Зміст
Введення
1. Поняття конфлікту
2. Види конфліктів
3. Етапи розвитку конфлікту
4. Структура конфлікту
5. Передвісники конфлікту
6. Карта конфлікту
7. Психологічний портрет конфліктної особистості
8. Вирішення конфліктів
9. Продуктивне поведінку в конфлікті
10. Характеристика результатів конфлікту
11. Функціональні і дисфункціональні наслідки конфлікту
12. Медіація: новий напрям у вирішенні конфліктів
Висновок
Список використаної літератури
Введення
1. Поняття конфлікту
2. Види конфліктів
3. Етапи розвитку конфлікту
4. Структура конфлікту
5. Передвісники конфлікту
6. Карта конфлікту
7. Психологічний портрет конфліктної особистості
8. Вирішення конфліктів
9. Продуктивне поведінку в конфлікті
10. Характеристика результатів конфлікту
11. Функціональні і дисфункціональні наслідки конфлікту
12. Медіація: новий напрям у вирішенні конфліктів
Висновок
Список використаної літератури
Введення
Очевидно, кожному з нас доводилося стикатися з конфліктними ситуаціями. Конфлікти виявляються в діяльності всіх соціальних інститутів, соціальних груп, у взаєминах між людьми. Нічого дивного в цьому немає. Як образно зауважив американський соціальний психолог Б. Вул "життя - процес вирішення нескінченної кількості конфліктів. Людина не може уникнути їх. Він може лише вирішити, брати участь у виробленні рішень або залишити це іншим". Тому керівнику, та й кожній культурній людині необхідно мати хоча б елементарні уявлення про конфлікти, способи поведінки при їх виникненні. На жаль для більшості людей характерне невміння знаходити гідний вихід із них. Крім того, як тільки виникає конфлікт, а він завжди пов'язаний з емоціями, ми починаємо відчувати дискомфорт, напруга, які можуть призвести навіть до стресових ситуацій, завдаючи тим самим шкоду здоров'ю учасників конфлікту.
1. Поняття конфлікту
Слово конфлікт походить від латинського дієслова, що в перекладі на російську означає протистояти, протиборствувати. Як і у багатьох понять, у теорії управління, у конфлікту є безліч визначень. У психології під конфліктом розуміють "зіткнення протилежно спрямованих цілей, інтересів, позицій, думок чи поглядів опонентів або суб'єктів взаємодії". У зв'язку з цим можна дати визначення конфлікту як однієї з форм людської взаємодії, в основі якої лежать різного роду реальні чи ілюзорні, об'єктивні і суб'єктивні, різною мірою усвідомлені протиріччя між людьми, зі спробами з дозволу на тлі прояву емоцій.
Західними соціологами і філософами конфлікти визнаються найважливішими чинниками соціального розвитку. Англійський філософ і соціолог Г. Спенсер (1820-1903) вважав конфлікт "неминучим явищем в історії людського суспільства і стимулом соціального розвитку".
Конфлікт найчастіше асоціюється з агресією, загрозами, суперечками, ворожістю. У результаті існує думка, що конфлікт - явище завжди небажане, що його необхідно, в міру можливості, уникати, і що його слід негайно вирішувати, як тільки він виникає. Таке ставлення часто простежується в працях Уорда, Веблена, Росса, Смолла, Левіна, авторів, що належать до школи наукового управління, адміністративної школи і поділяють концепцію бюрократії по Веберу. Вважалося, що ефективність організації більшою мірою спирається на визначення задач, процедур, правил, взаємодії посадових осіб та розробку раціональної організаційної структури. Такі механізми, в основному, усувають умови, що сприяють появі конфлікту, і можуть бути використані для вирішення виникаючих проблем. Німецький філософ-ідеаліст і соціолог Г. Зіммель, називаючи конфлікт "суперечкою", вважав його психологічно обумовленим явищем і однією з форм соціалізації.
Автори, що належать до школи "людських відносин", теж були схильні вважати, що конфлікту можна і потрібно уникнути. Вони визнавали можливість появи протиріч між разрічнимі групами керівників. Проте вони зазвичай розглядали конфлікт як ознаку неефективності діяльності організації і поганого управління. На їхню думку, гарні взаємовідносини в організації можуть запобігти виникненню конфлікту.
Один із засновників чиказької школи соціальної психології Р. Парк включив конфлікт в число чотирьох основних видів соціальної взаємодії разом із змаганням, пристосуванням і асиміляцією (від лат. Видозмінювати). З його точки зору, змагання, що є соціальною формою боротьби за існування, будучи усвідомленим, перетворюється на конфлікт, який завдяки асиміляції покликаний привести до міцних взаємних контактів, до співпраці і сприяти кращому пристосуванню.
Американський соціолог Л. Козер визначає конфлікт як ідеологічне явище, що відбиває устремління і почуття індивідів і соціальних груп у боротьбі за об'єктивні цілі: влада, зміна статусу, перерозподіл доходів, переоцінку цінностей і т.п. Цінність конфліктів полягає в тому, що вони запобігають окостеніння системи, приховують дорогу інновацій.
Конфлікт як соціальне дію дає, без сумніву, відомий яскраво забарвлений негативний ефект. Але він виконує важливу позитивну функцію. Конфлікт служить вираженню незадоволеності або протесту, інформування конфліктуючих сторін про їхні інтереси і потреби. У певних ситуаціях, коли негативні взаємини між людьми контрольовані, і, принаймні, одна зі сторін відстоює не тільки особисті, але й організаційні інтереси в цілому, конфлікти допомагають згуртується оточуючим, мобілізувати волю, розум на вирішення принципово важливих питань, поліпшити морально- психологічний клімат у колективі. Більше того, бувають ситуації, коли зіткнення між членами колективу, відкритий і принциповий спір желательней: краще вчасно попередити, засудити і не допустити неправильну поведінку колеги по роботі, ніж потурати йому, не реагувати, побоюючись зіпсувати відносини. Як висловився М. Вебер, "конфлікт очищає". Такий конфлікт позитивно впливає на структуру, динаміку та результативність соціально-психологічних процесів і службовців джерелом самовдосконалення і саморозвитку особистості, називають продуктивним (конструктивним) конфліктом.
2. Види конфліктів
Конфлікти бувають дуже різними, і їх можна класифікувати за різними ознаками. В даний час розрізняють:
- Внутрішньоособистісні;
- Міжособистісні;
- Між особистістю і групою (внутрішньогрупові);
- Між двома або кількома групами людей (міжгрупові).
Усередині особистісний конфлікт. Може виникнути, коли виробничі вимоги знаходяться в суперечності з особистісними потребами чи цінностями. Наприклад, співробітник планує провести вихідні дні вдома, з родиною, а начальник просить вийти на роботу, щоб вирішити складне питання. Внутрішньоособистісний конфлікт може бути також пов'язане з ступенем задоволеності роботою.
Міжособистісний конфлікт. Це один з найбільш поширених видів конфлікту. Найчастіше це боротьба керівників за час використання обладнання, обмежені ресурси, гроші. Кожен керівник відстоює інтереси своєї ділянки роботи, свого відомства, свого відділу. Природно, що при цьому інтереси різних людей можуть не збігатися. Або дві людини хочуть отримати одну і ту ж посаду. Міжособистісні конфлікти спалахують також між людьми, які в принципі дратують одне одного. Як правило, при цьому принципово відрізняються і їхні цілі.
Конфлікт між особистістю і групою. У кожній групі існують неформальні відносини і цінності. Щоб бути прийнятим тією чи іншою групою, людина повинна дотримуватися "правила гри". Зазвичай подібний конфлікт розпалюється, якщо особа займає позицію, яка відрізняється від позиції групи в цілому. Наприклад, дисциплінарні заходи, прийняті керівником, можуть бути непопулярні серед його підлеглих. Тоді група може завдати удару у відповідь - знизити якість своєї роботи. Сюди ж можна віднести конфлікти, коли інтереси співробітника і фірми в цілому розходяться.
Груповий конфлікт. Організації складаються не тільки з різних відділів і підрозділів, а й з багатьох неформальних груп. Часто через розходження цілей можуть конфліктувати функціональні групи всередині організацій. Наприклад, співробітники магазина можуть вважати, що робітники складу погано виконують свої обов'язки. Подібні претензії один до одного досить часто можна зустріти практично в будь-якій організації.
Можливі також класифікації конфліктів по горизонталі (між рядовими співробітниками, що не перебувають у підпорядкуванні один до одного), по вертикалі (між людьми, що знаходяться у підпорядкуванні один до одного) і змішані, в яких представлені й ті, й інші. Найбільш поширені конфлікти вертикальні та змішані. Вони в середньому складають 70-80% від усіх конфліктів, є небажаними для керівника, так що в них він як би "зв'язаний по руках і ногах". Справа в тому, що в цьому випадку кожна дія керівника розглядається всіма працівниками через призму цього конфлікту.
Конфлікти можуть бути результатом недостатнього спілкування і розуміння, невірних припущень у відношенні чиїх-небудь дій, відмінностей в планах, інтересах і оцінках.
Допустима також класифікація за характером причин, що викликали конфлікт. Перерахувати всі причини виникнення конфлікту не представляється можливим. Але в цілому він викликається, як вказує Р.Л. Кричевський у книзі "Якщо ви - керівник ..." трьома групами причин, зумовленими:
- Трудовим процесом;
- Психологічними особливостями людських взаємин, тобто їх симпатіями і антипатіями, культурними, етнічними відмінностями людей, діями керівника, поганою психологічною комунікацією і т.д.;
- Особистісним своєрідністю членів групи, наприклад, невмінням контролювати свій емоційний стан, агресивністю, некомунікабельність, безтактністю і т.д.
Конфлікти розрізняють і за їх значенням для організації, а також за способом їх вирішення. Розрізняють конструктивні і деструктивні конфлікти.
Для конструктивних конфліктів характерні розбіжності, які зачіпають принципові сторони, проблеми життєдіяльності організації та її членів і вирішення яких виводить організацію на новий більш високий і ефективний рівень розвитку. Тут конфлікт є відображенням об'єктивних процесів, що відбуваються у відносинах між людьми. Наприклад, конфлікт є важливим джерелом розвитку особистості, групи, міжособистісних відносин. Він дозволяє їм розширити і змінити сферу і способи взаємодії. Через відкрите протистояння конфлікт звільняє групу від внутрішніх негативних факторів, знижує ймовірність застою та занепаду групи. Конфлікт також сприяє розвитку взаєморозуміння між учасниками взаємодії.
Деструктивні конфлікти призводять до негативних, часто руйнівних дій, які іноді переростають в чвару і інші негативні явища, що різко знижує ефективність роботи групи або організації. Так, наприклад, до деструктивних функцій конфлікту можна віднести: руйнування спільної діяльності, погіршення або розпад відносин, погіршення самопочуття учасників і ін
Як ми бачимо, конфлікт може бути не лише деструктивним по своїй суті, але може мати і конструктивний початок. Це ще раз доводить, що треба вчитися працювати з конфліктами, а не йти від них, не намагатися з "замазати".
3. Етапи розвитку конфлікту
1 Усвідомлення конфліктуючими сторонами своїх інтересів.
2 Усвідомлення законності своїх домагань.
