Переваги та недоліки різних організаційних структур управління

Характеристики типів структур управління

Бюрократичний тип	Органічний тип
Чітко певна ієрархія	Постійні зміни лідерів (групових або індивідуальних) в залежності від розв'язуваних проблем
Система обов'язків і прав	Система норм і цінностей, що формується в процесі обговорень та узгоджень
Розподіл кожної задачі на ряд процедур	Процесний підхід до вирішення проблем
Знеособленість у взаєминах	Можливість самовираження, саморозвитку
Жорстке розділення трудових функцій	Тимчасове закріплення роботи за інтегрованими проектними групами

Різноманіття функціональних зв'язків і можливих способів їхнього розподілу між підрозділами і працівниками визначає розмаїтість можливих видів організаційних структур. Всі ці види зводяться до наступних видів організаційних структур:
Лінійний - використовується в системах управління виробничими ділянками, відділами, цехами. Не розрахований на керування великим підприємством, тому що не включає в себе наукові і проектні організації, розгалужену систему зв'язків з постачальниками і споживачами.
Функціональний: характерні його риси - поглиблення функціонального поділу управлінської праці, відокремлення функцій і спеціалізація підрозділів керування. Практично не використовується, тому що порушується принцип єдності керування, знижується відповідальність виконавців.
Об'єднання за функціональним принципом передбачає об'єднання фахівців одного профілю під керівництвом окремого менеджера.
Змішана структура найбільш вживана. При ній функціональні підрозділи діють на правах штабу при лінійних керівниках, допомагаючи їм у вирішенні окремих управлінських задач. Основу лінійно-функціональної структури складає «шахтний» принцип побудови і спеціалізація управлінського персоналу по функціональних підсистемах організації.
По кожній підсистемі формуються «ієрархія» служб («шахта»), що пронизує всю організацію від верху до низу. Результати роботи будь-якої служби
апарату управління оцінюються показниками, що характеризують реалізацію ними своїх цілей і завдань. Наприклад, робота служб, які керують виробництвом, - показниками виконання графіка випуску продукції, витрат ресурсів, продуктивності праці, якості, використання виробничих потужностей. Для оцінки служб, які здійснюють управління персоналам, використовуються такі параметри, як плинність кадрів, дисципліна праці та інші. Відповідно будується і система матеріального заохочення, орієнтована, перш за все, на досягнення високих показників кожною службою. При цьому кінцевий результат роботи організації в цілому стає як би другорядним, бо вважається, що всі служби тією чи іншою мірою працюють на його досягнення.
Багаторічний досвід використання лінійно-функціональних структур управління показав, що вони найбільш ефективні там, де апарату управління доводиться виконувати безліч рутинних, часто повторюваних процедур і операцій при порівняльній стабільності управлінських завдань і функцій: за допомогою твердої системи зв'язків забезпечується чітка робота кожної підсистеми й організації в цілому . У той же час було виявлено і суттєві недоліки, серед яких в першу чергу відзначають наступні: несприйнятливість до змін, особливо під впливом науково-технічного та технологічного прогресу; закостенілість системи відносин між ланками і працівниками апарату управління, зобов'язаними строго слідувати правилам і процедурам; повільну передачу і переробку інформації через безліч погоджень (як по вертикалі, так і по горизонталі); уповільнення прогресу управлінських рішень.
Аналогічні характеристики має і так звана лінійно-штабна структура управління, теж побудована за принципом функціонального поділу управлінської праці, використовуваного в штабних службах різних рівнів. Головне завдання лінійних керівників тут - координувати дії функціональних служб і направляти їх у русло загальних інтересів організації.
Ще одним різновидом бюрократичного типу є структура, яка в зарубіжній літературі отримала назву дивізіональної.
Формування цього виду структур за кордоном пов'язане з процесами «розукрупнення» гігантських корпорацій у 60-і роки. Прагнучи підвищити гнучкість і пристосовність до змін у зовнішньому середовищі, найбільші компанії почали виділяти зі свого складу виробничі відділення з наданням їм певної самостійності у здійсненні оперативного управління. При цьому всі найважливіші загальнокорпоративні функції управління залишалися у віданні центрального апарату управління, який розробляв стратегію розвитку організації в цілому, вирішував проблеми інвестування, наукових досліджень і розробок.
Світова практика показала: з введенням дивізіональних принципів організаційна структура організацією (і які входять до неї відділеннями) в основі своїй залишається лінійно-функціональної, але одночасно посилюється її ієрархічність, тобто управлінська вертикаль. У результаті істотно зменшується навантаження на верхній ешелон управління, який зосереджується на стратегічному менеджменті організації в цілому. У той же час відділення, що відроджуються оперативно-господарську самостійність, починають працювати як «центри прибутку», що активно використовують надану їм свободу для підвищення ефективності своєї діяльності.
І все ж у цілому організаційна структура виявляється ускладненою, перш за все за рахунок проміжних (середніх) рівнів менеджменту, створених для координації роботи різних відділень. Дублювання функцій управління на різних рівнях в кінцевому підсумку вело до зростання витрат на утримання управлінського апарату.
Аналогічні в принципі результати продемонстрували і вітчизняні об'єднання, котрі застосовували такий же вигляд структури. Збереження лінійно-функціонального побудови управління посилювало недоліки по всьому ланцюгу прийняття управлінських рішень, подовжувало терміни погоджень і потоки циркулюючої управлінської інформації. Але найголовнішим негативом виявилося те, що не відбулося очікуваного прориву в галузі науково-технічного прогресу. Вся система управління об'єднаннями і які входять до їх складу підприємствами і організаціями націлювала, перш за все, на виконання короткострокових і оперативних планів і завдань. Перспективні ж мети, в тому числі науково-технічні, як правило, відсувалися на другий план, на них не вистачало ні часу, ні коштів. Не було і прямої зацікавленості в їх постановці і рішенні, бо оцінка роботи здійснювалася, як і раніше, за підсумками поточної виробничо-господарської діяльності. Все це негативно позначилося на продуктивності праці та ефективності роботи об'єднань. Перехід до більш простим і гнучким структурам, краще пристосованим до динамічних змін в економіці, став об'єктивної і нагальною необхідністю.
Матричний тип організаційних структур будується шляхом поєднання традиційної лінійно-функціональної системи зі створенням тематичних проблемних груп фахівців. Матрична структура пронизує традиційні структури. Співробітник працює не на одного начальника, кожен з них відповідає за різні аспекти роботи співробітника. Тим самим менеджер матричного проекту буде мати можливість «купувати» певну частину часу кількох працівників різних підрозділів для досягнення цілей, пов'язаних з усіма цими підрозділами.
Чіткий ієрархічний поділ праці і спеціалізація підрозділів апарата керування є основними напрямками розвитку організаційних структур.
