Введення
Кризові явища на підприємстві відображаються на морально-психологічному кліматі як в підрозділах, так і в цілому в організації. При цьому відзначаються депресивні стани у рядових працівників та керівників різних рівнів, підвищується ступінь конфліктності у трудових колективах.
Під трудовими конфліктами розуміють істотні розбіжності інтересів і норм поведінки працівників, які можуть мати місце як в прихованій, так і явній формі.
На кризовому підприємстві переважна більшість спостережуваних конфліктів приймає форму міжособистісних, однак, аналіз їх причин показує, що в основі конфліктів лежать, як правило, недоліки в організації трудового процесу.
До найбільш частих причин конфліктів у трудових колективах підприємств, що знаходяться в стані системної кризи, можна віднести:
відсутність як у підрозділах, так і в масштабах всього підприємства чіткого розподілу функцій, повноважень і відповідальності;
нерозробленість чітких критеріїв результативності діяльності працівників створює умови для свавілля керівників, породжуючи «вертикальні» конфлікти між працівниками різних рівнів, одночасно знижуючи мотивацію до високопродуктивної праці;
недостатня інформованість працівників не дозволяє їм ефективно виконувати посадові обов'язки, одночасно сприяючи зростанню чуток, що тягне за собою стресові стани у персоналу;
нераціональний розподіл робіт у підрозділах. Це породжує хронічні стресові стани як у керівників, так і у рядових працівників;
необгрунтоване нормування, неритмічне постачання виробництва комплектуючими, невідповідність технічної бази, нераціональність графіків робочого часу, погані умови праці і т.п. також породжують конфлікти між рядовими працівниками та адміністрацією підприємства.
має стати одним із пріоритетних завдань антикризових програм. В іншому випадку різного роду затяжні конфлікти в умовах кризового підприємства переростуть в конфлікт між трудовим колективом та адміністрацією, що буде свідченням глибокої кризи системи управління персоналом
Глава 1. Поняття і види конфлікту
Як і безліч інших понять, у конфлікту є безліч тлумачень і визначень. Одним з них є таке:
КОНФЛІКТ - це відсутність згоди між двома і більше сторонами, які можуть бути конкретними особами або групами осіб. Кожна сторона робить все, щоб була прийнята її точка зору або мета, і заважає іншій стороні робити те ж саме.
Розходження людей у поглядах, розбіжність сприйняття й оцінок тих чи інших подій досить часто призводять до спірної ситуації. Якщо до того ж створилася ситуація є загрозою для досягнення поставленої мети хоча б одному з учасників взаємодії, то виникає конфліктна ситуація. Досить часто в основі конфліктної ситуації лежать об'єктивні протиріччя, але іноді буває досить якої-небудь дрібниці: невдало сказаного слова, думки, тобто інциденту - і конфлікт може початися.
Конфлікт = конфліктна ситуація + інцидент.
Коли люди думають про конфлікт, вони найчастіше асоціюють його з агресією, загрозами, суперечками, ворожістю, війною і т. п. У результаті, існує думка, що конфлікт - явище завжди небажане, що його необхідно уникати, якщо є можливість, і що його слід негайно вирішувати, як тільки він виникає.
Сучасна точка зору полягає в тому, що навіть в організаціях з ефективним управлінням деякі конфлікти не тільки можливі, але і бажані. Звичайно, конфлікт не завжди має позитивний характер. У деяких випадках він може заважати задоволенню потреб окремої особистості і досягненню мети організації в цілому. Наприклад, людина, яка на засіданні комітету сперечається тільки тому, що не сперечатися він не може, ймовірно, знизить ступінь задоволення потреби в приналежності і повазі і, можливо, зменшить здатність групи приймати ефективні рішення. Члени групи можуть прийняти точку зору сперечальника тільки для того, щоб уникнути конфлікту і всіх пов'язаних з ним неприємностей навіть не будучи впевненими, що чинять правильно. Але в багатьох випадках конфлікт допомагає виявити різноманітність точок зору, дає додаткову інформацію, допомагає виявити більше число альтернатив або проблем і т.д. Це робить процес прийняття рішень групою більш ефективним, а також дає людям можливість висловити свої думки і тим самим задовольнити особисті потреби в повазі і владі. Це також може призвести до більш ефективному виконанню планів, стратегій і проектів, оскільки обговорення різних точок зору на них відбувається до їхнього фактичного виконання.
Таким чином, конфлікт може бути функціональним і вести до підвищення ефективності організації. Або він може бути дисфункціональним і призводить до зниження особистої задоволеності, групового співробітництва і ефективності організації. Роль конфлікту, в основному, залежить від того, наскільки ефективно їм керують. Щоб управляти конфліктом, необхідно знати причини його виникнення, тип, можливі наслідки для того, щоб вибрати найбільш ефективний метод його дозволу.
У соціальній психології існує багатоваріантна типологія конфлікту в залежності від критеріїв, які беруться за основу.
Так, будь-який конфлікт (як окремий випадок взаємодії) може бути описаний за допомогою основних параметрів взаємодії.
Цінності взаємодії. Будь-який вид взаємодії наділяється його учасниками тим змістом, який вони для себе в ньому бачать чи хотіли б бачити. Ціннісна сторона взаємодії людей, по суті, ставить питання «навіщо» або «заради чого». Незалежно від того, формулюють чи самі учасники взаємодії для себе це питання і чи дають на нього усвідомлений відповідь, у них завжди існують домінуючі цінності, які направляють їх дії, створюючи певну модель їх поведінки у взаємодії.
Інтереси учасників взаємодії. Кожна людина входить у ситуацію взаємодії зі своїми інтересами. Якісь із них люди розглядають для себе в якості цілей, без реалізації яких дана ситуація перестає їх задовольняти.
Кошти (способи, шляхи) реалізації цілей. Наявність певних цілей передбачає і наявність або пошук відповідних засобів, способів, шляхів їх досягнення. Питання про способи зачіпає процесуальну бік взаємодії, його організацію - «як це робиться».
Потенціал учасників взаємодії. Успішне вирішення завдань взаємодії припускає, що його учасники мають рівень компетентності, суму знань, набір навичок (нехай найпростіших), фізичні можливості, необхідні для його здійснення, тобто їх потенціал відповідає комплексу вимог, що пред'являються взаємодією.
Правила взаємодії (передбачуваний внесок кожного учасника в загальну взаємодію, їх рольові обов'язки, ступінь можливої участі кожного в прийнятті спільних рішень, правила "поведінки" по відношенню один до одного і т. д.).
По кожному з цих параметрів взаємодії можуть виникати суперечності і конфліктні ситуації.
Характеристика конфлікту може бути дана і в залежності від:
А) залучених до нього суб'єктів:
- Внутрішньоособистісні;
- Міжособистісні;
- Міжгрупові;
- Між окремою людиною і групою.
Б) результату:
- Деструктивні;
- Конструктивні.
В) залучених організаційних рівнів:
- Горизонтальні (при залученні у конфлікт представників одного організаційного рівня);
- Вертикальні (при залученні у конфлікт представників різних організаційних рівнів).
Г) тривалість протікання:
- Короткочасні;
- Затяжні.
Д) джерела виникнення:
- Суб'єктивні (особисті якості, індивідуальні особливості учасників конфлікту);
- Об'єктивні (економічні, технологічні, організаційні чинники).
Слід також розрізняти реалістичні і нереалістичні конфлікти.
• Конфлікт прийнято називати реалістичним, якщо він пов'язаний з переслідуванням учасниками певних цілей;
• У нереалістичних конфліктах метою учасників ситуації стає відкрите вираз накопичених емоцій і ворожості. Конфлікт перестає бути засобом досягнення цілей, але стає самоціллю, іноді - способом розрядки накопиченої емоційної напруженості. Для дозволу його потрібно перевести на реалістичний.
Природа конфлікту в організації.