3 Інцидент - відкрите втручання в конфлікт, прояв ворожнечі. Тут робиться перша спроба врегулювання конфлікту. Застосовується управлінський вплив. Якщо спроба не вдається, то:
4 Розростання і поглиблення конфлікту. Виявляються групи, спливають приховані причини, що пояснюється підтримкою в оточуючих, пошуком прихильників. Вихідний конфлікт обростає новими претензіями, що відображають інтереси нових учасників і суперечності між ними. Все це росте як сніжний ком. Тому керівник повинен діяти, приймати заходи. Конфлікт необхідно ввести в певні рамки, прийняти правила процедури, які визнаються обома сторонами або звернутися по допомогу до будь-якій третій стороні, яка є авторитетом для обох інших.
Якщо ж не вдається розв'язати конфлікт, то:
5 Перехід конфлікту в антагонізм.
6 Вирішення конфлікту.
7 Постконфлікт. Можливий, особливо в тому випадку, коли вирішення конфлікту відбулося шляхом знаходження компромісу.
Найбільших втрат організаціям завдає неулаженний конфлікт. За деякими оцінками більше 65% проблем в трудовому колективі пов'язані з порушеннями відносин між співробітниками, а не з недоліком навичок чи мотивації поведінки окремих працівників.
4. Структура конфлікту
Кожен конфлікт має також більш-менш чітко виражену структуру. У будь-якому конфлікті присутня об'єкт конфліктної ситуації, пов'язаний або з технологічними та організаційними труднощами, особливостями оплати праці, або із специфікою ділових і особистих відносин конфліктуючих сторін.
Другим елементом конфлікту виступають цілі, суб'єктивні мотиви його учасників, зумовлені їхніми поглядами і переконаннями, матеріальними і духовними інтересами.
Далі, конфлікт припускає наявність опонентів, конкретних осіб, які є його учасниками.
І, нарешті, в будь-якому конфлікті важливо відрізнити безпосередній привід зіткнення від справжніх його причин, найчастіше приховуваних.
Керівнику-практику важливо пам'ятати, що поки існують усі перераховані елементи структури конфлікту (крім приводу), він неустраним. Спроба припинити конфліктну ситуацію силовим тиском або умовляннями призводить до наростання, розширенню його за рахунок залучення нових осіб, груп або організацій. Отже, необхідно усунути хоча б один з існуючих елементів структури конфлікту.
5. Передвісники конфлікту
"Розумна людина знайде вихід з будь-якого складного становища. Мудрий в цьому положенні не виявиться", - писав Ганс Ріхтер. Набагато простіше розв'язати конфлікт у самому зародку, коли ще немає напруження пристрастей і людина в змозі сприймати слова опонента і вибудовувати діалог, а не тільки вихлюпувати емоції в крику і негативних діях. Саме тому так важливо вміти розпізнати зароджується конфлікт.
Як визначити, що в повітрі витає якесь напруження, що у відносинах з партнером щось порушилося? У будь-якого конфлікту є свої передвісники, що сигналізують про небезпеку, що насувається. При появі цих ознак можна ще встигнути попередити конфлікт, ухилитися від нього або ж дистанціюватися, визначити свою позицію і вибрати оптимальну модель поведінки. Рання діагностика конфліктів будується на основі ваших особистих спостережень. Ось ознаки, які допоможуть вам зрозуміти це:
- При зустрічі партнер відводить очі, уникає прямих поглядів.
- Збільшується дистанція комфортного спілкування, уникає рукостискань.
- Людина рве свій зв'язок з партнером.
- Людина рве свій зв'язок з партнером.
- Вибирає формальні теми для розмови - погода і т.п. Очевидно, кожному з нас доводилося стикатися з конфліктними ситуаціями. Конфлікти виявляються в діяльності всіх соціальних інститутів, соціальних груп, у взаєминах між людьми. Нічого дивного в цьому немає. Як образно зауважив американський соціальний психолог Б. Вул "життя - процес вирішення нескінченної кількості конфліктів. Людина не може уникнути їх. Він може лише вирішити, брати участь у виробленні рішень або залишити це іншим". Тому керівнику, та й кожній культурній людині необхідно мати хоча б елементарні уявлення про конфлікти, способи поведінки при їх виникненні. На жаль для більшості людей характерне невміння знаходити гідний вихід із них. Крім того, як тільки виникає конфлікт, а він завжди пов'язаний з емоціями, ми починаємо відчувати дискомфорт, напруга, які можуть призвести навіть до стресових ситуацій, завдаючи тим самим шкоду здоров'ю учасників конфлікту.
1. Поняття конфлікту
Слово конфлікт походить від латинського дієслова, що в перекладі на російську означає протистояти, протиборствувати. Як і у багатьох понять, у теорії управління, у конфлікту є безліч визначень. У психології під конфліктом розуміють "зіткнення протилежно спрямованих цілей, інтересів, позицій, думок чи поглядів опонентів або суб'єктів взаємодії". У зв'язку з цим можна дати визначення конфлікту як однієї з форм людської взаємодії, в основі якої лежать різного роду реальні чи ілюзорні, об'єктивні і суб'єктивні, різною мірою усвідомлені протиріччя між людьми, зі спробами з дозволу на тлі прояву емоцій.
Західними соціологами і філософами конфлікти визнаються найважливішими чинниками соціального розвитку. Англійський філософ і соціолог Г. Спенсер (1820-1903) вважав конфлікт "неминучим явищем в історії людського суспільства і стимулом соціального розвитку".
Конфлікт найчастіше асоціюється з агресією, загрозами, суперечками, ворожістю. У результаті існує думка, що конфлікт - явище завжди небажане, що його необхідно, в міру можливості, уникати, і що його слід негайно вирішувати, як тільки він виникає. Таке ставлення часто простежується в працях Уорда, Веблена, Росса, Смолла, Левіна, авторів, що належать до школи наукового управління, адміністративної школи і поділяють концепцію бюрократії по Веберу. Вважалося, що ефективність організації більшою мірою спирається на визначення задач, процедур, правил, взаємодії посадових осіб та розробку раціональної організаційної структури. Такі механізми, в основному, усувають умови, що сприяють появі конфлікту, і можуть бути використані для вирішення виникаючих проблем. Німецький філософ-ідеаліст і соціолог Г. Зіммель, називаючи конфлікт "суперечкою", вважав його психологічно обумовленим явищем і однією з форм соціалізації.
Автори, що належать до школи "людських відносин", теж були схильні вважати, що конфлікту можна і потрібно уникнути. Вони визнавали можливість появи протиріч між разрічнимі групами керівників. Проте вони зазвичай розглядали конфлікт як ознаку неефективності діяльності організації і поганого управління. На їхню думку, гарні взаємовідносини в організації можуть запобігти виникненню конфлікту.
Один із засновників чиказької школи соціальної психології Р. Парк включив конфлікт в число чотирьох основних видів соціальної взаємодії разом із змаганням, пристосуванням і асиміляцією (від лат. Видозмінювати). З його точки зору, змагання, що є соціальною формою боротьби за існування, будучи усвідомленим, перетворюється на конфлікт, який завдяки асиміляції покликаний привести до міцних взаємних контактів, до співпраці і сприяти кращому пристосуванню.
Американський соціолог Л. Козер визначає конфлікт як ідеологічне явище, що відбиває устремління і почуття індивідів і соціальних груп у боротьбі за об'єктивні цілі: влада, зміна статусу, перерозподіл доходів, переоцінку цінностей і т.п. Цінність конфліктів полягає в тому, що вони запобігають окостеніння системи, приховують дорогу інновацій.
Конфлікт як соціальне дію дає, без сумніву, відомий яскраво забарвлений негативний ефект. Але він виконує важливу позитивну функцію. Конфлікт служить вираженню незадоволеності або протесту, інформування конфліктуючих сторін про їхні інтереси і потреби. У певних ситуаціях, коли негативні взаємини між людьми контрольовані, і, принаймні, одна зі сторін відстоює не тільки особисті, але й організаційні інтереси в цілому, конфлікти допомагають згуртується оточуючим, мобілізувати волю, розум на вирішення принципово важливих питань, поліпшити морально- психологічний клімат у колективі. Більше того, бувають ситуації, коли зіткнення між членами колективу, відкритий і принциповий спір желательней: краще вчасно попередити, засудити і не допустити неправильну поведінку колеги по роботі, ніж потурати йому, не реагувати, побоюючись зіпсувати відносини. Як висловився М. Вебер, "конфлікт очищає". Такий конфлікт позитивно впливає на структуру, динаміку та результативність соціально-психологічних процесів і службовців джерелом самовдосконалення і саморозвитку особистості, називають продуктивним (конструктивним) конфліктом.
2. Види конфліктів
Конфлікти бувають дуже різними, і їх можна класифікувати за різними ознаками. В даний час розрізняють:
- Внутрішньоособистісні;
- Міжособистісні;
- Між особистістю і групою (внутрішньогрупові);
- Між двома або кількома групами людей (міжгрупові).
Усередині особистісний конфлікт. Може виникнути, коли виробничі вимоги знаходяться в суперечності з особистісними потребами чи цінностями. Наприклад, співробітник планує провести вихідні дні вдома, з родиною, а начальник просить вийти на роботу, щоб вирішити складне питання. Внутрішньоособистісний конфлікт може бути також пов'язане з ступенем задоволеності роботою.
Міжособистісний конфлікт. Це один з найбільш поширених видів конфлікту. Найчастіше це боротьба керівників за час використання обладнання, обмежені ресурси, гроші. Кожен керівник відстоює інтереси своєї ділянки роботи, свого відомства, свого відділу. Природно, що при цьому інтереси різних людей можуть не збігатися. Або дві людини хочуть отримати одну і ту ж посаду. Міжособистісні конфлікти спалахують також між людьми, які в принципі дратують одне одного. Як правило, при цьому принципово відрізняються і їхні цілі.
Конфлікт між особистістю і групою. У кожній групі існують неформальні відносини і цінності. Щоб бути прийнятим тією чи іншою групою, людина повинна дотримуватися "правила гри". Зазвичай подібний конфлікт розпалюється, якщо особа займає позицію, яка відрізняється від позиції групи в цілому. Наприклад, дисциплінарні заходи, прийняті керівником, можуть бути непопулярні серед його підлеглих. Тоді група може завдати удару у відповідь - знизити якість своєї роботи. Сюди ж можна віднести конфлікти, коли інтереси співробітника і фірми в цілому розходяться.
Груповий конфлікт. Організації складаються не тільки з різних відділів і підрозділів, а й з багатьох неформальних груп. Часто через розходження цілей можуть конфліктувати функціональні групи всередині організацій. Наприклад, співробітники магазина можуть вважати, що робітники складу погано виконують свої обов'язки. Подібні претензії один до одного досить часто можна зустріти практично в будь-якій організації.
Можливі також класифікації конфліктів по горизонталі (між рядовими співробітниками, що не перебувають у підпорядкуванні один до одного), по вертикалі (між людьми, що знаходяться у підпорядкуванні один до одного) і змішані, в яких представлені й ті, й інші. Найбільш поширені конфлікти вертикальні та змішані. Вони в середньому складають 70-80% від усіх конфліктів, є небажаними для керівника, так що в них він як би "зв'язаний по руках і ногах". Справа в тому, що в цьому випадку кожна дія керівника розглядається всіма працівниками через призму цього конфлікту.
Конфлікти можуть бути результатом недостатнього спілкування і розуміння, невірних припущень у відношенні чиїх-небудь дій, відмінностей в планах, інтересах і оцінках.
