Зміст
Введення
1. Поняття організаційної структури організації
2. Характеристика бюрократичних організаційних структур управління
2.1. Лінійні структури
2.2. Функціональні структури
2.3. Лінійно-функціональні структури
2.4. Лінійно-штабні структури
2.5. Девізіональние структури
3. Характеристика органічних (адаптивних) організаційних структур управління
3.1. Проектні структури
3.2. Матричні структури
3.3. Бригадні (командні) структури
Висновок
Бібліографічний список
Введення
Актуальність теми. У сучасних умовах розвитку ринкових тенденцій в Росії, обумовлених якісно новою системою господарських зв'язків і механізмів конкурентних відносин, одним із актуальних завдань адаптації господарюючих суб'єктів до умов невизначеності є вдосконалення стратегії і структури організації управління виробництвом. У нових умовах намітилися основні тенденції і концепції управління, що пред'являють нові вимоги до організації управління підприємствами, що полягають, головним чином, у вдосконаленні системи управління в цілому та організаційної структури зокрема як однієї з найважливіших її складових. Необхідність зміни організаційної структури більшості російських підприємств, оздоровлення і розвитку системи управління, переходу на нові стандарти управління, нестача кваліфікованих менеджерів визначають важливість і актуальність для російських підприємств проблеми вибору організаційної структури управління підприємством, що сприяє найбільш ефективному досягненню цілей. В якості пріоритетного способу вирішення зазначеної проблеми пропонується розробка та впровадження механізму формування та розвитку організаційної структури управління підприємством. Актуальність теми визначається необхідністю розгляду теоретичних положень для розробки практичних рекомендацій для реалізації механізму формування та розвитку організаційної структури управління підприємством в умовах невизначеності, що забезпечує підвищення ефективності функціонування підприємства в цілому.
Мета і завдання. Метою роботи є дослідження теоретико-методологічних і науково-методичних положень щодо розробки механізму формування та розвитку організаційної структури управління підприємством.
Для досягнення зазначеної мети були поставлені та вирішені наступні завдання:
уточнено зміст поняття організаційної структури управління підприємством;
подано класифікацію організаційних структур управління підприємством;
проведено аналіз механізму формування та розвитку організаційної структури управління підприємством.
Предмет і об'єкт. Предметом дослідження є теоретичні та методичні аспекти формування та розвитку організаційної структури управління підприємством.
1. Поняття організаційної структури організації
Для ефективного управління організацією необхідно, щоб її структура відповідала цілям та завданням діяльності підприємства і була пристосована до них. Організаційна структура створює певний каркас, який є основою для формування окремих адміністративних функцій. Структура виявляє і встановлює взаємини працівників усередині організації.
Структура організації визначає також структуру підцілей, яка служить критерієм вибору при підготовці рішень в різних частинах організації. Вона встановлює відповідальність підрозділів організації за ретельне дослідження окремих елементів зовнішнього оточення і за передачу до відповідних точок інформації про події, що вимагають особливої уваги.
З поняттям структури організації тісно пов'язане поняття про ієрархічних взаємозв'язках. Все більша кількість організацій мають ієрархічну природу. Майже кожна організація - церква, університет або підприємство - складається з підрозділів, які діляться на більш дрібні організаційні одиниці, що дробить у свою чергу на ще більш дрібні частини. У класичній теорії організації поняттю ієрархічної структури відповідає так званий принцип сходів. Цей принцип передбачає розподіл влади й відповідальності по вертикалі ієрархії і розподіл обов'язків між підрозділами.
Ієрархія представляє собою, мабуть, загальну закономірність природи. Принцип ієрархічної структури - є також головним принципом загальної теорії систем.
Основою класичної теорії організації є принцип узаконення влади за деяким центральним джерелом влади. Влада - це здатність змусити виконувати свої рішення підлеглих; основою влади є формальне положення керівника і керівництво за допомогою заохочень та стягнень, які супроводжують цього формального положенню. Влада пов'язана не з особистими якостями керівника, а з його положенням в організації.
Влада є засобом інтеграції діяльності окремих елементів організації та їх орієнтації на досягнення спільної мети. Вона дає основу для проведення централізованого управління і контролю за результатами діяльності організації.
Традиційне уявлення про адміністративну влади як і раніше займає значне місце у спеціальній літературі з проблем управління. Проте застосування цих поглядів обмежується іншими концепціями. Прикладом є принцип визнання авторитету, який свідчить, що ступінь поширення влади визначається готовністю підлеглого визнати директиви і накази керівника. (Авторитет-це характер зв'язку у формальній організації, завдяки якому та чи інша особа або член організації може впливати на ті дії в організації, в яких він зацікавлений). Цей принцип визнання авторитету став важливим елементом моделі "людських відносин".
Не мало важливе значення у роботі підприємства має принцип обсягу контролю, або сфера спостереження, пов'язаний з числом підлеглих, дії яких може ефективно контролювати один начальник. Ця концепція тісно примикає до концепції ієрархічної структури організації та її поділу на відділи. Принцип обсягу контролю передбачає необхідність координації начальником діяльності своїх підлеглих. Поняття обсягу контролю підкреслює необхідність встановлення таких відносин між начальником і підлеглим, які дозволяють проводити систематичну інтеграцію діяльності підлеглих.
У класичній теорії організації лінійна структура організації є носієм і безпосереднім джерелом адміністративної влади, а функції центральних служб полягають у тому, щоб допомагати і радити лінійним підрозділам. Згідно традиційному погляду центральні служби сприяють розширенню можливостей керівника. Завдяки використанню таких спеціальних центральних служб, підлеглих і доповідають безпосередньо начальнику, можна збільшити обсяг контролю цього начальника, не побоюючись скоротити можливості координації ним дій підлеглих.
Однак з розвитком спеціалізації і ускладненням підприємств це уявлення про центральні службах зазнало серйозних змін. Вони стали грати значно важливішу роль, забезпечуючи керівництву сервіс, інформацію і навіть керування іншими підрозділами організації. Зі збільшенням ролі центральних служб колишні чіткі і прості взаємини між лінійними і центральними службами стали неможливими.
Розглянуті принципи структури, ієрархії, адміністративної влади, спеціалізації, обсягу контролю та взаємовідносин лінійних та центральних служб значною мірою випливають з традиційної теорії організації, де головна увага приділялася найбільш ефективному розподілу роботи по групах. Беручи за вихідний пункт загальні цілі організації, ця теорія прагнула визначити окремі завдання, які необхідно вирішити для досягнення загальних цілей.
2. Характеристика бюрократичних організаційних структур управління
Таблиця 1 Характеристики типів структур управління
Макс Вебер сформулював уявлення про організацію, яке стало традиційним для вчених, які досліджують суспільні відносини, але яке у меншій мірі підтримується фахівцями, що розглядають всі з точки зору управління організацією. Вебер вважав, що бюрократична форма організації є найбільш ефективною в сучасному йому суспільстві. Він хотів створити основи ідеальної організації, яка забезпечила б максимум розумності поведінки людини. Це його уявлення явно відрізняється від прийнятого розуміння терміну "бюрократична організація", який вживається нерідко для позначення великих і громіздких урядових установ або приватних підприємств, які, як правило, у своїй діяльності не враховують індивідуальні запити людей. Говорячи про технічні переваги бюрократичної системи, Вебер писав: "Вирішальне перевага бюрократичної організації перед будь-яким іншим видом організації полягає в тому, що вона завжди має суто технічним перевагою. Досконалий механізм бюрократичної організації в порівнянні з усіма іншими видами організації дає такі ж переваги, як і машина в порівнянні з немеханізованим способами виробництва. Точність, швидкість, відсутність невизначеності, чітке діловодство, безперервність, розсудливість, єдність, сувора субординація, зменшення тертя між членами організацій і скорочення витрат праці та матеріалів-все це доведено до досконалості в чисто бюрократичної організації, і особливо в тій формі, де суворо проводиться єдиноначальність ". На думку Вебера, іншою перевагою бюрократичної організації є її універсальність. Він вважав, що така організаційна форма сприяє збільшенню ефективності найрізноманітніших організацій-як промислових підприємств, так і урядових установ, військових підрозділів та професійних об'єднань. За Вебером, основними рисами "ідеальної" бюрократичної організації є: 1) поділ праці на основі функціональної спеціалізації; 2) чітка ієрархія влади; 3) система правил, що визначають права і обов'язки кожного члена організації; 4) система процедур, що визначають порядок дії у всіх ситуаціях, що зустрічаються в процесі функціонування організації; 5) ігнорування особистих якостей у взаєминах між співробітниками організації; 6) відбір і висунення працівників за їх кваліфікації.
Він зміцнив модель свого бюрократичного механізму за допомогою введення особливої встановленої влади суспільства, тобто якоїсь сили, яка узаконена суспільством і "змушує людини іноді робити те, що він не хоче робити". Залежно від характеру зв'язків між різними підрозділами розрізняють такі форми організаційних структур управління.
