За одним із визначень реінжиніринг - це метод вдосконалення характеристик підприємства, який призводить до радикальних змін поряд з такими методами, як стратегічне планування, управління змінами, досягнення тотального якості та архітектура розвитку [18]. У даному випадку реінжиніринг означає радикальну перебудову на рівні як структури підприємства, так і його процедур. Процедуру можна розглядати як сукупність видів діяльності, які забезпечують виробництво товару або послуги для певного клієнта або сегменту ринку.
Процедури є за своєю природою міжфункціональні, міжвідділових і навіть внутріотдельскімі атрибутами діяльності. Підприємство має проявити новаторський підхід, винахідливість для прийняття на озброєння революційних за змістом методів роботи на базі нових технологій.
Іноді реінжиніринг пов'язують з радикальним переглядом робочих процедур з метою різкого поліпшення таких параметрів, як витрати, якість, послуги та оперативність. Мова, отже, йде про засіб підвищення ефективності організаційної структури.
За іншим визначенням реінжиніринг - це швидке і радикальне реконструювання стратегічних процедур виробничого характеру (створюють додану вартість) з метою оптимізації робочих потоків і продуктивності. [10]
Якщо вважати, що підприємство займається двома видами діяльності - основний, що створює додану вартість, і допоміжної, то метою реінжинірингу є підвищення ефективності першого виду і максимально можливе виключення другого - невиробничих операцій. Контрольні функції, хоча і відносяться до категорії невиробничих, часто бувають необхідними для оцінки видів діяльності.
Реінжиніринг робочих процедур потребує відповідної адаптації структур підприємства.
Класичні проблеми конструювання структур підприємства пов'язані зі спеціалізацією. У багатьох роботах 60-х - початку 70-х років ця тема була добре досліджена, що дозволило створити формалізовану модель поетапного стратегічного розвитку фірми. Деякі вчені описують еволюцію фірм з виділенням декількох великих етапів.
На початку століття підприємство часто цілком управлялося власником. У наступні роки організація відрізняється по виконуваних функцій: виробництво, збут, фінанси, бухгалтерський облік. Потім настає період створення корпорацій, які концентрують увагу на питаннях експансії, відносин з конкурентами, створення нових ринків та продуктів. У цьому бачаться структури типу «матриця».
У 80-і роки підприємства масового харчування починають віддавати перевагу структурам типу «динамічні мережі». Відбувається еволюція від процедур, що координуються ієрархічно, до процедур, орієнтованим на ринок.
Першою структурною формою є підприємство з одним видом діяльності (моноспеціалізаціей), яке орієнтується на один стратегічний ринковий сегмент (це відноситься до великого числа недавно створених російських виробничих підприємств). Тут управління єдиним внутрішнім потоком операцій (від постачання до реалізації) вимагає специфічних компетенцій, які й визначають характер об'єднання функцій. Можна говорити про структуру з функціональної спеціалізацією.
Якщо підприємство діє на декількох стратегічних ринкових сегментах, воно приймає радикально іншу структуру - дивизиональную (з відповідним числом відділень). Розмежування повноважень здійснюється по різних сегментах або відділенням. Нарешті, матрична структура є гібридом двох перших типів організації.
Функціональна організаційна структура забезпечує ефективну роботу лише в умовах стабільності зовнішнього середовища і технології. Будучи сильно централізованої і ієрархізованої вона робить фірму недостатньо мобільного. Дивізіональна структура нагадує комплекс дрібних моноспеціалізірованних підприємств.
У рамках матриці ставиться під сумнів принцип ієрархії. Влада не є постійно заданої, вона стає тимчасової результуючої взаємодії різних сил, що обумовлено складністю і нестабільністю середовища, в якому доводиться діяти підприємству.
Організація в формі мережі - гібридне рішення, що поєднує три попередні типи структур (функціональної, дивізіональної, матричної), що забезпечує більш ефективний варіант розмежування діяльності і зв'язків, а також пропорцій між автономією і контролем.
Вивчення форм організації підприємств масового харчування дозволяє зробити висновок про те, що поступово знаходить визнання принцип різноманітності. Пошук єдиної концепції, ідеальної структури, адаптованої до будь-якої організації, замінюється прагненням до різноманітної концепції, стосовно якої ідея оптимальної моделі повністю відсутня.
Технологія перетворень
Реінжиніринг допомагає ідентифікувати процедури, які є стратегічними для організації, відповідні цінностям, завданнями та пріоритетами підприємства. Організація концентрує увагу на ключових робочих процедурах, тих, результати яких сумісні з цілями і призначенням фірми. За допомогою реінжинірингу змінюються методи роботи. Його поява пов'язана головним чином з тим, що традиційно підприємства були структуровані за вертикальною схемою, за функціями (НДДКР, фінансовий відділ, комерційна служба тощо), і працівники виявлялися замкнутими в підрозділах, їх дії були обмежені цими рамками. Метод реінжинірингу націлений на підвищення конкурентоспроможності підприємства масового харчування за рахунок реорганізації виробничих процесів, орієнтуючи їх на потреби клієнтів. Ідеальним рішенням по даній схемі є формування такого комплексу виробничих процесів, коли для кожного з них можна виділити початок і кінець, а також вхідні та вихідні елементи.
Проте вважають, що реінжиніринг надто механістичний прийом, не приймає до уваги людський фактор. Недостатністю урахування його ролі в ході перетворень пояснюється висока ступінь невдач. Крім того, реінжиніринг є, швидше, інструментом з тактичного арсеналу, а масштаби необхідних змін вимагають обов'язково стратегічного підходу.
Підприємство масового харчування в процесі реінжинірингу модифікує свою систему функціонування, кадрову політику, сферу управління і т.д. Відповідно і його структура зазнає змін, оскільки реінжиніринг робочих процедур і контроль над ними повинні здійснювати фізичні особи або команда людей, а не підрозділи.
Поки фахівці не змогли дати визначення організаційних структур, які повною мірою відповідали б специфіці методу реінжинірингу. Говорять про корпорації горизонтального типу, квазі-фірмі, використовують вислів «симбіотичне підприємство», називають таку організацію і «віртуальної». Реструктурування ототожнюється також з методом, який являє собою скорочення числа ієрархічних рівнів.
Операцію формування мережевої структури не можна представити у вигляді послідовно здійснюваних етапів. Це інтерактивний і безперервний у часі процес. Перехід до мережевої організації відбувається тільки після проведення відповідних процедур (Рисунок 1.2).

Рисунок 1.2 Схема переходу до мережевої організаційній структурі
Глобально описаний феномен трансформації оргструктур. Країна добивається успіху вже не тільки в окремих галузях, а в розвитку "грон" промислових секторів, об'єднаних вертикальними і горизонтальними зв'язками. Росія саме так була організована протягом тривалого часу. Чому б не спробувати отримати вигоду з цих історично існували зв'язків між колишніми виробничими структурами?
У сучасних умовах успіх приносить вже не тільки економія на масштабах виробництва, а й постійно підтримувані зв'язки між потребами і прийнятими для їх задоволення рішення. Особливу важливість має здатність швидко ідентифікувати проблеми. З'єднання технологічних і комерційних знань відбувається завдяки вмінню передбачити. Позитивний у цьому плані і перехід підприємств до мережевим структурам. Якщо фірма хоче зайняти гідне місце в конкуренції на глобальному ринку, вона повинна звикати до сприйняття нової світової економіки у вигляді мережевих структур. Для цього важливо ідентифікувати рівні стратегічного і організаційного розвитку фірми і добитися їх відповідності один одному.
Якщо мережева структура є стратегічним вибором, необхідно розглянути питання про тип рішень. Еволюція організаційної структури починається зі стратегічного рішення. Необхідно переосмислити організаційну структуру з точки зору ефективності її стратегічних пріоритетів. Потім в ув'язці з проведеним аналізом приймаються деякі тактичні рішення, що стосуються реінжинірингу. В останню чергу підприємство займається реструктуруванням (знову ж таки в ув'язці з результатами попередніх перетворень), які зачіпають політику в різних областях діяльності підприємства, робочі процедури, оперативні рішення, рольові функції та повноваження. Підприємство, яке хоче створити систему управління в формі мережі, обов'язково має пройти всі ці етапи (Таблиця 1.1).
Таблиця 1.1
Характеристики етапів переходу російських підприємств масового харчування до мережевої організаційній структурі

	Етап 1 Переосмислення	Етап 2 Реінжиніринг	Етап 3 Реструктурування
Основний підхід	Стратегічний	Тактичний	Оперативний
Природа походу	Концептуальний	Технічний	Організаційний
Домінуючі цілі	Стратегічні переваги	Тактика досягнення конкурентоспроможності	Оперативна гнучкість
Показники	Ефективність (по визначених цілей)	Ефективність (за виробничим нормам)	Чисельність персоналу
Робота з мережевою організаційною структурою	Стратегічний вибір: зберегти, відкласти, повністю переробити види діяльності.	Види діяльності - зовнішні, внутрішні, оперативні процедури	Дійові особи, компетенції, досвід, процедури прийняття рішень

Ми живемо в епоху підприємств-мереж масового харчування та мереж з підприємств масового харчування, фірм, які сповідують нові принципи менеджменту. Виклик з боку організаційних структур необхідно прийняти, щоб забезпечити їх виживання. У кінцевому рахунку, мова йде про виклик управлінській науці, в першу чергу стратегічного менеджменту. Особливо це стосується Росії, яка здатна довести, що вона все краще оволодіває тонкощами ринкової економіки.

1.2 Фактори, що визначають формування зовнішнього середовища підприємств масового харчування