Допустима також класифікація за характером причин, що викликали конфлікт. Перерахувати всі причини виникнення конфлікту не представляється можливим. Але в цілому він викликається, як вказує Р.Л. Кричевський у книзі "Якщо ви - керівник ..." трьома групами причин, зумовленими:
- Трудовим процесом;
- Психологічними особливостями людських взаємин, тобто їх симпатіями і антипатіями, культурними, етнічними відмінностями людей, діями керівника, поганою психологічною комунікацією і т.д.;
- Особистісним своєрідністю членів групи, наприклад, невмінням контролювати свій емоційний стан, агресивністю, некомунікабельність, безтактністю і т.д.
Конфлікти розрізняють і за їх значенням для організації, а також за способом їх вирішення. Розрізняють конструктивні і деструктивні конфлікти.
Для конструктивних конфліктів характерні розбіжності, які зачіпають принципові сторони, проблеми життєдіяльності організації та її членів і вирішення яких виводить організацію на новий більш високий і ефективний рівень розвитку. Тут конфлікт є відображенням об'єктивних процесів, що відбуваються у відносинах між людьми. Наприклад, конфлікт є важливим джерелом розвитку особистості, групи, міжособистісних відносин. Він дозволяє їм розширити і змінити сферу і способи взаємодії. Через відкрите протистояння конфлікт звільняє групу від внутрішніх негативних факторів, знижує ймовірність застою та занепаду групи. Конфлікт також сприяє розвитку взаєморозуміння між учасниками взаємодії.
Деструктивні конфлікти призводять до негативних, часто руйнівних дій, які іноді переростають в чвару і інші негативні явища, що різко знижує ефективність роботи групи або організації. Так, наприклад, до деструктивних функцій конфлікту можна віднести: руйнування спільної діяльності, погіршення або розпад відносин, погіршення самопочуття учасників і ін
Як ми бачимо, конфлікт може бути не лише деструктивним по своїй суті, але може мати і конструктивний початок. Це ще раз доводить, що треба вчитися працювати з конфліктами, а не йти від них, не намагатися з "замазати".
3. Етапи розвитку конфлікту
1 Усвідомлення конфліктуючими сторонами своїх інтересів.
2 Усвідомлення законності своїх домагань.
3 Інцидент - відкрите втручання в конфлікт, прояв ворожнечі. Тут робиться перша спроба врегулювання конфлікту. Застосовується управлінський вплив. Якщо спроба не вдається, то:
4 Розростання і поглиблення конфлікту. Виявляються групи, спливають приховані причини, що пояснюється підтримкою в оточуючих, пошуком прихильників. Вихідний конфлікт обростає новими претензіями, що відображають інтереси нових учасників і суперечності між ними. Все це росте як сніжний ком. Тому керівник повинен діяти, приймати заходи. Конфлікт необхідно ввести в певні рамки, прийняти правила процедури, які визнаються обома сторонами або звернутися по допомогу до будь-якій третій стороні, яка є авторитетом для обох інших.
Якщо ж не вдається розв'язати конфлікт, то:
5 Перехід конфлікту в антагонізм.
6 Вирішення конфлікту.
7 Постконфлікт. Можливий, особливо в тому випадку, коли вирішення конфлікту відбулося шляхом знаходження компромісу.
Найбільших втрат організаціям завдає неулаженний конфлікт. За деякими оцінками більше 65% проблем в трудовому колективі пов'язані з порушеннями відносин між співробітниками, а не з недоліком навичок чи мотивації поведінки окремих працівників.
4. Структура конфлікту
Кожен конфлікт має також більш-менш чітко виражену структуру. У будь-якому конфлікті присутня об'єкт конфліктної ситуації, пов'язаний або з технологічними та організаційними труднощами, особливостями оплати праці, або із специфікою ділових і особистих відносин конфліктуючих сторін.
Другим елементом конфлікту виступають цілі, суб'єктивні мотиви його учасників, зумовлені їхніми поглядами і переконаннями, матеріальними і духовними інтересами.
Далі, конфлікт припускає наявність опонентів, конкретних осіб, які є його учасниками.
І, нарешті, в будь-якому конфлікті важливо відрізнити безпосередній привід зіткнення від справжніх його причин, найчастіше приховуваних.
Керівнику-практику важливо пам'ятати, що поки існують усі перераховані елементи структури конфлікту (крім приводу), він неустраним. Спроба припинити конфліктну ситуацію силовим тиском або умовляннями призводить до наростання, розширенню його за рахунок залучення нових осіб, груп або організацій. Отже, необхідно усунути хоча б один з існуючих елементів структури конфлікту.
5. Передвісники конфлікту
"Розумна людина знайде вихід з будь-якого складного становища. Мудрий в цьому положенні не виявиться", - писав Ганс Ріхтер. Набагато простіше розв'язати конфлікт у самому зародку, коли ще немає напруження пристрастей і людина в змозі сприймати слова опонента і вибудовувати діалог, а не тільки вихлюпувати емоції в крику і негативних діях. Саме тому так важливо вміти розпізнати зароджується конфлікт.
Як визначити, що в повітрі витає якесь напруження, що у відносинах з партнером щось порушилося? У будь-якого конфлікту є свої передвісники, що сигналізують про небезпеку, що насувається. При появі цих ознак можна ще встигнути попередити конфлікт, ухилитися від нього або ж дистанціюватися, визначити свою позицію і вибрати оптимальну модель поведінки. Рання діагностика конфліктів будується на основі ваших особистих спостережень. Ось ознаки, які допоможуть вам зрозуміти це:
- При зустрічі партнер відводить очі, уникає прямих поглядів.
- Збільшується дистанція комфортного спілкування, уникає рукостискань.
- Людина рве свій зв'язок з партнером.
- Людина рве свій зв'язок з партнером.
- Перестає цікавитися вашими справами, не розповідає про свої проблеми.
- Запекло сперечається.
- Запізнюється або не приходить на зустрічі.
- Обговорює вас "позаочі", відпускає їдкі і єхидні зауваження.
- Ображає (тобто втрата контролю над емоціями). У ході кризи звичайні норми поведінки втрачають силу, людина стає здатною на крайнощі.
- При розставанні відчуває явне полегшення.
При появі цих ознак ще можна ухилитися від конфлікту, вибрати оптимальну модель поведінки, спробувати поговорити "по душам".
Для керівників важливо також знати перші провісники конфлікту в організації. Сигнали надвигавшегося конфлікту в колективі можуть бути наступні:
- Стихійні міні-зборів (бесіди по кілька чоловік).
- Зниження продуктивності праці.
- Збільшення міні-конфліктів між підлеглими.
- Зниження продуктивності роботи.
- Численні звільнення за власним бажанням.
- Негативний емоційно-психологічний фон.
- Поширення чуток.
- Колективне байкотірованіе вказівок керівництва.
- Зростання емоційної напруженості.
Існують різні причини виникнення конфліктів. Розглянемо чинники, які стимулюють виникнення конфліктних ситуацій, запропоновані В. Лінкольном.
Інформаційні чинники. Включає неточні факти, спотворення інформації, несвоєчасну передачу інформації, ненадійні джерела інформації, рясна і суперечлива інформація, неточні акценти.
Поведінкові фактори. Сюди можна включити прагнення до переваги, агресивність, егоїзм, грубість, нетактовність, невиконання даної обіцянки.
Фактори відносин. Це будь-який дисбаланс у відносинах, наприклад: різний освітній рівень, несумісність інтересів, манери поведінки, різні ціннісні орієнтири в житті, класові відмінності, низький рівень довіри і авторитетності.
Ціннісні фактори. Різні культурні, релігійні, політичні цінності, різне виховання, різне уявлення про добро і зло, справедливості й несправедливості, тобто відмінність моральних критеріїв та цінностей.
Структурні чинники. Сюди можна віднести досить стабільні об'єктивні обставини, практично не піддаються зміні: система управління, право власності, норми поведінки, соціальна приналежність і т.п.
6. Карта конфлікту
Для того щоб конфлікт вирішити, для початку його необхідно проаналізувати, тобто:
- Зрозуміти, що ж відбувається;
- З'ясувати природу конфлікту;
- Вирішити конфлікт.
X. Корнеліус і Ш. Фейр запропонували для цього використовувати "карту конфлікту»
Карта допомагає нам побачити і проаналізувати те, на що можна було б просто не звернути уваги. Люди, відправляючись подорожувати, обов'язково беруть із собою карту. Так само і в конфлікті: карта допоможе полегшити його дозвіл.
Суть її в наступному:
- Визначте проблему конфлікту в загальних рисах. Опишіть проблему однією фразою. Не намагайтеся відразу знайти вихід, просто сфокусуйте свою увагу на головному. Намагайтеся не висловлювати проблему в полярних термінах, це дасть вам можливість розглянути варіанти вирішення проблеми більш широко.
- З'ясуйте, хто залучений в конфлікт (окремі співробітники, групи, відділи або організації);
- Визначте справжні потреби і побоювання кожного з головних учасників конфлікту. Відомо, що в будь-якому конфлікті часто відбувається наступне: людина пред'являє одну проблему (або ту, яка підвернулася під руки, або ту, яка виглядає "красиво"), тоді як у глибині душі проблема зовсім інша. Важливо з'ясувати справжню мотивацію, яка стоїть за позиціями учасників у цьому питанні. Люди хочуть отримати те, що задовольняє їхні потреби, і уникають того, що заважає цьому.
Потреби. У широкому сенсі це все те, що важливо для людини. Можна задати пряме запитання, який допоможе визначити потребу співрозмовника: "Ви вважаєте, що я повинен зробити це і це. Що це вам дасть?" Відповідь на це питання може дати інформацію про невисловлених потребах людини.
Побоювання. Їх теж дуже важливо враховувати. Наші страхи носять як раціональний, так і ірраціональний характер. Але від цього вони не стають менш значущими. І коли ви визнаєте побоювання, ви вже зможете з ними працювати. Наприклад, якщо людина говорить, що він не терпить неповаги, ніж те, що він потребує повазі. Так чого ж бояться люди?
- Приниження.
- Провалу.
- Фінансового краху.
- Бути знехтуваним або нелюбом.
- Втратити контроль над ситуацією.
- Самотності.
- Критики й осуду.
- Втратити роботу.
- Нездатність забезпечити свою життєдіяльність і своєї сім'ї.
- Нудної роботи.
- Обману.
- Побоювання, що доведеться починати все спочатку.
Перерахуйте потреби і побоювання всіх сторін. На цьому етапі необхідно працювати тільки з цими категоріями, а не видавати вже готові відповіді. Важливо, щоб відповіді виявляли реальні потреби і побоювання. Цю карту можна використовувати як інструмент для роботи з конфліктом. У будь-якому випадку конфлікт значно легше попередити, ніж працювати з ним. Подібні картки можна використовувати:
- При складанні планів;
- При появі труднощів на роботі;
- При підготовці до переговорів;
- При створенні рекламних оголошень;
- На нарадах з планування.
У будь-якому випадку карта дозволяє побачити реальні перспективи розвитку ситуації. Застосовуйте її до актуальних ситуацій. Виявлення проблеми допомагає замислитися про неї і якимось чином вирішити її. Визначте, які потреби ховаються за вимогами людей. При роботі з картою шукайте "точки дотику": загальні інтереси, загальні потреби. Це якраз ті фактори, які можуть стати в подальшому загальною платформою.
Як відомо, люди в конфліктній ситуації ведуть себе по-різному. Вчені виявили шість основних мотивів, з якими люди вступають у взаємодію:
1 Мотив максимізації загального виграшу (чи мотив кооперації).
2 Мотив максимізації власного виграшу (або індивідуалізм).
3 Мотив максимізації відносного виграшу (конкуренція).
4 Мотив максимізації виграшу іншого (альтруїзм).
5 Мотив мінімізації виграшу іншого (агресія).
