Міністерство освіти і науки Російської Федерації
Федеральне агентство з освіти (ФАО)
ТАМБОВСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
з дисципліни «Менеджмент»
на тему:
«Дослідження системи управління організацією на прикладі ВАТ« Тамбовполімермаш »
Анотація
У цій роботі проведено дослідження системи управлінні ВАТ «Тамбовполімермаш» - одного з найбільших підприємств полімерного машинобудування в Росії.
У першому розділі дається опис організації як об'єкта дослідження, проводиться аналіз та оцінка економічного потенціалу підприємства. Докладно розглядається ринок і конкуренція, фінансовий стан підприємства, його виробничий потенціал, система організації та управління стосовно ВАТ «Тамбовполімермаш».
У другій главі проводиться оцінка потреби у розвитку управлінської діяльності на ВАТ «Тамбовполімермаш», виявляються основні проблеми та особливості, притаманні даному підприємству. Наприкінці даються варіанти вирішення проблем і виявляються основні недоліки системи управління ВАТ «Тамбовполімермаш».
Зміст
Введення
1. Аналітична частина
1.1 Опис організації
1.2 Аналіз та оцінка економічного потенціалу організації
2. Оцінка потреби в розвитку управлінської діяльності
2.1 Оцінка якості планування в організації
2.2 Оцінка ефективності організаційної структури
2.3 Аналіз лідерства (керівництва) в організації
2.4 Аналіз ефективності стимулювання та мотивації праці
2.5 Аналіз ефективності контролю
2.6 Формулювання проблем управління організацією
3. Прийняття управлінських рішень щодо вдосконалення системи управління організацією
Висновок
Список використаних джерел
Введення
У сучасних умовах успіх підприємства визначається, перш за все, раціональною організацією виробництва продукції, зниженням витрат, розвитком, тобто впливом управління на внутрішні чинники виробництва. На перше місце висувається проблема гнучкості та адаптивності до постійних змін зовнішнього середовища. Це, перш за все, організації, які пов'язані з даним підприємством в силу виконуваних ним цілей і завдань. Сюди належать і соціальні чинники та умови, які, не надаючи прямого впливу на оперативну діяльність підприємства, визначають її стратегічно важливі рішення. Значення чинників зовнішнього середовища різко підвищуються у зв'язку зі зростанням складності всієї системи суспільних відносин.
Структура управління включає в себе всі цілі, розподілені між різними ланками, зв'язку між якими забезпечують координацію окремих дій по їх виконанню. Зв'язок структури з ключовими поняттями управління - його метою, функціями, процесом, механізмом функціонування, людьми і їх повноваженнями свідчить про її величезний вплив на всі сторони роботи організації.
Дослідження системи управління організацією завжди залишається актуальною для вивчення студентами економічній спеціальності, тому що дає не тільки теоретичні навички в сфері економічного аналізу організації, а й практичні аспекти - робота з бухгалтерською документацією підприємства, посадовими інструкціями. На основі проведеного аналізу потрібно запропонувати свої варіанти вирішення проблем досліджуваної організації, тобто спробувати провести аудиторський аналіз, що саме по собі цікаво і важко одночасно.
Головною проблемою при виконанні даної курсової роботи є те, що при неповному обсязі даних про організацію, будучи сторонньою людиною в ній, потрібно побачити проблеми підприємства, знайти причини цих проблем і запропонувати свій варіант їх вирішення.
Мета роботи - оцінити якість управління для подальшого вироблення та реалізації рішень про шляхи розвитку і вдосконалення системи управління.
У зв'язку з цією метою необхідно вирішити наступні завдання:
o дати характеристику досліджуваного об'єкта (підприємства),
o оцінити економічний потенціал підприємства,
o виявити відхилення в діяльності підприємства і сформулювати проблеми,
o розглянути управління як процес, аналізуючи здійснення кожної з його функцій,
o описати можливі управлінські рішення проблем підприємства,
o описати, яким чином ухвалені рішення будуть реалізовані на практиці.
В якості об'єкта дослідження виберемо ВАТ «Тамбовський завод полімерного машинобудування», що зумовлено кількома причинами:
По-перше підприємство досить довго існує на россійстком ринку, має певну репутацію машинобудівного підприємства, так і організації, що виробляє товари народного споживання.
По-друге, в Росії «Тамбовполімермаш» залишається єдиним виробником серійного обладнання для шинної промисловості - інші російські заводи цього профілю обмежуються випуском дослідних зразків.
По-третє, прогнозований і неминучий спад виробництва, що почався на початку 90-х років по всій країні, на ВАТ «Тамбовполімермаше» розтягнувся на десятиліття. У заводу ледь вистачало сил залишатися на плаву, а до кінця минулого року виробництво практично зупинилося. Але, незважаючи на це, у заводу є можливості відновити свої сили і все-таки вийти з кризи.
Тоді безпосереднім предметом дослідження буде система управління підприємством, то, які навички і знання менеджерів різних ланок підприємства, то, наскільки оргструктура відповідає виробничої специфіки підприємства і задокументованим цілям і місії ВАТ «Тамбовполімермаш».
В якості інформаційного масиву буде використана документація, отримана в ВАТ «Тамбовський завод полімерного машинобудування», а також теоретична інформація з навчальної літератури. Розрахунки, висновки та рекомендації будуть здійснюватися на основі наявних теоретичних знань з дисципліни «Менеджмент» та іншим супутнім дисциплін.
1. Аналітична частина
1.1 Опис організації
Відкрите акціонерне товариство «Тамбовський завод полімерного машинобудування" (ВАТ «Тамбовполімермаш») затверджено відповідно до Указу Президента Російської Федерації «Про організаційні заходи щодо перетворення державних підприємств, добровільних об'єднань державних підприємств в акціонерні товариства» від 1 липня 1992 року № 721.
ВАТ «Тамбовполімермаш» є юридичною особою з моменту реєстрації в Адміністрації Жовтневого району м. Тамбова № 434 від 29 жовтня 1992 року (реєстраційний номер № 95). Товариство має печатку із своїм найменуванням, фірмовий знак (символіку), статут, перереєстрований відділом реєстрації - реєстраційною палатою мерії м. Тамбова 17 червня 2002
ВАТ «Тамбовполімермаш» створено на базі державного підприємства «Тамбовський завод полімерного машинобудування» - одного з найбільших підприємств цієї галузі в Росії, заснованого в 1956 році.
Поштова адреса Товариства: Російська Федерація, 392031, м. Тамбов вул. Радянська, 194.
Основними видами діяльності ВАТ є:
· Виготовлення обладнання для хімічних, нафтохімічних, нафтогазопереробних і інших виробництв;
· Виготовлення обладнання механізмів для виробництв і об'єктів нафтової і газової промисловості;
· Ремонт обладнання механізмів для виробництв і об'єктів нафтової і газової промисловості.
Основні види продукції:
В основному завод виготовляє продукцію трьох напрямків:
· Обладнання для переробки полімерних матеріалів і запчастини до нього,
· Редуктори, мотор-редуктори, спецпріводи загальномашинобудівного застосування,
· Насоси для нафтовидобутку.
За окремими замовленнями, в основному заводів Тамбовської області, завод розробляє та виготовляє обладнання для цукрових і маслозаводів.
Основними видами полімерного устаткування є:
• форматори-вулканізатори,
• вулканізаційні преси,
• змішувальні установки,
• кордні і автоматичні лінії.
Особливістю полімерного виробництва є його дрібносерійного. Завод оновлює номенклатуру устаткування, що випускається для полімерної промисловості.
Другим основним виробництвом на заводі є редукторне.
Випускається широкий діапазон редукторів (планетарних, глобоідних, черв'ячних) з потужністю комплектуючих електродвигунів 0,12-132 кВт. Виготовляються передачі кінцеві до інтегральних тракторів, проводиться модернізація приводів на металургійних і трубних заводах, проектуються і виготовляються редуктори з будь-яким передавальним числом на вимогу замовника.
З 1987 року ВАТ приступило до випуску нафтопромислового обладнання:
• насоса триплунжерні 3ПН-32 для комплектації пересувних агрегатів нагнітання різних рідких середовищ;
• насоса цементувальних НВЦ-32, призначеного для комплектації пересувних насосних агрегатів нагнітання цементувальних та інших розчинів у нафтові і газові свердловини в процесі буріння або ремонту;
• насоса 3ПН-70 для нагнітання різних рідких технологічних середовищ при проведенні гідравлічного розриву пластів;
• насосних установок різних модифікацій з застосуванням насосів ЗПН-32, НВЦ-32, ЗПН-70, НЗВ-25 на базі шасі автомобілів УРАЛ, КРАЗ.
У 1996 році завод приступив до випуску обладнання для цукрової промисловості: Бурякомийки, віддільники транспортерної води і бадилля. Для маслоробних заводів почали виготовляти преси шнекові ПШМ-190.
ВАТ «Тамбовполімермаш» - одне з найбільших підприємств полімерного машинобудування в Росії. Завод, заснований у 1956 році, займає провідне місце в галузі з виробництва полімерного устаткування. В даний час на заводі виготовляється продукція для резінообрабативающего і шинного виробництв, для хімічних, нафтохімічних підприємств, нафтогазовидобування, цукрових і маслозаводів, підприємств дорожнього будівництва.