2.1. Лінійні структури
Лінійна організаційна структура грунтується на принципі єдності розподілу доручень, згідно з яким право віддавати розпорядження має тільки вищестояща інстанція. Дотримання цього принципу має забезпечувати єдність управління. Така організаційна структура утворюється в результаті побудови апарату управління з взаимоподчиненность органів у вигляді ієрархічної градації, тобто кожен підлеглий має одного керівника, а керівник має кілька підлеглих. Два керівники не можуть безпосередньо зв'язуватися один з одним, вони повинні це зробити через найближчу вищестоящу інстанцію. Таку структуру часто називають однолінійної.
Перевагами такої структури можна назвати:
- Проста побудова
- Однозначне обмеження завдань, компетенції, відповідальності
- Жорстке керівництво органами управління
- Оперативність і точність управлінських рішень
Недоліки:
- Скрутні зв'язку між інстанціями
- Концентрація влади в керуючій верхівці
- Сильна завантаження середніх рівнів управління
Лінійна структура управління використовується дрібними і середніми фірмами, що здійснюють нескладне виробництво, при відсутності широких коопераційних зв'язків між підприємствами. Керівник даного виду структурного управління має кілька підлеглих.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Рис.1 Лінійна організаційна структура
2.2. Функціональні структури
Функціональна організаційна структура заснована на створенні підрозділів для виконання певних функцій на всіх рівнях управління. До таких функцій відносять дослідження, виробництво, збут, маркетинг і т.д. Тут за допомогою директивного керівництва можуть бути з'єднані ієрархічно нижні ланки управління з різними вищими ланками управління. Передача доручень, вказівок і повідомлень здійснюється в залежності від виду поставленої задачі.
Наприклад, робітник у цеху отримує доручення не від однієї людини (майстра), а від кількох штатних одиниць, тобто діє принцип багаторазової підпорядкованості. Тому таку організаційну структуру називають многолинейной.
Функціональна структура управління виробництвом націлена на виконання постійно повторюваних рутинних завдань, які потребують оперативного прийняття рішень. Функціональні служби зазвичай мають у своєму складі фахівців високої кваліфікації, виконують залежно від покладених на них завдань конкретні види діяльності.
До переваг такої структури можна віднести:
- Скорочення ланок узгодження
- Зменшення дублювання робіт
- Зміцнення вертикальних зв'язків і посилення контролю за діяльністю нижчестоящих рівнів
- Висока компетентність фахівців, що відповідають за виконання конкретних функцій
До недоліків:
- Неоднозначне розподіл відповідальності
- Утруднена комунікація
- Тривала процедура прийняття рішень
Виникнення конфліктів через незгоду з директивами, так як кожен функціональний керівник ставить свої питання на перше місце.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Рис.2 Функціональна організаційна структура
2.3. Лінійно-функціональні структури
Функціонально-лінійна структура являє собою комбінацію лінійної структури з системою виділення певних функцій. При лінійних керівників створюються спеціальні підрозділи, які допомагають лінійному менеджеру у виконанні окремих функцій управління.
Введення
1. Поняття організаційної структури організації
2. Характеристика бюрократичних організаційних структур управління
2.1. Лінійні структури
2.2. Функціональні структури
2.3. Лінійно-функціональні структури
2.4. Лінійно-штабні структури
2.5. Девізіональние структури
3. Характеристика органічних (адаптивних) організаційних структур управління
3.1. Проектні структури
3.2. Матричні структури
3.3. Бригадні (командні) структури
Висновок
Бібліографічний список
Введення
Актуальність теми. У сучасних умовах розвитку ринкових тенденцій в Росії, обумовлених якісно новою системою господарських зв'язків і механізмів конкурентних відносин, одним із актуальних завдань адаптації господарюючих суб'єктів до умов невизначеності є вдосконалення стратегії і структури організації управління виробництвом. У нових умовах намітилися основні тенденції і концепції управління, що пред'являють нові вимоги до організації управління підприємствами, що полягають, головним чином, у вдосконаленні системи управління в цілому та організаційної структури зокрема як однієї з найважливіших її складових. Необхідність зміни організаційної структури більшості російських підприємств, оздоровлення і розвитку системи управління, переходу на нові стандарти управління, нестача кваліфікованих менеджерів визначають важливість і актуальність для російських підприємств проблеми вибору організаційної структури управління підприємством, що сприяє найбільш ефективному досягненню цілей. В якості пріоритетного способу вирішення зазначеної проблеми пропонується розробка та впровадження механізму формування та розвитку організаційної структури управління підприємством. Актуальність теми визначається необхідністю розгляду теоретичних положень для розробки практичних рекомендацій для реалізації механізму формування та розвитку організаційної структури управління підприємством в умовах невизначеності, що забезпечує підвищення ефективності функціонування підприємства в цілому.
Мета і завдання. Метою роботи є дослідження теоретико-методологічних і науково-методичних положень щодо розробки механізму формування та розвитку організаційної структури управління підприємством.
Для досягнення зазначеної мети були поставлені та вирішені наступні завдання:
уточнено зміст поняття організаційної структури управління підприємством;
подано класифікацію організаційних структур управління підприємством;
проведено аналіз механізму формування та розвитку організаційної структури управління підприємством.
Предмет і об'єкт. Предметом дослідження є теоретичні та методичні аспекти формування та розвитку організаційної структури управління підприємством.
1. Поняття організаційної структури організації
Для ефективного управління організацією необхідно, щоб її структура відповідала цілям та завданням діяльності підприємства і була пристосована до них. Організаційна структура створює певний каркас, який є основою для формування окремих адміністративних функцій. Структура виявляє і встановлює взаємини працівників усередині організації.
Структура організації визначає також структуру підцілей, яка служить критерієм вибору при підготовці рішень в різних частинах організації. Вона встановлює відповідальність підрозділів організації за ретельне дослідження окремих елементів зовнішнього оточення і за передачу до відповідних точок інформації про події, що вимагають особливої уваги.
З поняттям структури організації тісно пов'язане поняття про ієрархічних взаємозв'язках. Все більша кількість організацій мають ієрархічну природу. Майже кожна організація - церква, університет або підприємство - складається з підрозділів, які діляться на більш дрібні організаційні одиниці, що дробить у свою чергу на ще більш дрібні частини. У класичній теорії організації поняттю ієрархічної структури відповідає так званий принцип сходів. Цей принцип передбачає розподіл влади й відповідальності по вертикалі ієрархії і розподіл обов'язків між підрозділами.
Ієрархія представляє собою, мабуть, загальну закономірність природи. Принцип ієрархічної структури - є також головним принципом загальної теорії систем.
Основою класичної теорії організації є принцип узаконення влади за деяким центральним джерелом влади. Влада - це здатність змусити виконувати свої рішення підлеглих; основою влади є формальне положення керівника і керівництво за допомогою заохочень та стягнень, які супроводжують цього формального положенню. Влада пов'язана не з особистими якостями керівника, а з його положенням в організації.
Влада є засобом інтеграції діяльності окремих елементів організації та їх орієнтації на досягнення спільної мети. Вона дає основу для проведення централізованого управління і контролю за результатами діяльності організації.
Традиційне уявлення про адміністративну влади як і раніше займає значне місце у спеціальній літературі з проблем управління. Проте застосування цих поглядів обмежується іншими концепціями. Прикладом є принцип визнання авторитету, який свідчить, що ступінь поширення влади визначається готовністю підлеглого визнати директиви і накази керівника. (Авторитет-це характер зв'язку у формальній організації, завдяки якому та чи інша особа або член організації може впливати на ті дії в організації, в яких він зацікавлений). Цей принцип визнання авторитету став важливим елементом моделі "людських відносин".
Не мало важливе значення у роботі підприємства має принцип обсягу контролю, або сфера спостереження, пов'язаний з числом підлеглих, дії яких може ефективно контролювати один начальник. Ця концепція тісно примикає до концепції ієрархічної структури організації та її поділу на відділи. Принцип обсягу контролю передбачає необхідність координації начальником діяльності своїх підлеглих. Поняття обсягу контролю підкреслює необхідність встановлення таких відносин між начальником і підлеглим, які дозволяють проводити систематичну інтеграцію діяльності підлеглих.
У класичній теорії організації лінійна структура організації є носієм і безпосереднім джерелом адміністративної влади, а функції центральних служб полягають у тому, щоб допомагати і радити лінійним підрозділам. Згідно традиційному погляду центральні служби сприяють розширенню можливостей керівника. Завдяки використанню таких спеціальних центральних служб, підлеглих і доповідають безпосередньо начальнику, можна збільшити обсяг контролю цього начальника, не побоюючись скоротити можливості координації ним дій підлеглих.