6 Мотив мінімізації відмінностей у виграшах (рівність).
Якщо мотиви спілкування збігаються або природно доповнюють один одного, то контакти таких людей будуть найбільш успішні. Є ж свідомо "програшні", з точки зору успішності спілкування, мотиви поведінки. Тут можна, безумовно, виділити агресію і індивідуалізм, які ігнорують інтереси партнера по спілкуванню. Відповідно до мотивами можна виділити особливості стратегії поведінки.
Складання такої карти, на думку фахівців, дозволить:
1 обмежити дискусію певними формальними рамками, що в значній мірі допоможе уникнути надмірного прояву емоцій, тому що під час складання карти люди можуть стримувати себе;
2 створити можливість спільного обговорення проблеми, висловити людям їхні вимоги і бажання;
3 усвідомити як власну точку зору, так і точку зору інших;
4 створити атмосферу, що дозволяє побачити проблему очима інших людей і визнати думки людей, які вважали раніше, що вони не були зрозумілі;
5 вибрати нові шляхи вирішення конфлікту.
Але перш ніж переходити до розв'язання конфлікту, постарайтеся відповісти на наступні питання:
- Чи хочете успішного результату;
- Що потрібно зробити, щоб краще володіти своїми емоціями;
- Як би ви себе почували на місці конфліктуючих сторін;
- Чи потрібен посередник для вирішення конфлікту;
- В якій атмосфері (ситуації) люди могли б краще відкритися, знайти спільну мову і виробити власні рішення.
7. Психологічний портрет конфліктної особистості
Ні для кого не секрет, що існують люди, які самі провокують конфлікти. Хто вони? Конфліктні люди ділиться на дві категорії.
Перша - гіпертіми і істероїди. Вони здатні миттєво "спалахнути" за будь-якого приводу, але, як правило, і швидко "відходять". Чим яскравіше горить факел, тим швидше він вигорає. Такі люди не злопам'ятні і досить відкриті у вираженні своїх емоцій.
До другої категорії відносяться люди стримані, контролюючі відкритий прояв своїх емоцій. Вони дуже злопам'ятні. У конфліктній ситуації вони вдаються до шантажу, погроз, майже не пробачають образ, довго про них пам'ятають і часто відкрито попереджають про це. Таким людям (у крайніх проявах) властива схильність до манії переслідування, скрізь їм ввижаються змови проти них, ввижаються інтриги. Їх можна придушити, але це ніколи не буде повна перемога - рано чи пізно вони пригадають своєму кривдникові все, і це буде в той момент, коли помсти вже ніхто не чекає, про конфлікт все вже забули. Все, тільки не застряє особистість. Це той випадок, коли можна сказати: бійтеся переможеного.
До рис характеру конфліктної особистості відносяться:
- Прагнення бути першим, домінувати в що б те не стало, його слово завжди має бути останнім.
- Зайва принциповість.
- Надмірна прямолінійність у висловлюваннях і судженнях.
- Критика, часто недостатньо аргументована або необгрунтована.
- Вічно поганий настрій, або воно періодично повторюється.
- Консерватизм мислення, поглядів, переконань. Людина не хоче міняти застарілі традиції у житті колективу, навіть ті, які стали гальмом у розвитку.
- Прагнення сказати правду в очі.
- Безцеремонне втручання в особисте життя інших людей.
- Прагнення до незалежності - гарна якість, але до певних меж. Не можна в житті робити "все, що хочу".
- Бути наполегливим, особливо а умовах конкуренції, дуже важливо, але нав'язливість дратує.
- Несправедлива оцінка вчинків та дій інших, приниження ролі та значущості іншої людини.
- Неадекватна оцінка своїх можливостей і здібностей, особливо їх переоцінка.
- Надмірна ініціатива.
Якщо в групі народжується конфліктна ситуація, є сенс врівноважити групи за такими ознаками.
Екстраверт - інтроверт. Екстраверти товариські і відкриті. ініціативні і відверті. Якщо в групі зібрані всі екстраверти, це буде дуже нестабільний колектив. Екстравертам властиве почуття суперництва. До того ж вони не дорожать людськими відносинами, тому що легко заводять нові. Інтроверти скромні, старанні. Вони дорожать колективом і відносинами, що склалися з людьми. Тому вони цементують відносини в колективі. Якщо ж група буде складатися тільки з одних інтровертів, вона швидко перестане розвиватися, тому що інтроверти, на жаль, малоініціативними. Екстраверти ж вносять "живинки" у будь-яку справу.
Розсудлива - емоційний. Переважання емоційних людей зробить групу погано керованою в критичних ситуаціях, Надлишок же людей розважливих позбавить групу живого людського спілкування і взаєморозуміння при досягненні мети.
Інтуїтивність - сенсорність. Інтуїти занурені у свої думки, не помічають свого оточення і того, що відбувається. Вони схильні до абстрактного мислення. Це теоретики. Швидше стратеги, ніж тактики. Якщо виникають якісь спірні ситуації, вони воліють краще відступити, сподіваючись, що сам розвиток ситуації поступово вирішить проблему. Люди сенсорного типу, навпаки, постійно включені в ситуацію, вони конкретно мислять і оперативно реагують. Вони живуть за принципом "тут і тепер". У будь-якій спірній ситуації прагнуть тут же розібратися і відстояти свої інтереси. Домінування такого типу людей приземляються групу, вносить високу напруженість, тому що ці люди досить уперті. Інтуїтивні ж уміють пом'якшити конфліктну ситуацію, тому що бачать її більш адекватно. Якщо в групі переважають люди цього типу, їх вплив призводить до розслаблення групи.
Раціональність - ірраціональність. Раціоналіст відрізняється наявністю точного плану дій, прагненням до конкретизації, чіткому аналізу. У нього все підпорядковано розуму. Такі люди будують плани і втілюють їх а життя. Але їм складно пристосуватися до швидкоплинні життя. Ірраціональні ж люди імпульсивні, вони відрізняються певною непередбачуваністю дій, люблять імпровізувати, діяти в пориві. Навіть якщо у них є мета, в них немає чіткого плану втілення її в життя. Зате вони добре пристосовуються до змін, що відбуваються в житті.
Керівнику буває досить складно управляти конфліктом. Як немає однакових конфліктів, так і немає єдиної методики їхнього дозволу. Проте можна виділити основні кроки.
1 Надання необхідної інформації конфліктуючим сторонам, виключення помилкової або спотвореної інформації, усунення чуток, пліток і т.д.
2. Організація ефективного спілкування між конфліктуючими сторонами та їхніми прихильниками.
3. Робота з неформальними лідерами і мікрогрупи, зміцнення психологічного клімату в колективі.
4. Вирішення кадрових питань з використанням методів "батога і пряника", заохочення та покарання, зміна умов міжособистісної взаємодії. Можливе використання адміністративних методів, таких як переклад на іншу ділянку роботи, звільнення і т.д.
8. Вирішення конфліктів
Далеко не завжди вдається перемогти конфлікт його в зародковому стані. Тому кожній людині необхідно оволодіти методами роботи з конфліктом. Вибір стратегії поведінки в першу чергу визначається розстановкою сил і позицій. У будь-якому випадку необхідно враховувати, що вирішення конфлікту заважають:
- Емоції: гнів, оббила, бажання помститися;
- Небажання слухати іншу сторону;
- Оцінка конфлікту як нерозв'язного;
- Відхід від переговорів.
У міжособистісному конфлікті для початку вислухайте вашого опонента. Нехай він говорить, говорить про все, що його хвилює, дратує, що йому не подобається. Намагайтеся уважно вислухати людину, дистанціювавшись від своїх негативних емоцій. Не перебивайте співрозмовника, нехай він виговориться. Тільки тоді ви зможете зрозуміти, що його насправді хвилює, в чому справжня причина конфлікту, як він сприймає себе і вас, і що саме він хоче насправді. Тільки тоді він зможе почути вас. Коли захльостує хвиля емоцій, слова марні - вони, на жаль, не будуть почуті. У цей момент людина залишається глухим до будь-яких доводів розуму. Краще дочекайтеся спаду емоцій. Після цього можна говорити про справжню причину конфлікту. Дуже часто буває так, що людину дратує одне, а говорить він зовсім про інше. Часом незначний привід дає такий ураган емоцій, який буквально зносить все навколо. Чому це відбувається? Та тому, що істинний привід конфлікту залишився в тіні. Люди конфліктують тільки тоді, коли зачіпаються емоційно значущі для них інтереси. Це можуть бути: почуття власної гідності, гроші, невиправдані очікування, ревнощі, відчуття, що їх зрадили, образили, образили. Це все відчуття досить суб'єктивні. Часом люди вважають за краще не називати справжню причину конфлікту. А адже саме її виявлення призводить до швидкого врегулювання відносин. Правда, часом людина може і сам не розуміти, що стоїть за його такою несподівано сильною спалахом гніву. Неприємне витісняється, не усвідомлюється. Постарайтеся визначити, що важливо для вашого опонента? У чому ваші інтереси не збігаються? З цієї ж причини важливо постаратися зрозуміти, що зачіпає в даному конфлікті вас особисто. Для цього спробуйте задати собі ряд питань:
- Що ви поставили на карту?
- Якщо у ваших позиціях є щось спільне, знайдіть це.
- Якщо ви займаєте повністю протилежні позиції, знайдіть точку, яка не суперечить обом сторонам.
- Які почуття ви відчуваєте до опонента: образа, злість, гнів, бажання помститися? Подумайте, наскільки обгрунтовані ці почуття.
- Як ви його оцінюєте? (Пам'ятаєте, проте, що в світі існує не тільки чорний і білий колір. У веселці сім кольорів, є і півтони. Чи такий вже поганий людина ваш опонент насправді?)
- Що ви хочете отримати від конфлікту? Чи тільки це відновлення справедливості? А може бути, це задоволення своїх амбіцій або вам просто хочеться помститися?
- Чи хочете ви вирішити конфлікт конструктивно? Чи готові ви думати не тільки про свої інтереси, а й про інтереси опонента?
Чесно відповівши на ці питання, легше почати конструктивно працювати безпосередньо з конфліктом.
Поговоримо тепер про характеристики процесу взаємодії. У даному питанні дуже важливо зрозуміти, що важливо і що не важливо в процесі спілкування. Це допоможе правильно аналізувати процес спілкування з іншими людьми. Р. Бейлом розділив весь спектр міжособистісних взаємодій на чотири категорії, які теж, у свою чергу, можуть бути розкриті (таблиця 1):
- Область позитивних емоцій;
- Область негативних емоцій;
- Область вирішення проблем;
- Область постановки проблем.
Таблиця SEQ Таблиця \ * ARABIC 1 - Чотири категорії спектру міжособистісних відносин
| Категорія аналізу взаємодії | Найважливіші поведінкові прояви |
| Область позитивних емоцій | Солідарність Зняття напруги Згода |
| Область вирішення проблем | Пропозиція, вказівка Думка Орієнтація інших |
| Область постановки проблем | Прохання про інформацію Прохання висловити думку Прохання про зазначення |
| Область негативних емоцій | Незгода Створення напруженості Демонстрація антагонізму |
Давайте уявимо собі взаємодію як процес, що розгортається в системі координат. По осі Y ми розташуємо ті стратегії взаємодії, які орієнтовані на досягнення учасниками власних цілей. А по осі Х - стратегії, орієнтовані на досягнення цілей партнерів по спілкуванню.
