Дослідження функціонування системи управління на прикладі ВАТ Камишінпіщепром

2.4 Функціональні мети підприємства
Функціональні (специфічні), вироблені в рамках загальних цілей з основних видів діяльності в кожному виробничому відділенні фірми і можуть виражатися в кількісних і якісних показниках. Серед специфічних цілей центральне місце займають наступні.
Визначення рентабельності по кожному окремому підрозділу, який виступає центром прибутку. Показниками рентабельності можуть служити: рівень прибутку, норма прибутку, щорічний приріст прибутку, приріст дивідендів на акцію. Рівень прибутку може встановлюватися в абсолютних показниках (зазвичай у валюті країни базування з зазначенням валютного курсу для перекладу) і у вигляді планових завдань на кожен рік чи на кінець планового періоду. Показником приросту прибутку надається найбільше значення для стимулювання діяльності центрів прибутку при посиленні централізації на вищому рівні управління. Показник приросту дивідендів на одну акцію (у відсотках) став застосовуватися для закордонних дочірніх компаній у зв'язку з розширенням використання місцевих джерел фінансування. Однак першорядне значення при визначенні рентабельності кожного підрозділу, що виступає центром прибутку, надається таким показником, як норма прибутку, що розраховується по відношенню до інвестованого капіталу, активів або продажу. При розрахунку показника норми прибутку на інвестований капітал останній визначається:
а) Як власний капітал, тобто загальна вартість майна (поточні активи) за вирахуванням зобов'язань;
б) Як власні кошти плюс довгостроковий борг;
в) Як основні засоби за вирахуванням амортизації (балансова вартість основного капіталу).
У зіставленні з даними попередніх років цей показник виступає найважливішим не тільки в плануванні, а й у контролі, тобто є планово-звітним і відіграє вирішальну роль як у визначенні цілей, так і в оцінці результатів і ефективності діяльності фірми.
Інші специфічні цілі розробляються після визначення цілей по рентабельності і носять характер підцілей. Зазвичай вони встановлюються не тільки в абсолютних планових показниках, але і шляхом визначення напрямів розвитку у відповідних функціональних областях. Зокрема, підцілі можуть включати в себе:
· Мети маркетингу - досягнення певного рівня продажів в абсолютному вираженні або встановленої частки продажів на одному або декількох ринках або їх сегментах; диверсифікацію продукції та розподіл номенклатури; впровадження нових продуктів, що визначаються числом чи ставленням до всієї продукції, що випускається; заходи щодо поліпшення системи розподілу і сприяння збуту; розширення обсягу наданих технічних послуг та послуг з реалізації продукції. Наше підприємство поставило перед собою наступну маркетингову мету: за допомогою розширення виробництва вийти на нові сегменти ринку.
· У галузі наукових досліджень і розробок - розвиток нових продуктів; пристосування традиційних продуктів до вимог конкретних ринків, підвищення якості продуктів, що випускаються; вдосконалення технічного рівня виробництва. На нашому підприємстві найближчим часом планується здійснення наступної мети: запуск лінії з виробництва квасу в ПЕТ або скляній тарі.
· Мети виробництва - встановлення нормативних показників, що забезпечують більш ефективне використання даним підрозділом матеріальних ресурсів; розробку різних програм: зниження витрат виробництва і контроль за якістю продукції; виробництво нової і удосконалення продукції, що випускається. Наше підприємство поставило перед собою наступну мету: до 2009 р. збільшити випуск продукції на 10%.
· В області фінансів - визначення структури та джерел фінансування, зокрема частки власних коштів у передбачуваних капіталовкладень на плановий період; використання джерел фінансування для збільшення акціонерного капіталу; розробку конкретних методів і форм перерозподілу прибутків, мінімізації оподаткування. В даний час джерелами фінансових ресурсів на ВАТ «Камишінпіщепром» є виручка від реалізації власної продукції, а також надання послуг громадського харчування і товарів народного споживання. Підприємство поставило перед собою наступну мету: привернути нові джерела фінансування.
