Інтелектуальні моделі

Чому найкращі ідеї зазнають поразки

Кожен менеджер знає, що кращі ідеї найчастіше ніколи не доходять до запровадження. Блискучі стратегії виявляються нереалізованими. Системні прозріння не знаходять втілення в політиці управління. Експеримент може до загального задоволення довести, що новий підхід дає кращі результати, але потім цей підхід так і не буде втілений.

Ми все більше переконуємося в тому, що знайома ситуація "рано радіти" має причиною не слабку рішучість, не відсутність волі і навіть не відсутність системного мислення, а певні інтелектуальні моделі. Точніше кажучи, нові ідеї не доходять до практики тому, що вони вступають в конфлікт з глибоко вкоріненими уявленнями про світ, а це значить, що саме такі уявлення не випускають нас за межі звичних способів мислити і діяти. Ось чому дисципліна роботи з інтелектуальними моделями - їх виявлення, перевірка та вдосконалення світогляду - обіцяє можливість серйозного прориву в справі створення навчаються організацій.

У нашій свідомості немає і не може бути ніяких організацій, навіть типу родини або громади. У голові тільки образи, гіпотези та історії. Філософи століттями міркували про інтелектуальні моделях, постійно повертаючись до платонівської метафорі печери. "Нове плаття короля" - це класичний розповідь не про людський дурості, а про інтелектуальні моделях, застилають очі людей. Тільки уявлення про королівському гідність заважає їм бачити, що король голий.

У своїй книзі "The Mind's New Science" Говард Гарднер пише: "Як на мене, головним досягненням науки про пізнання була ясна демонстрація ... рівня участі свідомості "в різних аспектах поведінки людини. Наші "інтелектуальні моделі" визначають не тільки розуміння світу, а й наш спосіб бути активними. Кріс Аргіріс з Гарварду, який протягом 30 років працював з інтелектуальними моделями і навчанням організацій, говорить так: "Люди не завжди діють відповідно до висловлюваними ними теоріями, але зате вони завжди діють у згоді з використовуваними теоріями (інтелектуальними моделями)".

Інтелектуальні моделі можуть являти собою прості узагальнення ("нікому не можна вірити") або бути складними теоріями ("чому моя родина така дивна"). Але тут головне з'ясувати, що інтелектуальні моделі дієві - вони формують наші дії. Якщо людина вірить, що нікому вірити не можна, він буде вести себе інакше, ніж той, хто вважає, що людям можна довіряти. Якщо я вважаю, що моєму синові не вистачає впевненості в собі, а дочка дуже агресивна, я буду втручатися в їхні стосунки, щоб вона не змогла скалічити Я.

Чому інтелектуальні моделі настільки жорстко визначають наші вчинки? Частково тому, що вони визначають, що саме ми бачимо. Двоє з різними інтелектуальними моделями дивляться на одне і те ж, але описують його по-різному, тому що помічають різні деталі. Потрапивши на людну вечірку, ми обидва беремо участь в одній і тій же тусовці, але на ранок згадаємо зовсім різних людей. Як сказав один психолог, наша спостережливість вибіркова. Це повною мірою відноситься і до ймовірно "об'єктивним" спостерігачам. Альберт Ейнштейн якось зауважив: "Наші теорії визначають, що саме ми вимірюємо". Фізики роками проводили експерименти, результати яких суперечили класичної теорії, але жоден з них не "побачив", що ці результати відкривають шлях до фізики XX століття, до квантової механіки і теорії відносності.

Взаємозв'язок між інтелектуальними моделями і нашим сприйняттям важлива і в сфері управління. Велика детройтська трійка * десятиліттями була впевнена, що для людей головне в автомобілях - це стиль і обробка, а не якість і надійність. І вони довгий час були, загалом-то, мають рацію. Американських споживачів набагато більше турбував стиль, а не якість. Але в міру того, як виробники автомобілів з Німеччини і Японії впроваджували в Америці думка, що стиль і якість сумісні, переваги американців змінювалися, і до 1986 р. частка детройтських "трьох сестер" впала від майже 100 до 62%. Консультант з управління Ян Мітрофф впевнений, що ця віра в роль стилю була частиною стратегії успіху, якої дотримувалася компанія General Motors.

General Motors робить не автомобілі, а гроші.

Автомобіль - перш за все, символ статусу, а тому стиль важливіше якості.

Американський ринок автомобілів ізольований від решти світу.

Від робочих мало залежать продуктивність праці і якість машин.

Кожен, хто пов'язаний з системою, повинен знати про бізнес не більше того, що йому потрібно.

Мітрофф відзначає, що ці принципи добре працювали багато років. Але автобудівники вважали ці принципи "чарівною формулою успіху на всі часи, а виявилося, що вони придатні тільки для певних умов і на обмежений термін".

З інтелектуальними моделями справа йде інакше. Головне не в тому, вірні вони чи хибні. Усі моделі, за визначенням, є результат спрощення. Проблеми виникають, коли інтелектуальні моделі існують неявним, потаєним чином - нижче за рівень свідомості. Детройтські компанії не говорили: "Відповідно до нашої інтелектуальної моделлю люди дбають тільки про стиль". Вони говорили: "Люди думають тільки про стиль". Оскільки вони не знали про існування інтелектуальної моделі, вона залишалася невивченою, а тому і незмінною. Світ змінився, і між детройтської інтелектуальної моделлю і реальністю виникла прірва, що стало причиною все більш безплідних і шкідливих рішень.

Детройтські автомобільні компанії довели, що ціла галузь може страждати від хронічного невідповідності між інтелектуальними моделями і дійсністю. Високоорганізовані галузі особливо вразливі, тому що компанії шукають зразки для наслідування в інших таких же компаніях. У 1960-1970-х роках такий цикл посилення застарілих інтелектуальних моделей був характерний для багатьох базових галузей США, не тільки для автобудівників. Сьогодні спостерігається схожа ситуація в багатьох галузях сфери обслуговування, де заради контролю над витратами клієнтів навантажують послугами посередньої якості (див. розділ 17).