Проектні структури формуються при розробці організацією проектів, що охоплюють будь-які процеси цілеспрямованих змін в системі (наприклад, модернізацію виробництва, освоєння нових виробів або технологій, будівництво складних об'єктів). Управління проектом включає визначення його цілей, формування структури, планування і організацію виконання робіт, координацію дій виконавців.
1.3 Переваги і недоліки різних типів організаційних структур
Бюрократичні структури управління показали свою ефективність, особливо у великих і дуже великих організаціях, в яких необхідно забезпечувати злагоджену чітку роботу більших колективів людей, працюючих на досягнення єдиної мети. Ці структури дозволяють мобілізувати людську енергію і кооперувати працю людей при рішенні складних проектів, в масовому і великосерійному виробництві. Однак їм притаманні недоліки, особливо помітні в контексті сучасних умов і завдань економічного розвитку.
Очевидно, насамперед, що бюрократичний тип структури не сприяє зростанню потенціалу людей, кожний з яких використає тільки ту частину своїх здібностей, що безпосередньо потрібна по характеру виконуваної роботи. Ясно також: коли питання стратегії і тактики розвитку організації вирішуються лише на вищому рівні, а всі інші рівні зайняті винятково виконанням «спускаються зверху» рішень, втрачається загальний управлінський інтелект (який розглядається сьогодні як найважливіший чинник ефективного управління).
Ще один витяг із структури бюрократичного типу - неможливість з їхньою допомогою управляти процесом змін, спрямованих на вдосконалення роботи. Функціональна спеціалізація елементів структури призводить до того, що їхній розвиток характеризується нерівномірністю і різноманітною швидкістю. В результаті виникають протиріччя між окремими частинами структури, непогодженістю в їхніх діях і інтересах, що уповільнює прогрес в організації.
У вхідному визначенні органічного типу структури підкреслювалися такі її принципові відмінності від традиційної бюрократичної ієрархії, як більш висока гнучкість, менша зв'язок з правилами і нормами, використання в якості бази групової (бригадної) організації праці.
Подальші розробки дозволили істотно доповнити перелік властивостей, що характеризують органічний тип структури управління. Мова йде про наступні риси. По-перше, рішення приймаються на основі обговорення, а не базуються на авторитеті, правилах або традиціях. По-друге, обставинами, які беруться до уваги при обговоренні проблем, є довіра, а не влада, переконання, а не команда, робота на єдину мету, а не заради виконання посадової інструкції. По-третє, головні чинники, що інтегрують - місія і стратегія розвитку організації. По-четверте, творчий підхід до роботи і кооперації базуються на зв'язку між діяльністю кожного індивіда і місією. По-п'яте, правила роботи формулюються у вигляді принципів, а не установок. По-шосте, розподіл роботи між співробітниками зумовлюється не їхніми посадами, а характером розв'язуваних проблем. По-сьоме, має місце постійна готовність до проведення в організації прогресивних змін.
Розглянутий тип структури припускає істотні зміни відношень всередині організації: відпадає необхідність в функціональному розподілі праці, підвищується відповідальність кожного працюючого за загальний успіх.
Реальний перехід до органічного типу структури управління вимагає серйозної підготовчої роботи. Перш за все, компанії вживають заходів до розширення участі працюючих в рішенні проблем організації (шляхом навчання, підвищення рівня інформованості, зацікавленості і т.п.), ліквідують функціональну відособленість, розвивають інформаційні технології, радикально переглядають характер взаємовідносин з іншими компаніями (вступаючи з ними в союзи або утворюючи віртуальні компанії, де реалізуються партнерські відношення).
Необхідно відзначити, що органічний тип структури управління знаходиться лише в початковій фазі свого розвитку, і в «чистому» вигляді його використовують поки деякі організації. Але елементи цього підходу до структури управління отримали досить широке розповсюдження, особливо в тих компаніях, які прагнуть пристосуватися до динамічно мінливої ​​середовищі.
1.4 Види організаційних структур управління
Існують такі організаційні структури управління:
· Лінійна;
· Многолинейная (функціональна);
· Лінійно-штабна
Лінійна організаційна структура управління - це одна з найпростіших організаційних структур управління. Вона характеризується тим, що на чолі кожного структурного підрозділу знаходиться керівник-єдиноначальник, наділений всіма повноваженнями і здійснює одноосібне керівництво підлеглими йому працівниками і сосредоточивающий в своїх руках всі функції управління.
При лінійному управлінні кожна ланка і кожен підлеглий мають одного керівника, через якого по одному одночасного каналу проходять всі команди управління. У цьому випадку управлінські ланки несуть відповідальність за результати всієї діяльності керованих об'єктів. Мова йде про пооб'єктний виділення керівників, кожен з яких виконує всі види робіт, розробляє і приймає рішення, пов'язані з управлінням даним об'єктом.
Оскільки в лінійній структурі управління рішення передаються по ланцюжку «зверху вниз», а сам керівник нижньої ланки управління підпорядкований керівнику більш високого над ним рівня, формується свого роду ієрархія керівників даної конкретної організації. У даному випадку діє принцип єдиноначальності, суть якого полягає в тому, що підлеглі виконують розпорядження тільки одного керівника. Вищий орган управління не має права віддавати розпорядження яких-небудь виконавцям, минаючи їх безпосереднього начальника.
У лінійній структурі управління кожний підлеглий має начальника, а кожен начальник має кілька підлеглих. Така структура функціонує в невеликих організаціях на нижчому рівні управління (секція, бригада, відділ і т.д.).
У лінійній структурі система управління організацією компонується за виробничою ознакою з урахуванням ступеня концентрації виробництва, технологічних особливостей, асортименту продукції, що випускається і т.п.
Лінійна структура управління є логічно більш стрункою і формально визначеною, але разом з тим і менш гнучкою. Кожен з керівників має всю повноту влади, але відносно невеликими можливостями рішення функціональних проблем, що вимагають вузьких, спеціальних знань.
Лінійна організаційна структура управління має свої переваги і недоліки. Серйозні недоліки лінійної структури в певній мірі можуть бути усунені многолинейной структурою.
Многолинейная (функціональна) організаційна структура управління організацією. Функціональне управління здійснюється деякою сукупністю підрозділів, спеціалізованих на виконанні конкретних видів робіт, необхідних для прийняття рішень у системі лінійного управління.
Ідея полягає в тому, що виконання окремих функцій з конкретних питань покладається на фахівців, тобто кожен орган управління (або виконавець) спеціалізується на виконання окремих видів діяльності.
В організації, як правило, фахівці одного профілю поєднуються в спеціалізовані структурні підрозділи (відділи), наприклад, відділ маркетингу, плановий відділ, бухгалтерія тощо Таким чином, загальна задача управління організацією ділиться, починаючи з середнього рівня за функціональним критерієм.
Функціональне управління існує поряд з лінійним, що створює подвійне підпорядкування для виконавців.