2.5 Організаційна структура підприємства
Організаційна структура управління компанією спрямована насамперед на встановлення чітких взаємозв'язків між її окремими підрозділами, розподіл між ними повноважень і відповідальності. У ній реалізуються різні вимоги до вдосконалення системи управління, що знаходять вираження в тих чи інших принципах управління. Організаційні структури управління фірмами відрізняються великою різноманітністю і визначаються багатьма об'єктивними факторами й умовами. До них можуть бути віднесені, зокрема:
а) масштаби виробничої діяльності компанії;
б) її виробничий профіль (спеціалізація на випуску одного виду продукції або широкої номенклатури виробів різних галузей);
в) характер своєї продукції і технологія її виробництва (продукція видобувних чи обробних галузей, масове чи серійне виробництво);
г) міжнародні масштаби діяльності (наявність дочірніх компаній за кордоном);
д) характер об'єднання компанії (концерн, фінансова група і т.д.).
Організаційна структура управління компанією не є чимось застиглим, вона постійно змінюється, удосконалюється відповідно до умов, що змінюються. Організаційна структура управління компанією визначає склад її підрозділів і систему підпорядкування в загальній ієрархії управління.
Всі структури можна розбити на дві великі групи:
1. Бюрократичні - характеризуються високим ступенем розподілу праці, розвинутою ієрархією управління, наявністю численних правил і норм поведінки. У цій структурі насамперед приділяється увагу ефективному виконанню функцій всередині підрозділів. До цієї ж групи можна віднести дивізіональні структури. При такій структурі розподіл організації на блоки відбувається за видами товарів і послуг, за групами покупців, за географічними регіонами. В якості основного елементу виділяється не функціональна служба, а повністю автономне у господарському відношенні виробниче відділення, що випускає певний вид продукції. На ці підрозділи покладається вся відповідальність за розробку, виробництво і збут продукції.
2. Адаптивні. У ускладнюються економічних умовах, коли фактори зовнішнього середовища змінюються дуже швидко, використовувані бюрократичної структури не можуть швидко реагувати на зміни, що відбуваються. Більш гнучким типом організаційних структур є адаптивні.
Виділяють два типи адаптивних структур: проектні та матричні.
Проектні структури - це тимчасові структури, створювані для вирішення конкретного завдання. Сенс структури полягає в тому, щоб зібрати в одну команду кваліфікованих співробітників для здійснення проекту у встановлені терміни.
Матричні структури - є варіантом проектних структур і утворюються шляхом накладення проектної структури на постійно функціонуючу структуру. У матричній організаційній структурі члени проектної групи підпорядковуються керівнику проекту і керівникам функціональних відділів, де працюють постійно.
Організаційні структури поділяються на типи за такими критеріями: ступінчастість; організаційну побудову; форма співпідпорядкованості.
Сходами розрізняють:
а) двоступеневу, при якій усі фахівці підприємства підпорядковуються безпосередньо керівнику компанії.
б) триступеневу, яка передбачає наявність керівника проміжного підрозділи.
в) чотириступінчастої - вона характерна для агропромислових об'єднань, комбінатів. Тут директори заводів з переробки сільськогосподарської продукції підпорядковані керівнику об'єднання або його заступникам.
г) Комбінована, при якій одні фахівці підпорядковуються керівнику компанії, а інші - керуючим відділеннями.
З організаційних ознаками структури поділяються на:
а) Територіальну - використовується на підприємствах, де управління будується за територіальним принципом.
б) Галузеву - використовується на підприємствах зі спеціалізованими внутріфірмовими підрозділами.
в) Комбіновану - використовується на підприємствах, де є і відділення, та цехи.
За формами співпідпорядкованості структури поділяються на:
а) Лінійну - характеризується адміністративної соподчиненностью працівників.
б) Функціональну - передбачає організацію управління з функцій, закріпленим за різними службами.