Напевно, не буде помилкою сказати, що найбільшою в світі мережею «фаст-фуд» або масового харчування, що працює під єдиним брендом, був не «McDonalds», а радянські - «Пишечние», де щодня тисячі жінок розливали з тисяч бочок абсолютно однаковий кави і витрушувати цукрову пудру з марлевих мішечків.
У нашій країні були і більш високотехнологічні розробки. Наприклад, до Олімпіади-80 на кафедрі громадського харчування Ленінградського інституту радянської торгівлі придумали їстівну посуд (мийне обладнання та посуду шафи стали б не потрібні). Або супи, щільна частина яких зберігалася у вигляді запіканок і легко перетворювалася при заливці гарячим бульйоном у натуральний поживний густий суп. Автори цих та багатьох інших винаходів і зараз працюють в СПб торговельно-економічному інституті, а фахівці, навіть просунуті москвичі, з інтересом читають їх статті і запрошують на конференції.
Вершиною радянського масового харчування 70-80-х років стали комплексні обіди вартістю (у залежності від варіанту) від 40 копійок до 1,5 руб. І ті, й інші були непогано збалансовані за складом і нерідко навіть смачні. Але не померти на початку 90-х років радянський громадське харчування просто не міг.
Зараз на ринку широко представлені автокафе, асортимент продукції яких постійно розширюється. Десять років тому це були тільки хот-доги, піца, гамбургери, а тепер розвиваються такі спеціалізації, як "Крошка-картошка», «Російські млинці», «Пиріжки з печі», чебуреки, пончики, пельмені, страви грецької і китайської кухонь.
Перетворення радянських їдалень в кафе, ресторани і магазини допомогло «Макдоналдс» зайняти місце, що звільнилося. Але ще більше допомогли йому виграшні технології, вдалі маркетингові ходи і соціально-демографічні зміни в російській життя. Технологій цих було декілька:
Ø По-перше, використання напівфабрикатів високого ступеня готовності.
Ø По-друге, вузький асортимент страв, що полегшувало шлях до стабільності якості.
Ø По-третє, метод обжарювання у фритюрі під тиском. При такій обжарке досягається стабільно однакову якість: картопля фрі, поданий в Петербурзі, не відрізниш від Нью-Йоркського. [25]
Вдалими маркетинговими знахідками стали наочність процесу приготування (доведено, що всі люблять спостерігати за діями кухаря, а ще краще брати участь в них), використання одноразового посуду і приладів (економія місця і наочне свідчення високої гігієни) та промоушн-акції (купіть два - третій отримаєте безкоштовно).
Соціальними факторами, що сприяли гамбургерізаціі країни, стали зростаюче небажання жінок займатися домашнім господарством і поява великої кількості мобільних, активно працюючих людей, перекушували на бігу. Звинувачення в одноманітності західним мереж швидкого харчування тепер не загрожує, тому що з'явилося декілька типів мереж: бутербродні (світовий оборот на рік - $ 20 млрд.), піцерії ($ 8,4 млрд.), курячі ($ 5,1 млрд.), мексиканської кухні ($ 3 млрд.), рибні, морозива і так далі. [11] Нарешті, чимало допомогли фаст-фудів такі світові гіганти, як «Кока» і «Пепсі», що почали здійснювати з ними спільну збутову політику.
Російський громадське харчування поки все ще розвивається по американському шляху, але ясно видно позитивна тенденція переходу до вітчизняних мереж масового харчування. Розвиток мереж, що належать світовим лідерам, об'єктивно уповільнює зростання наших національних підприємств масового харчування. Виростивши зараз покоління пепсі і гамбургерів, країна ризикує втратити національну культуру харчування, а національний продовольчий бізнес, отже, частина споживачів. Але справа навіть не в тому, що західні традиції не відповідають нашому менталітету, тісно пов'язаному з кліматом і умовами життя (наприклад, ні в одній мережі світу немає перших страв, але ж у Росії вони фактично обов'язкові). Набагато серйозніше інше: більше щось піти нікуди. Дохід величезної більшості пересуваються по місту людей: школярів, студентів, кур'єрів, експедиторів, торгових представників, дрібних клерків - не дозволяє їм щодня користуватися закладами, в яких вартість обіду перевищує 50-100 рублів.
Ще одна проблема, що залежить від чиновників, - це небажання змінити «Будівельні норми і правила» (СНИП), розроблені ще в радянські часи. Так, відповідно до їх положень кафе з числом місць до 50, тобто саме маленьке, повинно мати зал площею не менш 110 кв. м , А загальну площу - 270 кв. м . Практично нереально знайти таке приміщення у центральній частині міста. Явочним порядком СНИП порушують всі, тому санепіднагляд, і особливо пожежні, завжди мають формальну підставу для закриття підприємств. Те, що цього не відбувається, свідчить лише про їхню готовність «домовлятися».
Що стосується менеджменту на підприємствах громадського харчування, то всі учасники процесу усвідомили: галузь буде працювати і розвиватися по мережевому принципу. Починати створення мережі не можна з 2-3 точок: чим мережа більше, тим вона ефективніша. «Петербурзьке бістро», наприклад, включає у свою мережу столові підприємств та установ, а також зайнялося кетерінг (виїзним обслуговуванням банкетів, фуршетів та інших корпоративних заходів).
Наступний крок - створення виробничо-розподільчих центрів, де здійснювалася б вся підготовча робота з продуктами. В кафе і закусочних залишалося б тільки розігрівати їх і подавати на стіл.
Якщо є невеликий стартовий капітал і зацікавленість торгувати продукцією, що користується щоденним підвищеним попитом покупців, є торгова площа або можливість взяти її в оренду, то можливо, сфера швидкого харчування - один з оптимальних варіантів.
З великого розмаїття різних вуличних кафе, наметів і тонар, де можна швидко і недорого перекусити увагу підприємця останнім часом все більше привертає продукція такої сфери фаст-фуду, як «гаряча випічка» із заморожених напівфабрикатів тривалого терміну зберігання (до трьох місяців) з листкового дріжджового тіста. Реалізація гарячої випічки є привабливим напрямком як для тих, хто хоче розширити сферу діяльності, так і для тих, хто вперше пробує сили в бізнесі. Причому, тут можливі як варіанти поступового зростання бізнесу з однієї точки при відносно низьких витратах на її створення, так і одночасне відкриття роздрібної мережі.
Розглянемо фактори популярності «гарячої випічки».
· По-перше - все свіже, продавець прямо на очах покупця дістає з печі і викладає на піднос тільки що випечені пиріжки. Доведено, що не тільки можливість купити свіжоспечені вироби, а й візуальне спостереження за процесом утворення рум'яної скориночки, аромат свіжоспеченого хліба або здоби, - ефект участі в процесі випічки - це, безумовно, приваблює покупця, створює у нього «сприятливий образ».
· По-друге - широкий асортимент на всі смаки: слойки з м'ясом, грибами, сиром, картоплею, фруктами і ягодами, знайомі з раннього дитинства.
· По-третє - якість не викликає сумніву, кіоск чистий, продавець охайний, приємний запах свіжої випічки.
· По-четверте - ціна така, що може собі дозволити навіть школяр і пенсіонер.
Все це сприяє зростанню кількості постійних покупців і популярності торгових точок з «гарячої випічкою». Основним споживачем «гарячої випічки» є покупець, що має середній і низький рівень доходу. Вікових рамок немає. Проведені дослідження показали, що одна торговельна точка обслуговує від 500 до 800 осіб на день залежно від її місця розташування. В даний час «гаряча випічка» охоплює близько 50% всього ринку швидкого харчування в Москві і Санкт-Петербурзі. Якщо говорити про певний етапі життєвого циклу даного товару в Петербурзі, то зараз відповідає періоду завершення росту і переходу до етапу зрілості. Однак життєвий цикл даного товару триватиме довго.
Для регіонів це вид діяльності є ще порівняно новим, і поява там точок з гарячою випічкою завжди викликає підвищений попит споживачів, що спостерігався в обох столицях в кінці 1999 - початку 2000 року. Найбільш оптимальне розташування торгові точок з «гарячої випічкою» - це місця найбільшої прохідності людей: станції метро, ​​залізничні та автобусні вокзали, аеропорти, продовольчі та речові ринки, добре відвідувані продовольчі магазини, місця скупчення офісних та громадських будівель, підземні переходи, холи навчальних закладів і т.д. Площа торговельної точки може не перевищувати 4 кв. м . Це може бути невеликий кіоск, пересувний тонар, відділ в магазині. Даний товар здатний кардинальним чином змінити імідж магазину, залучити додаткову клієнтуру. Аромат випічки - ненав'язливий, при цьому він може поширюватися за межі магазину, що явно впливає на рішення покупців «заглянути на запах».
Вдалий вибір торгового місця не єдиний чинник успішних продажів. Важливо, здійснювати щоденний контроль діяльності торгової точки і роботи продавця. У перші 1-1,5 місяці проводити щоденний аналіз споживчого попиту, намагатися створити максимально позитивний імідж. Важливо, щоб торгові точки розташовувалися в місцях з найбільшою прохідністю людей, так різниця виручки між двома наметами, одна з яких розташована в людному місці, а інша - ні, досягає 2,5-3 разів. Точка беззбитковості коливається, в залежності від вкладених витрат, в районі реалізації 100-300 шт. слоек на день. Вдалим є поєднання «гарячої випічки» з чебуреками, гарячими і прохолодними напоями. Причому великі компанії виробники напоїв (КокаКола, Пепсі, Нескафе та ін) із задоволенням беруть участь у спільних проектах з організації точок торгівлі зі свіжою випічкою, вкладаючи кошти в рекламу і просування своєї продукції за допомогою організації подібних точок. Торгова націнка на випечені пиріжки становить до 100%, а відпускна ціна напівфабрикатів у середньому 10 руб. / штук. Сформована реалізаційна ціна в Москві і Петербурзі - в середньому 20 руб. / штук, а в регіонах - 16-18 грн. / штук.
Кілька слів необхідно сказати про сезонну зміну попиту. Середина - кінець весни і практично вся осінь - найбільш прибуткове час у році. Найменш сприятливими є близько 10 новорічних днів. Літнє падіння попиту досягає 15-30%, але тільки при температурі вище 25-27 градусів. У цей час акцент робиться на пиріжки з солодкою начинкою і на напої. Також спостерігається неминуче падіння виручки у вихідні та святкові дні. При розрахунку показників стосовно до регіонів Росії всі дані відрізняються в сторону зменшення приблизно на 20-30%.
Необхідно також відзначити наступні позитивні моменти даного виду діяльності:
· Здача зміни продавцем відбувається в середньому за 10-15 хвилин;
· Немає витрат на транспорт і утримання складу;
· Значно зменшується можливість крадіжки та обрахунку продавцями;
· Немає необхідності постійного пошуку більш дешевого однотипного товару;
· Контроль над діяльністю подібної торговельної мережі займає небагато часу і не обтяжливий.
Лише кожен десятий з претендентів на вакансію в системах швидкого обслуговування отримує бажане місце. «Швидка їжа» залишається однією з найбільш персоналоемкіх галузей сервісу. Чергові ресторани швидкого обслуговування «Макдоналдс», «Піца-хат» і «Гриль-майстер». До них додалися десятки закладів, організованих місцевими прихильниками гамбургерів, у числі яких найрізноманітніші фірми: у Петербурзі регулярно, одне за іншим, відкриваються кафе, що пропонують відносно недорогу їжу, поглинання якої займає мінімум часу. Деякі з них культивують і доставку їжі додому. Все це вимагає маси співробітників, здатних витримати темп роботи, що властивий цим своєрідним харчовим конвеєрів.
Здавалося б, що Петербург уже насичений системами «Fast Food» та масового харчування, однак насправді це далеко не так. Навіть відкриті в центрі міста поруч ресторани конкуруючих фірм все ще залишаються рентабельними, не кажучи вже про райони, де відчувається їх явний недолік. До того ж слід врахувати і те, що персонал в таких кафе часто змінюється: хтось іде, завершивши навчання, хтось - не витримавши ритму роботи, а хтось іде на підвищення.
У першому півріччі 2009 року в Петербурзі відкрилося 212 підприємств мережі масового харчування, закрилося - 117. Як повідомили кореспонденту «Фонтанки» в петербурзькому Комітеті економічного розвитку, промисловості, підприємництва і торгівлі, за цей час у місті значно зросла кількість кафе (відкрилося 125, закрилося 51). Кількість закусочних і кулінарій в Північній столиці зменшується - за півроку закрилося 18. Основні причини закриття підприємств харчування - це перепрофілювання, зміна орендарів, а також закінчення договорів оренди.
Найбільший приріст кількості підприємств масового харчування в I півріччі поточного року спостерігався в Центральному районі (відкрилося 47 закладів), у Петроградському (19) і Адміралтейському (14) районах. За даними на 1 липня, мережа громадського харчування в Петербурзі нараховує 4705 підприємств, працює 1556 підприємств швидкого обслуговування.
Структура підприємств громадського харчування визначається приналежністю до певної групи районів. У центральних районах (Центральний, Василеостровский, Адміралтейський, Петроградський) переважають ресторани, кафе і бари (75,6% від загальної кількості підприємств). У промислових районах (Московський, Невський, Красногвардійський, Кіровський, Калінінський), а також у районах масової забудови (Приморський, Красносельський, Фрунзенський, Виборзький) - більше кафе, закусочних, їдалень і буфетів (більше 80%). У приміських районах (Пушкін / Павловськ, Кронштадт, Курортний, Петродворец / Ломоносов, Колпіно) їх теж багато -76,8%.
Аналіз структури підприємств за групами районів у порівнянні з I півріччям 2008 року показує, що в 2009 році знизилася частка закусочних в структурі підприємств громадського харчування промислових, приміських районів і районів масової забудови; в той же час збільшилася частка ресторанів і кафе.
Щорічно послугами мережі швидкого харчування (за даними Держкомстату) у Санкт-Петербурзі користується 4.500.000 осіб. В даний час в місті, як вже зазначалося, працює 1556 підприємств швидкого обслуговування («Fast Food»). Найбільша кількість підприємств масового харчування відкрито в Приморському районі - 16, Калінінському - 17, Петроградському - 15, Кіровському - 12, Курортному - 13 і т.д.
Мережа спеціалізованих закусочних становить 292 підприємства, це на 76 од. більше в порівнянні з минулим 2008 роком, приріст у процентному вираженні склав 30%. За типами підприємств слід відзначити в цьому розділі збільшення кількості пишечних, млинцевих, піцерій, пельменних, шаверму в Приморському, Петроградському, Невському, Калінінському, Кіровському, Адміралтейському, Виборзька, Курортному районах, тоді як у минулому році відзначався низький рівень розвитку мережі цих підприємств.
Більше 60% мережі швидкого харчування припадає на мережу закусочних типу «бістро», яких налічується 679 підприємств. У літній період мережа підприємств швидкого харчування збільшується за рахунок відкриття літніх кафе (531) і дрібнороздрібної мережі, яка обслуговує масові заходи, що проходять у місті.
Поряд з вітчизняними підприємствами швидкого обслуговування в місті є мережа підприємств за участю іноземних інвесторів. Підприємство «Керролс», не витримавши конкуренції, пішло з ринку підприємств масового харчування міста, система підприємств «Макдоналдс» збільшилася на 17 підприємства і склала у вересні 2009 року 49 підприємств. Підприємства «Піца-хат» (36), «Гриль-майстер» (24) в даний час працюють в тому ж кількісному складі, як і в минулому році.
У результаті в 2009 році мережа підприємств швидкого харчування збільшилася на 190 підприємств і склала 1105 підприємств, що становить 11% до аналогічного періоду минулого року. [11]
Керівники петербурзьких фірм вважають, що городяни щодня з'їдають близько 30 тонн виробів із замороженого листкового тіста. Середня оптова ціна яких - 70-90 грн. / кг. Місткість ринку, таким чином, становить від 2 млн. 100 тис. до 2 млн. 700 тис. руб. / день. Це від 768,5 млн. до 985,5 млн. грн. / рік. У перспективі денний обсяг може становити не менше 70 тонн. Правда, для цього потрібно пропонувати споживачеві високоякісну продукцію і чекати, поки у неї сформується звичка.
Мережевий сегмент ринку громадського харчування в Росії розвивається досить нерівномірно. Згідно з оцінками РБК, опублікованими в дослідженні «Мережі підприємств громадського харчування в Росії: 2008 - 1 половина 2009 року», значна частина мережевих ресторанів, кафе, барів, фаст-фудів сконцентровано в Москві - близько 41% від загальної кількість мережевих закладів громадського харчування, що працюють в Росії. Іншим найбільшим ринком мереж громадського харчування є Санкт-Петербург, де на кінець 1 півріччя 2009 року розташовується близько 15% мережевих точок громадського харчування. Далі слідують Новосибірськ, Єкатеринбург, Перм, Нижній Новгород.
За кількістю мережевих точок громадського харчування на 1000 жителів Москва поки значно випереджає всі інші найбільші міста Росії, в тому числі Санкт-Петербург, що говорить про високий потенціал регіональних ринків громадського харчування. Досить насиченим з точки зору розвитку мереж закладів масового харчування, порівняно з іншими містами-мільйонниками, є Новосибірськ, де на 100 тис. жителів припадає близько 17 мережевих точок громадського харчування.
За оцінками експертів, обсяг ринку масового харчування в Росії в даний час складає $ 1,2-1,5 млрд. Якщо нинішні темпи його зростання збережуться, то через 5 років він досягне $ 5 млрд. Мережами масового харчування сьогодні охоплено 900 кіосків, що становить не більше 30% від загального числа діючих мобільних точок у Москві. Вартість кожного приблизно $ 12-13 тис. Звідси - загальна сума інвестицій у цей бізнес становить близько $ 4 млн. [25]

