Дослідження системи управління ВАТ Тамбовський завод Електроприлад

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Зміст
Введення
1. Оцінка і аналіз економічного потенціалу ВАТ "Тамбовський завод" Електроприлад "
1.1 Загальний опис ВАТ "Тамбовський завод" Електроприлад "
1.2 Оцінка економічного потенціалу ВАТ "Тамбовський завод" Електроприлад "
1.2.1 Оцінка ринкового потенціалу ВАТ "Тамбовський завод" Електроприлад "та його ринкової конкурентоспроможності
1.2.2 Оцінка фінансового стану ВАТ "Тамбовський завод" Електроприлад "
1.2.3 Оцінка виробничого потенціалу ВАТ "Тамбовський завод" Електроприлад "
1.2.4 Оцінка якості управління ВАТ "Тамбовський завод" Електроприлад "
1.3 Формулювання економічних проблем ВАТ "Тамбовський завод" Електроприлад "
2. Оцінка потреби в розвитку ВАТ "Тамбовський завод" Електроприлад "
2.1 Оцінка якості планування у ВАТ "Тамбовський завод" Електроприлад "
2.2 Оцінка якості організації у ВАТ "Тамбовський завод" Електроприлад "
2.3 Оцінка якості керівництва у ВАТ "Тамбовський завод" Електроприлад "
2.4 Оцінка якості мотивації у ВАТ "Тамбовський завод" Електроприлад "
2.5 Оцінка якості контролю у ВАТ "Тамбовський завод" Електроприлад "
3. Удосконалення системи управління у ВАТ "Тамбовський завод" Електроприлад "
3.1 Вироблення управлінських рішень щодо вдосконалення планування
3.2 Вироблення управлінських рішень щодо вдосконалення організації
3.3 Вироблення управлінських рішень щодо вдосконалення керівництва
3.4 Вироблення управлінських рішень щодо вдосконалення мотивації
3.5 Вироблення управлінських рішень щодо вдосконалення контролю
3.6 Організація виконання рішень
Висновок
Література
Програми

Введення
Необхідність в менеджменті виникла в той період, коли люди стали жити організованими групами. Причому управління вимагали всі ключові сфери діяльності людини - оборонна сфера, політична, економічна. З промисловою революцією пов'язане виділення трьох рівнів управління, а розгляд менеджменту як управління особливого роду зажадав перехід до ринкових відносин. Менеджмент став розвиватися в якості найважливішої складової успіху підприємств і фірм, як особливе мистецтво і рід знань.
На сучасному етапі розвитку російської економіки все більше число підприємств намагається мати у своєму штаті кваліфікованих менеджерів, здатних об'єктивно оцінити ситуацію, зробити висновки і знайти шляхи вирішення проблем, що виникли, організувати виконання рішень, тобто людей, які знають, як захистити інших працівників від проблемних ситуацій. Тому цілком виправданий інтерес до управління організацією і актуальна тема курсової роботи: саме системою управління підприємства задається вектор (напрямок) як структурних підрозділів, так і організації в цілому; від якості управління залежить можливість досягнення організацією поставлених цілей і самореалізації працівників.
Однак навіть при такій високій значимості системи управління часом на сучасних російських підприємствах вона виявляється далека від ідеалу: у наявності маса проблем економічного характеру, керівники націлені тільки на досягнення власних цілей, а персонал покірно дивиться на те, що відбувається навколо. До того ж у будь-якій організації обов'язкова наявність місії, а тому підприємству слід чітко уявляти, яке його зовнішнє оточення, а не тільки капати у внутрішніх проблемах.
Беручи до уваги все сказане, позначимо цілі і завдання, які стоять перед нами при написанні даної курсової роботи. Отже, мета роботи - оцінити якість управління для подальшого вироблення та реалізації рішень про шляхи розвитку і вдосконалення системи управління. У зв'язку з цією метою необхідно вирішити наступні завдання:
o дати характеристику досліджуваного об'єкта (підприємства),
o оцінити економічний потенціал підприємства,
o виявити відхилення в діяльності підприємства і сформулювати проблеми,
o розглянути управління як процес, аналізуючи здійснення кожної з його функцій,
o описати можливі управлінські рішення проблем підприємства,
o описати, яким чином ухвалені рішення будуть реалізовані на практиці.
В якості об'єкта дослідження виберемо ВАТ "Тамбовський завод" Електроприлад ", що зумовлено кількома причинами:
По-перше підприємство досить довго існує на россійстком ринку, має певну репутацію як машинобудівного підприємства, так і організації, що виробляє товари народного споживання.
По-друге, в умовах перехідної економіки багато великі російські підприємства припинили своє існування, або продовжують свою діяльність на межі банкрутства. ВАТ "Електроприлад" якийсь час також існував на межі ліквідації, однак в останні 5-7 років підприємство помітно зміцнило свої позиції на ринку, спромігся налагодити виробництво і не допустити розпуску всього персоналу.
По-третє, показники господарської діяльності заводу стабільні, проте стабільність не завжди - ознака майстерності, явно, що існують якісь перешкоди для збільшення значень показників у порівнянні з рівнем попередніх періодів.
Тоді безпосереднім предметом дослідження буде система управління підприємством, то, які навички і знання менеджерів різних ланок підприємства, то, наскільки оргструктура відповідає виробничої специфіки підприємства і задокументованим цілям і місії ВАТ "Електроприлад".
В якості інформаційного масиву буде використана документація, отримана у ВАТ "Тамбовський завод" Електроприлад ", а також теоретична інформація з навчальної літератури. Розрахунки, висновки та рекомендації будуть здійснюватися на основі наявних теоретичних знань з дисципліни "Менеджмент" та іншим супутнім дисциплін.

1. Оцінка і аналіз економічного потенціалу ВАТ "Тамбовський завод" Електроприлад "
1.1 Загальний опис ВАТ "Тамбовський завод" Електроприлад "
Відкрите акціонерне товариство "Тамбовський завод" Електроприлад "(далі по тексту - Товариство) є комерційною організацією, статутний капітал якої розділений на певне число (101 940) акцій, що засвідчують обов'язкові права акціонерів по відношенню до суспільства. ВАТ "Тамбовський завод" Електроприлад "діє відповідно до вимог Цивільного кодексу РФ, Федерального закону" Про акціонерні товариства ", інших нормативних правових актів Російської Федерації. Як комерційна організація Товариство діє з метою отримання прибутку в інтересах своїх акціонерів.
ВАТ "Тамбовський завод" Електроприлад "засноване комітетом з управління майном Тамбовської області у 1992 році. Воно є правонаступником Тамбовського державного заводу "Електроприлад", заснованого в 1954 р. Міністерством авіаційної промисловості. Товариство зареєстровано адміністрацією Жовтневого району міста Тамбова 3.12.1992 р. і перереєстровано 16.07.1996 року. Товариство засновано на необмежений термін діяльності. Скорочене найменування підприємства - ВАТ "Електроприлад".
Підприємство знаходиться у веденні Федерального агентства з промисловості Міністерства промисловості та енергетики Російської Федерації.
Товариство входить до складу вертикально-інтегрованої структури - ВАТ "Корпорація" Аерокосмічне обладнання "відповідно до постанови Уряду Російської Федерації від 14.11.1998 року № 1347 і є учасницею міждержавної фінансово-промислової групи" Аерокосмічне обладнання ".
Дочірніх і залежних організацій Товариство не має.
Пріоритетними видами діяльності підприємства є:
ü виробництво, ремонт і утилізація приладового обладнання для авіаційної техніки та виробів спеціальної техніки;
ü виробництво продукції загальнопромислового призначення і непродовольчих товарів народного споживання;
ü комерційна, торгова, дилерська діяльність та ін
Товариство має право здійснювати інші види діяльності, не заборонені законодавством і спрямовані на досягнення статутних цілей.
ВАТ "Електроприлад" є підприємством, що спеціалізуються на виробництві приладового і навігаційного обладнання для авіаційної техніки, систем автоматичного управління польотом безпілотних літальних апаратів, виробів наземного обслуговування авіаційної техніки, а також виробляють широкий перелік товарів народного споживання (непродовольчі товари для особистих потреб громадян) та виробів для потреб різних галузей народного господарства.
Збут продукції Товариства здійснюється в різні регіони Росії, а також в окремі країни ближнього зарубіжжя.
З 1997 р. на підприємстві впроваджена і сертифікована система якості, розроблена на основі вимог сімейства міжнародних стандартів (ISO) серії 9000 - 1994 р. З 2001 р. підприємство приступило до розробки та впровадження системи управління якістю.
