МІНІСТЕРСТВО АГЕНСТВО ДО ОСВІТИ
РОСІЙСЬКОЇ Федерціі
Білгородський Державний Технологічний Університет
імені В. Г. Шухова
Кафедра Стратегічного управління
На тему: « Контроль та оцінка ефективності управлінських рішень ».
Виконав: Студент групи ЕКЗ - 65
Білгород 2005 р .
Введення
I. Теоретична частина.
1.1. Контроль реалізації управлінських рішень.
1.2. Соціально-психологічні аспекти контролю та оцінки виконання рішень.
1.3. Оцінка ефективності управлінських рішень.
1.3.1. Рішення як інструмент змін у функціонуванні та розвитку підприємства.
1.4. Особливості оцінки ефективності рішень.
II. Практична частина.
2. Характеристика підприємства.
3. Діагностика проблеми.
4. Прийняття рішення.
5. Ефективність управлінського рішення
Висновок
Список використаної літератури.
Введення
Управлінські рішення - один з найбільш важливих процесів. Від його ефективності в значній мірі залежить успіх справи. Тільки професійний менеджер володіє технологіями вироблення, прийняття, реалізації управлінських рішень, без яких ефективне управління організацією в складній економічній обстановці практично неможливо. Кожен менеджер знає, що, перш ніж починати будь-яку справу, необхідно визначити мету своїх дій: стратегічну (на довготривалу перспективу) і тактичну (для конкретної дії).
Цілі повинні бути конкретними і вимірними, тобто для кожної мети повинен існувати критерій, який дозволив би оцінити ступінь її досягнення. Якщо такого критерію немає, то неможлива реалізація однієї з основних функцій управління - контролю. І в цьому сенсі мета, ступінь досягнення якої можна кількісно виміряти, завжди краще мети, сформульованої лише словесно.
Не менш важливе професійну якість менеджера - уміння передбачати. Той, хто не вміє передбачати, не може управляти.
Зовнішня і внутрішня середовище, в якому функціонує організація, схильна безперервним змінам, ступінь значимості яких різна. Щоб не опинитися в ситуації водія, не помітив різкого повороту дороги, контроль за станом зовнішнього і внутрішнього середовища організації повинен здійснюватися безперервно.
Саме результати оцінки ефективності та контролю управлінських рішень є підставою для керівників організації коригувати прийняті раніше рішення, якщо відхилення в ході реалізації прийнятих раніше рішень значні.
Тільки правильно оцінивши можливі втрати і виграші, розробивши програму дій по запобіганню можливих негативних наслідків, можна прийняти ефективне управлінське рішення.
I. ТЕОРЕТИЧНА ЧАСТИНА
1.1. КОНТРОЛЬ РЕАЛІЗАЦІЇ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ
Контроль - це одна з основних функцій управління, що представляє собою процес забезпечення досягнення цілей, поставлених організацією, реалізації прийнятих управлінських рішень.
За допомогою контролю керівництво організації визначає правильність своїх рішень і встановлює потребу в їх коригуванні.
Процес контролю - це, з одного боку, процес встановлення стандартів, вимірювання фактично досягнутих результатів та їх відхилення від цих стандартів, з іншого - процес відстеження ходу виконання прийнятих управлінських рішень та оцінки результатів у ході їх виконання.
Основна причина необхідності контролю - це невизначеність, що є невід'ємним елементом майбутнього і притаманна будь-якому управлінському рішенню, виконання якого передбачається в майбутньому.
Між прогнозувати розвиток ситуації при ухваленні управлінського рішення і реальним розвитком ситуації прийняття рішення завжди неминучий деякий зазор, деякі відхилення, оскільки прийняття рішення здійснюється на підставі того чи іншого бачення ситуації, тієї чи іншої моделі ситуації, яка завжди є неповною.
Наскільки вдала модель і ефективно прийняте управлінське рішення, залежить від професіоналізму менеджера, який приймає рішення.
Тому при здійсненні контролю оцінюється і вимірюється як хід виконання прийнятих організацією рішень, так і відповідність прийнятих раніше рішень Нереалізована розвитку ситуації прийняття рішення.
Крім того, не можна забувати, що виконавці прийнятих рішень - люди, а не машини і можливі відхилення в ході виконання прийнятих рішень, і з цієї причини, наприклад, може бути неефективним взаємодія робіт між різними підрозділами всередині організації, може бути недостатньо правильно зрозуміло завдання, нарешті , виконавець може захворіти, його може переманити конкурент і т. д.
Відсутність надійної системи контролю, і як наслідок ефективного зворотного зв'язку, може привести організацію до кризової ситуації, що й стало причиною краху багатьох великих і дрібних організацій.
Якщо прийняте раніше рішення виявилося недостатньо ефективним чи помилковим, то саме добре налагоджена система контролю може дозволити своєчасно це встановити та внести корективи в дії організації.
Добре налагоджена система контролю своєчасно виявляє проблеми.
Це справедливо і для рішень, що містять елемент ризику, тому що вона дозволяє виявити ті позитивні аспекти та сильні сторони, які визначилися в організації при здійсненні її діяльності.
Будь-яка функція управління може ефективно діяти тільки за наявності ефективно діючої системи контролю.
Функція контролю є всеосяжною. Вона не є тільки повноваженнями спеціально призначеного контролера. Функцію контролю повинен здійснювати будь-який керівник.
Контроль поділяється на попередній, поточний і заключний.
Попередній контроль здійснюється до початку робіт. На цьому етапі контролюються правила, процедури і лінія поведінки, щоб переконатися, що робота розвивається в правильному напрямку. На цьому етапі контролюються, як правило, людські, матеріальні та фінансові ресурси.
Контроль надходить і виходить із організації інформації - самостійна управлінське завдання, якої жоден керівник не має права нехтувати.
Поточний контроль здійснюється безпосередньо в ході виконання робіт організацією відповідно до ухвалених рішень. Як правило, він здійснюється безпосереднім начальником і заснований на вимірюванні фактичних результатів виконаної роботи.
Основним інструментом здійснення контролю є зворотний зв'язок. Вона дозволяє встановити намітилися відхилення в ході виконання робіт та прийняти коригуючі рішення.
Заключний контроль здійснюється після того, як робота виконана. Якщо в процесі заключного контролю відсутня можливість безпосередньо впливати на хід виконання роботи, то результати контролю можуть бути враховані при проведенні подальших робіт.
Ще однією важливою функцією заключного контролю є його визначальна роль при реалізації функції мотивації. Мотивація здійснюється за результатами контролю.
Основними складовими процесу контролю є вироблення стандартів і критеріїв, зіставлення з ними реальних результатів, здійснення коригувальних дій.
Стандарти - це конкретні цілі, ступінь досягнення яких може бути виміряна. Для кожної з таких цілей повинні бути визначені часові рамки їх виконання та критерії, що дозволяють оцінити ступінь їх досягнення при виконанні роботи.
Тільки чіткі кількісні показники дозволяють зіставити конкретні результати роботи, конкретні результати прийнятих рішень із запланованими.
Звичайно, не будь-яка мета може бути виражена кількісно, але, використовуючи апарат обстежень та опитувань, експертних оцінок, вербально числових шкал, можна отримати інструментарій, що дозволяє хай у першому наближенні, але кількісно оцінити ступінь досягнення мети, що не має чіткого кількісного вираження.
Зауважимо також, що для оцінки ступеня досягнення такого роду цілей можуть бути використані непрямі кількісні критерії.
Так, наприклад, для оцінки ступеня задоволеності роботою виконавців може служити такий критерій, як відсоток співробітників, які звільнилися за рік з організації.
Відсутність же можливості виміряти результат прийнятого раніше рішення і виконаної роботи робить неможливим реальне здійснення контролю.
Вимірність ступеня досягнення мети дозволяє визначити, чи виконані встановлені стандарти, тобто реалізувати другу складову процесу контролю.
На цій стадії також важливо визначити норму допустимого відхилення від стандарту, яка встановлюється з урахуванням масштабу і тому часто може виражатися у відсотках або частках одиниці.
На цій стадії приймається рішення про доцільність коректування прийнятих раніше рішень.
Основне завдання контролю на цій стадії полягає в тому, щоб виявити справді важливі відхилення, а не дрібниці, які практично не впливають на досягнення поставлених організацією цілей.
Природно, що витрати на здійснення контролю не повинні перевищувати отриманого в результаті здійснення контрольних заходів ефекту.
Третя складова контролю - прийняття необхідних коригувальних рішень.
Залежно від зіставлення результатів виконаної роботи, прийнятого раніше рішення зі стандартом, якщо відхилення незначні, можна нічого не робити.
Якщо відхилення перевищують допустиму норму, то необхідні коригуючі дії.
Проте може статися, що змінилася ситуація прийняття управлінського рішення зажадає перегляду прийнятих раніше стандартів і встановлених норм.
При встановленні системи контролю доцільно дотримуватися таких принципів, таких як: осмисленість і однозначне сприйняття стандартів співробітниками, двостороннє спілкування з співробітниками, відсутність надмірного контролю, встановлення жорстких, але досяжних стандартів, винагорода за досягнення встановлених стандартів і норм.
Контроль повинен бути своєчасним і гнучким, орієнтованим на вирішення поставлених організацією завдань і відповідним їм.
Безперервність контролю забезпечується спеціально розробленою системою моніторингу ходу реалізації робіт і прийнятих рішень.
Для більш ефективного здійснення контролю виконання досить великого числа робіт і прийнятих рішень доцільно використовувати мережеві та стрічкові графіки, діаграми Ганта, матричні розкладу і т. д.
На закінчення відзначимо, що ефективне функціонування системи контролю в сучасному управлінському контурі неможливо без використання сучасної обчислювальної техніки і сучасних систем підтримки та супроводу процесу вироблення і прийняття управлінських рішень.
1.2. Соціально - психологічні аспекти контролю та оцінки виконання рішень
Контроль займає особливе місце серед чинників, що забезпечують виконання прийнятих рішень, у тому числі за силою свого соціально-психологічного впливу. Психологію поведінки необхідно враховувати як у відношенні перевіряється, так і виконавця. У ході проведення контролю нерідко виявляються труднощі:
· Складність дістатися до істини, уникнути упередженості, суб'єктивних тлумачень;
· Вплив звичайних людських «слабостей», простимі в інших випадках: зайва довірливість, поверхневі спостереження, страх «образити» занадто глибоким вивченням шановного особи, бажання виправдати очікування старшого начальника;
· Недолік компетентності;
· Обмеженість часу для глибокого аналізу;
· Відсутність громадянської мужності сказати правду.
Віддавши розпорядження про виконання прийнятого рішення, керівник далі орієнтується на зворотний зв'язок - надходить інформацію про хід реалізації рішення. Але це не вирішує всієї проблеми.
По - перше, тому що безпосередній учасник подій оцінює їх з елементами суб'єктивізму. Ми оцінюємо себе частіше не за фактичними результатами праці, а за напругою зусиль, які потрібні були. Для керівника ж важлива об'єктивна оцінка фактичного стану справ;
По - друге, керівника цікавить не стільки об'єктивна інформація окремих ділянок, скільки порівняльні дані про ступінь виконання його рішень в різних колективах (підрозділах);
По - третє, виконавча і контрольна діяльності за своїми цілями, способами дій, мотивів, результатам і умовам принципово відрізняються і вимагають різної професійної підготовки та досвіду;
По - четверте, керівнику у різний час потрібно різна інформація, для цього підлеглі повинні забезпечити безперервне подання різної інформації, що відриває їх від виконання прямих обов'язків з виконання рішень;
По - п'яте, керівнику необхідні особисті враження, живий зв'язок з виконавцями, окрім інформації, якою б об'єктивної вона не була.
Що дає контроль підлеглим? Він покликаний інформувати виконавців про хід роботи, її відповідність задумам керівника. Виконавець зацікавлений в тому, щоб його зусилля були помічені навколишніми й оцінені по достоїнству. Визнання служить додатковим стимулом до подальших зусиль у роботі, тим більше шанованих людей, визнаних авторитетів. Сам факт контролю (в делікатній формі) служить аргументом, що підвищує престиж виконуваної виконавцем завдання, додає самоповаги, впевненості у своїх справах.
Раціональна організація виконання управлінських рішень і систематичний контроль за дотриманням норм і умов якісного здійснення - реальна передумова забезпечення їх ефективності.
1.3.ОЦЕНКА ЕФЕКТИВНОСТІ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ
1.3.1. Рішення як інструмент змін у функціонуванні та розвитку підприємств
Однією з умов успішного функціонування і розвитку підприємств в ринковій економіці є постійне якісне вдосконалення їх діяльності. Воно пов'язане із змінами в організації праці, технологічному процесі, використовуваному устаткуванні, у системі стимулювання, кадровій політиці, етичних норм та ін
Перетворення повинні стосуватися як об'єкта, так і суб'єкта управління. Керівництву необхідно періодично оцінювати і коригувати поставлені цілі з урахуванням змін зовнішнього середовища і самого підприємства.
Як правило, серйозні зміни викликають рішення про вдосконалення організаційних структур управління. З ним пов'язані перерозподілу повноважень, відповідальності, зміни в координаційних і інтеграційних процесах. Стратегія змін стосується і людей, припускаючи модифікацію можливостей, установок, поведінки персоналу, мотивації, лідерства, формування трудового колективу, проведення певної соціальної політики.
Необхідність змін диктується вимогами ринку, на які адекватно реагують успішні в бізнесі керівники. Для окремих підприємців (наприклад, японських) характерно провокування змін на ринку, щоб не бути в ар'єргарді цих змін, не поступатися в конкурентній боротьбі. Це дозволяє зберігати свою «нішу» і виводить підприємства на новий організаційний, економічний, технологічний, культурний рівні.
Більшість закордонних компаній (зокрема, в США) дотримуються думки, що помірні зміни повинні здійснюватися щорічно, а корінні перетворення один раз на чотири-п'ять років. Необхідно пам'ятати при цьому, що порушення звичного режиму роботи протягом певного часу може негативно відбиватися на результатах діяльності. Тому повинні передбачатися свого роду компенсаторні заходи, спрямовані на згладжування процесу реорганізації у фірмі. Слід мати на увазі й ту обставину, що підприємство - це (як неодноразово зазначалося) організаційна соціально-економічна система. Зміна в окремих її елементах з неминучістю тягнуть за собою зміни в інших.
Готовність до змін - складний процес у багатьох відносинах, у тому числі психологічному. Як правило, потреба в них виникає під впливом зовнішнього середовища, оскільки внутрішнє середовище більш консервативна і не обтяжується досягнутим кордоном свого розвитку. Умовно в технології змін можна виділити етапи: усвідомлення необхідності, формування у колективу підприємства та її керівництва нового погляду на звичну дійсність, здійснення змін. РОСІЙСЬКОЇ Федерціі
Білгородський Державний Технологічний Університет
імені В. Г. Шухова
Кафедра Стратегічного управління
Курсова робота
З дисципліни: теорія і прийняття стратегічних рішень в управлінні.На тему: « Контроль та оцінка ефективності управлінських рішень ».