Однак з розвитком спеціалізації і ускладненням підприємств це уявлення про центральні службах зазнало серйозних змін. Вони стали грати значно важливішу роль, забезпечуючи керівництву сервіс, інформацію і навіть керування іншими підрозділами організації. Зі збільшенням ролі центральних служб колишні чіткі і прості взаємини між лінійними і центральними службами стали неможливими.
Розглянуті принципи структури, ієрархії, адміністративної влади, спеціалізації, обсягу контролю та взаємовідносин лінійних та центральних служб значною мірою випливають з традиційної теорії організації, де головна увага приділялася найбільш ефективному розподілу роботи по групах. Беручи за вихідний пункт загальні цілі організації, ця теорія прагнула визначити окремі завдання, які необхідно вирішити для досягнення загальних цілей.
2. Характеристика бюрократичних організаційних структур управління
Таблиця 1 Характеристики типів структур управління
| Бюрократичний тип | Органічний тип |
| Чітко певна ієрархія | Постійні зміни лідерів (групових або індивідуальних) в залежності від розв'язуваних проблем |
| Система обов'язків і прав | Система норм і цінностей, що формується в процесі обговорень та узгоджень |
| Розподіл кожної задачі на ряд процедур | Процесний підхід до вирішення проблем |
| Знеособленість у взаєминах | Можливість самовираження, саморозвитку |
| Жорстке розділення трудових функцій | Тимчасове закріплення роботи за інтегрованими проектними групами |
Він зміцнив модель свого бюрократичного механізму за допомогою введення особливої встановленої влади суспільства, тобто якоїсь сили, яка узаконена суспільством і "змушує людини іноді робити те, що він не хоче робити". Залежно від характеру зв'язків між різними підрозділами розрізняють такі форми організаційних структур управління.
2.1. Лінійні структури
Лінійна організаційна структура грунтується на принципі єдності розподілу доручень, згідно з яким право віддавати розпорядження має тільки вищестояща інстанція. Дотримання цього принципу має забезпечувати єдність управління. Така організаційна структура утворюється в результаті побудови апарату управління з взаимоподчиненность органів у вигляді ієрархічної градації, тобто кожен підлеглий має одного керівника, а керівник має кілька підлеглих. Два керівники не можуть безпосередньо зв'язуватися один з одним, вони повинні це зробити через найближчу вищестоящу інстанцію. Таку структуру часто називають однолінійної.
Перевагами такої структури можна назвати:
- Проста побудова
- Однозначне обмеження завдань, компетенції, відповідальності
- Жорстке керівництво органами управління
- Оперативність і точність управлінських рішень
Недоліки:
- Скрутні зв'язку між інстанціями
- Концентрація влади в керуючій верхівці
- Сильна завантаження середніх рівнів управління
Лінійна структура управління використовується дрібними і середніми фірмами, що здійснюють нескладне виробництво, при відсутності широких коопераційних зв'язків між підприємствами. Керівник даного виду структурного управління має кілька підлеглих.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Керівник організації |
Керівник підрозділу 1 |
Керівник підрозділу 2 |
Керівник підрозділу 3 |
Керівник підрозділу 4 |
Виконавці підрозділи 1 |
Виконавці підрозділи 2 |
Виконавці підрозділи 3 |
Виконавці підрозділи 4 |
Рис.1 Лінійна організаційна структура
2.2. Функціональні структури
Функціональна організаційна структура заснована на створенні підрозділів для виконання певних функцій на всіх рівнях управління. До таких функцій відносять дослідження, виробництво, збут, маркетинг і т.д. Тут за допомогою директивного керівництва можуть бути з'єднані ієрархічно нижні ланки управління з різними вищими ланками управління. Передача доручень, вказівок і повідомлень здійснюється в залежності від виду поставленої задачі.
Наприклад, робітник у цеху отримує доручення не від однієї людини (майстра), а від кількох штатних одиниць, тобто діє принцип багаторазової підпорядкованості. Тому таку організаційну структуру називають многолинейной.
Функціональна структура управління виробництвом націлена на виконання постійно повторюваних рутинних завдань, які потребують оперативного прийняття рішень. Функціональні служби зазвичай мають у своєму складі фахівців високої кваліфікації, виконують залежно від покладених на них завдань конкретні види діяльності.
До переваг такої структури можна віднести:
- Скорочення ланок узгодження
- Зменшення дублювання робіт
- Зміцнення вертикальних зв'язків і посилення контролю за діяльністю нижчестоящих рівнів
- Висока компетентність фахівців, що відповідають за виконання конкретних функцій
До недоліків:
- Неоднозначне розподіл відповідальності
- Утруднена комунікація
- Тривала процедура прийняття рішень
Виникнення конфліктів через незгоду з директивами, так як кожен функціональний керівник ставить свої питання на перше місце.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Керівник організації |
Функціональний керівник |
Функціональний керівник |
Функціональний керівник |
Іспол нітелей |
Іспол нітелей |
Іспол нітелей |
Іспол нітелей |
Іспол нітелей |
Іспол нітелей |
Іспол нітелей |
Іспол нітелей |
Рис.2 Функціональна організаційна структура
2.3. Лінійно-функціональні структури
Функціонально-лінійна структура являє собою комбінацію лінійної структури з системою виділення певних функцій. При лінійних керівників створюються спеціальні підрозділи, які допомагають лінійному менеджеру у виконанні окремих функцій управління.
Ці штаби можуть:
- Обмежуватися центральними рівнями управління;
- Перебувати в декількох рівнях управління;
- Утворювати штабну ієрархію на всіх рівнях управління.
Штаби на декількох рівнях ієрархії повинні давати консультації та брати участь у підготовці рішень, але вони не володіють правами прийняття рішень і керівництва нижчестоящими підрозділами або виконавцями.
Чим більше фірма і складніше її керуюча структура, тим гостріше стоїть питання координації діяльності функціональних служб або створення великих спеціалізованих підрозділів з висококваліфікованими фахівцями. Перевагами і недоліками лінійно-функціональної структури можна назвати:
Переваги:
* Можливість отримати високий ступінь професійної спеціалізації співробітників
* Точно визначити місця і необхідні ресурси (особливо кадрів)
Сприяє стандартизації, формалізації і програмування процесу
Недоліки:
* Утруднює горизонтальне узгодження
* З працею реагує на зміну
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Рис.3 Лінійно-функціональні структури
2.4. Лінійно-штабні структури
Такий вид організаційної структури є розвитком лінійної і покликаний ліквідувати її найважливіший недолік, пов'язаний з відсутністю ланок стратегічного планування. Лінійно - штабна структура включає в себе спеціалізовані підрозділи (штаби), які не володіють правами прийняття рішень і керівництва якими - або нижчестоящими підрозділами, а лише допомагають відповідному керівникові у виконанні окремих функцій, перш за все, функцій стратегічного планування та аналізу. У іншому ця структура відповідає лінійної
Переваги лінійно - штабний структури:
- Глибша, ніж у лінійної, опрацювання стратегічних питань;
- Деяка розвантаження вищих керівників;
- Можливість залучення зовнішніх консультантів та експертів;
При наділення функціональних підрозділів правами функціонального керівництва така структура - хороший перший крок до більш ефективним органічним структурам управління.
Недоліки лінійно - штабний структури:
- Недостатньо чіткий розподіл відповідальності, тому що особи, які готують рішення, не беруть участь у його виконанні;
тенденції до надмірної централізації управління;
Висновок: лінійно - штабна структура може бути хорошою проміжним ступенем при переході від лінійної структури до більш ефективним. Структура дозволяє, щоправда в обмежених межах, втілювати ідеї сучасної філософії якості.
2.5. Девізіональние структури
Перші розробки концепції і початок впровадження дивізіональних структур керування відносяться до 20-их рр.., А пік їхнього промислового використання припадає на 60-70-і рр.. Необхідність нових підходів до організації керування була викликана різким збільшенням розмірів підприємств, диверсифікованістю їхньої діяльності й ускладненням технологічних процесів в умовах динамічно мінливого зовнішнього середовища. Першими перебудову структури по цій моделі почали найбільші організації, які в рамках своїх гігантських підприємств (корпорацій) стали створювати виробничі відділення, надаючи їм певну самостійність у здійсненні оперативної діяльності. У той же час адміністрація залишала за собою право жорсткого контролю за загальнокорпоративні питань стратегії розвитку, науково-дослідних розробок, інвестицій і т.п. Тому даний тип структури нерідко характеризують як поєднання централізованої координації з децентралізованим управлінням (децентралізація при) збереженні координації і контролю).
Ключовими фігурами в управлінні організаціями з дивізіональної структурою стають не керівники функціональних підрозділів, а керуючі (менеджери), що очолюють виробничі відділення.
Структуризація організації по відділеннях виробляється звичайно по одному з трьох критеріїв; по своєї продукції або послуг, що надаються (продуктова спеціалізація), по орієнтації на споживача (споживча спеціалізація), по які обслуговує територіям (регіональна спеціалізація).