Чисельність промислово-виробничого персоналу (ППП) на 1 травня 2004 року склала 2102 людини, непромислової групи - 103 особи та 1 учень. Разом: 2206 чоловік.
У числі ППП робітники складають 70,2% (серед них основні - 41,5% від загального числа ППП, допоміжні - 28,7%), службовці - 29,8% (керівники - 11,5%, фахівці - 17,7 % і власне службовці - 0,6%).
Структура управління ВАТ "Електроприладу" за своїми характеристиками відповідає функціональної структури управління: кожен орган управління спеціалізується на виконанні окремих функцій на всіх рівнях управління; рішення з загальних питань приймаються колегіально. Але функціональна структура має великий недолік - це тривала процедура прийняття рішень і, можливо, відсутність взаєморозуміння і єдності дій між функціональними службами.
Організаційна структура управління підприємством (Малюнок 1):
§ Вищим органом управління підприємством є загальні збори акціонерів. Через участь у ньому власники голосуючих акції реалізують право па участь в управлінні справами акціонерного товариства.
§ Загальне керівництво діяльністю підприємства здійснює Рада директорів Товариства. Питання про кількісний склад Ради директорів обрання його членів вирішує загальні збори акціонерів.
§ Керівництво поточною діяльністю підприємства здійснює генеральний директор і колегіальний виконавчий орган - правління.
§ Генеральному директору безпосередньо підпорядковуються: головний інженер, заступник ген. директора з виробництва, заступник ген. директора з економіки, заступник генерального директора з маркетингу, заступник генерального директора з безпеки, головний бухгалтер, фінансовий відділ (ФО), відділ інформаційних технологій (ВІТ), відділ технічного контролю (ВТК), секретаріат, відділ управління майном (ОУІ), штаб цивільної оборони та надзвичайних ситуацій (штаб ГО і НС), редакція, ремонтно-будівельне бюро (РСБ), підприємства - орендарі.
§ Першим заступником генерального директора є головний інженер.
§ Головному інженеру безпосередньо підпорядковуються: заступник головного інженера з товарів для особистих потреб громадян і продукції виробничо-технічного призначення; заступник головного інженера по спецтехніці; технічний відділ (ТО); відділ експлуатації обладнання (ГЕО) з цехами ремонтно-експлуатаційним № 12, ремонтно- енергетичним № 16, теплосилових № 21; інструментальний відділ (ІНО) з інструментальним цехом № 11; відділ метрології (ОМетр); відділ випробувань та надійності (ОІіН); відділ технічної документації (НТД); відділ стандартизації, сертифікації, інформації та раціоналізації (ОССІіР ); відділ промислової екології (ОПЕ); бюро охорони праці (БОТ); експлуатаційно-ремонтний відділ (еро).
§ Заступнику генерального директора з виробництва безпосередньо підпорядковуються: виробничо-диспетчерський відділ (ПДС) з цехами основного виробництва; комерційний відділ (КО), транспортний цех № 13, адміністративно-господарський відділ (АГВ).
§ Заступнику генерального директора з економіки безпосередньо підпорядковуються планово-економічний відділ (ПЕО), відділ організації праці та заробітної плати (ООТиЗ).
§ Заступнику генерального директора з маркетингу підпорядковуються: відділ маркетингу (ОМ), торговий центр, спортивно-оздоровчий комплекс, їдальня, здоровпункт, клуб заводу, спортивна база "Отьясси", комплексний спортивний зал, оздоровчий табір "Лісова казка".
§ Заступнику генерального директора з безпеки підпорядковуються група по забезпеченню безпеки, відомча охорона (ВОХР), відділ кадрів (ОК), 1 відділ, юридичний відділ.
1.2 Оцінка економічного потенціалу ВАТ "Тамбовський завод" Електроприлад "
Економічний потенціал - єдиний виробничо-технологічний, організаційно-управлінський та фінансово-економічний комплекс, здатний відтворювати і нарощувати функціонуючий капітал організації. Розглянемо основні складові економічного потенціалу ВАТ "Тамбовський завод" Електроприлад "і дамо їх оцінку, використовуючи таблицю додатка 1.
1.2.1 Оцінка ринкового потенціалу ВАТ "Тамбовський завод" Електроприлад "та його ринкової конкурентоспроможності
Кожна організація незалежно від свого розміру та часу існування на ринку прагне завоювати більш вигідне в порівнянні з цим положення, просуватися до намічених цілей найменш затратними шляхами, залишаючи конкурентів на крок позаду. Причому практика підприємництва показує, що комерційний успіх суб'єкта ринку зумовлюється не тільки знаходженням "свого" ринку або частково зайнятого місця у вигляді ринкової ніші (ринкова ніша зазвичай не має конкурентів, тому що діяльність фірми здійснюється монопольно): вдала знахідка ніші ще не означає, що вона знайдена назавжди - рано чи пізно з'явиться конкурент, який намагається "втиснутися" в цю нішу, тому підприємцю треба постійно шукати наступну нішу, розширюючи сферу своєї діяльності.
Зрозуміло, що великому машинобудівному підприємству, яким є ВАТ "Тамбовський завод" Електроприлад ", постійно розширювати сферу діяльності досить складно, а часом і неможливо через малу гнучкість виробництва. Але елементарно випереджати конкурентів воно могло б. На обличчя ж - одні мінуси в конкурентній боротьбі: підприємство недостатньо добре знає свій цільовий ринок, можливо, тому контролює малу частку ринку.
У сучасних умовах конкуренція між підприємствами розгортається головним чином на полі якості продукції, що випускається. Якість продукції належить до числа найважливіших показників діяльності підприємства: підвищення якості продукції значною мірою визначає виживаність підприємства в умовах ринку, темпи технічного прогресу, впровадження інновацій, зростання ефективності виробництва, економію всіх видів ресурсів, що використовуються на підприємстві. Незважаючи на наявну репутацію якості, продукція ВАТ "Тамбовський завод "Електроприлад" (в основному, товари народного споживання) за рахунок високих витрат виробництва і розподілу програє товарах фірм-конкурентів. Наприклад, продаж зарядних пристроїв, за багатьма технічними параметрами не мають аналогів, має тенденцію до зниження.
І все-таки якість товару ще не означає його конкурентоспроможності: вона визначається (на відміну від якості) тільки тією сукупністю властивостей, які становлять безсумнівний інтерес для певної групи покупців і забезпечують задоволення певної потреби; інші характеристики властивості продукції до уваги не приймаються. Товар з більш високим рівнем якості може бути менш конкурентоспроможний, якщо його вартість значно підвищилася за рахунок надання товару нових властивостей, не затребуваних групою споживачів, для яких він призначений. У цьому випадку необхідно проводити додаткові дослідження ринку, щоб виявити потреби потенційних покупців.
Однак ВАТ "Електроприлад" часто забуває про необхідність проводити ринкові дослідження, можливо, через досить банальною: підприємство входить до складу ВАТ "Корпорація" Аерокосмічне обладнання ", отримуючи постійні замовлення на виробництво Авіаприлад; і забуває при цьому про необхідність вивчення збуту непродовольчих товарах для особистих потреб громадян, які в загальній сумі виручки підприємства займають нехай малу частку, але важливі для підприємства, роблячи його самостійно чинним господарським суб'єктом.
Крім того, один і той самий продукт може бути конкурентоспроможний на внутрішньому ринку і неконкурентоспроможний на зовнішньому, і навпаки. Для ВАТ "Тамбовський завод "Електроприлад" не все так погано: підприємство має вигідне економіко-географічне положення - близькість до основних торгових шляхах сполучення дозволяє підтримувати зв'язок з підприємствами-покупцями та підприємствами-посередниками не тільки центральних районів Російської Федерації, але і з Уралом, Сибіром. Налагоджено зв'язок з фірмою "Аутогірас" (Литва), ведуться переговори з фірмою "KREBAS" (Прибалтика) та фірмою "Бенга-ЕООД" (Болгарія).
1.2.2 Оцінка фінансового стану ВАТ "Тамбовський завод" Електроприлад "
Особливе значення в господарській діяльності підприємства мають фінансові відносини. Фінансові результати (виручка, прибуток) є узагальнюючими результатами господарської діяльності підприємства і служать основними показниками її ефективності.
Щоб підприємство могло здійснювати господарську діяльність, необхідна наявність відповідного фінансового забезпечення, причому грошові ресурси, що знаходяться в розпорядженні підприємства можуть бути власними і позиковими. Співвідношення власних і позикових коштів у структурі капіталу підприємства може бути різним в залежності від політики керівництва підприємства, галузевих особливостей, цілей залучення коштів.