Замість універсальних менеджерів, які повинні розбиратися і виконувати всі функції управління, з'являється штат фахівців, що мають високу компетенцію у своїй галузі і відповідають за певний напрямок. Така функціональна спеціалізація апарату управління значно підвищує результативність діяльності організації.
Як і лінійна, многолинейная структура має свої переваги і недоліки. Недоліки як лінійної, так і многолинейной структур управління значною мірою усуваються лінійно-штабної структурою.
Лінійно-штабна організаційна структура управління. При такій структурі управління всю повноту влади бере на себе лінійний керівник, який очолює певний колектив. Йому при розробці конкретних питань і підготовці відповідних рішень, програм, планів допомагає спеціальний апарат, що складається з функціональних підрозділів (управлінь, відділів, бюро і т.п.).
У даному випадку функціональні структури підрозділів перебувають у підпорядкуванні головного лінійного керівника. Свої рішення вони проводять в життя або через головного керівника, або (у межах своїх повноважень) безпосередньо через відповідних керівників служб-виконавців.
Таким чином, лінійно-штабна структура включає в себе спеціальні функціональні підрозділи (штаби) при лінійних керівниках, які допомагають їм виконувати завдання організації.

Глава II: АНАЛІЗ РІЗНИХ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СТРУКТУР УПРАВЛІННЯ
2.1 Аналіз особливостей організаційних структур західних країн
Організаційна структура підприємства, в основному, залежить від правової форми, тобто від його статуту. Проте організаційні структури, що застосовуються зараз в економіці, спеціально не розроблялися для підприємств. Вони формувалися, в основному, у відповідності з історичними і соціальними умовами того часу, коли набирали сили, і залежали від соціальних та економічних ідей держави і суспільства на конкретному історичному етапі.
Коли в 30-ті роки позаминулого століття в Європі зароджувалися перші промислові підприємства, прикладом організації управління цими підприємствами служило абсолютистська держава зі своєю армією та адміністративним апаратом. Для абсолютистського держави характерна наявність командно-бюрократичної структури, тобто співвідношення команд (розпоряджень) і повинностей, відправним пунктом була персона монарха. Теоретик державного абсолютизму Йоганнес Бодінус у своїй роботі "Шість книг про республіку», написаної в 1576 р. визначив принцип суверенітету наступним чином: «Сувереном (государем) є той, хто - крім безсмертного бога - нікого не визнає більше, ніж самого себе». Принцип, за яким монарх є абсолютним государем доль своїх підлеглих, а тому зобов'язаний надавати їм захист, використовувався і при створенні перших промислових підприємств. Роль абсолютного государя брав на себе підприємець. Якщо держава була власністю монарха, то підприємство і всі засоби виробництва ставали майном підприємця.
Ця система функціонувала до тих пір, поки підприємства за своїм розміром були ще доступні для огляду і поки підприємець був здатний сам займатися всіма важливими питаннями роботи підприємства. Однак розвиток техніки, подальше поглиблення поділу праці та спеціалізації призвело до того, що командно-абсолютистська система перестала відповідати розвиваючим на цій основі нових економічних відносин. Завдання керівника підприємця вже не полягала в тому, щоб давати своїм підлеглим команду зверху, і на підприємствах стали більше не потрібні тільки ті працівники, які не думаючи, підпорядковувалися наказам зверху. Навпаки, все більше були потрібні ті фахівці, які могли самостійно думати й діяти. Таким чином, підлеглі перетворювалися на співробітників. Повільно і поступово розвивалася нова система управління підприємством, яка буквально називається «керівництво у співвідношенні із співробітництвом».
Які ж основні принципи такої системи управління?
1. Рішення на підприємстві не приймається односторонньо, зверху одним лише підприємцем або керівником. Його приймають співробітники на тих рівнях, де опиняється в силі це рішення.
2. Співробітники керуються не окремими розпорядженнями згори, а мають свої чітко розроблені сфери дії з повноваженнями і компетенціями.
3. Відповідальність не концентрується на верхньому рівні управління. Вона є частиною компетенції інших співробітників, за сферами діяльності.
4. Практично найважливішим є те, що вища інстанція має право приймати тільки ті рішення, які нижчі інстанції приймати не має права.
Для більш повного уявлення організаційної структури західних підприємств слід проаналізувати роботу підприємства на всіх рівнях.
Першим кроком в їх організації є визначення окремих позицій, завдань, повноважень, для того щоб на цій основі виявити відповідну відповідальність. Необхідно підкреслити, що при сильній конкуренції на Заході гнучкість і еластичність організаційної структури підприємства, а також швидкий і вільний потік інформації знизу вгору є іноді вирішальним чинником виживання на ринку. Отже, так зване «делегування» (передачі) повноважень і відповідальності стає провідним принципом сучасної структури управління на західних підприємствах.
Що ж включає в себе принцип «делегування» компетенції та відповідальності?
1. Співробітникові надається певна сфера діяльності (завдання з відповідними повноваженнями), в рамках якої він зобов'язаний діяти і приймати рішення самостійно. Він несе повну відповідальність за те, що робить чи не робить.
2. Начальник не має права втручатися у сферу діяльності своїх підлеглих і не може в рамках цієї сфери приймати самостійних рішень, крім випадків виникнення серйозної небезпеки. Він повинен здійснювати, головним чином, контроль за роботою своїх співробітників.
Організаційна структура підприємств ділиться на сфери діяльності незалежно від здібностей співробітників. Це означає, що сфери діяльності (функції) повинні бути визначені не за замовленням в залежності від якості і знань співробітників, а відповідно до даної організаційною структурою. Можна сказати, що посада шукає свою людину, а не людина робоче місце. При цьому необхідно керуватися наступним:
1. У всіх підрозділах і на всіх рівнях управління підприємством є співробітники, які готові і здатні працювати за принципом «делегування» відповідальності і здатності яких у багатьох випадках перевершують рівень займаного ними положення та їх повноважень.
2. Разом з ними є і співробітники, здібності яких не відповідають або тільки частково відповідають потребам займаної посади.
Це нерідко виявляється результатом існувала колись командно-адміністративної структури, не що дозволяє співробітникам розвивати свої здібності.
Отже, організаційна структура підприємства стає осяжній, дозволяє правильно визначити розміри заробітної плати, вести ефективне кадрове планування і створює реальні умови для успішного вирішення завдань щодо раціоналізації. Майже на всіх великих західних підприємствах поряд з так званої лінійної організацією прямої підпорядкованості існують і робочі групи, які підпорядковуються безпосередньо вищому керівництву та не мають лінійних функцій підпорядкованості, кажучи інакше, вони не можуть давати вказівки іншим підрозділам підприємства. Вони називаються штабними органами. Їх завдання полягає, перш за все, в тому, щоб вміло консультувати керівництво. Такі «штаби» існують в основному для виконання наступних функцій:
- Ведення «public relations», тобто встановлення зв'язків з громадськістю та пресою;
- Здійснення контролю за діяльністю підприємств, що належать цій компанії, але не входять до її структури, тобто працюючих порівняно самостійно (дочірні фірми);
- Здійснення робіт з планування;
- Надання правових і податкових консультацій.