Організація підрозділів по продуктовому принципу є однією з перших форм дивізіональної структури, і в даний час більшість найбільших виробників споживчих товарів з диверсифікованою продукцією використовують продуктову структуру організації.
При використанні дивизионально-продуктової структури управління створюються відділення по основних продуктах. Керівництво виробництвом і збутом якого-небудь продукту (послуги) передаються одній особі, яка є відповідальною за даний тип продукції. Керівники допоміжних служб підкоряються йому.
Деякі підприємства виробляють великий асортимент товарів або послуг, які відповідають запитам кілька великих груп споживачів або ринків. Кожна група або ринок має чітко визначені, або специфічні, потреби. Якщо два або більше таких елемента стають особливо важливими для підприємства, воно може використовувати організаційну структуру, орієнтовану на споживача, при якій всі її підрозділи групуються навколо певних груп споживачів.
Даний тип організаційної структури знаходить застосування в досить специфічних областях, наприклад у сфері освіти, де останнім часом поряд з традиційними загальноосвітніми програмами виникли спеціальні відділення для навчання дорослих, підвищення кваліфікації і т.д. Прикладом активного використання організаційної структури, орієнтованої на споживача, є комерційні банки. Основні групи споживачів, які користуються їхніми послугами, індивідуальні клієнти (приватні особи), пенсійні фонди, трастові фірми, міжнародні фінансові організації. Організаційні структури, орієнтовані на покупця, в рівній мірі притаманні торгових форм, що торгують оптом і в роздріб.
Якщо діяльність підприємства охоплює великі географічні зони, особливо в міжнародному масштабі, то може бути доцільною організаційна структура за територіальним принципом, тобто за місцем розташування її підрозділів. Регіональна структура полегшує вирішення проблем, пов'язаних з місцевим законодавством, звичаями та потребами споживачів. Такий підхід спрощує зв'язок підприємства з клієнтами, а також зв'язок між його підрозділами.
Добре знайомим прикладом регіональних організаційних структур можуть служити збутові підрозділи великих підприємств. Серед них найчастіше можна зустріти підрозділи, діяльність яких охоплює досить великі географічні зони, які в свою чергу діляться на більш дрібні підрозділи, поділені на ще більш дрібні блоки.
Різні типи дивізіональної структури мають одну й ту ж мету - забезпечити більш ефективну реакцію підприємства на той чи інший фактор навколишнього середовища.
Продуктова структура дозволяє легко впоратися з розробкою нових видів продукції, виходячи з міркувань конкуренції, вдосконалення технології чи задоволення потреб покупців. Регіональна структура дозволяє більш ефективно враховувати місцеве законодавство, соціально-економічну систему та ринки в міру географічного розширення ринкових зон. Що стосується структури, орієнтованої на споживача, то вона дає можливість найбільш ефективно враховувати запити тих споживачів, від яких підприємство найбільше залежить. Таким чином, вибір дивізіональної структури повинен бути заснований на тому, який із цих факторів найбільш важливий з точки зору забезпечення реалізації стратегічних планів підприємства та досягнення його цілей.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Рис.4 Девізіональние структури
3. Характеристика органічних (адаптивних) організаційних структур управління
Адаптивні, або органічні, структури правління забезпечують швидку реакцію підприємства на зміни зовнішнього середовища, сприяють впровадженню нових виробничих технологій. Ці структури орієнтуються на прискорену реалізацію складних програм і проектів, можуть застосовуватися на підприємствах, в об'єднаннях, на рівні галузей і ринків. Зазвичай виділяють два типи адаптивних структур: проектний і матричний.
Проектна структура формується при розробці організацією проектів, під якими розуміються будь-які процеси цілеспрямованих змін системі, наприклад модернізація виробництва, освоєння нових виробів або технологій, будівництво об'єктів і т.п. Управління проектом включає визначення його цілей, формування структури, планування і організацію виконання робіт, координацію дій виконавців.
Однією з форм проектного управління є формування спеціального підрозділу - проектної команди, працюючої на тимчасовій основі. До її складу зазвичай включають необхідних фахівців, в тому числі і по управлінню. Керівник проекту наділяється так званими проектними повноваженнями. У їх числі відповідальність за планування проекту, за стан графіку і хід виконання робіт, за витрачання виділених ресурсів, в тому числі і за матеріальне заохочення працюючих. У зв'язку з цим велике значення надається вмінню керівника сформувати концепцію управління проектом, розподілити задачі між учасниками команди, чітко визначати пріоритети і ресурси, конструктивно підходити до вирішення конфліктів. По завершенні проекту структура розпадається, а співробітники переходять в нову проектну структуру або вертаються на свою постійну посаду (при контрактній роботі - звільняються). Така структура володіє великою гнучкістю, але за наявності декількох цільових програм або проектів наводить до дроблення ресурсів і помітно ускладнює підтримання і розвиток виробничого і науково-технічного потенціалу організації як єдиного цілого. При цьому від керівника проекту потрібно не лише управління всіма стадіями життєвого циклу проекту, а й облік місця проекту в мережі проектів даної організації.
З метою полегшення задач координації в організаціях створюються штабні органи управління з керівників проектів або використовуються так звані матричні структури.
Матрична структура є гратчасту організацію, побудовану на принципі подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку, безпосередньому керівнику функціональної служби, що надає персонал і технічну допомогу керівнику проекту, з іншого - керівнику проекту (цільовий програми), який наділений необхідними повноваженнями для здійснення процесу управління відповідно до запланованих термінів, ресурсами і якістю. При такій організації керівник проекту взаємодієте двома групами підлеглих: з постійними членами проектної групи і з іншими працівниками функціональних відділів, що підкоряються йому тимчасово і по обмеженому колу питань. При цьому зберігається їх підпорядкування безпосереднім керівникам підрозділів, відділів, служб.
Повноваження керівника проекту можуть варіюватися від повної влади над усіма деталями проекту до простих канцелярських повноважень. Керівник проекту контролює роботу всіх відділів над даним проектом, керівники функціональних відділів - роботу свого відділу (і його підрозділів) над всіма проектами.
Матрична структура являє собою спробу використовувати переваги як функціонального, так і проектного принципу побудови організації та можливості уникнути їх недоліків.
Матрична структура управління дозволяє досягти певної гнучкості, яка ніколи не присутній у функціональних структурах, оскільки в них всі співробітники закріплені за певними функціональними відділами. У матричних структурах можна гнучко перерозподіляти кадри в залежності від конкретних потреб кожного проекту. Матрична організація дає велику можливість координації робіт, характерну для дивізіональних структур. Це досягається за рахунок створення посади керівника проекту, який координує всі зв'язки між учасниками проекту, що працюють в різних функціональних відділах.
Серед недоліків матричної організації зазвичай підкреслюється складність, а іноді і незрозумілість її структури. Haложеніе вертикальних і горизонтальних повноважень підриває принцип єдиноначальності, що часто призводить до конфліктів і труднощів у прийнятті рішень. При використанні матричної структури спостерігається більш сильна, ніж у традиційних структурах, залежність успіху відмінних взаємин між coтруднікамі.
Незважаючи на всі ці складнощі, матрична організація використовується в багатьох галузях промисловості, особливо в наукомістких виробництвах (наприклад, у виробництві електронне техніки), а також і в деяких організаціях невиробничої сфери.
3.1. Проектні структури
Типовий керівник відділу у великій бюрократичної організації має масу різних обов'язків і відповідає за певні аспекти декількох різних проектів, видів продукції і послуг. Так, наприклад, голова видавництва будь-якого коледжу відповідає за редагування, випуск або реалізацію десятків або навіть сотень різних книг щорічно. Неминуче, що навіть хороший керівник у метанні між цими обов'язками буде на якісь види діяльності звертати більше уваги, а на інші-менше. Якісь деталі неминуче випадуть зі сфери його уваги і залишаться нереалізованими. Якщо кожен з цих проектів має невеликий розмір і витратами на тлі всієї діяльності організації, то зазначені проблеми не створюють великих труднощів. Так, якщо кілька запланованих книг вийдуть у світ пізніше наміченого терміну або не вийдуть ніколи, то для великого видавця це хоча і небажано, але й не катастрофічно.
Але якщо це проекти великомасштабні, то відсутність постійної уваги до ходу їх реалізації може мати найсерйозніші наслідки. Для того, щоб ефективно управляти великомасштабними проектами обмеженої тривалості (наприклад, будівництво греблі, будівлі, запуск ракети на Місяць, розробка і випуск нової системи озброєння і т.д.), все більше число фірм стало використовувати спеціальну проектну організацію.
Проектна організація-це тимчасова структура, створювана для вирішення конкретного завдання. Сенс її полягає в тому, щоб зібрати в одну команду найкваліфікованіших працівників організації для здійснення складного проекту у встановлені терміни з заданим рівнем якості, не виходячи за межі встановленої кошторису. Коли, проект завершений, команда розпускається. Її члени переходять до нового проекту, повертаються до постійної роботи на своєму «рідному» відділі або йдуть з цієї організації.