в) Лінійно-функціональну - полягає в одночасному використанні лінійного та функціонального підпорядкування.
На нашому підприємстві використовується лінійно-функціональна структура управління (Додаток 2).
Органами управління Товариства є:
Загальні збори акціонерів;
Рада директорів;
Генеральний директор.
Вищим органом управління Товариства є Загальні збори акціонерів.
Загальне керівництво діяльністю Товариства здійснює Рада директорів Товариства.
Колегіальний виконавчий орган не передбачений. Функцію одноосібного виконавчого органу виконує Генеральний директор, який здійснює оперативне керівництво діяльністю Товариства.
Компетенція загальних зборів акціонерів (учасників) емітента відповідно до його статуту (установчими документами):
- Внесення змін і доповнень до Статуту, затвердження Статуту Товариства в новій редакції;
- Реорганізація Товариства;
- Ліквідація Товариства, призначення ліквідаційної комісії та затвердження проміжного та остаточного ліквідаційних балансів;
- Визначення кількісного складу Ради директорів Товариства, обрання його членів, вимоги, які пред'являються їм і дострокове припинення їх повноважень, а також визначення розмірів винагород та компенсації витрат членам Ради директорів;
- Вибори Генерального директора і дострокове припинення його повноважень, а також визначення розміру оплати праці;
- Визначення граничного розміру оголошених акцій;
- Збільшення Статутного капіталу шляхом збільшення номінальної вартості акцій або шляхом розміщення додаткових акцій;
- Зменшення статутного капіталу Товариства шляхом зменшення номінальної вартості акцій, придбання Товариством частини акцій з метою зменшення їх загальної кількості або погашення не повністю сплачених акцій, а також шляхом погашення набутих або викуплених Товариством акцій;
- Визначення кількісного складу і обрання членів ревізійної комісії Товариства, дострокове припинення їх повноважень, а також визначення розміру виплачуваних членам ревізійної комісії винагород та компенсацій;
- Затвердження аудитора Товариства та визначення розміру оплати його послуг;
- Затвердження річного звіту, бухгалтерського балансу, рахунків прибутків і збитків Товариства, розподіл прибутків і збитків (створення фондів, їх розміри та порядок утворення);
- Прийняття рішення про незастосування переважного права акціонера на придбання акцій Товариства;
- Визначення порядку ведення загальних зборів;
- Утворення лічильної комісії;
- Визначення форми повідомлення Товариством матеріалів (інформації) акціонерам, у тому числі визначення органу друку, у разі повідомлення у формі опублікування;
- Дроблення і консолідація акцій;
- Укладання угод, у здійсненні яких є зацікавленість, у випадках, передбачених п. 3.6 ст. 83 Закону «Про акціонерні товариства»;
- Здійснення великих угод, предметом яких є майно, вартість якого становить понад 50% балансової вартості активів Товариства на дату прийняття рішення про здійснення такої угоди;
- Участь у холдингових компаніях, фінансово-промислових групах, інших об'єднаннях комерційних організацій.