Відповідно, на кожній з шкал може бути виділена точка мінімуму і крапка максимуму. Тоді відповідно до початкової мотивацією учасників спілкування можна виділити п'ять основних стратегій їх поведінки в процесі взаємодії:
- Стратегія протидії (П) відповідає мотивацію максимізації власного виграшу. Людина орієнтований тільки на свої інтереси і цілі без урахування цілей партнерів у о6щенію. Це конкуренція, силове вирішення проблеми.
- Стратегія уникнення (І) відповідає мотивацію мінімізації виграшу іншого. Сенс цієї стратегії полягає у відході від контакту, істинного взаємодії, власних цілей заради виключення виграшу іншого.
- Стратегія поступливості (У) орієнтована на реалізацію мотиву альтруїзму. У цьому випадку людина жертвує власними цілями заради досягнення мети партнером. Він пристосовується до іншої людини і до ситуації в цілому.
- Стратегія компромісу (К) дозволяє реалізувати мотив мінімізації відмінностей у виграшах. Суть даної стратегії в неповному досягненні цілей партнерами заради умовного рівності.
- Стратегія співробітництва (С) спрямована на повне задоволення учасниками взаємодії своїх соціальних потреб. Дана стратегія дозволяє реалізувати один із двох мотивів соціальної поведінки людини - мотиву кооперації або мотиву конкуренції. Ця стратегія є найбільш ефективною у взаємодії людей. Разом з тим вона досить важка в реалізації, так як вимагає від партнерів по спілкуванню значних психологічних зусиль зі створення відповідного клімату, вирішення виникаючих протиріч в дусі взаєморозуміння, поваги до інтересів іншого. У багатьох випадках навчання людей навичок співпраці - самостійна психологічна задача, яка може бути вирішена методами активного соціально-психологічного навчання.
Різні стратегії народжують різні способи вирішення конфлікту. Немає поганих і хороших способів вирішення конфліктної ситуації. У будь-якої стратегії є як свої плюси, так і свої мінуси. Те, що підходить в одному випадку, може не підійти в іншому. Набагато важливіше гнучкість у використанні різних стратегій.
Уникнення або догляд. Йдучи від конфлікту і не приймаючи участі в подальшому розвитку подій, ви тим самим провокуєте опонента на завищення вимог чи відповідний догляд. Таким чином, проблема так і не буде вирішена. Зате за час вашої відсутності вона може значно зрости. Те, що можна було досить легко вирішити на початковому етапі виникнення розбіжності, буде досить складно вирішити, коли проблема розрослася до величезних розмірів.
Хоча якщо ваше розбіжність неістотно, а виграш невеликий, якщо рішення даного розбіжності відверне вас від більш важливих справ, якщо шкода витрачати свій час на вирішення несуттєвою проблеми, а втрата представляється такою дрібницею, на яку не варто навіть звертати увагу, - простіше піти і забути , що ця людина взагалі існує. Вона також хороша, якщо вам потрібно "протягнути час", зібрати додаткову інформацію.
Формою уникнення може бути: мовчання, демонстративний відхід, затаєний гнів, депресія, ігнорування опонента, "перемивання кісточок" кривдника за його спиною, перехід на "чисто ділові відносини", індиферентне ставлення, повна відмова від будь-яких взаємин з провиненої стороною.
Поступливість. Людина намагається за будь-яку ціну підтримувати добрі відносини. Гострі кути старанно згладжуються, протиріччя "замазуються", свої інтереси придушуються. Робиться вигляд, що нічого не сталося, що все чудово. Звичайно, іноді буває, що конфлікти вирішуються тільки за рахунок підтримки дружніх відносин. Ця тактика виправдовує себе, якщо ви опинилися не праві, якщо відновлення відносин для вас важливіше суті конфлікту, якщо для вас поступка незначна, тоді як для опонента вона дуже важлива, або якщо відстоювання своєї позиції вимагає багато часу і сил. Якщо ваш опонент значно сильніший за вас, вам теж допоможе ця тактика.
Форми поступливості: ви робите вил, що все гаразд і нічого страшного не відбувається; продовжуєте вести себе так, ніби нічого не сталося; приймаєте те, що відбувається, щоб не порушувати спокій; пригнічуєте свої негативні емоції; лаєте себе за свою дратівливість; йдете до мети обхідним шляхом, наприклад, використовуючи свій шарм для досягнення мети; мовчите, виношуючи в глибині душі плани помсти.
Протидія. Це відкрита боротьба за власні інтереси, жорстке відстоювання власної позиції. Перевага цієї тактики - це підсвідоме прагнення захистити себе від болю поразки. Протидія, безумовно, виправдовує себе, якщо потрібні швидкі і рішучі заходи в складній ситуації, якщо для вас дуже значущий результат і багато поставлено на карту, якщо у вас немає вибору і втрачати вам вже нічого, а відносини з протилежною стороною вам глибоко байдужі. Але ця тактика рідко приносить довгострокові результати. Рішення часто саботується стороною, що програла. Бійтеся потерпілого.
Форми протидії: прагнення довести свою правоту і неправоту іншої людини; дутися, поки опонент не передумає; перекричати кривдника: застосувати фізичне насильство; "не чути" і не приймати відмови; вимагати беззаперечних поступок і прийняття вашої точки зору; перехитрити їх; покликати для підтримки на допомогу союзників; вимагати згоди для збереження стосунків.
Компроміс. Можна спробувати врегулювати виниклі розбіжності шляхом взаємних поступок. Компроміс може бути корисний, якщо вас влаштовує тимчасове рішення, якщо вам важливо домовитися з мінімальними втратами, якщо часу мало, а рішення прийняти необхідно, якщо ви хочете хоч щось отримати, ніж все втратити. Однак, якщо компроміс досягнутий без ретельного аналізу інших можливі варіантів рішення, він може бути не найкращим результатом переговорів. Але необхідно враховувати, що жодна сторона не буде дотримуватися того рішення, яке не задовольняє її потреб.
Форми компромісу: у конфлікті ви намагаєтеся підтримувати товариські, дружні відносини; шукайте справедливе рішення; намагаєтеся поділити предмет бажань порівну; уникаєте нагадувань про ваш першості; отримуєте щось як для себе, так і для іншого; уникаєте лобових зіткнень; дещо поступається, щоб підтримати рівновагу.
Співробітництво. Цю стратегію ще називають "виграти / виграти". Вона відрізняється від інших тим, що наявність переможця не означає наявність переможеного. При використанні даної стратегії виграють обидві сторони. Ви знаходите рішення, що задовольняє обидві сторони. Коли виграють обидві сторони, вони будуть підтримувати прийняте рішення. У будь-якому випадку набагато краще і набагато вигідніше в довгостроковій перспективі обійтися з опонентом порядно. Це вигідно навіть з економічного боку. Зараз, коли конкуренція зростає, краще мати репутацію порядної людини. Тоді з вами захочуть працювати. Основний принцип даного підходу заснований на пошуку угоди на основі аналізу інтересу сторін. Цей підхід вимагає докладного вивчення ситуації та варіантів її вирішення перед прийняттям остаточного рішення. Для цього:
1 встановіть, яка потреба стоїть за бажанням іншого боку;
2 дізнайтеся, в чому ваші розбіжності компенсують один одного;
3 розробіть нові варіанти рішень, найбільш повно задовольняють потреби кожного;
4 зробіть це разом.
Проаналізуйте інтереси сторін. Для успішного вирішення конфлікту необхідно визначити справжню причину, його породила. Привід, що лежить на поверхні, часто це тільки привід. Зазвичай люди соромляться назвати дійсну причину невдоволення, припускаючи, що це обмежить їх гордість або принизить. Нерідко один тільки виявлення справжньої причини учасниками конфлікту швидко призводить до врегулювання відносин. Працювати треба саме з істинною причиною конфлікту. Зрозумівши істинні потреби іншого, простіше домовитися. Може бути, розбіжності засновані на різних інтересах, які стоять за висунутими вимогами. Уявімо, що ваш син любить музику, яку ви не переносите. Як бути? Спори включати чи не включати магнітофон вирішаться самі собою, якщо ви купите йому хороші навушники.
Взаємні поступки. Можна з успіхом застосовувати метод, який дозволяє домовитися: кожен поступається опонентові ті позиції, які в принципі для нього не важливі, тобто віддаєш те, що тобі не потрібно, але потрібно опонентові, і береш те, що потрібно тобі, але незначимо або малозначима для противника. Для того щоб використовувати цю тактику, необхідна інформація про те, що є значущим для протилежної сторони. Це не завжди просто з'ясувати, тому що люди схильні вважати, що те, що важливо для них, також важливо і для іншої людини.
Творче рішення проблеми. Якщо ви розраховуєте на конструктивне рішення і подальше співробітництво, не полінуйтеся і підготуйте як можна більше різних варіантів пропозицій, виконання яких буде працювати на обох опонентів. Виділіть спільні інтереси, ті, які ви зможете реалізувати разом.
Дуже важливо, щоб ваші пропозиції не принижували опонента, щоб вони давали йому можливість навіть у разі поступок "зберегти своє обличчя". Промовите можливість взаємовигідного співробітництва в майбутньому. Спирайтеся на загальні цілі й інтереси сторін. Якщо необхідно поділити якийсь ресурс, використовуйте наступну тактику: один ділить, інший вибирає (в такому випадку все буде "по-чесному").
Спільний пошук рішення. Як вирішувати конфлікти в реальному житті? Шукати компенсуючі аспекти розбіжностей і продумувати варіанти рішень більш ефективно спільно. Цим ви показуєте, що сприймаєте опонента як партнера, а не як противника. Для успішного вирішення конфлікту почніть з досягнення згоди саме по незначних моментів і зафіксуйте на цьому увагу вашого опонента. Для початку постарайтеся прийти до згоди в якихось незначних моментах і зафіксуйте на цьому увагу вашого опонента. Не використовуйте вирази типу "так, але ...". Набагато продуктивніше не заперечувати позицію людини, а м'яко висловити свою незгоду з ним. У цьому вам допоможуть фрази типу:
- Ви маєте рацію, і разом з тим ...
- Я розумію ваші почуття, і в той же час ...
- Ми з вами прийшли до згоди по наступним моментам ...
Виключіть зі свого лексикону частку "але". Вона тільки посилює протиріччя. Набагато ефективніше використання зворотів типу "разом з тим" або "в той же час". Наприклад: "Я розумію твої почуття. І все ж у глибині душі ..." Використавши такий простий прийом, ви досягнете розташування людини набагато швидше, ніж відкритим запереченням його позиції.
Коли емоції перехлестивают через край, людина не дослухається ніяким доводів. Він відчуває себе знаряддям справедливості. Тому для початку йому треба дати можливість "випустити пар" і заспокоїтися. Найскладніше в цей момент самому залишатися спокійним. Постарайтеся максимально дистанціюватися від негативних емоцій опонента і не дозволити йому "завести" вас. Набагато важливіше для вирішення обший проблеми - дочекатися спаду емоцій і загострення пристрастей. Якщо ж "момент істини" затягується, ви можете вдатися до невеликої хитрості: попросити дозволу зателефонувати чи відлучитися під будь-яким приводом. Може бути, в такій ситуації буде доцільно перенести розмову на інший час.
Дуже важливо відразу ж відсікти історію конфлікту. Повернення до витоків лише розпалює пристрасті і не сприяє благополучної розв'язки. Недарма кажуть, "хто старе пом'яне, тому око геть".