Основна перевага проектної організації в тому, що вона концентрує всі свої зусилля на вирішенні однієї-єдиної задачі. У той час як керівник звичайного відділу повинен розриватися між декількома проектами одночасно, керівник проекту концентрується винятково на ньому.
Існує кілька типів проектних організацій. У так званих чистих, або зведених, проектних структурах тимчасова група фахівців по суті являє собою зменшену в масштабах копію постійної функціональної структури даної організації. У цьому випадку керівникові проекту повністю підпорядковані і всі члени групи, і всі виділені для вирішення цього завдання ресурси. Чисто проектні структури використовуються тільки для вирішення будь-яких особливо великомасштабних завдань, наприклад для створення космічного корабля. У випадку менш великих проектів витрати на дублювання вже існуючих в організації служб у проектній структурі стають недозволеними. У таких відносно невеликих проектах керівник в основному є консультантом вищого керівництва фірми. Хто-небудь з вищого керівництва організації координує реалізацію проекту в звичайній функціональної структури.
3.2. Матричні структури
Найбільш широко відомий варіант проектної організації настільки сильно відрізняється від тільки що описаних її типів, що заслуговує окремої назви. Він називається матричною організацією.
У матричній організації члени проектної групи підпорядковуються як керівнику проекту, так і керівникам тих функціональних відділів, в яких вони працюють постійно. Керівник має так званими проектними повноваженнями. Ці повноваження можуть варіювати від майже всеосяжної лінійної влади над усіма деталями проекту до практично чистих штабних повноважень. Вибір конкретного варіанта визначається тим, які права делегує йому вище керівництво організації.
Керівники проектів у матричній організації відповідають в цілому за інтеграцію усіх видів діяльності і ресурсів, які до даного проекту. Для того, щоб вони змогли досягти цього, всі матеріальні та фінансові ресурси за даним проектом передаються у тому повне розпорядження. Керівники проекту також відповідають за планування проекту, особливо за складання графіка. Керівник перевіряє хід виконання проекту, щоб переконатися, що дотримані заплановані витрати за проектом, його кількісні, якісні та часові показники. Керівники функціональних відділів делегують керівнику проекту деякі зі своїх обов'язків, вирішують, як і де повинна бути зроблена та чи інша робота. Керівництво функціональних відділів контролює також хід виконання завдань.
Основний недолік матричної структури - її складність. Вона занадто складна, важка і часом незрозуміла форма організації, щоб постійно вдаватися до неї. Дуже багато проблем виникає через накладення вертикальних і горизонтальних повноважень, що підриває принцип єдиноначальності. Дослідження показують, що таке накладення часто призводить до конфліктів. Також в такій структурі очікуваний результат може і не бути видимим, може також і не з'явитися досвід міжособистісного спілкування, можуть не налагодитися загальні взаємини.
Також можуть виникнути й інші проблеми виникають: у боротьбі за владу, непристосованість до несприятливих економічних умов, конформізм у прийнятті групових рішень, надмірні накладні витрати.
Незважаючи на всі ці можливі складності, матрична організація стала використовуватися в багатьох галузях промисловості: хімічній, банківській справі і страхуванні, у виробництві фасованих товарів, електроніці і виробництві обчислювальної техніки. Різні варіанти матричної організації використовуються також у лікарнях, урядових установах, професійних організаціях. І легко зрозуміти, чому. Матрична структура (якщо використовувати її ефективно) дає організації можливість отримувати певні переваги, властиві як функціональним, так і дивізійним структурам. Матрична організація дозволяє певної гнучкості, яка ніколи не присутній у функціональних структурах, оскільки в них всі співробітники постійно закріплені за певними функціональними відділами. У матричній організації-зворотна картина: оскільки співробітники набираються з різних функціональних відділів для роботи в конкретному проекті, у міру появи нових проектів трудові ресурси можна гнучко перерозподіляти в залежності від потреб кожного проекту. Крім значно більшої гнучкості матрична організація дає велику можливість координації робіт, характерну для дивізійних структур. Це досягається за рахунок створення посади керівника проекту, який координує всі зв'язки між учасниками проекту, що працюють в різних функціональних відділах.
3.3. Бригадні (командні) структури
Ще один підхід до створення адаптивних організаційних структур пов'язаний з появою організації типу конгломерату. Це не якась усталена і впорядкована структура. Швидше вся організація набуває форми, яка найкраще підходить для даної конкретної ситуації. Так, в одному відділенні фірми може використовуватися продуктивна структура, в іншому - функціональна структура, а в третьому - проектна або матрична організація.
Керівництво вищої ланки корпорації відповідає за довгострокове планування, розробку політики, а також за координацію та контроль дій в рамках всієї організації. Цю центральну групу оточує ряд фірм, які, як правило, є або незалежними економічними одиницями, або фактично незалежними фірмами. Ці фірми майже повністю автономні у відношенні оперативних рішень. Вони підпорядковані основної компанії, як правило, в питаннях фінансів. Очікується, що вони досягнуть запланованих показників прибутковості та утримають затрати в межах, встановлених для всього конгломерату керівництвом вищої ланки. Як виконувати ці обов'язки, вирішує керівництво відповідної економічної одиниці.
Ще одна причина, по якій фірми, що входять до складу конгломерату, зберігають власні організаційні структури, полягає в тому, що при цьому можна дуже швидко згортати і розгортати ділову активність у різних областях з мінімальним порушенням сформованих зв'язків. Між окремими фірмами, що входять до складу конгломерату, майже не існує взаємозалежності на відміну від типової департаментализации. Було б неможливо уявити, наприклад, що фірма з функціональною структурою ліквідувала свій відділ маркетингу тільки тому, що він працював нижче можливостей. Конгломерат, навпаки, може продати будь-яку фірму, що входить до складу, через її незадовільну діяльність і купити фірму, що відрізняється хорошими економічним перспективами, і всі ці зміни навряд чи навіть будуть помічені іншими підрозділами конгломерату. Ці можливості зробили конгломерати дуже популярними серед підприємців в наукомістких галузях, де потрібно швидко переходити до нових видів продукції і настільки ж швидко припиняти випуск застарілих.
Висновок
Використання нових інформаційних технологій і загострення конкурентної боротьби визначають необхідність принципової зміни організації управління підприємством, що можливо за допомогою розробки механізму формування та розвитку організаційної структури управління підприємством, яка дозволить упорядкувати розрізнені елементи створення організаційної структури для найбільш ефективного досягнення цілей підприємства.
1. Організаційна структура управління підприємством являє собою склад і взаємозв'язок елементів системи управління, кожен з яких виконує відповідну функцію для досягнення цілей підприємства на основі задоволення реальних і потенційних потреб ринку товарів і послуг.
2. Ознакою класифікації організаційних структур управління підприємством є тип організаційної структури, що відповідає типу підприємства і включає певні види організаційних структур.
3. Методичний підхід до формування організаційної структури управління підприємством визначається виходячи з результатів дослідження ринкової кон'юнктури, вибору перспективного напрямку діяльності, аналізу організаційних структур підприємств, що випускають аналогічну продукцію та розробки стратегічного плану підприємства.
4. Система розвитку організаційної структури управління підприємством розглядається як сукупність елементів, взаємозв'язок між якими сприяє розвитку організаційної структури, що забезпечує найбільш ефективну реалізацію стратегії підприємства.
5. Процес розробки програми структурних перетворень підприємства включає дослідження діючої організаційної структури з метою вибору та обгрунтування концепції розвитку підприємства на основі функціонально-процесного підходу до управління.
6. Модель залучення персоналу до структурних перетворень підприємства передбачає врахування особливостей групового сприйняття структурних перетворень підприємства і провідну роль лідера, який володіє навичками управління змінами.
Наукова новизна полягає в комплексному дослідженні теоретичних і практичних проблем формування та розвитку організаційної структури управління підприємством, що дозволило розробити відповідний механізм:
уточнено зміст поняття організаційної структури управління підприємством, яке у тому, що в його основу покладений синтез розгляду підприємства як системи, принципу багатоструктурна та маркетингового підходу до управління підприємством;
розроблено класифікацію організаційних структур управління підприємством, передбачає використання категорії організаційної структури нового типу як класифікаційної ознаки, що розглядається в якості логічного етапу розвитку органічного типу структур, що включає мережеві та віртуальні організаційні форми;
запропоновано методичний підхід до формування організаційної структури управління, що полягає у функціонально-процесної організації роботи підприємства нового типу і комплексному використанні елементів процесу формування організаційної структури, що дозволить створити організаційну структуру управління, максимально відповідну концепції розвитку підприємства нового типу;
обгрунтована система розвитку організаційної структури управління підприємством, що сприяє вирішенню проблеми реактивності підприємства як оперативності внесення відповідних змін до структури підприємства у відповідь на зовнішні і внутрішні впливи;
розроблена логічна схема програми структурних перетворень підприємства, що забезпечує вдосконалення організаційної структури за допомогою дослідження діючої організаційної структури, розробки концепції розвитку організаційної структури і виділення стратегічних партнерів на основі використання функціонально-процесного підходу до управління;
побудована модель залучення персоналу до структурних перетворень підприємства, яка заснована на використанні нової філософії управління, спрямованої на розкриття потенціалу колективу підприємства як команди, націленої на ефективне досягнення цілей у процесі структурних перетворень підприємства.