Одним з основних джерел для аналізу ефективності роботи підприємства є бухгалтерський баланс. Аналіз даних бухгалтерської звітності дозволяє визначити справжнє майновий і фінансовий стан підприємства.
Фінансовий стан підприємства - комплексне поняття, яке характеризується системою показників, що відображають наявність, розміщення і використання ресурсів, фінансову стійкість підприємства, ліквідність балансу.
Основним показником фінансового стану підприємства є рентабельність капіталу (прибутковість):
Ø Рентабельність капіталу (прибутковість). В умовах ринку рентабельність капіталу характеризує мінімальну норму прибутковості капітальних вкладень і є більш стабільним показником, ніж рентабельність продукції.
R = * 100%,
де П - Чистий прибуток підприємства,
А (СК) - активи (власний капітал) підприємства,
R = * 100% = 11%.
Значення такого показника як рентабельність капіталу (прибутковість) знаходиться не на належному рівні: він повинен бути близько 30% (і вище), а у ВАТ "Електроприлад" він майже в три рази нижче норми. Це, безумовно, великий мінус для підприємства: виходить, що прибуток ВАТ "Електроприлад" знаходиться на дуже низькому рівні, тобто підприємство виробляє продукцію з високою собівартістю, а тому не може дозволити собі участь у ціновій конкуренції, що помітно знижує імовірнісний обсяг продажів, а тому й розмір прибутку. Відповідно, збільшується термін окупності капітальних вкладень, за рахунок чого рентабельність капіталу різко знижується.
Фінансовий стан підприємства характеризується платоспроможністю, прибутковістю, ефективністю використання активів і власного (акціонерного) капіталу, ліквідністю. Для оцінки фінансового стану ВАТ "Тамбовський завод" Електроприлад "розрахуємо ряд показників фінансової стабільності за 2004 рік, використовуючи для цього бухгалтерський баланс, звіт про прибутки і збитки, додаток до бухгалтерського балансу - форма № 5 по ОКУД (див. додатки 5,6, 7):
Ø Коефіцієнт фінансової незалежності:
До = ,
До = = 0,874.
Ø Коефіцієнт співвідношення позикових і власних коштів:
До = ,
До = = 0,144.
Ø Коефіцієнт чистої виручки:
До = ,
де П - Чистий прибуток підприємства,
А - амортизація,
ВР - виручка підприємства,
До = = 0,544.
Ø Темп росту активів:
Т = ,
де А - Активи підприємства на початок року,
А - Активи підприємства на кінець року,
Т = * 100% = 100,73%.
На основі розрахунків показників фінансової стабільності підприємства зробимо висновки:
§ Коефіцієнт фінансової незалежності близький до 1, що говорить про достатньо високий рівень самостійності підприємства.
§ Про це ж свідчить отримане значення коефіцієнта співвідношення позикових і власних коштів: його значення, рівне 0,144, досить близько до нуля, тобто ВАТ "Електроприлад" має досить вагому частку власного капіталу в загальній сумі коштів підприємства. Однак наявність власного капіталу, але практична відсутність позикових коштів несприятливо позначається на діяльності заводу в цілому, це і зрозуміло, бо підприємство з малою часткою позикового капіталу в загальній сумі фінансових коштів, явно, не привертає інвесторів. І, незважаючи на те, що в бухгалтерському балансі відображені суми довгострокових кредитів і позик, вони могли б бути більшими, що забезпечило б підприємству більш стабільне положення на ринку в умовах ризику і кризових ситуаціях.
§ Коефіцієнт чистої виручки ВАТ "Електроприлад" також досить сильно відрізняється від нормативного розміру (0,1-0,15), що свідчить про малі обсяги одержуваної виручки і великих сумах амортизаційних відрахувань. А з цього випливає і розглянутий далі низький рівень виробничого потенціалу ВАТ "Електроприлад", тому що великі амортизаційні відрахування безпосередньо пов'язані із зносом засобів виробництва підприємства.
§ Єдиним показником, що характеризує підприємство з кращого боку, є показник темпів зростання активів (рівний 100,73%) ВАТ "Електроприлад". По суті, за умови, що темпи зростання активів нижче темпів росту власного капіталу, цей показник може говорити про можливість зниження собівартості продукції підприємства, а тому і про майбутнє збільшення рентабельності капіталу, про реальний залучення надійних довгострокових кредиторів та інвесторів.
1.2.3 Оцінка виробничого потенціалу ВАТ "Тамбовський завод" Електроприлад "
Виробничий потенціал підприємства визначається рядом характеристик. Накопичений знос активної частини ОПФ, наприклад, характеризує, наскільки виробництво оснащене новим обладнанням. Основні фонди підприємства служать протягом декількох років (десятків років) і зношуються у міру роботи, тому поліпшення використання основних фондів вирішує широке коло економічних проблем, спрямованих на підвищення ефективності виробництва.
Враховуючи, що накопичений знос активної частини ВПФ ВАТ "Електроприлад" складає 56%, можна зробити висновок, що, незважаючи на введення у виробництво нової техніки, існує проблема досить значного старіння обладнання, а з неї в свою чергу цілком закономірно випливає проблема високих витрат виробництва . Однак останнім часом намітилася тенденція поступового оновлення ОПФ, модернізації металообробного обладнання, оснащення його сучасною електронікою. Але це не єдино можливий шлях зменшення зносу обладнання та з великою часткою ймовірності можна стверджувати, що й не дуже правильний. Найбільш ймовірні шляхи вирішення наявної проблеми представлені в таблиці додатка 3.
Одним з головних ресурсів будь-якого підприємства є люди, тобто персонал підприємства. ВАТ "Електроприлад" працюють висококваліфіковані спеціалісти, які виконують будь-які види робіт на належному рівні: починаючи з виробництва точної авіатехніки і закінчуючи не менш професійним виготовленням товарів народного споживання. Це знижує відсоток бракованих виробів при виробництві, а також зменшує їх число на стадії технічного контролю.
Слід зазначити, що підприємство має в своєму розпорядженні необхідними виробничими ресурсами і має чіткі плани виробничої діяльності, що дозволяє забезпечувати безперебійні своєчасні поставки продукції замовникам; у разі поставки виробів, що мають дефекти (що трапляється вкрай рідко), здійснюється гарантійне обслуговування за усунення неполадок, або підприємство проводить виготовлення нової (бездефектної) партії. Тому навіть при слабкості іміджу ВАТ "Електроприлад", підприємству вдається співпрацювати з постійними замовниками і збільшувати число нових підприємств-споживачів та підприємств-посередників.
Але, незважаючи на гарну оснащеність виробничого процесу, ВАТ "Електроприлад" не цілком адекватно реагує на зміни попиту: оновлення асортименту відбувається досить рідко, за рахунок чого підприємство, безсумнівно, втрачає значну частину потенційних споживачів (покупців) своєї продукції.
1.2.4 Оцінка якості управління ВАТ "Тамбовський завод" Електроприлад "
Більш докладно управління як процес буде розглянуто в розділі 2 "Оцінка потреби в розвитку ВАТ" Тамбовський завод "Електроприлад" даної курсової роботи.
Проте, даючи загальну оцінку організації та управління, слід зазначити, що ВАТ "Тамбовський завод" Електроприлад "має ефективну організаційну структуру, яка включає в себе як великі функціональні підрозділи (відділи), так і більш дрібні (цехи і служби). Ефективність їх взаємодії визначається, більшою мірою, комунікаційними навичками керівників середньої і нижчої ланок, що мають високий рівень кваліфікації. Проте відзначимо, що підприємству слід більше уваги приділити інформаційному забезпеченню для оптимізації комунікацій в організації, впроваджуючи у виробничий процес якомога частіше електронні засоби зв'язку та обчислювальну техніку. Це помітно скоротить строки збирання інформації з робочих місць, прискорить процес надходження достовірної і своєчасної інформації вищому керівництву, тим самим підвищить ймовірність прийняття правильних, економічно обгрунтованих управлінських рішень.
На жаль, не можна сказати, що підприємство займає стійкі позиції і швидко реагує на зміну умов зовнішнього і внутрішнього середовища. У першу чергу, це пов'язано з досить малою гнучкістю виробництва, властивою підприємствам такої галузі, як машинобудування. По-друге, це пов'язано з відсутністю далекоглядних керівників, які, незважаючи на високий рівень кваліфікації, практично не приділяють увагу нововведень, підприємництва, недостатньо орієнтовані на стратегічну стійкість підприємства, і це відбувається, незважаючи на наявність першокласних фахівців серед співробітників, на наявну потужну наукову базу для нових розробок і новаторських пропозицій.