Великі та середні підприємства змушені постійно пристосовувати свою організаційну структуру до нових потреб ринку. Не дарма говорять, що єдиною постійною величиною в організаційних структурах залишається їх постійна зміна.
Велику роль, і, перш за все, для великих західних підприємств, відіграє інформація. Мається на увазі взаємний обмін інформацією між співробітниками і керівництвом про цілі і результати роботи підприємства, про зміну ситуації на ринку. Управлінська структура повинна бути в такій мірі гнучкою, щоб підприємство не тільки просто пристосовувалося до мінливої ​​ситуації на ринку, а й робила це своєчасно і в повній відповідності з цілями підприємства.
Не даремно майже всі підприємства борються з феноменом окостеніння організаційної структури. Навіть великі міжнародні концерни досить часто кардинально змінюють свою організаційну структуру.
Цими питаннями на всіх великих підприємствах займається так званий ревізійний відділ. Він перевіряє не тільки діяльність самого підприємства взагалі, але й роботу окремих співробітників і керівництва, а також визначає доцільність даної організації.
У зв'язку з подальшим загостренням конкуренції майже на всіх західноєвропейських ринках, де основною метою підприємства стало не збільшення обсягу продажів, а одержання необхідного прибутку, була введена система «Profit Centers» - «центрів прибутку». Суть цієї системи полягає в наступному. Підприємство фактично розпадається на певну кількість субпредпріятій, які самостійно виготовляють продукцію, купують необхідні для її виробництва сировину і матеріали і незалежно від інших відділів продають цю продукцію.
Розглянемо цю систему на досить яскравому прикладі - діяльності австрійського підприємства «Трайбажер хеміше Вєрку», одного з провідних виробників феросплавів та абразивів на Заході.
Керівництво даного підприємства складається з двох членів правління - технічного та комерційного директорів. Комерційний директор одночасно є і першим серед рівних, тобто головою ради директорів або спікером керівництва (за старими поняттями - генеральним директором). Для консультування керівництва з питань спільного для підприємства інтересу існує два штаби: один - з проблем планування, інший - з загальних проблем маркетингу, а також проблемам, пов'язаним із закордонними філіями даного концерну та іноземними представниками.
Всі основні функції на цьому підприємстві виконують «центри прибутку». Приміром, «центр прибутку по феросплавах» має своїх технічного і комерційного керівників. Технічний керівник займається виробництвом і всіма питаннями, пов'язаними з феросплавами. Комерційне керівництво цього «центру прибутку», спираючись на підтримку технічного керівництва, купує сировину і займається збутом.
Поряд з «центрами прибутку» на підприємстві існують ще ряд відділів, які займаються загальними питаннями. До їх числа відносяться фінанси та бухгалтерія, відділ закупівель, який, однак, закуповує лише товари та сировину, просто необхідні для діяльності підприємства в цілому: паливо, канцелярське приладдя тощо Є також транспортний відділ, відділ досліджень і розробок, юридичний відділ та відділ кадрів. Окремо взяті «центри прибутку» у цій системі працюють досить самостійно, можуть швидко реагувати на всі зміни ринку. До радам вищого керівництва вони звертаються тільки в особливих випадках.
Перевага цієї системи полягає в тому, що співробітники кожного «центру прибутку» ретельно стежать за реалізацією запланованого прибутку.
У висновку слід сказати, що система «центрів прибутку» зарекомендувала себе як виключно гнучкої організаційної структури. Вона може домагатися дуже хороших результатів, перш за все, в тому, щоб швидко реагувати на мінливу ситуацію на ринку і умови реалізації прибутку. Але необхідно завжди пам'ятати, що вона може добре функціонувати лише тоді, коли забезпечена постійним потоком інформації від усіх «центрів прибутку» до керівництва і назад. У цей потік інформації залучаються і всі загальні відділи - фінансовий, транспортний і т.п.

2.2 Вибір структури банку
Зв'язок проектування організації з вибором стратегії і функцій виявляється в тому, що перш ніж спроектувати організацію, необхідно відповісти на наступні питання: яку ідеологію сповідує бізнесу керівництво; як і на якого споживача орієнтована організація; на якому ринку вона збирається працювати. Для отримання певного результату (цілі) ми повинні знати загальний опис організації (якості, властивості) або, за аналогією з людиною, особливості її функціонування (скелет - архітектура, нервова система - система управління тощо), ознаки поведінки (як себе веде в різних ситуаціях), де "живе" (сектор ринку). Все це так чи інакше повинно відбиватися в структурі організації.
Спеціалізація всередині банківської структури обумовлює спеціалізацію банківських підрозділів та чіткий розподіл між ними функцій. Для цього повинні бути прийняті рішення з таких питань, як визначення ступеня спеціалізації та оптимального масштабу керованості, встановлення зв'язків і рівнів ієрархії, розподіл прав і обов'язків, а також встановлення пропорції між ступенем централізації і децентралізації, диференціації та інтеграції.
Враховуючи різноманіття описів організацій як складних техніко-економічних і соціальних систем, скористаємося однією з них для розгляду оптимальної структури банку. Відповідно до такого опису для організаційної системи характерні наступні види взаємодій (мал. 1):
взаємодія організації з зовнішнім середовищем (може здійснюватися на основі механістичного або органічного підходів до типології організації);
взаємодія на рівні "підрозділ - підрозділ" (реалізується за допомогою комбінацій різних типів структуризації і виступає в рамках організаційних структур: лінійної, функціональної, дивізіональної, матричної); взаємодія на рівні "індивід-організація" (залежить від організаційної культури даної установи, може надати організації "індивідуалістичний" або "корпоративний" характер).

Рис. 1 Характеристики підходів до типології організацій
Всі ми до цих пір живемо в умовах майже безроздільного панування лінійно-функціональної структури управління. Масове поширення вона набула в роки індустріалізації, коли системи управління були скопійовані з кращих американських і німецьких підприємств разом з верстатами і технологіями. Між тим сьогодні на Заході класичні лінійно-функціональні структури властиві лише дрібним і деяким середнім банкам. Природно, що така схема побудови банку відповідає певному типу кредитного ринку. Так, невеликий провінційний банк в умовах локального ринку, обмеженого контингенту клієнтів, відсутності активного суперництва конкуруючих банківських установ при нерозвиненості філіальної мережі цілком може мати так звану ієрархічну структуру. Для неї характерна гранична простота вертикальних зв'язків, пряме безпосереднє підпорядкування відділів вищому керівництву банку (рис. 2).