Глава 2. Шляхи вирішення конфліктів
Існує декілька ефективних способів управління конфліктною ситуацією. Їх можна розділити на дві категорії:
структурні
міжособистісні.
Не слід вважати причиною конфліктів просту відмінність характерів, хоча, звичайно, і воно може стати єдиною причиною конфліктної ситуації, але в загальному випадку це всього лише один з факторів. Потрібно почати з аналізу фактичних причин, а потім застосувати відповідну методику.
Структурні методи.
Роз'яснення вимог до роботи.
Це один з кращих методів управління, що запобігає дисфункціональних конфлікт. Потрібно роз'яснити, які результати очікуються від кожного співробітника і підрозділу. Тут повинні бути згадані такі параметри, як рівень результатів, який повинен бути досягнутий, хто надає і хто одержує різноманітну інформацію, система повноважень і відповідальності, а також чітко визначена політика, процедури і правила. Причому, керівник виявляє ці питання не для себе, а доносить їх до підлеглих з тим, щоб вони зрозуміли, чого від них очікують в тій або іншій ситуації.
Координаційні і інтеграційні механізми.
Це ще один метод управління конфліктною ситуацією. Один з найпоширеніших механізмів - ланцюг команд. Встановлення ієрархії повноважень упорядковує взаємодію людей, прийняття рішень та інформаційні потоки всередині організації. Якщо два або більше підлеглих мають розбіжності по якомусь питанню, конфлікту можна уникнути, звернувшись до загального начальника, пропонуючи йому прийняти рішення. Принцип єдиноначальності полегшує використання ієрархії для управління конфліктною ситуацією, бо підлеглий знає, чиї рішення він повинен виконувати.
Не менш корисні засоби інтеграції, такі як міжфункціональні групи, цільові групи, межотделовскіе наради. Наприклад, коли в одній з компаній назрів конфлікт між взаємозалежними підрозділами-відділом збуту і виробничим відділом-то була організована проміжна служба, що координує обсяги замовлень і продажів.
Загальноорганізаційна комплексні цілі.
Ефективне здійснення цих цілей вимагає спільних зусиль двох або більш співробітників, відділів або груп. Ідея, що лежить в основі цієї методики - направити зусилля всіх учасників на досягнення загальної мети. Комп'ютерна компанія «Apple» завжди розкриває зміст комплексних загальної мети, щоб добитися більшої злагоди в діяльності всього персоналу. Не менш яскравий приклад - компанія «McDonalds», мережа недорогих ресторанів швидкого обслуговування по всьому світу. З самого початку будівництва цієї імперії керівництво приділяла увага не тільки цінам, якості і частці ринку. Воно вважало (і, треба думати, вважає і зараз), що дійсно робить послугу людям з обмеженими засобами, і ця «соціальна місія» придала більшу вага оперативній меті. Кухарям і офіціантам, працюючим під маркою «McDonalds» легше дотримуватися жорстких стандартів в контексті допомоги суспільству.
Структура системи винагород.
Винагороди можна використовувати як метод управління конфліктом, виявляючи вплив на людей для попередження дисфункціональних наслідків. Люди, що вносять свій внесок у досягнення загальноорганізаційних комплексних цілей, допомагають іншим групам організації і намагаються підійти до вирішення проблеми комплексно, повинні винагороджуватися вдячністю, премією, визнанням чи підвищенням по службі. Не менш важливо, щоб система винагород не заохочувала неконструктивну поведінку окремих осіб або груп.
Систематичне скоординоване використання системи винагород для заохочення тих, хто сприяє здійсненню загальної мети, допомагає людям зрозуміти, як їм слідує поводитись в конфліктній ситуації, щоб це відповідало бажанням керівництва.
Міжособистісні стилі вирішення конфліктів.
Ухилення.
Цей стиль має на увазі, що людина намагається піти від конфлікту. Його позиція - не потрапляти в ситуації, що провокують виникнення протиріч, не вступати в обговорення питань, розбіжностями. Тоді не доведеться приходити в збуджений стан, нехай навіть і займаючись рішенням проблеми.
Згладжування.
При такому стилі людина впевнена, що не варто сердитися, тому що «ми всі - одна щаслива команда, і не слід розгойдувати човен». Такий «Сглаживатель» намагається не випустити назовні ознаки конфлікту, апелюючи до потреби в солідарності. Але при цьому можна забути про проблему, що лежить в основі конфлікту. У результаті може настати мир і спокій, але проблема залишиться, що в кінцевому підсумку рано чи пізно призведе до «вибуху».
Примушення.
У рамках цього стилю превалюють спроби змусити прийняти свою точку зору за всяку ціну. Той, хто намагається це зробити не цікавиться думкою інших, звичайно веде себе агресивно, для впливу на інших користується владою шляхом примусу. Такий стиль може бути ефективний там, де керівник має велику владу над підлеглими, але він може придавити ініціативу підлеглих, створює велику вірогідність того, що буде прийняте невірне рішення, бо уявлена тільки одна точка зору. Він може викликати обурення, особливо у більш молодого і більш освіченого персоналу.
Компроміс.
Цей стиль характеризується прийняттям точки зору іншої сторони, але лише до певної міри. Здатність до компромісу високо цінується в управлінських ситуаціях, тому що це зводить до мінімуму небажаність, що часто дає можливість швидко розв'язати конфлікт до задоволення обох сторін. Однак, використання компромісу на ранній стадії конфлікту, виниклого по важливій проблемі може скоротити час пошуку альтернатив.
Рішення проблеми.
Даний стиль - визнання розходження в думках і готовність ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту і знайти курс дій, прийнятний для всіх сторін. Той, хто використовує такий стиль не намагається добитися своєї мети за рахунок інших, а скоріше шукає найкращий варіант рішення. Даний стиль є найбільш ефективним в рішенні проблем організації. Нижче наведені деякі пропозиції з використання цього стилю дозволу конфлікту:
Визначте проблему в категоріях цілей, а не рішень;
Після того, як проблема визначена, визначите рішення, прийнятні для всіх сторін;
Зосередьте увагу на проблемі, а не на особистих якостях іншої сторони;
Створіть атмосферу довіри, збільшивши взаємний вплив і обмін інформацією;
Під час спілкування створіть позитивне відношення один до одного, виявляючи симпатію і вислуховуючи думка іншої сторони;
Вживання різноманітних стилів дозволу конфлікту.
У додатку приводиться малюнок, що ілюструє застосовність різних стилів дозволу конфлікту.
Методи управління конфліктами
Методи управління конфліктами діляться на: внутрішньоособистісні; структурні; міжособистісні (стилі поведінки); персональні; переговори; методи управління поведінкою особистості та приведення у відповідність організаційних ролей та їх функцій, іноді перехідні в маніпулювання співробітниками; методи, що включають відповідні агресивні дії.
Внутрішньоособистісні методи
Внутрішньоособистісні методи управління конфліктами полягають в умінні правильно організувати свою власну поведінку, висловити свою точку зору з тим, щоб це не викликало негативної реакції, психологічної потреби захищатися, оточуючих. Наприклад, прийшовши вранці на роботу, ви виявляєте, що хтось пересунув все на вашому столі. Ви хочете, щоб більше цього не повторювалося, але і псувати відносини з співробітниками небажано. Ви заявляєте: «Коли на моєму столі пересувають папери, мене це дуже дратує. Мені хотілося б у майбутньому знаходити все, як я залишаю перед відходом ». Чітке висловлювання, чому саме такі вчинки оточуючих вас дратують, допомагають їм зрозуміти вас, а коли ви говорите, не нападаючи на них, то така реакція може підштовхнути оточуючих на зміну своєї поведінки.
Структурні методи
До структурних методів управління конфліктами відносяться: роз'яснення вимог до роботи; формування координаційних і інтеграційних механізмів, загальноорганізаційних цілей; використання систем винагороди.