Природно, що персонал ВАТ "Тамбовський завод" Електроприлад "не може не помічати таких прорахунки з боку керівництва. І навіть якщо постійно придушувати наростаючий протест з боку співробітників з приводу часто трапляються помилки керівництва, неможливо примусити персонал бути відданим підприємству. Тому на даний момент у підприємства на обличчя досить серйозна проблема - відсутність відданих підприємству працівників, навіть при стабільно низькому показнику текучості кадрів. Ця проблема безпосередньо пов'язана і з відсутністю належного мотивування, про що мова піде у другому розділі курсової роботи.

1.3 Формулювання економічних проблем ВАТ "Тамбовський завод" Електроприлад "
Досить докладно описавши основні складові економічного потенціалу ВАТ "Тамбовський завод" Електроприлад ", можемо зробити висновок про те, що підприємство має досить сильний потенціал розвитку і вдосконалення як в даний час, так і в перспективі. Але для ефективного функціонування необхідно переглянути основні методи і принципи керівництва, що застосовуються в повсякденній діяльності топ-менеджерів. Керівники, під час і адекватно реагують на відхилення в діяльності підрозділів і підприємства в цілому, - ось запорука успішного функціонування ВАТ "Тамбовський завод" Електроприлад ".
Лише кваліфіковані менеджери, а головне - зацікавлені не у власних успіхах і кар'єрному зростанні, а в успішній діяльності підприємства можуть вирішити проблеми економічного характеру, які стоять перед ВАТ "Тамбовський завод" Електроприлад ", а таких проблем у підприємства досить багато. Перелік основних проблем підприємства наведено нижче:
v рентабельність виробництва дорівнює 10%,
v знос активної частини ВПФ становить близько 60%,
v місячні посадові оклади робітників 600-800 рублів і складна система нарахування заробітної плати (що різко знижує зацікавленість співробітників виконувати завдання керівництва якісно та вчасно),
v рентабельність капіталу становить усього 11%.

2. Оцінка потреби в розвитку ВАТ "Тамбовський завод" Електроприлад "
Діяльність будь-якої організації буде успішною лише при якісному управлінні. Керівник повинен володіти не тільки теоретичним запасом знань, але й мати певні навички роботи з людьми, фінансами, знати ситуацію, в якій розвивається підприємство, для правильної її (ситуації) оцінки з метою усунення можливих відхилень в діяльності організації. Ефективне управління - процес комплексний, включає в себе планування, організацію, керівництво, мотивацію і контроль робіт і персоналу організації і спрямований на досягнення її цілей.
Мабуть, немає жодної ідеально керованої організації. Це обумовлено, в першу чергу тим, що зовнішнє середовище підприємства нестабільна в часі, і, звичайно, індивідуальними внутрішніми особливостями фірми. Управління конкретною організацією - процес творчий і по-своєму унікальний, проте далеко відступивши від теорії, можна не отримати бажаного результату на практиці.
Отже, оцінимо якість управління як комплексного процесу у відкритому акціонерному товаристві "Тамбовський завод" Електроприлад "(оцінку зробимо на основі даних таблиці додатку 2) і сформулюємо наявні на даний момент проблеми по кожній з функцій управління.
2.1 Оцінка якості планування у ВАТ "Тамбовський завод" Електроприлад "
Процес планування починається з викладу місії організації, визначальною головну мету (або результат діяльності) організації, перш за все з позицій сторонніх спостерігачів. Місія є основою для стратегічного рівня цілей і планів.
Місія ВАТ "Електроприлад" звучить наступним чином: «Задоволення споживача в його прагненні придбати вироби з високими споживчими властивостями».
Мета - це конкретний стан окремих характеристик організації, досягнення яких є для неї бажаним та на досягнення яких спрямована її діяльність. Цілі підприємства у вигляді дерева цілей зображені на малюнку 2. Основні стратегічні цілі представлені у таблиці 1.
Таблиця 1. Задокументовані стратегічні цілі (завдання) в ключових областях діяльності ВАТ "Електроприлад"
Ключові галузі діяльності організації
Формулювання стратегічних цілей (завдань)
Менеджмент
Впровадження і вдосконалення системи менеджменту якості
Виробництво, менеджмент, персонал
Забезпечення якості авіаційної техніки та її конкурентоспроможності
Виробництво, постачання, маркетинг
1. Щорічне збільшення обсягів виробництва продукції
2. Щорічне збільшення обсягів виробництва цивільної продукції
Персонал, навколишнє середовище
Сприятливий вплив на інтереси суспільства
Маркетинг, менеджмент, постачання
Створення системи автономного життєзабезпечення підприємства
План є «маршрутом» руху організації до поставлених цілей.
Планування - це процес визначення цілей організації і методів їх досягнення, в якому бере безпосередню участь усе керівництво підприємства.
Затвердження щорічного фінансово-господарського плану діяльності ВАТ "Електроприладу", репрезентованої генеральним директором Товариства, в якому повинні бути визначені цілі та завдання розвитку Товариства, плановані доходи і витрати по кожному з напрямків діяльності Товариства, знаходиться в компетенції Ради директорів.
Розробка та доведення до підрозділів підприємства оптимальних місячних, квартальних і річних планів виробництва здійснює виробничо-диспетчерський відділ (ПДС). Контроль за виконання плану здійснюється за накладними, що надходять з цехів. Кожен місяць, квартал, рік по цехах готується звіт по основним техніко-економічними показниками.
Кожному з підрозділів (цехів) видається план на рік з проведення ремонтів, технічного обслуговування та ін Такі плани затверджуються головним інженером заводу і узгоджуються з начальником відділу експлуатації обладнання. Начальник підрозділу (цеху) також ставить свій підпис під документом (планом), потім доводячи міститься в ньому, в разі потреби, до робітників. Щомісяця може складатися додатковий план цехах (затверджується головним інженером), в якому розписані найменування виробів, їх кількість, трудомісткість виготовлення, собівартість одиниці (за елементами витрат).
Отже, оцінюючи якість планування у ВАТ "Електроприлад", слід зазначити, що:
- Воно здійснюється на різних рівнях управління при узгоджених діях керівників підрозділів;
- Більшість планів організації доводяться до працівників підприємства;
- Планування здійснюється за принципом раніше існуючої командно-адміністративної системи, тобто ставиться мета випустити конкретний обсяг продукції, а чи буде вона затребувана - не настільки значуще питання, тому дослідження "життєвого циклу" виробів знаходяться не на належному рівні;
- Недостатньо уваги приділяється інженерним раціоналізаторських пропозицій і розробкам, хоча підприємство має в своєму розпорядженні прекрасною базою для великих наукових досліджень.
Основна проблема, пов'язана з плануванням у ВАТ "Тамбовський завод" Електроприлад "- вкрай рідкісне проведення НДДКР.
2.2 Оцінка якості організації у ВАТ "Тамбовський завод" Електроприлад "
Організація - це процес створення структури підприємства, яка дає можливість людям ефективно працювати разом для досягнення його цілей. Функція організації полягає в тому, щоб завчасно мати все, що необхідно для виконання плану.
Як вже було сказано, структура підприємства відноситься до одного з видів механістичних структур - функціональної, тобто у веденні кожного підрозділу знаходиться ряд питань, а рішення по загальнозаводським питань приймаються колегіально. Керівник кожного відділу - це, в ідеалі, висококваліфікований фахівець.
На підприємстві існують положення про кожного з підрозділів, де чітко прописані основні завдання, структура підрозділів, їх функції, обов'язки, права та відповідальність керівників підрозділів.
Одним з найважливіших пунктів обов'язків керівників підрозділів є не тільки знання в області нормативного законодавства з основної діяльності підрозділів, але й знання з організації праці та управління, знання основ трудового законодавства.
На основі даних керівнику відділу прав і покладеної на нього відповідальності складаються його комунікаційні процеси. Наприклад, начальник ПДО має право контролювати виконання робіт у цехах у відповідності з планом і встановленими термінами, а кожен з виробничих цехів надає в ПДО документацію для забезпечення звітності за встановленими формами та термінами. Так формуються його вертикальні комунікації. Але нарівні з цим видом комунікацій він бере участь у так званих горизонтальних комунікаціях, коли процес обміну інформацією відбувається між керівниками одного рівня (начальниками відділів). Начальник ПДО може проводити наради з начальниками відділів з обговорення питань, що входять у компетенцію відділу.