Вітчизняних конкурентів з виробництва форматорів-вулканізаторів практично немає. Окремі види форматорів виробляє дослідний завод НІІРТМаш м. Тамбова. На рівні дослідних зразків освоюється виробництво в АТ «Татнафта-Ярполімермаш». Але на російський ринок вулканізаційного обладнання стали виходити великі закордонні фірми Німеччини, Італії, США.
Інші види полімерного устаткування застосовуються в різних галузях промисловості і їх ринок характеризується одиничними зразками, які виготовляються, як правило, за індивідуальними замовленнями споживачів.
Редуктори і спеціальні приводи, що випускаються заводом, використовуються в багатьох галузях промисловості: хімічній, харчовій, теплоенергетиці, транспортному і дорожньому машинобудуванні. Надійність, міцність, високі технічні якості дозволяють застосовувати їх в самих відповідальних сферах науки і техніки.
У редукторному виробництві основними конкурентами виступають НТЦ «Редуктор» м. Санкт-Петербург, ВАТ «Редуктор» м. Санкт-Петербург, НТЦ «Приводна техніка» м. Москва.
Основними вітчизняними конкурентами на ринку нафтопромислового обладнання є машзавод р. Лебедянь (Липецька обл.), Завод нафтового машинобудування (м. Іжевськ), АТ «Синергія» (м. Перм).
ВАТ «Тамбовполімермаш» протягом ряду років вкладає значні кошти в розвиток нафтопромислового спрямування, зокрема, у виробництво насосів і пересувних агрегатів на шасі для цементації та кислотної обробки свердловин при нафтогазовидобування.
Організаційна структура ВАТ має лінійно-функціональний характер, як і більшість підприємств цієї галузі (схема організаційної структури управління ВАТ «Тамбовполімермаш» представлена у додатку 4).
Вищим органом управління ВАТ є загальні збори акціонерів. У проміжках між загальними зборами вищим органом управління є Рада директорів, основне завдання якої - вироблення стратегії розвитку з метою збільшення прибутковості товариства.
Генеральний директор ВАТ здійснює оперативне керівництво діяльністю товариства і наділений відповідно до законодавства Російської Федерації всіма необхідними повноваженнями для виконання цього завдання. Генеральний директор здійснює свою діяльність у суворій відповідності з чинним законодавством та Статутом ВАТ «Тамбовполімермаш».
Інженерна (конструкторсько-технологічна) служба та енерго-механічне забезпечення виробництва знаходяться в компетенції технічного директора. Безпосередньо виробництвом керує виробничо-диспетчерський відділ на чолі з директором з виробництва. До складу ВАТ входять 9 цехів: механоскладальні, ливарний, транспортний, інструментальний, ремонтно-енергомеханічний, ковальсько-пресовий і зварних конструкцій.
Комерційна служба і служба маркетингу, що займається вивченням ринку збуту продукції та укладанням договорів, підпорядковані комерційному директору.
Економічні служби працюють під керівництвом директора з економіки, в обов'язки якого входять питання планування та аналізу виробничої і комерційної діяльності підприємства, ціноутворення, організація праці та заробітної плати, інформаційні технології.
Робота з кадрами та вирішення проблем соціальної сфери покладені на управління з кадрів та побуту.
Бухгалтерія, відділ технічного контролю, відділ капітального будівництва напряму підпорядковуються генеральному директору підприємства.
За 2003 рік було вироблено товарної продукції на 190 259 тис. руб., Що склало 87,9% до рівня 2002 року в порівнянних цінах. Відвантажено продукції на 205 921 тис. руб. (За складськими цінами). У результаті господарської діяльності за звітний рік підприємство отримало збиток у сумі 56 986 тис. руб. За 2003 рік витрати на виробництво товарної продукції склали 249904 тис. руб. Обсяг незавершеного виробництва збільшився на 4659 тис. руб. У собівартість товарної продукції було списано 245245 тис. руб.
Середньооблікова чисельність працюючих за 2003 р. - 1633 людини, у тому числі промислово-виробничий персонал (ППП) - 1597 чол. У 2002 році - відповідно 1774 і 1733 чол. З початку 2003 року було прийнято 203 особи, звільнено 278 осіб.
1.2 Аналіз та оцінка економічного потенціалу організації
Економічний потенціал - це єдиний технічний, фінансово-економічний і організаційно-управлінський комплекс, здатний до відтворення та нарощування функціонуючого капіталу.
Статутний капітал Товариства дорівнює 75223 (сімдесят п'ять тисяч двісті двадцять три) рублям і складається з 112 836 (сто дванадцять тисяч вісімсот тридцять шість) звичайних іменних акцій, номінальною вартістю 50 (п'ятдесят) копійок кожна і 37 610 (тридцять сім шістсот десять) привілейованих акцій номінальною вартістю 50 (п'ятдесят) копійок кожна, придбаних акціонерами.
Органами управління Товариством є Загальні збори акціонерів, Рада директорів та Генеральний директор (одноособовий виконавчий орган). Загальні збори акціонерів є вищим органом управління Товариства. Компетенція Загальних зборів акціонерів визначається чинним законодавством та Статутом. Рада директорів Товариства здійснює загальне керівництво діяльністю Товариства, за винятком вирішення питань, віднесених до компетенції Загальних зборів акціонерів. Генеральний директор призначається на посаду рішенням Загальних зборів Товариства строком до 5 років. При призначенні Генерального директора Товариство укладає з ним договір, підготовлений Радою директорів.
Майно Товариства становить основні фонди та оборотні кошти, а також інше майно, вартість якого відбивається на його самостійному балансі. Джерела утворення майна, доходи, балансовий і чистий прибуток Товариства формуються в порядку, передбаченому чинним законодавством РФ. Прибуток, що залишається в розпорядженні Товариства, спрямовується на поповнення фондів Товариства, виплату дивіденду, розвиток Товариства та на інші цілі, передбачені чинним законодавством України та цим Статутом. Збитки Товариства покриваються за рахунок його майна в порядку, передбаченому чинним законодавством РФ.
Суспільство в рамках чинного законодавства РФ і Статуту має фінансово-господарською самостійністю, в тому числі у питаннях визначення форм управління, прийняття господарських рішень, збуту, розпорядження фінансовими коштами та іншим своїм майном. Федеральне агентство з освіти (ФАО)
ТАМБОВСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
Кафедра «Економіка та управління»
ПОЯСНЮВАЛЬНА ЗАПИСКА
до курсової роботиз дисципліни «Менеджмент»
на тему:
«Дослідження системи управління організацією на прикладі ВАТ« Тамбовполімермаш »
Анотація
У цій роботі проведено дослідження системи управлінні ВАТ «Тамбовполімермаш» - одного з найбільших підприємств полімерного машинобудування в Росії.
У першому розділі дається опис організації як об'єкта дослідження, проводиться аналіз та оцінка економічного потенціалу підприємства. Докладно розглядається ринок і конкуренція, фінансовий стан підприємства, його виробничий потенціал, система організації та управління стосовно ВАТ «Тамбовполімермаш».
У другій главі проводиться оцінка потреби у розвитку управлінської діяльності на ВАТ «Тамбовполімермаш», виявляються основні проблеми та особливості, притаманні даному підприємству. Наприкінці даються варіанти вирішення проблем і виявляються основні недоліки системи управління ВАТ «Тамбовполімермаш».
Зміст
Введення
1. Аналітична частина
1.1 Опис організації
1.2 Аналіз та оцінка економічного потенціалу організації
2. Оцінка потреби в розвитку управлінської діяльності
2.1 Оцінка якості планування в організації
2.2 Оцінка ефективності організаційної структури
2.3 Аналіз лідерства (керівництва) в організації
2.4 Аналіз ефективності стимулювання та мотивації праці
2.5 Аналіз ефективності контролю
2.6 Формулювання проблем управління організацією
3. Прийняття управлінських рішень щодо вдосконалення системи управління організацією
Висновок
Список використаних джерел
Введення
У сучасних умовах успіх підприємства визначається, перш за все, раціональною організацією виробництва продукції, зниженням витрат, розвитком, тобто впливом управління на внутрішні чинники виробництва. На перше місце висувається проблема гнучкості та адаптивності до постійних змін зовнішнього середовища. Це, перш за все, організації, які пов'язані з даним підприємством в силу виконуваних ним цілей і завдань. Сюди належать і соціальні чинники та умови, які, не надаючи прямого впливу на оперативну діяльність підприємства, визначають її стратегічно важливі рішення. Значення чинників зовнішнього середовища різко підвищуються у зв'язку зі зростанням складності всієї системи суспільних відносин.
Структура управління включає в себе всі цілі, розподілені між різними ланками, зв'язку між якими забезпечують координацію окремих дій по їх виконанню. Зв'язок структури з ключовими поняттями управління - його метою, функціями, процесом, механізмом функціонування, людьми і їх повноваженнями свідчить про її величезний вплив на всі сторони роботи організації.
Дослідження системи управління організацією завжди залишається актуальною для вивчення студентами економічній спеціальності, тому що дає не тільки теоретичні навички в сфері економічного аналізу організації, а й практичні аспекти - робота з бухгалтерською документацією підприємства, посадовими інструкціями. На основі проведеного аналізу потрібно запропонувати свої варіанти вирішення проблем досліджуваної організації, тобто спробувати провести аудиторський аналіз, що саме по собі цікаво і важко одночасно.