Рис. 2 Ієрархічна структура банку
У загальній організаційній структурі банку виділяють два типи підрозділів: підрозділи, що виконують лінійні функції, та підрозділи, що виконують штабні функції. Лінійні підрозділу безпосередньо зайняті виконанням операційної роботи, наприклад прийняттям вкладів, видачею кредитів, купівлею і продажем цінних паперів і т.д. Штабні відділи (від слова "штаб") займаються обслуговуванням лінійних підрозділів, надають їм допомогу. Прикладом можуть служити відділи автоматизації, інкасації, кадрів, юридичний і т.д. Хоча штабні відділи не повинні привласнювати собі управлінські функції по відношенню до лінійних, подібне адміністрування часто відбувається на практиці, особливо в банках із складною лінійно-функціональною структурою.
З середини 80-х років у великих компаніях домінуючою стала дивізіональна структура (від англійського division - підрозділ): за деякими оцінками, від лінійно-функціональних структур до дивізіональних перейшли 85% з 500 найбільших компаній США. Початок популярності дивізіональної структури належить до 50-х років. Саме тоді Америки і інші країни Заходу охопила друга хвиля спеціалізації управління (перша - наприкінці минулого століття - призвела до створення лінійно-функціональних структур). На цей раз західні корпорації переживали децентралізацію управління, надаючи оперативно-виробничу і фінансову самостійність своїм виробничим одиницям.
Аналогічна тенденція зростання питомої ваги дивізіональних структур спостерігалася, наприклад, в Японії або Великобританії, у той час як питома вага функціональних структур падав. Це пояснювалося зменшенням ваги однопродуктових фірм, для яких найбільш ефективною була лінійно-функціональна структура.
По суті всі недоліки лінійно-функціональних структур, що не дозволяють їм швидко пристосуватися до нових мінливих умов ринку, зводяться до одного: утруднено рух інформації. Це відноситься як до горизонтальних комунікацій (коли керівники і фахівці різних функціональних відділів просто не можуть зрозуміти проблеми один одного), так і до вертикальних (коли керівники штабних і лінійних служб дають суперечливі вказівки та рекомендації рядовим працівникам банку).
Так, в банківській організації, яка управляється централізовано, в головному офісі приймається більшість рішень з питань оперативного управління, причому мова може йти не тільки про конкретні кредитних або інвестиційних угодах, а й про наймання або звільнення співробітників, просуванні на більш високі посади, купівлю обладнання і т.п.
Але, дивізіональна структура часто породжує дублювання функцій управління, що означає зростання управлінського апарату в цілому. Правда, фахівці вважають, і це підтверджує досвід західних компаній, що ці витрати виправдані, оскільки така структура дозволяє організації ставати більш мобільної в умовах жорсткої конкуренції. Однак ефект від впровадження дивізіональних структур не настає автоматично.
У цьому відношенні цікавий досвід найбільшого комерційного банку Австрії Кредітанштальтбанк, дивізіональна структура управління якого показана на рис. 3. Протягом багатьох років банк дотримувався лінійно-функціональної моделі управління роботою відділень. Процес прийняття рішень був надмірно бюрократизований, з кожного питання потрібно узгодження на трьох-п'яти рівнях. В умовах різкого посилення конкуренції і боротьби за частку кредитного ринку подібна структура банку приводила до значних втрат, втрати конкурентних позицій. Потім була проведена корінна реорганізація управління, зміст якої полягав у тому, щоб підвищити самостійність низових ланок, їх ініціативність і відповідальність. Була створена дивізіональна структура банку, що включає 18 регіональних управлінь (центрів, «дивізіонів»), кожному з яких була підпорядкована група відділень певного району. Управління мали у своїй структурі відповідно функціональні відділи і наділялися досить великими повноваженнями щодо проведення банківських операцій і контролю.

Рис. 3 Структура управління Кредітанштальтбанка
Аналогічний приклад великого шведського банку Sparbanken. Його мережа складає 130 відділень та 974 філії. Територіальні (місцеві) відділення ведуть самостійну діяльність, але в рамках, встановлених вищестоящою організацією. Приблизно 80% управлінських рішень відділення приймають самостійно. Проте існує декілька напрямів діяльності банку, за якими право прийняття рішень належить тільки його Центральному управлінню. До них відносяться міжнародні операції, кредитування великих клієнтів, встановлення мінімальної і максимальної процентних ставок за кредитами і депозитами, ведення єдиної кадрової політики, визначення ставок заробітної плати. Банк має єдиний баланс, централізовано сплачує всі податки і збори, встановлює для своїх відділень кошторису витрат, у межах яких вони і функціонують. У діяльність відділень не втручаються до тих пір, поки вони отримують прибуток.
Так само йдуть справи в російському Ощадному банку. Розгалужена мережа цього величезного банківської установи нараховує більше 30 тис. філій. Природно, що організаційна структура такого великого банку вимагає постійного вдосконалення з метою гнучкого маневрування ресурсами та адекватного реагування на зміни кон'юнктури фінансового ринку. У зв'язку з цим банком регулярно вживаються заходи щодо оптимізації структури на основі укрупнення своїх філій (відділень) для поліпшення обслуговування клієнтів і зміцнення їх фінансового становища, розширення мережі спеціалізованих філій, що надають певні види послуг, і на основі універсалізації окремих філій, що знаходяться у великих населених пунктах .
Тим не менш, фахівці вважають, що оргструктури більшості російських компаній (незалежно від їх походження) за багатьма параметрами не відповідають не тільки умов сучасної ринкової економіки, але і загальним правилам побудови корпоративних структур.
В освоєнні найпростіша структура - це лінійно-функціональна. Складніша - дивізіональна, вона вимагає більш високого рівня культури корпорації. Та найскладніше - матрична. Фактично матрична, або холдингова, структура - це з'єднання першої та другої, тобто в одному банку застосовуються дві системи одночасно: банківська організація "прошивається", скажімо, по вертикалі функціями управління і одночасно по горизонталі - проекціями, які представляють собою дивізіони. Отже, якщо організація не навчилася працювати в лінійно-функціональної та дивізіональної структурах, то матрична для неї буде дуже складна. Адже тут виникає інший ефект: кількість зв'язків і точок контролю в матричній структурі істотно перевищує таке в перших двох і тому вимагає дуже високої культури менеджменту та культури корпорації, навичок та вміння працювати, більш складного технічного забезпечення, логістики, інформаційних обмінів, системи контролю.
До матричної структури організатори переходять, коли обрана стратегія спрямована на отримання високоякісного результату за великою кількістю проектів. Сама робота дуже складна, а недоліки, пов'язані з використанням тимчасових цільових груп як нестійких утворень, компенсуються їх перевагами (наприклад реалізацією поставлених цілей з дотриманням ресурсних обмежень за часом або за коштами). Якщо компанія "Дженерал моторс" і автомобільна промисловість були родоначальниками дивізіональної структури, то компанії IBM і аерокосмічному виробництва належить першість у широкому використанні на практиці матричної структури та її елементів (рис. 4.).