Що стосується вертикальних комунікацій, але не з більш низьким за організаційному рівню керівником, а з керівництвом підприємства, то, наприклад, начальник фінансового відділу має право вносити пропозиції керівництву заводу про притягнення до матеріальної, дисциплінарної відповідальності посадових осіб підприємства за результатами перевірок.
Відповідно до положень про відділи керівником призначається особа, яка має вищу освіту та стаж роботи за фахом у галузі ведення підрозділи (наприклад, у сфері фінансової діяльності) та керівних посадах не менше 5 років. Контроль відповідності кваліфікації працівників та займаних посад є однією з головних завдань відділу кадрів ВАТ "Електроприладу". Систематично вивчаються ділові і професійні якості керівників, фахівців і службовців заводу для поповнення списку резерву на висування. У віданні відділу кадрів знаходиться створення умов і стимулів для постійного підвищення кваліфікації персоналу.
ВАТ "Електроприлад" має ефективну організаційну структуру, цілком відповідну виробничому профілю підприємства. Однак витрати на утримання управлінського персоналу завищені, і прийняті керівниками рішення часто неоптимальні, через що зростає кількість управлінських помилок і час реагування на виробничі збої не мінімально. Тому проблема організації як процесу - тривалість реагування на виробничі збої.
2.3 Оцінка якості керівництва у ВАТ "Тамбовський завод" Електроприлад "
Керівництво Товариства здійснюють Загальні збори акціонерів, Рада директорів, генеральний директор, головний інженер, помічник генерального директора з соціально-побутових питань, заступники генерального директора з виробництва, економіки, маркетингу, безпеки.
"Вищим органом управління Товариства є Загальні збори акціонерів. Рада директорів Товариства здійснює загальне керівництво діяльністю Товариства, за винятком питань. Віднесених до компетенції Загальних зборів. Керівництво поточною діяльністю Товариства здійснюють: одноосібний виконавчий орган - Генеральний директор і колегіальний виконавчий орган - Правління. За рішенням Генерального директора в Товаристві можуть вводитися посади заступників Генерального директора ".
Інформація переміщається в організації з рівня на рівень у рамах вертикальних комунікацій. Частіше вона передається по низхідній, тобто з вищих рівнів на нижчі (у формі наказів передаються повідомлення про поточні завдання, зміну пріоритетів, рекомендованих процедурах). Крім обміну по спадній, організація потребує комунікаціях по висхідній, так як передача інформації з нижчих рівнів на вищі може помітно впливати на продуктивність. За допомогою комунікацій по висхідній керівники дізнаються про поточні або назріваючі проблеми і можуть вчасно виправити стан справ. Обмін інформацією по висхідній зазвичай відбувається у формі звітів, пропозицій і пояснювальних записок.
Організація складається з безлічі підрозділів (відділів, цехів), тому для координації завдань і дій важливим є обмін інформацією між ними, тобто горизонтальні комунікації. Оскільки організація - це система взаємопов'язаних елементів, керівництво повинне домагатися, щоб підрозділи працювали спільно, просуваючи підприємство в потрібному напрямку.
У ВАТ "Електроприлад" вище керівництво у своїй діяльності дотримується більшою мірою авторитарного стилю керівництва, одноосібно приймаючи рішення і обмежуючи участь підлеглих у цьому процесі, чітко визначаючи та контролюючи методи виконання роботи (завдань). Проте якщо розглянути керівників нижчих ланок, їм властивий скоріш демократичний стиль керівництва: ці керівники використовують у своїй діяльності зворотний зв'язок, спонукаючи підлеглих брати участь у виборі методів виконання операції.
Головна, мабуть, одна з найбільш значущих і небезпечних проблем, яка є у ВАТ "Електроприлад" і пов'язана з функцією керівництва, - неефективні комунікації топменеджеров.
2.4 Оцінка якості мотивації у ВАТ "Тамбовський завод" Електроприлад "
Мотивація - це процес спонукання себе й інших до діяльності для досягнення особистих цілей і цілей організації. При виборі форм і методів мотивації насамперед необхідно враховувати мотиви людей, тобто те, що викликає їх дії.
Мотивація може бути внутрішньої (визначається змістом і значимістю роботи: якщо вона цікавить людину, дозволяє реалізувати його природні здібності і схильності, то це є найсильнішим мотивом до активності, сумлінній і продуктивній праці) і зовнішньої.
Зовнішня мотивація (або стимулювання) може виступати у двох формах: адміністративної та економічної. Адміністративна мотивація означає виконання роботи по прямому примусу з відповідними санкціями за порушення встановлених норм. Економічна мотивація здійснюється через економічні стимули (заробітну плату, дивіденди і т.д.).
У ВАТ "Електроприлад" використовується, в основному, зовнішня мотивація, про це свідчить низький рівень ентузіазму в роботі, близький до тотального контролю над діями працівників з боку керівництва. Найменший відступ від наказу або нормативних документів негайно веде до матеріальних покарань, чітке виконання завдання - до збільшення розміру заробітної плати (причому істотного, так як змінна частина зарплати - це більша її частина, близько 80-90%). У «Положенні про оплату праці працівників ВАТ "Тамбовський завод" Електроприлад "», введеному не тільки з метою підвищення рівня заробітної плати, а й матеріальної зацікавленості працівників в результатах своєї праці, підрозділу і підприємства в цілому, обумовлюються умови нарахування або зниження змінної частини заробітної плати: "Змінна частина виплачується при умови виконання підрозділами техніко-економічних показників і виконання кожним працівником якісно і в строк норм праці, планових завдань і посадових обов'язків. Оцінку результатів роботи кожного підрозділу, його керівника за попередній місяць проводить балансова комісія заводу на підставі поданих матеріалів і виносить рішення про розміри змінної частини. Конкретний розмір змінної частини кожному працівникові визначає балансова комісія підрозділи в межах виділених коштів.
Працівникам підприємства, що допустили порушення трудової, технологічної дисципліни, правил з охорони праці, внутрішнього трудового розпорядку, змінна частина знижується або не виплачується. При затриманні працівників у нетверезому стані на прохідній заводу підрозділу скорочується сума змінної частини на суму позбавлення. У ході реалізації заходів всередині підрозділу - сума змінної частини залишається в підрозділі ".
Однак утримати на підприємстві висококваліфікований персонал однієї лише матеріальною зацікавленістю практично неможливо.
Тоді виникає питання: чому така мала плинність кадрів підприємства, якщо співробітники в більшій своїй частині не задоволені оплатою праці. Спробуємо розібратися:
- Питома вага працівників від 40 до 55 (60) років становить 70%,
- Серед всього персоналу ВАТ "Електроприладу" відсоток жінок-співробітників складає 57%,
- Молодих працівників досить мало (6% загальної чисельності), та й серед них лише деякі мають високий рівень кваліфікації, що природно з огляду на відсутність достатнього для роботи обсягу практичних знань і навичок.
Отже, персонал підприємства - це в основному жінки, віком після 40 років або передпенсійного віку, що не може не позначитися на їх ставленні до власних робочих місць.
В даний час ці верстви населення, мабуть, найбільш незахищені в плані працевлаштування і кар'єрного росту - пошук нового робочого місця з гідною оплатою праці та моральними стимулами частіше нічим не закінчується. І підприємство цим вміло (природно, у своїх інтересах) користується. Знаючи, що персонал підприємства - це найважливіший його ресурс, а тим більше висококваліфікований персонал, керівники і раніше стоять перед проблемою низького рівня моральної та матеріальної мотивації.

2.5 Оцінка якості контролю у ВАТ "Тамбовський завод" Електроприлад "
Контроль - це процес забезпечення досягнення організацією своїх цілей. Процес контролю складається з установки стандартів, виміру фактично досягнутих результатів і проведення коректувань в тому випадку, якщо досягнуті результати істотно відрізняються від встановлених стандартів. Кожен керівник, незалежно від свого рангу, повинен здійснювати контроль як невід'ємну частину своїх посадових обов'язків, навіть якщо ніхто спеціально йому цього не доручав.
Як вже зазначалося при описі процесу планування у ВАТ "Електроприлад", кожному підрозділу (відділу, цеху) видається власний план на місяць (квартал, рік). Контроль за виконання плану здійснюється за накладними, що надходять з цехів. Кожен місяць, квартал, рік по цехах готується звіт по основним техніко-економічними показниками. Його перевіряють: за планом - планово-економічний відділ, по фонду заробітної плати - відділ праці і заробітної плати, за собівартістю - бухгалтерія, за чисельністю - відділ кадрів.