Практична значимість дослідження полягає в тому, що запропоновані наукові положення, класифікація, системи, модель і методичний підхід можуть бути використані на промислових підприємствах різних організаційно-правових форм і типу виробництва з метою розробки механізму формування та розвитку організаційної структури управління підприємством. Практичне значення мають наукові та прикладні розробки, в яких містяться: методичний підхід до формування організаційної структури управління підприємством, системний підхід до методики дослідження організаційної структури управління підприємством, логічна схема розробки програми структурних перетворень підприємства, модель залучення персоналу до структурних перетворень підприємства.
Запропоновані рекомендації дозволяють підвищити ефективність діяльності підприємства за рахунок підвищення рівня організації управління в умовах постійно мінливого зовнішнього середовища.
Бібліографічний список
1 Акбердін Р.З., Кибанов А.Я. «Удосконалення структури, функцій і економічних взаємовідносин управлінських підрозділів підприємств при формах господарювання» / / Навчальний посібник. - М., 1993.
2 Логунова І.В., Макєєва О.Б., Хацкевич Л.Д. Нові інформаційні технології в організації малого промислового бізнесу / / Організатор виробництва: теоретичний та науково-практичний журнал. М., 2004. № 1 (20). С.97 - 101.
3 Логунова І.В., Непишневскій А.В. Методика дослідження ОСУП / / Економіка, організація виробництва і управління на підприємствах: матеріали внутрівуз. наук.-практ. конф. Воронеж, 2005. С. 87.
4 Немкович Є.Г., Курило А.Г. «Менеджмент малого та середнього бізнесу», М., 1998.
5 Під редакцією Румянцевої З.П., Саломатіна Н.А. «Менеджмент організації» / / Навчальний посібник. - М.:, 1995.
6 Смирнов Е.А. «Основи Теорії організації» / / ЮНИТИ, 1998
- Обмежуватися центральними рівнями управління;
- Перебувати в декількох рівнях управління;
- Утворювати штабну ієрархію на всіх рівнях управління.
Штаби на декількох рівнях ієрархії повинні давати консультації та брати участь у підготовці рішень, але вони не володіють правами прийняття рішень і керівництва нижчестоящими підрозділами або виконавцями.
Чим більше фірма і складніше її керуюча структура, тим гостріше стоїть питання координації діяльності функціональних служб або створення великих спеціалізованих підрозділів з висококваліфікованими фахівцями. Перевагами і недоліками лінійно-функціональної структури можна назвати:
Переваги:
* Можливість отримати високий ступінь професійної спеціалізації співробітників
* Точно визначити місця і необхідні ресурси (особливо кадрів)
Сприяє стандартизації, формалізації і програмування процесу
Недоліки:
* Утруднює горизонтальне узгодження
* З працею реагує на зміну
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Директор |
Фінанси |
Кадри |
НДДКР |
Виробництво |
Постачання |
Збут |
Рис.3 Лінійно-функціональні структури
2.4. Лінійно-штабні структури
Такий вид організаційної структури є розвитком лінійної і покликаний ліквідувати її найважливіший недолік, пов'язаний з відсутністю ланок стратегічного планування. Лінійно - штабна структура включає в себе спеціалізовані підрозділи (штаби), які не володіють правами прийняття рішень і керівництва якими - або нижчестоящими підрозділами, а лише допомагають відповідному керівникові у виконанні окремих функцій, перш за все, функцій стратегічного планування та аналізу. У іншому ця структура відповідає лінійної
Переваги лінійно - штабний структури:
- Глибша, ніж у лінійної, опрацювання стратегічних питань;
- Деяка розвантаження вищих керівників;
- Можливість залучення зовнішніх консультантів та експертів;
При наділення функціональних підрозділів правами функціонального керівництва така структура - хороший перший крок до більш ефективним органічним структурам управління.
Недоліки лінійно - штабний структури:
- Недостатньо чіткий розподіл відповідальності, тому що особи, які готують рішення, не беруть участь у його виконанні;
тенденції до надмірної централізації управління;
Висновок: лінійно - штабна структура може бути хорошою проміжним ступенем при переході від лінійної структури до більш ефективним. Структура дозволяє, щоправда в обмежених межах, втілювати ідеї сучасної філософії якості.
2.5. Девізіональние структури
Перші розробки концепції і початок впровадження дивізіональних структур керування відносяться до 20-их рр.., А пік їхнього промислового використання припадає на 60-70-і рр.. Необхідність нових підходів до організації керування була викликана різким збільшенням розмірів підприємств, диверсифікованістю їхньої діяльності й ускладненням технологічних процесів в умовах динамічно мінливого зовнішнього середовища. Першими перебудову структури по цій моделі почали найбільші організації, які в рамках своїх гігантських підприємств (корпорацій) стали створювати виробничі відділення, надаючи їм певну самостійність у здійсненні оперативної діяльності. У той же час адміністрація залишала за собою право жорсткого контролю за загальнокорпоративні питань стратегії розвитку, науково-дослідних розробок, інвестицій і т.п. Тому даний тип структури нерідко характеризують як поєднання централізованої координації з децентралізованим управлінням (децентралізація при) збереженні координації і контролю).
Ключовими фігурами в управлінні організаціями з дивізіональної структурою стають не керівники функціональних підрозділів, а керуючі (менеджери), що очолюють виробничі відділення.
Структуризація організації по відділеннях виробляється звичайно по одному з трьох критеріїв; по своєї продукції або послуг, що надаються (продуктова спеціалізація), по орієнтації на споживача (споживча спеціалізація), по які обслуговує територіям (регіональна спеціалізація).
Організація підрозділів по продуктовому принципу є однією з перших форм дивізіональної структури, і в даний час більшість найбільших виробників споживчих товарів з диверсифікованою продукцією використовують продуктову структуру організації.
При використанні дивизионально-продуктової структури управління створюються відділення по основних продуктах. Керівництво виробництвом і збутом якого-небудь продукту (послуги) передаються одній особі, яка є відповідальною за даний тип продукції. Керівники допоміжних служб підкоряються йому.
Деякі підприємства виробляють великий асортимент товарів або послуг, які відповідають запитам кілька великих груп споживачів або ринків. Кожна група або ринок має чітко визначені, або специфічні, потреби. Якщо два або більше таких елемента стають особливо важливими для підприємства, воно може використовувати організаційну структуру, орієнтовану на споживача, при якій всі її підрозділи групуються навколо певних груп споживачів.
Даний тип організаційної структури знаходить застосування в досить специфічних областях, наприклад у сфері освіти, де останнім часом поряд з традиційними загальноосвітніми програмами виникли спеціальні відділення для навчання дорослих, підвищення кваліфікації і т.д. Прикладом активного використання організаційної структури, орієнтованої на споживача, є комерційні банки. Основні групи споживачів, які користуються їхніми послугами, індивідуальні клієнти (приватні особи), пенсійні фонди, трастові фірми, міжнародні фінансові організації. Організаційні структури, орієнтовані на покупця, в рівній мірі притаманні торгових форм, що торгують оптом і в роздріб.
Якщо діяльність підприємства охоплює великі географічні зони, особливо в міжнародному масштабі, то може бути доцільною організаційна структура за територіальним принципом, тобто за місцем розташування її підрозділів. Регіональна структура полегшує вирішення проблем, пов'язаних з місцевим законодавством, звичаями та потребами споживачів. Такий підхід спрощує зв'язок підприємства з клієнтами, а також зв'язок між його підрозділами.
Добре знайомим прикладом регіональних організаційних структур можуть служити збутові підрозділи великих підприємств. Серед них найчастіше можна зустріти підрозділи, діяльність яких охоплює досить великі географічні зони, які в свою чергу діляться на більш дрібні підрозділи, поділені на ще більш дрібні блоки.
Різні типи дивізіональної структури мають одну й ту ж мету - забезпечити більш ефективну реакцію підприємства на той чи інший фактор навколишнього середовища.