У будь-якому випадку в конфлікті ви повинні тримати активну позицію і керувати ним. Візьміть ініціативу на себе, спробуйте поговорити з опонентом:
- Давай поговоримо, що відбувається
- Щось у нас з тобою останнім часом не клеїться
- Мене хвилює, що між нами пробігла "чорна кішка"
У цьому випадку людина або починає виправдовуватися, або чесно говорить, що саме йому не подобається. У будь-якому випадку це вже діалог, значить, з'являється можливість вирішити напружену ситуацію. Можна також використовувати фрази типу:
- Добре, пропонуй альтернативні варіанти вирішення конфлікту.
- Що ти пропонуєш конкретно?
- Ми прийшли до згоди, що нам треба працювати далі (ці слова вже орієнтують людину на подальші події, на довгострокове співробітництво).
Щоб перейти до стратегії співпраці, можна використовувати такі фрази:
- Я хочу справедливого рішення для нас обох.
- Давайте подивимося, як ми обидва можемо отримати те, що ми хочемо.
- Я прийшов сюди, щоб вирішити нашу проблему.
Проникнути в глиб розбіжностей можна, використовуючи наступні питання:
- Чому це здається вам найкращим рішенням?
- Який реальною потребою це викликано?
- Що важливо для вас у даному випадку?
- Припустімо, ми вирішили цю проблему?
Подібні питання допомагають йти вперед і знаходити найбільш оптимальне рішення. Там, де виграють обидві сторони, вони більш схильні виконувати прийняті рішення, оскільки вони є прийнятними для них і обидві сторони брали участь у всьому процесі досягнення угоди.
Таким чином, можна виділити наступні етапи роботи:
- Визначте потреби усіх учасників конфлікту.
- Подумайте, як можна всіх їх задовольнити.
- Визнайте не тільки свої, але і чужі цінності.
- Намагайтеся бути об'єктивними, відокремлюйте проблему від особистості.
- Шукайте творчі та нестандартні рішення.
- Не пожалійте проблему, пожалійте людей.
Проведіть такий експеримент. Напишіть, які стратегії поведінки ви використовуєте на роботі, вдома, в громадських місцях, у дружній компанії. Від чого залежить ваш вибір? Чи можливі альтернативні варіанти? Чи боїтеся ви зламати стереотип поведінки? Чим це може мати для вас?
9. Продуктивне поведінку в конфлікті
У наших силах якщо не зовсім вирішити конфлікт, то набагато зменшити його руйнівну силу.
Перш за все, визначимо, чого ми хочемо досягти, який психологічно ідеальний для нас вихід із такого становища; часто це - дозвіл протиріч, зняття емоційної напруги у партнера і у себе, то є рішення проблеми, що викликала конфлікт, і відновлення доброзичливості. Розглянемо далі, як цього можна досягти.
1 Щоб зменшити напругу, необхідно не замикатися на власному стані (наприклад, на свою образу) або своїх думках. Треба спробувати налаштуватися на партнера, подумки стати на його місце і уявити, які події привели його в цей стан. Дивлячись в очі партнеру, стежачи за змінами його обличчя, пози, положення рук, постарайтеся відчути, як би ви самі себе почували і як би діяли в цьому стані.
2 Все це ви якраз встигнете зробити за час, поки "агресор" зможе виговоритися. Якщо ви дасте йому таку можливість, та ще залишите після цього паузу, то це дозволить "суперника" розрядити напругу, зніме його агресивний заряд і полегшить подальший контакт. Звичайно, необхідно і дуже уважно вислухати все сказане.
3 У разі агресивного нападу найкращий ефект дасть несподіванка вашої реакції. Подивимося, чого очікує «агресор». За його "сценарієм", ви повинні або «відповісти тим же», тобто впасти в роздратування, гнів, накричати у відповідь і т. п., або, злякавшись, поступитися, визнати поразку. Щоб уникнути такого розвитку подій, ваше завдання - не забезпечити очікуваного результату. Типовою в конфлікті є реакція агресії або страху; ображений або нападає, або «здається". Тому замість отримання, наприклад, набагато доцільніше використовувати луна-техніку і, «повернути" партнеру його висловлювання, повністю зберігаючи самовладання і ввічливість. У результаті знижується напруга, партнер відчуває вашу повагу й інтерес до нього, а ви отримуєте повну інформацію про причини конфлікту і можливість щось пояснити.
4 Бесіда піде більш мирно, якщо ви надасте партнерові про те враження, які справили його слова, про той стан, в який вони вас привели, щиро, прямо, неделікатно, не зачіпаючи особистість кривдника, а кажучи саме про те вплив, яке відчули ви . Наприклад, не варто говорити: "Ви грубіян" або "Ви мені грубите», а краще сказати: "Мене ображають ваші слова", "Я засмучений тим, як ви зі мною розмовляєте.
5 Іноді корисно також сказати про емоційний стан партнера, наприклад: "Мені здається, вас це дуже засмучує".
6 Дуже важливо дати партнеру відчути, що ви шанобливо ставитеся до його особистості. Необхідно при цьому уникати погроз, спроб використовувати партнера у своїх інтересах на шкоду його власним.
7 Дайте партнерові відчути його значимість, цінність його суджень і думок.
8 У разі необхідності звертайтесь до фактів, аргументуйте свою точку зору.
9 Якщо побачите, що в чомусь має рацію партнер, відразу ж визнайте свою помилку і постарайтеся запропонувати вихід із ситуації. Це дасть йому можливість зрозуміти, що ви чесна і сумлінна людина.
10 Якщо ви бачите слабкі місця в претензіях партнера, застосуйте луна-техніку і повторіть їх в уповільненому темпі. Це дозволить співрозмовникові подивитися на свої висловлювання з боку і побачити власну помилку без вашого прямого вказівки на неї і тим полегшить її визнання, дозволить зблизити позиції.
11 Гумор - прекрасний спосіб зняття емоційної напруги, але користуватися ним треба дуже обережно. Нерідко і невдалий жарт може стати приводом для конфлікту. Особливо небезпечний в цьому плані гумор, спрямований проти партнера. Такий гумор може бути сприйнятий як насмішка, знущання, хоча, може бути, ви й не хотіли нікого образити.
12 Підкресліть свою близькість зі співрозмовником, знайдіть щось спільне між вами.
13 Покажіть, що ви розумієте стан співрозмовника. Це особливо ефективно, коли партнер молодший за вас або має більш низький статус у цій ситуації (наприклад, він - прохач, а від вас залежить сказати «так» або "ні").
Немає нічого шкідливіше у всіх відносинах, ніж постійне стримування своїх емоцій просто тому, що інакше недобре, не прийнято і т. д. Що ж робити?
Виробити особливу стратегію поведінки в складних ситуаціях. Зверніть увагу на слова: «образитися», «образитися» і т. п. У них є поворотна частка «ся» (скорочена слово «себе»), яка має на увазі, що мова йде про щось, що ми робимо з собою самі (образити себе, образити себе).
В одній з мудрих притч Будда говорить жителям села, які зустріли його глузуваннями чи образами: «У вашій волі намагатися образити і принизити мене, але тільки в моїй волі (і ніхто не може змусити мене це зробити) прийняти або не прийняти це на себе. Я не приймаю цих образ, забирайте їх і несіть до себе додому ». Так, але як же навчитися «не приймати»?
Перш за все, вже усвідомлення такої можливості здатне допомогти саме по собі. Крім того, найдієвіший - відволіктися у важкий момент від думок про себе, зайняти свій мозок іншою роботою, наприклад, стати на дослідницьку позицію. Задумайтеся, чому людина нападає, чого він добивається - це якраз те, що потрібно. Таку позицію можна назвати ідеальною в тому сенсі, що вона, з одного боку, по-справжньому гуманістична по відношенню до суперника, а з іншого - найкращим чином захищає вас. Відмова від себе, поступка партнеру виявляються уявними, так як ви рятуєте себе і від приниження, і від докорів совісті. Згадаймо те, про що ми вже говорили. Той, у кого все чудово, хто задоволений собою, внутрішньо гармонійний, не потребує того, щоб принижувати і ображати інших. Тому завжди можна з повною підставою пошкодувати «агресора»: «Ну і проблеми у цієї людини», і, тим самим, повністю звільнитися від його впливу. Це зовсім не означає, що йому не треба протистояти, навіть боротися з ним. Часто це необхідно робити, але набагато краще робити це без «особливої навантаженість», не ставлячи собі за мету принизити іншого, а працюючи безпосередньо з предметом конфлікту.
10. Характеристика результатів конфлікту
Виходячи конфлікту (форми його дозволу) дуже різноманітні. Зняти конфлікт можна двома шляхами: через зняття інциденту і через дозвіл конфліктної ситуації.
Зняття інциденту - це спроба якимсь чином приглушити конфлікт. Його можна або перевести на стадію усвідомлення (без конфліктних дій), або на стадію неусвідомлюваної конфліктної ситуації. Це можна зробити декількома способами:
1 Забезпечити виграш однієї зі сторін. У цьому випадку конфлікт повністю вирішується, звісно, якщо сторона, що програла приймає свою поразку, що на практиці зустрічається вкрай рідко. Перемога однієї сторони - це завжди тимчасовий стан, що зберігається до найближчого серйозного інциденту.
2 Зняття конфлікту за допомогою брехні. Це може перевести конфлікт у неусвідомлювану форму і таким чином дає сторонам відстрочення в рішенні своїх проблем.
Більш кардинальні можливості для вирішення конфлікту припускають шляхи вирішення самої конфліктної ситуації. Цього можна домогтися за допомогою:
1 повного фізичного або функціонального розведення його учасників. Таким чином зникає сам грунт для конфлікту. Проте конфліктні відносини між колишніми опонентами можуть зберігатися ще дуже довго через те, що вони так і не були дозволені. Крім того, такий шлях рідко вдається реалізувати в реальній практиці;
2 внутрішнього переструктурування образу ситуації. Зміст даного прийому полягає в зміні внутрішньої системи цінностей і інтересів учасників взаємодії. Цим можна домогтися того, що об'єкт конфлікту стає менш важливий для них, або стають більш важливими взаємини з опонентом. Це досить складна робота і потребує допомоги з боку фахівця-психолога, проте саме цей шлях може привести до конструктивного дозволу подружніх або сімейних конфліктів;
3 дозволу конфлікту через конфронтацію до співпраці. За своїм змістом близький до попереднього, але торкається, як правило, ділових конфліктів. Він не зачіпає глибинні відносини людей, а відноситься до їх соціальним чи матеріальним інтересам. Подібні конфлікти можуть вирішуватися шляхом знаходження спільних інтересів і цілей, шляхом звуження зони розбіжностей до мінімуму і укладення договорів про співпрацю. Велику роль у вирішенні таких конфліктів грає участь посередника - людини, що володіє спеціальними навичками ведення переговорів і вирішення суперечок.
11. Функціональні і дисфункціональні наслідки конфлікту
До функціональних наслідків конфлікту відносяться:
- Конфлікти сприяють розвитку і зміни в організації, так як відкривають недоліки в організації, виявляють протиріччя. Вони допомагають знизити опір змінам.
- Конфлікти сприяють підтримці динамічної рівноваги і суспільної стабільності. Причини розкриваються, а не йдуть углиб, де ще більше посилюються і що руйнує діють на організацію.
- Конфлікти можуть також зменшити можливості групового мислення і синдрому покірності, коли підлеглі не висловлюють ідеї, які, як вони вважають, суперечать ідеям керівників. Це може поліпшити якість процесу прийняття рішень, оскільки додаткові ідеї і «діагноз» ситуації ведуть до кращого її розуміння; симптоми відокремлюються від причин і розробляються додаткові альтернативи та критерії їх оцінки. Через конфлікт члени групи можуть опрацювати можливі проблеми у виконанні ще до того, як рішення починає виконуватися.