Недооцінка важливості інтелектуальних моделей стала причиною невдачі багатьох спроб впровадження системного підходу. В кінці 1960-х років провідний американський виробник промислових товарів - найбільший у своїй галузі - виявив, що його витісняють з ринку. Керівництво компанії звернулося за допомогою до фахівців з "системної динаміці" з МТІ. Програвши ситуацію на комп'ютері, системники вирішили, що джерело проблем в системі управління запасами і виробництвом. Оскільки зберігання масивною і дорогої продукції обходилася компанії недешево, запаси готової продукції підтримувалися на мінімальному рівні, а обсяг виробництва скорочували при всякому скорочення замовлень. Тому навіть коли виробничі потужності були достатні, служба поставок працювала повільно і ненадійно. За даними комп'ютерного моделювання був навіть зроблений прогноз, що терміни постачань будуть рости не в період бумів, а під час спадів, що суперечило здоровому глузду, але зате підтвердилося на практиці.

На керівництво компанії все це справило враження, і вони змінили політику відповідно до рекомендацій системників. Тепер при падінні обсягу замовлень вони не скорочували виробництво, а намагалися поліпшити умови поставки. У 1970 р. під час спаду експеримент спрацював; поставки сталі більш акуратними, і задоволені клієнти знову потяглися до компанії, так що її частка ринку відновилася. Компанія була так зраділа, що створила власну групу системного аналізу. Але зміна політики виявилося поверхневим, а поліпшення ситуації - тимчасовим. За спадом пішов підйом, і про вдосконалення служби поставок забули. Коли чотири роки по тому вибухнув ще більш суворий криза, менеджери повернулися до колишньої політики скорочення виробництва у відповідь на скорочення замовлень.

Чому знехтували чудовими результатами експерименту? Тому, що інтелектуальні моделі міцно вросли в традиції управління. Кожен виробничник твердо знав, що немає кращого способу зіпсувати собі кар'єру, ніж взяти на себе відповідальність за збільшення запасів готової продукції. Покоління керівників виробництва виховувалися на тому, що необхідно підтримувати низький рівень її запасів. Успіх експерименту не похитнув дієвості звичної інтелектуальної моделі.

Навіть найкращі системні рішення можуть зазнати поразки при зіткненні з глибоко вкоріненими інтелектуальними моделями. Такий був гіркий урок не тільки для апологетів системного мислення, але навіть для постачальників нових інструментів управління.

Але раз інтелектуальні моделі здатні загальмувати навчання - законсервувати віджилу практику управління, може бути, їх можна використовувати і для прискорення навчання? Виявилося, що в останні роки кілька організацій, діючи незалежно один від одного, серйозно опрацювали це питання.

Інкубатор нового світогляду

Схоже, що першою з великих корпорацій відкрила можливості інтелектуальних моделей Royal Dutch / Shell. Керуючи сильно децентралізованою нафтовою компанією в період найбільших потрясінь нафтового ринку в 1970-х роках, Shell виявила новий і унікальний джерело конкурентної переваги - допомагаючи менеджерам прояснити власні гіпотези, розкривати внутрішню суперечливість цих гіпотез і виробляти нові.

Компанія Shell унікальна в багатьох відносинах, що і перетворило її в природний полігон для експериментування з інтелектуальними моделями. Ця транснаціональна компанія була створена в 1907 р. в результаті "джентльменської угоди" між компаніями Royal Dutch Petroleum і лондонської Shell Transport and Trading. В даний час у складі компанії більше сотні дочірніх підприємств по всьому світу, і на чолі філій стоять менеджери, які мають майже все різноманіття культур нашого світу.

Філії компанії володіють високим ступенем автономії та незалежності. Менеджерам Shell з самого початку довелося навчитися управляти на основі консенсусу, оскільки не було ніякої можливості інакше управляти діями цих "джентльменів", які представляли різні країни та культури. У міру зростання і збільшення культурного різноманіття необхідність домагатися загального згоди тільки наростала.

На початку бурхливих 1970-х років традиція управління на основі консенсусу була на грані краху. У відповідь виникло нове розуміння того, що може стати основою для реального згоди, - розуміння ролі загальних інтелектуальних моделей. "Якщо ми не впливаємо на відображення реальності в головах тих, хто приймає головні рішення, наші сценарії і плани залишаться всього лише благими побажаннями", - стверджував колишній керівник системи планування Shell Пьер Вак в одній зі своїх статей у Harvard Business Review, присвяченій роботі з інтелектуальними моделями в компанії Shell. Вак прийшов до розуміння цього в 1972 р., коли він і його колеги зіткнулися з неможливістю вселити менеджерам компанії своє передчуття близького для світового ринку нафти періоду катастроф.

Це було ще до формування ОПЕК і світової енергетичної кризи. Проаналізувавши довготривалі тенденції видобутку і споживання нафти, Вак прийшов до висновку, що звичний - стабільний і передбачуваний - світовий ринок нафти незабаром зміниться. Європа, Японія і США все більшою мірою залежали від імпорту нафти. Країни-експортери нафти - Ірак, Іран, Лівія і Венесуела - все більше турбувалися через загрозу виснаження запасів. Такі країни, як Саудівська Аравія, майже вичерпали свою здатність продуктивно інвестувати нафтові доходи. Плановики Shell не прогнозували формування ОПЕК, але вони передбачали саме ті зміни ринку нафти, які виникли з появою ОПЕК. При цьому лише третина дочірніх компаній Shell прийняла перспективу радикальної зміни ситуації і почала діяти виходячи з нового розуміння.

В принципі "група планування" Shell мала ідеальні умови для поширення своїх уявлень про майбутні зміни. Ця група представляла собою Центральне управління планування, відповідальне за координацію планової роботи у всіх філіях компанії. У той час група планування розробляла нову техніку - "сценарне планування", тобто метод узагальнення альтернативних тенденцій розвитку. Плановики почали вбудовувати в свої сценарії прогнозовані потрясіння світового ринку нафти. Але менеджери на місцях, для яких і призначалися планові сценарії, визнали, що ці прогнози настільки суперечать їх досвіду передбачуваного зростання, що просто не звертали на них уваги.

