення до людей як до ведучого ресурсу, до капіталу. Поєднати інтереси акціонерів з інтересами економіки і суспільства в цілому - ось корінна проблема управління в перехідний період [27].
Процес модифікації організаційних структур управління розвивається по ряду конкретних напрямків. В якості основних можна виділити наступні:
1. Здійснення децентралізації виробничих і збутових операцій. З цією метою в рамках найбільших компаній вже створені або створюються напівавтономні або автономні відділення, які повністю відповідають за прибуток і збитки. На ці відділення покладається вся повнота відповідальності за організацію виробничо збутової діяльності. Кожне відділення повністю фінансує свою діяльність, вступає на комерційній основі в партнерські відносини з будь-якими організаціями.
2. Нововведенческая експансія, новий пошук ринків та диверсифікація операцій. Цей напрямок реалізується через створення в рамках великих компаній нововведенческих фірм, орієнтованих на виробництво і самостійне просування на ранках нових виробів і технологій та діючих на принципах «ризикового фінансування». Широко поширеною практикою великих компаній стає створення в найбільш перспективних галузях невеликих підприємств, націлених на завоювання в найкоротші терміни міцних позицій на ринку.
3. Дебюрократізанія, постійне підвищення творчої та виробничої віддачі персоналу. Для цього робляться самі різноманітні заходи, включаючи розподіл акцій серед персоналу та освіта підприємств, що знаходяться в колективній власності їхніх працівників.
У перехідний період об'єктивно потрібні не тільки принципово нові для російських умов форми організації, не тільки докорінно відмінні методи управління, але і перехідні режими діяльності, поетапна трансформація одних структур в інші. Для того щоб всебічно врахувати як внутрішні особливості господарюючих структур, так і динамічно змінні зовнішні обставини, а також складаються прогресивні тенденції, необхідно використовувати системний підхід до формування та реорганізації підприємств.
У ринкових умовах, стаючи об'єктом товарно-грошових відносин, що економічною самостійністю і повністю відповідає за результати своєї господарської діяльності, підприємство повинно сформувати систему управління, яка забезпечує йому високу ефективність роботи, конкурентоспроможність і стійкість положення на ринку [19].
У процесі формування організаційної структури управління ТОВ «Лісопромислова компанія» визначено її тип. Виходячи з існуючої лінійної організаційної структури управління ТОВ «ЛПК». Найбільш прийнятним вибором для підприємства буде лінійно-функціональний тип структури управління.
Недоліки лінійної структури:
· Високу вимогу до знань і досвіду керівника у всіх сферах діяльності підпорядкованих і функціях управління;
· Перевантаження менеджерів вищого рівня, величезна кількість інформації, багато контактів з підлеглими і з вищим керівництвом;
· Затримка рішень питань, що стосуються декількох підрозділів відсутність ланок з планування та підготовки управлінських рішень;
· Багато керуючих між виробничими робітниками і особою, яка приймає рішення [12].
Недоліки функціональної структури:
· Труднощі підтримки постійних взаємозв'язків між різними функціональними службами;
· Тривала процедура прийняття рішень;
· Зниження відповідальності виконавців за роботу в результаті того, що кожен виконавець одержує вказівки від кількох керівників;
· Дублювання та неузгодженість вказівок та розпоряджень, одержуваних працівниками, оскільки кожен функціональний керівник і спеціалізований підрозділ ставлять свої питання на перше місце;
· Відсутність взаєморозуміння і єдності дій між функціональними службами [24].
Перевага лінійно-функціональної структури:
· Більш глибока, ніж у лінійної, опрацювання стратегічних питань;
· Звільнення лінійних керівників від вирішення багатьох питань, пов'язаних з плануванням фінансових розрахунків, матеріально - технічним забезпеченням і т.д.;
· Побудова зв'язків «керівник - підлеглий» з умовою підпорядкування працівника лише одному керівнику по ієрархічній драбині;
· При наділення штабних підрозділів правами функціонального керівництва така структура - хороший перший крок до більш ефективним органічним структурам управління.
Так як всі типи організаційних структур мають недоліки, так і лінійно-функціональна структура має недоліки:
· Вузька спеціалізація кожної ланки;
· Недостатньо чіткий розподіл відповідальності;
· Тенденція до надмірної централізації цілей [30].
Дана структура може бути хорошою проміжним ступенем при переході від лінійної організаційної структури до більш ефективною.
Визначення характеру співпідпорядкованості між ланками організації.
Далі встановлюються управлінські функції для кожного структурного підрозділу ТОВ «Лісопромислова компанія», обов'язки, відповідальність і права підрозділів і працівників. Далі в дипломному проекті наведено посадові інструкції по кожному підрозділу.
Підприємство в нових умовах самостійно формує цілі і завдання, розробляє стратегію і політику свого розвитку, шукає потрібні для їх реалізації засоби, наймає працівників, вирішує безліч різних питань, у тому числі і структурні. До них можна віднести такі, як створення, ліквідація, злиття, поділ підрозділів, реорганізація виробничої та перебудова організаційної структури управління.