Кризові явища на підприємстві відображаються на морально-психологічному кліматі як в підрозділах, так і в цілому в організації. При цьому відзначаються депресивні стани у рядових працівників та керівників різних рівнів, підвищується ступінь конфліктності у трудових колективах.
Під трудовими конфліктами розуміють істотні розбіжності інтересів і норм поведінки працівників, які можуть мати місце як в прихованій, так і явній формі.
На кризовому підприємстві переважна більшість спостережуваних конфліктів приймає форму міжособистісних, однак, аналіз їх причин показує, що в основі конфліктів лежать, як правило, недоліки в організації трудового процесу.
До найбільш частих причин конфліктів у трудових колективах підприємств, що знаходяться в стані системної кризи, можна віднести:
відсутність як у підрозділах, так і в масштабах всього підприємства чіткого розподілу функцій, повноважень і відповідальності;
нерозробленість чітких критеріїв результативності діяльності працівників створює умови для свавілля керівників, породжуючи «вертикальні» конфлікти між працівниками різних рівнів, одночасно знижуючи мотивацію до високопродуктивної праці;
недостатня інформованість працівників не дозволяє їм ефективно виконувати посадові обов'язки, одночасно сприяючи зростанню чуток, що тягне за собою стресові стани у персоналу;
нераціональний розподіл робіт у підрозділах. Це породжує хронічні стресові стани як у керівників, так і у рядових працівників;
необгрунтоване нормування, неритмічне постачання виробництва комплектуючими, невідповідність технічної бази, нераціональність графіків робочого часу, погані умови праці і т.п. також породжують конфлікти між рядовими працівниками та адміністрацією підприємства.
має стати одним із пріоритетних завдань антикризових програм. В іншому випадку різного роду затяжні конфлікти в умовах кризового підприємства переростуть в конфлікт між трудовим колективом та адміністрацією, що буде свідченням глибокої кризи системи управління персоналом
Глава 1. Поняття і види конфлікту
Як і безліч інших понять, у конфлікту є безліч тлумачень і визначень. Одним з них є таке:
КОНФЛІКТ - це відсутність згоди між двома і більше сторонами, які можуть бути конкретними особами або групами осіб. Кожна сторона робить все, щоб була прийнята її точка зору або мета, і заважає іншій стороні робити те ж саме.
Розходження людей у поглядах, розбіжність сприйняття й оцінок тих чи інших подій досить часто призводять до спірної ситуації. Якщо до того ж створилася ситуація є загрозою для досягнення поставленої мети хоча б одному з учасників взаємодії, то виникає конфліктна ситуація. Досить часто в основі конфліктної ситуації лежать об'єктивні протиріччя, але іноді буває досить якої-небудь дрібниці: невдало сказаного слова, думки, тобто інциденту - і конфлікт може початися.
Конфлікт = конфліктна ситуація + інцидент.
Коли люди думають про конфлікт, вони найчастіше асоціюють його з агресією, загрозами, суперечками, ворожістю, війною і т. п. У результаті, існує думка, що конфлікт - явище завжди небажане, що його необхідно уникати, якщо є можливість, і що його слід негайно вирішувати, як тільки він виникає.
Сучасна точка зору полягає в тому, що навіть в організаціях з ефективним управлінням деякі конфлікти не тільки можливі, але і бажані. Звичайно, конфлікт не завжди має позитивний характер. У деяких випадках він може заважати задоволенню потреб окремої особистості і досягненню мети організації в цілому. Наприклад, людина, яка на засіданні комітету сперечається тільки тому, що не сперечатися він не може, ймовірно, знизить ступінь задоволення потреби в приналежності і повазі і, можливо, зменшить здатність групи приймати ефективні рішення. Члени групи можуть прийняти точку зору сперечальника тільки для того, щоб уникнути конфлікту і всіх пов'язаних з ним неприємностей навіть не будучи впевненими, що чинять правильно. Але в багатьох випадках конфлікт допомагає виявити різноманітність точок зору, дає додаткову інформацію, допомагає виявити більше число альтернатив або проблем і т.д. Це робить процес прийняття рішень групою більш ефективним, а також дає людям можливість висловити свої думки і тим самим задовольнити особисті потреби в повазі і владі. Це також може призвести до більш ефективному виконанню планів, стратегій і проектів, оскільки обговорення різних точок зору на них відбувається до їхнього фактичного виконання.
Таким чином, конфлікт може бути функціональним і вести до підвищення ефективності організації. Або він може бути дисфункціональним і призводить до зниження особистої задоволеності, групового співробітництва і ефективності організації. Роль конфлікту, в основному, залежить від того, наскільки ефективно їм керують. Щоб управляти конфліктом, необхідно знати причини його виникнення, тип, можливі наслідки для того, щоб вибрати найбільш ефективний метод його дозволу.
У соціальній психології існує багатоваріантна типологія конфлікту в залежності від критеріїв, які беруться за основу.
Так, будь-який конфлікт (як окремий випадок взаємодії) може бути описаний за допомогою основних параметрів взаємодії.
Цінності взаємодії. Будь-який вид взаємодії наділяється його учасниками тим змістом, який вони для себе в ньому бачать чи хотіли б бачити. Ціннісна сторона взаємодії людей, по суті, ставить питання «навіщо» або «заради чого». Незалежно від того, формулюють чи самі учасники взаємодії для себе це питання і чи дають на нього усвідомлений відповідь, у них завжди існують домінуючі цінності, які направляють їх дії, створюючи певну модель їх поведінки у взаємодії.
Інтереси учасників взаємодії. Кожна людина входить у ситуацію взаємодії зі своїми інтересами. Якісь із них люди розглядають для себе в якості цілей, без реалізації яких дана ситуація перестає їх задовольняти.
Кошти (способи, шляхи) реалізації цілей. Наявність певних цілей передбачає і наявність або пошук відповідних засобів, способів, шляхів їх досягнення. Питання про способи зачіпає процесуальну бік взаємодії, його організацію - «як це робиться».
Потенціал учасників взаємодії. Успішне вирішення завдань взаємодії припускає, що його учасники мають рівень компетентності, суму знань, набір навичок (нехай найпростіших), фізичні можливості, необхідні для його здійснення, тобто їх потенціал відповідає комплексу вимог, що пред'являються взаємодією.
Правила взаємодії (передбачуваний внесок кожного учасника в загальну взаємодію, їх рольові обов'язки, ступінь можливої участі кожного в прийнятті спільних рішень, правила "поведінки" по відношенню один до одного і т. д.).
По кожному з цих параметрів взаємодії можуть виникати суперечності і конфліктні ситуації.
Характеристика конфлікту може бути дана і в залежності від:
А) залучених до нього суб'єктів:
- Внутрішньоособистісні;
- Міжособистісні;
- Міжгрупові;
- Між окремою людиною і групою.
Б) результату:
- Деструктивні;
- Конструктивні.
В) залучених організаційних рівнів:
- Горизонтальні (при залученні у конфлікт представників одного організаційного рівня);
- Вертикальні (при залученні у конфлікт представників різних організаційних рівнів).
Г) тривалість протікання:
- Короткочасні;
- Затяжні.
Д) джерела виникнення:
- Суб'єктивні (особисті якості, індивідуальні особливості учасників конфлікту);
- Об'єктивні (економічні, технологічні, організаційні чинники).
Слід також розрізняти реалістичні і нереалістичні конфлікти.
• Конфлікт прийнято називати реалістичним, якщо він пов'язаний з переслідуванням учасниками певних цілей;
• У нереалістичних конфліктах метою учасників ситуації стає відкрите вираз накопичених емоцій і ворожості. Конфлікт перестає бути засобом досягнення цілей, але стає самоціллю, іноді - способом розрядки накопиченої емоційної напруженості. Для дозволу його потрібно перевести на реалістичний.
Природа конфлікту в організації.
Глава 2. Шляхи вирішення конфліктів
Існує декілька ефективних способів управління конфліктною ситуацією. Їх можна розділити на дві категорії:
структурні
міжособистісні.