У цей момент Вак і його колеги усвідомили, що вони в корені неправильно розуміють своє завдання. З цього моменту, писав Вак, "ми перестали розуміти нашу задачу як складання документованих прогнозів ... Нашої реальною метою став "мікрокосм", - так Вак називав інтелектуальні моделі, - керівників місцевих підприємств ... Ми вирішили створювати такі сценарії, щоб менеджери ставили під сумнів власні моделі реальності і в разі необхідності змінювали їх ". Перш плановики вважали своїм завданням доведення важливої ​​інформації до ключових менеджерів на місцях, але тепер стало ясно, що вони повинні допомогти цим менеджерам переосмислити свої уявлення про світ. Зокрема, в січні-лютому 1973 р. група планування розробила новий набір сценаріїв, покликаних підштовхувати менеджерів до осмислення всіх власних гіпотез, істинність яких тільки й могла гарантувати менеджерам наступ "безжурного" майбутнього. Виявилося, що менеджери керуються гіпотезами, достовірними не більше, ніж феї і гноми.

Тепер група планування розробила новий набір сценаріїв, розрахованих на відрив від готівкових інтелектуальних моделей. Вони переконливо показали зв'язок між панівним очікуванням, що "нафтовий бізнес буде продовжуватися, як заведено", і уявленнями (гіпотезами) про розкладі геополітичних сил; потім вони показали, що в майбутньому ці гіпотези, швидше за все, не підтвердяться. Потім вони допомогли менеджерам розпочати побудову нової інтелектуальної моделі. Вони допомагали їм продумувати деталі управління в очікуваному новому світі. Наприклад, розвідку нових родовищ потрібно буде перенести в інші країни, а будівництво нафтопереробних потужностей загальмувати, тому що ймовірно підвищення цін та уповільнення зростання споживання нафти. Крім того, різні країни по-різному відреагують на зростання нестабільності. Деякі, прихильні традиціям вільного ринку, не будуть заважати росту цін; інші спробують стримувати їх зростання. Тому філіям компанії доведеться дотримуватися велику обережність, щоб зуміти пристосуватися до місцевих умов.

Багато менеджерів компанії зберегли скептицизм, але при цьому почали розуміти, що їх колишні уявлення ненадійні. У результаті їх інтелектуальні моделі стали менш відсталими і з'явилися проблиски нового розуміння реальності.

Коли взимку 1973-1974 рр.. країни ОПЕК різко обмежили експорт нафти, Shell відреагувала на це не так, як інші нафтові компанії. Вона скоротила вкладення в нафтопереробку і розробила технології, здатні переробляти будь-які сорти сирої нафти. Її прогнози попиту на нафту були завжди нижче (і завжди точніше), ніж у конкурентів. Компанія швидко переключилася на пошук та експлуатацію родовищ у країнах, що не входять в ОПЕК.

Якщо конкуренти відреагували на кризу натягуванням віжок і централізацією управління, то реакція Shell була прямо протилежною. Вона дала своїм філіям більше свободи для маневру.

Менеджери Shell зрозуміли, що почалися нові часи - перебої з постачанням, уповільнення росту і нестабільність цін. Оскільки їх підготували до можливості того, що 1970-і роки виявляться бурхливими (Вак говорив про "крутому десятилітті"), вони змогли відреагувати на події ефективно. Shell відкрила багатий потенціал політики управління інтелектуальними моделями.

Підсумок усіх цих зусиль виявився досить значним. У 1970 р. Shell вважалася останньою в сімці найбільших нафтових компаній. Журнал Forbes називав її "поганулею" у ряді "семи сестер". У 1979 р. вона просунулася в перші, принаймні, вона і Exxon. До початку 1980-х років надання повної виразності інтелектуальним моделях, на які орієнтуються менеджери, стало важливою частиною процесу планування в Shell. Приблизно за півроку до краху нафтових цін в 1986 р. група планування, роботу якої направляв Ар'є де Гейз, програла сценарій (у стилі Гарвардської школи бізнесу) поведінки нафтової компанії в ситуації несподіваного надлишку нафти. Від менеджерів зажадали розкритикувати дії нафтової компанії. Ось так ще раз вони інтелектуально підготувалися до реальності, яку плановики визнали дуже вірогідною.

Подолання "основних вад ієрархічної організації"

"У традиційній авторитарної організації догма всім заправляла, все організовувала і контролювала, - говорить Білл О'Брайан, генеральний директор Hanover Insurance. - У навчається організації роль нової "догми" виконуватимуть цілі, цінності та інтелектуальні моделі. Здоровими виявляться ті корпорації, яку знайдуть способи періодично з'єднувати людей для розвитку нових інтелектуальних моделей, придатних для дії в будь-яких імовірних ситуаціях ". О'Брайан і його колеги з Hanover прийшли до розуміння ролі інтелектуальних моделей у результаті пригод не менш тривалих, ніж у Shell, але зовсім іншого роду.

Hanover Insurance була заснована в 1852 р. У 1969 р. вона була близька до банкрутства, і її купила компанія State Mutual, одна з кращих в страховій справі. Hanover продає в рік страховок на 1,5 млрд. дол., Тобто приблизно десяту частину від того, що має Aetna, справжній гігант страхового бізнесу, але після 1980 р. темп зростання річного прибутку склав 19% - шістнадцяте місце серед 68 страхових компаній, що потрапили в січні 1990 р. в огляд журналу Forbes.

У 1969 р. компанія Hanover початку тривалий процес відновлення традиційних ієрархічних цінностей, настільки довго довлевшіх над організацією. "Ми стали шукати, - каже О'Брайан, - які зміни в організації і в правилах поведінки можуть зробити роботу більш гідною і прийнятною для людини. Поступово ми виділили ряд базових цінностей, які допомогли нам подолати основні вади ієрархії ".

Дві цінності з цього нового набору - "відкритість" і "діяти по суті" - підштовхнули компанію до роботи над управлінням інтелектуальними моделями. Відкритість вважалася протиотрутою того, що О'Брайан називає "вада лицемірства, що панує в особистому спілкуванні. О 10.00 ранку на діловій нараді ніхто не говорив про проблеми так, як говорили про них о 19.00 вечора вдома чи з друзями за випивкою ". Діяти по суті - значить приймати рішення в інтересах організації. Це було протиотруту від "прийняття рішень в традиціях бюрократичної політики, де головне - справити враження і випередити інших, а якщо ти вже на самому верху, то зберегти своє крісло". Коли ці дві цінності - відкритість і прийняття рішень по суті - сильні, і прижилися, стало зрозуміло, що все можна змінити, якщо люди навчаться виводити на світло і продуктивно обговорювати власні уявлення про світ. Але раз усе це виявилося настільки корисним, то чому вважалося, що цього так важко досягти?