Будь-яка перебудова структури управління підприємства потребує оцінки, перш за все з точки зору досягнення поставлених цілей. В умовах нормального розвитку економіки реорганізація направлена ​​найчастіше на те, щоб шляхом вдосконалення системи управління підвищити ефективність роботи організації. При цьому головними показниками поліпшення є скорочення витрат, зростання прибутку, більш гнучкий стиль управління. Важливим критерієм оцінки організаційної структури управління є її сприйняття людьми, яким належить працювати в нових умовах [21].
У кризовий період для організації зміни в структурі управління можуть бути спрямовані на створення умов для виживання за рахунок більш раціонального використання ресурсів, зниження витрат і більш гнучкого пристосування до зовнішнього середовища. Незалежно від причин обов'язково постане питання про розширення повноважень на нижніх рівнях ієрархії управління і підвищення виробничо-господарської самостійності підрозділів, що входять до складу ТОВ «Лісопромислова компанія».
Удосконалення організаційної структури управління набуває форми пошуку альтернативного рішення між централізацією і децентралізацією владних функцій. Бажання знайти прийнятне угоду між централізованим і децентралізованим управлінням приводить до необхідності створити таку систему управління, яка характеризується централізованою розробкою вдосконалення підприємства та господарської політики з децентралізованим оперативним управлінням [16].
Прийнятною організаційною структурою для ТОВ «Лісопромислова компанія» в даний час могла стала схема організаційної структури управління приведена на малюнку 3.1.

Генеральний директор

Заступник директора з загальних питань

Заступник директора з виробництва

Юрист

Бухгалтерія

Відділ кадрів

Майстер верхнього складу

Майстер нижнього складу

Начальник цеху

Рис. 3.1 Запропонована організаційна структура ТОВ «Лісопромислова компанія»
Застосування цієї організаційної структури дозволить.
1. Звільнити генерального директора підприємства від повсякденної рутинної роботи.
2. Підвищити якість і оперативність прийнятих рішень.
3. Залучити до підприємницьку діяльність всі підрозділи об'єднання, здатних розширити номенклатуру продукції і послуг, підвищити гнучкість і конкурентоспроможність.
Дана структура має такими характеристиками:
1. Оптимальність. Дана структура управління є оптимальною, тому що між ланками і ступенями управління на всіх рівнях встановлюються раціональні зв'язки при мінімальному числі ступенів управління.
2. Оперативність. Дана структура є оперативною тому що за час від прийняття рішення до його виконання не встигли відбутися незворотні негативні зміни, що роблять непотрібною реалізацію прийнятих рішень.
3. Надійність. Структура апарату управління гарантує достовірність передачі інформації, не допускає спотворень керуючих команд та інших даних, що передаються, забезпечує безперебійність зв'язку в системі управління.
4. Економічність. Структура управління є економічною, тому що потрібний ефект від управління досягається при мінімальних витратах на управлінський апарат.
5. Стійкість структури управління. Незмінність основних властивостей організаційної структури ТОВ «Лісопромислова компанія» при різних зовнішніх впливах, цілісність функціонування системи управління та її елементів.
6. Гнучкість. Дана структура здатна змінюватися відповідно до змін зовнішнього середовища [24].
Управлінські функції структурних підрозділів ТОВ «Лісопромислова компанія»
При вдосконаленні організаційної структури управління ТОВ «Лісопромислова компанія» важливим є правильне співвідношення повноважень і відповідальності, чітка регламентація діяльності керівників. Здійснимо розподіл управлінських рішень за рівнями, тому що це є найбільш важливою і відповідальною частиною поліпшення структури.
Розглянемо і внесемо зміни у верхній рівень управління. Вищим рівнем управління підприємством є генеральний директор. У новій організаційній структурі передбачено два заступники - це заступник директора з загальних питань та заступник директора з виробництва.
  Функції генерального директора:
1. Організація, планування та керівництво діяльністю підприємства.
2. Керівництво структурними підрозділами підприємства, організація їх взаємодії.
3. Розподіл обов'язків і визначення ступеня відповідальності працівників підприємства.
4. Контроль за дотриманням стандартів якості роботи.
5. Виявлення та аналіз проблем у роботі підприємства.
6. Представлення інтересів підприємства в суді, арбітражі, органах державної влади і управління, а також у взаємовідносинах з іншими господарюючими суб'єктами.
Генеральний директор підприємства виконує такі обов'язки:
1. Керує відповідно до чинного законодавства господарської та фінансово-економічною діяльністю підприємства.
2. Визначає цілі та завдання з усіх напрямків діяльності підприємства.
3. Забезпечує своєчасне і якісне виконання підприємством договорів і зобов'язань.
4. Вживає заходів щодо забезпечення підприємства кваліфікованими кадрами, раціональному використанню та розвитку їх професійних знань і досвіду, створення безпечних та сприятливих для життя і здоров'я умов праці.
5. У відповідності з трудовим законодавством і встановленим порядком приймає і звільняє працівників, застосовує заходи заохочення або накладає стягнення, створює умови для їх професійного зростання.