1.3 Основні напрямки вдосконалення організаційних структур управління підприємств масового харчування

Процес управління господарською діяльністю в організації масового харчування пов'язаний з прийнятою нею організаційною структурою управління, яка зумовлює весь цикл управління. Основні дії, пов'язані з організаційною структурою - створення відділів і служб, визначення сфери управління, розподіл прав і обов'язків засновані на тій чи іншій теорії організації, відповідно до якої організація розглядається спроектованої для досягнення визначених цілей.
Основною характеристикою організації масового харчування, є формальна організаційна структура управління організації, тобто свідомо встановлений склад підрозділів, ієрархія посад, сукупність посадових інструкцій, внутрішньоорганізаційні положень, інструкцій і так далі.
Організаційна структура управління, незважаючи на те, що є статичною частиною системи управління, внаслідок динамічності самої системи управління також повинна розвиватися. Цей процес не повинен бути стихійним, і його слід здійснювати цілеспрямовано. Передбачається, що можна отримати всю необхідну інформацію і підвищити її ефективність шляхом заздалегідь спланованого зміни в комбінаціях окремих елементів організації, в їх внутрішні структури, у взаємозв'язку окремих елементів технології управління.
Організаційна структура управління має ряд особливостей, що відрізняють її від технічної системи. Основні з них такі:
· Наявність людини (людина приймає рішення);
· Багатоцільовий характер (багатокритеріальної);
· Многосвязной елементів (складна система взаємодії). [17]
Організаційна структура залежить від зовнішнього середовища організації масового харчування. Вона будується у відповідності зі стратегічними цілями організації, визначається характером виробничого процесу, особливостями застосовуваної технології. Тому вона не є нерухомою, раз і назавжди заданої, може і повинна змінюватися. Організатор повинен уміти відчути необхідність реорганізації і бути готовим до її проведення.
Зміни в управлінських структурах, пов'язані зі змінами цілей організації, в основному визначаються двома групами факторів. По-перше, чинниками, що відображають необхідність формування та / або утримання конкурентних переваг на відповідних цільових ринках, а також розвитком науково-технічного виробництва і можливостями використання його результатів для підвищення ефективності організації. По-друге, можливими (випробуваними практикою) формами і методами вдосконалення самих структур. Такі можливості передбачають [22]:
· Вдосконалення структур за рахунок внутрішніх резервів, включаючи децентралізацію, делегування повноважень на більш низькі рівні. Лінійні структури перетворюються в більш плоскі за рахунок скорочення числа рівнів управління з одночасним, як правило, укрупненням функцій і скороченням підрозділів на одному ієрархічному рівні;
· Заміну механістичних структур на адаптивні. Такий перехід є найбільш радикальною формою реорганізації структур, але для цього потрібен сильний лідер з командою;
· Інтегрування (створення) різних форм адаптивних структур всередині механістичної структури, наприклад, шляхом створення венчурних інноваційних відділів, бізнес - центрів, бригадних структур, проектних груп та інших;
· Формування структур майбутнього (модульні і атомістичні організації), які забезпечують загальну спрямованість на масову економіку при одночасній можливості виробництва і випуску нестандартних продуктів, орієнтованих на індивідуальне замовлення і обслуговування окремого споживача. Впровадження цих структур може бути реалізовано при переході від індустріальної фази організації виробництва до інформаційної.
Удосконалення організаційної структури управління набуває форми пошуку альтернативного рішення між централізацією і децентралізацією владних функцій. Бажання знайти прийнятне угоду між централізованим і децентралізованим управлінням приводить до необхідності створити таку систему управління, яка характеризується централізованою розробкою вдосконалення підприємства та господарської політики з децентралізованим оперативним управлінням.
Для посилення функції управління використовують: групи нововведень, програмно-цільовий підхід, матричні структури. Але найбільшу увагу заслуговує використання концепції стратегічних господарських підрозділів організації при проектуванні організаційних структур управління. Тут повною мірою реалізуються принципи: централізації розробки стратегії і децентралізації процесу її реалізації, забезпечення гнучкості та адаптивності управління, залучення до процесу управління широкого кола менеджерів всіх рівнів.

Глава 2. ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА І АНАЛІЗ ДІЮЧОЇ СТРУКТУРИ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ ТОВ «Євразія - Більшовиків»

2.1 Загальна характеристика підприємства та оцінка його виробничо-господарської діяльності

Історія
«Євразія» - найбільша мережа японських ресторанів і суші-барів у Росії.
В даний час мережа нараховує більше 80 ресторанів і суші-барів у Санкт-Петербурзі, Москві, Києві, Казані і Орлі. Протягом 2009 - 2010 рр.. планується подальше розширення мережі, активний розвиток у Москві та інших великих містах Росії і Східної Європи.
Велика частина ресторанів «Євразія» знаходиться в Санкт-Петербурзі. Географічно мережа «Євразія» охоплює все місто, від спальних районів до центральних магістралей, також ресторани і суші-бари «Євразія» успішно працюють у передмістях Петербурга - в Колпіно, Гатчині, Пушкіна, Сестрорецьку, Кронштадті і Приозерську.
Крім класичних японських ресторанів, в холдинг входять заклади змішаного формату - з японським, китайським, мексиканським і узбецьким меню, що діють в одному ресторані - там, в додаток до улюблених суші і роллам, гість може замовити шашлик чи качку по-пекінськи. Європейська кухня представлена ​​різноманітним стейкової меню в єдиному «Стейк-хауз» мережі за адресою пр. Добролюбова, 7.
Мережа ресторанів «Євразія» відома не тільки своїм різноманітним меню і стабільно високою якістю страв, а й цікавими акціями і спецпропозиціями, що дозволяють любителям суші пообідати або повечеряти за максимально вигідними цінами. Мабуть, найвідоміша акція мережі - «Щасливі години», під час якої при замовленні будь-якої страви чи напою з 15.00 до 18.00 відвідувач отримує друге таке ж безкоштовно. За перші 2 роки своєї дії акція «Щасливі години» стала настільки популярною, що у самих відвідуваних ресторанів «Євразія» на той момент (зокрема, на проспекті Більшовиків) після 15.00 щодня можна було побачити чергу, виходить на вулицю - настільки привабливі були « Щасливі години »для постійних гостей.
Також неодноразово з моменту заснування холдинг «Євразія» проводив заходи для постійних клієнтів - розіграші подарунків і цінних призів, у тому числі автомобіля.
Холдинг «Євразія» надає спеціальні знижки і бонуси власникам VIP-карт. У 2007 - 2008 рр.. велику увагу приділила мережа дисконтної системи. З метою популяризації дисконтних карт і залучення нових гостей було розроблено спеціальну пропозицію - зниження цін до 70% на VIP-картки «Євразія Холдніг» номіналом від 10% до 30%. На даний момент в Санкт-Петербурзі діє більше 50 000 дисконтних карток «Євразія Холдинг». Для власників VIP-карт також була розроблена окрема програма підвищення лояльності, в рамках якої з січня 2008 р . тільки для власників карт надавалися суперзнижки на окремі категорії товарів. З 1 жовтня 2008 р . акція «Щасливі години» також діє тільки для власників VIP-карт.
У 2007 - 2008 рр.. було проведено кілька значущих заходів, найяскравішим з яких став «Майстер-клас від Масаеші Казати і Кенсаку Йосіда», президента і віце-президента Всесвітньої Асоціації майстрів суші. Після майстер-класу, в якому взяли участь суші-майстри з різних ресторанних мереж, панове Казати і Йосіда створили ексклюзивне меню-спецпропозиція для мережі ресторанів «Євразія».
Холдинг «Євразія» з увагою ставиться до пропозицій і побажань своїх гостей, з цією метою проводяться опитування відвідувачів і була створена спеціальна служба сервісу.
ТОВ «Євразія-Більшовиків»
Товариством з обмеженою відповідальністю (далі - товариство) визнається засноване одним або декількома особами господарське товариство, статутний капітал якого розділений на частки визначених установчими документами розмірів; учасники товариства не відповідають за його зобов'язаннями і несуть ризик збитків, пов'язаних з діяльністю товариства, у межах вартості внесених ними вкладів.
Учасники товариства, що зробили вклади в статутний капітал суспільства не повністю, несуть солідарну відповідальність за його зобов'язаннями у межах вартості неоплаченої частини вкладу кожного з учасників товариства.
Товариство має у власності відокремлене майно, що враховується на його самостійному балансі, може від свого імені набувати і здійснювати майнові та особисті немайнові права, нести обов'язки, бути позивачем і відповідачем у суді.
Суспільство може мати цивільні права і нести цивільні обов'язки, необхідні для здійснення будь-яких видів діяльності, не заборонених федеральними законами, якщо це не суперечить предмету та цілям діяльності, визначено обмеженим статутом товариства.
Окремими видами діяльності, перелік яких визначається федеральним законом, товариство може займатися тільки на підставі спеціального дозволу (ліцензії). Якщо умовами надання спеціального дозволу (ліцензії) на провадження певного виду діяльності передбачена вимога здійснювати таку діяльність як виключну, товариство протягом терміну дії спеціального дозволу (ліцензії) має право здійснювати лише види діяльності, передбачені спеціальним дозволом (ліцензією), та супутні види діяльності.
Товариство вважається створеним як юридична особа з моменту його державної реєстрації в порядку, встановленому федеральним законом про державну реєстрацію юридичних осіб.
Товариство створюється без обмеження терміну, якщо інше не встановлено його статутом. Товариство має право в установленому порядку відкривати банківські рахунки на території Російської Федерації і за її межами.
Суспільство повинно мати круглу печатку, що містить його повне фірмове найменування російською мовою і вказівка ​​на місце знаходження товариства. Печатку товариства може містити також фірмове найменування товариства на будь-якій мові народів Російської Федерації і іноземною мовою.
Суспільство може мати штампи і бланки зі своїм фірмовим найменуванням, власну емблему, а також зареєстрований у встановленому порядку товарний знак та інші засоби індивідуалізації.
Головні стратегічні цілі: задоволення попиту населення, утримання існуючих і розширення нових ринків, збереження існуючих обсягів виробництва.
Для досягнення цього ставляться цілі:
· Подальше вдосконалення існуючої технології;
· Отримання стабільного прибутку шляхом збільшення реалізації продукції та розширення мережі;
· Підвищення добробуту працівників ресторанів;
· Збереження існуючого контингенту працівників підприємства.
Вищим органом управління ТОВ «Євразія» є загальні збори засновників. Один раз на рік проводиться річні Загальні збори. Інші Загальні збори засновників, крім річного, є позачерговими. Одноосібним виконавчим органом Товариства є Генеральний директор.
Генеральний директор керує поточною діяльністю Товариства і вирішує всі питання, які не віднесені Статутом та законом до компетенції Загальних зборів учасників Товариства. Майно Товариства утворюється за рахунок вкладів у статутний капітал, а також за рахунок інших джерел, передбачених чинним законодавством РФ. Товариство здійснює облік результатів робіт, веде оперативний, бухгалтерський і статистичний облік за нормами, які у Російської Федерації. Генеральний директор і головний бухгалтер ТОВ «Євразія» несуть особисту відповідальність за дотримання порядку ведення, достовірність обліку та звітності.
Резервний фонд утворюється за рахунок щорічних відрахувань у розмірі не більше 5% від чистого прибутку, до тих пір, поки сума резервного фонду не досягне 15% статутного капіталу Товариства. Якщо після досягнення зазначеного розміру резервний фонд буде витрачений, відрахування до нього поновлюються аж до повного відновлення. Резервний фонд призначений для покриття збитків Товариства і не може бути використаний для інших цілей.
Колектив ТОВ «Євразія Більшовиків» у 2008 році впорався з поставленими перед ним завданнями. Основні виробничо-економічні показники роботи підприємства за 2007-2008 рр.. представлені у вигляді таблиць 2.1 та 2.2.
Таблиця 2.1
Виробничо-економічні показники ТОВ «Євразія Більшовиків».

№ п / п	Показники	Од. ізм.	2007 Рік	2008	Темп Роста%	Відхилення
1	Виручка від основної діяльності	тис.руб.	93448	112954	120,87	+19506,00
2	У порівнянних цінах 2007 р . основного виробництва	тис.руб.	40756	38970	95,62	-1786,00
3	Середньооблікова чисельність, всього в т.ч.:	чол	881	880	99,89	-1,00
4	Середньомісячна з / п, всього руб. в т.ч.	тис.руб.	19512	21153	117,25	+1641,00

Таблиця 2.2
Основні показники діяльності ТОВ «Євразія Більшовиків» за 2007-2008рр.