Цілком природно, що ВАТ "Електроприлад" разом з поточним контролем застосовує попередній і заключний (контроль «після») - тільки їх гармонійне і продумане поєднання забезпечує впевненість організації в завтрашньому дні.
Контроль Товариство здійснюється на основі внутрішньозаводських стандартів (СТП), ГОСТів, ОСТів. Наприклад, обов'язки і відповідальність начальників відділів з охорони праці встановлено СТП 516.12.006. Контроль результативності процесу виробництва здійснюється наступним чином: на основі СТП 516.18.037-2002 планово-диспетчерським відділом складається акт результативності процесу і передається в ВТК (відділ технічного контролю).
Кожен відділ складає щорічно акти результативності своєї діяльності і передає їх у ВТК, який проводить звірку інформації, що надійшла до стандартів. Після винесення оцінки керівник підприємства (його заступники) вибирає одну з трьох ліній поведінки: нічого не робити, усунути відхилення або переглянути стандарт.
Відзначимо, що невід'ємним елементом контролю є люди, тому керівнику будь-якого підрозділу треба брати до уваги поведінку людей і, можливо, не вдаватися до тотального контролю працівників, який може викликати ненавмисні зриви в поведінці підлеглих. У даний же момент тотальний контроль за працівниками - одна з численних проблем, які керівництво не намагається вирішити якомога швидше, відкладає на потім, а часто і не сприймає як проблему.

3. Удосконалення системи управління у ВАТ "Тамбовський завод" Електроприлад "
Аналізуючи пристрій організації (тобто організаційну структуру підприємства, наявність фінансових, кадрових, виробничих ресурсів, а також управління як процес, як комплекс взаємозалежних і взаємопов'язаних функцій), слід зазначити, що не все в діяльності ВАТ "Електроприлад" складається благополучно, є і проблеми - економічного і управлінського характеру, усунення яких не слід відкладати на найближче майбутнє.
Як вже говорилося, будь-яка проблема підприємства виникає не через відсутність будь-якого виду ресурсів, а через неефективну, незлагоджено діяльності менеджерів всіх ланок, але ще більшою мірою - через відсутність кваліфікованих топ-менеджерів, що володіють різносторонніми знаннями. Тому вдосконалення системи управління - це не тільки рішення знайдених проблем, їх своєчасне усунення, а й, по можливості, відсторонення від роботи непрофесіоналів, пошук висококваліфікованих менеджерів із значним стажем роботи як всередині організації, так і поза нею.
Отже, нижче наведемо опис вироблення і прийняття управлінських рішень з використанням раціональної моделі прийняття рішень, тобто формулюючи цілі і критерії, а також альтернативи. На основі оцінки альтернатив за критеріями виберемо найкращий варіант.
3.1 Вироблення управлінських рішень щодо вдосконалення планування
Планування у ВАТ "Електроприлад" здійснюється на різних рівнях управління при узгоджених діях керівників підрозділів, однак не всі рішення доводяться до працівників нижчих ланок, таким чином, у наявності часте нерозуміння робітниками своїх функцій і, відповідно, нерідкі випадки невиконання виробничих завдань у строк.
Керівники часто планують випуск конкретного обсягу продукції, не замислюючись про те, чи буде продукція затребувана споживачами, чи справиться з роботою у встановлені терміни виробничий персонал - адже, можливо, що підприємству для реалізації плану будуть потрібні додаткові робочі. Цьому ж не надається особливого значення.
Критеріями оцінки ефективності тієї чи іншої альтернативи при вирішенні головної проблеми планування (рідкісне проведення НДДКР) і їй супутніх будуть:
· Витрати часу, зведені до мінімуму;
· Як можна більш низькі витрати грошових коштів;
· Простота реалізації в умовах, що склалися.
Альтернативи такі:
§ Переглянути процес розподілу чистого прибутку - направити більше коштів до фонду накопичення (розвитку), що дозволить фінансувати науково-дослідні та дослідно-конструкторські роботи, а також провести модернізацію обладнання і технічне переозброєння.
§ Більш детально вивчати процес виробництва, враховувати думку керівників нижчих ланок управлінської структури (наприклад, начальників цехів, майстрів дільниць), а, по можливості, і промислово-виробничого персоналу. Ці заходи необхідні для реального, але не абстрактного планування - на основі отриманих даних можна буде судити про те, наскільки ефективно планування, чи можна виконати поставлені керівництвом завдання, або потрібні значні доробки і перегляд короткострокових цілей.
Остаточним рішенням про усунення проблеми планування буде перегляд порядку розподілу прибутку підприємства між фондом нагромадження і фондом споживання. З одного боку, таке рішення може здатися невиправданим, тому що та грошові витрати, і витрати часу не мінімальні, але в ситуації, що склалася - це єдино можливий варіант. А для того, щоб налагодити зворотній зв'язок між вищим керівництвом і керівниками відділів будуть потрібні значні тимчасові витрати, викликані неможливістю швидкої реорганізації комунікаційних процесів усередині підприємства. До того ж для цього потрібні будуть кошти, які будуть використані в якості заохочення найбільш відповідальних і уважних до своєї роботи керівників.
3.2 Вироблення управлінських рішень щодо вдосконалення організації
ВАТ "Електроприлад" має досить ефективну організаційну структуру, принаймні, вона виправдана такими характеристиками, як розмір підприємства та його галузева приналежність і т.д. Але останнім часом її ефективність помітно знижується - все більшим стає кількість помилок в управлінських рішеннях, реагування на будь-які збої всередині і зміни поза підприємства затягується, що заважає стабільної і прибуткової роботі Товариства.
Слід обмовитися: час реагування на виробничі запити часто збільшується не через невірного вибору організаційної структури, а з-за погано налагоджених каналів зв'язку керівників з підлеглими і якості зворотного зв'язку, яке залишає бажати кращого.
Критеріями оцінки альтернатив будуть:
· Витрати часу, зведені до мінімуму;
· Як можна більш низькі витрати грошових коштів;
· Простота реалізації прийнятого рішення в умовах, що склалися.
Альтернативи:
§ Детально розглянути діяльність мало завантажених підрозділів: не виключений варіант перерозподілу функцій між відділами, а також завантаження цих підрозділів роботами із забезпечення якнайшвидшого реагування підприємства на зміни, збої і запити різного характеру.
§ Виділити кошти на закупівлю персональних комп'ютерів, зобов'язати робочих пройти курси з оволодіння навичками роботи на них. Впровадження засобів автоматизації управління підвищить якість інформаційного забезпечення підприємства, а, як відомо, інформація і особливо її автоматизована обробка - важливі фактори підвищення ефективності виробництва.
Розглянемо першу альтернативу: реалізація цього варіанту вимагає ретельного перегляду великого обсягу документації, пов'язаної із звітами про виконання планів підрозділами, положень про підрозділи та перегляду структури підприємства. Тому витрати часу і грошових коштів максимальні, та й реалізація даного варіанту буде ускладнена відсутністю спеціально призначеного для цієї цілі підрозділи.
Таким чином, для усунення проблеми тривалості реагування на виробничі збої необхідне впровадження засобів автоматизації управління виробничими процесами.
3.3 Вироблення управлінських рішень щодо вдосконалення керівництва
Одна з головних проблем, пов'язаних з якістю керівництва, - неефективність комунікацій топменеджеров, не нова, не є проблемою тільки ВАТ "Електроприлад", сотні підприємств не тільки в Росії, але і в розвинених країнах Європи, в США стикаються з цією проблемою. Хоча загальновизнано, що комунікації мають величезне значення для організацій, опитування показали, що 73% американських, 63% англійських, 85% японських керівників вважають комунікації головною перешкодою на шляху досягнення ефективності їхніми організаціями.
Багато в чому підвищення ефективності комунікацій між керівниками і підлеглими визначається притаманним їм при спілкуванні комунікаційним стилем - способом, за допомогою якого індивід вважає за краще будувати комунікаційне взаємодію з іншими. Найбільш бажаний такий стиль, як "реалізація себе", який характеризується максимальною відкритістю і максимальної зворотним зв'язком. В ідеальних умовах цей стиль є бажаним, але ситуаційні фактори (політика організації, різниця у статусі, і т.п.) можуть спонукати індивіда, що володіє цим стилем, відмовитися від нього.
Критеріями оцінки, як і в перших двох пунктах цієї глави будуть:
· Витрати часу, зведені до мінімуму;
· Як можна більш низькі витрати грошових коштів;
· Простота реалізації в умовах, що склалися.
Альтернативи:
§ Здійснювати атестацію керівників та спеціалістів відповідно до вимог законодавства, по можливості формуючи атестаційну комісію не з «наближених» генерального директора, а включати до її складу незалежних експертів.