6. Затверджує правила внутрішнього трудового розпорядку, графік відпусток, посадові інструкції, виробничі інструкції та інші організаційно-правові документи.
7. Координує діяльність підрозділів (служб) підприємства.
8. Забезпечує дотримання законності в діяльності підприємства, своєчасну сплату встановлених податків і зборів, правильне поєднання економічних і адміністративних методів керівництва, єдиноначальності і колегіальності в обговоренні та вирішенні питань, моральних і матеріальних стимулів підвищення ефективності виробництва, застосування принципу матеріальної зацікавленості і відповідальності кожного працівника за доручену йому справу і результати роботи всього колективу, виплату заробітної плати у встановлені терміни.
9. Спільно з трудовим колективом на основі принципів соціального партнерства забезпечує розробку, укладання та виконання колективного договору, дотримання трудової дисципліни, сприяє розвитку трудової мотивації, ініціативи та активності працівників підприємства.
10. Вживає заходів щодо дотримання вимог законодавства з охорони навколишнього середовища.
11. Здійснює контроль за:
- Раціональним витрачанням матеріальних, технічних і трудових ресурсів, скороченням витрат і підвищенням ефективності виконуваних робіт;
- Дотриманням правил і норм охорони праці та техніки безпеки при виконанні робіт.
12. Видає накази (розпорядження) по всіх напрямках діяльності підприємства.
13. Організує облік і забезпечує подання звітності про діяльність підприємства власнику.
Генеральний директор підприємства має право:
1. Без довіреності діяти від імені підприємства.
2. Представляти інтереси підприємства у взаємовідносинах з контрагентами, органами державної влади і управління.
3. Розпоряджатися майном та коштами підприємства з дотриманням вимог, визначених законодавством, Статутом організації, іншими нормативними правовими актами.
4. Відкривати в банківських установах розрахунковий та інші рахунки.
5. Приймати рішення про прийом на роботу.
6. Приймати рішення за поданнями:
- Про притягнення працівників, які порушили трудову дисципліну, винних у заподіянні матеріальних збитків підприємству до матеріальної та дисциплінарної відповідальності;
- Про моральне та матеріальне заохочення особливо героїв працівників.
7. Видавати довіреності на здійснення цивільно-правових угод, представництво, пр.
Директор підприємства притягується до відповідальності за:
- Неналежне виконання або невиконання своїх посадових обов'язків, передбачених цією посадовою інструкцією, - у порядку, встановленому чинним трудовим законодавством Російської Федерації;
- Правопорушення, вчинені в процесі своєї діяльності, - в порядку, встановленому чинним адміністративним, кримінальним та цивільним законодавством Російської Федерації;
- Заподіяння шкоди підприємству - в порядку, встановленому чинним трудовим законодавством Російської Федерації.
2. Директор підприємства несе персональну відповідальність за наслідки прийнятого ним необгрунтованого рішення, що спричинило за собою порушення збереження майна, неправомірне його використання або інший збиток підприємству (організації).
3. Директор підприємства, недобросовісно використовує ввірені йому майно і кошти підприємства у власних інтересах або в інтересах, протилежних інтересам засновників (власників), несе відповідальність у межах, встановлених цивільним, кримінальним, адміністративним законодавством.
Заступник директора з загальних питань суміщатиме дві посади це заступник директора з загальних питань та Гл.бухгалтер. Вирішує питання, що стосуються фінансово-економічної діяльності підприємства, в межах наданих йому законодавством прав.
Завдання головного бухгалтера.
1. Організація бухгалтерського обліку господарсько-фінансової діяльності підприємства.
2. Контроль за економним використанням матеріальних, трудових і фінансових ресурсів, збереженням власності підприємства.
3. Формування відповідно до законодавства про бухгалтерський облік облікової політики виходячи зі структури й особливостей діяльності підприємства, необхідності забезпечення його фінансової стійкості.
Головний бухгалтер виконує такі обов'язки:
Здійснює організацію бухгалтерського обліку господарсько-фінансової діяльності і контроль за економним використанням матеріальних, трудових і фінансових ресурсів, збереженням власності організації. Формує відповідно до законодавства про бухгалтерський облік облікову політику, виходячи зі структури й особливостей діяльності організації, необхідності забезпечення її фінансової стійкості.

Очолює роботу з:
- Підготовки та прийняття робочого плану рахунків, форм первинних облікових документів, застосовуваних для оформлення господарських операцій, по яких не передбачені типові форми документів внутрішньої бухгалтерської звітності;
- Забезпечення порядку проведення інвентаризацій;
- Контролю за проведенням господарських операцій, дотриманням технології обробки бухгалтерської інформації і порядку документообігу;
Забезпечує:
- Раціональну організацію бухгалтерського обліку та звітності на основі максимальної централізації обліково-обчислювальних робіт і застосування сучасних технічних засобів та інформаційних технологій, прогресивних форм і методів обліку і контролю;
- Формування та своєчасне представлення повної і достовірної бухгалтерської інформації про діяльність організації, її майновий стан, доходи та видатки;
- Розробку і здійснення заходів, спрямованих на зміцнення фінансової дисципліни.