Не слід вважати причиною конфліктів просту відмінність характерів, хоча, звичайно, і воно може стати єдиною причиною конфліктної ситуації, але в загальному випадку це всього лише один з факторів. Потрібно почати з аналізу фактичних причин, а потім застосувати відповідну методику.
Структурні методи.
Роз'яснення вимог до роботи.
Це один з кращих методів управління, що запобігає дисфункціональних конфлікт. Потрібно роз'яснити, які результати очікуються від кожного співробітника і підрозділу. Тут повинні бути згадані такі параметри, як рівень результатів, який повинен бути досягнутий, хто надає і хто одержує різноманітну інформацію, система повноважень і відповідальності, а також чітко визначена політика, процедури і правила. Причому, керівник виявляє ці питання не для себе, а доносить їх до підлеглих з тим, щоб вони зрозуміли, чого від них очікують в тій або іншій ситуації.
Координаційні і інтеграційні механізми.
Це ще один метод управління конфліктною ситуацією. Один з найпоширеніших механізмів - ланцюг команд. Встановлення ієрархії повноважень упорядковує взаємодію людей, прийняття рішень та інформаційні потоки всередині організації. Якщо два або більше підлеглих мають розбіжності по якомусь питанню, конфлікту можна уникнути, звернувшись до загального начальника, пропонуючи йому прийняти рішення. Принцип єдиноначальності полегшує використання ієрархії для управління конфліктною ситуацією, бо підлеглий знає, чиї рішення він повинен виконувати.
Не менш корисні засоби інтеграції, такі як міжфункціональні групи, цільові групи, межотделовскіе наради. Наприклад, коли в одній з компаній назрів конфлікт між взаємозалежними підрозділами-відділом збуту і виробничим відділом-то була організована проміжна служба, що координує обсяги замовлень і продажів.
Загальноорганізаційна комплексні цілі.
Ефективне здійснення цих цілей вимагає спільних зусиль двох або більш співробітників, відділів або груп. Ідея, що лежить в основі цієї методики - направити зусилля всіх учасників на досягнення загальної мети. Комп'ютерна компанія «Apple» завжди розкриває зміст комплексних загальної мети, щоб добитися більшої злагоди в діяльності всього персоналу. Не менш яскравий приклад - компанія «McDonalds», мережа недорогих ресторанів швидкого обслуговування по всьому світу. З самого початку будівництва цієї імперії керівництво приділяла увага не тільки цінам, якості і частці ринку. Воно вважало (і, треба думати, вважає і зараз), що дійсно робить послугу людям з обмеженими засобами, і ця «соціальна місія» придала більшу вага оперативній меті. Кухарям і офіціантам, працюючим під маркою «McDonalds» легше дотримуватися жорстких стандартів в контексті допомоги суспільству.
Структура системи винагород.
Винагороди можна використовувати як метод управління конфліктом, виявляючи вплив на людей для попередження дисфункціональних наслідків. Люди, що вносять свій внесок у досягнення загальноорганізаційних комплексних цілей, допомагають іншим групам організації і намагаються підійти до вирішення проблеми комплексно, повинні винагороджуватися вдячністю, премією, визнанням чи підвищенням по службі. Не менш важливо, щоб система винагород не заохочувала неконструктивну поведінку окремих осіб або груп.
Систематичне скоординоване використання системи винагород для заохочення тих, хто сприяє здійсненню загальної мети, допомагає людям зрозуміти, як їм слідує поводитись в конфліктній ситуації, щоб це відповідало бажанням керівництва.
Міжособистісні стилі вирішення конфліктів.
Ухилення.
Цей стиль має на увазі, що людина намагається піти від конфлікту. Його позиція - не потрапляти в ситуації, що провокують виникнення протиріч, не вступати в обговорення питань, розбіжностями. Тоді не доведеться приходити в збуджений стан, нехай навіть і займаючись рішенням проблеми.
Згладжування.
При такому стилі людина впевнена, що не варто сердитися, тому що «ми всі - одна щаслива команда, і не слід розгойдувати човен». Такий «Сглаживатель» намагається не випустити назовні ознаки конфлікту, апелюючи до потреби в солідарності. Але при цьому можна забути про проблему, що лежить в основі конфлікту. У результаті може настати мир і спокій, але проблема залишиться, що в кінцевому підсумку рано чи пізно призведе до «вибуху».
Примушення.
У рамках цього стилю превалюють спроби змусити прийняти свою точку зору за всяку ціну. Той, хто намагається це зробити не цікавиться думкою інших, звичайно веде себе агресивно, для впливу на інших користується владою шляхом примусу. Такий стиль може бути ефективний там, де керівник має велику владу над підлеглими, але він може придавити ініціативу підлеглих, створює велику вірогідність того, що буде прийняте невірне рішення, бо уявлена тільки одна точка зору. Він може викликати обурення, особливо у більш молодого і більш освіченого персоналу.
Компроміс.
Цей стиль характеризується прийняттям точки зору іншої сторони, але лише до певної міри. Здатність до компромісу високо цінується в управлінських ситуаціях, тому що це зводить до мінімуму небажаність, що часто дає можливість швидко розв'язати конфлікт до задоволення обох сторін. Однак, використання компромісу на ранній стадії конфлікту, виниклого по важливій проблемі може скоротити час пошуку альтернатив.
Рішення проблеми.
Даний стиль - визнання розходження в думках і готовність ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту і знайти курс дій, прийнятний для всіх сторін. Той, хто використовує такий стиль не намагається добитися своєї мети за рахунок інших, а скоріше шукає найкращий варіант рішення. Даний стиль є найбільш ефективним в рішенні проблем організації. Нижче наведені деякі пропозиції з використання цього стилю дозволу конфлікту:
Визначте проблему в категоріях цілей, а не рішень;
Після того, як проблема визначена, визначите рішення, прийнятні для всіх сторін;
Зосередьте увагу на проблемі, а не на особистих якостях іншої сторони;
Створіть атмосферу довіри, збільшивши взаємний вплив і обмін інформацією;
Під час спілкування створіть позитивне відношення один до одного, виявляючи симпатію і вислуховуючи думка іншої сторони;
Вживання різноманітних стилів дозволу конфлікту.
У додатку приводиться малюнок, що ілюструє застосовність різних стилів дозволу конфлікту.
Методи управління конфліктами
Методи управління конфліктами діляться на: внутрішньоособистісні; структурні; міжособистісні (стилі поведінки); персональні; переговори; методи управління поведінкою особистості та приведення у відповідність організаційних ролей та їх функцій, іноді перехідні в маніпулювання співробітниками; методи, що включають відповідні агресивні дії.
Внутрішньоособистісні методи
Внутрішньоособистісні методи управління конфліктами полягають в умінні правильно організувати свою власну поведінку, висловити свою точку зору з тим, щоб це не викликало негативної реакції, психологічної потреби захищатися, оточуючих. Наприклад, прийшовши вранці на роботу, ви виявляєте, що хтось пересунув все на вашому столі. Ви хочете, щоб більше цього не повторювалося, але і псувати відносини з співробітниками небажано. Ви заявляєте: «Коли на моєму столі пересувають папери, мене це дуже дратує. Мені хотілося б у майбутньому знаходити все, як я залишаю перед відходом ». Чітке висловлювання, чому саме такі вчинки оточуючих вас дратують, допомагають їм зрозуміти вас, а коли ви говорите, не нападаючи на них, то така реакція може підштовхнути оточуючих на зміну своєї поведінки.
Структурні методи
До структурних методів управління конфліктами відносяться: роз'яснення вимог до роботи; формування координаційних і інтеграційних механізмів, загальноорганізаційних цілей; використання систем винагороди.