Виконав: Студент групи ЕКЗ - 65
КОЗЛОВ В. Ю.
Перевірила: д.е.н., доцент ЧИЖОВА Є. Н.Білгород
Введення
I. Теоретична частина.
1.1. Контроль реалізації управлінських рішень.
1.2. Соціально-психологічні аспекти контролю та оцінки виконання рішень.
1.3. Оцінка ефективності управлінських рішень.
1.3.1. Рішення як інструмент змін у функціонуванні та розвитку підприємства.
1.4. Особливості оцінки ефективності рішень.
II. Практична частина.
2. Характеристика підприємства.
3. Діагностика проблеми.
4. Прийняття рішення.
5. Ефективність управлінського рішення
Висновок
Список використаної літератури.
Введення
Управлінські рішення - один з найбільш важливих процесів. Від його ефективності в значній мірі залежить успіх справи. Тільки професійний менеджер володіє технологіями вироблення, прийняття, реалізації управлінських рішень, без яких ефективне управління організацією в складній економічній обстановці практично неможливо. Кожен менеджер знає, що, перш ніж починати будь-яку справу, необхідно визначити мету своїх дій: стратегічну (на довготривалу перспективу) і тактичну (для конкретної дії).
Цілі повинні бути конкретними і вимірними, тобто для кожної мети повинен існувати критерій, який дозволив би оцінити ступінь її досягнення. Якщо такого критерію немає, то неможлива реалізація однієї з основних функцій управління - контролю. І в цьому сенсі мета, ступінь досягнення якої можна кількісно виміряти, завжди краще мети, сформульованої лише словесно.
Не менш важливе професійну якість менеджера - уміння передбачати. Той, хто не вміє передбачати, не може управляти.
Зовнішня і внутрішня середовище, в якому функціонує організація, схильна безперервним змінам, ступінь значимості яких різна. Щоб не опинитися в ситуації водія, не помітив різкого повороту дороги, контроль за станом зовнішнього і внутрішнього середовища організації повинен здійснюватися безперервно.
Саме результати оцінки ефективності та контролю управлінських рішень є підставою для керівників організації коригувати прийняті раніше рішення, якщо відхилення в ході реалізації прийнятих раніше рішень значні.
Тільки правильно оцінивши можливі втрати і виграші, розробивши програму дій по запобіганню можливих негативних наслідків, можна прийняти ефективне управлінське рішення.
I. ТЕОРЕТИЧНА ЧАСТИНА
1.1. КОНТРОЛЬ РЕАЛІЗАЦІЇ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ
Контроль - це одна з основних функцій управління, що представляє собою процес забезпечення досягнення цілей, поставлених організацією, реалізації прийнятих управлінських рішень.
За допомогою контролю керівництво організації визначає правильність своїх рішень і встановлює потребу в їх коригуванні.
Процес контролю - це, з одного боку, процес встановлення стандартів, вимірювання фактично досягнутих результатів та їх відхилення від цих стандартів, з іншого - процес відстеження ходу виконання прийнятих управлінських рішень та оцінки результатів у ході їх виконання.
Основна причина необхідності контролю - це невизначеність, що є невід'ємним елементом майбутнього і притаманна будь-якому управлінському рішенню, виконання якого передбачається в майбутньому.
Між прогнозувати розвиток ситуації при ухваленні управлінського рішення і реальним розвитком ситуації прийняття рішення завжди неминучий деякий зазор, деякі відхилення, оскільки прийняття рішення здійснюється на підставі того чи іншого бачення ситуації, тієї чи іншої моделі ситуації, яка завжди є неповною.
Наскільки вдала модель і ефективно прийняте управлінське рішення, залежить від професіоналізму менеджера, який приймає рішення.
Тому при здійсненні контролю оцінюється і вимірюється як хід виконання прийнятих організацією рішень, так і відповідність прийнятих раніше рішень Нереалізована розвитку ситуації прийняття рішення.
Крім того, не можна забувати, що виконавці прийнятих рішень - люди, а не машини і можливі відхилення в ході виконання прийнятих рішень, і з цієї причини, наприклад, може бути неефективним взаємодія робіт між різними підрозділами всередині організації, може бути недостатньо правильно зрозуміло завдання, нарешті , виконавець може захворіти, його може переманити конкурент і т. д.
Відсутність надійної системи контролю, і як наслідок ефективного зворотного зв'язку, може привести організацію до кризової ситуації, що й стало причиною краху багатьох великих і дрібних організацій.
Якщо прийняте раніше рішення виявилося недостатньо ефективним чи помилковим, то саме добре налагоджена система контролю може дозволити своєчасно це встановити та внести корективи в дії організації.
Добре налагоджена система контролю своєчасно виявляє проблеми.
Це справедливо і для рішень, що містять елемент ризику, тому що вона дозволяє виявити ті позитивні аспекти та сильні сторони, які визначилися в організації при здійсненні її діяльності.
Будь-яка функція управління може ефективно діяти тільки за наявності ефективно діючої системи контролю.
Функція контролю є всеосяжною. Вона не є тільки повноваженнями спеціально призначеного контролера. Функцію контролю повинен здійснювати будь-який керівник.
Контроль поділяється на попередній, поточний і заключний.
Попередній контроль здійснюється до початку робіт. На цьому етапі контролюються правила, процедури і лінія поведінки, щоб переконатися, що робота розвивається в правильному напрямку. На цьому етапі контролюються, як правило, людські, матеріальні та фінансові ресурси.
Контроль надходить і виходить із організації інформації - самостійна управлінське завдання, якої жоден керівник не має права нехтувати.
Поточний контроль здійснюється безпосередньо в ході виконання робіт організацією відповідно до ухвалених рішень. Як правило, він здійснюється безпосереднім начальником і заснований на вимірюванні фактичних результатів виконаної роботи.
Основним інструментом здійснення контролю є зворотний зв'язок. Вона дозволяє встановити намітилися відхилення в ході виконання робіт та прийняти коригуючі рішення.
Заключний контроль здійснюється після того, як робота виконана. Якщо в процесі заключного контролю відсутня можливість безпосередньо впливати на хід виконання роботи, то результати контролю можуть бути враховані при проведенні подальших робіт.
Ще однією важливою функцією заключного контролю є його визначальна роль при реалізації функції мотивації. Мотивація здійснюється за результатами контролю.
Основними складовими процесу контролю є вироблення стандартів і критеріїв, зіставлення з ними реальних результатів, здійснення коригувальних дій.
Стандарти - це конкретні цілі, ступінь досягнення яких може бути виміряна. Для кожної з таких цілей повинні бути визначені часові рамки їх виконання та критерії, що дозволяють оцінити ступінь їх досягнення при виконанні роботи.
Тільки чіткі кількісні показники дозволяють зіставити конкретні результати роботи, конкретні результати прийнятих рішень із запланованими.
Звичайно, не будь-яка мета може бути виражена кількісно, але, використовуючи апарат обстежень та опитувань, експертних оцінок, вербально числових шкал, можна отримати інструментарій, що дозволяє хай у першому наближенні, але кількісно оцінити ступінь досягнення мети, що не має чіткого кількісного вираження.
Зауважимо також, що для оцінки ступеня досягнення такого роду цілей можуть бути використані непрямі кількісні критерії.
Так, наприклад, для оцінки ступеня задоволеності роботою виконавців може служити такий критерій, як відсоток співробітників, які звільнилися за рік з організації.
Відсутність же можливості виміряти результат прийнятого раніше рішення і виконаної роботи робить неможливим реальне здійснення контролю.
Вимірність ступеня досягнення мети дозволяє визначити, чи виконані встановлені стандарти, тобто реалізувати другу складову процесу контролю.
На цій стадії також важливо визначити норму допустимого відхилення від стандарту, яка встановлюється з урахуванням масштабу і тому часто може виражатися у відсотках або частках одиниці.
На цій стадії приймається рішення про доцільність коректування прийнятих раніше рішень.
Основне завдання контролю на цій стадії полягає в тому, щоб виявити справді важливі відхилення, а не дрібниці, які практично не впливають на досягнення поставлених організацією цілей.
Природно, що витрати на здійснення контролю не повинні перевищувати отриманого в результаті здійснення контрольних заходів ефекту.
Третя складова контролю - прийняття необхідних коригувальних рішень.
Залежно від зіставлення результатів виконаної роботи, прийнятого раніше рішення зі стандартом, якщо відхилення незначні, можна нічого не робити.
Якщо відхилення перевищують допустиму норму, то необхідні коригуючі дії.
Проте може статися, що змінилася ситуація прийняття управлінського рішення зажадає перегляду прийнятих раніше стандартів і встановлених норм.
При встановленні системи контролю доцільно дотримуватися таких принципів, таких як: осмисленість і однозначне сприйняття стандартів співробітниками, двостороннє спілкування з співробітниками, відсутність надмірного контролю, встановлення жорстких, але досяжних стандартів, винагорода за досягнення встановлених стандартів і норм.
Контроль повинен бути своєчасним і гнучким, орієнтованим на вирішення поставлених організацією завдань і відповідним їм.
Безперервність контролю забезпечується спеціально розробленою системою моніторингу ходу реалізації робіт і прийнятих рішень.
Для більш ефективного здійснення контролю виконання досить великого числа робіт і прийнятих рішень доцільно використовувати мережеві та стрічкові графіки, діаграми Ганта, матричні розкладу і т. д.
На закінчення відзначимо, що ефективне функціонування системи контролю в сучасному управлінському контурі неможливо без використання сучасної обчислювальної техніки і сучасних систем підтримки та супроводу процесу вироблення і прийняття управлінських рішень.
1.2. Соціально - психологічні аспекти контролю та оцінки виконання рішень
Контроль займає особливе місце серед чинників, що забезпечують виконання прийнятих рішень, у тому числі за силою свого соціально-психологічного впливу. Психологію поведінки необхідно враховувати як у відношенні перевіряється, так і виконавця. У ході проведення контролю нерідко виявляються труднощі:
· Складність дістатися до істини, уникнути упередженості, суб'єктивних тлумачень;
· Вплив звичайних людських «слабостей», простимі в інших випадках: зайва довірливість, поверхневі спостереження, страх «образити» занадто глибоким вивченням шановного особи, бажання виправдати очікування старшого начальника;
· Недолік компетентності;
· Обмеженість часу для глибокого аналізу;
· Відсутність громадянської мужності сказати правду.
Віддавши розпорядження про виконання прийнятого рішення, керівник далі орієнтується на зворотний зв'язок - надходить інформацію про хід реалізації рішення. Але це не вирішує всієї проблеми.
По - перше, тому що безпосередній учасник подій оцінює їх з елементами суб'єктивізму. Ми оцінюємо себе частіше не за фактичними результатами праці, а за напругою зусиль, які потрібні були. Для керівника ж важлива об'єктивна оцінка фактичного стану справ;
По - друге, керівника цікавить не стільки об'єктивна інформація окремих ділянок, скільки порівняльні дані про ступінь виконання його рішень в різних колективах (підрозділах);
По - третє, виконавча і контрольна діяльності за своїми цілями, способами дій, мотивів, результатам і умовам принципово відрізняються і вимагають різної професійної підготовки та досвіду;
По - четверте, керівнику у різний час потрібно різна інформація, для цього підлеглі повинні забезпечити безперервне подання різної інформації, що відриває їх від виконання прямих обов'язків з виконання рішень;
По - п'яте, керівнику необхідні особисті враження, живий зв'язок з виконавцями, окрім інформації, якою б об'єктивної вона не була.
Що дає контроль підлеглим? Він покликаний інформувати виконавців про хід роботи, її відповідність задумам керівника. Виконавець зацікавлений в тому, щоб його зусилля були помічені навколишніми й оцінені по достоїнству. Визнання служить додатковим стимулом до подальших зусиль у роботі, тим більше шанованих людей, визнаних авторитетів. Сам факт контролю (в делікатній формі) служить аргументом, що підвищує престиж виконуваної виконавцем завдання, додає самоповаги, впевненості у своїх справах.
Раціональна організація виконання управлінських рішень і систематичний контроль за дотриманням норм і умов якісного здійснення - реальна передумова забезпечення їх ефективності.
1.3.ОЦЕНКА ЕФЕКТИВНОСТІ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ
1.3.1. Рішення як інструмент змін у функціонуванні та розвитку підприємств
Однією з умов успішного функціонування і розвитку підприємств в ринковій економіці є постійне якісне вдосконалення їх діяльності. Воно пов'язане із змінами в організації праці, технологічному процесі, використовуваному устаткуванні, у системі стимулювання, кадровій політиці, етичних норм та ін
Перетворення повинні стосуватися як об'єкта, так і суб'єкта управління. Керівництву необхідно періодично оцінювати і коригувати поставлені цілі з урахуванням змін зовнішнього середовища і самого підприємства.
Як правило, серйозні зміни викликають рішення про вдосконалення організаційних структур управління. З ним пов'язані перерозподілу повноважень, відповідальності, зміни в координаційних і інтеграційних процесах. Стратегія змін стосується і людей, припускаючи модифікацію можливостей, установок, поведінки персоналу, мотивації, лідерства, формування трудового колективу, проведення певної соціальної політики.
Необхідність змін диктується вимогами ринку, на які адекватно реагують успішні в бізнесі керівники. Для окремих підприємців (наприклад, японських) характерно провокування змін на ринку, щоб не бути в ар'єргарді цих змін, не поступатися в конкурентній боротьбі. Це дозволяє зберігати свою «нішу» і виводить підприємства на новий організаційний, економічний, технологічний, культурний рівні.
Більшість закордонних компаній (зокрема, в США) дотримуються думки, що помірні зміни повинні здійснюватися щорічно, а корінні перетворення один раз на чотири-п'ять років. Необхідно пам'ятати при цьому, що порушення звичного режиму роботи протягом певного часу може негативно відбиватися на результатах діяльності. Тому повинні передбачатися свого роду компенсаторні заходи, спрямовані на згладжування процесу реорганізації у фірмі. Слід мати на увазі й ту обставину, що підприємство - це (як неодноразово зазначалося) організаційна соціально-економічна система. Зміна в окремих її елементах з неминучістю тягнуть за собою зміни в інших.
У зв'язку з цим розрізняють два типи лідерів: перехідного періоду і перетворюють. Перші носять риси реформаторів, але обтяжені внутрішніми і зовнішніми обмеженнями. Другі - орієнтовані на створення. Їм необхідні чітке уявлення майбутнього фірми на основі розробленої концепції змін і здатність захопити своїми ідеями трудовий колектив. При цьому вельми важливо виходити з місії підприємства,-правильно визначати цілі, розробляти стратегії їх досягнення з урахуванням наявних матеріальних, фінансових і трудових ресурсів.