Організовує:
- Облік майна, зобов'язань і господарських операцій, що надходять, основних коштів, товарно-матеріальних цінностей та грошових коштів;
- Своєчасне відображення на рахунках бухгалтерського обліку операцій, пов'язаних з їх рухом;
- Облік витрат виробництва і обігу, виконання кошторисів витрат, реалізації продукції, виконання робіт, результатів господарсько-фінансової діяльності організації;
- Облік фінансових, розрахункових і кредитних операцій;
Забезпечує:
- Законність, своєчасність і правильність оформлення документів;
- Складання економічно обгрунтованих звітних калькуляцій собівартості продукції, робіт;
- Розрахунки по заробітній платі;
- Правильне нарахування та перерахування податків і зборів у державний, регіональний та місцевий бюджети, страхових внесків у державні позабюджетні соціальні фонди, платежів у банківські установи, коштів на фінансування капітальних вкладень;
- Погашення у встановлений термін заборгованостей банкам за позиками;
- Відрахування коштів на матеріальне стимулювання працівників організації;
Здійснює контроль за:
- Дотриманням порядку оформлення первинних та бухгалтерських документів, розрахунків і платіжних зобов'язань;
- Витрачанням фонду оплати праці;
- Встановленням посадових окладів працівникам організації;
- Проведенням інвентаризацій основних засобів, товарно-матеріальних цінностей та грошових коштів;
- Проведенням облікових операцій з депозитними і кредитними договорами, цінними паперами;
- Дотриманням встановлених правил оформлення приймання і відпуску товарно-матеріальних цінностей;
- Дотриманням фінансової і касової дисципліни;
- Законністю списання з бухгалтерських балансів нестач, дебіторської заборгованості та інших втрат.
Організує проведення перевірок організації бухгалтерського обліку і звітності, а також документальних ревізій у структурних підрозділах організації. Бере участь у проведенні економічного аналізу господарсько-фінансової діяльності організації за даними бухгалтерського обліку і звітності з метою виявлення внутрішньогосподарських резервів, усунення втрат і непродуктивних витрат. Вживає заходів з недопущення: нестач, незаконного витрачання грошових коштів і товарно-матеріальних цінностей; порушень фінансового і господарського законодавства.
Бере участь в оформленні матеріалів по нестачах і розкраданнях грошових коштів і товарно-матеріальних цінностей, контролює (забезпечує) передачу в необхідних випадках цих матеріалів у слідчі і судові органи.
Здійснює взаємодію з банками з питань розміщення вільних фінансових коштів на банківських депозитних внесках (сертифікатах) і придбання цінних паперів.
Веде роботу з забезпечення суворого дотримання штатної, фінансової і касової дисципліни, кошторисів адміністративно-господарських та інших витрат, законності списання з бухгалтерських балансів нестач, дебіторської заборгованості та інших втрат, збереження бухгалтерських документів, а також оформлення і здачі їх у встановленому порядку в архів. Бере участь у розробці і впровадженні раціональної планової й облікової документації, прогресивних форм і методів ведення бухгалтерського обліку на основі застосування сучасних засобів обчислювальної техніки. Забезпечує складання балансу й оперативних зведених звітів про доходи і витрати коштів, про використання бюджету, іншої статистичної звітності, подання їх у встановленому порядку у відповідні органи. Надає методичну допомогу працівникам підрозділів організації з питань бухгалтерського обліку, контролю, звітності й економічного аналізу.
Повідомляє керівника організації про всі виявлені недоліки в роботі бухгалтерії, структурних підрозділів організації з обов'язковим поясненням причин їх виникнення, а також пропозицією способів їх усунення. Встановлює службові обов'язки для підпорядкованих йому працівників. Погоджує призначення, звільнення і переміщення матеріально-відповідальних осіб. Проводить інструктаж матеріально-відповідальних осіб з питань обліку і збереження цінностей, які передаються на їх відповідальне зберігання.
Головний бухгалтер має право:
Вимагати від усіх підрозділів та працівників організації дотримання порядку оформлення операцій і подання необхідних документів та інформації. Вимагати від керівників структурних підрозділів і окремих фахівців вжиття заходів, спрямованих на підвищення ефективності використання коштів організації, забезпечення збереження її власності, забезпечення правильної організації бухгалтерського обліку і контроль - зокрема:
- Перегляду завищених і застарілих норм витрати сировини, матеріалів, витрат праці і інших норм;
- Поліпшення складського і ваговимірювального господарства, належної організації приймання і зберігання сировини, матеріалів та інших цінностей, підвищення обгрунтованості відпуску цих цінностей для потреб виробництва, обслуговування і управління;
- Проведення заходів по поліпшенню контролю за правильністю застосування норм і нормативів, організації правильного первинного обліку вироблення продукції і руху сировини та напівфабрикатів, організації кількісного обліку використання сировини, напівфабрикатів на виробничих ділянках. Проводити перевірки якості та своєчасності виконання доручень. Ініціювати і проводити наради з виробничо-господарським і фінансово-економічних питань. Вимагати: припинення (призупинення) робіт (у разі порушень, недотримання встановлених вимог тощо), дотримання встановлених норм, правил, інструкцій; давати вказівки щодо виправлення недоліків і усунення порушень.