Головною проблемою при виконанні даної курсової роботи є те, що при неповному обсязі даних про організацію, будучи сторонньою людиною в ній, потрібно побачити проблеми підприємства, знайти причини цих проблем і запропонувати свій варіант їх вирішення.
Мета роботи - оцінити якість управління для подальшого вироблення та реалізації рішень про шляхи розвитку і вдосконалення системи управління.
У зв'язку з цією метою необхідно вирішити наступні завдання:
o дати характеристику досліджуваного об'єкта (підприємства),
o оцінити економічний потенціал підприємства,
o виявити відхилення в діяльності підприємства і сформулювати проблеми,
o розглянути управління як процес, аналізуючи здійснення кожної з його функцій,
o описати можливі управлінські рішення проблем підприємства,
o описати, яким чином ухвалені рішення будуть реалізовані на практиці.
В якості об'єкта дослідження виберемо ВАТ «Тамбовський завод полімерного машинобудування», що зумовлено кількома причинами:
По-перше підприємство досить довго існує на россійстком ринку, має певну репутацію машинобудівного підприємства, так і організації, що виробляє товари народного споживання.
По-друге, в Росії «Тамбовполімермаш» залишається єдиним виробником серійного обладнання для шинної промисловості - інші російські заводи цього профілю обмежуються випуском дослідних зразків.
По-третє, прогнозований і неминучий спад виробництва, що почався на початку 90-х років по всій країні, на ВАТ «Тамбовполімермаше» розтягнувся на десятиліття. У заводу ледь вистачало сил залишатися на плаву, а до кінця минулого року виробництво практично зупинилося. Але, незважаючи на це, у заводу є можливості відновити свої сили і все-таки вийти з кризи.
Тоді безпосереднім предметом дослідження буде система управління підприємством, то, які навички і знання менеджерів різних ланок підприємства, то, наскільки оргструктура відповідає виробничої специфіки підприємства і задокументованим цілям і місії ВАТ «Тамбовполімермаш».
В якості інформаційного масиву буде використана документація, отримана в ВАТ «Тамбовський завод полімерного машинобудування», а також теоретична інформація з навчальної літератури. Розрахунки, висновки та рекомендації будуть здійснюватися на основі наявних теоретичних знань з дисципліни «Менеджмент» та іншим супутнім дисциплін.
1. Аналітична частина
1.1 Опис організації
Відкрите акціонерне товариство «Тамбовський завод полімерного машинобудування" (ВАТ «Тамбовполімермаш») затверджено відповідно до Указу Президента Російської Федерації «Про організаційні заходи щодо перетворення державних підприємств, добровільних об'єднань державних підприємств в акціонерні товариства» від 1 липня 1992 року № 721.
ВАТ «Тамбовполімермаш» є юридичною особою з моменту реєстрації в Адміністрації Жовтневого району м. Тамбова № 434 від 29 жовтня 1992 року (реєстраційний номер № 95). Товариство має печатку із своїм найменуванням, фірмовий знак (символіку), статут, перереєстрований відділом реєстрації - реєстраційною палатою мерії м. Тамбова 17 червня 2002
ВАТ «Тамбовполімермаш» створено на базі державного підприємства «Тамбовський завод полімерного машинобудування» - одного з найбільших підприємств цієї галузі в Росії, заснованого в 1956 році.
Поштова адреса Товариства: Російська Федерація, 392031, м. Тамбов вул. Радянська, 194.
Основними видами діяльності ВАТ є:
· Виготовлення обладнання для хімічних, нафтохімічних, нафтогазопереробних і інших виробництв;
· Виготовлення обладнання механізмів для виробництв і об'єктів нафтової і газової промисловості;
· Ремонт обладнання механізмів для виробництв і об'єктів нафтової і газової промисловості.
Основні види продукції:
В основному завод виготовляє продукцію трьох напрямків:
· Обладнання для переробки полімерних матеріалів і запчастини до нього,
· Редуктори, мотор-редуктори, спецпріводи загальномашинобудівного застосування,
· Насоси для нафтовидобутку.
За окремими замовленнями, в основному заводів Тамбовської області, завод розробляє та виготовляє обладнання для цукрових і маслозаводів.
Основними видами полімерного устаткування є:
• форматори-вулканізатори,
• вулканізаційні преси,
• змішувальні установки,
• кордні і автоматичні лінії.
Особливістю полімерного виробництва є його дрібносерійного. Завод оновлює номенклатуру устаткування, що випускається для полімерної промисловості.
Другим основним виробництвом на заводі є редукторне.
Випускається широкий діапазон редукторів (планетарних, глобоідних, черв'ячних) з потужністю комплектуючих електродвигунів 0,12-132 кВт. Виготовляються передачі кінцеві до інтегральних тракторів, проводиться модернізація приводів на металургійних і трубних заводах, проектуються і виготовляються редуктори з будь-яким передавальним числом на вимогу замовника.
З 1987 року ВАТ приступило до випуску нафтопромислового обладнання:
• насоса триплунжерні 3ПН-32 для комплектації пересувних агрегатів нагнітання різних рідких середовищ;
• насоса цементувальних НВЦ-32, призначеного для комплектації пересувних насосних агрегатів нагнітання цементувальних та інших розчинів у нафтові і газові свердловини в процесі буріння або ремонту;
• насоса 3ПН-70 для нагнітання різних рідких технологічних середовищ при проведенні гідравлічного розриву пластів;
• насосних установок різних модифікацій з застосуванням насосів ЗПН-32, НВЦ-32, ЗПН-70, НЗВ-25 на базі шасі автомобілів УРАЛ, КРАЗ.
У 1996 році завод приступив до випуску обладнання для цукрової промисловості: Бурякомийки, віддільники транспортерної води і бадилля. Для маслоробних заводів почали виготовляти преси шнекові ПШМ-190.
ВАТ «Тамбовполімермаш» - одне з найбільших підприємств полімерного машинобудування в Росії. Завод, заснований у 1956 році, займає провідне місце в галузі з виробництва полімерного устаткування. В даний час на заводі виготовляється продукція для резінообрабативающего і шинного виробництв, для хімічних, нафтохімічних підприємств, нафтогазовидобування, цукрових і маслозаводів, підприємств дорожнього будівництва.
Вітчизняних конкурентів з виробництва форматорів-вулканізаторів практично немає. Окремі види форматорів виробляє дослідний завод НІІРТМаш м. Тамбова. На рівні дослідних зразків освоюється виробництво в АТ «Татнафта-Ярполімермаш». Але на російський ринок вулканізаційного обладнання стали виходити великі закордонні фірми Німеччини, Італії, США.
Інші види полімерного устаткування застосовуються в різних галузях промисловості і їх ринок характеризується одиничними зразками, які виготовляються, як правило, за індивідуальними замовленнями споживачів.
Редуктори і спеціальні приводи, що випускаються заводом, використовуються в багатьох галузях промисловості: хімічній, харчовій, теплоенергетиці, транспортному і дорожньому машинобудуванні. Надійність, міцність, високі технічні якості дозволяють застосовувати їх в самих відповідальних сферах науки і техніки.
У редукторному виробництві основними конкурентами виступають НТЦ «Редуктор» м. Санкт-Петербург, ВАТ «Редуктор» м. Санкт-Петербург, НТЦ «Приводна техніка» м. Москва.
Основними вітчизняними конкурентами на ринку нафтопромислового обладнання є машзавод р. Лебедянь (Липецька обл.), Завод нафтового машинобудування (м. Іжевськ), АТ «Синергія» (м. Перм).
ВАТ «Тамбовполімермаш» протягом ряду років вкладає значні кошти в розвиток нафтопромислового спрямування, зокрема, у виробництво насосів і пересувних агрегатів на шасі для цементації та кислотної обробки свердловин при нафтогазовидобування.
Організаційна структура ВАТ має лінійно-функціональний характер, як і більшість підприємств цієї галузі (схема організаційної структури управління ВАТ «Тамбовполімермаш» представлена у додатку 4).
Вищим органом управління ВАТ є загальні збори акціонерів. У проміжках між загальними зборами вищим органом управління є Рада директорів, основне завдання якої - вироблення стратегії розвитку з метою збільшення прибутковості товариства.
Генеральний директор ВАТ здійснює оперативне керівництво діяльністю товариства і наділений відповідно до законодавства Російської Федерації всіма необхідними повноваженнями для виконання цього завдання. Генеральний директор здійснює свою діяльність у суворій відповідності з чинним законодавством та Статутом ВАТ «Тамбовполімермаш».
Інженерна (конструкторсько-технологічна) служба та енерго-механічне забезпечення виробництва знаходяться в компетенції технічного директора. Безпосередньо виробництвом керує виробничо-диспетчерський відділ на чолі з директором з виробництва. До складу ВАТ входять 9 цехів: механоскладальні, ливарний, транспортний, інструментальний, ремонтно-енергомеханічний, ковальсько-пресовий і зварних конструкцій.
Комерційна служба і служба маркетингу, що займається вивченням ринку збуту продукції та укладанням договорів, підпорядковані комерційному директору.