Показники	Року		Відхилення
	2007	2008	(+,-)	Темп росту,%
Виручка від продажу товарів, продукції, робіт, послуг	93298	112473	19175	120,6
Собівартість проданих товарів	72500	89628	17128	123,6
Валовий прибуток	20798	22845	2047	109,8
Комерційні витрати	989	1084	95	109,6
Управлінські витрати	1416	1989	573	140,5
Прибуток від продажів	18393	19772	1379	107,5
Відсотки до отримання	-	1	1	-
Відсотки до сплати	-	242	242	-
Доходи від участі в інших організаціях	1322	2077	755	157,1
Інші операційні доходи	896	1040	144	116,1
Інші операційні витрати	1956	2097	141	107,2
Позареалізаційні доходи	186	127	-59	68,3
Позареалізаційні витрати	327	625	298	191,1
Прибуток до оподаткування	18514	20294	1780	109,6
Податок на прибуток	5183,9	6088,2	904,28	117,4
Чистий прибуток	13330,1	14205,8	875,72	106,6

З даних таблиці 2.2 видно, що ТОВ «Євразія - Більшовиків» у 2008 році отримало виручку від реалізації в розмірі 112473 тис. руб., Що на 19175 тис. руб. більше, ніж у 2007 році. Собівартість також збільшилася на 17128 тис. руб. Незважаючи на таку зміну, валовий прибуток підприємства склав у 2008 році 22845 тис. руб., Що на 2047 тис. руб. більше в порівнянні з 2007 роком. Прибуток від продажів в 2008 році в порівнянні з 2007 роком збільшилася на 1378 тис. руб.
На ТОВ «Євразія» у 2008 році в порівнянні з 2007 роком знизилася сума позареалізаційних доходів у розмірі 59 тис. руб. і збільшилася сума операційних доходів у сумі 144 тис. руб. Операційні і позареалізаційні витрати підвищилися на 141 тис. руб. і 298 тис. руб. відповідно. ТОВ «Євразія Більшовиків» отримало чистого прибутку в 2007 році 13330,1 тис. руб., А в 2008 році її сума збільшилась на 875,72 тис. руб. і склала 14205,8 тис. руб. Поріг рентабельності: 10294 тис. руб.
Для того щоб планомірно оцінити діяльність ТОВ «Євразія Більшовиків», в першу чергу необхідно розглянути склад, структуру і стан основних засобів підприємства.
Під складом основних засобів розуміють їх перелік за функціональним призначенням і матеріально-речовий зміст. Структура основних засобів - це процентне співвідношення вартості окремих видів основних засобів у загальній їх вартості.
У процесі аналізу за даними форми № 5 встановлюють абсолютну динаміку, а також структурні зміни в складі основних засобів підприємства (Таблиця 2.3). У таблиці наведено дані про основні засоби ТОВ «Євразія Більшовиків».
Таблиця 2.3
Склад і структура основних засобів за 2008 рік

Види основних засобів	На початок року		На кінець року		Зміна за рік (+ / -)
	Сума, тис. руб.	Питома вага,%	Сума, тис. руб.	Питома вага,%	Сума, тис. руб.	Питома вага,%
Будинки	11968	64,9	11968	59,2	-	-5,7
Споруди	116,3	0,6	148,8	0,7	32,5	0,1
Машини та обладнання	4945,6	26,8	6285,5	31,1	1339,9	4,3
Транспортні засоби	1098,9	6,0	1101,3	5,4	2,4	-0,5
Інструменти, виробничий і господарський інвентар	273	1,5	683,4	3,4	410,4	1,9
Інші основні засоби	29,2	0,2	28,3	0,1	-0,9	0,0
Всього	18431	100	20215,3	100	1784,3	-

Таким чином, за аналізований 2008 відбулося збільшення основних засобів підприємства на суму 1784,3 тис. руб. Це, в першу чергу, обумовлено приростом об'єктів групи «Машини і устаткування» на 1339,9 тис. руб. і групи «Інструмент, виробничий і господарський інвентар» на 410,4 тис. руб. Незначне збільшення встановлено по групам «Споруди» (на 32,5 тис. крб.) І "Транспортні засоби" (на 2,4 тис. крб.).
Абсолютна зміна вартості основних засобів можна оцінити позитивно. Разом з тим попередній аналіз питомих ваг вказує на окремі негативні тенденції в структурі основних засобів хлібозаводу.
Протягом року на 4,3% збільшилася частка основного елемента активної частини основних засобів ТОВ «Євразія» - машин і устаткування, і на 5,7% зменшилася частка основного елемента пасивної частини основних засобів - будівлі. Знизився також питома вага вартості транспортних засобів, хоч і незначно. У зв'язку з цим необхідно проводити більш детальний аналіз видової структури основних засобів в розрізі підгруп з активної і пасивної частини.
Фонд в основних засобах на початок року становив 11040,2 тис. крб. (18431 - 7390,8), а на кінець - 12634,6 тис. руб. (20215,3 - 7580,7). Наведені дані свідчать про збільшення фонду, в основних засобах, на кінець року в порівнянні з початком року на 1594,4 тис. руб. (11040,2 - 12634,6).
При плануванні, обліку й аналізі витрат на ТОВ «Євразія» використовуються такі угруповання витрат:
1. за місцями та центрами виникнення витрат (філіям, виробництвам, цехам, ділянкам і т.п.);
2. по об'єктах калькулювання або носіям витрат (за видами продукції, робіт і послуг);
3. за видами витрат (за економічно однорідним елементам і статтям витрат).
У системі бухгалтерського обліку всі витрати ТОВ «Євразія» підлягають угрупованню по місцях (центрам) виникнення витрат на виконання вимог розділу III «Витрати на виробництво» Інструкції про застосування Плану рахунків, встановлених для відображення витрат на рахунках бухгалтерського обліку 20-29, що робить їх аналітичними ознаками даних рахунків.
Угруповання витрат по місцях (центрам) виникнення витрат ТОВ «Євразія» задовольняють потреби системи калькулювання собівартості окремих видів продукції (робіт, послуг) в обліковій інформації, підготовленої відповідним чином.
Угруповання витрат по місцях (центрам) виникнення витрат - з адміністративно, організаційно і функціонально відокремленим структурним частинам організацій необхідні для цілей організації систем управління собівартістю, бюджетування і внутрішньофірмового госпрозрахунку і контролю. Вони також дозволяють забезпечити однаковість визначення планової і фактичної собівартості продукції (робіт, послуг), створюють умови для формування в системі бухгалтерського обліку відповідної достовірної аналітичної інформації про витрати.
Місця (центри) виникнення витрат на ТОВ «Євразія» мають загальноприйняте розподіл:
1. пов'язані з основному виробництву;
2. пов'язані з допоміжного виробництва;
3. пов'язані з обслуговуючому виробництву і господарствам;
4. виконують функції обслуговування основного і допоміжного виробництва;
5. виконують функції загального управління і обслуговування, не пов'язані безпосередньо з виробничим процесом;
6. провідні збутову, рекламну та торговельну діяльність.
Розподіл витрат на витрати основного виробництва, витрати допоміжних виробництв і витрати обслуговуючих виробництв і господарств проводиться в залежності від характеристик даних виробництв і від того, де вони мали місце, і обумовлено необхідністю вірного відображення облікової інформації на рахунках бухгалтерського обліку (20-29) залежно від призначення.
Угруповання витрат по місцях (центрам) виникнення витрат проводиться по цехах, виробництвах, ділянкам, які належать до основної та допоміжних виробництв, у розрізі кожного окремого структурного підрозділу, передбаченого організаційною структурою організації, з деталізацією за центрами виникнення витрат - по внутрішнім підрозділам зазначених філій.
Угруповання витрат по внутрішнім підрозділам, які перебувають у складі організаційної структури конкретного місця (центру) виникнення витрат, що відноситься до основного або допоміжним виробництвам, і виконують адміністративні функції та (або) функції з обслуговування основного виробництва, аналогічна угрупованню по місцях (центрам) виникнення витрат.
Під обслуговуючими виробництвами і господарствами розуміються перебувають на балансі організації виробництва і господарства, діяльність яких не пов'язана з виробництвом продукції, виконанням робіт і наданням послуг, що є метою створення організації (об'єкти ЖКГ, гуртожитки, бази відпочинку, їдальні, буфети, інші аналогічні об'єкти).
Угруповання витрат, пов'язаних з виконанням функцій загального управління і обслуговування, не пов'язаних безпосередньо з виробничим процесом, а зв'язаних з збутової, рекламної та торговельною діяльністю, повинна здійснюватися по кожному місцю (центру) виникнення витрат, що входить в організаційну структуру організації.

2.2 Аналіз діючої структури управління на підприємстві ТОВ «Євразія»

Структура управління холдингу «Євразія» дуже складна, вона представлена ​​в Додатку 1. Така структура припускає велику чисельність апарату управління, це можна побачити в таблиці 2.4
Таблиця 2.4
Чисельність АУП і фонд оплати праці
Керівництво поточною діяльністю Товариством здійснюється одноосібним виконавчим органом - директором.
Права і обов'язки директора визначаються Статутом та Положенням про директора, який затверджується Радою директорів. Терміни та розмір оплати послуг директора визначаються Положенням про директора та контрактом, що укладаються ним з Товариством. Контракт з директором підписується головою Ради директорів або особою, уповноваженою Радою директорів Товариства.
До компетенції директора відносяться всі питання керівництва поточною діяльністю Товариства, за винятком питань, віднесених до виключної компетенції загальних зборів акціонерів і Ради директорів Товариства.
Директор Товариства організовує виконання рішень загальних зборів акціонерів і Ради директорів Товариства.
Директор без доручення діє від імені Товариства, в тому числі:
· Розпоряджається майном Товариства для забезпечення його поточної діяльності в межах, встановлених статутом і внутрішніми документами Товариства;
· Представляє інтереси Товариства як у Російській Федерації, так і за її межами;
· Головує на загальних зборах акціонерів;
· Затверджує штати, укладає трудові договори з працівниками Товариства,
· Застосовує до цих працівникам заходи заохочення і накладає на них стягнення;
· Представляє Товариство у відносинах з третіми особами без довіреності;
· Має право видавати довіреності, пред'являти позови, користуватися всіма
· Правами від імені Товариства, наданими законодавством позивачу, відповідачу і третій особі, право подавати апеляційні та касаційні скарги, відгуки на них тощо;
· Робить угоди від імені Товариства, самостійно в межах своєї компетенції або після затвердження їх органами управління.
Існуюча організаційно-управлінська структура ТОВ «Євразія» була лінійно - функціональної за принципом своєї побудови і сильно централізованою. При такій структурі управління виробництвом кожен підрозділ виконує чітко визначені функції в загальній ланцюжку виробничого процесу. По суті, це - конвеєр, і кожен підрозділ чітко знає свою роль у функціонуванні цього конвеєра: конструктори розробляють, технологи впроваджують, відділ збуту продає і т.д.
Ця структура добре працює при стабільній економічній ситуації і призначена для виконання однотипних повторюваних операцій. ТОВ «Євразія» благополучно працювало за такою схемою при стабільному ринку, у відповідності до затверджуваними Петербургом рознарядками. При зазначених умовах (і лише за них) система має такі переваги:
· Внутрішні організаційні зв'язки ясно окреслені;
· Система дозволяє підвищувати професійний рівень технічних фахівців;
· Система управління та контролю щодо проста;
· Може бути забезпечено конкурентну перевагу через підвищення якості роботи функціональних підрозділів;
· Відносно низькі накладні витрати за умови повного завантаження виробничих потужностей.
Функціональна адміністративно-командна структура управління не відповідає тим економічним реаліям, в яких опинилося підприємство. Вона не забезпечує виконання завдань, що стоять перед ним, а саме:
· Вихід на нові ринки;
· Створення в структурі заводу кількох центрів прибутку;
· Створення умов для розвитку активності і відповідальності керівників окремих виробничих підрозділів за конкретні результати своєї роботи.
Функціональна структура несе в собі недоліки, які раніше не були визначальними, але в економічних умовах, стали серйозними і потребують негайного усунення.
Основними з них можна назвати:
· Розвиток скоріше "вузьких" фахівців, ніж керуючих (менеджерів); для ТОВ «Євразія Більшовиків» це призвело до того, що практично на всіх керівних посадах працювали висококласні й досвідчені технічні фахівці, проте не всі з них добре освоїли нову для себе спеціальність - менеджер (професійний управлінець);
· Відповідальність за фінансові результати підприємства в цілому несе виключно керівник підприємства, а критерієм оцінки діяльності керівників більшості структурних підрозділів є фізичний обсяг виробленої продукції, для невиробничих - це вирішення інженерно-технічних завдань і т.п. При цьому вони прагнуть дистанціюватися від відповідальності за фінансово-економічні результати діяльності підрозділу, і, крім того, традиційна система внутрішньофірмового обліку просто не дозволяє ці результати об'єктивно оцінювати;
· Структура "чинить опір" розширенню профільності виробництва та диверсифікації діяльності;
· Керівники спеціалізованих підрозділів орієнтовані на рутинну поточну роботу;
· Більшість структурних підрозділів ТОВ «Євразія» на кшталт своєї діяльності (зовнішньої активності) не орієнтоване на реальний ринок і не враховує його потреб.
Структура управління ТОВ «Євразія», що проіснувала довгі роки, була типовою для багатьох середніх і великих машинобудівних підприємств Росії та СНД. Вона цілком відповідала тим завданням, які стояли перед підприємством в умовах планової централізованої економіки, і цілком адекватно функціонувала. Зміна зовнішнього середовища зажадало відповідного коректування структури. Керівництво підприємства (ще до появи зовнішніх консультантів) усвідомило той факт, що структуру управління акціонерним товариством необхідно перетворювати в дивизиональную, при якій практично кожен структурний підрозділ наділяється тій чи іншій ступенем самостійності, орієнтується на потреби певного ринку і стає бізнес - одиницею у складі компанії.