У ході здійснення змін, як у будь-якій роботі, доцільно дотримуватися певних принципів:
Ø зміни проводити відповідно до розробленої стратегії їх здійснення;
Ø процес перетворень повинен бути не обвальним, а поступовим для забезпечення плавного переходу від старого до нового, щоб мати резерв часу для виявлення і при необхідності внесення необхідних коригувань;
Ø враховувати вплив людського фактора, цілком вірогідний опір певної частини персоналу прийдешніх змін. Необхідно протиставити цій групі прихильників змін, проводити відповідну роботу з переорієнтації «консерваторів», залучати зовнішніх консультантів, якщо цього вимагають обставини, що склалися;
Ø проводити політику партнерства з співробітниками фірми, засновану на інформованості, заохоченні ініціативи і творчості, формуванні сприятливого клімату, ефективних «команд», здорового духу змагальності, припиненні проявів бюрократизму;
Спеціаліст з менеджменту Леррі Грейнер запропонована модель успішного управління організаційними змінами, яка включає ряд етапів.
Етап I. Тиск і спонукання. Суть його полягає в тому, що тиск зовнішніх факторів (вища конкуренція, зміни в економіці та ін) повинні спонукати керівників до проведення змін.
Етап II. Посередництво і переорієнтація уваги. При виникненні ідеї змін з'являється необхідність у використанні посередницьких послуг, консультантів.
Етап III. Діагностика і усвідомлення. На цьому етапі керівництво збирає відповідну інформацію.
Етап IV. Знаходження нового рішення і зобов'язання щодо його виконання. Після того, як визнано існування проблеми, керівник шукає спосіб зміни ситуації в позитивному напрямку.
Етап V. Експерименти і виявлення. Руководетво рідко бере на себе ризик проводити великі зміни одночасно. Шляхом. Експерименту і виявлення негативних наслідків з'являється можливість вчасно скорегувати дії і отримати найбільшу ефективність від змін.
Грамотна розробка рішення щодо проведення змін на підприємстві є запорукою ефективного функціонування і розвитку фірм в сьогоденні і майбутньому.
1.4. Особливості оцінки ефективності рішень
У теорії прийняття рішень окремі автори виділяють поняття «управлінські рішення» і «управлінські дія». При цьому під управлінськими рішеннями розуміється внутрішня розумова діяльність суб'єкта управління (керівника, колегіального або колективного органу) вирішення проблемної ситуації. Управлінські дії - це зовні спостережувані процеси діяльності управлінських працівників щодо забезпечення виконання управлінського рішення. Прийняття рішення можна характеризувати як проміжну фазу між рішенням і дією, що включає вплив на соціальне середовище розробників і виконавців прийнятого рішення.
З урахуванням сказаного поняття «ефективність рішень» можна розглядати як ефективність розробки рішення та ефективність реалізації управлінських рішень, що відповідає двом стадіям (етапам) процесу прийняття управлінських рішень. На кожному з них можуть використовуватися свої підходи до оцінки і показники ефективності.
Під ефективністю в загальному вигляді розуміється результативність чого-небудь (виробництва, управління, праці). В економічній теорії розрізняють два види ефективності: економічну і соціальну. Економічна ефективність (Ее) характеризується відношенням отриманого результату (Р) до затр Атамась (З)
Соціальна ефективність виражає ступінь задоволення попиту населення (споживачів, замовників) на товари, послуги.
Слід зазначити, що в теоретичному та методичному плані питання оцінки ефективності управлінських рішень, як і управління в цілому, розроблені ще недостатньо. Тому найчастіше ефективність оцінюється на якісному рівні і виражається динамікою об'ємних і якісних показників: виробництва продукції, товарообігу, витрат виробництва та обігу, прибутку та інших, що відображають результати діяльності колективу підприємства в цілому. При цьому, як правило, не виділяється ефективність поетапна (розробки та реалізації рішень).
До оцінки ефективності рішень підходять з позиції практика - критерій істини. З цим важко не погодитися хоча, з іншого боку, науково обгрунтовані проекти рішень можуть з різних причин ігноруватися практикою. І це явище, на жаль, не таке вже й рідкісне в господарському житті. Не випадково, наприклад, утвердилася думка, що до моделювання як методу розробки рішень проявляється страх користувачів, так як часом рівень методів моделювання перевершує рівень осіб, які приймають рішення. Очевидно, з плином часу складність практичного використання економіко-математичних методів втратить свою значимість, чому сприяє широка комп'ютеризація сфери управління.
До складу якісних показників ефективності розробки управлінських рішень можуть бути включені:
ü своєчасність подання проекту рішення,
ü ступінь наукової обгрунтованості рішень (використання наукових методів розробки, сучасних підходів), - багатоваріантність розрахунків, застосування технічних засобів,
ü орієнтація на вивчення і використання прогресивного вітчизняного та зарубіжного досвіду,
ü витрати, пов'язані з розробкою проектів рішень,
ü чисельність зайнятих у розробці рішень (спеціалістів, залучених працівників підприємства), вартість і терміни реалізації проекту, кількість співвиконавців на етапі розробки рішень,
ü використання зовнішніх консультантів у ході розробки варіантів рішень,
ü ступінь ризику в реалізації рішень та ін
Кількісна оцінка ефективності управлінських рещеній багато в чому ускладнює - за специфічних особливостей Управлінський праці, які полягають у тому, що:
ü управлінська праця, включаючи вироблення і прийняття рішень, переважно творчий, важко піддається нормуванню та обліку;
ü реалізація рішення зв'язана з певними соціально-психологічними результатами, кількісний вираз яких ще важче, ніж економічних;
ü результати реалізації рішень проявляються oпосредованно через діяльність колективу підприємства в цілому, в якому складно виділити частку витрат праці управлінського. У результаті ототожнюються результати праці розробників рішень і виконавців, на яких спрямовано управлінський вплив;
ü через існуючих труднощів нерідко відсутній поточний контроль за реалізацією рішень, в результаті діяльність оцінюється за минулий період, встановлюється орієнтація на майбутнє з урахуванням чинників, які вплинули в минулому, хоча в майбутньому вони можуть і не проявитися;
ü ускладнює оцінку ефективності рішень і часовий чинник, оскільки їх реалізація може бути як оперативної (миттєвої), так і розгорнутої в часі (протягом днів, тижнів, місяців і навіть років). Динамізм господарського життя може підносити нюанси, в сукупності спотворюють величину очікуваної результативності рішень;
ü утруднене і кількісне вираження характеристик якості рішень як основної передумови їх ефективності, а також дій і взаємодії окремих працівників.
Як бачимо, спектр причин, що ускладнюють кількісну оцінку управлінських рішень, досить широкий. Тим не менш теорією і практикою управління розроблені деякі методологічні підходи та методичні прийоми для її проведення.
Методологічні підходи до оцінки ефективності рішень
При всіх складностях оцінки ефективності управлінської праці в більшій мірі розроблені теоретико - методологічні та методичні прийоми оцінки ефективності окремих заходів, ніж управління в цілому. Так, відомі методи оцінки ефективності впровадження нової техніки, автоматізірованнихсістем управління та ін
До недавнього часу для характеристики економічної ефективності управління на державному рівні серед інших використовувався узагальнюючий показник - національний дохід (новостворена вартість) за конкретний період часу на рівні галузі - показник продуктивності праці, на рівні підприємства - прибуток.
Один з відомих підходів до оцінки ефективності управління полягає у використанні понять «ефективність у широкому сенсі» і «ефективність у вузькому сенсі». Під ефективністю в широкому сенсі розуміється результат діяльності досягнутий за рахунок праці всього колективу (включаючи працівників апарату управління). У вузькому сенсі ефективність виражає результативність власне управлінської діяльності. У одному і іншому сенсах для характеристики ефективності застосовуються узагальнюючі показники і система лінійних показників економічної та соціальної ефективності.
Для оцінки економічної ефективності управління в широкому сенсі використовуються наступні узагальнюючі показники: ефективність ресурсна та ефективність витратна.
Приватних показників економічної ефективності діяльності трудового колективу дуже багато (більше 60-ти). Серед них: рентабельність, оборотність, окупність капіталовкладень, фондомісткість, фондовіддача, продуктивність праці, співвідношення зростання заробітної плати та продуктивності праці і т.д.
Узагальнюючими показниками соціальної ефективності в широкому сенсі можуть бути:
- Ступінь виконання замовлень споживачів;
- Частка обсягу продажів фірми на ринку та ін
Приватними показниками соціальної ефективності є:
- Своєчасність виконання замовлення;
- Повнота виконання замовлення;
- Надання додаткових послуг;
- Післяпродажний сервіс та ін
Економічну ефективність управління (Еу) у вузькому сенсі характеризують такі показники:
узагальнюючий показник
Приватні показники:
- Частка адміністративно-управлінських витрат у загально сумі витрат підприємства,
- Частка чисельності управлінських працівників у загальній чисельності працюючих на підприємстві,
- Навантаження керованості (фактична чисельність paботающіх на одного працівника апарату управління) і ін
Узагальнюючими показниками соціальної ефективності у вузькому сенсі є:
- Частка рішень, прийнятих за пропозицією працівників трудового колективу;
- Кількість працівників, залучених до розробки управлінського рішення.
До приватним показниками соціальної ефективності відносяться: ступінь технічної оснащеності управлінської праці, плинність працівників апарату управління, кваліфікаційний рівень кадрів і т.п.
Оцінка ефективності управління може здійснюватися за різні календарні відрізки часу (місяць, квартал, рік). Динаміка цих показників, а також зіставлення з аналогічними даними однорідних підприємств, що працюють у подібних природно - географічних та економічних умовах, дозволяють зробити висновок про ефективність роботи апарату управління.
Викладений підхід до оцінки ефективності правомірний як для характеристики результативності роботи апарату цілому, так і для оцінки конкретних рішень. Ефективність відображає результативність, в минулому періоді. Ця викладена методологія оцінки цілком прийнятна для окремих управлінських рішень. За даною схемою, наприклад, може здійснюватися оцінка ефективності стратегічних рішень. За тактичним рішенням оцінка ефективності можлива не в настільки глобальному варіанті, а допускаючи деяке спрощення розрахунку.
Заслуговує на увагу й інший підхід до оцінки ефективності управлінських рішень, орієнтований на використання об'ємних показників і питомих якісних показників. Розглянемо його стосовно до маркетингової діяльності торгової організації. Попередньо зазначимо вихідні положення методологічного характеру.
По-перше, результативність маркетингу проявляється через ефективність комерційних рішень, прийнятих за матеріалами проведених заходів по вивченню попиту. Під ефективністю заходів (проведених в рамках прийнятого рішення) розуміється порівняння витрат на їх організацію проведення та отриманих результатів;
по-друге, правомірно при оцінці використовувати поняття сукупний економічний ефект, тому що в досягнутих результатах міститься частка праці працівників різних спеціальностей (товарознавців, продавців та ін.) Поряд із сукупним можливо числення економічного ефекту, який може бути віднесений до діяльності тільки маркетингової служби.
по-третє, господарські організації, що діють на ринку, орієнтовані, з одного боку, на реалізацію місії щодо задоволення запитів споживачів, з іншого - на підвищення економічних показників своєї діяльності. Тому оцінка ефективності рішень включає розрахунок соціальної та економічної ефективності;
по-четверте, точний розрахунок ефективності рішень вимагає суворого обліку доходів і витрат за окремими товарними групами, що досить важко. Тому рекомендується використання так званих, питомих показників - прибуток на 1 млн. крб. товарообігу і витрати обігу на 1 млн. товарних запасів (або на 1 тис. рублів товарообігу витрат).
При аналізі річний ефективності комерційних рішень доцільно брати до уваги чинники організаційно-технічного порядку, при яких відбувалася їх розробка: якісний склад працівників, укомплектованість фахівцями, стабільність кадрів, забезпеченість обчислювальною технікою та ін Це сприяє підвищенню ступеня об'єктивності оцінки. Одночасно за результатами аналізу умов роботи можуть прийматися необхідні заходи щодо її поліпшення.
Розробка і реалізація рішень, що забезпечують завжди високу ефективність, - важке завдання і для досвідчених керівників. З різних причин ефект може не відповідати очікуваному. Однак постійним має бути прагнення до максимізації ефекту, бо недостатня ефективність кваліфікується як «шлюб» в роботі менеджера. Окремі відомі економісти неефективну роботу вважають аморальною. У даному контексті заслуговує на увагу розгляд питань відповідальності керівників, в тому числі моральної, за ухвалення управлінських рішень.
I I. ПРАКТИЧНА ЧАСТИНА
2. Характеристика ват «БелАЦІ».
2.1. Історія підприємства.
Історія комбінату азбестоцементних виробів (нині ВАТ «БелАЦІ») починається з 1953 року, коли був пущений в експлуатацію трубний заводу на 4е технологічні лінії загальною проектною потужністю 3840 усл.км. труб на рік.
З грудня 1992 року комбінат перетворений в акціонерне товариство відкритого типу «Белгородасбестоцемент» (АТВТ «БЕЛАЦІ»), а з 1995 року у ВАТ «Белгородасбестоцемент» (ВАТ «БЕЛАЦІ»).
Настала в Росії на початку реформ ринкова анархія, несприятлива податкова політика призвела до кризи в будівельній галузі. У зв'язку з цим, ВАТ «БЕЛАЦІ» різко скоротив випуск азбестоцементних виробів, але вже в 1995 році, подолавши труднощі, підприємство заявило про себе як про кращу фірмі, ставши призером престижних сертифікаційних та економічних центрів. Так, за високу якість продукції, що випускається в 1995 році підприємство удостоєно статусу «Лідера Російської економіки» з врученням сертифікату N002362АВ, міжнародного призу (США) «Золотий Меркурій», призу «Золота Пальма» в
ВАТ «БЕЛАЦІ» почало переобладнати технологічні лінії, почали працювати ділянки по виробництву нових видів будівельних матеріалів.
У 1995 році відкрито ділянку з виробництва вікон, дверей, погонажних виробів з дерева хвойних порід, конструктивно виконуваних різних розмірів, що дозволяє підбирати їх згідно габаритам квартир або офісів.
У 1996 році освоєно випуск пінобетонних блоків, які вже встигли завоювати популярність у жителів Бєлгородської області та за її межами як теплий, екологічний матеріал для житлового та промислового будівництва.
Встиг знайти нішу на ринку будівельних матеріалів азбестовий картон, випуск якого освоєно у 1997 році на шиферний завод № 1. Цей матеріал успішно використовується в якості вогнезахисного, теплоізоляційного матеріалу, а також для ущільнення з'єднання приладів і комунікацій.
У 1998 році почала працювати перша технологічна лінія по фарбуванню шиферу і зараз ВАТ «БЕЛАЦІ» пропонує покупцеві шифер пофарбований різної кольорової гами.
У 1999 р . пущена в експлуатацію ще одна технологічна лінія ЛФМ по фарбуванню шиферу і комплектуючих виробів, а також плоскою плитки.
Щоб забудовник зміг підкреслити різноманітність форми даху підприємство пропонує ринку будівельних матеріалів комплектуючі до шиферу - конькові, лоткові, кутові і равнобокая деталі, випуск яких освоєно у 1998 році.