Вносити пропозиції керівнику організації про притягнення до матеріальної та дисциплінарної відповідальності посадових осіб за результатами перевірок. Не приймати до виконання й оформлення документи по операціях, які суперечать законодавству і встановленому порядку приймання, зберігання і витрачання грошових коштів, товарно-матеріальних та інших цінностей, а також без відповідного розпорядження керівника організації та юриста. Підписувати і візувати документи в межах своєї компетенції. Вести листування з питань бухгалтерського обліку та звітності, а також інших питань, що входять до його компетенції і не потребують узгодження з керівником організації. Виступати у встановленому порядку від імені організації з питань, що належать до компетенції головної бухгалтерії, у взаєминах з податковими, фінансовими органами, органами державних позабюджетних фондів, банками, кредитними установами, іншими державними і муніципальними організаціями, а також іншими підприємствами, організаціями, установами.
За погодженням з керівником організації або заступником керівника з комерційних питань залучати експертів і фахівців в області бухгалтерського обліку для консультацій, підготовки висновків, рекомендацій та пропозицій. Вносити на розгляд керівника організації:
- Подання про призначення, переміщення і звільнення із займаних посад працівників бухгалтерії;
- Пропозиції щодо заохочення працівників, про залучення до матеріальної і дисциплінарної відповідальності порушників виробничої та трудової дисципліни.
Вимагати від керівника підприємства сприяння у виконанні своїх обов'язків та реалізації наданих прав, передбачених цією посадовою інструкцією. Брати участь в обговоренні питань, що стосуються виконання ним посадових обов'язків.
Головний бухгалтер несе відповідальність:
- За неналежне виконання або невиконання своїх посадових обов'язків, передбачених цією посадовою інструкцією, - у порядку, встановленому чинним трудовим законодавством Російської Федерації;
- За правопорушення, вчинені в процесі своєї діяльності, - в порядку, встановленому чинним адміністративним, кримінальним та цивільним законодавством Російської Федерації;
- За заподіяння шкоди організації - у порядку, встановленому чинним трудовим законодавством Російської Федерації.
Головний бухгалтер несе персональну відповідальність за наслідки прийнятого ним необгрунтованого рішення, що спричинило за собою порушення збереження майна, неправомірне його використання або інший збиток організації.
Службові контакти:
З відділом організації праці та заробітної плати з питань отримання:
- Затвердженого штатного розкладу;
- Положень про преміювання працівників;
- Даних про використання фонду заробітної плати і матеріального стимулювання;
- Висновків про правильність застосування форм і систем заробітної плати, тарифних ставок, розцінок, розрядів оплати праці та посадових окладів;
- Технічно обгрунтованих нормативів з праці;
- Пропозицій щодо підвищення економічної ефективності діючих форм і систем оплати праці, матеріального стимулювання.
З питань подання:
- Розрахунків заробітної плати;
- Пропозицій по зниженню трудомісткості виробництва продукції;
- Даних про фактичне використання фонду оплати праці та матеріального стимулювання;
- Відомостей про фінансування відділу.
Заступнику директора із загальних питань підпорядковуються відділ кадрів і юрист.
Завдання юриста:
1. Забезпечення дотримання законності в діяльності підприємства.
2. Захист правових інтересів підприємства.
Функції юриста:
- Здійснення правової експертизи проектів наказів, інструкцій, положень, стандартів і інших актів правового характеру, що готуються на підприємстві, візування їх, а також участь у необхідних випадках у підготовці цих документів.
- Підготовка висновків з правових питань, які виникають у діяльності підприємства, а також проектів нормативних актів, що надходять на відгук підприємству.
- Методичне керівництво правовою роботою на підприємстві.
- Роз'яснення чинного законодавства та порядку його застосування.
- Надання правової допомоги структурним підрозділам у претензійній роботі.
- Підготовка та передача необхідних матеріалів до судових та арбітражних органів.
- Представлення інтересів підприємства в суді, арбітражному суді а також у державних і громадських організаціях, при розгляді правових питань.
- Ведення судових і арбітражних справ.
- Участь у підготовці та укладанні колективних договорів, галузевих тарифних угод, розробці та здійсненні заходів щодо зміцнення трудової дисципліни, регулювання соціально-трудових відносин на підприємстві.
- Вживання заходів з відшкодування шкоди, заподіяної підприємству.
- Організація систематизованого обліку, зберігання, внесення прийнятих змін в законодавчі та нормативні акти, що надходять на підприємство, а також видаються його керівником, забезпечення доступу до них користувачів, на основі застосування сучасних інформаційних технологій, засобів обчислювальної техніки, комунікацій і зв'язку.
- Організація роботи з вивчення посадовими особами підприємства нормативних правових актів, які стосуються їх діяльності.
- Консультування працівників з правових питань.
- Оформлення матеріалів відповідно до встановленого порядку про притягнення працівників до дисциплінарної та матеріальної відповідальності.