Компетенція ради директорів (наглядової ради) емітента відповідно до його статуту (установчими документами):
- Визначення пріоритетних напрямків діяльності Товариства;
- Скликання річного і позачергового Загальних зборів акціонерів Товариства;
- Затвердження порядку денного Загальних зборів акціонерів;
- Визначення дати складання списку акціонерів, що мають право на участь у Загальних зборах та інші питання, віднесені до компетенції Ради директорів відповідно до цього Статуту й пов'язані з підготовкою та проведенням Загальних зборів акціонерів;
- Винесення на рішення Загальних зборів акціонерів питань про ліквідацію Товариства, про реорганізацію Товариства, про незастосування переважного права акціонерів, про дроблення і консолідації акцій, про укладання угод, щодо яких є зацікавленість, про здійснення великих операцій, пов'язаних з придбанням і відчуженням Товариством майна , у випадках передбачених цим Статутом, про участь Товариства у холдингових компаніях, фінансово-промислових групах, інших об'єднаннях комерційних організацій;
- Розміщення облігацій та інших цінних паперів;
- Визначення ринкової вартості майна;
- Придбання та викуп розміщених Товариством акцій, облігацій та інших цінних паперів у випадках передбачених цим Статутом;
- Призначення Генерального директора Товариства та дострокове припинення його повноважень, визначення розміру його винагороди;
- Затвердження тексту і форми бюлетеня;
- Рекомендації за величиною виплачуваних членам ревізійної комісії Товариства винагород і компенсацій і визначення розміру оплати послуг аудитора;
- Рекомендації за розміром дивіденду по акціях і порядку його виплати;
- Використання резервного та інших фондів Товариства;
- Затвердження внутрішніх документів Товариства, що визначають порядок діяльності органів управління Товариства;
- Створення філій та представництв Товариства;
- Прийняття рішення про участь Товариства в інших організаціях (крім холдингових компаній та інших об'єднань комерційних організацій);
- Укладання великих угод, пов'язаних з придбанням та відчуженням Обшества майна, вартість яких становить 25-50% балансової вартості активів Товариства;
- Укладання угод, у здійсненні яких є зацікавленість у випадках передбачених ст. 83 Закону «Про акціонерні товариства».
До компетенції Генерального директора відносяться всі питання керівництва поточної діяльності Товариства, за винятком питань, віднесених Статутом Товариства до виключної компетенції Загальних зборів акціонерів і Ради директорів Товариства.
Управління функціональними службами, цехами і виробничими підрозділами виконують начальники даних служб.

2.6 Основні функції управління
Всю діяльність з управління організацією як социотехнической системою можна представити у вигляді процесу виконання обмеженого числа функцій.
Ключовими функціями менеджменту є: планування, організація, мотивація та контроль. У різних джерелах вказується різне число функцій, але управління організацією здійснюється в основному з перерахованих вище. Виконання всіх цих функцій пронизане процесами прийняття рішень та процесами передачі інформації (комунікаціями).
Планування.
Планування - стадія процесу управління, на якій визначаються цілі діяльності та необхідні для цього кошти і дії.
Організації, що планують свою діяльність, функціонують більш успішно, ніж ті, які плануванням не займаються. Організація, що використовує планування, легше і швидше домагається збільшення обсягу продажів, розширення клієнтури, підвищення ступеня задоволеності роботою спеціалістів і робітників, зміцнення на ринку.
На більшості російських підприємств із багаторічною історією досить тривалий час практикувалася адміністративна система планування. Вона проявлялася у встановленні вищими органами влади планів виробництва і реалізації продукції, в яких визначалися терміни виробництва та продажу продукції, а також технології, обсяги і якість виробленої продукції. Однак ця система призвела лише до швидкого насичення ринку, а не до бажаного розширення попиту. Одним з наслідків такого планування стало обмеження свободи дій підприємств. Російські економічні реформи відкрили шлях до економічної свободи підприємств. Багато хто з них спробували частково або повністю позбутися від планування, проте це не привело до бажаного результату. Багато що утворилися в цей час підприємства дрібного бізнесу не зробили жодної господарської операції. Якщо говорити про великі підприємства, то величезна їх кількість знаходиться у стані неплатоспроможності. Одна з причин такого стану - відсутність кваліфікованого планування.
Процес планування включає в себе наступні етапи:
· Вироблення загальних цілей підприємства;
· Деталізацію і конкретизацію цілей;
· Визначення шляхів досягнення цих цілей;
· Контроль за досягненням цілей.
Стосовно до термінів прийнято розрізняти регулярні плани, службовці продовженням одне одного: від оперативних (до 1 року) до стратегічних (від 5 і більше років). У свою чергу, оперативні плани складаються з щоденних, щотижневих і т.д.