У середині 1970-х років відповідь почав вимальовуватися з ідей, що розроблялися Аргіріс і його колегами. Їх "наука дії" являла собою сплав теорії і роздумів про причини, що обумовлюють наші дії. Більш того, інструментарій "науки дії" пристосований для використання при вирішенні організаційних проблем. Ми, кажуть Аргіріс і його колеги, потрапляємо в пастку "захисних реакцій", які заважають аналізувати наші інтелектуальні моделі, а в результаті опановуємо "мистецтвом залишатися неосвіченими" - метафора, якою Аргіріс описував поведінка більшості дорослих, "навчилися надзвичайно майстерно захищати себе від небезпек і труднощів ситуацій, що виникають при оволодінні новим знанням ", але при цьому втрачають здатність домагатися потрібних їм результатів.

Я був добре знайомий з його публікаціями, але мене вразили прийоми його роботи, з якими я зіткнувся на неформальному семінарі, де брали участь шість чоловік з нашої дослідницької групи в МТІ. Усе почалося досить академічно, але швидко перетворилася на потужну демонстрацію того, що вони називають "діяльним роздумами". Аргіріс попросив кожного докладно розповісти про конфлікт з клієнтом, колегою або членом сім'ї. Потрібно було розповісти не тільки про те, що було сказано, але і що ми думали про себе, але не висловили вголос. Коли Кріс почав працювати з цими історіями, майже негайно стало ясно, яким чином думки кожного з нас послужили роздування конфлікту, як занадто широкі узагальнення вплинули на те, що ми самі говорили і як ми себе вели. Ці узагальнення, звичайно, ніколи не озвучувалися. Я міг вважати про себе, що "на думку Джо я некомпетентний", але я ніколи не спитав би його - від чого і чому. Я просто намагаюся весь час підлаштовуватися, щоб йому було легше мене поважати. Або "Білл, мій шеф, дуже нетерплячий і вважає за краще швидкі і грубі рішення", і я постійно підсовую йому рішення такого типу, хоча сам і не вірю, що вони можуть допомогти в складних випадках.

Я побачив, як за кілька хвилин рівень уваги і "включеності" групи зріс майже вдесятеро, і не стільки в силу чарівності Аргіріса, скільки завдяки його мистецтву виявляти ці узагальнення. До другої половини дня всі учасники почали бачити (багато хто вперше в житті) не тільки тонкі схеми умовиводів, формують нашу поведінку, але й те, як використання цих штампів постійно залучає нас в неприємності. Я вперше зіткнувся з такою переконливою і наочною демонстрацією того, як діють мої власні інтелектуальні моделі, що визначають мої сприйняття і вчинки. Але ще цікавіше було те, що я зрозумів, що при належній тренуванні я зможу навчитися точніше і повніше усвідомлювати свої моделі і бачити їх у дії. Це було вражаюче переживання.

Пізніше я дізнався, що О'Брайан і команда його менеджерів з компанії Hanover десятьма роками раніше пройшли через такий же семінар у Аргіріса. Це допомогло їм зрозуміти, що, за словами О'Брайана, "при всьому нашому бажанні доведеться пройти ще дуже довгий шлях, перш ніж ми зможемо вести щось відкрите, продуктивне обговорення критичних питань, яке всім нам необхідно. У деяких випадках Аргіріс демонстрував нам наше власне лицемірство і подвійність, і нам доводилося погоджуватися з цим болючим діагнозом. У Кріса були дуже високі вимоги до рівня відкритості, до вміння бачити власні штампи та комплекси і відсікати нісенітницю. При цьому він не просто проголошував принцип "завжди з усіма будь відкритий і щирий до кінця", він умів показати мистецтво занурення у важкі проблеми так, що кожен міг вчитися у нього. Якщо ми всерйоз збиралися жити у відповідності з нашими центральними принципами відкритості та прийняття рішень по суті, нам потрібно було освоїти цю нову територію ".

Працюючи з колегою Аргіріса Лі Болманом (також з Гарварду), компанія Hanover Insurance врешті-решт створила триденний управлінський семінар "Вирішувати по суті, бути відкритим і приймати рішення на рівні виконавців", завданням якого було ознайомити всіх менеджерів компанії з ідеями і методами науки діяти . В останні десять років практично всі менеджери середньої та вищої ланки пройшли через ці семінари. Основна мета цих семінарів - навчити застосування трьох прийнятих базових цінностей на практиці. Ось що говорить про це Пол Стімсон, який відповідав за проведення цих семінарів: "Перш за все, ми повинні дати людям уявлення про те, що таке в організації, що навчається відкритість, прийняття рішення на рівні виконавців і вирішення питань по суті. У традиційних організаціях вирішувати питання по суті - значить робити те, чого вимагає начальник, відкритість - говорити начальнику те, що він хоче почути, а приймати рішення на рівні виконавців - значить займатися всією брудною роботою, якої не хоче займатися начальник. Нам доведеться ще чимало попрацювати, щоб прищепити людям нове розуміння ".

Перший день семінару присвячений ознайомленню з основними концепціями, принципами та прийомами науки діяти. Більшості це цікаво, але світ від цього не перевертається. "Звичайно, я згоден з цим. Я завжди намагався бути допитливим і уважним ", - типова реакція до кінця першого дня. Якесь розуміння починає проявлятися тільки на другий день, коли Стімсон і його колеги записують на відео менеджерів, які намагаються застосувати нові знання у рольовій грі. Перед початком гри кожен учасник вибирає ті вміння та якості, які він хотів би розвивати. Наприклад, менеджер може вибрати "уміння сполучити допитливість з самозахистом" (тобто відстоюючи свою позицію, розуміти інших і зберігати відкритість). Але вже через кілька хвилин після початку гри цей самий менеджер замість того, щоб слухати свого підлеглого, буде читати йому настанови, грізно вимахуючи пальцем. "Коли потім всі разом дивляться відеозапис, - говорити Стімсон, - буває жахливо забавно переконатися, наскільки наша поведінка відрізняється від того, як ми його сприймаємо. Люди починають розуміти, що над мистецтвом вести себе розумно й адекватно треба багато працювати, а не просто кивати і погоджуватися ".