Рис. 4 Матрична організаційна структура багатонаціональних корпорацій
Перш за все для таких бізнес-організацій, як банки, важливим є не тільки виконання певних функцій, а заробляння прибутку. Отже, головним стає виділення центрів, які будуть її заробляти, тобто центрів прибутку, або центрів фінансової відповідальності. Тоді організаційна структура повинна у відомому сенсі підкорятися структурі фінансової, бути організаційним каркасом, тобто одним із способів досягнення фінансових цілей, які стоять перед банківською установою. У більшості ж російських банків фінансова структура, як не дивно, просто відсутній.
Центром прибутку можна назвати структурний підрозділ банку, що здійснює певний набір операцій, кінцева мета яких максимізація прибутку, підрозділ, здатний надавати безпосередній вплив на прибутковість, а також відповідати перед вищим керівництвом за реалізацію поставлених перед ним цілей і дотримання рівнів витрат у межах встановлених лімітів.
В даний час різноманіття в області побудови управлінських структур виявляється повною мірою. Разом з тим зрозуміло, що в рамках однієї роботи розглянути і перерахувати всі комбінації можливих структур не можна. Тому для кожного банківської установи необхідно шукати свої вирішальні правила, алгоритм поведінки на ринку фінансових послуг. Слід також подивитися аналогії і схеми, які були застосовані в різних банках, фірмах, в інший час. Але навіть запозичуючи досвід інших організацій, необхідно розуміти, що готового рішення все одно немає. Його потрібно створювати, користуючись відомими алгоритмами і прикладами в рамках спеціальної процедури організаційного розвитку.

Глава 3: ПЕРСПЕКТИВИ РОЗВИТКУ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СТРУКТУР
3.1 Віртуалізація бізнес-систем
Останнім часом у країнах з розвиненою ринковою економікою істотно змінюється організаційна структура підприємств, що пов'язано, перш за все, з корінною перебудовою ділових процесів в умовах впровадження новітніх інформаційних і комунікаційних технологій. Зміни настільки глибокі і радикальні, що можна говорити про революцію у сфері бізнесу, зіставною за своїми наслідками з промисловою революцією XVIII-XIX ст.
Узагальнюючи тенденції розвитку організаційних структур, можна відзначити, що для організації майбутнього характерними подаються:
- Інтеграція
- Автоматизація та розвиток персоналу замість раціоналізації праці та раціоналізації структури
- Сетізація
- Деменеджерізація
- Деструктуризація
- Інформатизація
- Віртуалізація
- Соціалізація
Особливої ​​уваги потребує проблема віртуалізації організацій. Це складне явище необхідно досліджувати в контексті системних процесів, характерних для сучасного менеджменту.
Наприкінці XX століття чітко проявився парадигматичний криза, коли в рамках існуючого світогляду вже не «народжуються» нові парадигми, і треба міняти на системному рівні світогляд. Його грунтовна характеристика становить тему самостійного дослідження: тут лише коротко відзначимо основні ознаки кризи.
I. Концепція «суб'єкт управління - об'єкт управління» поступово поступається місцем концепції самоорганізації, інакше кажучи, кібернетичний підхід поступається синергетичного.
II. Деякі дослідники, залишаються на позиціях традиційного, класичного менеджменту, розуміючи неминучість кризи, беруть екстраординарні заходи для збереження «старого доброго менеджменту». У результаті створюється незвичайний образ, що відображає під новим яскравим назвою традиційне для менеджменту явище. Спроби підмінити пошук шляхів з подолання кризи в теорії менеджменту консервацією старого змісту під новомодним термінологічним оформленням, у свою чергу, неминучі. Теорія менеджменту має пройти цей важкий ділянку шляху до нової парадигми.
III. Організація як засіб досягнення підприємницьких цілей в сучасних умовах вичерпує ресурси свого розвитку, перш за все в структурному аспекті. Мається на увазі тектоцентріческій криза менеджменту. У другій половині XX століття організації дуже швидко пройшли шлях від лінійних до матричних і мережевих структур. При цьому з'ясувалося, що процес еволюції організаційних структур має межу, слідом за яким настає віртуалізація бізнес-процесів, а вигляд структури стає неактуальним. Оскільки структура є основним атрибутом організації як системи, то й сама організація перестає бути актуальним інструментом бізнесу, поступаючись місцем новому інструменту, який все частіше називають бізнес-системою.
Головні відмінності бізнес-системи від організації:
- Організація - штучне утворення, що створюється з наперед заданими цілями, а бізнес-система являє собою природним чином сформувалася, проблемно-орієнтовану нецільову систему;
- Організація має чітко виражені межі, тоді як у бізнес-системі аналоги організаційні межі відсутні;
- Організація створюється як альтернатива зовнішньому середовищі, для неї це, перш за все простір, де ведеться конкурентна боротьба за виживання, тоді як бізнес-система гармонійно еволюціонує разом із середовищем, будучи її природною частиною;
- Проблеми становлення бізнес-систем нерозривно пов'язані з проблемами віртуалізації бізнес-процесів, які є елементами бізнес-систем у віртуальному просторі.
Таким чином, науково-технічне, економічне та соціо-культурний розвиток суспільства зумовило появу тенденцій, які поставили під сумнів непорушність тектоцентріческой парадигми в менеджменті, яка базується на постулаті організаційної сутності бізнесу. Довгий час роль організації як основного інструменту бізнесу сумніву не піддавалася. Цілком обгрунтовано вважалося, що саме організація, з одного боку, створює суспільне багатство, а з іншого - є істотним суб'єктом соціокультурного процесу.
Розглянемо деякі напрямки, характерні для процесу віртуалізації.
На перший погляд може здатися парадоксальним, але першим напрямком віртуалізації стало управлінське консультування, або, як його нерідко називають, консалтинг. Коли в 1913 році Ф. Тейлор створив першу фірму з управлінського консультування, навряд чи він припускав, що в кінцевому підсумку воно призведе до віртуалізації бізнес-систем.
Фактично віртуалізація означає, що підрозділи організації, складові її структуру, «вимиваються» в зовнішнє середовище, структура втрачає системообразующее значення, організація стає все більш «пустотілої» і зливається з зовнішнім середовищем. У граничному випадку від організації може залишитися офіс, який менеджеру краще всього розмістити будинку. Це один з напрямів віртуалізації організацій, перетворюючи її в бізнес-систему, елементами якої є бізнес-процеси, тобто по суті - потоки робіт. Звичайно тут ще не мало питань, особливо щодо підрозділів, зайнятих матеріальним виробництвом, але тенденція проявилася чітко, і не помічати її дослідники та менеджери не можуть. Що стосується матеріального виробництва, як зазначалося, процеси тут ідуть в напрямку створення «безлюдного» виробництва, тобто до гнучких автоматизованих виробничих систем.