З огляду на складності планування на тривалий термін з'явилася необхідність у формуванні середньострокових планів (на 2-5 років).
У процесі функціональної діяльності може виникнути потреба в розробці плану на іншу діяльність. У подібних випадках з'являється необхідність залучення до реалізації планів третіх осіб у вигляді інвесторів і т.д. В даний час різні організації розробляють спеціальні види планів - бізнес-плани. Відмінними рисами такого плану є те, що вони по суті стають планом - «товаром», який може бути проданий «покупцям». Подібні плани розробляються поряд з регулярними і можуть координуватися з ними по всіх ресурсними показниками.
Крім класифікації за строками, плани прийнято ділити за видами функціональної діяльності: маркетингові, виробничі, розвитку персоналу, закупівель сировини і матеріалів.
Планування на ВАТ «Камишінпіщепром» грає важливу роль, і залежно від того, як воно буде складено, буде продовжувати свою діяльність підприємство. Прикладом складання планів може бути програма протипожежних інструктажів з робітниками і службовцями (Додаток 3).
Планування поточних робіт представлено заповненням нарядів, облікових і шляхових листів. У дорожньому листі вказується ім'я водія, марка автомобіля, робота водія і автомобіля, час виїзду та повернення в гараж, послідовність виконання завдання, простої на лінії, результати роботи автомобіля і причепів. На підставі цих даних відбувається нарахування заробітної плати.
Поточне планування на нашому підприємстві полягає у визначенні проміжних цілей і завдань. При цьому детально розробляються засоби і способи вирішення завдань, використання ресурсів, впровадження нових технологій. Однією з форм поточного планування є процес розбивки середньострокових планів на короткострокові, з більш деталізованими відрізками. Іншою формою поточного планування є розробка політики і механізмів регулювання у разі виникнення можливих ситуацій в майбутньому. Третьою формою поточного планування на нашому підприємстві є бюджетне планування.
Організація
Організувати - означає створити деяку структуру. Організація - це процес створення структури підприємства, яка дає можливість людям ефективно працювати разом для досягнення його цілей.
Щоб плани були реалізовані керівництво повинно знайти ефективний спосіб поєднання планів, тобто з оптимальним результатом. Організація як процес являє собою функцію по координації багатьох задач: існує два основних аспекти організаційного процесу:
1. Розподіл організації на підрозділи відповідно цілям і стратегіям.
2. Делегування повноважень.
Делегування, як термін, використовуваний у теорії управління, означає передачу задач і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання.
Щоб зрозуміти, як ефективно здійснювати делегування, необхідно зрозуміти пов'язані з цим концепції відповідальності і організаційних повноважень.
Відповідальність являє собою зобов'язання виконувати задачі і відповідати за їх задовільний дозвіл.
Важливо усвідомити, що делегування реалізовується тільки у разі прийняття повноважень, і власне відповідальність не може бути делегована. Керівник не може розмивати відповідальність, передаючи її підлеглому. Хоча особа, на яку покладено відповідальність за рішення якої-небудь задачі, не обов'язково виконувати її особисто, воно залишається відповідальним за задовільне завершення роботи.
Якщо передбачається, що якесь обличчя прийме відповідальність за задовільне виконання задачі - організація повинна надати йому необхідні ресурси. Керівництво здійснює це шляхом делегування повноважень разом із задачами.
Повноваження являють собою обмежене право використовувати ресурси організації і направляти зусилля деяких її співробітників на виконання певних завдань.
Повноваження обмежені планами, процедурами, правилами і усними розпорядженнями начальників, а також чинниками зовнішнього Середовища, наприклад, законами і культурними цінностями. Межі формальних повноважень часто порушуються завдяки владі і неформальним організаціям.
У деяких випадках межі повноважень змінюють характер повноважень значною такій мірою, що необхідно розглянути відносини між рівнями повноважень, які виявляються у вигляді двох загальних типів. Вони позначаються як лінійні і апаратні (штабні) повноваження, причому обидва типи можуть застосовуватися в різних формах.