У 1999 році освоєно випуск плоскою пресованої азбестоцементної плитки. Область застосування її не обмежується лише використанням плитки для пристрою покрівлі, це чудовий будівельний матеріал для обробки стінових огороджувальних конструкцій будинків та споруд.
У листопаді 1999 р . розпочато освоєння виробництва ЛКМ для забарвлення азбестоцементних виробів.
Пошуки нових ринків збуту тривають. Сьогодні одна з ідей підприємства запропонувати будівельникам і населенню весь перелік будівельних матеріалів для пристрою котеджів, садових будиночків.
2.2. Аналіз внутрішніх умов.
Основним напрямком діяльності підприємство є виробництво високоякісних азбестоцементних виробів, що відповідають найвищим вимогам споживача.
Підприємство випускає середній асортимент продукції. Можна виділити наступні асортиментні групи:
1. Шифер сірий
2. Шифер пофарбований
3. Комплектуючі деталі до покрівельного шиферу
4. Азбестоцементні труби й муфти
5. Дрібнорозмірних плитка
6. Вироби деревообробки
7. Вироби з азбестоцементу
8. Вироби з пінобетону
Асортимент продукції, що випускається характеризується глибиною і гармонійністю. Він гармонійний з точки зору, як виробництва, так і споживання.
Структура організації.
ВАТ «БЕЛАЦІ» включає в себе три основні заводи:
· Шиферний завод N 1. Оснащений трьома технологічними лініями і виробляє азбестоцементні листи хвильові і плоскі непрессованние.
· Шиферний завод N 2. Оснащений чотирма технологічними лініями.
· Трубний завод. Має п'ять технологічних ліній: 4 по виробництву азбестоцементних труб і одна з виробництва шиферу. Труби комплектуються азбестоцементними муфтами, які виробляються на тих же лініях.
Допоміжні виробництва:
- Парокотельной цех, що виробляє електроенергію для власних потреб і товарну для продажу стороннім організаціям;
- Ремонтно-будівельний комплекс, що виробляє шлакоблоки, підвіконну азбестоцементну дошку, та інші послуги населенню;
- Механічний цех;
- Електроремонтний цех;
- Цех навантаження;
- Автогараж;
- Електропідстанція;
- Водонасосна станція;
- Очисні споруди;
- Ділянка деревообробки;
- Ділянка випуску пінобетону;
Персонал підприємства.
Таблиця 1 Порівняльна таблиця по руху і складу кадрів.
У колективі спостерігається сприятлива психологічна атмосфера, яка сприяє продуктивній діяльності і чіткого виконання покладених на працівника обов'язків.
Працівники підприємства мотивовані у достатній мірі. Стиль керівництва комунікативний - в основі лежить можливість активного комунікативної взаємодії.
2.3. Аналіз зовнішніх умов
Споживачі продукції.
Клієнтами ВАТ «БелАЦІ» є підприємства різних форм власності, в основному, працюють у сфері промислового і цивільного будівництва.
Приватні особи; акціонерні товариства різних типів; муніципальні підприємства; адміністрації міст, районів, областей.
Підприємство постачає свою продукцію більш ніж в 60 міст Російської Федерації, країн СНД, ближнього і далекого зарубіжжя.
Російська Федерація (91,3% від загального обсягу поставок)
Ближнє зарубіжжя (2%)
Далеке зарубіжжя (6,7%)
Постачальники.
Цемент - основна сировина для виробництва азбестоцементних виробів, на заводи подається із ЗАТ «Белцемент» пневмотранспортом (трубопроводами).
Азбест для виробництва виробів надходить, в основному, з Баженовского родовища (Свердловська область) і Киємбаєвське родовище родовища (Оренбурзька область) у залізничних вагонах, упакований в мішки.
Конкуренти і галузевий ринок.
На ринку азбестоцементних виробів, що охоплює всю Російську Федерацію діють 24 підприємства. Три підприємства в сумі мають частку ринку рівну 54,75% (ВАТ «БелАЦІ» -26,1%; ВАТ «Серебряковскій КАЦІ» -18,35%; ВАТ «Сухоложскасбоцемент» -10,3%). На решту 21 підприємство припадає 35,5%, в середньому на кожне по 2,2%.
У 1999 р . в Російській Федерації було вироблено 1689,3 млн.усл. пл. шиферу, що на 33,3% більше, ніж у 1998 р . і 7756,7 уел, км труб, що перевищило рівень 1998 р на 8,5%. Випуск конкурентоспроможного шиферу становить 50%. Коефіцієнт використання потужностей склав 37,8%, що в 1,4 рази вище 1996р. (27%), але майже в 2,2 рази нижче ніж у 1992 (82,4%) році. У порівнянні з 1990 роком обсяги виробництва шиферу скоротилися в 3, 8 рази, а труб - у 4 рази.
Експорт азбестоцементних листів складає 5% обсягу виробництва, а імпорт-0,2% (в основному це малорозмірний шифер із Фінляндії). У країни далекого зарубіжжя шифер поставляють АТВТ «ЛАТО», ВАТ «БЕЛАЦІ», АТВТ «Вольський коло заці», а в країни СНД-ВАТ «БелАЦІ», ВАТ «Азбестоцемент» і ВАТ «Себряковскій КАЦІ». Найбільша кількість шиферу відвантажується до Азербайджану.
Асортимент виробленої продукції вкрай вузький. У структурі вироблених листових виробів 77% припадає на частку покрівельних хвилястих листів, 15% - конструктивних хвилястих аркушів, 8% - різних видів плоских листів. Тільки окремі підприємства: ВАТ «Хвиля» (м. Красноярськ), ВАТ «Савинський коло заці», ВАТ «Бєлгородський КАЦІ» виробляють високоякісні хвилясті листи європейського та вітчизняного профілю.
Найважливіша проблема азбестоцементної промисловості - це відсутність у Російській Федерації заводів з виробництва технологічного обладнання, а також фарб для виготовлення забарвлених азбестоцементних аркушів. Споживачі зацікавлені в розширенні випуску забарвлених дрібнорозмірних аркушів.
Проведемо аналіз чинників ділового оточення, для чого складемо таблицю
Таблиця 2 Фактори безпосереднього оточення.
Аналізуючи безпосереднє оточення, можна зробити наступні висновки:
1) Для збереження і зміцнення позицій підприємства на ринку необхідно направляти фінансові кошти на підвищення якості продукції, збільшення обсягу та асортименту. При цьому необхідно здійснювати безперервну діяльність з розробки нових видів продукції.
2) Існує реальний ризик збоїв у роботі підприємства у разі невиконання постачальниками своїх зобов'язань. Їх страхуванням може служити побудова взаємин з постачальниками на чіткій договірній основі, пошук альтернативних можливостей постачань, планування поповнення запасів сировини і матеріалів.
3) У всіх питаннях, пов'язаних з виробництвом і збутом підприємству необхідно враховувати коливання споживчого попиту зважаючи на непередбачуваною економічною ситуацією в країні.
Технологія виготовлення продукції.
Технологія виробництва а / ц виробів включає наступні стадії:
1. Цемент, що надходить пневмотранспортом зберігається в закритих бункерах і дозується в автоматичному циклі строго за вагою. Дозування азбесту здійснюється також за вагою. Азбест на спеціальних піддонах подається на майданчик і завантажується в бункери окремо за сортами і марками.
2. Распушки азбесту і приготування а / ц маси. Після дозування азбест подається в бігунці, де починається распушки (відбувається обминання і зволоження - порушення цілісності). Подальша обробка відбувається в гідропушітелях у присутності великої кількості води з метою поліпшення распушки. Змішування азбестового суспензії з дозою цементу відбувається в турбосмесітеле. Приготування а / ц маси полягає у змішуванні распушенного азбесту і цементу, узятих у визначеному ваговому співвідношенні з водою.
3. Формування виробу на листо-або трубоформовочних машинах. Готова а / ц маса надходить у ковшові мішалку, звідки подається в ванну листо - або трубоформовочной машини, на якій виробляється формування а / ц накату. Машина фільтрує на поверхню сітчастого циліндра, утворюючи а / ц плівку, яка потім знімається сукном, ущільнюється, зневоднюється, перетворюючись у напівфабрикат.
4. Твердіння вироби. Процес тверднення відбувається в 3 стадії:
§ попереднє тверднення в конвеєрі;
§ короткочасне насичення напівфабрикату водою;
§ закінчення твердіння на складі готової продукції.
Напівфабрикат під дією гідротермальної обробки в повітряних і водних конвеєрах набуває необхідну міцність. І після цього відвантажується споживачеві. При виробництві а / ц виробів здійснюється ряд додаткових операцій. При випуску листових матеріалів проводиться розкрій пакету на певні формати знімається з форматного барабана за допомогою автоматичного срезчіка і які потім піддаються волніровке.
А / ц піддаються токарній обробці.
Технологічний процес виробництва включає переробку «сирих» обрізків і шлюбу з метою їх повторного використання та рекуперацію відходить води.
Технологічні схеми виробництва а / ц листів і труб представлені нижче.
У 1995 році відкрито ділянку з виробництва вікон, дверей, погонажних виробів з дерева хвойних порід, конструктивно виконуваних різних розмірів, що дозволяє підбирати їх згідно габаритам квартир або офісів.
У 1996 році освоєно випуск пінобетонних блоків, які вже встигли завоювати популярність у жителів Бєлгородської області та за її межами як теплий, екологічний матеріал для житлового та промислового будівництва.
Встиг знайти нішу на ринку будівельних матеріалів азбестовий картон, випуск якого освоєно у 1997 році на шиферний завод № 1. Цей матеріал успішно використовується в якості вогнезахисного, теплоізоляційного матеріалу, а також для ущільнення з'єднання приладів і комунікацій.
У 1998 році почала працювати перша технологічна лінія по фарбуванню шиферу і зараз ВАТ «БЕЛАЦІ» пропонує покупцеві шифер пофарбований різної кольорової гами.
У
Щоб забудовник зміг підкреслити різноманітність форми даху підприємство пропонує ринку будівельних матеріалів комплектуючі до шиферу - конькові, лоткові, кутові і равнобокая деталі, випуск яких освоєно у 1998 році.
У 1999 році освоєно випуск плоскою пресованої азбестоцементної плитки. Область застосування її не обмежується лише використанням плитки для пристрою покрівлі, це чудовий будівельний матеріал для обробки стінових огороджувальних конструкцій будинків та споруд.
У листопаді
Пошуки нових ринків збуту тривають. Сьогодні одна з ідей підприємства запропонувати будівельникам і населенню весь перелік будівельних матеріалів для пристрою котеджів, садових будиночків.
2.2. Аналіз внутрішніх умов.
Основним напрямком діяльності підприємство є виробництво високоякісних азбестоцементних виробів, що відповідають найвищим вимогам споживача.
Підприємство випускає середній асортимент продукції. Можна виділити наступні асортиментні групи:
1. Шифер сірий
2. Шифер пофарбований
3. Комплектуючі деталі до покрівельного шиферу
4. Азбестоцементні труби й муфти
5. Дрібнорозмірних плитка
6. Вироби деревообробки
7. Вироби з азбестоцементу
8. Вироби з пінобетону
Асортимент продукції, що випускається характеризується глибиною і гармонійністю. Він гармонійний з точки зору, як виробництва, так і споживання.
Структура організації.
ВАТ «БЕЛАЦІ» включає в себе три основні заводи:
· Шиферний завод N 1. Оснащений трьома технологічними лініями і виробляє азбестоцементні листи хвильові і плоскі непрессованние.
· Шиферний завод N 2. Оснащений чотирма технологічними лініями.
· Трубний завод. Має п'ять технологічних ліній: 4 по виробництву азбестоцементних труб і одна з виробництва шиферу. Труби комплектуються азбестоцементними муфтами, які виробляються на тих же лініях.
Допоміжні виробництва:
- Парокотельной цех, що виробляє електроенергію для власних потреб і товарну для продажу стороннім організаціям;
- Ремонтно-будівельний комплекс, що виробляє шлакоблоки, підвіконну азбестоцементну дошку, та інші послуги населенню;
- Механічний цех;
- Електроремонтний цех;
- Цех навантаження;
- Автогараж;
- Електропідстанція;
- Водонасосна станція;
- Очисні споруди;
- Ділянка деревообробки;
- Ділянка випуску пінобетону;
Персонал підприємства.
Таблиця 1 Порівняльна таблиця по руху і складу кадрів.
| № пп | Показники | 2002 | 2003 | 2004 |
| 1 | Облікова чисельність на початок звітного року | 1176 | 1186 | 1258 |
| 2 | Прийнято | 130 | 232 | 285 |
| 3 | Звільнено (всього) в тому числі а) власне бажання (робочі) б) за порушення трудової дисципліни (робітники) | 120 59 6 | 160 130 2 | 210 136 6 |
| 4 | Облікова чисельність на кінець звітного періоду | 1186 | 1258 | 1333 |
| 5 | Середньооблікова чисельність робітників за рік | 1151 | 933 | 1310 |
| 6 | Коефіцієнт плинності кадрів,% | 4,0 | 8,7 | 10,8 |
| 7 | Коефіцієнт обороту по прийому,% | 11,3 | 24,9 | 21,8 |
| 8 | Коефіцієнт обороту з вибуття,% | 10,4 | 17,1 | 16,0 |
| 9 | Коефіцієнт загального обороту кадрів,% | 21,7 | 42 | 37,8 |
| 10 | Коефіцієнт заміщення кадрів,% | 0,88 | 7,7 | 5,7 |
| 11 | Чисельність керівного складу, фахівців і службовців З них: - З вищою освітою - Зі середньоспеціальними освітою - Практики | 212 139 51 22 | 209 139 50 21 | 217 146 50 21 |
| 12 | Джерела забезпечення кадрами: Прийнято підприємством (самостійне працевлаштування) в тому числі: - Після служби в РА - Після закінчення ВНЗ - Після закінчення коледжу - Після закінчення ПТУ - Після роботи в інших організаціях | 125 4 - - - 121 | 223 8 - - - 215 | 285 22 3 3 3 254 |
Працівники підприємства мотивовані у достатній мірі. Стиль керівництва комунікативний - в основі лежить можливість активного комунікативної взаємодії.
2.3. Аналіз зовнішніх умов
Споживачі продукції.
Клієнтами ВАТ «БелАЦІ» є підприємства різних форм власності, в основному, працюють у сфері промислового і цивільного будівництва.
Приватні особи; акціонерні товариства різних типів; муніципальні підприємства; адміністрації міст, районів, областей.
Підприємство постачає свою продукцію більш ніж в 60 міст Російської Федерації, країн СНД, ближнього і далекого зарубіжжя.
Російська Федерація (91,3% від загального обсягу поставок)
Ближнє зарубіжжя (2%)
Далеке зарубіжжя (6,7%)
Постачальники.
Цемент - основна сировина для виробництва азбестоцементних виробів, на заводи подається із ЗАТ «Белцемент» пневмотранспортом (трубопроводами).
Азбест для виробництва виробів надходить, в основному, з Баженовского родовища (Свердловська область) і Киємбаєвське родовище родовища (Оренбурзька область) у залізничних вагонах, упакований в мішки.