- Участь у роботі з укладення господарських договорів, проведенні їх правової експертизи.
- Контроль за своєчасністю подання структурними підрозділами довідок, розрахунків, пояснень та інших матеріалів для підготовки відповідей на претензії.
- Надання сприяння в оформленні документів і актів майново правового характеру.
Права юриста:
Давати вказівки підрозділам підприємства з питань, що належать до відання юридичного відділу. Вимагати представлення підрозділами підприємства довідок, матеріалів, звітів, іншої інформації, необхідних для здійснення відділом своєї діяльності.
Представляти підприємство в суді, арбітражному суді, в державних і громадських організаціях при розгляді правових питань. Вносити пропозиції керівництву підприємства з питань, що входять до компетенції юридичного відділу. Не візувати проекти документів, що не відповідають чинному законодавству. Брати участь у нарадах з питань правового забезпечення діяльності підприємства.
Відповідальність юриста:
Начальник юридичного відділу несе відповідальність за сумлінне та своєчасне виконання функцій, покладених на відділ. На начальника відділу покладається відповідальність за дотримання чинного законодавства, виконання наказів і вказівок керівництва підприємства, надання достовірної інформації про роботу відділу. Співробітники юридичного відділу несуть відповідальність у порядку та обсязі, встановлених відповідними посадовими інструкціями.
Службові контакти (службове взаємодія)
З усіма підрозділами підприємства з питань отримання:
- Проектів наказів, інструкцій, положень, стандартів і інших актів правового характеру на правову експертизу і для візування;
- Претензій, пред'явлених підприємству постачальниками (покупцями);
- Проектів господарських договорів;
- Довідок, розрахунків, пояснень та інших матеріалів для підготовки відповідей на претензії і пред'явлення претензій та позовів до недобросовісних постачальникам (покупцям);
- Запитів з правових питань.
З питань подання:
- Висновків про відповідність чинному законодавству наданих на правову експертизу документів; роз'яснень чинного законодавства; висновків на претензії, пред'явлені підприємству;
- Претензій та позовів до недобросовісних постачальникам (покупцям); консультацій з правових питань.
З головної бухгалтерією з питань отримання:
- Підсумків інвентаризації основних засобів, товарно-матеріальних цінностей та грошових коштів;
- Матеріалів щодо недостач і розкраданням грошових коштів і товарно-матеріальних цінностей;
- Документів, рахунків, розрахунків, іншої інформації, необхідної для пред'явлення претензій, позовів;
- Даних про дебіторську заборгованість для визначення можливості примусового стягнення.
З питань подання:
- Інформації про судові рішення і про результати розгляду претензій.
З відділом кадрів з питань отримання:
- Штатних розкладів;
- Посадових інструкцій;
- Положень про преміювання працівників підприємства;
- Запитів з правових питань.
З питань подання:
- Проектів штатного розкладу відділу;
- Консультацій з питань нормування та оплати праці.
Завдання відділу кадрів:
- Комплектування підприємства кадрами робітників та службовців необхідних професій, спеціальностей і кваліфікації відповідно до цілей, стратегії і профілю підприємства, що змінюються зовнішніми та внутрішніми умовами його діяльності.
- Розробка кадрової політики і стратегії підприємства.
- Підбір, відбір і розстановка кадрів на основі оцінки їх кваліфікації, особистих і ділових якостей.
- Контроль правильності використання працівників у підрозділах підприємства.
Функції відділу кадрів:
- Формування та ведення банку даних про кількісний та якісний склад кадрів, їх розвитку і русі.
- Своєчасне оформлення прийому, переведення і звільнення працівників відповідно до трудового законодавства, положеннями, інструкціями і наказами керівника підприємства.
- Облік особового складу підприємства.
- Видача довідок про теперішню і минулу трудову діяльність працівників.
- Зберігання та заповнення трудових книжок та ведення встановленої документації з кадрів.
- Підготовка матеріалів для представлення персоналу до заохочень і нагороджень.
- Підготовка документів з пенсійного страхування, а також документів, необхідних для призначення пенсій працівникам підприємства і їх сім'ям; подання їх до органів соціального забезпечення.
- Методичне керівництво і координація діяльності спеціалістів та інспекторів з кадрів підрозділів підприємства.
- Табельний облік, складання і виконання графіків відпусток.
- Складання та ведення встановленої звітності з обліку особового складу підприємства, його підрозділів і роботі з кадрами.
- Формування та ведення особових справ працівників, внесення до них змін, пов'язаних з трудовою діяльністю.
- Внесення до трудових книжок відомостей про заохочення та нагороди працюючих.
- Підготовка документів після закінчення встановлених строків поточного зберігання до здачі на зберігання в архів.
- Заповнення, облік і зберігання трудових книжок; підрахунок трудового стажу.