Трьох днів такого семінару навряд чи достатньо, щоб опанувати прийомами науки діяти, але особистий досвід і участь у груповій грі запускають процес, який триває і після закінчення семінару. Не менш важливо, мабуть, що семінар демонструє ставлення керівництва Hanover Insurance до інтелектуальних моделям як до набору умінь, які можна розвинути, а не як до туманним узагальнень і умовлянь "мислити предметніше".

Пізніше компанія, переконалася в ефективності семінарів, підтримала ще одну програму перепідготовки менеджерів, націлену, за висловом О'Брайана, на "демонстрацію обмеженості" механістичного мислення ". Для нас проблемою була схильність менеджерів відповідати на складні ділові ситуації програмами з 9 пунктів, як якщо б мова йшла про зміну проколеного колеса. Зазвичай це веде тільки до поглиблення проблем ". Друга програма, "Мислити про мислення", була розроблена і реалізована відставним професором Університету штату Нью-Гемпшир Джоном Беккетом. Беккет протягом п'яти повних днів читає виснажливий, але містить невичерпна криниця мудрості історичний огляд основних філософських систем, східних і західних. У ході цього "пропесочіванія мізків" (вираз Беккета) він докладно розповідає, що у кожної з радикально протилежних систем є свої достоїнства.

Вплив цих семінарів разюче. "Беккет показує, - говорить О'Брайан, - що якщо пильно розглянути, в підході східної культури до основних моральним, етичним та управлінських питань є сенс. Потім він показує, що і в західному підході є сенс. Але ці підходи можуть вести до діаметрально протилежних висновків. У результаті виникає розуміння, що до складних питань можна підходити по-різному. Це дуже корисно нашої компанії для руйнування перегородок між дисциплінами і між різними способами мислення ".

Ці семінари глибоко впливають на менеджерів. Більшість каже, що вперше в житті вони усвідомили, що у нас є тільки гіпотези і ніколи - істина, що ми бачимо світ через призму інтелектуальних моделей, які завжди неповні і відрізняються хронічної безсистемністю, особливо в західній культурі. На відміну від семінарів Аргіріса, семінари Беккета не дають слухачам інструменти для роботи з інтелектуальними моделями, але він робить людей більш відкритими до сприйняття того, що нашому мисленню властиво спотворювати реальність. Беккет знайомить слухачів з основними принципами системного мислення. Зокрема, він підкреслює відмінність між "розумінням процесів" та "фіксацією миттєвих станів" і протиставляє системне мислення всеосяжного редукционизму західної культури, яка схильна давати прості відповіді на складні питання.

Що отримала компанія в результаті цих чималих вкладень у філософське навчання своїх людей? О'Брайан та інші вказали на постійний і стійкий ріст ефективності. За прибутковості компанія була кращою в галузі три роки з п'яти в 1970-1974-х роках, чотири роки з п'яти в 1975-1979-х роках і десять років з десяти в 1980-1989-х роках; за показниками зростання - один рік з п'яти в 1970-1974, чотири роки з п'яти в 1975-1979 і вісім років з десяти в 1980-1989-х роках. У 1985-1989-х роках середня прибутковість власного капіталу була у компанії 19,8% (у середньому для страхових компаній 15,9%), а середнє зростання доходів склав 21,8% (у середньому по галузі 15%). У річному звіті за 1988 р., названому "Зв'язок між навчанням і конкурентоспроможністю", говорилося, що готовність компанії "вкладати в навчання і в погані, і в хороші часи" веде до прекрасних результатів.

Під впливом Аргіріса, Беккета та інших компанія Hanover поступово розвинула власний підхід до інтелектуальних моделям, орієнтований на розвиток умінь. Фірма намагається за допомогою семінарів, публікації бюлетенів і безперервної практики розвинути у людей навички роботи з інтелектуальними моделями, здійснювати їх усвідомлення, обговорення і переоцінку. Метою таких зусиль є всі менеджери компанії, а не вузьке коло "фахівців з інтелектуальних моделей". Що стосується самих умінь, які ми докладніше розглянемо у наступному розділі, в їх списку входять:

розпізнавати "скочування в абстракцію" (вміння помітити перехід від спостереження до узагальнень);

промовляти те, про що ми зазвичай не говоримо;

поєднувати вивчення питання і самозахист (мистецтво неупередженого розслідування);

розрізняти офіційні теорії (те, що ми говоримо) і використовувані теорії (на підставі яких ми діємо).

Ці вміння володіють вражаючою універсальністю. Вони придатні не тільки в робочих ситуаціях, а й у повсякденному спілкуванні. Вони зачіпають те, що зазвичай приймається за даність, - спосіб поведінки в звичайній розмові, особливо коли його предметом є складні і конфліктні питання. Більшість схильна вважати, що достатньо "вести себе природно", але дисципліна інтелектуальних моделей змінює наші природні схильності, так що в результаті простої розмови вдається не просто зміцнити колишні погляди і уявлення, але й дечому навчитися.

Дисципліна інтелектуальних моделей

Організація повинна не тільки піклуватися про те, щоб її люди опановували новими навичками, але і вводити такі організаційні зміни, щоб ці навички могли бути застосовані на практиці. Компанії Shell і Hanover по-різному підійшли до завдання управління інтелектуальними моделями, але обидві вирішували одні й ті ж завдання. По-перше, обом довелося сформулювати ключові гіпотези про важливих ділових питаннях. Ця мета життєво необхідна для будь-якої компанії, а в нашому прикладі - перш за все для компанії Shell, оскільки найбільш важливі ті інтелектуальні моделі, які працюють в головах керівництва. Якщо залишити їх поза аналізу, вони зведуть можливі дії організації до знайомих і зручним зразкам. По-друге, обом компаніям довелося зайнятися розвитком здатності своїх людей вчитися в процесі спілкування. Це завдання було особливо важлива для Hanover, яка саме цього хотіла від своїх менеджерів.