Конкуренти і галузевий ринок.
На ринку азбестоцементних виробів, що охоплює всю Російську Федерацію діють 24 підприємства. Три підприємства в сумі мають частку ринку рівну 54,75% (ВАТ «БелАЦІ» -26,1%; ВАТ «Серебряковскій КАЦІ» -18,35%; ВАТ «Сухоложскасбоцемент» -10,3%). На решту 21 підприємство припадає 35,5%, в середньому на кожне по 2,2%.
У
Експорт азбестоцементних листів складає 5% обсягу виробництва, а імпорт-0,2% (в основному це малорозмірний шифер із Фінляндії). У країни далекого зарубіжжя шифер поставляють АТВТ «ЛАТО», ВАТ «БЕЛАЦІ», АТВТ «Вольський коло заці», а в країни СНД-ВАТ «БелАЦІ», ВАТ «Азбестоцемент» і ВАТ «Себряковскій КАЦІ». Найбільша кількість шиферу відвантажується до Азербайджану.
Асортимент виробленої продукції вкрай вузький. У структурі вироблених листових виробів 77% припадає на частку покрівельних хвилястих листів, 15% - конструктивних хвилястих аркушів, 8% - різних видів плоских листів. Тільки окремі підприємства: ВАТ «Хвиля» (м. Красноярськ), ВАТ «Савинський коло заці», ВАТ «Бєлгородський КАЦІ» виробляють високоякісні хвилясті листи європейського та вітчизняного профілю.
Найважливіша проблема азбестоцементної промисловості - це відсутність у Російській Федерації заводів з виробництва технологічного обладнання, а також фарб для виготовлення забарвлених азбестоцементних аркушів. Споживачі зацікавлені в розширенні випуску забарвлених дрібнорозмірних аркушів.
Проведемо аналіз чинників ділового оточення, для чого складемо таблицю
Таблиця 2 Фактори безпосереднього оточення.
| Фактор | Прояв | Вплив на підприємство | Можлива реакція з боку підприємства |
| Конкуренти | Менш широкий асортимент продукції. Можливість появи товару-новинки | Розширюються канали збуту. Вірогідність втрати частки ринку | Збільшення обсягу виробництва. Розробка нових видів продукції більш швидкими темпами, ніж конкуренти. |
| Постачальники | Своєчасна доставка необхідного якісного сировини і матеріалів Несвоєчасна | Безперебійна робота. Збої в роботі. | Зміцнення зв'язків. Пошук нових постачальників, застосування штрафних санкцій. |
| Покупці | Зростаючий попит. Падаючий попит. | Збільшення збуту продукції Зменшення збуту продукції | Регулювання обсягів виробництва. Маркетингові заходи. |
1) Для збереження і зміцнення позицій підприємства на ринку необхідно направляти фінансові кошти на підвищення якості продукції, збільшення обсягу та асортименту. При цьому необхідно здійснювати безперервну діяльність з розробки нових видів продукції.
2) Існує реальний ризик збоїв у роботі підприємства у разі невиконання постачальниками своїх зобов'язань. Їх страхуванням може служити побудова взаємин з постачальниками на чіткій договірній основі, пошук альтернативних можливостей постачань, планування поповнення запасів сировини і матеріалів.
3) У всіх питаннях, пов'язаних з виробництвом і збутом підприємству необхідно враховувати коливання споживчого попиту зважаючи на непередбачуваною економічною ситуацією в країні.
Технологія виготовлення продукції.
Технологія виробництва а / ц виробів включає наступні стадії:
1. Цемент, що надходить пневмотранспортом зберігається в закритих бункерах і дозується в автоматичному циклі строго за вагою. Дозування азбесту здійснюється також за вагою. Азбест на спеціальних піддонах подається на майданчик і завантажується в бункери окремо за сортами і марками.
2. Распушки азбесту і приготування а / ц маси. Після дозування азбест подається в бігунці, де починається распушки (відбувається обминання і зволоження - порушення цілісності). Подальша обробка відбувається в гідропушітелях у присутності великої кількості води з метою поліпшення распушки. Змішування азбестового суспензії з дозою цементу відбувається в турбосмесітеле. Приготування а / ц маси полягає у змішуванні распушенного азбесту і цементу, узятих у визначеному ваговому співвідношенні з водою.
3. Формування виробу на листо-або трубоформовочних машинах. Готова а / ц маса надходить у ковшові мішалку, звідки подається в ванну листо - або трубоформовочной машини, на якій виробляється формування а / ц накату. Машина фільтрує на поверхню сітчастого циліндра, утворюючи а / ц плівку, яка потім знімається сукном, ущільнюється, зневоднюється, перетворюючись у напівфабрикат.
4. Твердіння вироби. Процес тверднення відбувається в 3 стадії:
§ попереднє тверднення в конвеєрі;
§ короткочасне насичення напівфабрикату водою;
§ закінчення твердіння на складі готової продукції.
Напівфабрикат під дією гідротермальної обробки в повітряних і водних конвеєрах набуває необхідну міцність. І після цього відвантажується споживачеві. При виробництві а / ц виробів здійснюється ряд додаткових операцій. При випуску листових матеріалів проводиться розкрій пакету на певні формати знімається з форматного барабана за допомогою автоматичного срезчіка і які потім піддаються волніровке.
А / ц піддаються токарній обробці.
Технологічний процес виробництва включає переробку «сирих» обрізків і шлюбу з метою їх повторного використання та рекуперацію відходить води.
Технологічні схеми виробництва а / ц листів і труб представлені нижче.
Вода
Азбест
Цемент
Зберігання (склад)
Спеціальні піддони
Зберігання (бункер)
Подача до дозувальних пристроїв
Дозування (автоматичний ваговий дозатор)
Бункер азбесту
Дозування (автоматичний ваговий дозатор)
Бігуни
Гідропушітель
Турбосмесітель
Вода |
Азбест |
Цемент |
Зберігання (склад) |
Спеціальні піддони |
Зберігання (бункер) |
Подача до дозувальних пристроїв |
Дозування (автоматичний ваговий дозатор) |
Бункер азбесту |
Дозування (автоматичний ваговий дозатор) |
Бігуни |
Гідропушітель |
Турбосмесітель |
Ковшові мішалка |
Лістоформовочная машина СМА-170 (формування накату) |
Мішалка обрізків |
Ротаційні ножиці |
Автоматизована лінія безперебійного виробництва листів СВ |
Зволожувач СМ-1021 |
Перебиральників СМ-1021 |
Твердіння на складі готової продукції |
Технологічна схема виробництва а / ц листів «СВ»
Розрізання муфтових труб |
Цемент |
Азбест |
Вода |
Зберігання (бункер) |
Дозування (ваговий дозатор) |
Зберігання (склад) |
Транспортування (автонавантажувачі) |
Дозування |
Обминання азбесту (бігуни) |
Гідравлічна распушки (гідропушітель) |
Змішувач (приготування а / ц виробів) |
Створення запасу маси (ковшеві мішалка) |
Формування труб (трубоформовочная машина) |
Конвеєрна лінія для возд.-водного тверднення а / ц труб |
Обрізка кінців труб |
Обрізка кінців труб |
Розточення муфт |
Твердіння труб і муфт на тепловому складі |
Випробування труб і муфт |
Зберігання та відвантаження труб і муфт |
Технологічна схема виробництва а / ц труб
3. Діагностика проблеми
3.1. Метод аналізу сил впливу.
У ряді випадків при діагностиці проблем зручно скористатися методом аналізу сил впливу. Він використовується для аналізу факторів, що викликають дану проблему. Цей метод дозволяє швидко і наочно охопити і охарактеризувати загальну ситуацію, яка має місце в даний час на ВАТ «БелАЦІ», допомагає пошуку шляхів для зменшення впливу негативних впливів та збільшення позитивних. Розглянемо докладніше вплив факторів на обрану проблему виконання виробничої програми (рис.6.)
Негативне Позитивне
вплив вплив
(-) (+)
Необхідність збору інформації Чітка та безперебійна робота
про потенційних споживачів підприємства
Додаткові витрати, пов'язані з Раціональне використання сировини
посиленням контролю за виконанням та виробничих потужностей
виробничої програми
Відсутність досвіду прогнозування Продукція, що відповідає всім
встановленим вимогам
Необхідність застосування елементів Зростання іміджу підприємства в очах
стратегічного планування споживачів
Рис. 6. Метод аналізу сил впливу.
3.1. Метод аналізу сил впливу.
У ряді випадків при діагностиці проблем зручно скористатися методом аналізу сил впливу. Він використовується для аналізу факторів, що викликають дану проблему. Цей метод дозволяє швидко і наочно охопити і охарактеризувати загальну ситуацію, яка має місце в даний час на ВАТ «БелАЦІ», допомагає пошуку шляхів для зменшення впливу негативних впливів та збільшення позитивних. Розглянемо докладніше вплив факторів на обрану проблему виконання виробничої програми (рис.6.)
|
Негативне Позитивне
вплив вплив
(-) (+)
Необхідність збору інформації Чітка та безперебійна робота
про потенційних споживачів підприємства
Додаткові витрати, пов'язані з Раціональне використання сировини
посиленням контролю за виконанням та виробничих потужностей
виробничої програми
Відсутність досвіду прогнозування Продукція, що відповідає всім
встановленим вимогам
Необхідність застосування елементів Зростання іміджу підприємства в очах
стратегічного планування споживачів
Рис. 6. Метод аналізу сил впливу.
Виконання виробничої програми підприємства |
Планування виробничої програми |
Організація виконання виробничої програми |
Погано сформований портфель замовлень |
Неправильно спланований обсяг виробництва |
Велика частка прогнозованих замовлень у порівнянні з реальними |
Недостатньо інформації про потенційних споживачів |
Недостовірна інформація про рівень попиті на продукцію підприємства |
Не правильно взяті норми витрат сировини |
Збої у виробничому процесі |
Застаріле обладнання |
Простої обладнання |
Некваліфікований ППП |
Несвоєчасна постачання енергоресурсів |
Несвоєчасне постачання сировини |
Некваліфіковані фахівці |
Порушення трудової дисципліни |
Недостатньо автоматизований процес контролю виробництва |
Недостатньо жорсткий контроль за роботою ППП |
Відсутність автоматизованої системи контролю якості сировини та ДП |
Брак фінансових ресурсів |
Відсутність кваліфікованих фахівців у галузі контролю якості |
Рис.5. Дерево проблем
Застосувавши даний метод, ми можемо сказати про те, що головною причиною не цілком грамотного виконання виробничої програми є відсутність інтересу в менеджерів до розробки та впровадження нових технологій, тобто небажання міняти сформовані методи планування організації та контролю її виконання.
3.2. Метод оцінки пріоритетів проблем.
Метод оцінки пріоритетів проблем дозволяє визначити пріоритет проблем з точки зору важливості, невідкладності і тенденцій розвитку (погіршення, поліпшення) організації або її управлінської підсистеми.
Пріоритети визначаються за допомогою відповідної таблиці експертних оцінок (таблиця 6), за 10-бальною шкалою.
Таблиця 3 Експертні оцінки проблем.
Експертні оцінки проблем дозволяють судити про те, що найбільш важливими й невідкладними проблемами є несвоєчасне постачання сировини та енергоресурсів, а також застаріле обладнання та його простої.
3.3. Метод графа проблем.
Метод графа проблем застосуємо для визначення пріоритетних проблем в технології прийняття управлінських рішень. Використання методу починається з побудови матриці проблем, за допомогою якої, використовуючи експертні оцінки, розставлені за п'ятибальною шкалою, визначаються причинно-наслідкові зв'язки між проблемами.
Таблиця 4 Матриця проблем.
На питання, яку з представлених проблем в матриці потрібно вирішувати в першу чергу, допомагає відповісти граф проблем (рис. 1)
Рис.1. Граф проблем.
Граф проблем показує, що в першу чергу необхідно оцінити ефективність управлінського рішення по підвищенню кваліфікації персоналу та проконтролювати безперебійне постачання сировини та енергоресурсів. Це надасть позитивну дію на вирішення проблем простою обладнання і порушення трудової дисципліни, які відпадуть разом з вирішенням цих головних проблем. А також благотворний вплив на третю за важливістю проблему застаріле устаткування, хоча й не вирішить її повністю.
При вирішенні проблеми застарілого обладнання можливі два варіанти або альтернативи:
- Модернізація технологічного обладнання;
- Придбання нового обладнання;
Таблиця 5 Вибір варіантів рішень.
Т.ч. більш прийнятною альтернативою є модернізація технологічного обладнання, а не придбання нового.
3.2. Метод оцінки пріоритетів проблем.
Метод оцінки пріоритетів проблем дозволяє визначити пріоритет проблем з точки зору важливості, невідкладності і тенденцій розвитку (погіршення, поліпшення) організації або її управлінської підсистеми.
Пріоритети визначаються за допомогою відповідної таблиці експертних оцінок (таблиця 6), за 10-бальною шкалою.
Таблиця 3 Експертні оцінки проблем.
| Проблеми | Важливість проблеми | Невідкладність проблеми | Тенденції розвитку проблеми |
| 1) Контроль постачання сировини та енергоресурсів 2) Порушення трудової дисципліни 3) Застаріле обладнання 4) Простої обладнання 5) Ефективність управлінського рішення по підвищенню кваліфікації ППП | 8 4 9 9 8 | 6 4 7 3 5 | ¯ ¯ ¯ |
3.3. Метод графа проблем.
Метод графа проблем застосуємо для визначення пріоритетних проблем в технології прийняття управлінських рішень. Використання методу починається з побудови матриці проблем, за допомогою якої, використовуючи експертні оцінки, розставлені за п'ятибальною шкалою, визначаються причинно-наслідкові зв'язки між проблемами.
Таблиця 4 Матриця проблем.
| Проблема | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | Сума причин |
| 1) Контроль постачання сировини та енергоресурсів | - | 1 | 3 | 10 | 0 | 14 |
| 2) Порушення трудової дисципліни | 0 | - | 2 | 5 | 0 | 7 |
| 3) Застаріле обладнання | 0 | 2 | - | 10 | 0 | 12 |
| 4) Простої обладнання | 0 | 0 | 0 | - | 5 | 6 |
| 5) Ефективність управлінського рішення по підвищенню кваліфікації ППП | 0 | 10 | 3 | 6 | - | 19 |
| Сума наслідків | 0 | 13 | 8 | 31 | 5 | - |
3 |
4 |
5 |
2 |
1 |
Рис.1. Граф проблем.
Граф проблем показує, що в першу чергу необхідно оцінити ефективність управлінського рішення по підвищенню кваліфікації персоналу та проконтролювати безперебійне постачання сировини та енергоресурсів. Це надасть позитивну дію на вирішення проблем простою обладнання і порушення трудової дисципліни, які відпадуть разом з вирішенням цих головних проблем. А також благотворний вплив на третю за важливістю проблему застаріле устаткування, хоча й не вирішить її повністю.