Міжособистісні методи (стилі управління)
Міжособистісні методи управління конфліктами - це методи, в яких беруть участь мінімум дві сторони і кожна із сторін обирає форму поведінки для збереження своїх інтересів з урахуванням подальшого можливого взаємодії з опонентом. К.У. Томасом і Р.Х. Килменном розроблені основні найбільш прийнятні стратегії поведінки в конфліктній ситуації. Вони вказують, що існують п'ять основних стилів поведінки при конфлікті: пристосування, компроміс, співробітництво, ухилення, суперництво чи конкуренція. Стиль поведінки в конкретному конфлікті, вказують вони, визначається тією мірою, в якій ви хочете задовольнити власні інтереси, діючи при цьому пасивно чи активно, і інтереси іншої сторони, діючи спільно або індивідуально.
Наведу рекомендації з найбільш доцільного використання того чи іншого стилю в залежності від конкретної ситуації і характеру людини.
Стиль конкуренції, суперництва може використовувати людина, що володіє сильною волею, достатнім авторитетом, владою, не дуже зацікавлений у співпраці з іншою стороною і прагне в першу чергу задовольнити власні інтереси. Його можна використовувати, якщо:
- Результат конфлікту дуже важливий для вас, і ви робите велику ставку на своє рішення виниклої проблеми;
- Ви володієте достатньою владою і авторитетом, і вам здається очевидним, що запропоноване вами рішення - найкраще;
- Ви відчуваєте, що у вас немає іншого вибору і вам нема чого втрачати;
- Ви повинні прийняти непопулярне рішення і у вас достатньо повноважень для вибору цього кроку;
- Ви взаємодієте з підлеглими, які воліють авторитарний стиль.
Проте слід мати на увазі, що це не той стиль, який можна використовувати в близьких особистих стосунках, тому що крім почуття відчуження він більше не зможе викликати. Його також недоцільно використовувати в ситуації, коли ви не маєте достатньої владою, а ваша точка зору з якогось питання розходиться з точкою зору начальника.
Стиль співробітництва можна використовувати, якщо, відстоюючи власні інтереси, ви змушені брати до уваги потреби та бажання іншої сторони. Цей стиль найбільш важкий, тому що він вимагає більш тривалої роботи. Мета його застосування - розробка довгострокового взаємовигідного рішення. Такий стиль вимагає вміння пояснювати свої бажання, вислуховувати один одного, стримувати свої емоції. Відсутність одного із цих факторів робить цей стиль неефективним. Для вирішення конфлікту цей стиль можна використовувати в наступних ситуаціях:
- Необхідно знайти спільне рішення, якщо кожен з підходів до проблеми важливий і не допускає компромісних рішень;
- У вас тривалі, міцні та взаємозалежні відносини з іншою стороною;
- Основною метою є придбання спільного досвіду роботи;
- Сторони здатні вислухати один одного і викласти суть своїх інтересів;
- Необхідна інтеграція точок зору посилення особистісної залученості співробітників в діяльність.
Стиль компромісу. Суть його полягає в тому, що сторони прагнуть врегулювати розбіжності при взаємних поступках. У цьому плані він нагадує стиль співробітництва, однак здійснюється на більш поверхневому рівні, так як сторони в чомусь поступаються один одному. Цей стиль найбільш ефективний, обидві сторони хочуть одного й того ж, але знають, що одночасно це нездійсненно. Наприклад, прагнення зайняти одну і ту ж посаду або одне і те ж приміщення для роботи. При використанні цього стилю акцент робиться не на рішенні, яке задовольняє інтереси обох сторін, а на варіанті, який можна виразити словами: "Ми не можемо повністю виконати свої бажання, отже, необхідно прийти до рішення, з яким кожен з нас міг би погодитися" .
Такий підхід до вирішення конфлікту можна використовувати в наступних ситуаціях:
- Обидві сторони мають однаково переконливі аргументи і мають однаковою владою;
- Задоволення вашого бажання має для вас не занадто велике значення;
- Вас може влаштувати тимчасове рішення, тому що немає часу для розробки іншого, або ж інші підходи до вирішення проблеми виявилися неефективними;
- Компроміс дозволить вам хоч щось отримати, ніж все втратити.
Стиль ухилення реалізується зазвичай, коли зачеплена проблема не настільки важлива для вас, ви не відстоюєте свої права, не співпрацюєте ні з ким для вироблення рішення і не хочете витрачати час і сили на її вирішення. Цей стиль рекомендується також у тих випадках, коли одна зі сторін має більшу владою або відчуває, що неправа, або вважає, що немає серйозних підстав для продовження контактів.
Стиль ухилення можна рекомендувати до використання в таких ситуаціях:
- Джерело розбіжностей тривіальний і є несуттєвим для вас у порівнянні з іншими більш важливими завданнями, а тому ви вважаєте, що не варто витрачати на нього сили;
- Ви знаєте, що не можете або навіть не хочете вирішити питання на свою користь;
- У вас мало влади для розв'язання проблеми бажаним для вас способом;
- Ви хочете виграти час, щоб вивчити ситуацію й одержати додаткову інформацію перш ніж прийняти будь-яке рішення;
- Намагатися вирішити проблему негайно небезпечно, так як відкриття та обговорення конфлікту можуть тільки погіршити ситуацію;
- Підлеглі самі можуть успішно врегулювати конфлікт;
- У вас був важкий день, а рішення цієї проблеми може принести додаткові неприємності.
Не слід думати, що цей стиль є втечею від проблеми чи ухиленням від відповідальності. Насправді те чи відстрочка може бути підходящий реакцією на конфліктну ситуацію, так як за цей час вона може вирішитися сама собою, або ви зможете зайнятися нею пізніше, коли будете мати достатню інформацію і бажанням вирішити її.
Стиль пристосування означає, що ви дієте разом з іншою стороною, але при цьому не намагаєтеся відстоювати власні інтереси з метою згладжування атмосфери і відновлення нормальної робочої атмосфери. Томас і Килменн вважають, що цей стиль найбільш ефективний, коли результат справи надзвичайно важливий для іншої сторони і не дуже істотний вам або коли ви жертвуєте власними інтересами на користь іншої сторони.
Стиль пристосування може бути застосований у таких найбільш характерних ситуаціях:
- Найважливіше завдання - відновлення спокою і стабільності, а не вирішення конфлікту;
- Предмет розбіжності не важливий для вас або вас не особливо хвилює те, що трапилося;
- Вважаєте, що краще зберегти добрі відносини з іншими людьми, ніж відстоювати власну точку зору;
- Усвідомлюєте, що правда не на вашому боці;
- Відчуваєте, що у вас недостатньо влади чи шансів перемогти.
Точно так само, як не один стиль керівництва не може бути ефективним у всіх без винятку ситуаціях, так і жоден з розглянутих стилів вирішення конфлікту не може бути виділений як найкращий. Треба навчитися ефективно використовувати кожен з них і свідомо робити той чи інший вибір, враховуючи конкретні обставини.
Персональні методи
Дана група акцентує увагу на можливостях керівника активно протистояти конфліктам, маючи на увазі під цим наступне:
- Використання влади, заохочення і покарання безпосередньо відносно учасників конфлікту;
- Зміна конфліктної мотивації співробітників за допомогою впливу на їхні потреби та інтереси адміністративними методами;
- Переконання учасників конфлікту;
- Зміна складу учасників конфлікту та системи їх взаємодії шляхом переміщення людей усередині організації, звільнення чи спонукання до добровільного відходу;
- Входження керівника в конфлікт як експерта або арбітра і пошук згоди шляхом спільних переговорів;
Переговори
З усіх способів подолання протиборства сторін переговори між ними є найбільш ефективним. Для них характерно те, що сторони намагаються домогтися хоча б частини бажаного, піти на певні компроміси. Для того щоб переговори стали можливими, необхідне виконання певних умов:
- Існування взаємозалежності сторін, що беруть участь в конфлікті;
- Відсутність значного розходження в силі у суб'єктів конфлікту;
- Відповідність стадії розвитку конфлікту можливостям переговорів;
- Участь у переговорах сторін, які реально можуть приймати рішення в ситуації, що склалася.