Обидві сторони дисципліни - міжособистісне спілкування і прийняття ділових рішень - дуже важливі. З одного боку, менеджери з необхідності прагматичні (і слава Богу). Вони схильні навчатися того, що потрібно для їх бізнесу. Спроба ж навчити їх тому, що не пов'язане з вимогами справи, майже наперед приречена на невдачу. У кращому випадку вони просто не будуть застосовувати "академічні знання" на практиці. З іншого боку, без мистецтва міжособистісного спілкування навчання не дасть творчих результатів. Останні, з мого досвіду, виходять тільки тоді, коли менеджери здатні міркувати і досліджувати. Інакше вони не зможуть виявляти і піддавати аналізу свої інтелектуальні моделі до того, як їх примусять до цього зовнішні обставини.

У майбутньому зв'язок між цими двома аспектами управління інтелектуальними моделями буде зміцнюватися. Але вже зараз ми можемо, використовуючи досвід Shell, Hanover та інших компаній, приступити до складання мозаїки з елементів виникає дисципліни.

Управління інтелектуальними моделями в організації: "планування як навчання" і "внутрішні ради директорів"

Для інституціоналізації процесів виявлення та осмислення інтелектуальних моделей потрібні механізми, які зроблять таку практику неминучою. На сьогодні відомі два підходи: перетворення планування в процес навчання і створення "внутрішніх рад директорів", щоб забезпечити регулярне спілкування старших менеджерів компанії і керівників відділень, що веде до більш глибокого і широкого розуміння місцевих проблем управління.

Коли плановики Shell усвідомили, як важливо надавати виразність і повну ясність інтелектуальним моделям, перед ними постало завдання - як домогтися цього в кожній з більш ніж сотні дочірніх компаній. Сама глобальність завдання зробила підхід Shell до інтелектуальних моделям унікальним: потрібні були створення і перевірка безлічі різних інструментів в Лондоні, в групі планування, а потім - впровадження їх по всьому світу. На останньому етапі головна роль належала спільним діям місцевих плановиків і керівників.

У Shell управління інтелектуальними моделями почалося зі сценаріїв, які підштовхують менеджерів до продумування того, що і як вони будуть робити в тих чи інших обставин. Це заважає менеджерам за звичкою вважати майбутнє безальтернативним. Після того як група менеджерів спільно проаналізувала ряд альтернативних варіантів майбутнього, їх сприйнятливість до змін і здатність реагувати на них підвищилася. У цьому й полягала перевага Shell перед конкурентами в епоху домінування ОПЕК.

Крім сценаріїв, Shell продовжує експериментувати з різними інструментами управління інтелектуальними моделями. Сюди входять інструменти системного мислення (див. глави 4-8), комп'ютерне моделювання (див. розділ 17), "мікросвіти" та інші "м'які системи", що отримали таку назву тому, що мають справу з важливими неквантіфіціруемимі змінними, що грають значну роль у інтелектуальних моделях менеджерів.

Для всіх цих інструментів загальною є націленість на гіпотези про важливих ділових питаннях. Компанія вбудувала управління інтелектуальними моделями в сам процес планування. Її менеджери, як і раніше займаються традиційним плануванням. Але де Гейз і його колеги переосмислили роль планування у великій організації. Вони прийшли до висновку, що використання планування для прискорення навчання важливіше за простий вдосконалення планування. Згідно де Гейз, довготривалий успіх залежить від "процесу, в ході якого управлінські команди змінюють загальні (для членів команди) інтелектуальні представлення (моделі) про компанії, ринки і конкурентів. Тому ми думаємо про планування як про навчання, а про корпоративне планування - як про процес навчання організації ". Критичний питання така: "Чи можемо ми прискорити процес навчання організації?".

У компанії Hanover власний спосіб інституціоналізації інтелектуальних моделей. Тут процес забезпечує ряд принципів управління, вбудованих в оновлену організаційну структуру. Компанія створила мережу "внутрішніх рад директорів". У кожен такий ради входять від двох до чотирьох старших менеджерів і керівників відділень (склад учасників зумовлений географією розміщення відділень). Внутрішні ради працюють приблизно як рада директорів корпорації і мають на меті розширити розуміння проблем і завдань управління. Головне завдання не контроль і не управління, а рада та напучуванням.

У зв'язку з діяльністю внутрішніх рад можна виділити чотири рівні "інтелектуального моделювання":

всередині команди, яка безпосередньо звітує перед О'брайаном;

на стадії підготовки звіту О'брайаном - між керівниками відділень у рамках внутрішньої ради;

між керівниками відділень і підлеглими їм менеджерами;

між менеджерами відділень і працівниками на місцях.

На всіх цих рівнях процес у принципі однаковий. Але що, власне, заважає керівництву компанії Hanover просто нав'язувати свої інтелектуальні моделі керівникам відділень? Зовні механізм здається схожим на відносини між генеральним директором та радою директорів корпорації, але на ділі це набагато ближче до відносин партнерів, так само глибоко знають спільний бізнес. "У внутрішніх рад, - говорить О'Брайан, - багато переваг перед звичайними процедурами звітності. Перш за все, коли керівник відділення звітує перед одним з керівників компанії, скажімо, перед одним з віце-президентів, їх спілкування дуже скоро звертається на рутину. Через пару років кожен вже досконально знає іншого і володіє всіма прийомами маніпулювання, потрібними для досягнення задовільних результатів. За рідкісними винятками, цей механізм звичайно працює вхолосту, не даючи критичного розуміння. Ситуація змінюється, коли до ради входять три або чотири людини, яким потрібно регулярно висувати й пояснювати свої рішення. Обговорення питань на засіданнях внутрішніх рад сприяє виробленню в місцевих керівників критично важливих для нашої організації умінь: здатності виробляти й викладати власне розуміння складних питань, здатності засвоювати інші точки зору і бути при цьому одночасно наполегливим, переконливим і відкритим. Досвід роботи у внутрішніх радах покращує стиль управління відділеннями компанії ".

Щоб керувати діяльністю внутрішніх рад, компанія Hanover розробила ряд принципів роботи з інтелектуальними моделями. Ці принципи повинні заохочувати допитливість і розмаїття точок зору, а також сприятиме вдосконаленню інтелектуальних моделей на всіх рівнях організації. Текст цього "символу віри" наведено на врізки на с. 194.