Економічні служби працюють під керівництвом директора з економіки, в обов'язки якого входять питання планування та аналізу виробничої і комерційної діяльності підприємства, ціноутворення, організація праці та заробітної плати, інформаційні технології.
Робота з кадрами та вирішення проблем соціальної сфери покладені на управління з кадрів та побуту.
Бухгалтерія, відділ технічного контролю, відділ капітального будівництва напряму підпорядковуються генеральному директору підприємства.
За 2003 рік було вироблено товарної продукції на 190 259 тис. руб., Що склало 87,9% до рівня 2002 року в порівнянних цінах. Відвантажено продукції на 205 921 тис. руб. (За складськими цінами). У результаті господарської діяльності за звітний рік підприємство отримало збиток у сумі 56 986 тис. руб. За 2003 рік витрати на виробництво товарної продукції склали 249904 тис. руб. Обсяг незавершеного виробництва збільшився на 4659 тис. руб. У собівартість товарної продукції було списано 245245 тис. руб.
Середньооблікова чисельність працюючих за 2003 р. - 1633 людини, у тому числі промислово-виробничий персонал (ППП) - 1597 чол. У 2002 році - відповідно 1774 і 1733 чол. З початку 2003 року було прийнято 203 особи, звільнено 278 осіб.
1.2 Аналіз та оцінка економічного потенціалу організації
Економічний потенціал - це єдиний технічний, фінансово-економічний і організаційно-управлінський комплекс, здатний до відтворення та нарощування функціонуючого капіталу.
Статутний капітал Товариства дорівнює 75223 (сімдесят п'ять тисяч двісті двадцять три) рублям і складається з 112 836 (сто дванадцять тисяч вісімсот тридцять шість) звичайних іменних акцій, номінальною вартістю 50 (п'ятдесят) копійок кожна і 37 610 (тридцять сім шістсот десять) привілейованих акцій номінальною вартістю 50 (п'ятдесят) копійок кожна, придбаних акціонерами.
Органами управління Товариством є Загальні збори акціонерів, Рада директорів та Генеральний директор (одноособовий виконавчий орган). Загальні збори акціонерів є вищим органом управління Товариства. Компетенція Загальних зборів акціонерів визначається чинним законодавством та Статутом. Рада директорів Товариства здійснює загальне керівництво діяльністю Товариства, за винятком вирішення питань, віднесених до компетенції Загальних зборів акціонерів. Генеральний директор призначається на посаду рішенням Загальних зборів Товариства строком до 5 років. При призначенні Генерального директора Товариство укладає з ним договір, підготовлений Радою директорів.
Майно Товариства становить основні фонди та оборотні кошти, а також інше майно, вартість якого відбивається на його самостійному балансі. Джерела утворення майна, доходи, балансовий і чистий прибуток Товариства формуються в порядку, передбаченому чинним законодавством РФ. Прибуток, що залишається в розпорядженні Товариства, спрямовується на поповнення фондів Товариства, виплату дивіденду, розвиток Товариства та на інші цілі, передбачені чинним законодавством України та цим Статутом. Збитки Товариства покриваються за рахунок його майна в порядку, передбаченому чинним законодавством РФ.
Товариство у встановленому законодавством РФ порядку здійснює свою виробничо-господарську діяльність, а також соціальний розвиток колективу працівників, самостійно відповідно до чинного законодавства РФ встановлює ціни на вироблену продукцію і надані послуги, визначає форми і розміри оплати праці працівників.
Економічний потенціал включає в себе такі поняття як ринок і конкуренція, фінансовий стан організації, виробництво та управління. Розглянемо кожен елемент економічного потенціалу стосовно ВАТ «Тамбовполімермаш».
1.2.1 Аналіз ринку і конкуренції
У вузькому сенсі слова ринок - це система відносин між продавцями і покупцями, іншими словами, це система відносин між пропозицією і попитом. У широкому сенсі слова ринок - це весь складний механізм руху благ та послуг у формі товарів і грошей в рамках всього суспільного відтворення на всіх рівнях економічної системи даного суспільства.
Сутність конкуренції полягає в тому, що вона являє собою складний механізм суперництва між усіма учасниками ринку за вигідні для себе умови виробництва, купівлі і продажу. Наявність конкурентів є додатковим стимулом для розвитку підприємства, так як в умовах жорсткої конкуренції підприємству необхідно постійно відслідковувати тенденції стратегії конкурентів, мати якість продукції не нижче, ніж у конкурентів.
ВАТ «Тамбовполімермаш» має велике число конкурентів серед підприємств, що займаються випуском редукторів, нафтопромислового обладнання, як у Росії, так і за кордоном. Обладнання ВАТ «Тамбовполімермаш» експлуатується також на підприємствах ближнього і далекого зарубіжжя: РУП БШК «Белшина» (м. Бобруйськ, Білорусь), «Білоцерківський шинний завод» (Україна), Індія, Шрі Ланка.
ВАТ «Тамбовполімермаш» досить добре знає свій цільовий ринок, тобто свого споживача. Це обумовлено цілеспрямованістю виробленої продукції і досить довгим терміном існування підприємства. Основні споживачі - шинні підприємства Росії, що входять до щорічного рейтингу найбільших компаній Росії: ВАТ «Ніжнекамсшіна», «Ярославський шинний завод», ТОВ «Волтайр» м. Волзький, «Кіровський шинний завод», ВАТ «Омскшина», «Красноярський шинний завод» , «Московський шинний завод» та ін
Підприємство зарекомендувало себе на ринку як досить значущий конкурент, що сприяє гарному іміджу і довіри з боку держави і приватних замовників.
Так як підприємство на 2003 рік була в дуже важкому фінансовому становищі, то не можна сказати, що воно контролювало більшу частку ринку. 2003 відзначається значною недозавантаженням виробництва замовленнями. Підприємство зазнавало серйозна криза збуту продукції. За рік завод знизив рівень обсягу виробництва на 12 відсотків у порівнянні з 2002 роком. У середньому за місяць випуск склав менше 16 млн. руб., Що на 2 млн. крб. нижче рівня 2002 року.
Заготівельне і вулканізаційні обладнання на підприємствах шинної і гумотехнічної промисловості знаходиться в експлуатації 20 і більше років. Це говорить про те, що продукція підприємства має репутацію якості.
Найбільш важливими показниками для оцінки ринкового потенціалу організації є наступні:
1) рентабельність виробництва (низькі витрати виробництва);
2) рентабельність продажів (низькі витрати розподілу);
3) рівень торговельного обороту (ефективна торгівля);
4) рентабельність інвестицій (ефективні дослідження та нововведення).
Показники рентабельності є одним з головних підсумків діяльності підприємства за звітний період; вони розраховуються як відношення отриманого прибутку до витрат (витрат, фінансових вкладень коштів) на її отримання.
Розрахуємо кожен з цих показників за даними бухгалтерської звітності за 2003 рік і проаналізуємо отримані значення.
1. Рентабельність виробництва (R виробництва) - характеризує прибутковість (збитковість) виробничої діяльності підприємства за певний період часу, тобто характеризує, скільки підприємство має прибутку з кожної гривні, витраченої на виробництво і реалізацію продукції.
Рентабельність виробництва розраховується як відношення балансового прибутку до середньорічної вартості основних виробничих засобів і нормованих оборотних коштів:
R виробництва =
R виробництва =
Ми бачимо, що значення даного показника дуже низька: це характеризує економічний потенціал підприємства зі слабкою боку, тому даний показник має для нього високу значимість, оскільки заводу слід переглянути план по собівартості продукції, що випускається (надання послуг).
2. Рентабельність продажів (R продажів) - відбиває дохідність вкладень в основне виробництво, тобто скільки прибутку має підприємство з рубля продажів.
R продажів =
R продажів =
Підприємство вважається низькорентабельним, якщо R продажу знаходиться в межах від 1 до 5%, среднерентабельним при R продажів від 5 до 20%, високорентабельним при R продажів від 20 до 30%. Значення R продажів понад 30% характеризується як надрентабельність. При наявності збитків (R продажів менш ніж 0) «антірентабельность» не аналізується.
Рентабельність продажів так само можна охарактеризувати як частку комерційних витрат в прибутку від реалізації продукції:
R продажів =
R продажів =
Нормативно значення даного показника повинно бути рівним 70-90%, що вийшло значення не відповідає цьому рівню, що говорить про високих витратах розподілу. Це є слабкою стороною ВАТ «Тамбовполімермаш».
3. Рівень торговельного обороту наскільки виручка від реалізації продукції покриває активи підприємства.
ТО =
Нормативно значення даного показника повинно бути рівним 1. Розраховане значення говорить про невигідною торгівлі, яку веде підприємство.
4. Рентабельність інвестицій (R інвестицій) - спосіб оцінки управління інвестиціями.
R інвестицій розраховується як відношення прибутку (до сплати податків) до інвестованим в підприємство засобів (сума власного капіталу і довгострокових зобов'язань - визначається за балансом підприємства):
R
R інвестицій =
Низьке завантаження виробництва, недостатнє авансування, стабільно велика дебіторська заборгованість призвели до значного погіршення фінансового становища підприємства. Збільшилася сума заборгованості з податків та обов'язкових платежів, особливо в частині заборгованості регіональним бюджетам та позабюджетним фондам. У результаті господарської діяльності за 2003 рік отримано збиток в розмірі 57 млн. крб. Отже, підприємство має високі витрати розподілу, і як наслідок, рентабельність продажів знаходиться на дуже низькому рівні.