2.3 Оцінка ефективності організаційної структури ТОВ «Євразія»

Науково обгрунтоване формування організаційних структур управління - актуальне завдання сучасного етапу розвитку ринкових відносин. Оцінка ефективності є елементом розробки проектних і планових рішень, що дозволяє визначити рівень прогресивності діючої структури, розроблювальних проектів або планових заходів, і проводиться метою вибору найбільш раціонального варіанта структури або способу її вдосконалення. Ефективність організаційної структури повинна оцінюватися на стадії проектування, при аналізі структур управління діючих організацій.
Ступінь досконалості організаційної структури виявляється у швидкодії системи управління організацією і в високих кінцевих результатах її діяльності.
Показники, що використовуються при оцінках ефективності апарату управління та його організаційної структури, можуть бути розбиті на наступні три взаємопов'язані групи.
1. Показники, що характеризують ефективність системи управління, що виражаються через кінцеві результати діяльності організації (обсяг виробництва, прибуток, собівартість і т.п.) і витрати на управління.
2. Показники, що характеризують зміст і організацію процесу управління, в тому числі безпосередні результати і витрати управлінської праці (поточні витрати на утримання апарату управління, експлуатацію технічних засобів, утримання будівель і приміщень, підготовку і перепідготовку кадрів управління, а також одноразові витрати на дослідницькі та проектні роботи в області створення і вдосконалення систем управління, на придбання обчислювальної техніки та інших засобів, використовуваних в управлінні, і т.п.). При оцінці ефективності процесу управління застосовуються показники, які можуть оцінюватися як кількісно, ​​так і якісно. Ці показники набувають нормативний характер і можуть використовуватися в якості критерію ефективності та обмежень, коли організаційна структура змінюється в напрямку поліпшення одного або групи показників ефективності без зміни (погіршення) інших.
3. Показники, що характеризують раціональність організаційної структури та її техніко-організаційний рівень, які можуть використовуватися в якості нормативних при аналізі ефективності проектованих варіантів організаційних структур (звенность структури, рівень централізації функцій управління, прийняті норми керованості, збалансованість розподіл прав і відповідальності і т.п.) .
Окремі параметри ефективності організаційної структури можна визначити, використовуючи наступні коефіцієнти.
1. Коефіцієнт ефективності організаційної структури управління:
До _Е = Р _П / З _У, (2.1)
де Р _П - кінцевий результат (ефект), отриманий від функціонування організаційної структури управління; З _У - витрати на управління (фонд заробітної плати, витрати на утримання приміщень, придбання та ремонт засобів оргтехніки, прийом передачу управлінської інформації).
За 2006 рік До _Е = 321955,31 / 670740,24 = 0,48
За 2007 рік До _Е = 289000/719271, 48 = 0,4
За 2008 рік До _Е = 265000/854869, 08 = 0,31
Розрахунок коефіцієнта ефективності організаційної структури управління за три роки показав, що відбувається зниження. На це зниження вплинуло зменшення прибутку. На даному підприємстві всі питання вирішував генеральний директор, тому відбувалася затримка прийняття рішень. Що показує про необхідність вдосконалення організаційної структури управління.
2. Коефіцієнт звенности:
До _ЗВ = П _ЗВФ / П _ЗВО, (2.2)
де П _ЗВФ - кількість ланок існуючої організаційної структури; П _ЗВО - оптимальна кількість ланок організаційної структури.
До _ЗВ = 6 / 8 = 0,75
3. Коефіцієнт територіальної концентрації:
До _ТК = П _ПРФ / П, (2.3)
де П _ПРФ - кількість організацій даного типу в регіоні діяльності нашої організації; П - площа регіону, на якій функціонує всі організації даного типу.
До _ТК = 756/523, 1тис.км ² = 1,46.
Висновки.
1. Організаційна структура управління ТОВ «Євразія Більшовиків» є лінійно-функціональною. Недоліки даної організаційної структури полягають:
· У великій завантаженості вищого керівництва, генерального директора;
· В малій гнучкості при зміні ситуації;
· У затримці рішень, питань, що стосуються декількох підрозділів.
2. Про необхідність вдосконалення організаційної структури ТОВ «Євразія» свідчить зниження коефіцієнта ефективності організаційної структури управління протягом трьох років.
За 2006 рік коефіцієнт ефективності дорівнює 0,48
За 2007 рік коефіцієнт ефективності дорівнює 0,4
За 2008 рік коефіцієнт ефективності дорівнює 0,31

Глава 3. УДОСКОНАЛЕННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ сруктур УПРАВЛІННЯ ТОВ «Євразія»

3.1 Методика вдосконалення організаційної структури управління ТОВ «Євразія»

У XXI ст. перспективні проблеми розвитку організації мають особливе значення для Росії. Різноманітний досвід, накопичений у різних країнах світу, свідчить, що серед усіх ресурсів підприємств найважливіше значення має саме управління, тобто здатність і вміння виробляти цілі, визначати цінності, координувати виконання завдань і функції, навчати працівників і добиватися ефективних результатів їх діяльності.
Удосконалення організаційної структури управління набуває форми пошуку альтернативного рішення між централізацією і децентралізацією владних функцій. Бажання знайти прийнятне угоду між централізованим і децентралізованим управлінням приводить до необхідності створити таку систему управління, яка характеризується централізованою розробкою вдосконалення підприємства та господарської політики з децентралізованим оперативним управлінням.
Процес управління господарською діяльністю в організації пов'язані з прийнятої нею оргструктурою управління, яка зумовлює весь цикл управління. Основні дії, пов'язані з оргструктурою, - створення відділів і служб, визначення сфери управління, розподіл прав і обов'язків, - засновані на тій чи іншій теорії організації, відповідно до якої організація розглядається спроектованої для досягнення визначених цілей.
Основною характеристикою організації, є формальна оргструктура управління організації, тобто свідомо встановлений склад підрозділів, ієрархія посад, сукупність посадових інструкцій, внутрішньоорганізаційні положень, інструкцій і т.д.
Організаційна структура залежить від зовнішнього середовища організації. Вона будується у відповідності зі стратегічними цілями організації, визначається характером виробничого процесу, особливостями застосовуваної технології. Тому вона не є нерухомою, раз і назавжди заданої, може і повинна змінюватися. Організатор повинен уміти відчути необхідність реорганізації і бути готовим до її проведення.
Організаційна структура управління, незважаючи на те, що є статичною частиною системи управління, внаслідок динамічності самої системи управління також повинна розвиватися. Цей процес не повинен бути стихійним, і його слід здійснювати цілеспрямовано. Передбачається, що можна отримати всю необхідну інформацію і підвищити її ефективність шляхом заздалегідь спланованого зміни в комбінаціях окремих елементів організації, в їх внутрішні структури, у взаємозв'язку окремих елементів технології управління.
Організаційна структура управління має ряд особливостей, що відрізняють її від технічної системи. Основні з них такі:
· Наявність людини (людина приймає рішення);
· Багатоцільовий характер (багатокритеріальної);
· Многосвязной елементів (складна система взаємодії).
Зміни в управлінських структурах, пов'язані зі змінами цілей організації, в основному визначаються двома групами факторів. По-перше, чинниками, що відображають необхідність формування та / або утримання конкурентних переваг на відповідних цільових ринках, а також розвитком НТП і можливостями використання його результатів для підвищення ефективності організації. По-друге, можливими (випробуваними практикою) формами і методами вдосконалення самих структур. Такі можливості передбачають:
· Вдосконалення структур за рахунок внутрішніх резервів, включаючи децентралізацію, делегування повноважень на більш низькі рівні. Лінійні структури перетворюються в більш плоскі за рахунок скорочення числа рівнів управління з одночасним (як правило) укрупненням функцій і скороченням підрозділів на одному ієрархічному рівні;
· Заміну механістичних структур на адаптивні. Такий перехід є найбільш радикальною формою реорганізації структур, але для цього потрібен сильний лідер з командою;
· Інтегрування (створення) різних форм адаптивних структур всередині механістичної структури, наприклад, шляхом створення венчурних інноваційних відділів, бізнес-центрів, бригадних структур, проектних груп та ін;
· Створення конгломератних структур. У цьому випадку вище керівництво зберігає за собою тільки фінанси. Більшість конгломератів виникає за рахунок зовнішнього злиття компаній;
· Формування структур майбутнього (модульні і атомістичні організації), які забезпечують загальну спрямованість на масову економіку при одночасній можливості виробництва і випуску нестандартних продуктів, орієнтованих на індивідуальне замовлення і обслуговування окремого споживача. Впровадження цих структур може бути реалізовано при переході від індустріальної фази організації виробництва з інформаційною.
Удосконалення організаційної структури управління набуває форми пошуку альтернативного рішення між централізацією і децентралізацією владних функцій. Бажання знайти прийнятне угоду між централізованим і децентралізованим управлінням приводить до необхідності створити таку систему управління, яка характеризується централізованою розробкою вдосконалення підприємства та господарської політики з децентралізованим оперативним управлінням.
Для посилення функції управління використовують: групи нововведень, програмно-цільовий підхід, матричні структури. Але найбільшу увагу заслуговує використання концепції стратегічних господарських підрозділів організації при проектуванні організаційних структур управління. Тут повною мірою реалізуються принципи: централізації розробки стратегії і децентралізації процесу її реалізації, забезпечення гнучкості та адаптивності управління, залучення до процесу управління широкого кола менеджерів всіх рівнів.
Головна риса перехідного періоду - створення принципово нових інституційних умов ринкових відносин і на цій основі - нових моделей поведінки підприємств.
Структура і методи управління, розроблені в західних фірмах в стабільних умовах роботи, не можуть переноситися на російські підприємства механічно, без урахування конкретних внутрішніх і зовнішніх умов перехідного періоду. Потрібен час для накопичення власного досвіду. Це стосується і децентралізації внутрішньофірмових структур, і становлення контрактної системи, функцій маркетингу, використання цінних паперів, фінансової та банківської діяльності. Те ж саме можна сказати і про інші найважливіші аспекти управління - про участь акціонерів в управлінні компаніями, формах і методах роботи рад директорів і правлінь, договірних відносинах, формуванні життєво необхідної ринкової інфраструктури. Не менш важливим чинником ефективного управління є ставлення до людей як до ведучого ресурсу, до капіталу.
Процес модифікації організаційних структур управління розвивається по ряду конкретних напрямків. В якості основних можна виділити наступні:
1. Здійснення децентралізації виробничих і збутових операцій. З цією метою в рамках найбільших компаній вже створені або створюються напівавтономні або автономні відділення, які повністю відповідають за прибуток і збитки. На ці відділення покладається вся повнота відповідальності за організацію виробничо збутової діяльності. Кожне відділення повністю фінансує свою діяльність, вступає на комерційній основі в партнерські відносини з будь-якими організаціями.
2. Нововведенческая експансія, новий пошук ринків та диверсифікація операцій. Цей напрямок реалізується через створення в рамках великих компаній нововведенческих фірм, орієнтованих на виробництво і самостійне просування на ранках нових виробів і технологій та діючих на принципах «ризикового фінансування». Широко поширеною практикою великих компаній стає створення в найбільш перспективних галузях невеликих підприємств, націлених на завоювання в найкоротші терміни міцних позицій на ринку.
3. Дебюрократізанія, постійне підвищення творчої та виробничої віддачі персоналу. Для цього робляться самі різноманітні заходи, включаючи розподіл акцій серед персоналу та освіта підприємств, що знаходяться в колективній власності їхніх працівників.
У перехідний період об'єктивно потрібні не тільки принципово нові для російських умов форми організації, не тільки докорінно відмінні методи управління, але і перехідні режими діяльності, поетапна трансформація одних структур в інші. Для того щоб всебічно врахувати як внутрішні особливості господарюючих структур, так і динамічно змінні зовнішні обставини, а також складаються прогресивні тенденції, необхідно використовувати системний підхід до формування та реорганізації підприємств.
У ринкових умовах, стаючи об'єктом товарно-грошових відносин, що економічною самостійністю і повністю відповідає за результати своєї господарської діяльності, підприємство повинно сформувати систему управління, яка забезпечує йому високу ефективність роботи, конкурентоспроможність і стійкість положення на ринку.
Визначення характеру співпідпорядкованості між ланками організації.
Підприємство в нових умовах самостійно формує цілі і завдання, розробляє стратегію і політику свого розвитку, шукає потрібні для їх реалізації засоби, наймає працівників, вирішує безліч різних питань, у тому числі і структурні. До них можна віднести такі, як створення, ліквідація, злиття, поділ підрозділів, реорганізація виробничої та перебудова організаційної структури управління.
Будь-яка перебудова структури управління підприємства потребує оцінки, перш за все з точки зору досягнення поставлених цілей. В умовах нормального розвитку економіки реорганізація направлена ​​найчастіше на те, щоб шляхом вдосконалення системи управління підвищити ефективність роботи організації. При цьому головними показниками поліпшення є скорочення витрат, зростання прибутку, більш гнучкий стиль управління. Важливим критерієм оцінки організаційної структури управління є її сприйняття людьми, яким належить працювати в нових умовах.
У кризовий період для організації зміни в структурі управління можуть бути спрямовані на створення умов для виживання за рахунок більш раціонального використання ресурсів, зниження витрат і більш гнучкого пристосування до зовнішнього середовища. Незалежно від причин обов'язково постане питання про розширення повноважень на нижніх рівнях ієрархії управління і підвищення виробничо-господарської самостійності підрозділів, що входять до складу ТОВ «Євразія».
Прийнятною моделлю для ТОВ «Євразія» в даний час могла б стати схема організаційної структури управління з використанням концепції стратегічних господарських підрозділів (схема З.1.). У основу організаційної структури управління покладена модель диверсифікованої організації, орієнтованої на стратегічне управління. Цей підхід передбачає децентралізацію управління організацій.