Лінійні повноваження - це повноваження, які передаються безпосередньо від начальника до підлеглого і далі до іншим підлеглим.
Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління організації. Процес створення ієрархії називається скалярним процесом. Оскільки повноваження розпоряджаються людьми звичайно передаються за допомогою скалярного процесу, результуюча ієрархія називається скалярним ланцюгом або ланцюгом команд. Отже, результатом делегування лінійних повноважень є ланцюг команд.
На нашому підприємстві делегування повноважень здійснюється через видання наказів (Додаток 4).
Число працівників, що підкоряються безпосередньо керівнику, складає його норму керованості. Якщо норма керованості не буде відповідним образом обмежена, виникнуть плутанина і перевантаження керівника. Потенційна можливість плутанини в повноваженнях може бути зменшена за допомогою принципу єдиноначальності - працівник повинен отримувати безпосередні розпорядження тільки від одного начальника і відповідати тільки перед ним.
Делегування рідко буває ефективним, якщо керівництво не дотримується принципу відповідності, згідно з яким об'єм повноважень повинен відповідати делегованої відповідальності.
Побудова організацій - це найважливіший аспект організаційного процесу. Відповідно до класичної теорії організації, з висновками якої по даному питанню згодна більшість менеджерів, структура організації повинна розроблятися зверху вниз. Послідовність розробки організаційної структури схожа з послідовністю елементів процесу планування. Спочатку керівники повинні здійснити поділ організації на широкі сфери, потім поставити конкретні завдання - подібно до того, як у плануванні спочатку формуються спільні завдання, - а потім скласти конкретні правила.
Таким чином, послідовність дій така:
1. Розподіл організації по горизонталі на широкі блоки, що відповідають найважливішим напрямкам діяльності по реалізації стратегії. Визначення, які види діяльності повинні виконуватися лінійними підрозділами, а які - штабними.
2. Встановлення співвідношення повноважень різних посад. При цьому керівництво встановлює ланцюг команд, якщо необхідно, робить подальший розподіл на більш дрібні організаційні підрозділи, щоб ефективніше використовувати спеціалізацію і уникнути перевантаження керівництва.
3. Визначення посадових обов'язків, як сукупність певних завдань і функцій та доручення їх виконання конкретним особам. В організаціях, діяльність яких значною мірою пов'язана з технологією, керівництво розробляє також конкретні завдання і закріплює їх за безпосередніми виконавцями, які й несуть відповідальність за їх задовільний виконання.
Що з'явилася в результаті розробки організаційна структура - це не застигла форма, подібна каркасу будівлі. Оскільки організаційні структури грунтуються на планах, то суттєві зміни в планах можуть зажадати відповідних змін у структурі. І справді, в діючих організаціях до процесу зміни організаційної структури слід ставитися як до реорганізації, тому що цей процес, як всі функції організації, нескінченний. В даний час успішно функціонуючі організації регулярно оцінюють ступінь адекватності своїх організаційних структур і змінюють їх так, як цього вимагають зовнішні умови. Вимоги зовнішнього середовища, у свою чергу, визначається в ході планування і контролю.
Мотивація
При плануванні і організації роботи керівник визначає, що конкретно повинна виконати дана організація, коли, як і хто, на його думку, повинен це зробити. Якщо вибір цих рішень зроблений ефективно, керівник отримує можливість втілити свої рішення в справи, застосовуючи на практиці основні принципи мотивації.
Мотивація - це процес спонукання себе й інших до діяльності для досягнення особистих цілей або цілей організації.
Систематичне вивчення мотивації з психологічної точки зору не дозволяє визначити точно, що ж спонукає людину до праці. Однак дослідження поведінки людини в труді дає деякі загальні пояснення мотивації і дозволяє створити прагматичні моделі мотивації співробітника на робочому місці.
Різні теорії мотивації розділяють на дві категорії: змістовні і процесуальні.