§ Керівникам слід переглянути свої погляди на управління, тобто більшості з них необхідна зміна стилю керівництва. Зрозуміло, що самостійно домогтися настільки різких змін, по суті, в психології поведінки непросто - для вирішення цієї ситуації слід (особливо топ-менеджера) підвищувати кваліфікацію, проходити курси по вдосконаленню комунікаційних навичок.
За першою альтернативі хотілося б відразу відзначити тривалість процесу її здійснення, тому що необхідно буде винести питання про зміни до "Положення про порядок проведення атестації керівників, фахівців і службовців" на обговорення Загальних зборів акціонерів. І якщо таке рішення буде прийнято, підприємству буде потрібно значні кошти для оплати роботи незалежної атестаційної комісії.
Друга ж альтернатива прийнятна в якості остаточного управлінського рішення, так як курси з придбання необхідних комунікаційних знань і навичок нетривалі за часом, не вимагають великих грошових витрат, та й керівники практично в будь-який зручний для них час можуть пройти ці курси.
Отже, прийняте рішення - зобов'язати керівників пройти курси по вдосконаленню комунікаційних навичок (або підвищити кваліфікацію).
3.4 Вироблення управлінських рішень щодо вдосконалення мотивації
Успіх діяльності кожного підприємства залежить від якості роботи його співробітників, тому вони повинні бути зацікавлені у виконанні своїх обов'язків. Для того, щоб це сталося, працівників потрібно стимулювати, тобто висунути мотиви, які будуть сприяти якісному і швидкому досягненню цілей організації. Один з принципів ефективності мотивації говорить: моральна винагорода має активно використовуватися на підприємстві поряд з матеріальним - своєчасна похвала часом значить більше, ніж затрималася грошова премія.
Враховуючи те, що ВАТ "Електроприлад" - машинобудівне підприємство, можна з упевненістю говорити про те, що робітники в більшості своїй одним з основних стимулів вважають гідну заробітну плату. Ясно, що мотивувати персонал за допомогою матеріальних заохочень і покарань топ-менеджера з авторитарним стилем керівництва найпростіше. Однак якщо керівники прагнуть до забезпечення ефективної роботи підприємства, їм слід максимально наблизити свій стиль до демократичного, але тоді на перше місце вийде саме моральне мотивування.
При оцінці альтернатив будемо використовувати наступні критерії:
· Мінімальні затрати часу;
· Мінімальні грошові витрати;
· Максимальна тривалість дії на персонал.
Для усунення проблеми низького рівня морального стимулювання, та й неефективності мотивації в цілому, можна провести ряд заходів. Отже, альтернативи такі:
§ Створити сприятливі матеріальні умови, тобто підвищити оклади працівників і спростити порядок нарахування заробітної плати (або довести до відома працівників порядок її нарахування).
§ Залучати виробничий персонал не тільки до виробництва конкретних видів продукції, але і до проведення різних досліджень, наприклад, до проведення анкетного опитування потенційних покупців непродовольчих товарів для особистих потреб громадян при маркетингових дослідженнях.
§ Впровадження наукової організації праці на підприємстві.
Оцінимо альтернативи: перший варіант розв'язання проблеми доцільно втілити в життя, регулярно підвищуючи кваліфікацію робітників; для цього буде потрібно виділення певних коштів, але дана міра виправдається високою якістю продукції, а тому більшою її конкурентоспроможністю і, відповідно, збільшенням виручки і прибутку підприємства.
Друга альтернатива не виправдає себе через нечастого проведення подібних досліджень та неповного охоплення персоналу.
І, нарешті, третій варіант, який забезпечить економію робочого часу, зростання продуктивності праці, економію ресурсів, зниження витрат виробництва, але одночасно з цим створення сприятливих умов праці, що включають в себе підвищення змістовності та привабливості праці, а також зміцнення трудової дисципліни. Проте альтернатива не оптимальна - на здійснення цього варіанту підуть значні кошти, а результат може не виправдати очікування.
Тому для вирішення проблеми мотивації працівників підприємства необхідно підвищити оклади працівників (з 600-800 до 1200 рублів) і спростити порядок нарахування заробітної плати.
3.5 Вироблення управлінських рішень щодо вдосконалення контролю
Контроль на підприємстві має носити комплексний характер, тобто повинен здійснюватися до (попередній контроль) стадії виробництва, протягом (поточний) її і, звичайно, після (підсумковий). Причому контроль здійснюється не тільки за ходом виробничого процесу або, наприклад, процесу збуту продукції, а й за працівниками підприємства, від злагодженості і професіоналізму яких залежить, наскільки ефективним будуть дані процеси.
Однією з ключових сфер діяльності підприємства, де потрібен регулярний контроль, є соціальна підсистема організації - персонал заводу. Але характер контролю цієї сфери не повинен бути тотальним (що робить людей несамостійними), а також прихованим (тому що викликає у людей досаду, замкнутість, що заважають ефективності зворотних зв'язків при комунікаціях). ВАТ "Електроприлад" потрібне проведення заходів, контролюючих не стільки персонал, скільки рівень мотивації персоналу, проте керівники цього питання не приділяють особливої ​​уваги.
Найбільш значимими критеріями оцінки альтернатив, пов'язаних з процесом контролю, є:
§ мінімальні затрати часу;
§ мінімальні грошові витрати;
§ мінімальний рівень ризику.
Отже, для удосконалення процесу контролю у ВАТ "Електроприлад", можливе використання однієї з альтернатив:
§ Оснастити підприємство автоматизованими робочими місцями (АРМ).
§ Керівникам слід частково дотримуватися політики невтручання, тобто дозволити працівникам проявляти ініціативу.
§ Більше уваги приділяти контролю якості продукції, за рахунок чого відбудеться поліпшення вироблених товарів, а також буде здійснюватися непрямий контроль роботи персоналу підприємства - найчастіше той, хто відповідально ставиться до завдання керівництва і має власну думку з приводу процесу його виконання, робить роботу не тільки в термін, а й якісно.
Почнемо відбір рішень з другої альтернативи - вона, на перший погляд найпростіша і дієва, витрати на її здійснення справді невеликі, однак наскільки сприятливий вплив на персонал надасть різка зміна керівництвом своєї поведінки - непередбачувано, тобто рівень ризику максимальний.
Третя альтернатива також містить досить високий рівень ризику, і, звичайно, витрати на проведення такого контролю будуть високі.
Самим оптимальним рішенням буде оснащення підприємства АРМ, такі заходи виправдають себе, так як:
- Керівник буде отримувати потрібну йому для здійснення контролю інформацію, практично не давлячи своїм постійною присутністю на працівників,
- Витрати на оснащення виправдані вже тим, що для вирішення проблем, пов'язаних з функцією організації було запропоновано впровадження засобів автоматизації управління.
3.6 Організація виконання рішень у ВАТ "Тамбовський завод" Електроприлад "
Ефективність діяльності організації, в першу чергу, залежить від рівня кваліфікації її персоналу, від того, чи можуть менеджери реально оцінювати ситуацію, що склалася, вчасно виявляти відхилення від плану і виявляти проблеми як економічного характеру, так і пов'язані з нераціональним управлінням. Однак навіть знайдена проблема не гарантує організації процвітання в майбутньому, тому необхідно виробити управлінські рішення тієї чи іншої проблеми, а головне - втілити задумане в життя, тобто організувати процес виконання рішень.
ВАТ "Тамбовський завод" Електроприлад "влаштований таким чином, що кожен підрозділ займається конкретним видом робіт, і рішення приймаються не тільки менеджерами вищої ланки (генеральним директором, його заступниками), але і керівниками підрозділів (відділів), які часом краще інформовані про ситуацію, що склалася на практиці. Звичайно, без узгодження з генеральним директором, а часом і без затвердження Загальними зборами, рішення не буде реалізовано (хоча багато питань, пов'язаних з виробництвом може вирішити і вирішує перший заступник генерального директора - головний інженер).
При написанні курсової роботи, в ході оцінки економічного потенціалу ВАТ "Електроприлад", а також якості процесу управління підприємством, були сформульовані проблеми економічного і управлінського характеру, які безпосередньо пов'язані між собою (див. малюнок 3). Це не випадково, бо всі проблеми організації - від неякісного, неефективного управління.