господарські центри прибутку

Функціональні служби

Керівництво організацією

юридично самостійні центри прибутку

стратегічні господарські підрозділи

центри прибутку

Відділ стратегічного планування

SHAPE \ * MERGEFORMAT
Малюнок 3.1. Схема структури організації, орієнтованої на стратегічне управління.
Застосування цієї моделі дозволить:
1. Створити сучасну організаційну структуру управління, адекватно і оперативно реагує на зміни в зовнішньому середовищі.
2. Реалізувати систему стратегічного управління, сприяючу ефективній діяльності організації в довгостроковій перспективі.
3. Звільнити керівництво об'єднання від повсякденної рутинної роботи, пов'язаної з оперативним управлінням науково-виробничим комплексом.
4. Підвищити якість і оперативність прийнятих рішень.
5. Залучити до підприємницьку діяльність всі підрозділи об'єднання, здатних розширити номенклатуру продукції і послуг, підвищити гнучкість і конкурентоспроможність.
Верхній рівень управління при цій моделі може бути представлений типовою структурою управління чи іншої організаційно-правовою формою. У міру переходу на нову структуру управління істотно міняються функції вищого керівництва. Поступово воно звільняється від оперативного управління підрозділами і зосереджується на проблемах стратегічного управління економікою і фінансами об'єднання в цілому.
Особливістю цієї організаційної структури є виділення в складі організації стратегічних господарських підрозділів та надання окремим виробничим і функціональним підрозділам статусу центрів прибутку. Дані підрозділи являють собою напрям або групу напрямів наукової, виробничо-господарської діяльності з чітко вираженою спеціалізацією, своїми конкурентами, ринками. Кожне самостійне підрозділ повинен мати свою власну мету, порівняно незалежну від інших.
Самостійне господарюючі підрозділ може являти собою відділення, філіал, групу цехів або окремий цех, тобто знаходитися на будь-якому рівні ієрархічної структури. Відповідальність за кожен напрям покладається на одного керівника - директора. Директор відповідає за стратегію, він повинен бути готовим відстоювати, в межах своїх повноважень, інтереси в галузі технологій, виробництва, капітальних вкладень. Разом з тим, при розподілі ресурсів між різними самостійними підрозділами план кожного з них повинен уточнюватися з метою збалансування інтересів організації в цілому.
Вибір структури стратегічного планування визначається багатьма чинниками: складністю організаційної структури підприємства, її специфічними властивостями, накопиченим досвідом і традиціями планування. Однак у всіх випадках доводиться вирішувати питання: чи повинна така підрозділ бути лінійним або штабним. Однозначної відповіді на це питання не може бути, тому що до його рішення в кожній організації потрібно підходити індивідуально.
У нашій моделі організаційною структурою управління самостійні господарюючі підрозділи являють собою середній рівень влади, через який реалізується стратегічне управління, на нижньому рівні управління знаходяться центри прибутку, що створюються на базі виробничих і функціональних підрозділів організації. Через ці центри реалізується оперативне управління виробництвом.
Запропонований шлях вдосконалення організаційної, структури управління дозволить ТОВ «Євразія» підвищити гнучкість управління, швидко реагувати на зміни попиту та інших факторів зовнішнього середовища, підвищити інтерес у співробітників до підприємницької діяльності, зберегти робочі місця.
Дана структура дозволить поступово здійснити перехід кадрів управлінців і фахівців з вищої ланки управління у самостійно господарюючі підрозділи і центри прибутку. Це пов'язано з постійною передачею цілого ряду функцій управління з вищої ланки в нижчі ланки і необхідністю укомплектування їх кваліфікованими кадрами менеджерів і фахівців.
Дана структура має такими характеристиками:
1. Оптимальність. Дана структура управління є оптимальною, тому що між ланками і ступенями управління на всіх рівнях встановлюються раціональні зв'язки при мінімальному числі ступенів управління.
2. Оперативність. Дана структура є оперативною тому що за час від прийняття рішення до його виконання не встигли відбутися незворотні негативні зміни, що роблять непотрібною реалізацію прийнятих рішень.
3. Надійність. Структура апарату управління гарантує достовірність передачі інформації, не допускає спотворень керуючих команд та інших даних, що передаються, забезпечує безперебійність зв'язку в системі управління.
4. Економічність. Структура управління є економічною, тому що потрібний ефект від управління досягається при мінімальних витратах на управлінський апарат.
5. Стійкість структури управління. Незмінність основних властивостей організаційної структури ТОВ «Євразія» при різних зовнішніх впливах, цілісність функціонування системи управління та її елементів.
6. Гнучкість. Дана структура здатна змінюватися відповідно до змін зовнішнього середовища.
Управлінські функції структурних підрозділів ТОВ «Євразія»
При вдосконаленні організаційної структури управління ТОВ «Євразія» важливим є правильне співвідношення повноважень і відповідальності, чітка регламентація діяльності керівників. Здійснимо розподіл управлінських рішень за рівнями, тому що це є найбільш важливою і відповідальною частиною поліпшення структури.
Розглянемо і внесемо зміни у верхній рівень управління. Вищим рівнем управління підприємством є генеральний директор. У новій організаційній структурі передбачено два заступники - це заступник директора з загальних питань та заступник директора з виробництва.
Функції генерального директора:
1. Організація, планування та керівництво діяльністю підприємства.
2. Керівництво структурними підрозділами підприємства, організація їх взаємодії.
3. Розподіл обов'язків і визначення ступеня відповідальності працівників підприємства.
4. Контроль за дотриманням стандартів якості роботи.
5. Виявлення та аналіз проблем у роботі підприємства.
6. Представлення інтересів підприємства в суді, арбітражі, органах державної влади і управління, а також у взаємовідносинах з іншими господарюючими суб'єктами.
Генеральний директор підприємства виконує такі обов'язки:
1. Керує відповідно до чинного законодавства господарської та фінансово-економічною діяльністю підприємства.
2. Визначає цілі та завдання з усіх напрямків діяльності підприємства.
3. Забезпечує своєчасне і якісне виконання підприємством договорів і зобов'язань.
4. Вживає заходів щодо забезпечення підприємства кваліфікованими кадрами, раціональному використанню та розвитку їх професійних знань і досвіду, створення безпечних та сприятливих для життя і здоров'я умов праці.
5. У відповідності з трудовим законодавством і встановленим порядком приймає і звільняє працівників, застосовує заходи заохочення або накладає стягнення, створює умови для їх професійного зростання.
6. Затверджує правила внутрішнього трудового розпорядку, графік відпусток, посадові інструкції, виробничі інструкції та інші організаційно-правові документи.
7. Координує діяльність підрозділів (служб) підприємства.
8. Забезпечує дотримання законності в діяльності підприємства, своєчасну сплату встановлених податків і зборів, правильне поєднання економічних і адміністративних методів керівництва, єдиноначальності і колегіальності в обговоренні та вирішенні питань, моральних і матеріальних стимулів підвищення ефективності виробництва, застосування принципу матеріальної зацікавленості і відповідальності кожного працівника за доручену йому справу і результати роботи всього колективу, виплату заробітної плати у встановлені терміни.
9. Спільно з трудовим колективом на основі принципів соціального партнерства забезпечує розробку, укладання та виконання колективного договору, дотримання трудової дисципліни, сприяє розвитку трудової мотивації, ініціативи та активності працівників підприємства.
10. Вживає заходів щодо дотримання вимог законодавства з охорони навколишнього середовища.
11. Здійснює контроль за:
· Раціональним витрачанням матеріальних, технічних і трудових ресурсів, скороченням витрат і підвищенням ефективності виконуваних робіт;
· Дотриманням правил і норм охорони праці та техніки безпеки при виконанні робіт.
12. Видає накази (розпорядження) по всіх напрямках діяльності підприємства.
13. Організує облік і забезпечує подання звітності про діяльність підприємства власнику.
Генеральний директор підприємства має право:
1. Без довіреності діяти від імені підприємства.
2. Представляти інтереси підприємства у взаємовідносинах з контрагентами, органами державної влади і управління.
3. Розпоряджатися майном та коштами підприємства з дотриманням вимог, визначених законодавством, Статутом організації, іншими нормативними правовими актами.
4. Відкривати в банківських установах розрахунковий та інші рахунки.
5. Приймати рішення про прийом на роботу.
6. Приймати рішення за поданнями:
· Про залучення працівників, які порушили трудову дисципліну, винних у заподіянні матеріальних збитків підприємству до матеріальної та дисциплінарної відповідальності;
· Про моральне та матеріальне заохочення особливо героїв працівників.
7. Видавати довіреності на здійснення цивільно-правових угод, представництво, пр.
Директор підприємства притягується до відповідальності за:
Ø неналежне виконання або невиконання своїх посадових обов'язків, передбачених цією посадовою інструкцією, - у порядку, встановленому чинним трудовим законодавством Російської Федерації;
Ø правопорушення, вчинені в процесі своєї діяльності, - в порядку, встановленому чинним адміністративним, кримінальним та цивільним законодавством Російської Федерації;
Ø заподіяння шкоди підприємству - в порядку, встановленому чинним трудовим законодавством Російської Федерації.
2. Директор підприємства несе персональну відповідальність за наслідки прийнятого ним необгрунтованого рішення, що спричинило за собою порушення збереження майна, неправомірне його використання або інший збиток підприємству (організації).
3. Директор підприємства, недобросовісно використовує ввірені йому майно і кошти підприємства у власних інтересах або в інтересах, протилежних інтересам засновників (власників), несе відповідальність у межах, встановлених цивільним, кримінальним, адміністративним законодавством.
Заступник директора з загальних питань вирішує питання, що стосуються фінансово-економічної діяльності підприємства, в межах наданих йому законодавством прав.
Завдання головного бухгалтера.
1. Організація бухгалтерського обліку господарсько-фінансової діяльності підприємства.
2. Контроль за економним використанням матеріальних, трудових і фінансових ресурсів, збереженням власності підприємства.
3. Формування відповідно до законодавства про бухгалтерський облік облікової політики виходячи зі структури й особливостей діяльності підприємства, необхідності забезпечення його фінансової стійкості.
Головний бухгалтер виконує такі обов'язки:
· Здійснює організацію бухгалтерського обліку господарсько-фінансової діяльності і контроль за економним використанням матеріальних, трудових і фінансових ресурсів, збереженням власності організації. Формує відповідно до законодавства про бухгалтерський облік облікову політику, виходячи зі структури й особливостей діяльності організації, необхідності забезпечення її фінансової стійкості.
· Очолює роботу з:
Ø підготовки та прийняття робочого плану рахунків, форм первинних облікових документів, застосовуваних для оформлення господарських операцій, по яких не передбачені типові форми документів внутрішньої бухгалтерської звітності;
Ø забезпечення порядку проведення інвентаризацій;
Ø контролю за проведенням господарських операцій, дотриманням технології обробки бухгалтерської інформації і порядку документообігу;
· Забезпечує:
Ø раціональну організацію бухгалтерського обліку та звітності на основі максимальної централізації обліково-обчислювальних робіт і застосування сучасних технічних засобів та інформаційних технологій, прогресивних форм і методів обліку і контролю;
Ø формування і своєчасне представлення повної і достовірної бухгалтерської інформації про діяльність організації, її майновий стан, доходи та видатки;
Ø розробку і здійснення заходів, спрямованих на зміцнення фінансової дисципліни.
· Організовує:
Ø облік майна, зобов'язань і господарських операцій, що надходять, основних коштів, товарно-матеріальних цінностей та грошових коштів;
Ø своєчасне відображення на рахунках бухгалтерського обліку операцій, пов'язаних з їх рухом;
Ø облік витрат виробництва і обігу, виконання кошторисів витрат, реалізації продукції, виконання робіт, результатів господарсько-фінансової діяльності організації;
Ø облік фінансових, розрахункових і кредитних операцій;
· Забезпечує:
Ø законність, своєчасність і правильність оформлення документів;
Ø складання економічно обгрунтованих звітних калькуляцій собівартості продукції, робіт;
Ø розрахунки по заробітній платі;
Ø правильне нарахування та перерахування податків і зборів у державний, регіональний та місцевий бюджети, страхових внесків у державні позабюджетні соціальні фонди, платежів у банківські установи, коштів на фінансування капітальних вкладень;
Ø погашення у встановлений термін заборгованостей банкам за позиками;
Ø відрахування коштів на матеріальне стимулювання працівників організації;
· Здійснює контроль за:
Ø дотриманням порядку оформлення первинних та бухгалтерських документів, розрахунків і платіжних зобов'язань;
Ø витрачанням фонду оплати праці;
Ø встановленням посадових окладів працівникам організації;
Ø проведенням інвентаризацій основних засобів, товарно-матеріальних цінностей та грошових коштів;
Ø проведенням облікових операцій з депозитними і кредитними договорами, цінними паперами;
Ø дотриманням встановлених правил оформлення приймання і відпуску товарно-матеріальних цінностей;
Ø дотриманням фінансової і касової дисципліни;
Ø законністю списання з бухгалтерських балансів нестач, дебіторської заборгованості та інших втрат.
Організує проведення перевірок організації бухгалтерського обліку і звітності, а також документальних ревізій у структурних підрозділах організації. Бере участь у проведенні економічного аналізу господарсько-фінансової діяльності організації за даними бухгалтерського обліку і звітності з метою виявлення внутрішньогосподарських резервів, усунення втрат і непродуктивних витрат. Вживає заходів з недопущення: нестач, незаконного витрачання грошових коштів і товарно-матеріальних цінностей; порушень фінансового і господарського законодавства.
Бере участь в оформленні матеріалів по нестачах і розкраданнях грошових коштів і товарно-матеріальних цінностей, контролює (забезпечує) передачу в необхідних випадках цих матеріалів у слідчі і судові органи.
Здійснює взаємодію з банками з питань розміщення вільних фінансових коштів на банківських депозитних внесках (сертифікатах) і придбання цінних паперів.
Веде роботу з забезпечення суворого дотримання штатної, фінансової і касової дисципліни, кошторисів адміністративно-господарських та інших витрат, законності списання з бухгалтерських балансів нестач, дебіторської заборгованості та інших втрат, збереження бухгалтерських документів, а також оформлення і здачі їх у встановленому порядку в архів. Бере участь у розробці і впровадженні раціональної планової й облікової документації, прогресивних форм і методів ведення бухгалтерського обліку на основі застосування сучасних засобів обчислювальної техніки. Забезпечує складання балансу й оперативних зведених звітів про доходи і витрати коштів, про використання бюджету, іншої статистичної звітності, подання їх у встановленому порядку у відповідні органи. Надає методичну допомогу працівникам підрозділів організації з питань бухгалтерського обліку, контролю, звітності й економічного аналізу.
Повідомляє керівника організації про всі виявлені недоліки в роботі бухгалтерії, структурних підрозділів організації з обов'язковим поясненням причин їх виникнення, а також пропозицією способів їх усунення. Встановлює службові обов'язки для підпорядкованих йому працівників. Погоджує призначення, звільнення і переміщення матеріально-відповідальних осіб. Проводить інструктаж матеріально-відповідальних осіб з питань обліку і збереження цінностей, які передаються на їх відповідальне зберігання.
Головний бухгалтер має право:
Вимагати від усіх підрозділів та працівників організації дотримання порядку оформлення операцій і подання необхідних документів та інформації. Вимагати від керівників структурних підрозділів і окремих фахівців вжиття заходів, спрямованих на підвищення ефективності використання коштів організації, забезпечення збереження її власності, забезпечення правильної організації бухгалтерського обліку і контроль - зокрема:
· Перегляду завищених і застарілих норм витрати сировини, матеріалів, витрат праці і інших норм;
· Покращення складського і ваговимірювального господарства, належної організації приймання і зберігання сировини, матеріалів та інших цінностей, підвищення обгрунтованості відпуску цих цінностей для потреб виробництва, обслуговування і управління;