- Конфлікти сприяють становленню групової солідарності, що дозволяє викоренити причини внутрішнього роз'єднання і відновити єдність. Але необхідно скасувати, що такий вплив справляють конфлікти, що зачіпають тільки такі цілі, цінності і інтереси, які не суперечать основам внутрішньогрупових відносин. У тенденції такі конфлікти сприяють зміни внутрішньогрупових норм і відносин у відповідність з насущними потребами окремих індивідів або підгруп.
- У процесі конфлікту проблема може бути, вирішена шляхом, який прийнятний для всіх сторін, і в результаті люди більше відчуватимуть свою причетність до вирішення цієї проблеми. Це, у свою чергу, зводить до мінімуму або зовсім усуває труднощі в здійсненні рішень - ворожість, несправедливість і вимушеність поступати проти волі.
- Внаслідок конфлікту сторін будуть більше схильні до співпраці, а не до антагонізму в майбутніх ситуаціях, можливо, чреваті конфліктом.
- Конфлікт вносить внесок у структурування організації, визначаючи положення різних підгруп усередині системи, їх функції і розподіляючи позиції влади між ними.
Якщо не знайти ефективного способу управління конфліктом, можуть утворитися наступні дисфункціональні наслідки, тобто умови, що заважають досягненню цілей:
- Підвищення емоційної та психологічної напруженості в колективі.
- Незадоволеність, поганий стан духу і, як результат, зростання плинності кадрів і зниження продуктивності.
- Менший ступінь співробітництва в майбутньому.
- Перешкода здійсненню змін та впровадження нового.
- Висока відданість своїй групі і більше непродуктивної конкуренції з іншими групами організації.
- Подання про іншу сторону як про «ворога», уявлення про свої цілі як про позитивні, а про цілі іншої сторони - як про негативну.
- Згортання взаємодії і спілкування між конфліктуючими сторонами. Збільшення ворожості між конфліктуючими сторонами по мірі зменшення та взаємодії і спілкування.
- Конфлікт часто настільки змінює пріоритети, що ставить під загрозу справжні інтереси сторін.
Невирішені конфлікти призводять:
- До втрати управлінського часу. Дослідження проблем управління в США показало, що 25% часу, витраченого на управління, йде на залагодження конфліктів. Ця цифра збільшується до 30% для керівників нижчої ланки.
- До погіршення якості прийнятих рішень. Для прийняття правильного рішення той, хто його приймає, потребує обгрунтованої інформації. Якщо між джерелами інформації (співробітниками, вищестоящими, підлеглими, допоміжним персоналом) і тими, хто приймає рішення, відносини порушені, то свідомо перекручена інформація призведе до непередбачуваних наслідків.
- До втрати кваліфікованих працівників.
- До реорганізації. Перестановка співробітників, роз'єднання конфліктуючих (наприклад, зміна безпосереднього керівника) можуть знизити напругу, але збільшити витрати.
- До саботажу. Завдання шкоди репутації, навмисна псування устаткування, порушення виробничого процесу - це найочевидніші втрати від конфлікту.
- До зниження бажання працювати. Важко зберегти ентузіазм і обов'язковість, якщо увага співробітників зайнято розбіжностями з колегами і керівництвом.
- До втрати робочого часу. Конфлікт може стати причиною прогулів. Крім цього, медики встановили, що більшість хвороб має психогенне походження і т. д.
12. Медіація: новий напрям у вирішенні конфліктів
Термін медіація, як і сама наука конфліктологія, порівняно недавно увійшов до вживання в російській науці. Під медіацією розуміють таке завершення конфлікту, в якому бере участь третя сторона, не зацікавлена безпосередньо в його результаті. Роль третьої сторони може виконувати одна людина, група професіоналів або навіть держава. Медіація - це цілеспрямоване втручання.
В якості медіаторів можуть виступати як професіонали - офіційні медіатори (люди, що мають сертифікат на право займатися даною діяльністю), так і непрофесіонали (менеджер, вирішальний конфлікт між співробітниками своєї організації, з одного боку виконує сроі управлінські функції, а з іншого - виступає в якості спонтанного або неофіційного медіатора). Медіатор допомагає двом або більше сторін, залучених в суперечку, досягти добровільного вирішення своїх розбіжностей шляхом переговорів. Така угода зазвичай фіксується у формі письмового договору.
Медіатор не має повноважень нав'язати будь-яке рішення. Він допомагає сторонам при вирішенні спору сконцентруватися на своїх інтересах, а не на своїх заявлених позиціях. У разі успіху приймаються рішення, від яких виграють обидві сторони, на відміну від рішень третіх осіб (суддів або арбітрів), коли одна сторона програє, а інша - виграє.
Рішення, прийняті в результаті медіації, повинні перевершувати інші рішення в силу того, що їх створюють самі сторони. Медіація не обтяжена формальностями і, безсумнівно, є мистецтвом, оскільки включає в себе найтонші аспекти людських взаємин,
Медіація виникла в 60-і роки в США і користується великою популярністю в цій країні. Без медіаторів у сфері економіки, політики і бізнесу не проходить жоден серйозний переговорний процес; випускаються журнали, які висвітлюють проблеми медіації («Щоквартальний журнал з медіації»). Існує Національний інститут дозволу дискусій, який займається розробкою нових методів медіації, діють приватні і державні служби.
У США існують два типи медіаторскіх центрів. До першого належать центри, що діють при американських судах і займаються досудової практикою розгляду справ. За словами їхніх співробітників найбільший відсоток становлять справи із сімейної практики (розділи майна, розлучення, опіка над дітьми, страховки і так далі) і так звані кредитні справи (спори про час і порядок погашення кредитів, узятих приватними особами у кредитно-фінансових компаній). І лише невеликий відсоток складають справи так званої виробничої спрямованості, тобто допомога при вирішенні конфліктів всередині організації.
Другий тип медіаторскіх центрів бере участь у вирішенні значущих суспільних конфліктів (урбаністичних, соціальних, громадянських, екологічних і так далі), де неможливо однозначно і швидко, за одну-дві зустрічі, досягти угоди, що задовольняє обидві конфліктуючі сторони. Процеси врегулювання можуть розтягуватися на кілька років з непередбачуваним результатом. Виходячи з цього, другий тип медіаторскіх центрів має академічну спрямованість і часто діє при класичних університетах.
Застосування медіації або відмову від участі професіоналів при вирішенні конфліктів в організації більшою мірою залежать від фінансових можливостей конкретної організації, ніж від ступеня розробленості технологій медіаторской діяльності. Компанії, що належать до високотехнологічних галузях виробництва, що мають високооплачуваних фахівців і не зацікавлені в їх втрати з-за будь-яких конфліктів, можуть дозволити собі витрачати значні гроші на професіоналів-медіаторів або звернення до медіаторскіе центри.
Але якщо мова йде про компанії, де в більшості своїй працюють низькооплачувані працівники (без вищої або середньої спеціальної освіти), то подібні фірми не можуть дозволити собі запрошувати фахівців-медіаторів для вирішення конфліктів в організації. Більше того, для цих компаній найбільш зручним способом вирішення конфлікту є звільнення співробітника або співробітників, що беруть участь в конфлікті
Застосування практики медіації в Росії важко, так як багато керівників російських компаній і сьогодні впевнені, що краще авторитарний стиль управління. Досить часто цю думку поділяють і їх підлеглі. Змінити подібні уявлення шляхом навчання позитивним технологіям управління конфліктами та проведенням демонстраційних тренінгів - процес тривалий і складний. Впровадженню практики медіації також перешкоджають такі обмеження, як фінансові умови та доцільність застосування у кожних конкретних обставин.
Процес впровадження медіації в російських компаніях слід проводити поступово, поєднуючи навчання і практику, шляхом тренінгів та майстер-класів, але починати необхідно з просвітницької діяльності та отримання громадської підтримки.
Висновок
Будь-який конфлікт - це відсутність згоди між двома і більше сторонами (окремими людьми або групами людей), у результаті чого вони не можуть нормально задовольняти свої потреби. В основі конфлікту лежить ситуація, що включає або суперечливі позиції сторін з якогось приводу, протилежні цілі чи засоби їх досягнення, або розбіжність інтересів, бажань, потягів і т.п.
Конфлікти мають найбільш несприятливі наслідки для ділового спілкування. Це незадоволеність людей, поганий стан духу, зростання плинності кадрів, зниження продуктивності праці, відсутність бажання працювати і співпрацювати в майбутньому, формування образу ворога, згортання спілкування та взаємодії з конфліктуючої стороною і збільшення ворожості, прагнення до перемоги будь-якою ціною замість дійсного дозволу проблеми. Тому будь-який конфлікт вкрай небажаний, і його не слід допускати, а вже якщо він виник, потрібно вміти його розв'язати.
Для вирішення конфлікту необхідно віднести його до того чи іншого типу конфліктів. Тільки після цього його можна правильно вирішити.
Підводячи підсумок, треба зазначити, що будь-який конфлікт - це лише епізод, мала частина нашого життя. І не варто перебільшувати його значення.
Виходячи конфлікту (форми його дозволу) дуже різноманітні. Зняти конфлікт можна двома шляхами: через зняття інциденту і через дозвіл конфліктної ситуації.
Зняття інциденту - це спроба якимсь чином приглушити конфлікт. Його можна або перевести на стадію усвідомлення (без конфліктних дій), або на стадію неусвідомлюваної конфліктної ситуації. Це можна зробити декількома способами:
1 Забезпечити виграш однієї зі сторін. У цьому випадку конфлікт повністю вирішується, звісно, якщо сторона, що програла приймає свою поразку, що на практиці зустрічається вкрай рідко. Перемога однієї сторони - це завжди тимчасовий стан, що зберігається до найближчого серйозного інциденту.
2 Зняття конфлікту за допомогою брехні. Це може перевести конфлікт у неусвідомлювану форму і таким чином дає сторонам відстрочення в рішенні своїх проблем.
Більш кардинальні можливості для вирішення конфлікту припускають шляхи вирішення самої конфліктної ситуації. Цього можна домогтися за допомогою:
1 повного фізичного або функціонального розведення його учасників. Таким чином зникає сам грунт для конфлікту. Проте конфліктні відносини між колишніми опонентами можуть зберігатися ще дуже довго через те, що вони так і не були дозволені. Крім того, такий шлях рідко вдається реалізувати в реальній практиці;
2 внутрішнього переструктурування образу ситуації. Зміст даного прийому полягає в зміні внутрішньої системи цінностей і інтересів учасників взаємодії. Цим можна домогтися того, що об'єкт конфлікту стає менш важливий для них, або стають більш важливими взаємини з опонентом. Це досить складна робота і потребує допомоги з боку фахівця-психолога, проте саме цей шлях може привести до конструктивного дозволу подружніх або сімейних конфліктів;
3 дозволу конфлікту через конфронтацію до співпраці. За своїм змістом близький до попереднього, але торкається, як правило, ділових конфліктів. Він не зачіпає глибинні відносини людей, а відноситься до їх соціальним чи матеріальним інтересам. Подібні конфлікти можуть вирішуватися шляхом знаходження спільних інтересів і цілей, шляхом звуження зони розбіжностей до мінімуму і укладення договорів про співпрацю. Велику роль у вирішенні таких конфліктів грає участь посередника - людини, що володіє спеціальними навичками ведення переговорів і вирішення суперечок.