За підсумками 2003 року видно, що у підприємства немає ефективної торгівлі (обігу), так як замість прибутку підприємство отримало збиток.
На підприємстві проводиться інвестування найбільш перспективних пропозицій інженерів, технічного директора, директора з виробництва та ін Ефективні дослідження і нововведення сприяють розширенню виробництва, найбільш ефективного використання витрат на виробництво, економії матеріальних і часових ресурсів.
Якщо розглядати роботу ВАТ «Тамбовполімермаш» з точки зору географічних переваг, то можна сказати, що воно знаходиться в досить хорошому положенні по відношенню до своїх споживачів, тому що більшість з них знаходиться в Центральному Черноземном районі.
Сировина є одним з найважливіших компонентів виробничого процесу, а його наближеність до підприємства має велике значення, тому що витрати на доставку і зберігання сировини і напівфабрикатів будуть включені в собівартість, а, отже, в ціну готового продукту. ВАТ «Тамбовполімермаш» одержує сировину і напівфабрикати як безпосередньо у заводів-виготовлювачів, так і у посередників. Основними постачальниками є заводи Чорнозем'я, наприклад «Металургійний липецький завод» та ін
Таким чином, можна виділити слабкі сторони ВАТ «Тамбовполімермаш»:
1) підприємство не контролює велику частку ринку;
2) рентабельність виробництва;
3) рентабельність продажів;
4) ефективна торгівля (оборот);
5) рентабельність інвестицій.
1.2.2 Аналіз фінансового стану
Фінанси підприємства являють собою систему грошових відносин, що виражають формування і використання грошових фондів в процесі кругообігу ресурсів підприємства, формування його грошових доходів і накопичень.
Фінанси підприємств забезпечують кругообіг основного та оборотного капіталу, взаємини з державними органами, податковою системою, бюджетами, банками і іншими кредитними установами, страховими компаніями. Фінанси - зустрічні потоки грошових коштів, послуг, різні форми прояву інтересів підприємства з одного боку і рух платіжних коштів з іншою.
За звітний період було отримано 331,8 млн. руб. виручки за відвантажену продукцію і товари, з них 227,0 млн. крб. або 68,4% - грошовими коштами, решта бартером, в основному матеріалами, (21,8%). У суму виручки увійшли отримані кредити і позики на 56 млн. крб.
Капітал - це вартість, яка забезпечує не тільки процес виробництва, але й досягнення певного фінансового результату. На ринку підприємство виступає як товаровиробник. Для нього важливо не стільки те, що воно виробляє, скільки фінансовий результат. Отже, всі складаються фінансові та виробничі відносини покликані на досягнення максимально більшого фінансового результату.
Основа нормального функціонування будь-якого підприємства - наявність достатнього обсягу фінансових ресурсів, що забезпечують можливість задоволення виникаючих потреб підприємства для поточної діяльності і розвитку. Фінансові ресурси - грошові доходи та надходження, що знаходяться в розпорядженні господарюючого суб'єкта і призначені для виконання фінансових зобов'язань, здійснення витрат по простому і розширеному відтворенню і економічному стимулюванню на підприємстві.
Формування фінансових ресурсів здійснюється за рахунок власних і позикових коштів. Спочатку фінансові ресурси з'являються в момент створення підприємства і відбиваються в статутному фонді. Основне джерело формування - вартість реалізованої продукції, різні частини якої набувають форми грошових доходів і накопичень. Причиною нестачі фінансових ресурсів може бути:
1. Недолік власних оборотних коштів.
2. Систематична втрата частини фінансових ресурсів внаслідок інфляції.
3. Неадекватність керівництва підприємства новим умовам господарювання.
Головними джерелами фінансової інформації є Бухгалтерський баланс (Ф1) та Звіт про прибутки та збитки (Ф2),
Виходячи з Додатка 5 можна сказати, що пасивна частина балансу (джерела засобів підприємства) у 2003 році збільшилася за рахунок зростання кредиторської заборгованості та отриманого кредиту і зменшилася на суму збитку, отриманого підприємством від фінансової діяльності у звітному році.
Говорячи про капітал і резерви, видно, що сума непокритого збитку зросла на 53,7 млн. руб.
Довгострокові пасиви (заборгованість з реструктуризації) знизилися на 4 млн. крб.
Короткострокові пасиви збільшилися на суму додатково взятого кредиту (+26 млн. руб.) Та зростання загальної суми кредиторської заборгованості (на 42,4 млн. руб. Або на 55,5%). Причому кредиторська заборгованість збільшилася: - по податках і зборах - на 22,8 млн. руб. або на 244,4%,
- Позабюджетних фондів - на 11,3 млн. руб. або на 66,8%;
- За векселями одержаними - на 16,3 млн. руб.
знизилася: заборгованість постачальникам - на 9,2 млн. руб. або на 38,2%
Головна мета фінансової роботи на підприємстві - створення умов для безперебійного формування фінансових ресурсів - основи фінансової і господарської діяльності підприємства. Від раціонального використання ресурсів підприємства залежить стабільність всієї господарської діяльності підприємства, результат фінансової діяльності від якості прийнятих рішень з управління грошовими потоками на підприємстві. Якість рішень виражається в стані фінансової діяльності.
Фінансовий стан підприємства - сукупність показників, що оцінюють ступінь задоволення потреб підприємства в фінансових ресурсах, необхідних для його нормального функціонування, що відображають забезпеченість або незабезпеченість підприємства грошовими коштами для здійснення нормальної господарської діяльності (своєчасного погашення заборгованостей і т.д.).
Для оцінки фінансового стану ВАТ «Тамбовполімермаш» розрахуємо ряд показників фінансової стабільності за 2003 рік, використовуючи для цього бухгалтерський баланс, звіт про прибутки і збитки (додатки 5,6,):
1. Коефіцієнт фінансової незалежності (автономії):
До
До
СК = Ф1стр (300 -690 - 590) = 223719-85413-18950 = 119356 тис. руб.
На ВАТ «Тамбовполімермаш» К ф. н. дорівнює 0,53, що говорить про досить хорошому рівні самостійності підприємства, тому що мінімальне значення цього коефіцієнта приймається рівним 0.5.
2. Коефіцієнт співвідношення позикових і власних (в т.ч. оборотних) коштів:
До
До
Це говорить про значні збитки підприємства ВАТ «Тамбовполімермаш», тому що нормальне обмеження для цього показника повинно бути рівним 1. Це свідчить про посилення залежності підприємства від зовнішніх кредиторів і інвесторів, про зниження фінансової стійкості.
3. Коефіцієнт чистої виручки:
До
де П
А - активи,
ВР - виручка підприємства,
До
Нормативне значення коефіцієнта чистої виручки становить 0,1-0,15.
4. Темп зростання активів:
Т
де А
А
Т
Метою будь-якого підприємства є забезпечити високий темп росту капіталу. Для діяльності підприємства дуже важливо, щоб виконувалося наступне нерівність (так зване «золоте правило економіки підприємства»):
яке означає, що:
а) економічний потенціал зростає;
б) обсяг реалізації зростає більш високими темпами;
в) прибуток зростає випереджаючими темпами.
Т р пч =
Т р п =
Т р вр =
Т р к =
На підприємстві ВАТ «Тамбовполімермаш» таку нерівність не виконується.
Платоспроможність підприємства - здатність виконувати свої зовнішні (короткострокові і довгострокові) зобов'язання, використовуючи свої активи. Коефіцієнт платоспроможності (К п) визначається співвідношенням:
До п =
Власний капітал підприємства представляє собою вартість майна підприємства, що повністю знаходиться у його власності. В обліку величина власного капіталу обчислюється як різниця між вартістю всього майна по балансу, або активами, і всіма зобов'язаннями підприємства в даний момент часу, тобто СК = Ф1стр (300 -690 - 590) = 223719-85413-18950 = 119356 тис. руб.
Коефіцієнт вимірює фінансовий ризик, тобто ймовірність банкрутства. Високий коефіцієнт платоспроможності відображає мінімальний фінансовий ризик і хороші можливості для залучення додаткових коштів з боку. У нашому випадку значення коефіцієнта платоспроможності складає 0,38 за 2003 рік і 1,14 за 2002 рік. Ми бачимо, що коефіцієнт платоспроможності значно нижче в 2003 році порівняно з попереднім роком.
У результаті даного аналізу можна сказати, що фінансове становище ВАТ «Тамбовполімермаш» вимагає значних зусиль з боку керівництва для його стабілізації, тому що всі розраховані коефіцієнти мають незадовільний значення.
1.2.3 Аналіз виробничого потенціалу
Виробництво є ключовим елементом діяльності будь-якого підприємства. Від наявних виробничих потужностей залежать можливості підприємства для реалізації своїх цілей.
Виробництво - це процес, що вимагає постійного контролю, як за його виконанням, так і за зносом обладнання. Враховуючи, що накопичений знос активної частини ВПФ ВАТ «Тамбовполімермаш» становить 63,5%, можна зробити висновок, що, незважаючи на введення у виробництво нової техніки, існує проблема досить значного старіння обладнання, а з неї в свою чергу цілком закономірно випливає проблема високих витрат виробництва. Однак останнім часом намітилася тенденція поступового оновлення ОПФ, модернізації устаткування, оснащення його сучасною електронікою.