Правильно організовані переговори проходять кілька етапів:
1) Підготовка до початку переговорів. Перед початком переговорів треба провести діагностику стану справ, визначити сильні і слабкі сторони учасників конфлікту, спрогнозувати розстановку сил, чітко сформулювати свою мету та можливі результати участі в переговорах, опрацювати процедурні питання: де краще проводити переговори, яка атмосфера очікується, чи важливі в майбутньому хороші відносини з опонентом. На думку багатьох дослідників, від правильно організованої даній стадії на 50% залежить успіх всієї діяльності, а недолік інформації веде до підозрілості та недовіри учасників, тобто до поглиблення конфлікту;
2) Початковий вибір позиції (офіційні заяви учасників переговорів). Цей етап дозволяє показати опонентам, що їхні інтереси вам відомі і ви їх враховуєте, визначити поле для маневру і спробувати залишити в ньому якомога більше для себе місця. Тут можливі різні тактики початку переговорів:
- Ви можете проявити агресивність для того, щоб чинити тиск на опонента, придушити його;
- Успішному ходу переговорів сприяє встановлення невимушених особистих відносин, створення дружньої атмосфери, показання взаємозалежності;
- Для досягнення взаємовигідного компромісу можна використовувати дрібні поступки;
- Отриманню невеликого переваги сприяє надання нових фактів, використання маніпуляцій;
- Процедурна легкість досягається при спільному пошуку інформації;
3) Пошук взаємоприйнятного рішення, психологічна боротьба. На цьому етапі сторони перевіряють можливості один одного, намагаються захопити ініціативу усіма можливими способами. Опоненти представляють факти, вигідні тільки їм, заявляють про наявність у них всіляких варіантів. Мета кожного з учасників - дотримання рівноваги або невелика перевага. Завдання посередника на даному етапі полягає у напрямку переговорів у русло пошуку конкретних пропозицій. У випадку, якщо переговори починають різко зачіпати одну зі сторін, посередник нової повинен знайти вихід із становища;
4) Завершення переговорів або вихід з глухого кута. До цього етапу вже існує значна кількість різних пропозицій і варіантів, але угода по них ще не досягнуто. Час починає підтискати, збільшується напруженість, потрібно прийняття якогось рішення. Кілька останніх поступок, зроблених обома сторонами, можуть врятувати всю справу. Але тут важливо для конфліктуючих сторін чітко пам'ятати, які поступки не впливають на досягнення їх основної мети, а які зводять нанівець всю попередню роботу. Посередник, використовуючи дану йому владу, врегулює останні розбіжності і призводить сторони до компромісу.
Людство накопичило величезний досвід ведення переговорів. В останні десятиліття визначилися кілька правил та процедур їх ведення. Визначено сторони переговорів, безпосередні учасники, предмет, канали взаємної комунікації, інформація. Помічено, що існують труднощі з виробленням критеріїв оцінки як ходу, так і результатів переговорів. У цілому ж, поведінка учасників багато в чому залежить від ситуації, що склалася, а також їх освітнього й культурного рівня, вольових та інших особистісних характеристик.
Методи управління поведінкою особистості
Управління поведінкою являє систему заходів з формування принципів, норм поведінки людей в організації, яка дозволяє досягти поставлених цілей в задані терміни з розумними витратами. Організація у відповідності зі своїми цілями, стратегією, організаційною структурою, специфікою діяльності підбирає собі фахівців на певні ролі, для виконання конкретних функцій і отримання необхідних результатів, за які надається певну винагороду. Особистість, маючи уявлення про себе і свої можливості, з урахуванням своїх цілей вступає у взаємини з організацією, прагнучи зайняти в ній певне місце, виконати певну роботу й отримати винагороду. Особистість очікує від організації: місце в соціальній структурі, конкретну цікаву роботу, бажане винагороду. Організація очікує від індивіда: кваліфікаційні та особистісні характеристики для виконання роботи, необхідні результати роботи, визнання прийнятих норм поведінки. При правильному управлінні очікування особистості та організації наближаються один до одного. Завдання управління поведінкою полягає у досягненні відповідності взаємних очікувань індивіда і організації.
Методи, що включають відповідні агресивні дії
Ця група методів застосовується у крайніх випадках, коли вичерпані можливості всіх попередніх методів.
Приклади управління конфліктами
Приклад 1
Розглянемо конфліктні ситуації виникають між працівниками фірми в процесі їх діяльності.
Літо - це сама «спекотна» пора для фірми. Починається закупівля товару на наступний сезон. У цей період виникає багато справ потребують понаднормової роботи. З цієї причини виникають розбіжності між співробітниками з приводу робочих і вихідних днів (не можуть домовитися, коли кому працювати, а коли відпочивати), через відмінність характерів і небажання поступитися один одному.
Виявлено недостачу грошових коштів, керівник незаслужено звинувачує менеджера з продажу в недостачі, хоча потім з'ясовується, що начальник допустив помилку в розрахунках.
У зв'язку з тим, що директору фірми дуже часто доводиться їздити у відрядження, його повноваження виконує його заступник. Він любить, щоб все було зроблено як треба, суворий, любить причепитися, використовує суворо наказовій, що не терпить ніяких заперечень стиль. У відсутності директора дає доручення співробітнику, не звертаючи увагу на те, що йому вже дані керівником інші доручення. При виникненні конфлікту з підлеглими, він нав'язує їм свою думку і робить так, як вигідно йому.
Менеджер з продажу захоплюється баскетболом і є членом Нижегородської команди. У наслідок чого, часто просить відгули, якщо керівник йде раніше, то він теж залишає місце роботи при цьому перекладає свої повноваження на інших працівників, обіцяючи в останній раз. В умовах існування певних складнощів при влаштуванні на роботу і в силу своєї скромності, співробітники довгий час не наважувалися висловити претензії своєму начальнику Ненормальна, напружена обстановка, як і слід було очікувати, у результаті привернула увагу керівника.
У підсумку, для нормалізації роботи керівник прийняв наступні заходи:
Одним з таких заходів є позбавлення від нероб, так як вони самі не хочуть виконувати роботу і показують поганий приклад іншим працюючим, в результаті зривається весь настрій на досягнення цілей фірми. Керівник веде спостереження за роботою кожного співробітника і, якщо з'ясовується, що людина не має бажання працювати якісно і ефективно, його звільняють.
Наступним умовою запобігання конфліктів у торговельній фірмі є турбота про справедливість. Керівник намагається ставитися справедливо по відношенню до співробітників, не карає невинних, перш ніж щось зробити, дуже добре думає, які наслідки витечуть з його рішень, чи не постраждає хтось із невинних, задає собі питання: "Чи правильно я поступаю в даній ситуації? "
На фірмі керівник справедливо відноситься до виплати заробітної плати, а також до матеріальних заохочень. Виплачує тільки тим, хто дійсно добре попрацював. На фірмі є правило: добре оплачується тільки та робота, яка виконана якісно і в невеликий проміжок часу. Заробітна плата виплачується працівникам не порівну, а хто скільки заробив, в залежності від обсягу виконаної роботи.
На фірмі дотримуються домовленості і прийняті рішення за участю всіх співробітників. Всі поправки або випадки невиконання обіцянок працівники намагаються обумовлювати відразу і разом з усім колективом.
2. Бородкін Ф. М., Коряк І. М. Увага: конфлікт! Новосибірськ, 2001
3. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент. - М., 2001
4. Гришина Н.В. Психологія конфлікту. - М., 2003
5. Зайцев А.К. Соціальний конфлікт. - М., 2004.
6. Конфлікти в сучасній Росії. / За ред. Є.І. Степанова. -М., 2000.
7. Чумиков О.М. Управління конфліктом. - М., 2002.