11. Функціональні і дисфункціональні наслідки конфлікту
До функціональних наслідків конфлікту відносяться:
- Конфлікти сприяють розвитку і зміни в організації, так як відкривають недоліки в організації, виявляють протиріччя. Вони допомагають знизити опір змінам.
- Конфлікти сприяють підтримці динамічної рівноваги і суспільної стабільності. Причини розкриваються, а не йдуть углиб, де ще більше посилюються і що руйнує діють на організацію.
- Конфлікти можуть також зменшити можливості групового мислення і синдрому покірності, коли підлеглі не висловлюють ідеї, які, як вони вважають, суперечать ідеям керівників. Це може поліпшити якість процесу прийняття рішень, оскільки додаткові ідеї і «діагноз» ситуації ведуть до кращого її розуміння; симптоми відокремлюються від причин і розробляються додаткові альтернативи та критерії їх оцінки. Через конфлікт члени групи можуть опрацювати можливі проблеми у виконанні ще до того, як рішення починає виконуватися.
- Конфлікти сприяють становленню групової солідарності, що дозволяє викоренити причини внутрішнього роз'єднання і відновити єдність. Але необхідно скасувати, що такий вплив справляють конфлікти, що зачіпають тільки такі цілі, цінності і інтереси, які не суперечать основам внутрішньогрупових відносин. У тенденції такі конфлікти сприяють зміни внутрішньогрупових норм і відносин у відповідність з насущними потребами окремих індивідів або підгруп.
- У процесі конфлікту проблема може бути, вирішена шляхом, який прийнятний для всіх сторін, і в результаті люди більше відчуватимуть свою причетність до вирішення цієї проблеми. Це, у свою чергу, зводить до мінімуму або зовсім усуває труднощі в здійсненні рішень - ворожість, несправедливість і вимушеність поступати проти волі.
- Внаслідок конфлікту сторін будуть більше схильні до співпраці, а не до антагонізму в майбутніх ситуаціях, можливо, чреваті конфліктом.
- Конфлікт вносить внесок у структурування організації, визначаючи положення різних підгруп усередині системи, їх функції і розподіляючи позиції влади між ними.
Якщо не знайти ефективного способу управління конфліктом, можуть утворитися наступні дисфункціональні наслідки, тобто умови, що заважають досягненню цілей:
- Підвищення емоційної та психологічної напруженості в колективі.
- Незадоволеність, поганий стан духу і, як результат, зростання плинності кадрів і зниження продуктивності.
- Менший ступінь співробітництва в майбутньому.
- Перешкода здійсненню змін та впровадження нового.
- Висока відданість своїй групі і більше непродуктивної конкуренції з іншими групами організації.
- Подання про іншу сторону як про «ворога», уявлення про свої цілі як про позитивні, а про цілі іншої сторони - як про негативну.
- Згортання взаємодії і спілкування між конфліктуючими сторонами. Збільшення ворожості між конфліктуючими сторонами по мірі зменшення та взаємодії і спілкування.
- Конфлікт часто настільки змінює пріоритети, що ставить під загрозу справжні інтереси сторін.
Невирішені конфлікти призводять:
- До втрати управлінського часу. Дослідження проблем управління в США показало, що 25% часу, витраченого на управління, йде на залагодження конфліктів. Ця цифра збільшується до 30% для керівників нижчої ланки.
- До погіршення якості прийнятих рішень. Для прийняття правильного рішення той, хто його приймає, потребує обгрунтованої інформації. Якщо між джерелами інформації (співробітниками, вищестоящими, підлеглими, допоміжним персоналом) і тими, хто приймає рішення, відносини порушені, то свідомо перекручена інформація призведе до непередбачуваних наслідків.
- До втрати кваліфікованих працівників.
- До реорганізації. Перестановка співробітників, роз'єднання конфліктуючих (наприклад, зміна безпосереднього керівника) можуть знизити напругу, але збільшити витрати.
- До саботажу. Завдання шкоди репутації, навмисна псування устаткування, порушення виробничого процесу - це найочевидніші втрати від конфлікту.
- До зниження бажання працювати. Важко зберегти ентузіазм і обов'язковість, якщо увага співробітників зайнято розбіжностями з колегами і керівництвом.
- До втрати робочого часу. Конфлікт може стати причиною прогулів. Крім цього, медики встановили, що більшість хвороб має психогенне походження і т. д.
12. Медіація: новий напрям у вирішенні конфліктів
Термін медіація, як і сама наука конфліктологія, порівняно недавно увійшов до вживання в російській науці. Під медіацією розуміють таке завершення конфлікту, в якому бере участь третя сторона, не зацікавлена безпосередньо в його результаті. Роль третьої сторони може виконувати одна людина, група професіоналів або навіть держава. Медіація - це цілеспрямоване втручання.
В якості медіаторів можуть виступати як професіонали - офіційні медіатори (люди, що мають сертифікат на право займатися даною діяльністю), так і непрофесіонали (менеджер, вирішальний конфлікт між співробітниками своєї організації, з одного боку виконує сроі управлінські функції, а з іншого - виступає в якості спонтанного або неофіційного медіатора). Медіатор допомагає двом або більше сторін, залучених в суперечку, досягти добровільного вирішення своїх розбіжностей шляхом переговорів. Така угода зазвичай фіксується у формі письмового договору.
Медіатор не має повноважень нав'язати будь-яке рішення. Він допомагає сторонам при вирішенні спору сконцентруватися на своїх інтересах, а не на своїх заявлених позиціях. У разі успіху приймаються рішення, від яких виграють обидві сторони, на відміну від рішень третіх осіб (суддів або арбітрів), коли одна сторона програє, а інша - виграє.
Рішення, прийняті в результаті медіації, повинні перевершувати інші рішення в силу того, що їх створюють самі сторони. Медіація не обтяжена формальностями і, безсумнівно, є мистецтвом, оскільки включає в себе найтонші аспекти людських взаємин,
Медіація виникла в 60-і роки в США і користується великою популярністю в цій країні. Без медіаторів у сфері економіки, політики і бізнесу не проходить жоден серйозний переговорний процес; випускаються журнали, які висвітлюють проблеми медіації («Щоквартальний журнал з медіації»). Існує Національний інститут дозволу дискусій, який займається розробкою нових методів медіації, діють приватні і державні служби.
У США існують два типи медіаторскіх центрів. До першого належать центри, що діють при американських судах і займаються досудової практикою розгляду справ. За словами їхніх співробітників найбільший відсоток становлять справи із сімейної практики (розділи майна, розлучення, опіка над дітьми, страховки і так далі) і так звані кредитні справи (спори про час і порядок погашення кредитів, узятих приватними особами у кредитно-фінансових компаній). І лише невеликий відсоток складають справи так званої виробничої спрямованості, тобто допомога при вирішенні конфліктів всередині організації.
Другий тип медіаторскіх центрів бере участь у вирішенні значущих суспільних конфліктів (урбаністичних, соціальних, громадянських, екологічних і так далі), де неможливо однозначно і швидко, за одну-дві зустрічі, досягти угоди, що задовольняє обидві конфліктуючі сторони. Процеси врегулювання можуть розтягуватися на кілька років з непередбачуваним результатом. Виходячи з цього, другий тип медіаторскіх центрів має академічну спрямованість і часто діє при класичних університетах.
Застосування медіації або відмову від участі професіоналів при вирішенні конфліктів в організації більшою мірою залежать від фінансових можливостей конкретної організації, ніж від ступеня розробленості технологій медіаторской діяльності. Компанії, що належать до високотехнологічних галузях виробництва, що мають високооплачуваних фахівців і не зацікавлені в їх втрати з-за будь-яких конфліктів, можуть дозволити собі витрачати значні гроші на професіоналів-медіаторів або звернення до медіаторскіе центри.
Але якщо мова йде про компанії, де в більшості своїй працюють низькооплачувані працівники (без вищої або середньої спеціальної освіти), то подібні фірми не можуть дозволити собі запрошувати фахівців-медіаторів для вирішення конфліктів в організації. Більше того, для цих компаній найбільш зручним способом вирішення конфлікту є звільнення співробітника або співробітників, що беруть участь в конфлікті
Застосування практики медіації в Росії важко, так як багато керівників російських компаній і сьогодні впевнені, що краще авторитарний стиль управління. Досить часто цю думку поділяють і їх підлеглі. Змінити подібні уявлення шляхом навчання позитивним технологіям управління конфліктами та проведенням демонстраційних тренінгів - процес тривалий і складний. Впровадженню практики медіації також перешкоджають такі обмеження, як фінансові умови та доцільність застосування у кожних конкретних обставин.
Процес впровадження медіації в російських компаніях слід проводити поступово, поєднуючи навчання і практику, шляхом тренінгів та майстер-класів, але починати необхідно з просвітницької діяльності та отримання громадської підтримки.
Висновок
Будь-який конфлікт - це відсутність згоди між двома і більше сторонами (окремими людьми або групами людей), у результаті чого вони не можуть нормально задовольняти свої потреби. В основі конфлікту лежить ситуація, що включає або суперечливі позиції сторін з якогось приводу, протилежні цілі чи засоби їх досягнення, або розбіжність інтересів, бажань, потягів і т.п.
Конфлікти мають найбільш несприятливі наслідки для ділового спілкування. Це незадоволеність людей, поганий стан духу, зростання плинності кадрів, зниження продуктивності праці, відсутність бажання працювати і співпрацювати в майбутньому, формування образу ворога, згортання спілкування та взаємодії з конфліктуючої стороною і збільшення ворожості, прагнення до перемоги будь-якою ціною замість дійсного дозволу проблеми. Тому будь-який конфлікт вкрай небажаний, і його не слід допускати, а вже якщо він виник, потрібно вміти його розв'язати.
Для вирішення конфлікту необхідно віднести його до того чи іншого типу конфліктів. Тільки після цього його можна правильно вирішити.
Підводячи підсумок, треба зазначити, що будь-який конфлікт - це лише епізод, мала частина нашого життя. І не варто перебільшувати його значення.
Список використаної літератури
1 Кузін Ф.А. Культура ділового спілкування: Практичний посібник. - 6-е вид., Перераб. і доп. - М.: Ось-89, 2002. - 320 с.
2 Ефективне спілкування і конфлікти. Е.Н. Іванова.
3 Психологія і етика ділового спілкування: Підручник для вузів / В.Ю. Дорошенко, Л.І. Зотова, В.М. Лавриненко. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: Культура і спорт, ЮНИТИ, 1997. - 279 с.
4 / / Управління персоналом, 2004 - № 3. М. Коноваленко. Знайомтеся: Конфлікт. с. 73-76.
5 / / Управління персоналом, 2004 - № 4. М. Коноваленко. Конфлікт: перемогти або виграти. с.67-70.
6 / / ЕКО, 2005. Конфлікти в організації та медіація. с. 184-189.
1 Кузін Ф.А. Культура ділового спілкування: Практичний посібник. - 6-е вид., Перераб. і доп. - М.: Ось-89, 2002. - 320 с.
2 Ефективне спілкування і конфлікти. Е.Н. Іванова.
3 Психологія і етика ділового спілкування: Підручник для вузів / В.Ю. Дорошенко, Л.І. Зотова, В.М. Лавриненко. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: Культура і спорт, ЮНИТИ, 1997. - 279 с.
4 / / Управління персоналом, 2004 - № 3. М. Коноваленко. Знайомтеся: Конфлікт. с. 73-76.
5 / / Управління персоналом, 2004 - № 4. М. Коноваленко. Конфлікт: перемогти або виграти. с.67-70.
6 / / ЕКО, 2005. Конфлікти в організації та медіація. с. 184-189.