Другий напрямок віртуалізації, пов'язане з першим, але представляє самостійний інтерес в силу своєї специфіки, формування віртуального комунікаційного простору, що дозволяє забезпечувати обмін інформацією в реальному масштабі часу по всій планеті і створювати колосальні бази даних і бази знань. Наслідки віртуалізації для економіки можуть бути глобальними і мало передбаченими, приводячи до зміни самої природи економічних відносин, зокрема, можна прогнозувати зникнення інституту посередників між виробником і споживачем, припинення конкуренції та інші. Прологом подібних змін стають такі явища, як електронна комерція, електронні гроші (не електронний запис про наявність грошей, а справжні електронні гроші), електронний підпис і т.д.
Стосовно до конкретної організації віртуальне комунікаційний простір у багатьох випадках робить неактуальними такі вимоги організації, як своєчасний прихід на роботу, табельний облік, розпорядок дня, робота співробітників певних підрозділів в одному місці і т.д. Провідні наукові видання з менеджменту в нашій країні і за кордоном заповнені публікаціями про віртуальних командах, віртуальних групах, які з знаходяться на різних територіях (і навіть у різних країнах) працівників, які спілкуються між собою у віртуальному просторі.
Третій напрям віртуалізації зачіпає власне структурні аспекти організації. Будь-яка організація - всього лише специфічна форма здійснення людьми певної спільної діяльності. При цьому мотиви і характер взаємодії людей та їх груп в організації визначаються цілями їх діяльності, отже, якщо змінюється зміст діяльності, повинна змінитися і організація. І якщо організація перестає задовольняти інтересам людей і відповідати їх цілям, вона повинна поступитися місцем новим формам взаємодії працівників. Сенс організації не в тому, що вона представляє собою зовні і внутрішньо, а в тому, яка її роль у системі, куди вона включена як елемент. Ця система подається як бізнес-простір, який, у свою чергу, включено в соціально-культурне середовище.
Четвертий напрям віртуалізації визначає соціокультурний процес. Основні системоутворюючі чинники традиційної організації - цілі та структура. Оскільки організація в перспективі перестає бути цільовою системою, а структура втрачає актуальність, новим системоутворюючим чинником стає, насамперед, організаційна культура, але не як корпоративна культура, а як елемент культури громадянського суспільства. З точки зору соціокультурного процесу зовнішнє середовище стає простором для цивілізованої співпраці організацій. Такі тенденції набирають силу і стануть домінувати в менеджменті ХХІ ст.
3.2 Навчаються організації
Розглядаючи перспективи розвитку організацій, слід звернути увагу на "навчаються організації» (learning companies). Цей термін, широко поширений в Європі і США в 1990-і рр.., В Росії став відомий недавно. Одна з відомих у вас концепцій навчається організації належить американцеві П. Сенге, інша, «європейська», була розроблена декількома авторами: Т. Бойделом, Н. Діксоком і П. Сенджу.
Навчається організація - це не нова модель побудови і розвитку компанії, а скоріше комбінація передових управлінських інструментів, зведених воєдино.
Концепція П. Сенге базується на п'яти «уміннях організації»:
Перше «вміння» - майстерність у вдосконаленні особистості. Хоча в бізнес приходять енергійні люди, мало хто з них досить довго залишається «на підйомі». Більшість починають берегти сили і вже до 30 років втрачають відданість справі, почуття особистої значущості та наснагу. Однак лише деякі компанії заохочують своїх співробітників у русі вперед, інші в результаті мають невикористані, даремно пропадає ресурси.
Друге «вміння» - це інтелектуальні моделі. Моделі як стереотипи по відношенню до різних управлінських ситуацій так само укорінені в нас, як і чисто побутові. Саме тому багато добрі управлінські ідеї так і залишаються не втіленими в життя.
Третє «вміння» - це спільне бачення. Багато керівників не надають значення тому, що їх особисте бачення розвитку організації не зрозуміле і не розділені усіма співробітниками, на думку П. Сенге, завдяки загальному баченню люди вчаться не тому, що їм так веліли, а тому, що їм цього хочеться.
Четверте «вміння» - це групове навчання. Проте в даному випадку мова шукає не тільки про тренінги чи семінарах, а й про вільному обміні думками в групах - діалозі, П. Сенге вважає, що саме діалог між співробітниками приводить до таких прозріння, які можуть бути абсолютно недоступні для кожного окремо.
П'яте «вміння» - це системне мислення. Без цієї дисципліни всі інші уміння залишаються розрізненими прийомами, модною новинкою науки управління. При цьому життєво важливо, щоб всі п'ять «умінь» розвивалися не окремо, а системно.
Навчається організація припускає, що навчання - не просто накопичення знань, а осмислене розвиток вміння їх використовувати. Є багато думок щодо властивостей, якими повинна володіти організація, щоб вважатися «студіюючої». Автори «європейської» концепції дають 11 характеристик організації, що навчається:
1. «Навчається» підхід до вироблення стратегії. Стратегія і політика компанії розглядаються як безперервно протікають процеси, бізнес-плани постійно міняються, удосконалюючись з урахуванням виникаючих факторів.
2. «Партисипативної» політика управління. Працівники організації беруть участь у виробленні стратегії і політики компанії. Політика організації відбиває цінності всього колективу, а не тільки її топ-менеджменту.
З. Інформаційна відкритість. Інформація більшою мірою використовується для розуміння того, що відбувається з метою прийняття правильних рішень, а не як підстава для винагороди чи покарання.
4. Облік і контроль діяльності організації. Системи обліку, бюджетування та аналізу будуються таким чином, щоб вони були корисні в процесі навчання і вдосконалення людей. Фінансові системи будуються таким чином, щоб кожен працівник відчував відповідальність за ті ресурси, які знаходяться у нього в розпорядженні.
5. Внутрішній обмін послугами. Кожен підрозділ і поставляє, і споживає послуги. Підрозділи, відділи, секції мають реальні можливості для того, щоб діяти на свій розсуд.
6. Гнучкі механізми винагороди. Поняття «винагороду» розглядається ширше, ніж оплата праці. Усі працівники залучені в процес визначення оптимальних форм винагороди. Головний принцип визначення винагороди - внесок працівника в загальні результати діяльності організації.
7. Структура, що надає працівникам можливості. Підрозділи та інші <кордону> елементів організації розглядаються скоріше як тимчасова структура, яку при необхідності можна змінити. Посади і ролі в організації розподілені таким чином, що створюються умови для експериментів і росту. Організація має звід регламентів і процедур, хоча вони і не мають визначального значення і завжди можуть бути змінені після відповідного обговорення.
8. Постійне «сканування» навколишнього середовища. В обов'язки кожного працівника входить збір інформації для організації про те, що робиться за її межами. На кожних зборах працівників розглядаються події, що відбуваються в її бізнес-оточення.
9. Спільні проекти організації і пов'язаних груп. Організації вибудовує партнерські відносини з постачальниками і споживачами послуг. Організація виступає ініціатором у здійсненні спільних проектів зі споживачами, постачальниками, не упускаючи можливості спільного навчання.