Низький рівень використання виробничих потужностей (37,7%) у поєднанні зі зростанням тарифів привів до збільшення питомої ваги вартості спожитих енергоресурсів в обсязі товарної продукції за 2003 р. в порівнянні з 2002 р. на 45,9% і склав 16,2%.
Загальна сума витрат на виробництво і реалізацію продукції (249,9 млн. руб.) Складається з прямих витрат - 94,4 млн. руб. і непрямих витрат - 155,5 млн. руб. (За 2002 р. - загальні витрати 201,7 млн. руб., З них прямі - 79,8 млн. руб., Непрямі - 121,9 млн. руб.).
Абсолютна сума витрат на виробництво і реалізацію продукції порівняно з 2002 роком збільшилася на 48,2 млн. руб., З них прямі витрати збільшилися на 14,6 млн. руб., А непрямі на 33,6 млн. руб.
У собівартості товарної продукції непрямі витрати становлять 63,4%.
Нераціонально високий рівень непрямих витрат у собівартості товарної продукції є наслідком тривалої негативної тенденції - зниження обсягу виробництва і завантаження виробничих площ.
Змінюючи співвідношення між постійними і змінними витратами в межах можливостей підприємства, можна вирішити питання оптимізації величини прибутку. Така залежність називається ефектом виробничого (операційного) важеля (виробничого левериджу). Його рівень тим вище, чим вище частка постійних витрат.
Показник сили впливу виробничого важеля визначає відсоток зростання прибутку при зростанні виручки на один відсоток.
Сила впливу операційного важеля =
Маржинальний прибуток визначається різницею виручки від реалізації продукції та змінними витратами на виготовлення цієї продукції.
М = ВР-V (амортизаційні відрахування + ОПР + ВОХР + ФОТупр.перс.) = 208 215 - (1651 +29331,1 +93803,5 +19204) = 64225,4 тис. руб.
П = ВР-І = 208215-249904 = -41689
М = П + F (матеріали + напівфабрикати та комплектуючі вироби + ЗПпроізв.раб. + ЄСП)
де М - маржа
ВР - виручка від реалізації продукції
V - змінні витрати (прямо пропорційні кількості виробленої продукції)
F - постійні витрати
П - прибуток
І - витрати
Сила дії операційного важеля показує ступінь комерційного ризику фірми. Чим більше ефект операційного важеля, тим більше комерційний ризик фірми.
OR =
Під ризиком розуміється можливість невдач, збитків у господарській діяльності, які можуть статися через необачність, безграмотному підході до справи або з незалежних від підприємства причин.
Комерційні ризики діляться на ризики, пов'язані з:
o Якістю товарів і реалізацією їх на ринку;
o Перевезенням вантажів (транспортний ризик);
o прийманням товарів покупцем;
o Інфляцією (інфляційний ризик);
o платоспроможністю покупця та його ставленням по відношенню до виконання платіжних зобов'язань;
o Коливаннями валютного курсу (валютні ризики)
o непередбачені обставини (стихійними лихами і т.д.)
Специфіка виробленої продукції ВАТ «Тамбовполімермаш» дає підприємству переваги, пов'язані з постійністю попиту на дану продукцію і періодичними державними замовленнями, які є гарантами прибутку підприємства. Основним ризиком у фінансово-економічної діяльності ВАТ «Тамбовполімермаш» можна вважати ризик, пов'язаний з платоспроможністю покупця і з його ставленням до виконання платіжних зобов'язань. У зв'язку з цим існує реальна можливість невчасного отримання грошових коштів. Звідси у підприємства може виникнути дефіцит грошових коштів для своєчасного погашення обов'язкових платежів, браком коштів для придбання сировини і матеріалів, для оплати послуг сторонніх організацій, таких як енергетичних, транспортних, комунального господарства.
За свою історію на ВАТ «Тамбовполімермаш» були освоєні наступні виробництва: 1959 - змішувачі періодичної дії; 1960 - форматори-вулканізатори (перші в СРСР); 1965-1967 - кордні лінії, резінообрабативающіе вальці і вулканізаційні преси; 1985-1986 - мотор-редуктори та агрегати для подрібнення гумових відходів; 1987 - нафтопромислове обладнання; 1996 - обладнання для цукрової промисловості. Це говорить про здатність підприємства відповідати змін попиту і оновлювати свій асортимент в межах своєї компетенції.
На підприємстві налагоджена ефективна система постачань, що створює ВАТ «Тамбовполімермаш» репутацію відповідального партнера.
Аналіз виробничого потенціалу показав, що слабкими сторонами ВАТ «Тамбовполімермаш» є:
1. високий ефект масштабу (операційний важіль)
2. працівники з високою кваліфікацією і самовіддачею.
1.2.4 Аналіз організації та управління підприємством
Організація і управління підприємством - це один із ключових індикаторів в оцінці економічного потенціалу організації.
Управління - це процес планування організації, мотивації і контролю необхідний для того, щоб сформувати і досягти мети організації.
Управління являє собою усвідомлену цілеспрямовану діяльність людини за допомогою, якої він упорядковує і підпорядковує своїм інтересам елементи зовнішнього середовища суспільства, техніки і живої природи.
Даючи загальну оцінку організації та управління, слід зазначити, що ВАТ «Тамбовський завод полімерного машинобудування» має ефективну організаційну структуру, яка включає в себе як великі функціональні підрозділи (відділи), так і більш дрібні (цехи і служби). Ефективність їх взаємодії визначається, більшою мірою, комунікаційними навичками керівників середньої і нижчої ланок, що мають високий рівень кваліфікації. Проте відзначимо, що підприємству слід більше уваги приділити інформаційному забезпеченню для оптимізації комунікацій в організації, впроваджуючи у виробничий процес якомога частіше електронні засоби зв'язку та обчислювальну техніку. Це помітно скоротить строки збирання інформації з робочих місць, прискорить процес надходження достовірної і своєчасної інформації вищому керівництву, тим самим підвищить ймовірність прийняття правильних, економічно обгрунтованих управлінських рішень.
Для оцінки ефективності функціонування організаційної структури можна застосувати наступний показник:
Рентабельність управлінського ядра - це те, наскільки виправдані витрати на персонал підприємства в порівнянні з отриманим прибутком від діяльності підприємства.
R упр.ядра = = Пгод / ФОТупр.перс.
= Пгод / ФОТупр.перс.
На жаль, не можна сказати, що підприємство займає стійкі позиції і швидко реагує на зміну умов зовнішнього і внутрішнього середовища. У першу чергу, це пов'язано з досить малою гнучкістю виробництва, властивою підприємствам такої галузі, як машинобудування. По-друге, це пов'язано з відсутністю далекоглядних керівників, які, незважаючи на високий рівень кваліфікації, практично не приділяють увагу нововведень, підприємництва, недостатньо орієнтовані на стратегічну стійкість підприємства, і це відбувається, незважаючи на наявність першокласних фахівців серед співробітників, на наявну потужну наукову базу для нових розробок і новаторських пропозицій.
Природно, що персонал ВАТ «Тамбовполімермаш» не може не помічати таких прорахунки з боку керівництва. І навіть якщо постійно придушувати наростаючий протест з боку співробітників з приводу часто трапляються помилки керівництва, неможливо примусити персонал бути відданим підприємству. Тому на даний момент у підприємства на обличчя досить серйозна проблема - відсутність відданих підприємству працівників, навіть при стабільно низькому показнику текучості кадрів. Ця проблема безпосередньо пов'язана і з відсутністю належного мотивування, про що мова піде у другому розділі курсової роботи.
Таким чином, аналіз організації та управління підприємством показав, що, маючи висококваліфікований персонал і бажання вийти з кризи, що склалася, керівництво поки не може підібрати найбільш ефективні методи управління. Одним з виходів у цій ситуації може стати мотивація працівників.
1.2.5 Проблеми економічного потенціалу організації
Розглянувши всі ключові індикатори економічного потенціалу ВАТ «Тамбовполімермаш», можна сказати, що підприємство має суттєві недоробки в кожному з них.
При досить хорошому знанні свого цільового ринку, непоганому іміджі підприємства, якісної продукції, переваги, як в сировині, так і наближеності споживачів, ВАТ «Тамбовполімермаш» веде нерентабельну діяльність, що підтверджує збиток, отриманий у звітному році. Проблема закладена не в ринку збуту продукції, і не в конкурентів підприємства, а в специфіці машинобудівної галузі, яка, можливо, вимагає нового підходу, який зможе вивести підприємство зі збиткового стану.
Фінансовий стан підприємства залишає бажати кращого. Всі показники, розраховані для ВАТ «Тамбовполімермаш» мають негативні значення. Це говорить про проблему нераціонального використання фінансових ресурсів.
Також існує проблема зносу основних виробничих фондів, що веде до морального та фізичного старіння обладнання на підприємстві.
В організації та управлінні підприємством також є проблеми. Це і брак висококваліфікованого персоналу, здатного запропонувати ефективну стратегію виходу з кризи, і слабке фінансування НДДКР, і уповільнений процес реагування підприємства на швидкоплинних умови зовнішнього середовища.