· Проведення заходів по поліпшенню контролю за правильністю застосування норм і нормативів, організації правильного первинного обліку вироблення продукції і руху сировини та напівфабрикатів, організації кількісного обліку використання сировини, напівфабрикатів на виробничих ділянках. Проводити перевірки якості та своєчасності виконання доручень. Ініціювати і проводити наради з виробничо-господарським і фінансово-економічних питань. Вимагати: припинення (призупинення) робіт (у разі порушень, недотримання встановлених вимог тощо), дотримання встановлених норм, правил, інструкцій; давати вказівки щодо виправлення недоліків і усунення порушень.
Вносити пропозиції керівнику організації про притягнення до матеріальної та дисциплінарної відповідальності посадових осіб за результатами перевірок. Не приймати до виконання й оформлення документи по операціях, які суперечать законодавству і встановленому порядку приймання, зберігання і витрачання грошових коштів, товарно-матеріальних та інших цінностей, а також без відповідного розпорядження керівника організації та юриста. Підписувати і візувати документи в межах своєї компетенції. Вести листування з питань бухгалтерського обліку та звітності, а також інших питань, що входять до його компетенції і не потребують узгодження з керівником організації. Виступати у встановленому порядку від імені організації з питань, що належать до компетенції головної бухгалтерії, у взаєминах з податковими, фінансовими органами, органами державних позабюджетних фондів, банками, кредитними установами, іншими державними і муніципальними організаціями, а також іншими підприємствами, організаціями, установами.
За погодженням з керівником організації або заступником керівника з комерційних питань залучати експертів і фахівців в області бухгалтерського обліку для консультацій, підготовки висновків, рекомендацій та пропозицій. Вносити на розгляд керівника організації:
· Подання про призначення, переміщення і звільнення із займаних посад працівників бухгалтерії;
· Пропозиції щодо заохочення працівників, про залучення до матеріальної і дисциплінарної відповідальності порушників виробничої та трудової дисципліни.
Вимагати від керівника підприємства сприяння у виконанні своїх обов'язків та реалізації наданих прав, передбачених цією посадовою інструкцією. Брати участь в обговоренні питань, що стосуються виконання ним посадових обов'язків.
Головний бухгалтер несе відповідальність:
· За неналежне виконання або невиконання своїх посадових обов'язків, передбачених цією посадовою інструкцією, - у порядку, встановленому чинним трудовим законодавством Російської Федерації;
· За правопорушення, вчинені в процесі своєї діяльності, - в порядку, встановленому чинним адміністративним, кримінальним та цивільним законодавством Російської Федерації;
· За заподіяння шкоди організації - у порядку, встановленому чинним трудовим законодавством Російської Федерації.
Головний бухгалтер несе персональну відповідальність за наслідки прийнятого ним необгрунтованого рішення, що спричинило за собою порушення збереження майна, неправомірне його використання або інший збиток організації.
Службові контакти:
З відділом організації праці та заробітної плати з питань отримання:
· Затвердженого штатного розкладу;
· Положень про преміювання працівників;
· Даних про використання фонду заробітної плати і матеріального стимулювання;
· Висновків про правильність застосування форм і систем заробітної плати, тарифних ставок, розцінок, розрядів оплати праці та посадових окладів;
· Технічно обгрунтованих нормативів з праці;
· Пропозицій щодо підвищення економічної ефективності діючих форм і систем оплати праці, матеріального стимулювання.
З питань подання:
· Розрахунків заробітної плати;
· Пропозицій щодо зниження трудомісткості виробництва продукції;
· Даних про фактичне використання фонду оплати праці та матеріального стимулювання;
· Відомостей про фінансування відділу.
Заступнику директора із загальних питань підпорядковуються відділ кадрів і юрист.
Завдання юриста:
1. Забезпечення дотримання законності в діяльності підприємства.
2. Захист правових інтересів підприємства.
Функції юриста:
· Здійснення правової експертизи проектів наказів, інструкцій, положень, стандартів і інших актів правового характеру, що готуються на підприємстві, візування їх, а також участь у необхідних випадках у підготовці цих документів.
· Підготовка висновків з правових питань, які виникають у діяльності підприємства, а також проектів нормативних актів, що надходять на відгук підприємству.
· Методичне керівництво правовою роботою на підприємстві.
· Роз'яснення чинного законодавства та порядку його застосування.
· Надання правової допомоги структурним підрозділам у претензійній роботі.
· Підготовка та передача необхідних матеріалів до судових та арбітражних органів.
· Представлення інтересів підприємства в суді, арбітражному суді а також у державних і громадських організаціях, при розгляді правових питань.
· Ведення судових і арбітражних справ.
· Участь у підготовці та укладанні колективних договорів, галузевих тарифних угод, розробці та здійсненні заходів щодо зміцнення трудової дисципліни, регулювання соціально-трудових відносин на підприємстві.
· Прийняття заходів щодо відшкодування шкоди, заподіяної підприємству.
· Організація систематизованого обліку, зберігання, внесення прийнятих змін в законодавчі та нормативні акти, що надходять на підприємство, а також видаються його керівником, забезпечення доступу до них користувачів, на основі застосування сучасних інформаційних технологій, засобів обчислювальної техніки, комунікацій і зв'язку.
· Організація роботи з вивчення посадовими особами підприємства нормативних правових актів, які стосуються їх діяльності.
· Консультування працівників з правових питань.
· Оформлення матеріалів відповідно до встановленого порядку про притягнення працівників до дисциплінарної та матеріальної відповідальності.
· Участь у роботі з укладення господарських договорів, проведенні їх правової експертизи.
· Контроль за своєчасністю подання структурними підрозділами довідок, розрахунків, пояснень та інших матеріалів для підготовки відповідей на претензії.
· Надання сприяння в оформленні документів і актів майново правового характеру.
Права юриста:
Давати вказівки підрозділам підприємства з питань, що належать до відання юридичного відділу. Вимагати представлення підрозділами підприємства довідок, матеріалів, звітів, іншої інформації, необхідних для здійснення відділом своєї діяльності.
Представляти підприємство в суді, арбітражному суді, в державних і громадських організаціях при розгляді правових питань. Вносити пропозиції керівництву підприємства з питань, що входять до компетенції юридичного відділу. Не візувати проекти документів, що не відповідають чинному законодавству. Брати участь у нарадах з питань правового забезпечення діяльності підприємства.
Відповідальність юриста:
Начальник юридичного відділу несе відповідальність за сумлінне та своєчасне виконання функцій, покладених на відділ. На начальника відділу покладається відповідальність за дотримання чинного законодавства, виконання наказів і вказівок керівництва підприємства, надання достовірної інформації про роботу відділу. Співробітники юридичного відділу несуть відповідальність у порядку та обсязі, встановлених відповідними посадовими інструкціями.
Службові контакти (службове взаємодія)
З усіма підрозділами підприємства з питань отримання:
· Проектів наказів, інструкцій, положень, стандартів і інших актів правового характеру на правову експертизу і для візування;
· Претензій, пред'явлених підприємству постачальниками (покупцями);
· Проектів господарських договорів;
· Довідок, розрахунків, пояснень та інших матеріалів для підготовки відповідей на претензії і пред'явлення претензій та позовів до недобросовісних постачальникам (покупцям);
· Запитів з правових питань.
З питань подання:
· Висновків про відповідність чинному законодавству наданих на правову експертизу документів; роз'яснень чинного законодавства; висновків на претензії, пред'явлені підприємству;
· Претензій та позовів до недобросовісних постачальникам (покупцям); консультацій з правових питань.
З головної бухгалтерією з питань отримання:
· Підсумків інвентаризації основних засобів, товарно-матеріальних цінностей та грошових коштів;
· Матеріалів щодо недостач і розкраданням грошових коштів і товарно-матеріальних цінностей;
· Документів, рахунків, розрахунків, іншої інформації, необхідної для пред'явлення претензій, позовів;
· Даних про дебіторську заборгованість для визначення можливості примусового стягнення.
З питань подання:
· Інформації про судові рішення і про результати розгляду претензій.
З відділом кадрів з питань отримання:
· Штатних розкладів;
· Посадових інструкцій;
· Положень про преміювання працівників підприємства;
· Запитів з правових питань.
З питань подання:
· Проектів штатного розкладу відділу;
· Консультацій з питань нормування та оплати праці.
Завдання відділу кадрів:
· Комплектування підприємства кадрами робітників та службовців необхідних професій, спеціальностей і кваліфікації відповідно до цілей, стратегії і профілю підприємства, що змінюються зовнішніми та внутрішніми умовами його діяльності.
· Розробка кадрової політики і стратегії підприємства.
· Підбір, відбір і розстановка кадрів на основі оцінки їх кваліфікації, особистих і ділових якостей.
· Контроль правильності використання працівників у підрозділах підприємства.
Функції відділу кадрів:
· Формування та ведення банку даних про кількісний та якісний склад кадрів, їх розвитку і русі.
· Своєчасне оформлення прийому, переведення і звільнення працівників відповідно до трудового законодавства, положеннями, інструкціями і наказами керівника підприємства.
· Облік особового складу підприємства.
· Видача довідок про теперішню і минулу трудову діяльність працівників.
· Зберігання та заповнення трудових книжок та ведення встановленої документації з кадрів.
· Підготовка матеріалів для представлення персоналу до заохочень і нагороджень.
· Підготовка документів з пенсійного страхування, а також документів, необхідних для призначення пенсій працівникам підприємства і їх сім'ям; подання їх до органів соціального забезпечення.
· Методичне керівництво і координація діяльності спеціалістів та інспекторів з кадрів підрозділів підприємства.
· Табельний облік, складання і виконання графіків відпусток.
· Складання та ведення встановленої звітності з обліку особового складу підприємства, його підрозділів і роботі з кадрами.
· Формування та ведення особових справ працівників, внесення до них змін, пов'язаних з трудовою діяльністю.
· Внесення до трудових книжок відомостей про заохочення та нагороди працюючих.
· Підготовка документів після закінчення встановлених строків поточного зберігання до здачі на зберігання в архів.
· Заповнення, облік і зберігання трудових книжок; підрахунок трудового стажу.
Права відділу кадрів:
Контролювати стан трудової дисципліни в підрозділах підприємства і дотримання працівниками правил внутрішнього трудового розпорядку. Вимагати від підрозділів підприємства надання довідок, даних, звітів, іншої інформації, необхідних для здійснення відділом своєї діяльності. Давати вказівки підрозділам підприємства з питань, віднесених до відання відділу кадрів. Вносити пропозиції керівникам підприємства щодо поліпшення кадрової роботи на підприємстві. Контролювати виконання керівниками підрозділів законодавчих актів і постанов уряду, постанов, наказів і розпоряджень керівника підприємства з питань кадрової політики та роботи з персоналом. Контролювати дотримання порядку працевлаштування, звільнення, перенавчання вивільнених працівників, надання їм встановлених пільг і компенсацій.
Відповідальність відділу кадрів:
Начальник відділу кадрів несе відповідальність за сумлінне та своєчасне виконання функцій, покладених на відділ. На начальника відділу покладається відповідальність за дотримання чинного законодавства, виконання наказів і вказівок керівництва підприємства, надання достовірної інформації про роботу відділу. Працівники відділу кадрів несуть відповідальність у порядку та обсязі, встановлених відповідними посадовими інструкціями.
Службові контакти (службове взаємодія)
З усіма відділами і виробничими підрозділами підприємства з питань отримання:
· Завдань з комплектування кадрами робітників і фахівців необхідних професій, спеціальностей і кваліфікації;
· Пропозицій щодо формування графіка відпусток;
· Характеристик на співробітників відділу;
· Інформації про порушення працівниками підрозділу трудової дисципліни, правил внутрішнього трудового розпорядку;
· Пояснювальних записок від порушників трудової дисципліни, правил внутрішнього трудового розпорядку.
З питань подання:
· Графіків відпусток;
· Копій наказів про прийом, переміщення, переведення, звільнення працівників;
· Копій наказів про заохочення, нагородження;
· Копій наказів про накладення дисциплінарних стягнень;
· Результатів атестації.
З головної бухгалтерією з питань отримання:
· Документів про заробітну плату працівників для оформлення пенсії,
· Видачі відповідних довідок.
· З питань подання: табеля обліку робочого часу;
· Копій наказів про прийом, переміщення, переведення, звільнення працівників підприємства;
· Проектів наказів про прийом, переміщення, переведення, звільнення матеріально відповідальних осіб; графіка відпусток; лікарняних листів; копій наказів про матеріальне заохочення.
З юридичним відділом з питань отримання:
· Висновків, консультацій з правових питань; роз'яснень чинного законодавства, в тому числі трудового права;
· Висновків про відповідність чинному законодавству наданих на правову експертизу документів; узагальнених результатів розгляду судами трудових спорів.
З питань подання:
· Проектів документів, у тому числі проектів наказів про прийом, переміщення, переведення, звільнення працівників, на правову експертизу і для візування; запитів з правових питань.
Завдання керуючого рестораном ТОВ «Євразія Більшовиків»
1. Надання послуг високої якості.
2. Ефективне використання основних і оборотних коштів.
3. Організація поточного виробничого планування.
4. Облік, складання та своєчасне подання звітності про виробничу діяльність ресторану.
5. Забезпечення технічно правильної експлуатації обладнання та інших основних засобів і виконання графіків їх ремонту.
6. Створення безпечних і здорових умов праці.
7. Своєчасне надання працюючим пільг за умовами праці.
8. Підбір кадрів робітників і службовців, їх розстановка і доцільне використання.
9. Розвиток раціоналізації і винахідництва.
10. Проведення атестації і раціоналізації робочих місць.
11. Організація роботи з підвищення кваліфікації робітників і службовців ресторану.
Права:
Контролювати дотримання працівниками правил і норм охорони праці та техніки безпеки, трудової дисципліни і правил внутрішнього трудового розпорядку. Представляти певним виробничим підрозділам підприємства замовлення на надання послуг, що входять до їхньої компетенції. Представляти пропозиції щодо заохочення працівників, накладення дисциплінарних стягнень на порушників виробничої та трудової дисципліни, застосування в разі потреби заходів матеріального впливу.
Відповідальність:
Керуючий рестораном несе відповідальність за сумлінне та своєчасне виконання функцій. На керуючого покладається відповідальність за дотримання чинного законодавства, виконання наказів і вказівок керівництва підприємства, надання достовірної інформації про роботу ресторану. Інші працівники ресторану несуть відповідальність у порядку та обсязі, встановлених відповідними посадовими інструкціями.
Службові контакти (службове взаємодія)
З головної бухгалтерією з питань отримання:
· Відомостей про фінанси ресторану;
· Нормативних матеріалів про порядок ведення встановлених обліку та звітності.
З питань подання:
· Звіту про виконану роботу;
· Переліку обладнання, що підлягає зняттю з балансу;
В обов'язки менеджерів входить: керувати поточною роботою ресторану, розглядати претензії клієнтів, сприяння та прискорення пошуку необхідних матеріалів, інвентарю тощо Забезпечує збереження майна, додержання режимів зберігання продуктів, правил оформлення і здавання прибутково-видаткових документів. Складає встановлену звітність. Стежить за наявністю і справністю протипожежних засобів, станом приміщень, обладнання та інвентарю в ресторані і забезпечує їх своєчасний ремонт.
Бере участь у проведення інвентаризацій товарно-матеріальних цінностей. Бере участь у розробці та здійснення заходів щодо підвищення ефективності роботи ресторану, скорочення витрат на транспортування і зберігання продуктів харчування, впровадження в організацію сучасних засобів обчислювальної техніки, комунікацій і зв'язку. Керує працівниками ресторану.
Знайомитися з проектами рішень керівництва підприємства, що стосуються підприємства. Вносити на розгляд керівництва підприємства пропозиції щодо поліпшення діяльності ресторану.
Здійснювати взаємодію з керівниками всіх (окремих) структурних підрозділів підприємства. Підписує документи в межах своєї компетенції. Вносити пропозиції щодо заохочення працівників, накладення стягнень на порушників виробничої та трудової дисципліни. Вимагає від керівництва підприємства сприяння у виконанні своїх посадових обов'язків і прав.
Система управління людськими ресурсами не стане ефективно функціонувати, якщо не буде розроблена ефективна модель мотивації, тому що мотивація спонукує конкретного індивіда і колектив у цілому до досягнення особистих і колективних цілей.