10. Клімат, що сприяє навчанню. Головний принцип роботи для кожного працівника організації - завжди прагнути до вивчення та вдосконалення того, що робиш. Кожен працівник має право на помилку. Працівники своєму розпорядженні час, щоб обговорювати і аналізувати практику, учитися на власному досвіді.
11. Постійне саморозвиток кожного співробітника. На кожного працівника виділяється певний бюджет для його саморозвитку; він самостійно вибирає необхідні для себе теми. В організації заохочується уміння брати на себе відповідальність. Індивідуальні потреби в навчанні кожного працівника - центральна ланка планування його кар'єри.
Люди вчаться все життя. 20% своїх знань (але не досвіду) вони отримують через формальне індивідуальне навчання (вузи, курси підвищення кваліфікації, різні семінари, тренінги і т. д.). Інші 80% знань і, саме головне, досвід вони отримують через неформальне навчання на робочому місці, а також у взаємодії з іншими людьми та організаціями (наради, конференції, відрядження і т. п.).
Деякі організації, усвідомлюючи, що все-таки основна частина індивідуального навчання відбувається неформальними каналами, тобто на робочому місці, модифікують підхід до формального навчання, розробляючи програми навчання своїх співробітників і реалізуючи їх на самому підприємстві (запрошують викладачів вузів, організують тренінги, проводять навчання силами своїх співробітників і т.д.). Таким чином, визнаються пріоритет і ефективність інвестицій у людей, оскільки керівники розуміють, що саме співробітники є нематеріальним активом організації.
Хоча інвестиції в людський потенціал пов'язані з ризиком втрати коштів у випадку звільнення співробітників, вони доцільні з таких міркувань:
· Розвиток персоналу створює передумови для збереження і підвищення організації в умовах зростаючого динамізму господарської діяльності;
· На ринку робочої сили організація не завжди може знайти співробітників певних професій і рівня кваліфікації;
· Застосування нових, у т. ч. інформаційних технологій, неминуче пов'язано з навчанням персоналу роботі з новою технікою, і інвестиції в розвиток персоналу стають необхідними;
· Підприємницька культура переживає етап переоцінки цінностей.
Крім спеціального навчання працівників, організації повинні сприяти розвитку в них творчого мислення та аналізу ситуацій, що виходять за рамки їх посадових обов'язків. А це неможливо без безперервного освітнього процесу, що розширює інтелектуальний горизонт працівників.
Переходячи від управління за принципом «суб'єкт управління - об'єкт управління» до самоорганізації, які навчаються організації стають самонавчатися. Під навчанням традиційно мається на увазі накопичення інформації за будь-якого питання шляхом формальної освіти. З точки зору самонавчається навчання - це отримання навичок та вміння ефективно використовувати теоретичні знання на практиці. Тому для самообучающихся організацій головне - не накопичувати знання, а усвідомлено вдосконалювати вміння їх використовувати. Самонавчальні організації також дають можливість своїм співробітникам практично реалізовувати отримані навички.
Згідно з широко поширеній визначенням, самонавчається організація - це організація, працівники якої навчаються, вивчають і удосконалює сам процес навчання, а також свідомо змінюють навколишню дійсність. Самонавчальної можна назвати організацію, що створює умови для навчання та розвитку всіх працівників, організацію, що знаходиться в процесі постійного самовдосконалення і змінює таким чином себе і навколишній світ.
Завершуючи вивчення самообучающихся організацій, слід відзначити, що їх практика дозволила виробити певні принципи:
• навчатися швидше, ніж конкуренти;
• навчатися всередині організації (один у одного і всередині робочих груп);
• навчатися за межами організації (у споживачів і постачальників);
• навчатися по вертикалі (від вершини до основи організації);
• формулювати питання, застосовуючи навчання дією;
• прогнозувати майбутнє, створювати сценарії і навчатися на них;
• застосовувати на практиці те, чому навчилися, і вчитися на практиці;
• навчатися в областях, де раніше не навчалися.

ВИСНОВОК
У висновку можна сказати, що результативність управління значною мірою пов'язана з вибором організаційної структури підприємства.
Структуру можна порівняти з каркасом будинку управлінської системи, побудованим для того, щоб всі що протікають в ній процеси здійснювались вчасно і якісно. Звідси та увага, що керівники організацій приділяють принципам і засобам побудови структур організації, вибору їхніх типів і виглядів, вивченню тенденцій зміни і оцінкам відповідності завдань організацій.
Досконалість організаційної структури управління багато в чому залежить від того, наскільки при її побудові дотримувалися принципи побудови:
1) Доцільне число ланок управління і максимальне скорочення часу проходження інформації від вищого керівника до безпосереднього виконавця;
2) Чітке відокремлення складових частин організаційної структури (складу її підрозділів, потоків інформації тощо);
3) Забезпечення здатності до швидкої реакції на зміни у керованій системі;
4) Надання повноважень на вирішення питань того підрозділу,
яке має в своєму розпорядженні найбільшою інформацією з даного питання;
5) Пристосування окремих підрозділів апарату управління до всієї системи управління організацією в цілому і до зовнішнього середовища зокрема.
Слід зазначити, що сучасний розвиток інформаційних систем призводить до формування нового типу підприємств, які в західній літературі отримали назву "віртуальних" компаній (організацій). Під ними розуміють сукупності незалежних (найчастіше невеликих за розмірами) підприємств, що є немов би вузлами на інформаційній мережі, що забезпечує їх тісну взаємодію. Єдність і цілеспрямованість у роботі цих фірм досягаються завдяки гнучкому електронному зв'язку на базі інформаційної технології, що пронизує буквально всі сфери їхньої діяльності. Тому кордони між цими організаціями, стають "прозорими", і кожна з них може розглядатися представником компанії в цілому.
Таким чином, найважливіше завдання управління сучасним підприємством - використання всіх наявних можливостей таким чином, щоб забезпечити ефективне функціонування всієї виробничої системи, виживання та розвиток в умовах жорсткої конкурентної боротьби.

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ:
1. Іванова Т.Ю., Приходько В.І. «Теорія організації», Пітер, 2004 р.
2. Мільнер Б.З. «Теорія організації», Інфра-М, 1999 р.
3. Алієва В.Г. «Теорія організації: підручник», 3-е вид., Економіка, 2006.
4. Лобанова Т.Н. «Банки: організація і персонал», Пітер, 2005 р.
5. Каміонського С.А. «Менеджмент в російському банку. Досвід системного аналізу і управління », 2003 р.
6. Журнал «Управление персоналом» № 1, 2007г.
7. Журнал «Управление персоналом» № 5, 2007 г.
8. www.m-economy.ru
9. www.biznes-planirovanie.ru
10. www.e-lib.info.ru
11. www.library.ru
12. www.exsolver.narod.ru
13. www.el.tfi.ru