2. Оцінка потреби в розвитку управлінської діяльності
Позиції управління всередині організації в основному визначаються тим призначенням і тією роллю, які покликана реалізовувати дана організація. Під внутрішньоорганізаційної життя управління відіграє роль координуючого початку, формує і приводить у рух ресурси організації для досягнення нею своїх цілей. Менеджмент формує та змінює, коли це необхідно, внутрішнє середовище організації, що представляє собою органічне поєднання таких складових, як структура, внутрішньоорганізаційні процеси, технологія, кадри, організаційна культура, та здійснює управління функціональними процесами, що протікають в організації.
Розвиток управління організацією є частиною загального поступального руху суспільства. Тому незалежно від того, яку роль відіграє управління на тому чи іншому етапі або ж у тих чи інших соціально-економічних умовах, його перетворення завжди задається загальним напрямком розвитку суспільства. Розвиток управління - це не разові перетворення управління з метою досягнення «найкращого» (а потім і одвічного) стану управління, а безперервний у часі процес. Слід відрізняти розвиток управління від його вдосконалення. Розвиток управління - це розгортається у часі процес його переходу з одного стану в інший, який характеризується наявністю якісних перетворень управління в цілому або привнесенням в управління якісно нових елементів, властивостей або характеристик, які зачіпають визначають побудову і функціонування управління початку. Удосконалення управління - це поліпшення за певним критерієм характеристик системи управління.
Підприємство буде функціонувати успішно і отримувати результати своєї діяльності лише у тому випадку, якщо в основному управлінському ядрі знаходяться люди, які чітко розуміють цілі організації, її призначення і вміють правильно спрямувати свої сили на управління діяльністю організації.
Ефективне управління - це процес планування, організації, керівництва, мотивації, контролю робіт і персоналу організації, що забезпечує досягнення поставлених цілей.
Проведемо оцінку управління як комплексного процесу у відкритому акціонерному товаристві «Тамбовський завод полімерного машинобудування» на основі даних таблиці додатку 2 і сформулюємо наявні на даний момент проблеми по кожній з функцій управління.
2.1 Оцінка якості планування в організації
Планування - це одна з функцій управління, яка являє собою процес вибору цілей організації і шляхів їх досягнення. Планування забезпечує основу для всіх управлінських рішень, функції організації, мотивації і контролю орієнтовані на вироблення стратегічних планів. Процес планування забезпечує основу для управління членами організації.
Планування можна умовно розділити на два види: короткострокове (оперативне) і довгострокове (стратегічне).
Короткострокове планування може бути розраховане на рік, півроку, місяць, і так далі. Короткостроковий план на рік включає обсяг виробництва, планування прибутку і інше. Довгострокове планування, включає середньострокове і короткострокове планування, широко застосовується у світовій практиці. Довгостроковий план звичайно охоплює трирічний або п'ятирічний періоди.
Стратегічне планування являє собою набір дій і рішень, зроблених керівництвом, які ведуть до розробки специфічних стратегій, призначених для того, щоб допомогти організації досягти своїх цілей.
Стратегічне планування набуває сенсу тоді, коли воно реалізується.
Після вибору основоположної загальної стратегії її необхідно реалізувати, об'єднавши з іншими організаційними функціями.
Важливим механізмом ув'язки стратегії є розробка планів і орієнтирів: тактика, політики, процедур і правил.
Тактика являє собою конкретні короткострокові стратегії. Політика представляє загальні орієнтири для дій і прийняття рішень. Процедури наказують дії, які повинні бути зроблені в конкретній ситуації. Правила точно вказують, що потрібно робити в конкретній ситуації.
Процес стратегічного планування є інструментом, що допомагає в прийнятті управлінських рішень. Його завдання - забезпечити нововведення і зміни в організації в достатній мірі. Точніше кажучи, процес стратегічного планування є тією парасолькою, під якою ховаються всі управлінські функції.
Стратегія являє собою детальний всебічний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії організації і досягнення її цілей.
Першим і, можливо, самим істотним рішенням при плануванні буде вибір цілей організації.
Основна загальна мета організації - чітко виражена причина її існування - позначається як його місія. Цілі виробляються для здійснення цієї місії.
Місія деталізує статус фірми і забезпечує напрям і орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних організаційних рівнях. Формулювання місії організації повинне містити наступне:
1. Задача фірми з точки зору її основних послуг або виробів, її основних ринків і основних технологій. Простіше кажучи, якою підприємницькою діяльністю займається фірма.
2. Зовнішня Середа по відношенню до фірми, яка визначає робочі принципи фірми.
3. Культура організації. Якого типу робочий клімат існує всередині фірми. Якого типу людей приваблює цей клімат.
На ВАТ «Тамбовполімермаш» присутній стратегічне планування. Підприємство має конкретні стратегічні цілі і програми розвитку. Є також довготривала програма вдосконалення кадрового складу. Крім стратегічних, підприємство має також оперативні цілі та завдання.
Для планування на перспективу діяльності ВАТ «Тамбовполімермаш» з метою вирішення поставлених завдань та досягнення бажаних результатів складається фінансовий план на рік з розбивкою по кварталах. У ньому вказується, який дохід планується отримати, і які витрати повинні бути зроблені протягом року. Коли портфель замовлень на рік ще не сформований, фінансовий план складається методом «від досягнутого». Фінансовий план зазвичай представлений «Планом прибутку і збитків» і «Планом руху грошових коштів», а також графіками до них, які дозволяють більш наочно представити прогнозовані процеси.
Виходячи з того, що реальні і заплановані надходження грошових коштів далеко не завжди збігаються, найважливішим завданням керівництва підприємства стає контроль дебіторів, кредиторів і рівня запасів готової продукції.
На підприємстві є прогнози попиту на продукцію і достовірні дані з ресурсного забезпечення на перспективу. Можливості ресурсного забезпечення ув'язані з програмами і планами розвитку. Є служби, відповідальні за перспективи розвитку. Програма випуску відповідає виробничому профілю організації. Основна проблема - рідкісне проведення НДДКР.
2.2 Оцінка ефективності організаційної структури
Функція організації полягає в тому, щоб завчасно мати все, що необхідно для виконання плану.
Організувати - означає створити деяку структуру. Організація - це процес створення структури підприємства, яка дає можливість людям ефективно працювати разом для досягнення його цілей.
Щоб плани були реалізовані керівництво повинно знайти ефективний спосіб поєднання планів, тобто з оптимальним результатом.
Організація як процес являє собою функцію по координації багатьох задач: існує два основних аспекти організаційного процесу:
1. Розподіл організації на підрозділи відповідно цілям і стратегіям.
2. Делегування повноважень.
Делегування, як термін, використовуваний у теорії управління, означає передачу задач і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання.
Відповідальність являє собою зобов'язання виконувати задачі і відповідати за їх задовільний дозвіл. Важливо усвідомити, що делегування реалізовується тільки у разі прийняття повноважень, і власне відповідальність не може бути делегована. Керівник не може розмивати відповідальність, передаючи її підлеглому. Хоча особа, на яку покладено відповідальність за рішення якої-небудь задачі, не обов'язково виконувати її особисто, воно залишається відповідальним за задовільне завершення роботи.
Повноваження являють собою обмежене право використовувати ресурси організації і направляти зусилля деяких її співробітників на виконання певних завдань.
ВАТ «Тамбовполімермаш» має наступний розподіл повноважень між найбільш головними підрозділами, цехами і керівниками (див. Додаток 4):
Управління проектно-конструкторських розробок і управління маркетингу знаходяться в компетенції директора з маркетингу і технічного розвитку.
Технічному директору підпорядковані відділи головного технолога, інструментальне виробництво, експлуатаційно-технічний відділ, ремонтно-будівельна дільниця, відділи головного механіка та енергетика, ремонтно-механічний цех та ремонтно-енергетичний цех.
Відділи управління якістю та сертифікації, технічного контролю і центральна заводська лабораторія працюють під керівництвом директора з якості та сертифікації.
Безпосередньо виробництвом керує виробничо-диспетчерський відділ на чолі з директором з виробництва. У його підпорядкуванні знаходяться такі цехи: механоскладальні, чавунно-ливарний, ковальсько-зварювальний, гумотехнічних виробів.
Директору з економіки та фінансів підпорядковані: планово-економічний відділ, відділ проектування і експлуатації АСКВ, фінансовий відділ, управління з корпоративної діяльності, в обов'язки яких входять питання планування та аналізу виробничої і комерційної діяльності підприємства, ціноутворення, організація праці та заробітної плати, інформаційні технології , управління і регулювання фінансових ресурсів підприємства, організаційно-правові питання.
Відділи матеріально-технічного постачання, комплектації та кооперації підпорядковані комерційному директору.
Бухгалтерія, служба безпеки та управління кадрів та побуту безпосередньо підпорядковуються Генеральному директору підприємства.
Вищим органом управління ВАТ «Тамбовполімермаш» є загальні збори акціонерів. У проміжках між загальними зборами вищим органом управління є Рада директорів, основне завдання якої - вироблення стратегії розвитку з метою збільшення прибутковості товариства.