3.2 Оцінка ефективності впровадженої організаційної структури управління ТОВ «Євразія»

Для пропонованої організаційної структури ТОВ «Євразія» розраховуємо коефіцієнт ефективності організаційної структури управління:
1. Коефіцієнт ефективності організаційної структури управління:
До _Е = Р _П / З _У,
де Р _П - кінцевий результат (ефект), отриманий від функціонування організаційної структури управління; З _У - витрати на управління (фонд заробітної плати, витрати на утримання приміщень, придбання та ремонт засобів оргтехніки, прийом передачу управлінської інформації).
1 квартал 2009 року
До _Е = 98309,91 / 213717,27 = 0,46
2. Коефіцієнт звенности:
До _ЗВ = П _ЗВФ / П _ЗВО
де П _ЗВФ - кількість ланок існуючої організаційної структури; П _ЗВО - оптимальна кількість ланок організаційної структури.
До _ЗВ = 6 / 8 = 0,75
3. Коефіцієнт територіальної концентрації:
До _ТК = П _ПРФ / П
де П _ПРФ - кількість організацій даного типу в регіоні діяльності нашої організації; П - площа регіону, на якій функціонує всі організації даного типу.
До _ТК = 1,46.
Висновки:
1. Проведений аналіз показав, що прийнятною організаційною структурою управління для ТОВ «Євразія» є функціональна структура, орієнтована на стратегічне управління. Про що свідчить зростання коефіцієнта ефективності організаційної структури управління на 0,15.
2. При запропонованої функціональної структурі сталося: звільнення керівника підприємства від прийняття типових оперативних рішень та можливість більш якісно займатися розробкою стратегічних рішень. Це сталося через часткового делегування повноважень генерального директора його заступникам.
3. В результаті проектування кожному підрозділу визначено функції, обов'язки, права та відповідальність.
4. Проектуючи запропоновану організаційну структуру управління ми грунтувалися на вимогах, пропонованих до структур: оптимальність, оперативність, надійність, економічність, стійкість, гнучкість.

ВИСНОВОК

Для кожної організації існує найкраща і тільки їй притаманна організаційна структура управління, тому кожна організація сама повинна будувати структуру управління прийнятну лише для неї. Будь-яка організація має деякі особливості використання технологічного устаткування, професіоналізму та особистісних якостей персоналу, порядків і традицій між працівниками по вертикалі і горизонталі. Кожна організація має свою історію, культуру, технологічну філософію і персонал. Для здійснення їх гармонійної взаємодії і служить єдина, найбільш підходяща до них організаційна структура управління. Оригінальність конкретної організаційної структури управління досягається на базі використання існуючих типів лінійних, функціональних, штабних, та інших структур шляхом включення до них або виключення з них будь-яких підрозділів або зв'язків.
При написанні дипломного проекту мною було розглянуто наступне:
1. Дано поняття організаційної структури підприємства і факторів її визначальних. Проведено аналіз основних типів організаційних структур, виділені переваги і недоліки кожної з них.
2. Велику увагу було приділено принципам і методам формування структур, вибору типу і комбінацій видів структур, та вивченню принципів їх побудови. Вивчення різновидів типів структур дозволило відзначити їх основні переваги і недоліки, які потрібно враховувати при вдосконаленні організаційних структур управління.
3. Дана характеристика досліджуваного об'єкта (ТОВ «Євразія»): основні техніко-економічні показники діяльності та фінансового стану підприємства.
4. Розглянуто організаційну структуру досліджуваного об'єкта, визначено її вигляд. Аналіз діючої організаційної структури управління ТОВ «Євразія» показав, що дана структура близька до досконалості. Але вона централізована і відсутність гнучкості не дозволяє вирішувати сучасні завдання. Нові економічні умови, які потребують вирішення науково-виробничих завдань, зумовлених новими цілями функціонування привели до уповільнення термінів реалізації програм об'єднання.
5. Описані можливі шляхи вдосконалення організаційної структури підприємства. Проведена оцінка можливих шляхів поліпшення структури управління. Чіткий організаційний механізм необхідний в умовах перебудови для підвищення ефективності управління.
6. Запропоновано можливий шлях вдосконалення організаційної структури досліджуваного об'єкта - це модель диверсифікованої організації, орієнтованої на стратегічне управління.
Структура організації - це логічний взаємозв'язок і взаємозалежність рівнів управління і підрозділів, побудована в такій формі, яка дозволяє найбільш ефективно досягати цілей організації.
Ключовими поняттями структур управління є елементи, зв'язки (відношення), рівні і повноваження. Елементами організаційних структур управління можуть бути як окремі працівники, так і служби, або органи апарату управління, в яких зай та або інша кількість фахівців, що виконають певні функціональні обов'язки.
Відносини між елементами структури управління підтримуються завдяки зв'язкам, що прийнято поділяти на горизонтальні і вертикальні зв'язки.
Збільшення кількості елементів і рівнів в ОСУ неминучо призводить до багатократного зростання числа і складності зв'язків, що виникають в процесі прийняття управлінських рішень. Наслідком цього нерідко є уповільнення процесу управління. У сучасній теорії менеджменту виділяють два типи управління організаціями: ієрархічний та органічний.
Ієрархічний тип структури має багато різновидів: лінійно функціональна, лінійно-штабна, дивізіональна структури управління.
Різновидами органічного типу структур є проектні, матричні, програмно-цільові, бригадні форми організації управління.
Органічний тип на відміну від ієрархічного являє собою децентралізовану організацію управління, для якої характерні: відмова від формалізації і бюрократизації процесів і відносин, скорочення числа ієрархічних рівнів, високий рівень горизонтальної інтеграції між персоналом. Кожен тип структури застосовується в певних ситуаціях і відповідає різним потребам, служить інструментом, що допомагає менеджерам в залежності від вимог ситуації зробити організацію більш ефективною.
У процесі проектування структури організації виділяють три етапи: аналіз діючої організаційної структури, проектування організаційних структур, оцінка ефективності організаційних структур. Проектування організаційних структур управління здійснюється на базі таких основних методів: аналогій, експертного, структуризації цілей і організаційного моделювання.
Показники, що використовуються при оцінках ефективності апарату управління та його організаційної структури, можуть бути розбиті на наступні три взаємопов'язані групи:
1. Показники, що характеризують ефективність системи управління.
2. Показники, що характеризують зміст і організацію процесу управління.
3. Показники, що характеризують раціональність організаційної структури та її техніко-організаційний рівень.
«Євразія» - найбільша мережа японських ресторанів і суші-барів у Росії. В даний час мережа нараховує більше 80 ресторанів і суші-барів у Санкт-Петербурзі, Москві, Києві, Казані і Орлі. Протягом 2009 - 2010 рр.. планується подальше розширення мережі, активний розвиток у Москві та інших великих містах Росії і Східної Європи.
Про необхідність вдосконалення організаційної структури ТОВ «Євразія» свідчить зниження коефіцієнта ефективності організаційної структури управління протягом трьох років, це відбулося через зниження прибутку організації.
За 2006 рік коефіцієнт ефективності дорівнює 0,48
За 2007 рік коефіцієнт ефективності дорівнює 0,4
За 2008 рік коефіцієнт ефективності дорівнює 0,31
У процесі формування пропонованої організаційної структури управління ТОВ «Євразія» визначено її тип. Найбільш прийнятним вибором для підприємства буде лінійно-функціональний тип структури, орієнтований на стратегічне управління.
У запропонованій організаційній структурі управління у генерального директора з'явилися два заступники: заступник директора з загальних питань та заступник директора з виробництва. Заступнику з загальних питань підпорядкували: юриста, відділ кадрів, бухгалтерію. Заступнику з виробництва підпорядковані: керуючі ресторанами і менеджери середньої ланки.
Були визначені управлінські функції для кожного структурного підрозділу ТОВ «Євразія», обов'язки, відповідальність і права підрозділів і працівників, характер співпідпорядкованості між ланками організації. При запропонованій структурі сталося: звільнення керівника підприємства від прийняття типових оперативних рішень та можливість більш якісно займатися розробкою стратегічних рішень через часткового делегування повноважень генерального директора його заступникам.
Будь-яка перебудова структури управління підприємства потребує оцінки, перш за все з точки зору досягнення поставлених цілей. Оцінка ефективності запропонованої організаційної структури показала, що відбулося зростання коефіцієнта на 0,15. Що свідчить про правильний вибір організаційної структури управління.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Алексєєва М.М. Планування діяльності фірми: Навчально-методичний посібник. - М.: Фінанси і статистика, 1999. - 115с.
2. Баженов Ю. К. Менеджмент організації: метод. рекомендації з підготовки і захисту випускних квалікафіціонних робіт / Ю. К. Баженов, В. А. Пронько. - М.: Дашков и к, 2007. - 168с.
3. Балабанов І.Т. Ризик-менеджмент. - М: Фінанси і статистика, 2004. - 333с.
4. Балабанов І.Т. Основи фінансового менеджменту. - М.: Фінанси і статистика, 2005. - 275с.
5. Бєляєв В.К. Нове в управлінні економікою підприємства: справ.-метод. посібник. - Іркутськ.: Вид-во Іркут. ун-ту, 2004. - 219с.
6. Бір С. Наука управління / С. Бір; пер. з англ. - 2-е вид. - М.: ЛКІ, 2007. - 120с.
7. Бойдел Т. Як покращити управління організацією: Посібник для керівника. - М.: АТ «Ассіа», 2004. - 312с.
8. Боссіді Л. Мистецтво результативного управління / Л. Боссіді, Р. Чаран. - М.: Добра книга, 2004. - 288с.
9. Валуєв С.А., Ігнатьєва А.В. Організаційний менеджмент. - М.: Инфра-М, 2003. - 254с.