Однак, щоб зрозуміти значення теорії змістовної і процесуальної мотивації, треба спочатку засвоїти значення основоположних понять: потреби і винагороди.
Потреби - це усвідомлена відсутність чого-небудь, що спричиняє спонукання до дії. Первинні потреби закладені генетично, а вторинні виробляються в ході пізнання і отримання життєвого досвіду. Потреби служать мотивом до дії.
Потреби можна задовольнити винагородами. Винагорода - це те, що людина вважає для себе цінним. Менеджери використовують зовнішні винагороди (грошові виплати, просування по службі) і внутрішні винагороди (почуття успіху при досягненні мети), що отримуються за допомогою самої роботи.
Змістовні теорії мотивації в першу чергу намагаються визначити потреби, які спонукають людей до дії, особливо при визначенні об'єму і змісту роботи. При закладенні основ сучасних концепцій мотивації найбільше значення мали роботи трьох чоловік: Абрахама Маслоу, Фредеріка Герцберга і Девіда МакКлелланда.
Відповідно до теорії Маслоу п'ять основних типів потреб (фізіологічні, безпеки, соціальні, успіху, самовираження) утворюють ієрархічну структуру, яка як домінант визначає поведінку людини. Потреби вищих рівнів не мотивують людини, поки не задоволені, принаймні, частково потребі нижнього рівня. Однак ця ієрархічна структура не є абсолютно жорсткою і суворою.
Вважаючи, що класифікація потреб, запропонована Маслоу, не повна, МакКлелланд доповнив її, ввівши поняття потреб влади, успіху і приналежності.
У другій половині 50-х років Фредерік Герцберг з співробітниками розробив ще одну модель мотивації, засновану на потребах. Герцберг прийшов до висновку, що чинники, діючі в процесі роботи, впливають на задоволення потреб. Гігієнічні чинники (розмір сплати, умови праці, міжособистісні відносини і характер контролю з боку безпосереднього начальника), усього лише не дають розвинутися почуттю незадоволення роботою. Для досягнення мотивації необхідно забезпечити вплив мотивуючих чинників - таких, як відчуття успіху, просування по службі, визнання з боку навколишніх, відповідальність, зростання можливостей.
Процесуальні теорії мотивації розглядають мотивацію в іншому плані. У них аналізується те, як людина розподіляє зусилля для досягнення різних цілей і як вибирає конкретний вид поведінки. Згідно з процесуальними теоріями поведінка особистості є також функцією його сприйняття і очікувань, пов'язаних з даною ситуацією, і можливих наслідків вибраного ним типу поведінки. Є три основні процесуальні теорії мотивації: теорія очікувань, теорія справедливості і модель Портера-Лоулера.
Теорія очікувань засновується на припущенні, що людина направляє свої зусилля на досягнення якої-небудь мети тільки тоді, коли буде упевнений у великій імовірності задоволення за цей рахунок своїх потреб або досягнення мети. Мотивація є функцією чинника очікування «витрати - результати», очікування - "результати - винагорода" і валентності (тобто відносної міри задоволення). Найбільш ефективна мотивація досягається, коли люди вірять, що їх зусилля обов'язково дозволяти їм досягнути мети і приведуть до отримання особливо цінної винагороди. Мотивація слабшає, якщо імовірність успіху або цінність винагороди оцінюється людьми невисоко.
У рамках теорії справедливості передбачається, що люди піддають суб'єктивній оцінці відношення винагороди до затрачених зусиль і порівнюють його з тим, що, як вони вважають, отримали інші працівники за аналогічну роботу. Несправедлива, за їх оцінками, винагорода приводити до виникнення психологічного напруження. У цілому, якщо людина вважає свій труд недооціненою, він буде зменшувати витрачені зусилля. Якщо ж він вважає свій труд переоціненим, то він, навпаки, залишить обсяг витрачених зусиль на колишньому рівні або навіть збільшить його.