Продуктова структура дозволяє легко впоратися з розробкою нових видів продукції, виходячи з міркувань конкуренції, вдосконалення технології чи задоволення потреб покупців. Регіональна структура дозволяє більш ефективно враховувати місцеве законодавство, соціально-економічну систему та ринки в міру географічного розширення ринкових зон. Що стосується структури, орієнтованої на споживача, то вона дає можливість найбільш ефективно враховувати запити тих споживачів, від яких підприємство найбільше залежить. Таким чином, вибір дивізіональної структури повинен бути заснований на тому, який із цих факторів найбільш важливий з точки зору забезпечення реалізації стратегічних планів підприємства та досягнення його цілей.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Управління корпорацією |
Продуктова група А |
Продуктова група В |
Продуктова група С |
Відділення 1 Продукт А1 |
Відділення 2 Продукт А2 |
Відділення 3 Продукт А3 |
Відділення 3 Продукт В3 |
Відділення 2 Продукт В2 |
Відділення 1 Продукт В1 |
Відділення 3 Продукт С3 |
Відділення 2 Продукт С2 |
Відділення 1 Продукт С1 |
Рис.4 Девізіональние структури
3. Характеристика органічних (адаптивних) організаційних структур управління
Адаптивні, або органічні, структури правління забезпечують швидку реакцію підприємства на зміни зовнішнього середовища, сприяють впровадженню нових виробничих технологій. Ці структури орієнтуються на прискорену реалізацію складних програм і проектів, можуть застосовуватися на підприємствах, в об'єднаннях, на рівні галузей і ринків. Зазвичай виділяють два типи адаптивних структур: проектний і матричний.
Проектна структура формується при розробці організацією проектів, під якими розуміються будь-які процеси цілеспрямованих змін системі, наприклад модернізація виробництва, освоєння нових виробів або технологій, будівництво об'єктів і т.п. Управління проектом включає визначення його цілей, формування структури, планування і організацію виконання робіт, координацію дій виконавців.
Однією з форм проектного управління є формування спеціального підрозділу - проектної команди, працюючої на тимчасовій основі. До її складу зазвичай включають необхідних фахівців, в тому числі і по управлінню. Керівник проекту наділяється так званими проектними повноваженнями. У їх числі відповідальність за планування проекту, за стан графіку і хід виконання робіт, за витрачання виділених ресурсів, в тому числі і за матеріальне заохочення працюючих. У зв'язку з цим велике значення надається вмінню керівника сформувати концепцію управління проектом, розподілити задачі між учасниками команди, чітко визначати пріоритети і ресурси, конструктивно підходити до вирішення конфліктів. По завершенні проекту структура розпадається, а співробітники переходять в нову проектну структуру або вертаються на свою постійну посаду (при контрактній роботі - звільняються). Така структура володіє великою гнучкістю, але за наявності декількох цільових програм або проектів наводить до дроблення ресурсів і помітно ускладнює підтримання і розвиток виробничого і науково-технічного потенціалу організації як єдиного цілого. При цьому від керівника проекту потрібно не лише управління всіма стадіями життєвого циклу проекту, а й облік місця проекту в мережі проектів даної організації.
З метою полегшення задач координації в організаціях створюються штабні органи управління з керівників проектів або використовуються так звані матричні структури.
Матрична структура є гратчасту організацію, побудовану на принципі подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку, безпосередньому керівнику функціональної служби, що надає персонал і технічну допомогу керівнику проекту, з іншого - керівнику проекту (цільовий програми), який наділений необхідними повноваженнями для здійснення процесу управління відповідно до запланованих термінів, ресурсами і якістю. При такій організації керівник проекту взаємодієте двома групами підлеглих: з постійними членами проектної групи і з іншими працівниками функціональних відділів, що підкоряються йому тимчасово і по обмеженому колу питань. При цьому зберігається їх підпорядкування безпосереднім керівникам підрозділів, відділів, служб.
Повноваження керівника проекту можуть варіюватися від повної влади над усіма деталями проекту до простих канцелярських повноважень. Керівник проекту контролює роботу всіх відділів над даним проектом, керівники функціональних відділів - роботу свого відділу (і його підрозділів) над всіма проектами.
Матрична структура являє собою спробу використовувати переваги як функціонального, так і проектного принципу побудови організації та можливості уникнути їх недоліків.
Матрична структура управління дозволяє досягти певної гнучкості, яка ніколи не присутній у функціональних структурах, оскільки в них всі співробітники закріплені за певними функціональними відділами. У матричних структурах можна гнучко перерозподіляти кадри в залежності від конкретних потреб кожного проекту. Матрична організація дає велику можливість координації робіт, характерну для дивізіональних структур. Це досягається за рахунок створення посади керівника проекту, який координує всі зв'язки між учасниками проекту, що працюють в різних функціональних відділах.
Серед недоліків матричної організації зазвичай підкреслюється складність, а іноді і незрозумілість її структури. Haложеніе вертикальних і горизонтальних повноважень підриває принцип єдиноначальності, що часто призводить до конфліктів і труднощів у прийнятті рішень. При використанні матричної структури спостерігається більш сильна, ніж у традиційних структурах, залежність успіху відмінних взаємин між coтруднікамі.
Незважаючи на всі ці складнощі, матрична організація використовується в багатьох галузях промисловості, особливо в наукомістких виробництвах (наприклад, у виробництві електронне техніки), а також і в деяких організаціях невиробничої сфери.
3.1. Проектні структури
Типовий керівник відділу у великій бюрократичної організації має масу різних обов'язків і відповідає за певні аспекти декількох різних проектів, видів продукції і послуг. Так, наприклад, голова видавництва будь-якого коледжу відповідає за редагування, випуск або реалізацію десятків або навіть сотень різних книг щорічно. Неминуче, що навіть хороший керівник у метанні між цими обов'язками буде на якісь види діяльності звертати більше уваги, а на інші-менше. Якісь деталі неминуче випадуть зі сфери його уваги і залишаться нереалізованими. Якщо кожен з цих проектів має невеликий розмір і витратами на тлі всієї діяльності організації, то зазначені проблеми не створюють великих труднощів. Так, якщо кілька запланованих книг вийдуть у світ пізніше наміченого терміну або не вийдуть ніколи, то для великого видавця це хоча і небажано, але й не катастрофічно.
Але якщо це проекти великомасштабні, то відсутність постійної уваги до ходу їх реалізації може мати найсерйозніші наслідки. Для того, щоб ефективно управляти великомасштабними проектами обмеженої тривалості (наприклад, будівництво греблі, будівлі, запуск ракети на Місяць, розробка і випуск нової системи озброєння і т.д.), все більше число фірм стало використовувати спеціальну проектну організацію.
Проектна організація-це тимчасова структура, створювана для вирішення конкретного завдання. Сенс її полягає в тому, щоб зібрати в одну команду найкваліфікованіших працівників організації для здійснення складного проекту у встановлені терміни з заданим рівнем якості, не виходячи за межі встановленої кошторису. Коли, проект завершений, команда розпускається. Її члени переходять до нового проекту, повертаються до постійної роботи на своєму «рідному» відділі або йдуть з цієї організації.
Основна перевага проектної організації в тому, що вона концентрує всі свої зусилля на вирішенні однієї-єдиної задачі. У той час як керівник звичайного відділу повинен розриватися між декількома проектами одночасно, керівник проекту концентрується винятково на ньому.
Існує кілька типів проектних організацій. У так званих чистих, або зведених, проектних структурах тимчасова група фахівців по суті являє собою зменшену в масштабах копію постійної функціональної структури даної організації. У цьому випадку керівникові проекту повністю підпорядковані і всі члени групи, і всі виділені для вирішення цього завдання ресурси. Чисто проектні структури використовуються тільки для вирішення будь-яких особливо великомасштабних завдань, наприклад для створення космічного корабля. У випадку менш великих проектів витрати на дублювання вже існуючих в організації служб у проектній структурі стають недозволеними. У таких відносно невеликих проектах керівник в основному є консультантом вищого керівництва фірми. Хто-небудь з вищого керівництва організації координує реалізацію проекту в звичайній функціональної структури.
3.2. Матричні структури
Найбільш широко відомий варіант проектної організації настільки сильно відрізняється від тільки що описаних її типів, що заслуговує окремої назви. Він називається матричною організацією.
У матричній організації члени проектної групи підпорядковуються як керівнику проекту, так і керівникам тих функціональних відділів, в яких вони працюють постійно. Керівник має так званими проектними повноваженнями. Ці повноваження можуть варіювати від майже всеосяжної лінійної влади над усіма деталями проекту до практично чистих штабних повноважень. Вибір конкретного варіанта визначається тим, які права делегує йому вище керівництво організації.
Керівники проектів у матричній організації відповідають в цілому за інтеграцію усіх видів діяльності і ресурсів, які до даного проекту. Для того, щоб вони змогли досягти цього, всі матеріальні та фінансові ресурси за даним проектом передаються у тому повне розпорядження. Керівники проекту також відповідають за планування проекту, особливо за складання графіка. Керівник перевіряє хід виконання проекту, щоб переконатися, що дотримані заплановані витрати за проектом, його кількісні, якісні та часові показники. Керівники функціональних відділів делегують керівнику проекту деякі зі своїх обов'язків, вирішують, як і де повинна бути зроблена та чи інша робота. Керівництво функціональних відділів контролює також хід виконання завдань.