"У нас немає набору освячених інтелектуальних моделей, - говорить О'Брайан. - У нас є філософія породження інтелектуальних моделей. Варто нам заявити, що "ми маємо нормативну інтелектуальну модель для поведінки в ситуації 23С", у нас виникнуть проблеми ". Цю тему розвивають кілька положень "символу віри". Пункт другий, наприклад, застерігає від нав'язування іншим своїх інтелектуальних моделей. "Іншими словами, - говорить О'Брайан, - у самого напористого або старшого за посадою може виникнути спокуса вимагати, щоб всі інші тримали свої інтелектуальні моделі в кишені і не висовувалися. Але навіть якщо його інтелектуальна модель і насправді краще, його справа - не нав'язувати її іншим, але пред'явити її для обговорення і освоєння ".

Інші пункти кредо говорять про те, що люди з більшою ефективністю діють, коли керуються власними інтелектуальними моделями, навіть якщо в результаті вони не зможуть уникнути деяких помилок. "Це все одно, що сказати:" поки Біллі навчиться їздити на велосипеді, йому доведеться багато разів впасти ". Я не хочу, щоб він обдер собі коліна і розбив чоло, але мені доведеться з цим змиритися. Тому що в житті йому знадобиться вміння їздити на велосипеді ".

Важливо зазначити, що досягнення згоди не є самоціллю. Багато інтелектуальні моделі здатні уживатися між собою. Деякі - ні. Але кожну необхідно розглянути і примірити до можливої ​​в майбутньому ситуації. Для цього організація в цілому повинна бути орієнтована на істину, що вимагає певного рівня особистого розвитку. І потрібно віддавати собі звіт, що істина в цілому нам недоступна. Як говорить О'Брайан, після розгляду моделей "ми всі можемо опинитися де завгодно. Мета в тому, щоб забезпечити будь-якого, хто зіткнеться з якоюсь конкретною проблемою, найкращою інтелектуальної моделлю. І всі зусилля підпорядковані тому, щоб виробити найкращі моделі, які зможуть допомогти у прийнятті найкращих рішень ".

Як вказує О'Брайан, згода не може бути метою, але якщо процедура працює, вона приводить до згоди. "Нічого страшного, якщо в кінці наради кожен залишається на своїх позиціях, - каже О'Брайан. - Кожен виклав власну позицію, і якщо навіть ти з нею не згоден, слід поставитися до колеги з повагою. Можна заявити, що "є причини, за якими я піду в іншому напрямку". Вражаюче, що таким чином люди діють більш згуртовано, ніж коли їх примушують прийти до згоди ". Він стверджує, що при такому підході не виникає почуття гіркоти, неминуче там, де люди відчувають свою правоту, але не можуть її довести: "Виявляється, усім набагато краще, коли кожен здатний довести свою правоту, навіть якщо потім буде реалізований інший підхід; тоді процес навчання йде вперед і всі діють спільно ".

Багатьох дивує демонстративна відмова від прагнення до єдності і порозуміння. Але схожі ідеї мені доводилося вислуховувати від різних людей. Ця віра в те, що "ми все обговоримо і будемо знати, що і як робити" виявляється наріжним каменем того, що Девід Бом називає "діалогом", тобто центральним механізмом групового навчання (див. розділ 12).

Споглядати і досліджувати: управління інтелектуальними моделями на особистісному та міжособистісному рівнях

"Наука діяти" передбачає два класи умінь: вміння споглядати і вміння досліджувати. Уміння споглядати передбачає уповільнення наших розумових процесів, що дає можливість усвідомити, як саме ми формуємо свої інтелектуальні моделі і як вони впливають на нашу поведінку. Уміння досліджувати ставиться до того, як ми взаємодіємо з іншими, особливо в складних і конфліктних ситуаціях.

Доналд Шон з МТІ, давній колега Аргіріса, показав важливість уміння споглядати навіть для таких професій, як медицина, архітектура та управління. Схоже, що багато припиняють вчитися відразу після отримання диплома, але ті, хто не кидають процесу навчання, розвивають у собі здатність споглядати своє власне мислення, свого роду "споглядання дії". Для Шона споглядання дії є відмітна властивість видатних професіоналів:

"Висловлювання типу" думати на ходу "," не випускати себе з уваги "і" вчитися у справі "говорять про те, що ми здатні обдумувати не тільки свої дії, але і те, що робимо під час цієї дії ... Коли кілька класних джазистів спільно імпровізують, ... вони відчувають, куди йде музика в результаті переплетення мелодій, вони заново бачать сенс того, що грають, і пристосовують свою гру до цього нового розуміння ".

Уміння споглядати починається зі "скочування в абстракцію".

Скочування в абстракцію. Наші думки біжать буквально зі швидкістю світла. Іронія в тому, що ця швидкість нерідко гальмує навчання, тому що ми настільки швидко переходимо до узагальнень, що навіть не замислюємося про їх перевірці. До нашого мислення занадто часто застосовна прислів'я "повітряні замки".

Свідомість погано пристосоване до того, щоб сприймати безліч конкретних деталей. Якщо показати кому-небудь сотню фотопортретів, він, як правило, не зможе запам'ятати всіх, але запам'ятає помітні риси: високий чоловік, жінка в червоному, східне походження, літній. Знамените "число сім плюс або мінус два" відноситься якраз до нашої здатності одночасно бачити саме стільки окремих змінних. Раціональний розум схильний "абстрагуватися" від подробиць і підміняти безліч деталей загальними поняттями, а вже потім працювати саме з ними. Але сама здатність до абстрактних міркувань обмежує нашу здатність вчитися, якщо ми не будемо пильно стежити за процесом зісковзування від конкретного до абстрактного.

Наприклад, чи траплялося вам, почувши судження типу "Лора зневажає оточуючих", задуматися над його істинністю? Уявімо собі, що Лора - це ваш начальник або колега. Вона рідко хвалить кого-небудь. Вона здатна вимкнутися, коли хто-то з нею говорить, і потім запитати: "Що ви сказали?". Вона може обірвати співрозмовника на півслові. При обговоренні будь-чиєї роботи вона зазвичай процідить дві-три фрази і на цьому закінчує розмову. Дивлячись на такі замашки, колеги Лори вирішили, що "вона зневажає інших". З цим погодилися всі, за винятком, зрозуміло, самої Лори, яка переконана, що вона дуже уважна до інших.