Що стосується можливих шляхів вирішення, вони були досить докладно описані вище, в пунктах 3.1 - 3.5 глави 3 «Удосконалення системи управління у ВАТ" Тамбовський завод "Електроприлад" », і в таблиці додатка 3.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Низька рентабельність капіталу, рівна 11%
Вкрай рідкісне проведення НДДКР
Низька рентабельність виробництва, що дорівнює 10-12%
Неефективні комунікації топменеджеров
Низький рівень моральної мотивації
Низькі місячні оклади робітників, рівні 600-800 рублів
Тотальний контроль за працівниками
Тривалість реагування
на виробництв-
ються збої
Знос активної частини ВПФ близько 60%

Малюнок 3 Дерево проблем ВАТ "Тамбовський завод" Електроприлад "
Розглянемо організацію виконання рішень:
Для початку визначимося з термінами виконання. Немає сенсу відтягувати неминуче - в будь-якому випадку проблема не зникне сама собою. Тому протягом найближчих 12 місяців необхідно запустити механізм по корегуванню діяльності підприємства. До того ж, наприклад, розподіл прибутку відбувається після закінчення фінансового року, тобто раніше, ніж у першому кварталі 2007 року направити заплановані кошти в фонд розвитку підприємство просто не може.
Оцінка альтернатив за критеріями (основними з яких були мінімальні витрати часу і грошових коштів), представлена ​​в таблиці додатка 3, призвела до рішень про:
· Зниження матеріаломісткості, енергоємності або трудомісткості продукції (для підвищення рентабельності виробництва);
· Модернізації обладнання (для зниження відсотка зносу активної частини ВПФ);
· Підвищення кваліфікації робітників (для збільшення місячних окладів робітників).
Кожне з цих рішень і рішення з усунення проблем за окремими функціями управління будуть виконуватися різними підрозділами ВАТ "Тамбовський завод" Електроприлад ".
Особиста відповідальність за виконання рішень з економічних проблем буде покладатися на керівників підрозділів, відповідно:
· Виробничо - диспетчерського відділу (ПДС) та відділу стандартизації, сертифікації, інформації та раціоналізації (ОССІіР) щодо зниження матеріаломісткості, енергоємності, трудомісткості продукції;
· Відділу експлуатації обладнання (ГЕО) - з модернізації обладнання;
· Відділу кадрів (ОК) - по підвищенню кваліфікації робітників.
Щодо виконання рішень щодо усунення проблем, пов'язаних з процесом управління, зазначимо таке:
Ø цілком очевидно, всі питання, пов'язані з грошовим (фінансовим) забезпеченням, будуть перебувати у віданні фінансового відділу (ФО) та бухгалтерії (наприклад, розрахунки з персоналом по заробітній платі),
Ø підвищення окладів буде погоджувати і з відділом організації праці та заробітної плати (ООТиЗ).
Ø інформаційне забезпечення, організація АРМ, комп'ютеризація буде перебувати у віданні ОССІіР та відділу інформаційних технологій (ВІТ).
Ø питання з перегляду розподілу прибутку і спрямування більшої її частини до фонду розвитку будуть вирішуватися Загальними зборами акціонерів ВАТ "Електроприлад",
Ø і, як вже зазначалося вище, підвищення кваліфікації і направлення на різні курси по вдосконаленню комунікаційних навичок - одне з основних завдань, що стоять перед відділом кадрів (ОК) підприємства,
Ø всебічний аналіз і оцінку якості системи управління проводить відділ технічного контролю (ВТК).
Генеральний директор підприємства обов'язково знайомиться зі звітом про проведений аналіз систем управління
Таким чином, при злагодженій роботі відділів ВАТ "Тамбовський завод" Електроприлад "у найближчі 10-12 місяців повинні намітитися тенденції усунення проблем. А за умови подальшого їх взаємодії - рідкісне виникнення проблемних ситуацій та збоїв у роботі підприємства.

Висновок
У курсовій роботі були розглянуті: пристрій і функціонування системи управління ВАТ "Тамбовський завод" Електроприлад ", а також проведені: оцінка якості процесу управління та аналіз проблем, наявних у підприємства на сучасному етапі його існування. Тобто мета, поставлена ​​на початку курсової роботи, була досягнута: була отримана досить повна інформація про те, наскільки якісно здійснюється керування на підприємстві, потім була здійснена вироблення рішень про шляхи розвитку і вдосконалення системи управління, а також було запропоновано, яким чином рішення перенести в реальну діяльність організації.
Незважаючи на те, що підприємство, на перший погляд, займає досить стабільну позицію на ринку, має сильний економічний потенціал і тенденції до розвитку як підприємства в цілому, так і окремих його служб і підрозділів (наприклад, відділу маркетингу), воно має серйозні проблеми економічного характеру, які безпосередньо взаємопов'язані з неякісним управлінням.
Отже, на основі проведеного аналізу наявних даних про підприємство, розрахунків основних показників фінансового стану, а також документації, що відбиває організацію управлінського процесу (Статут, положення про підрозділи, задокументовані мети, політика в області якості різних підрозділів), можна зробити висновок, що у ВАТ "Тамбовський завод" Електроприлад "недостатньо уваги приділяється особистісним характеристикам (якостями) менеджерів при їх підборі. А так як багато керівників залишилися на підприємстві ще з часів адміністративної системи, зрозумілий їх консерватизм і небажання працювати за правилами, які [правила] продиктовані ринком. Звідси багато проблем підприємства, невдоволення персоналу роботою управлінців, а часом неузгодженість дій керівників різних ієрархічних рівнів і підрозділів одного рівня управління.
Таким чином, вибір об'єкта дослідження виправданий: ВАТ "Тамбовський завод" Електроприлад "тільки на перший погляд - успішно діє і розвивається. Насправді ж, як і будь-яка інша організація (незалежно від розміру та сфери діяльності), має свої слабкі сторони - вони і були виявлені в ході написання курсової роботи.
Однак не існує ситуацій, в яких не можна знайти прийнятних шляхів вирішення проблеми і втілити їх [рішення] в життя. Йдеться про вироблення та реалізації управлінських рішень йшла в розділі 3 «Вдосконалення системи управління у ВАТ" Тамбовський завод "Електроприлад" », де по кожній з управлінських проблем були знайдені можливі шляхи їх усунення, а також описаний процес виконання прийнятих рішень із зазначенням термінів реалізації та осіб, відповідальних за їх виконання. Слід звернути увагу: багато проблем можливо усунути, оптимізувавши комунікаційні процеси і налагодивши інформаційне забезпечення, давши таким чином менеджерам можливість спиратися на достовірні дані, своєчасно реагувати на відхилення і негативні зміни в діяльності цехів, відділів, служб і підприємства в цілому.
Не секрет, що ефективна діяльність підприємства - в злагодженості дій окремих співробітників і цілих підрозділів, що безпосередньо пов'язано з тим, наскільки ефективні комунікації всередині організації, тобто успіх організації багато в чому визначається одержуваної керівниками інформацією «з місць» і правильністю її інтерпретації.
Ефективні комунікації сприяють підвищенню показників діяльності організації та рівня задоволеності працівників працею, формування почуття причетності до роботи компанії, забезпечують реалізацію всіх основних функцій управління - планування, організації, керівництва, мотивації і контролю.

Література
1. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент. - М.: Економіст, 2004;
2. Дафт Р. Менеджмент .- СПб: Питер, 2004;
3. Менеджмент / Под ред. проф. М.М. Максімцова, проф. М.А. Комарова - М.: ЮНИТИ-ДАНА, Єдність, 2003;
4. Мескон М., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. - М.: Дело ЛТД, 1994;
5. Романов А.П. Методичні рекомендації. Менеджмент організації. - Тамбов: ТДТУ, 2002;
6. Румянцева З.П., Соломатін Н.А. Менеджмент організації .- М.: Інфа, 2000;
7. Економіка підприємства / За ред. проф. Н.А. Сафронова. - М.: МАУП, 1999.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Курсова
156.9кб. | скачати


Схожі роботи:
Дослідження системи управління ВАТ Тамбовський завод Електроприлад 2
Фінансово-господарська діяльність підприємства ВАТ Тамбовський завод Комсомолець
Фінансово-господарська діяльність підприємства ВАТ Тамбовський завод Комсомолець 2
Дослідження системи управління організації на прикладі ВАТ Тамбовполімермаш
Дослідження функціонування системи управління на прикладі ВАТ Камишінпіщепром
Дослідження системи управління організації на прикладі ВАТ Тамбовполімермаш 2
Управління фінансовими ресурсами ВАТ Завод силікатних панелей 2
Управління фінансовими ресурсами ВАТ Завод силікатних панелей
Управління фінансовими ресурсами на підприємстві ВАТ Лениногорский завод Автоспецобладнання
© Усі права захищені
написати до нас