Права відділу кадрів:
Контролювати стан трудової дисципліни в підрозділах підприємства і дотримання працівниками правил внутрішнього трудового розпорядку. Вимагати від підрозділів підприємства надання довідок, даних, звітів, іншої інформації, необхідних для здійснення відділом своєї діяльності. Давати вказівки підрозділам підприємства з питань, віднесених до відання відділу кадрів. Вносити пропозиції керівникам підприємства щодо поліпшення кадрової роботи на підприємстві. Контролювати виконання керівниками підрозділів законодавчих актів і постанов уряду, постанов, наказів і розпоряджень керівника підприємства з питань кадрової політики та роботи з персоналом. Контролювати дотримання порядку працевлаштування, звільнення, перенавчання вивільнених працівників, надання їм встановлених пільг і компенсацій.
Відповідальність відділу кадрів:
Начальник відділу кадрів несе відповідальність за сумлінне та своєчасне виконання функцій, покладених на відділ. На начальника відділу покладається відповідальність за дотримання чинного законодавства, виконання наказів і вказівок керівництва підприємства, надання достовірної інформації про роботу відділу. Працівники відділу кадрів несуть відповідальність у порядку та обсязі, встановлених відповідними посадовими інструкціями.
Службові контакти (службове взаємодія)
З усіма відділами і виробничими підрозділами підприємства з питань отримання:
- Завдань з комплектування кадрами робітників і фахівців необхідних професій, спеціальностей і кваліфікації;
- Пропозицій щодо формування графіка відпусток;
- Характеристик на працівників відділу (цеху);
- Інформації про порушення працівниками підрозділу трудової дисципліни, правил внутрішнього трудового розпорядку;
- Пояснювальних записок від порушників трудової дисципліни, правил внутрішнього трудового розпорядку.
З питань подання:
- Графіків відпусток;
- Копій наказів про прийом, переміщення, переведення, звільнення працівників;
- Копій наказів про заохочення, нагородження;
- Копій наказів про накладення дисциплінарних стягнень;
- Результатів атестації.
З головної бухгалтерією з питань отримання:
- Документів про заробітну плату працівників для оформлення пенсії,
- Видачі відповідних довідок.
- З питань подання: табеля обліку робочого часу;
- Копій наказів про прийом, переміщення, переведення, звільнення працівників підприємства;
- Проектів наказів про прийом, переміщення, переведення, звільнення матеріально відповідальних осіб; графіка відпусток; лікарняних листів; копій наказів про матеріальне заохочення.
З юридичним відділом з питань отримання:
- Висновків, консультацій з правових питань; роз'яснень чинного законодавства, в тому числі трудового права;
- Висновків про відповідність чинному законодавству наданих на правову експертизу документів; узагальнених результатів розгляду судами трудових спорів.
З питань подання:
- Проектів документів, у тому числі проектів наказів про прийом, переміщення, переведення, звільнення працівників, на правову експертизу і для візування; запитів з правових питань.
Заступник директора з виробництва суміщатиме дві посади це заступник директора з виробництва і механік цеху.
Завдання відділу виробництва
1. Випуск продукції високої якості.
2. Ефективне використання основних і оборотних коштів.
Функції відділу виробництва:
1. Проведення роботи щодо вдосконалення організації виробництва, його технології, механізації та автоматизації виробничих процесів, запобігання браку і підвищення якості виробів, економії всіх видів ресурсів.
2. Організація поточного виробничого планування.
3. Облік, складання та своєчасне подання звітності про виробничу діяльність цеху.
4. Забезпечення технічно правильної експлуатації обладнання та інших основних засобів і виконання графіків їх ремонту.
5. Створення безпечних і здорових умов праці.
6. Своєчасне надання працюючим пільг за умовами праці.
7. Підбір кадрів робітників і службовців, їх розстановка і доцільне використання.
8. Розвиток раціоналізації і винахідництва.
9. Проведення атестації і раціоналізації робочих місць.
10.Організація роботи з підвищення кваліфікації робітників і службовців цеху.
11.Коордінація роботи майстрів і цехових служб.
Права:
Контролювати дотримання працівниками правил і норм охорони праці та техніки безпеки, виробничої та трудової дисципліни, правил внутрішнього трудового розпорядку. Представляти певним виробничим підрозділам підприємства замовлення на виробництво робіт (надання послуг), що входять до їхньої компетенції. Представляти пропозиції щодо заохочення працівників, накладення дисциплінарних стягнень на порушників виробничої та трудової дисципліни, застосування в разі потреби заходів матеріального впливу.
Відповідальність:
Начальник виробничого цеху несе відповідальність за сумлінне та своєчасне виконання функцій, покладених на цех. На начальника виробничого цеху покладається відповідальність за дотримання чинного законодавства, виконання наказів і вказівок керівництва підприємства, надання достовірної інформації про роботу цеху. Інші працівники виробничого цеху несуть відповідальність у порядку та обсязі, встановлених відповідними посадовими інструкціями.
Службові контакти (службове взаємодія)
З відділом головного механіка з питань отримання:
- Планів проведення ремонтних робіт;
- Обладнання після проведеного ремонту;
- Кошторисів на проведення ремонтних робіт;
- Інструкцій з експлуатації та догляду за обладнанням.