Міжособистісні методи управління конфліктами - це методи, в яких беруть участь мінімум дві сторони і кожна із сторін обирає форму поведінки для збереження своїх інтересів з урахуванням подальшого можливого взаємодії з опонентом. К.У. Томасом і Р.Х. Килменном розроблені основні найбільш прийнятні стратегії поведінки в конфліктній ситуації. Вони вказують, що існують п'ять основних стилів поведінки при конфлікті: пристосування, компроміс, співробітництво, ухилення, суперництво чи конкуренція. Стиль поведінки в конкретному конфлікті, вказують вони, визначається тією мірою, в якій ви хочете задовольнити власні інтереси, діючи при цьому пасивно чи активно, і інтереси іншої сторони, діючи спільно або індивідуально.
Наведу рекомендації з найбільш доцільного використання того чи іншого стилю в залежності від конкретної ситуації і характеру людини.
Стиль конкуренції, суперництва може використовувати людина, що володіє сильною волею, достатнім авторитетом, владою, не дуже зацікавлений у співпраці з іншою стороною і прагне в першу чергу задовольнити власні інтереси. Його можна використовувати, якщо:
- Результат конфлікту дуже важливий для вас, і ви робите велику ставку на своє рішення виниклої проблеми;
- Ви володієте достатньою владою і авторитетом, і вам здається очевидним, що запропоноване вами рішення - найкраще;
- Ви відчуваєте, що у вас немає іншого вибору і вам нема чого втрачати;
- Ви повинні прийняти непопулярне рішення і у вас достатньо повноважень для вибору цього кроку;
- Ви взаємодієте з підлеглими, які воліють авторитарний стиль.
Проте слід мати на увазі, що це не той стиль, який можна використовувати в близьких особистих стосунках, тому що крім почуття відчуження він більше не зможе викликати. Його також недоцільно використовувати в ситуації, коли ви не маєте достатньої владою, а ваша точка зору з якогось питання розходиться з точкою зору начальника.
Стиль співробітництва можна використовувати, якщо, відстоюючи власні інтереси, ви змушені брати до уваги потреби та бажання іншої сторони. Цей стиль найбільш важкий, тому що він вимагає більш тривалої роботи. Мета його застосування - розробка довгострокового взаємовигідного рішення. Такий стиль вимагає вміння пояснювати свої бажання, вислуховувати один одного, стримувати свої емоції. Відсутність одного із цих факторів робить цей стиль неефективним. Для вирішення конфлікту цей стиль можна використовувати в наступних ситуаціях:
- Необхідно знайти спільне рішення, якщо кожен з підходів до проблеми важливий і не допускає компромісних рішень;
- У вас тривалі, міцні та взаємозалежні відносини з іншою стороною;
- Основною метою є придбання спільного досвіду роботи;
- Сторони здатні вислухати один одного і викласти суть своїх інтересів;
- Необхідна інтеграція точок зору посилення особистісної залученості співробітників в діяльність.
Стиль компромісу. Суть його полягає в тому, що сторони прагнуть врегулювати розбіжності при взаємних поступках. У цьому плані він нагадує стиль співробітництва, однак здійснюється на більш поверхневому рівні, так як сторони в чомусь поступаються один одному. Цей стиль найбільш ефективний, обидві сторони хочуть одного й того ж, але знають, що одночасно це нездійсненно. Наприклад, прагнення зайняти одну і ту ж посаду або одне і те ж приміщення для роботи. При використанні цього стилю акцент робиться не на рішенні, яке задовольняє інтереси обох сторін, а на варіанті, який можна виразити словами: "Ми не можемо повністю виконати свої бажання, отже, необхідно прийти до рішення, з яким кожен з нас міг би погодитися" .
Такий підхід до вирішення конфлікту можна використовувати в наступних ситуаціях:
- Обидві сторони мають однаково переконливі аргументи і мають однаковою владою;
- Задоволення вашого бажання має для вас не занадто велике значення;
- Вас може влаштувати тимчасове рішення, тому що немає часу для розробки іншого, або ж інші підходи до вирішення проблеми виявилися неефективними;
- Компроміс дозволить вам хоч щось отримати, ніж все втратити.
Стиль ухилення реалізується зазвичай, коли зачеплена проблема не настільки важлива для вас, ви не відстоюєте свої права, не співпрацюєте ні з ким для вироблення рішення і не хочете витрачати час і сили на її вирішення. Цей стиль рекомендується також у тих випадках, коли одна зі сторін має більшу владою або відчуває, що неправа, або вважає, що немає серйозних підстав для продовження контактів.
Стиль ухилення можна рекомендувати до використання в таких ситуаціях:
- Джерело розбіжностей тривіальний і є несуттєвим для вас у порівнянні з іншими більш важливими завданнями, а тому ви вважаєте, що не варто витрачати на нього сили;
- Ви знаєте, що не можете або навіть не хочете вирішити питання на свою користь;
- У вас мало влади для розв'язання проблеми бажаним для вас способом;
- Ви хочете виграти час, щоб вивчити ситуацію й одержати додаткову інформацію перш ніж прийняти будь-яке рішення;
- Намагатися вирішити проблему негайно небезпечно, так як відкриття та обговорення конфлікту можуть тільки погіршити ситуацію;
- Підлеглі самі можуть успішно врегулювати конфлікт;
- У вас був важкий день, а рішення цієї проблеми може принести додаткові неприємності.
Не слід думати, що цей стиль є втечею від проблеми чи ухиленням від відповідальності. Насправді те чи відстрочка може бути підходящий реакцією на конфліктну ситуацію, так як за цей час вона може вирішитися сама собою, або ви зможете зайнятися нею пізніше, коли будете мати достатню інформацію і бажанням вирішити її.
Стиль пристосування означає, що ви дієте разом з іншою стороною, але при цьому не намагаєтеся відстоювати власні інтереси з метою згладжування атмосфери і відновлення нормальної робочої атмосфери. Томас і Килменн вважають, що цей стиль найбільш ефективний, коли результат справи надзвичайно важливий для іншої сторони і не дуже істотний вам або коли ви жертвуєте власними інтересами на користь іншої сторони.
Стиль пристосування може бути застосований у таких найбільш характерних ситуаціях:
- Найважливіше завдання - відновлення спокою і стабільності, а не вирішення конфлікту;
- Предмет розбіжності не важливий для вас або вас не особливо хвилює те, що трапилося;
- Вважаєте, що краще зберегти добрі відносини з іншими людьми, ніж відстоювати власну точку зору;
- Усвідомлюєте, що правда не на вашому боці;
- Відчуваєте, що у вас недостатньо влади чи шансів перемогти.
Точно так само, як не один стиль керівництва не може бути ефективним у всіх без винятку ситуаціях, так і жоден з розглянутих стилів вирішення конфлікту не може бути виділений як найкращий. Треба навчитися ефективно використовувати кожен з них і свідомо робити той чи інший вибір, враховуючи конкретні обставини.
Персональні методи
Дана група акцентує увагу на можливостях керівника активно протистояти конфліктам, маючи на увазі під цим наступне:
- Використання влади, заохочення і покарання безпосередньо відносно учасників конфлікту;
- Зміна конфліктної мотивації співробітників за допомогою впливу на їхні потреби та інтереси адміністративними методами;
- Переконання учасників конфлікту;
- Зміна складу учасників конфлікту та системи їх взаємодії шляхом переміщення людей усередині організації, звільнення чи спонукання до добровільного відходу;
- Входження керівника в конфлікт як експерта або арбітра і пошук згоди шляхом спільних переговорів;
Переговори
З усіх способів подолання протиборства сторін переговори між ними є найбільш ефективним. Для них характерно те, що сторони намагаються домогтися хоча б частини бажаного, піти на певні компроміси. Для того щоб переговори стали можливими, необхідне виконання певних умов:
- Існування взаємозалежності сторін, що беруть участь в конфлікті;
- Відсутність значного розходження в силі у суб'єктів конфлікту;
- Відповідність стадії розвитку конфлікту можливостям переговорів;
- Участь у переговорах сторін, які реально можуть приймати рішення в ситуації, що склалася.