При вирішенні проблеми застарілого обладнання можливі два варіанти або альтернативи:
- Модернізація технологічного обладнання;
- Придбання нового обладнання;
Таблиця 5 Вибір варіантів рішень.
| № пп | Критерії оцінки | Модернізація | Придбання |
| 1 | Менша сума капітальних вкладень | 7 | 3 |
| 2 | Вплив на ефективність виробничого процесу | 5 | 8 |
| 3 | Економія ресурсів | 5 | 7 |
| 4 | Підвищення собівартості продукції | 8 | 2 |
| 5 | Вплив на фінансовий стан підприємства | 5 | 1 |
| 6 | Якість продукції | 6 | 8 |
| Разом: | 36 | 29 | |
4. Прийняття рішення.
Отже, спробуємо уявити себе в ролі керівника. У нашого підприємства виникла мережа проблем, викликає тривогу виконання виробничої програми.
Вирішення проблем - це процес, тому що мова йде про нескінченної послідовності взаємопов'язаних кроків. Керівник дбає не стільки про рішення як такому, скільки про все пов'язаним і виникаючою з нього. Для розв'язання проблеми потрібне не одиничне рішення, а сукупність виборів. Процес вирішення проблеми складається з кількох етапів (рис.2).
Рис.2. Етапи вирішення проблеми.
ДІАГНОСТИКА ПРОБЛЕМИ. Перший крок на шляху вирішення проблеми-визначення або діагноз, повний і правильний. Існують два способи розгляду проблеми. Згідно з одним, проблемою вважається ситуація, коли поставлені цілі не досягнуті. Іншими словами, ви дізнаєтеся про проблему тому, що не трапляється те, що повинно було трапитися. Роблячи так, ви згладжує відхилення від норми. Однак дуже часто керівники розглядають як проблеми тільки ситуації, в яких щось повинне відбутися, але не сталося. Як проблему можна розглядати також потенційну можливість. У цьому випадку ви усвідомлюєте проблему, коли зрозумієте - дещо можна зробити або для поліпшення ходу справи, або для одержання вигоди з вважалася можливості.
Повністю визначити проблему часто важко, оскільки всі частини організації взаємопов'язані. Робота керівника маркетингом, наприклад, впливає на роботу керуючого зі збуту, майстрів на виробництві, відділу досліджень і розробок і будь-якого іншого людини в компанії. У великій організації можуть бути сотні таких взаємозалежностей. Тому, як прийнято говорити, правильно визначити проблему - значить наполовину вирішити її.
Перша фаза в діагностуванні складної проблеми - усвідомлення і встановлення симптомів ускладнень або можливостей. Поняття «симптом» вживається тут у цілком медичному сенсі. Деякі загальні симптоми хвороби організації - низькі прибуток, збут, продуктивність і якість, надмірні витрати, численні конфлікти в організації і велика плинність кадрів. Звичайно кілька симптомів доповнюють один одного. Надмірні витрати й низький прибуток, приміром, часто нерозлучні.
Виявлення симптомів допомагає визначити проблему в загальному вигляді. Це сприяє також скороченню числа чинників, які потрібно враховувати застосовно до управління. Тому, як правило, доцільно уникати негайної дії для усунення симптому, до чого схильні деякі керівники. Керівник повинен глибоко проникнути в суть для виявлення причин неефективності організації.
Для виявлення причин виникнення проблеми необхідно зібрати і проаналізувати внутрішню і зовнішню (відносно організації) інформацію. Таку інформацію можна збирати на основі формальних методів, використовуючи, наприклад, поза організацією аналіз ринку, а всередині неї - комп'ютерний аналіз фінансових звітів, інтерв'ювання, запрошення консультантів по управлінню або опити працівників.
Виявивши, як було сказано вище «симптоми» проблеми приходимо до висновку, що для вирішення нашої проблеми необхідно сконцентруватися на тому, що її передумовою є збої у виробничому процесі. Які, у свою чергу, викликані: несвоєчасної постачанням сировини та енергоресурсів, некваліфікованим персоналом, застарілим обладнанням, порушеннями трудової дисципліни і простоями обладнання.
ФОРМУЛЮВАННЯ обмежень і критеріїв прийняття РІШЕННЯ. Коли керівник діагностує проблему з метою прийняття рішення, він повинен віддавати собі звіт в тому, що саме можна з нею зробити. Багато які можливі розв'язання проблем організації не будуть реалістичними, оскільки або у керівника, або у організації недостатньо ресурсів для реалізації прийнятих рішень. Крім того, причиною проблеми можуть бути знаходяться поза організацією - такі, як закони, які керівник не владний змінити. Обмеження корегуючих дій звужують можливості в прийнятті рішень. Перед тим як перейти до наступного етапу процесу, керівник повинен неупереджено визначити суть обмежень і тільки потім виявляти альтернативи. Якщо цього не зробити, як мінімум, буде даремно втрачено чимало часу. Ще гірше, якщо буде вибраний нереалістичний напрям дій. Природно, це посилить, а не вирішить існуючу проблему.
Отже, спробуємо уявити себе в ролі керівника. У нашого підприємства виникла мережа проблем, викликає тривогу виконання виробничої програми.
Вирішення проблем - це процес, тому що мова йде про нескінченної послідовності взаємопов'язаних кроків. Керівник дбає не стільки про рішення як такому, скільки про все пов'язаним і виникаючою з нього. Для розв'язання проблеми потрібне не одиничне рішення, а сукупність виборів. Процес вирішення проблеми складається з кількох етапів (рис.2).
Рис.2. Етапи вирішення проблеми.
ДІАГНОСТИКА ПРОБЛЕМИ. Перший крок на шляху вирішення проблеми-визначення або діагноз, повний і правильний. Існують два способи розгляду проблеми. Згідно з одним, проблемою вважається ситуація, коли поставлені цілі не досягнуті. Іншими словами, ви дізнаєтеся про проблему тому, що не трапляється те, що повинно було трапитися. Роблячи так, ви згладжує відхилення від норми. Однак дуже часто керівники розглядають як проблеми тільки ситуації, в яких щось повинне відбутися, але не сталося. Як проблему можна розглядати також потенційну можливість. У цьому випадку ви усвідомлюєте проблему, коли зрозумієте - дещо можна зробити або для поліпшення ходу справи, або для одержання вигоди з вважалася можливості.
Повністю визначити проблему часто важко, оскільки всі частини організації взаємопов'язані. Робота керівника маркетингом, наприклад, впливає на роботу керуючого зі збуту, майстрів на виробництві, відділу досліджень і розробок і будь-якого іншого людини в компанії. У великій організації можуть бути сотні таких взаємозалежностей. Тому, як прийнято говорити, правильно визначити проблему - значить наполовину вирішити її.
Перша фаза в діагностуванні складної проблеми - усвідомлення і встановлення симптомів ускладнень або можливостей. Поняття «симптом» вживається тут у цілком медичному сенсі. Деякі загальні симптоми хвороби організації - низькі прибуток, збут, продуктивність і якість, надмірні витрати, численні конфлікти в організації і велика плинність кадрів. Звичайно кілька симптомів доповнюють один одного. Надмірні витрати й низький прибуток, приміром, часто нерозлучні.
Виявлення симптомів допомагає визначити проблему в загальному вигляді. Це сприяє також скороченню числа чинників, які потрібно враховувати застосовно до управління. Тому, як правило, доцільно уникати негайної дії для усунення симптому, до чого схильні деякі керівники. Керівник повинен глибоко проникнути в суть для виявлення причин неефективності організації.
Для виявлення причин виникнення проблеми необхідно зібрати і проаналізувати внутрішню і зовнішню (відносно організації) інформацію. Таку інформацію можна збирати на основі формальних методів, використовуючи, наприклад, поза організацією аналіз ринку, а всередині неї - комп'ютерний аналіз фінансових звітів, інтерв'ювання, запрошення консультантів по управлінню або опити працівників.
Виявивши, як було сказано вище «симптоми» проблеми приходимо до висновку, що для вирішення нашої проблеми необхідно сконцентруватися на тому, що її передумовою є збої у виробничому процесі. Які, у свою чергу, викликані: несвоєчасної постачанням сировини та енергоресурсів, некваліфікованим персоналом, застарілим обладнанням, порушеннями трудової дисципліни і простоями обладнання.
ФОРМУЛЮВАННЯ обмежень і критеріїв прийняття РІШЕННЯ. Коли керівник діагностує проблему з метою прийняття рішення, він повинен віддавати собі звіт в тому, що саме можна з нею зробити. Багато які можливі розв'язання проблем організації не будуть реалістичними, оскільки або у керівника, або у організації недостатньо ресурсів для реалізації прийнятих рішень. Крім того, причиною проблеми можуть бути знаходяться поза організацією - такі, як закони, які керівник не владний змінити. Обмеження корегуючих дій звужують можливості в прийнятті рішень. Перед тим як перейти до наступного етапу процесу, керівник повинен неупереджено визначити суть обмежень і тільки потім виявляти альтернативи. Якщо цього не зробити, як мінімум, буде даремно втрачено чимало часу. Ще гірше, якщо буде вибраний нереалістичний напрям дій. Природно, це посилить, а не вирішить існуючу проблему.
Обмеження варіюються і залежать від ситуації і конкретних керівників. Деякі загальні обмеження - це неадекватність коштів; недостатнє число працівників, що мають необхідну кваліфікацію і досвід; нездатність закупити ресурси за прийнятними цінами; потреба в технології, ще не розробленій або занадто дорогою; виключно гостра конкуренція; закони та етичні міркування. На додаток до ідентифікації обмежень, керівнику необхідно визначити стандарти за якими належить оцінювати альтернативні варіанти вибору. Ці стандарти прийнято називати критеріями прийняття рішень.
Як керівник, ви встановлюєте стандарти для оцінки альтернатив. Таким стандартом чи критерієм буде те, що обрана альтернатива не повинна погіршити фінансовий стан підприємства, саме негативно відбитися на його платоспроможності.
ВИЗНАЧЕННЯ АЛЬТЕРНАТИВ. Наступний етап - формулювання набору альтернативних рішень проблеми. В ідеалі бажано виявити всі можливі дії, які могли б усунути причини проблеми і, тим самим, дати можливість організації досягти своїх цілей. Тим не менш, на практиці керівник рідко має в своєму розпорядженні достатні знання або час, щоб сформулювати і оцінити кожну альтернативу. Більш того розгляд дуже великого числа альтернатив, навіть якщо всі вони найбільш реалістичне, часто веде до плутанини. Тому керівник, як правило, обмежує число варіантів вибору для серйозного розгляду усього декількома альтернативами, які представляються найбільш бажаними.
Замість пошуку найкращого можливого рішення, люди продовжують перебирати альтернативи тільки доти, поки не виявиться така, яка задовольнить певному прийнятному мінімальному стандарту. Керівники розуміють, що пошук оптимального рішення займає занадто багато часу, дорого стоїть або важкий. Замість нього вони вибирають рішення, яке дозволить зняти проблему.
Слід, однак, потурбуватися про те, щоб був врахований досить широкий спектр можливих рішень. Поглиблений аналіз важких проблем необхідний для розробки декількох дійсно розрізнюються, включаючи можливість бездіяльності. Коли керівництво не в змозі оцінити, що станеться, якщо нічого не робити, існує небезпека не устояти перед вимогою негайних дій. Дія ради самої дії підвищує імовірність реагування на зовнішній симптом проблеми, а не на її головну причину.
Використовуючи граф проблем, ми прийшли до висновку що, проконтролювавши несвоєчасну поставку сировини та енергоресурсів, а також наслідувати рішенням керівника підвищити кваліфікації персоналу ми усунемо такі проблеми, як простої обладнання і порушення трудової дисципліни, проте досить важлива проблема - застаріле обладнання не усунеться при вирішенні перелічених вище проблем. Т.ч. для її вирішення необхідні інші заходи.
Для вирішення цієї проблеми існують дві основні альтернативи: модернізація технологічного обладнання та придбання нового.
Тепер відібрані альтернативи необхідно оцінити.
ОЦІНКА АЛЬТЕРНАТИВ. Наступний етап - оцінка можливих альтернатив. При їх виявленні необхідна певна попередня оцінка. При оцінці рішень керівник визначає достоїнства і недоліки кожного з них і можливі загальні наслідки. Ясно, що будь-яка альтернатива зв'язана з деякими негативними аспектами, майже всі важливі управлінські рішення містять компроміс.
Для зіставлення рішень необхідно розташовувати стандартом, щодо якого можна виміряти ймовірні результати реалізації кожної можливої альтернативи. Подібні стандарти називають критеріями прийняття рішень, що встановлюються на етапі 2.
Зауважимо, що при оцінці можливих рішень керівник намагається спрогнозувати те, що станеться в майбутньому. Майбутнє завжди невизначено. Безліч чинників, включаючи зміну зовнішнього оточення і неможливість реалізації рішення, може перешкодити втіленню наміченого. Тому важливим моментом в оцінці є визначення імовірності здійснення кожного можливого рішення у відповідність до намірів. Якщо наслідки якогось рішення сприятливі, але шанс його реалізації невеликий, воно може виявитися менш бажаним варіантом вибору.
Що стосується нашої проблеми, оцінка альтернатив була проведена з використанням аналого-цифрового методу, який показав, що альтернатива модернізації устаткування має велику оціночну суму, отже, більш прийнятна.
ВИБІР АЛЬТЕРНАТИВИ. Якщо проблема була правильно визначена, а альтернативні рішення ретельно зважені і оцінені, зробити вибір, тобто ухвалити рішення порівняно просто. Керівник просто вибирає альтернативу з найбільш сприятливими загальними наслідками. Однак якщо проблема складна і доводиться брати до уваги безліч компромісів або якщо інформація і аналіз суб'єктивні, може трапитися, що жодна альтернатива її буде найкращим вибором. У цьому випадку головна роль належить хорошій думці і досвіду.
Хоча для менеджера ідеально досягнення оптимального рішення, керівник, як правило, на практиці не мріє про таке. Зазвичай оптимальне рішення не виявляється через брак часу і неможливості врахувати всю доречну інформацію і альтернативи. Через ці обмеження керівник, як правило, вибирає напрямок дії, яке, очевидно, є прийнятним, але не обов'язково найкращим з можливих.
Як було сказано вище аналого - цифровий метод показав, що найбільш ефективна прийнятна альтернатива модернізації обладнання, її ми і вибираємо, що знаходить в ролі керівника підприємства у якого виникла проблема.
Т.ч. проблему виконання виробничої програми ми вирішили, вибравши альтернативу - модернізація технологічного обладнання.
Як керівник, ви встановлюєте стандарти для оцінки альтернатив. Таким стандартом чи критерієм буде те, що обрана альтернатива не повинна погіршити фінансовий стан підприємства, саме негативно відбитися на його платоспроможності.