З питань подання:
- Планів проведення профілактичних ремонтних робіт; заявок на ремонт обладнання;
- Актів про прийняття обладнання після ремонту;
- Пропозицій по вдосконаленню виробництва ремонтних робіт.
З головної бухгалтерією з питань отримання:
- Відомостей про фінансування цеху;
- Нормативних матеріалів про порядок ведення встановлених обліку та звітності.
З питань подання:
- Звіту про випуск готової продукції;
- Переліку обладнання, що підлягає зняттю з балансу;
- Даних про незавершеному виробництві.
Механік цеху виконує наступні обов'язки:
1. Забезпечує безаварійну і надійну роботу всіх видів устаткування цеху, їх правильну експлуатацію, своєчасний якісний ремонт і технічне обслуговування, проведення робіт з його модернізації і підвищення економічності ремонтного обслуговування устаткування цеху.
2. Здійснює технічний нагляд за станом і ремонтом захисних пристроїв на механічному устаткуванні, будівель і споруд цеху.
3. Організовує підготовку календарних планів (графіків) оглядів, перевірок і ремонту обладнання цеху, заявок на централізоване виконання капітальних ремонтів, на отримання необхідних для планово-попереджувальних і поточних ремонтів матеріалів, запасних частин, інструменту тощо, складання паспортів на обладнання, специфікацій на запасні частини та іншої технічної документації.
4. Бере участь у прийманні і встановленні нового устаткування, проведенні робіт з атестації та раціоналізації робочих місць, модернізації і заміни малоефективного устаткування високопродуктивним, у впровадженні засобів механізації важких фізичних і трудомістких робіт.
5. Організує облік усіх видів устаткування цеху, а також відпрацьованого амортизаційний термін і морально застаріло, підготовку документів на їх списання.
6. Вивчає умови роботи устаткування цеху, окремих деталей і вузлів з метою виявлення причин їх передчасного зносу, здійснює аналіз причин і тривалості простоїв, пов'язаних з технічним станом обладнання цеху.
7. Розробляє і впроваджує прогресивні методи ремонту і відновлення вузлів і деталей механізмів, а також заходи щодо збільшення термінів служби обладнання цеху, скорочення його простоїв і підвищення змінності, запобігання аваріям та виробничому травматизму, зниження трудомісткості і собівартості ремонту, поліпшення його якості.
8. Готує для пред'явлення органам державного нагляду піднімальні механізми та інші об'єкти державного нагляду.
9. Здійснює технічне керівництво мастильно-емульсійним господарством, впроваджує прогресивні норми витрат мастильних і обтиральних матеріалів, організовує регенерацію відпрацьованих масел.
10. Бере участь у перевірці устаткування цеху на технічну точність, у встановленні оптимальних режимів роботи устаткування, що сприяють його ефективному використанню, у розробці інструкцій з технічної експлуатації, змащування устаткування і догляду за ним, з безпечного ведення ремонтних робіт.
11. Розглядає раціоналізаторські пропозиції і винаходи, які стосуються ремонту і модернізації устаткування, дає висновки щодо них, забезпечує впровадження прийнятих пропозицій.
12. Організує облік виконання робіт з ремонту та модернізації устаткування, контролює їх якість, а також правильність витрачання матеріальних ресурсів, відпущених на ці цілі.
13. Забезпечує дотримання правил і норм охорони праці, вимог екологічної безпеки при виконанні ремонтних робіт.
14. Керує працівниками цеху, які здійснюють ремонт обладнання і підтримку його в працездатному стані.
15. Виконує подібні по змісту обов'язки.
Механік цеху має право: брати участь в обговоренні проектів рішень керівника організації. Запитувати і одержувати від структурних підрозділів, працівників необхідну інформацію, документи. Підписувати і візувати документи в межах своєї компетенції. Давати вказівки, обов'язкові для виконання працівниками. Проводити перевірки якості та своєчасності виконання вказівок. Брати участь в обговоренні питань, що стосуються виконання ним посадових обов'язків. Вимагати від безпосереднього керівника сприяння у виконанні своїх посадових обов'язків і прав.
Механік цеху притягується до відповідальності:
- За неналежне виконання або невиконання своїх посадових обов'язків, передбачених цією посадовою інструкцією, - у порядку, встановленому чинним трудовим законодавством Російської Федерації;
- За правопорушення, вчинені в процесі своєї діяльності, - в порядку, встановленому чинним адміністративним, кримінальним та цивільним законодавством Російської Федерації;
- За заподіяння шкоди організації - у порядку, встановленому чинним трудовим законодавством Російської Федерації.
Заступнику директора з виробництва підпорядковується майстер верхнього складу і майстер нижнього складу.
В обов'язки майстрів верхнього та нижнього складів входить: керувати роботою складу з приймання, зберігання та відпуску хлистовою деревини після первинної обробки та ділового лісу, по їх розміщенню з урахуванням найбільш раціонального використання складських площ, полегшення і прискорення пошуку необхідних матеріалів, інвентарю і т.п .
Забезпечує схоронність складованої деревини, додержання режимів зберігання, правил оформлення і здавання прибутково-видаткових документів. Складає встановлену звітність.