Правильно організовані переговори проходять кілька етапів:
1) Підготовка до початку переговорів. Перед початком переговорів треба провести діагностику стану справ, визначити сильні і слабкі сторони учасників конфлікту, спрогнозувати розстановку сил, чітко сформулювати свою мету та можливі результати участі в переговорах, опрацювати процедурні питання: де краще проводити переговори, яка атмосфера очікується, чи важливі в майбутньому хороші відносини з опонентом. На думку багатьох дослідників, від правильно організованої даній стадії на 50% залежить успіх всієї діяльності, а недолік інформації веде до підозрілості та недовіри учасників, тобто до поглиблення конфлікту;
2) Початковий вибір позиції (офіційні заяви учасників переговорів). Цей етап дозволяє показати опонентам, що їхні інтереси вам відомі і ви їх враховуєте, визначити поле для маневру і спробувати залишити в ньому якомога більше для себе місця. Тут можливі різні тактики початку переговорів:
- Ви можете проявити агресивність для того, щоб чинити тиск на опонента, придушити його;
- Успішному ходу переговорів сприяє встановлення невимушених особистих відносин, створення дружньої атмосфери, показання взаємозалежності;
- Для досягнення взаємовигідного компромісу можна використовувати дрібні поступки;
- Отриманню невеликого переваги сприяє надання нових фактів, використання маніпуляцій;
- Процедурна легкість досягається при спільному пошуку інформації;
3) Пошук взаємоприйнятного рішення, психологічна боротьба. На цьому етапі сторони перевіряють можливості один одного, намагаються захопити ініціативу усіма можливими способами. Опоненти представляють факти, вигідні тільки їм, заявляють про наявність у них всіляких варіантів. Мета кожного з учасників - дотримання рівноваги або невелика перевага. Завдання посередника на даному етапі полягає у напрямку переговорів у русло пошуку конкретних пропозицій. У випадку, якщо переговори починають різко зачіпати одну зі сторін, посередник нової повинен знайти вихід із становища;
4) Завершення переговорів або вихід з глухого кута. До цього етапу вже існує значна кількість різних пропозицій і варіантів, але угода по них ще не досягнуто. Час починає підтискати, збільшується напруженість, потрібно прийняття якогось рішення. Кілька останніх поступок, зроблених обома сторонами, можуть врятувати всю справу. Але тут важливо для конфліктуючих сторін чітко пам'ятати, які поступки не впливають на досягнення їх основної мети, а які зводять нанівець всю попередню роботу. Посередник, використовуючи дану йому владу, врегулює останні розбіжності і призводить сторони до компромісу.
Людство накопичило величезний досвід ведення переговорів. В останні десятиліття визначилися кілька правил та процедур їх ведення. Визначено сторони переговорів, безпосередні учасники, предмет, канали взаємної комунікації, інформація. Помічено, що існують труднощі з виробленням критеріїв оцінки як ходу, так і результатів переговорів. У цілому ж, поведінка учасників багато в чому залежить від ситуації, що склалася, а також їх освітнього й культурного рівня, вольових та інших особистісних характеристик.
Методи управління поведінкою особистості
Управління поведінкою являє систему заходів з формування принципів, норм поведінки людей в організації, яка дозволяє досягти поставлених цілей в задані терміни з розумними витратами. Організація у відповідності зі своїми цілями, стратегією, організаційною структурою, специфікою діяльності підбирає собі фахівців на певні ролі, для виконання конкретних функцій і отримання необхідних результатів, за які надається певну винагороду. Особистість, маючи уявлення про себе і свої можливості, з урахуванням своїх цілей вступає у взаємини з організацією, прагнучи зайняти в ній певне місце, виконати певну роботу й отримати винагороду. Особистість очікує від організації: місце в соціальній структурі, конкретну цікаву роботу, бажане винагороду. Організація очікує від індивіда: кваліфікаційні та особистісні характеристики для виконання роботи, необхідні результати роботи, визнання прийнятих норм поведінки. При правильному управлінні очікування особистості та організації наближаються один до одного. Завдання управління поведінкою полягає у досягненні відповідності взаємних очікувань індивіда і організації.
Методи, що включають відповідні агресивні дії
Ця група методів застосовується у крайніх випадках, коли вичерпані можливості всіх попередніх методів.
Приклади управління конфліктами
Приклад 1
Розглянемо конфліктні ситуації виникають між працівниками фірми в процесі їх діяльності.
Літо - це сама «спекотна» пора для фірми. Починається закупівля товару на наступний сезон. У цей період виникає багато справ потребують понаднормової роботи. З цієї причини виникають розбіжності між співробітниками з приводу робочих і вихідних днів (не можуть домовитися, коли кому працювати, а коли відпочивати), через відмінність характерів і небажання поступитися один одному.
Виявлено недостачу грошових коштів, керівник незаслужено звинувачує менеджера з продажу в недостачі, хоча потім з'ясовується, що начальник допустив помилку в розрахунках.
У зв'язку з тим, що директору фірми дуже часто доводиться їздити у відрядження, його повноваження виконує його заступник. Він любить, щоб все було зроблено як треба, суворий, любить причепитися, використовує суворо наказовій, що не терпить ніяких заперечень стиль. У відсутності директора дає доручення співробітнику, не звертаючи увагу на те, що йому вже дані керівником інші доручення. При виникненні конфлікту з підлеглими, він нав'язує їм свою думку і робить так, як вигідно йому.
Менеджер з продажу захоплюється баскетболом і є членом Нижегородської команди. У наслідок чого, часто просить відгули, якщо керівник йде раніше, то він теж залишає місце роботи при цьому перекладає свої повноваження на інших працівників, обіцяючи в останній раз. В умовах існування певних складнощів при влаштуванні на роботу і в силу своєї скромності, співробітники довгий час не наважувалися висловити претензії своєму начальнику Ненормальна, напружена обстановка, як і слід було очікувати, у результаті привернула увагу керівника.
У підсумку, для нормалізації роботи керівник прийняв наступні заходи:
Одним з таких заходів є позбавлення від нероб, так як вони самі не хочуть виконувати роботу і показують поганий приклад іншим працюючим, в результаті зривається весь настрій на досягнення цілей фірми. Керівник веде спостереження за роботою кожного співробітника і, якщо з'ясовується, що людина не має бажання працювати якісно і ефективно, його звільняють.
Наступним умовою запобігання конфліктів у торговельній фірмі є турбота про справедливість. Керівник намагається ставитися справедливо по відношенню до співробітників, не карає невинних, перш ніж щось зробити, дуже добре думає, які наслідки витечуть з його рішень, чи не постраждає хтось із невинних, задає собі питання: "Чи правильно я поступаю в даній ситуації? "
На фірмі керівник справедливо відноситься до виплати заробітної плати, а також до матеріальних заохочень. Виплачує тільки тим, хто дійсно добре попрацював. На фірмі є правило: добре оплачується тільки та робота, яка виконана якісно і в невеликий проміжок часу. Заробітна плата виплачується працівникам не порівну, а хто скільки заробив, в залежності від обсягу виконаної роботи.
На фірмі дотримуються домовленості і прийняті рішення за участю всіх співробітників. Всі поправки або випадки невиконання обіцянок працівники намагаються обумовлювати відразу і разом з усім колективом.
Список літератури.
1. Анцупов А.Я., Прошанов С.Л. Конфліктологія: міждисциплінарний підхід. - М., 20042. Бородкін Ф. М., Коряк І. М. Увага: конфлікт! Новосибірськ, 2001
3. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент. - М., 2001
4. Гришина Н.В. Психологія конфлікту. - М., 2003
5. Зайцев А.К. Соціальний конфлікт. - М., 2004.
6. Конфлікти в сучасній Росії. / За ред. Є.І. Степанова. -М., 2000.
7. Чумиков О.М. Управління конфліктом. - М., 2002.