А справа тут у тому, що колеги Лори "скотилися на абстракцію". Різні особливості її поведінки вони узагальнили судженням "зневажає оточуючих". Ще важливіше, що вони почали сприймати це своє узагальнення як істину і факт. Нікого вже не цікавить - уважна чи Лора до інших? Є даність - "їй на всіх начхати".

Ми скочуємося в абстракцію, коли без перевірки переходимо від спостережень до узагальнень. Такі узагальнення перетворюються на застиглі аксіоми і гальмують навчання. До того, що було гіпотезою, починають ставитися як до факту. Раз вже колеги Лори прийняли як факт, що вона зневажає інших, ніхто вже не стане замислюватися над її поведінкою, коли воно не збігається зі стереотипом. Цей стереотип змушує інших ставитися до неї з підвищеним байдужістю, що майже убиває для неї можливість бути більш уважною до інших. У результаті між Лорою і колегами складаються малоприємні для всіх відносини. Що ще гірше, неперевірені узагальнення можуть стати причиною подальших узагальнень: "А чи не Лора чи сплела всю цю інтригу? Вона нас зневажає, і від неї всього можна чекати ".

Як і більшість людей, колеги Лори не привчені чітко проводити різницю між тим, що вони бачать, і висновками, які вони роблять на підставі побаченого. Є факти поведінки - Лора не відвідує вечірки на роботі і буває неуважна до співбесідників. Але судження "Лора неуважна до співрозмовників" - це не факт, а така ж узагальнення, як "презирство до оточуючих". Обидва виведення засновані на якихось фактах, але все-таки це висновки. Невміння відрізняти факти від узагальнень веде до того, що перевірка останніх ніколи не робиться. Ніхто не запитає Лору - чи вірно, що вона всіх зневажає? Якби запитали, вона б відповіла, що вважає себе навіть дуже уважною до інших. Можна було б також дізнатися, що в неї проблеми зі слухом, про які вона нікому не говорить, і головним чином тому вона так незручно в спілкуванні.

У ділових питаннях скочування в абстракцію справа звичайна. Провідні менеджери однієї фірми були переконані, що "для покупців важлива ціна, а якість обслуговування великої ролі не грає". Зрозуміло, чому вони так думали: покупці вимагали збільшити знижки, а конкуренти вели покупців. Нові працівники іноді пропонували начальству вкласти гроші в поліпшення обслуговування, але їм чемно і твердо радили займатися власною справою. Керівники ніколи не перевіряли свою ідею, тому що це умовивід давно стало для них застиглою догмою: "покупців хвилює тільки ціна, якість обслуговування - справа десята". Ось так вони сиділи і спостерігали, як конкуренти захоплюють ринок, тому що змогли запропонувати покупцям така якість обслуговування, яке часом навіть не снилося, а тому покупці його і не вимагали.

В області високих технологій компанії зазвичай вважають, що ключ до успіху - першим викинути новий товар на ринок. Це узагальнення грунтується на досвіді, але й воно може ввести в оману. Комп'ютер Apple III (вдосконалена версія Apple II) з'явився в 1982 р., і в ньому було багато привабливих новинок, але багато було і недоробок, так що потенційні покупці відвернулися, і ця модель провалилася. Іншим виробникам комп'ютерів також траплялося в поспіху викидати на ринок ще більше сирі моделі. При цьому деякі моделі мали дуже великий успіх, як це було з робочою станцією Sun-3. Чому правило "першим вийти на ринок" справедливо в одних випадках і не працює в інших? Тому що покупцями Sun-3 були великодосвідчені фахівці, які пробачили недоробки, тим більше, що могли самі їх усунути. А потенційні покупці Apple III виявилися куди менш великодушні. Для багатьох це був перший досвід роботи на комп'ютері, і їх цілком могла відлякати репутація ненадійності (хоча, до слова сказати, машина була доведена до розуму вже через кілька місяців).

Як виявляти безпідставні абстракції? Перш за все задайтеся питанням, що ви думаєте про світ - про природу бізнесу, про рід людський і про окремих людей? Задайтеся питанням: "На яких" факти "засноване це ось узагальнення?". Потім запитайте себе: "Чи готовий я допустити, що це узагальнення невірно, що воно може стати джерелом помилок?". Останнє питання має задаватися з граничною свідомістю, тому що якщо відповідь буде негативною, далі говорити не про що.

Якщо ви готові засумніватися у вірності узагальнень, відокремте їх від "фактів". "Пол Сміт і кілька інших клієнтів заявили, що куплять наше взуття, якщо ми знизимо ціну на 10%. Звідси я укладаю, що їх не турбує якість обслуговування ". Тепер ви виклали всі карти на стіл і можете вирішити, чи припустимо інше тлумачення цих фактів і чи можна діяти якось інакше.

Намагайтеся перевіряти узагальнення. Нерідко це означає, що вам доведеться виявити причини тих або інших дій, для чого потрібні певні вміння, про які ми поговоримо нижче. Якщо, приміром, просто підійти до Лори і запитати: "Що, люди вам не занадто цікаві?" - То отримаєте, швидше за все, суто захисну реакцію. Тут потрібен свій підхід, треба заговорити про когось іншого і перерахувати властивості його характеру і дочекатися реакції - це дозволяє уникнути захисної реакції.

Але поки ми не усвідомлюємо небезпеки зісковзнути на абстракцію, ми не можемо навіть здогадатися про необхідність провести розслідування. Саме тому так важливо споглядально ставитися до своїх думок і вчинків. Наука дії пропонує ще один вельми корисний підхід - "насправді".

На самому ділі. Цей метод дозволяє бачити, як наші інтелектуальні моделі працюють у різних ситуаціях. Він оголює наші методи маніпулювання, націлені на те, щоб не бачити, як насправді ми мислимо і відчуваємо, а тим самим ми попереджаємо будь-які можливості поліпшити ситуацію.