ВИЗНАЧЕННЯ АЛЬТЕРНАТИВ. Наступний етап - формулювання набору альтернативних рішень проблеми. В ідеалі бажано виявити всі можливі дії, які могли б усунути причини проблеми і, тим самим, дати можливість організації досягти своїх цілей. Тим не менш, на практиці керівник рідко має в своєму розпорядженні достатні знання або час, щоб сформулювати і оцінити кожну альтернативу. Більш того розгляд дуже великого числа альтернатив, навіть якщо всі вони найбільш реалістичне, часто веде до плутанини. Тому керівник, як правило, обмежує число варіантів вибору для серйозного розгляду усього декількома альтернативами, які представляються найбільш бажаними.
Замість пошуку найкращого можливого рішення, люди продовжують перебирати альтернативи тільки доти, поки не виявиться така, яка задовольнить певному прийнятному мінімальному стандарту. Керівники розуміють, що пошук оптимального рішення займає занадто багато часу, дорого стоїть або важкий. Замість нього вони вибирають рішення, яке дозволить зняти проблему.
Слід, однак, потурбуватися про те, щоб був врахований досить широкий спектр можливих рішень. Поглиблений аналіз важких проблем необхідний для розробки декількох дійсно розрізнюються, включаючи можливість бездіяльності. Коли керівництво не в змозі оцінити, що станеться, якщо нічого не робити, існує небезпека не устояти перед вимогою негайних дій. Дія ради самої дії підвищує імовірність реагування на зовнішній симптом проблеми, а не на її головну причину.
Використовуючи граф проблем, ми прийшли до висновку що, проконтролювавши несвоєчасну поставку сировини та енергоресурсів, а також наслідувати рішенням керівника підвищити кваліфікації персоналу ми усунемо такі проблеми, як простої обладнання і порушення трудової дисципліни, проте досить важлива проблема - застаріле обладнання не усунеться при вирішенні перелічених вище проблем. Т.ч. для її вирішення необхідні інші заходи.
Для вирішення цієї проблеми існують дві основні альтернативи: модернізація технологічного обладнання та придбання нового.
Тепер відібрані альтернативи необхідно оцінити.
ОЦІНКА АЛЬТЕРНАТИВ. Наступний етап - оцінка можливих альтернатив. При їх виявленні необхідна певна попередня оцінка. При оцінці рішень керівник визначає достоїнства і недоліки кожного з них і можливі загальні наслідки. Ясно, що будь-яка альтернатива зв'язана з деякими негативними аспектами, майже всі важливі управлінські рішення містять компроміс.
Для зіставлення рішень необхідно розташовувати стандартом, щодо якого можна виміряти ймовірні результати реалізації кожної можливої альтернативи. Подібні стандарти називають критеріями прийняття рішень, що встановлюються на етапі 2.
Зауважимо, що при оцінці можливих рішень керівник намагається спрогнозувати те, що станеться в майбутньому. Майбутнє завжди невизначено. Безліч чинників, включаючи зміну зовнішнього оточення і неможливість реалізації рішення, може перешкодити втіленню наміченого. Тому важливим моментом в оцінці є визначення імовірності здійснення кожного можливого рішення у відповідність до намірів. Якщо наслідки якогось рішення сприятливі, але шанс його реалізації невеликий, воно може виявитися менш бажаним варіантом вибору.
Що стосується нашої проблеми, оцінка альтернатив була проведена з використанням аналого-цифрового методу, який показав, що альтернатива модернізації устаткування має велику оціночну суму, отже, більш прийнятна.
ВИБІР АЛЬТЕРНАТИВИ. Якщо проблема була правильно визначена, а альтернативні рішення ретельно зважені і оцінені, зробити вибір, тобто ухвалити рішення порівняно просто. Керівник просто вибирає альтернативу з найбільш сприятливими загальними наслідками. Однак якщо проблема складна і доводиться брати до уваги безліч компромісів або якщо інформація і аналіз суб'єктивні, може трапитися, що жодна альтернатива її буде найкращим вибором. У цьому випадку головна роль належить хорошій думці і досвіду.
Хоча для менеджера ідеально досягнення оптимального рішення, керівник, як правило, на практиці не мріє про таке. Зазвичай оптимальне рішення не виявляється через брак часу і неможливості врахувати всю доречну інформацію і альтернативи. Через ці обмеження керівник, як правило, вибирає напрямок дії, яке, очевидно, є прийнятним, але не обов'язково найкращим з можливих.
Як було сказано вище аналого - цифровий метод показав, що найбільш ефективна прийнятна альтернатива модернізації обладнання, її ми і вибираємо, що знаходить в ролі керівника підприємства у якого виникла проблема.
Т.ч. проблему виконання виробничої програми ми вирішили, вибравши альтернативу - модернізація технологічного обладнання.
5. ЕФЕКТИВНІСТЬ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ
У цьому розділі ми побачимо, чи ефективно запропоноване управлінське рішення з модернізації технологічної лінії. Чи ефективний проект? Чи буде виконана виробнича програма? Уявімо дані про обсяги продажів і загального прибутку, інвестицій, використання власних і позикових коштів, із зазначенням джерел та строків погашення заборгованості, потоки грошових коштів, період окупності вкладень, витрати виробництва і реалізації.
Отже, складемо в таблиці повні річні витрати на виробництво азбестоцементних аркушів. Амортизація нараховується за лінійним методом (На = 10%)
Таблиця 6 Калькуляції собівартості (грн.)
Проаналізувавши свідчення таблиці відзначимо, що в результаті роботи модернізованої лінії витрата сировини і матеріалів збільшився, зменшилися втрати від браку. У результаті знижується собівартість продукції, незважаючи на зростання витрат за електроенергію.
Складемо таблицю повних річних витрат.
Таблиця 7 Повні річні витрати (тис. грн.)
Тепер складемо план прибутків і збитків.
Таблиця 8 Прогноз фінансових результатів (план прибутків і збитків)
Розрахуємо повну потребу в чистому оборотному капіталі на виробничу програму.
Таблиця 9 Повна потреба в чистому оборотному капіталі. (Тис.руб)
Зведемо повні передвиробничий витрати, середньострокові інвестиції, повну потребу в чистому оборотному капіталі.
Таблиця 10 Повні інвестиційні витрати. (Тис.руб.)
Таким чином, для здійснення проекту нам буде потрібно 30252,49 тис.руб. З них 2549 тис.руб. буде покриватися власними коштами (з чистого прибутку підприємства), а інша частина 27703,49 тис.руб.-кредит постачальника сировинних ресурсів.
Уявімо в таблиці потік фінансових ресурсів.
Таблиця 11 Потік фінансових ресурсів.
Розглянемо тепер джерела фінансування.
Таблиця 12 Джерела фінансування.
Розрахуємо повне погашення кредиту.
Таблиця 13 Повне погашення кредиту.
У цьому розділі ми побачимо, чи ефективно запропоноване управлінське рішення з модернізації технологічної лінії. Чи ефективний проект? Чи буде виконана виробнича програма? Уявімо дані про обсяги продажів і загального прибутку, інвестицій, використання власних і позикових коштів, із зазначенням джерел та строків погашення заборгованості, потоки грошових коштів, період окупності вкладень, витрати виробництва і реалізації.
Отже, складемо в таблиці повні річні витрати на виробництво азбестоцементних аркушів. Амортизація нараховується за лінійним методом (На = 10%)
Таблиця 6 Калькуляції собівартості (грн.)
| Статті витрат | Роки | |||||||||
| 2003 | 2004 | 2005 | 2006 | 2007 | ||||||
| на од. | на весь вип. | на од. | на весь вип. | на од. | на весь вип. | на од. | на весь вип. | на од. | на весь вип. | |
| Сировина і матеріали | 678,40 | 186931763,20 | 678,40 | 186931763,20 | 678,40 | 196278351,36 | 678,40 | 206092268,93 | 678,40 | 216396882,37 |
| Енергія | 46,60 | 12840536,80 | 46,60 | 12840536,80 | 47,53 | 13752214,91 | 48,48 | 14728622,17 | 49,45 | 15774354,35 |
| Витрати на оплату праці | 32,12 | 8850601,76 | 32,12 | 8850601,76 | 32,12 | 9293131,85 | 32,12 | 9757788,44 | 32,12 | 10245677,86 |
| Відрахування на соц.нужди | 9,31 | 2566674,51 | 9,31 | 2566674,51 | 9,31 | 2695008,24 | 9,31 | 2829758,65 | 9,31 | 2971246,58 |
| Втрати від браку | 3,00 | 826644,00 | 3,00 | 826644,00 | 2,94 | 850616,68 | 2,94 | 893147,51 | 2,94 | 937804,89 |
| Цехові витрати | 50,02 | 13782910,96 | 50,02 | 13782910,96 | 47,64 | 13782910,96 | 45,37 | 13782910,96 | 43,21 | 13782910,96 |
| Амортизація | 0,93 | 254900,00 | 0,88 | 254900,00 | 0,84 | 254900,00 | 0,80 | 254900,00 | ||
| Загальнозаводські витрати | 83,30 | 22953148,40 | 83,30 | 22953148,40 | 79,33 | 22953148,40 | 75,56 | 22953148,40 | 71,96 | 22953148,40 |
| Виробнича собівартість | 902,75 | 248752279,63 | 903,68 | 249007179,63 | 898,16 | 259860282,39 | 893,02 | 271292545,06 | 888,19 | 283316925,41 |
| Загальногосподарські витрати | 25,30 | 6971364,40 | 25,30 | 6971364,40 | 24,10 | 6971364,40 | 22,95 | 6971364,40 | 21,86 | 6971364,40 |
| Відсотки по кредиту | 14,36 | 4155523,33 | 9,12 | 2770348,89 | 4,34 | 1385174,44 | ||||
| Повна собівартість | 928,05 | 255723644,03 | 928,98 | 255978544,03 | 936,62 | 270987170,13 | 925,09 | 281034258,35 | 914,39 | 291673464,25 |
Складемо таблицю повних річних витрат.
Таблиця 7 Повні річні витрати (тис. грн.)
| Статті витрат | 2004 | 2005 | 2006 | 2007 |
| Повна собівартість | 255978,54 | 270987,17 | 281034,26 | 291673,46 |
| Амортазація | 254,9 | 254,9 | 254,9 | 254,9 |
| Інші витрати | 28040 | 28040 | 28040 | 28040 |
| Разом | 284273,44 | 299282,07 | 309329,16 | 319968,36 |
Таблиця 8 Прогноз фінансових результатів (план прибутків і збитків)
| Показники | 2003 | 2004 | 2005 | 2006 | 2007 | |
| 1 | Виручка від реалізації продукції, тис. грн. | 292080,88 | 292080,88 | 318952,32 | 348295,93 | 380339,16 |
| 1.1. | Обсяг продажів у натуральному вираженні, туп. | 275548,00 | 275548,00 | 289325,40 | 303791,67 | 318981,25 |
| 1.2. | Ціна за 1туп, руб | 1060,00 | 1060,00 | 1102,40 | 1146,50 | 1192,36 |
| 2 | Повні витрати на виробництво продукції, тис. грн. | 286965,64 | 284273,44 | 299282,07 | 309329,16 | 319968,36 |
| 3 | Результат від реалізації продукції, тис. грн. (Виручка-витрати) | 5115,24 | 7807,44 | 19670,25 | 38966,78 | 60370,80 |
| 4 | Відсотки по кредиту, тис.руб. | 4155,52 | 2770,35 | 1385,17 | ||
| 5 | Балансова прибуток, тис.руб. | 5115,24 | 7807,44 | 15514,73 | 36196,43 | 58985,62 |
| 6 | Платежі до бюджету з прибутку, тис.руб. | 1534,57 | 2755,69 | 4679,91 | 10881,87 | 17716,08 |
| 6.1 | податок на прибуток (30%) | 1534,57 | 2755,69 | 4654,42 | 10858,93 | 17695,69 |
| 6.2 | податок на майно (1% від ВПФ введення-х) | 25,49 | 22,94 | 20,39 | 17,84 | |
| 7 | Чистий прибуток, тис. грн. | 3580,67 | 6429,94 | 10834,82 | 25314,56 | 41269,54 |
Таблиця 9 Повна потреба в чистому оборотному капіталі. (Тис.руб)
| Категорії інвестицій | 2003 | 2004 | 2005 | 2006 | 2007 | |
| 1 | Повні товарно-матеріальні витрати | 71143,04 | 71143,04 | 89640,23 | 112946,69 | 142848,45 |
| 1.1. | Сировина на складі | 70970,17 | 70970,17 | 89422,42 | 112672,25 | 142445,02 |
| Цеменет | 69536,47 | 69536,47 | 87615,95 | 110396,10 | 139099,09 | |
| Азбест | 1433,70 | 1433,70 | 1806,47 | 2276,15 | 3345,93 | |
| 1.2. | Допоміжні виробничі матеріали на складі | 172,86 | 172,86 | 217,81 | 274,44 | 403,43 |
| сітка латунна | 23,83 | 23,83 | 187,78 | 236,61 | 347,81 | |
| сукно технічне | 149,03 | 149,03 | 30,03 | 37,83 | 55,61 | |
| 1.3. | Коборачіваемості ОБС | 3,88 | 3,88 | 3,88 | 3,88 | 3,88 |
| Повна потреба в оборотному капіталі | 27486,22 | 27486,22 | 34632,63 | 43637,12 | 55189,70 | |
| Приріст чистого оборотного капіталу | 0 | 7146,42 | 9004,48 | 11552,59 |
Таблиця 10 Повні інвестиційні витрати. (Тис.руб.)
| Категорії інвестицій | 2002 | 2003 | 2004 | 2005 | Разом |
| Повні інвестиції в основний капітал | 2549 | ||||
| Повні передвиробничий витрати | |||||
| Повний чистий оборотний капітал (приріст) | 7146,42 | 9004,48 | 11552,59 | ||
| Повні інвестиційні витрати (1 +3) | 2549 | 7146,42 | 9004,48 | 11552,59 | 30252,49 |
Уявімо в таблиці потік фінансових ресурсів.
Таблиця 11 Потік фінансових ресурсів.
| Джерела | 2003 |
| 1. Акціонерний капітал - За рахунок звичайних акцій - За рахунок привілейованих акцій - За рахунок субсидій | - - - |
| 2. Середньострокова позика - Кредит постачальника - Фінансові організації розвитку - Комерційні банки - Інші | 27703,49 - - 2549 |
| Повний фінансовий потік | 30252,49 |
Таблиця 12 Джерела фінансування.
| Сума, тис. грн | Умови фінансування | |||
| Позиковий капітал | ||||
| 1. Кредит постачальника | 27703,49 | Початок отримання 1.01.2002 Початок погашення 1.01.2003 Термін позики - 3 роки Процентна ставка - 15% | ||
| 2. Позика | - | Початок отримання - Початок погашення - Термін позики - Процентна ставка - - | ||
Таблиця 13 Повне погашення кредиту.
| Категорія | 2003 | 2004 | 2005 | 2006 |
| Надходження | 27703,49 | |||
| Платежі постачальнику | 9234,50 | 9234,50 | 9234,50 | |
| Залишок боргу на кінець року | 27703,49 | 18468,99 | 9234,50 | |
| Відсотки, що підлягають до сплати | 4155,52 | 2770,35 | 1385,17 |
Базовою формою для дослідження можливостей та оцінки ефективності запропонованого проекту є таблиця 14.