Основний недолік матричної структури - її складність. Вона занадто складна, важка і часом незрозуміла форма організації, щоб постійно вдаватися до неї. Дуже багато проблем виникає через накладення вертикальних і горизонтальних повноважень, що підриває принцип єдиноначальності. Дослідження показують, що таке накладення часто призводить до конфліктів. Також в такій структурі очікуваний результат може і не бути видимим, може також і не з'явитися досвід міжособистісного спілкування, можуть не налагодитися загальні взаємини.
Також можуть виникнути й інші проблеми виникають: у боротьбі за владу, непристосованість до несприятливих економічних умов, конформізм у прийнятті групових рішень, надмірні накладні витрати.
Незважаючи на всі ці можливі складності, матрична організація стала використовуватися в багатьох галузях промисловості: хімічній, банківській справі і страхуванні, у виробництві фасованих товарів, електроніці і виробництві обчислювальної техніки. Різні варіанти матричної організації використовуються також у лікарнях, урядових установах, професійних організаціях. І легко зрозуміти, чому. Матрична структура (якщо використовувати її ефективно) дає організації можливість отримувати певні переваги, властиві як функціональним, так і дивізійним структурам. Матрична організація дозволяє певної гнучкості, яка ніколи не присутній у функціональних структурах, оскільки в них всі співробітники постійно закріплені за певними функціональними відділами. У матричній організації-зворотна картина: оскільки співробітники набираються з різних функціональних відділів для роботи в конкретному проекті, у міру появи нових проектів трудові ресурси можна гнучко перерозподіляти в залежності від потреб кожного проекту. Крім значно більшої гнучкості матрична організація дає велику можливість координації робіт, характерну для дивізійних структур. Це досягається за рахунок створення посади керівника проекту, який координує всі зв'язки між учасниками проекту, що працюють в різних функціональних відділах.
3.3. Бригадні (командні) структури
Ще один підхід до створення адаптивних організаційних структур пов'язаний з появою організації типу конгломерату. Це не якась усталена і впорядкована структура. Швидше вся організація набуває форми, яка найкраще підходить для даної конкретної ситуації. Так, в одному відділенні фірми може використовуватися продуктивна структура, в іншому - функціональна структура, а в третьому - проектна або матрична організація.
Керівництво вищої ланки корпорації відповідає за довгострокове планування, розробку політики, а також за координацію та контроль дій в рамках всієї організації. Цю центральну групу оточує ряд фірм, які, як правило, є або незалежними економічними одиницями, або фактично незалежними фірмами. Ці фірми майже повністю автономні у відношенні оперативних рішень. Вони підпорядковані основної компанії, як правило, в питаннях фінансів. Очікується, що вони досягнуть запланованих показників прибутковості та утримають затрати в межах, встановлених для всього конгломерату керівництвом вищої ланки. Як виконувати ці обов'язки, вирішує керівництво відповідної економічної одиниці.
Ще одна причина, по якій фірми, що входять до складу конгломерату, зберігають власні організаційні структури, полягає в тому, що при цьому можна дуже швидко згортати і розгортати ділову активність у різних областях з мінімальним порушенням сформованих зв'язків. Між окремими фірмами, що входять до складу конгломерату, майже не існує взаємозалежності на відміну від типової департаментализации. Було б неможливо уявити, наприклад, що фірма з функціональною структурою ліквідувала свій відділ маркетингу тільки тому, що він працював нижче можливостей. Конгломерат, навпаки, може продати будь-яку фірму, що входить до складу, через її незадовільну діяльність і купити фірму, що відрізняється хорошими економічним перспективами, і всі ці зміни навряд чи навіть будуть помічені іншими підрозділами конгломерату. Ці можливості зробили конгломерати дуже популярними серед підприємців в наукомістких галузях, де потрібно швидко переходити до нових видів продукції і настільки ж швидко припиняти випуск застарілих.
Висновок
Використання нових інформаційних технологій і загострення конкурентної боротьби визначають необхідність принципової зміни організації управління підприємством, що можливо за допомогою розробки механізму формування та розвитку організаційної структури управління підприємством, яка дозволить упорядкувати розрізнені елементи створення організаційної структури для найбільш ефективного досягнення цілей підприємства.
1. Організаційна структура управління підприємством являє собою склад і взаємозв'язок елементів системи управління, кожен з яких виконує відповідну функцію для досягнення цілей підприємства на основі задоволення реальних і потенційних потреб ринку товарів і послуг.
2. Ознакою класифікації організаційних структур управління підприємством є тип організаційної структури, що відповідає типу підприємства і включає певні види організаційних структур.
3. Методичний підхід до формування організаційної структури управління підприємством визначається виходячи з результатів дослідження ринкової кон'юнктури, вибору перспективного напрямку діяльності, аналізу організаційних структур підприємств, що випускають аналогічну продукцію та розробки стратегічного плану підприємства.
4. Система розвитку організаційної структури управління підприємством розглядається як сукупність елементів, взаємозв'язок між якими сприяє розвитку організаційної структури, що забезпечує найбільш ефективну реалізацію стратегії підприємства.
5. Процес розробки програми структурних перетворень підприємства включає дослідження діючої організаційної структури з метою вибору та обгрунтування концепції розвитку підприємства на основі функціонально-процесного підходу до управління.
6. Модель залучення персоналу до структурних перетворень підприємства передбачає врахування особливостей групового сприйняття структурних перетворень підприємства і провідну роль лідера, який володіє навичками управління змінами.
Наукова новизна полягає в комплексному дослідженні теоретичних і практичних проблем формування та розвитку організаційної структури управління підприємством, що дозволило розробити відповідний механізм:
уточнено зміст поняття організаційної структури управління підприємством, яке у тому, що в його основу покладений синтез розгляду підприємства як системи, принципу багатоструктурна та маркетингового підходу до управління підприємством;
розроблено класифікацію організаційних структур управління підприємством, передбачає використання категорії організаційної структури нового типу як класифікаційної ознаки, що розглядається в якості логічного етапу розвитку органічного типу структур, що включає мережеві та віртуальні організаційні форми;
запропоновано методичний підхід до формування організаційної структури управління, що полягає у функціонально-процесної організації роботи підприємства нового типу і комплексному використанні елементів процесу формування організаційної структури, що дозволить створити організаційну структуру управління, максимально відповідну концепції розвитку підприємства нового типу;
обгрунтована система розвитку організаційної структури управління підприємством, що сприяє вирішенню проблеми реактивності підприємства як оперативності внесення відповідних змін до структури підприємства у відповідь на зовнішні і внутрішні впливи;
розроблена логічна схема програми структурних перетворень підприємства, що забезпечує вдосконалення організаційної структури за допомогою дослідження діючої організаційної структури, розробки концепції розвитку організаційної структури і виділення стратегічних партнерів на основі використання функціонально-процесного підходу до управління;
побудована модель залучення персоналу до структурних перетворень підприємства, яка заснована на використанні нової філософії управління, спрямованої на розкриття потенціалу колективу підприємства як команди, націленої на ефективне досягнення цілей у процесі структурних перетворень підприємства.
Практична значимість дослідження полягає в тому, що запропоновані наукові положення, класифікація, системи, модель і методичний підхід можуть бути використані на промислових підприємствах різних організаційно-правових форм і типу виробництва з метою розробки механізму формування та розвитку організаційної структури управління підприємством. Практичне значення мають наукові та прикладні розробки, в яких містяться: методичний підхід до формування організаційної структури управління підприємством, системний підхід до методики дослідження організаційної структури управління підприємством, логічна схема розробки програми структурних перетворень підприємства, модель залучення персоналу до структурних перетворень підприємства.
Запропоновані рекомендації дозволяють підвищити ефективність діяльності підприємства за рахунок підвищення рівня організації управління в умовах постійно мінливого зовнішнього середовища.
Бібліографічний список
1 Акбердін Р.З., Кибанов А.Я. «Удосконалення структури, функцій і економічних взаємовідносин управлінських підрозділів підприємств при формах господарювання» / / Навчальний посібник. - М., 1993.
2 Логунова І.В., Макєєва О.Б., Хацкевич Л.Д. Нові інформаційні технології в організації малого промислового бізнесу / / Організатор виробництва: теоретичний та науково-практичний журнал. М., 2004. № 1 (20). С.97 - 101.
3 Логунова І.В., Непишневскій А.В. Методика дослідження ОСУП / / Економіка, організація виробництва і управління на підприємствах: матеріали внутрівуз. наук.-практ. конф. Воронеж, 2005. С. 87.
4 Немкович Є.Г., Курило А.Г. «Менеджмент малого та середнього бізнесу», М., 1998.
5 Під редакцією Румянцевої З.П., Саломатіна Н.А. «Менеджмент організації» / / Навчальний посібник. - М.:, 1995.
6 Смирнов Е.А. «Основи Теорії організації» / / ЮНИТИ, 1998