Таблиця 14 Грошові потоки готівки.
На основі виробничої програми, прогнозу фінансових результатів, потоку готівки формується модель дисконтування грошових потоків, представлена в таблиці 15
Таблиця 15 Грошові потоки для фінансового планування.
Для оцінки ефективності проекту розрахуємо наступні показники:
А) Точка беззбитковості.
Т.ч. при обсязі продажів 105,32 млн.уп. проект не рентабельний.
Б) Чиста поточна вартість NPV.
NPV> 0 проект прийнятний.
В) Індекс рентабельності PI.
PI> 1 проект ефективний.
Г) Внутрішня норма прибутковості IRR.
r1 = 25%
Приймемо r2 = 110%. Складемо допоміжну таблицю для розрахунку NPV для цієї ставки. (Таблиця 11.)
Таблиця 16 Допоміжна таблиця для розрахунку IRR
Тепер розрахуємо IRR:
IRR = 108,49%> 25% проект ефективний.
Д) Період окупності ТД.
Для розрахунку скористаємося формулою:
Тд = Твозвр-Тінвест Тд = 3-2 = 1 рік
\ S
Висновок: Т.ч. на основі розрахованих показників робимо наступні висновки:
Ø Точка беззбитковості 105,32 млн.уп. > Vпроектн, це говорить про те, що проектні обсяги значно вище критичного і існує свого роду запас.
Ø NPV = 21287,39 тис.руб. > 0 це говорить про те, що проект має інтегральний економічний ефект.
Ø Індекс рентабельності PI = 2,33> 1 означає проект ефективний. Ми на 1 руб. капіталовкладень отримуємо 2,33 руб. доходу.
Ø Внутрішня норма прибутковості (IRR) становить 108,49%, а ціна авансування капіталу r1 = 25%, таким чином IRR> r1 це говорить про те, що ціна авансування капіталу нижче порогового значення.
Ø Термін окупності (Тд) склав 1 рік, що менше терміну функціонування проекту (Тпроекта = 4 роки).
Аналіз фінансового профілю показав, що максимальний грошовий відтік склав 16043,94 тис.руб.; Інтегральний економічний ефект дорівнює 21287,39 тис.руб.; Період повернення інвестицій складає 4 роки, термін окупності проекту 1 рік.
Проведені розрахунки свідчать про те, що даний проект ефективний.
Оцінимо ефективність проекту, порівнявши показники, представлені в Таблиці 17.
Таблиця 17 Основні ТЕП діяльності ВАТ «БелАЦІ»
Висновок.
Підіб'ємо підсумки курсової роботи в тезисної формі.
Під виробничою програмою підприємства розуміється науково обгрунтоване планове завдання за обсягом, номенклатурою, асортиментом та якістю продукції, що випускається, розроблене на основі укладених договорів і затверджене на підприємстві відповідним органом.
Грамотно складена і виконана виробнича програма, безсумнівно, є основним чинником успішного функціонування будь-якого підприємства, особливо в умовах нестабільної економічної ситуації в країні.
Була виділена велика проблема - збої у виробничому процесі, яка потім, була розбита на більш дрібні, вирішення яких являло собою конкретні дії або заходу.
Застосування методу експертної оцінки проблем, побудова матриці проблем і графа проблем дозволило виявити головну.
Далі визначивши альтернативи і оцінивши їх за допомогою аналого-цифрового методу, було виявлено, що альтернатива «модернізація обладнання» має велику сумарну оцінку, в порівнянні з «придбанням нового», отже, проблема «застаріле обладнання» буде вирішена його модернізацією.
Таблиця 14 Грошові потоки готівки.
| Грошові потоки | роки | |||||
| 2003 | 2004 | 2005 | 2006 | 2007 | ||
| 1. | ВХІД ГОТІВКИ | 292080,88 | 294629,88 | 346655,81 | 348295,93 | 380339,16 |
| 1.1. | Джерела фінансування | 2549,00 | 27703,49 | |||
| 1.2. | Дохід від продажу | 292080,88 | 292080,88 | 318952,32 | 348295,93 | 380339,16 |
| 1.3. | Дохід від продажу майна | |||||
| 2. | Відтік ГОТІВКИ | -291702,21 | -289833,03 | -352456,80 | -341475,26 | -360111,60 |
| 2.1. | Загальні інвестиції | 2549,00 | 27703,49 | |||
| 2.2. | Собівартість випуску | 286965,64 | 284273,44 | 299282,07 | 309329,16 | 319968,36 |
| 2.3. | Амортизація | 3202,00 | 254,90 | 254,90 | 254,90 | 254,90 |
| 2.4. | Повернення кредиту | 9234,50 | 9234,50 | 9234,50 | ||
| 2.5. | Сума% за кредит | 4155,52 | 2770,35 | 1385,17 | ||
| 2.6. | Приріст оборотного капіталу | 0,00 | 7146,42 | 9004,48 | 11552,59 | |
| 2.7. | Податок на прибуток | 1534,57 | 2755,69 | 4679,91 | 10881,87 | 17716,08 |
| 3. | Сальдо грошової готівки за рік | 3580,67 | 5051,75 | -5546,09 | 7075,58 | 20482,46 |
| 4. | Готівка наростаючим підсумком | 3580,67 | 8632,41 | 3086,32 | 10161,90 | 30644,36 |
Таблиця 15 Грошові потоки для фінансового планування.
| Грошові потоки | роки | ||||
| 2004 | 2005 | 2006 | 2007 | ||
| 1. | ВХІД ГОТІВКИ | 318952,32 | 348295,93 | 380339,16 | |
| 1.2. | Дохід від продажу | 318952,32 | 348295,93 | 380339,16 | |
| 1.3. | Дохід від продажу майна | ||||
| 2. | Відтік ГОТІВКИ | -2803,9 | -336075,891 | -323236,28 | -339324,517 |
| 2.1. | Загальні інвестиції | 2549,00 | 27703,49 | ||
| 2.2. | Собівартість випуску | 299282,07 | 309329,16 | 319968,36 | |
| 2.3. | Амортизація | 254,9 | 254,9 | 254,9 | 254,9 |
| 2.4. | Сума% за кредит | 4155,52 | 2770,35 | 1385,17 | |
| 2.5. | Податок на прибуток | 4679,91 | 10881,87 | 17716,08 | |
| 2.6. | Приріст оборотного капіталу | 7146,42 | 9004,48 | 11552,59 | |
| 3. | Чистий грошовий потік (ЧДП) | -2549,00 | -16868,67 | 25314,56 | 41269,54 |
| 4. | ЧДП наростаючим підсумком | -2549,00 | -19417,67 | 5896,89 | 47166,43 |
| 5. | Коефіцієнт дисконтування (ставка дисконту 25%) | 1 | 0,8 | 0,64 | 0,512 |
| 6. | Чиста поточна дисконтована вартість | -2549,00 | -13494,94 | 16201,32 | 21130,01 |
| 7. | Чиста поточна вартість наростаючим підсумком | -2549,00 | -16043,94 | 157,38 | 21287,39 |
А) Точка беззбитковості.
Т.ч. при обсязі продажів 105,32 млн.уп. проект не рентабельний.
Б) Чиста поточна вартість NPV.
NPV> 0 проект прийнятний.
В) Індекс рентабельності PI.
PI> 1 проект ефективний.
Г) Внутрішня норма прибутковості IRR.
r1 = 25%
Приймемо r2 = 110%. Складемо допоміжну таблицю для розрахунку NPV для цієї ставки. (Таблиця 11.)
Таблиця 16 Допоміжна таблиця для розрахунку IRR
| 2004 | 2005 | 2006 | 2007 | |
| ЧДП | -2549,00 | -16868,67 | 25314,56 | 41269,54 |
| Коефіцієнт дисконтування | 1,00 | 0,48 | 0,23 | 0,11 |
| Чиста поточна дисконтована вартість | -2549,00 | -8032,70 | 5740,26 | 4456,27 |
| Чиста поточна вартість наростаючим підсумком | -2549,00 | -10581,70 | -4841,44 | -385,16 |
IRR = 108,49%> 25% проект ефективний.
Д) Період окупності ТД.
Для розрахунку скористаємося формулою:
Тд = Твозвр-Тінвест Тд = 3-2 = 1 рік
Висновок: Т.ч. на основі розрахованих показників робимо наступні висновки:
Ø Точка беззбитковості 105,32 млн.уп. > Vпроектн, це говорить про те, що проектні обсяги значно вище критичного і існує свого роду запас.
Ø NPV = 21287,39 тис.руб. > 0 це говорить про те, що проект має інтегральний економічний ефект.
Ø Індекс рентабельності PI = 2,33> 1 означає проект ефективний. Ми на 1 руб. капіталовкладень отримуємо 2,33 руб. доходу.
Ø Внутрішня норма прибутковості (IRR) становить 108,49%, а ціна авансування капіталу r1 = 25%, таким чином IRR> r1 це говорить про те, що ціна авансування капіталу нижче порогового значення.
Ø Термін окупності (Тд) склав 1 рік, що менше терміну функціонування проекту (Тпроекта = 4 роки).
Аналіз фінансового профілю показав, що максимальний грошовий відтік склав 16043,94 тис.руб.; Інтегральний економічний ефект дорівнює 21287,39 тис.руб.; Період повернення інвестицій складає 4 роки, термін окупності проекту 1 рік.
Проведені розрахунки свідчать про те, що даний проект ефективний.
Оцінимо ефективність проекту, порівнявши показники, представлені в Таблиці 17.
Таблиця 17 Основні ТЕП діяльності ВАТ «БелАЦІ»
| Показник | До прийняття рішення | Після прийняття рішення | Зміна |
| Обсяг виробництва, тис. шт. | 275 548,00 | 318 981,25 | 43 433,25 |
| Величина ТП, тис. руб. | 292 080,88 | 380 339,16 | 88 258,28 |
| Вартість ОПФ, тис. руб. | 103 912,00 | 106 461,00 | 2 549,00 |
| Фондовіддача, грн. / руб. | 2,81 | 3,57 | 0,76 |
| Вартість ОБС, тис. руб. | 60 245,00 | 87 948,49 | 27 703,49 |
| Коефіцієнт оборотності | 3,80 | 3,80 | 0,00 |
| Чисельність ППП, чол | 1 258,00 | 1 258,00 | 0,00 |
| Продуктивність праці, грн. / чол. | 232 178,76 | 302 336,38 | 70 157,62 |
| Витрати на рубль ТП, руб. / руб. | 0,93 | 0,84 | -0,09 |
| Балансовий прибуток, тис. руб. | 5 115,24 | 60 370,80 | 55 255,56 |
| Чистий прибуток, тис. руб. | 3 580,67 | 41 269,54 | 37 688,88 |
| Рентабельність виробництва,% | 29,80 | 31,05 | 1,25 |
| Рентабельність продукції,% | 11,20 | 30,40 | 19,20 |
| Коефіцієнт поточної ліквідності | 2,19 | 2,11 | -0,08 |
Висновок.
Підіб'ємо підсумки курсової роботи в тезисної формі.
Під виробничою програмою підприємства розуміється науково обгрунтоване планове завдання за обсягом, номенклатурою, асортиментом та якістю продукції, що випускається, розроблене на основі укладених договорів і затверджене на підприємстві відповідним органом.
Грамотно складена і виконана виробнича програма, безсумнівно, є основним чинником успішного функціонування будь-якого підприємства, особливо в умовах нестабільної економічної ситуації в країні.
Була виділена велика проблема - збої у виробничому процесі, яка потім, була розбита на більш дрібні, вирішення яких являло собою конкретні дії або заходу.
Застосування методу експертної оцінки проблем, побудова матриці проблем і графа проблем дозволило виявити головну.
Далі визначивши альтернативи і оцінивши їх за допомогою аналого-цифрового методу, було виявлено, що альтернатива «модернізація обладнання» має велику сумарну оцінку, в порівнянні з «придбанням нового», отже, проблема «застаріле обладнання» буде вирішена його модернізацією.
Список літератури
1. Астанскій Л.Ю., Ільїн С.І., Люсов А.Н., Поспєлова Л.Ф. Організація і планування виробництва промисловості будівельних матеріалов.-М: Стройиздат, 1983.-432с.
2. Захарченко В.І. Планування на предпріятіі.-Одеса, 1999.-70С.
3. Когаловскій В. Системи планування виробництва: вітчизняні компроміси розвитку. / / Директор ІС, № 9 / 2000.
4. Литвак Б.Г. Розробка управлінських рішень: Учеб. - 2-еізд. - М.: Справа, - 392 с.
5. Литвак Б.Г. Експертні оцінки та прийняття рішень. М.: Патент, 1996.
6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджмента.-М: Дело ЛТД, 1994.-720с.
7. Планування діяльності підприємства. Под.ред. д-ра екон.наук проф. Табурчака П.П.-СПб: Хімія.-1997.-363с.
8. Виробничий менеджмент. Под.ред. проф. Ильенковой С. Д. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.-450С.
9. Сергєєв І.В. Економіка предпріятія.-М: Фінанси і статистика, 1999.-304с.
10. Фатхутдінов Р.А. Виробничий менеджмент.-СПб.-2000.-440С.
1. Астанскій Л.Ю., Ільїн С.І., Люсов А.Н., Поспєлова Л.Ф. Організація і планування виробництва промисловості будівельних матеріалов.-М: Стройиздат, 1983.-432с.
2. Захарченко В.І. Планування на предпріятіі.-Одеса, 1999.-70С.
3. Когаловскій В. Системи планування виробництва: вітчизняні компроміси розвитку. / / Директор ІС, № 9 / 2000.
4. Литвак Б.Г. Розробка управлінських рішень: Учеб. - 2-еізд. - М.: Справа, - 392 с.
5. Литвак Б.Г. Експертні оцінки та прийняття рішень. М.: Патент, 1996.
6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджмента.-М: Дело ЛТД, 1994.-720с.
7. Планування діяльності підприємства. Под.ред. д-ра екон.наук проф. Табурчака П.П.-СПб: Хімія.-1997.-363с.
8. Виробничий менеджмент. Под.ред. проф. Ильенковой С. Д. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.-450С.
9. Сергєєв І.В. Економіка предпріятія.-М: Фінанси і статистика, 1999.-304с.
10. Фатхутдінов Р.А. Виробничий менеджмент.-СПб.-2000.-440С.
Цей текст може містити помилки.
Менеджмент і трудові відносини | Курсова
Схожі роботи:
Оцінка ефективності діяльності господарюючого суб`єкта в системі прийняття управлінських рішень
Організація і контроль виконання управлінських рішень на підприємстві
Розробка управлінських рішень
Класифікація управлінських рішень
Розробка управлінських рішень 4
Прийняття управлінських рішень
Типологія управлінських рішень
Моделювання управлінських рішень
Класифікація управлінських рішень 2