Генеральний директор ВАТ «Тамбовполімермаш» здійснює оперативне керівництво діяльністю товариства і наділений відповідно до законодавства Російської Федерації всіма необхідними повноваженнями для виконання цього завдання. Генеральний директор здійснює свою діяльність у суворій відповідності до чинного законодавства та статуту ВАТ «Тамбовполімермаш».
З 1 січня по 22 січня 2004 Генеральним директором підприємства був Савчук Євген Іванович. З 23 січня 2004 виконуючим обов'язки Генерального директора був призначений Носов Геннадій Аркадійович, який позачергових загальними зборами акціонерів 25 лютого 2004 року був обраний на посаду Генерального директора. З 14 жовтня 2004 Радою директорів (протокол № 7 від 14.10.04 р.) був обраний на посаду Генерального директора Кротов Володимир Іванович.
Структура організації відображає склалося в організації виділення окремих підрозділів, зв'язки між цими підрозділами та об'єднання підрозділів у єдине ціле.
ВАТ «Тамбовполімермаш» відноситься до механістичного типу організації. Механістичний підхід до проектування організації характеризується використанням формальних правил і процедур, централізованим прийняттям рішень, вузько визначеною відповідальністю в роботі і жорсткою ієрархією влади в організації. Переваги такого типу можуть бути реалізовані при наступних умовах:
· В організації відомі загальні цілі і завдання
· Робота в організації може ділитися на окремі операції
· Загальна мета організації має бути досить простий, щоб дозволити виконати її на основі централізованого планування
· Виконання роботи індивідом може достовірно вимірюватися
· Грошова винагорода мотивує працівника
· Влада керівника визнається як законна.
На підприємстві існують положення про кожного з підрозділів, де чітко прописані основні завдання, структура підрозділів, їх функції, обов'язки, права та відповідальність керівників підрозділів.
Організаційна структура ВАТ має лінійно-функціональний характер, як і більшість підприємств цієї галузі (схема організаційної структури управління ВАТ «Тамбовполімермаш» представлена у додатку 4). Лінійно-функціональна структура забезпечує такий поділ управлінської праці, при якому лінійні ланки покликані командувати, а функціональні - консультувати, допомагати в розробці конкретних питань і підготовці відповідних рішень, планів, програм. Керівники функціональних підрозділів здійснюють вплив на виробничі підрозділи формально. Як правило, вони не мають права самостійно віддавати їм розпорядження. Основними перевагами даного типу організаційної структури є наступні:
1. можливість отримати високий ступінь професійної спеціалізації співробітників;
2. точно визначити місця і необхідні ресурси (особливо кадрів);
3. сприяє стандартизації, формалізації і програмування процесу;
До недоліків можна віднести те, що організація з таким типом структури:
· Ускладнює горизонтальне узгодження;
· Насилу реагує на зміну;
2.3 Аналіз лідерства (керівництва) в організації
Керівництво - це складне з'єднання особистісних якостей керівника, його комунікаційних здібностей, стилю його звернення (управління), лідерства, яке гарантує досягнення цілей організації при повній задоволеності її персоналу.
Керівництво починається з комунікацій, які менеджер спрямовує на формування поведінки підлеглих. Керівник повинен продемонструвати свої особистісні якості, при цьому головним інструментом впливу є міжособистісні комунікації.
Комунікація - це обмін ідеями та інформацією з метою взаєморозуміння. Система комунікацій складається з безлічі зв'язків, мережа яких створює реальну інфраструктуру підприємству, сприяє її взаємодії з зовнішнім середовищем і дозволяє продуктивно і доцільно розподіляти і направляти зусилля управлінського персоналу для досягнення загальних цілей. Спадні інформаційні потоки використовуються для передачі нижчим рівнями управлінського впливу (повідомлення про поточних і перспективних завданнях, зміни в стратегії) або інформація про зміну того, що відбувається всередині і поза організації. Висхідні інформаційні потоки - це зворотний зв'язок керівництва зі своїм апаратом, тобто реакція підлеглих на управлінський вплив (звіти, пропозиції). Горизонтальні комунікації здійснюють координацію дій людей в межах однієї і тієї ж групи з метою об'єднання зусиль у досягненні спільної мети.
Завдання менеджера - розуміти, щоб досягти цілеспрямованого результату, яке місце, посаду в ієрархії управління він займає.
Існує 3 інструменту керівництва:
Сила - це можливість впливати на інших, це умова, за допомогою якого одна людина може змусити іншого думати чи діяти певним чином. Силою володіє окрема людина чи група. В організаціях існує чотири типи сили: ресурсів, положення, особистості та спеціаліста.
Вплив - це процес, при якому одна людина намагається змусити іншого зробити що-небудь або думати певним чином, інакше ця людина не буде це виконувати. Ефективно впливати можна тільки з позиції сили. Там, де сила офіційно визнана і стає владою, вплив працює більш-менш автоматично. Набагато складніше керівникам, законна або офіційна влада яких недостатня. Замість того, щоб змусити виконувати те чи інше завдання підлеглого, вони вдаються до спроби вплинути на них. Вплив має одну характерну особливість: якщо влада ² спускається ² зверху, то вплив поширюється на одному рівні, по горизонталі ² ². Вплив можна надати і на начальника, і на колег.
Влада - це право використовувати силу для управління поведінкою інших; існує офіційна чи законна влада, яка випливає з офіційної ролі або положення.
У ВАТ «Тамбовполімермаш" вище керівництво у своїй діяльності дотримується більшою мірою авторитарного стилю керівництва, одноосібно приймаючи рішення і обмежуючи участь підлеглих у цьому процесі, чітко визначаючи та контролюючи методи виконання роботи (завдань). Проте якщо розглянути керівників нижчих ланок, їм властивий скоріш демократичний стиль керівництва: ці керівники використовують у своїй діяльності зворотний зв'язок, спонукаючи підлеглих брати участь у виборі методів виконання операції.
Головна, мабуть, одна з найбільш значущих і небезпечних проблем, яка є і пов'язана з функцією керівництва, - неефективні комунікації топменеджеров.
2.4 Аналіз ефективності стимулювання та мотивації праці
Мотивація - це узагальнена іменник, що використовується для опису факторів, які змушують людей працювати; це більше, ніж задоволення. Поняття «мотивація» грунтується на усвідомленні індивідуальних потреб людей, що працюють самостійно або в групах.
Можна сказати, що мотивація - це процес спонукання себе й інших до діяльності для досягнення особистих цілей і цілей організації. Управління у вигляді наказів і завдань менш ефективно в порівнянні з управлінням за допомогою особистих цілей працівників і цілей фірми. Це перетворює необхідність виконати завдання з зовнішнього «наказу» у внутрішнє спонукання особистості, причому виконання цілей організації викликає почуття внутрішнього задоволення у співробітника.
Завдяки успішній мотивації:
· Покращуються результати праці за рахунок використання всієї кваліфікації та здібностей співробітників (поліпшується якість товарів і послуг, зменшується плинність кадрів, збільшується прибуток підприємства, поліпшується суспільне обличчя фірми і т.д.),
· Полегшується робота менеджера: трудовий процес стає багато в чому самоврядним.
Правильне забезпечення мотивації досягається при використанні і обліку трьох взаємопов'язаних очікувань:
· Витрати праці - результат (чим більше попрацюєш, тим краще буде результат).
У ВАТ «Тамбовполімермаш» використовується, в основному, зовнішня мотивація, про це свідчить низький рівень ентузіазму в роботі, близький до тотального контролю над діями працівників з боку керівництва. Найменший відступ від наказу або нормативних документів негайно веде до матеріальних покарань, чітке виконання завдання - до збільшення розміру заробітної плати (причому істотного, так як змінна частина зарплати - це більша її частина, близько 80-90%). У «Положенні про оплату праці працівників ВАТ «Тамбовський завод полімерного машинобудування», введеному не тільки з метою підвищення рівня заробітної плати, а й матеріальної зацікавленості працівників в результатах своєї праці, підрозділу і підприємства в цілому, обумовлюються умови нарахування або зниження змінної частини заробітної плати: «Змінна частина виплачується за умови виконання підрозділами техніко-економічних показників і виконання кожним працівником якісно і в строк норм праці, планових завдань і посадових обов'язків. Оцінку результатів роботи кожного підрозділу, його керівника за попередній місяць проводить балансова комісія заводу на підставі поданих матеріалів і виносить рішення про розміри змінної частини. Конкретний розмір змінної частини кожному працівникові визначає балансова комісія підрозділи в межах виділених коштів.
Працівникам підприємства, що допустили порушення трудової, технологічної дисципліни, правил з охорони праці, внутрішнього трудового розпорядку, змінна частина знижується або не виплачується. При затриманні працівників у нетверезому стані на прохідній заводу підрозділу скорочується сума змінної частини на суму позбавлення. У ході реалізації заходів всередині підрозділу - сума змінної частини залишається в підрозділі ».
Такі методи мотивування працівників не дають результатів щодо підвищення продуктивності праці, що у свою чергу говорить про низьку спрямованості управлінського персоналу по впливу на працівників.
Коли головним мотиватором на підприємстві є заробітна плата, та до того ж отримується із затримками, ні про яке ефективне управління не може бути й мови. Люди просто не довіряють керівництву, яке не може виконувати свої обіцянки щодо налагодження діяльність підприємства. Часта зміна ген. директора (їх було 4 у 2004 році) не може не підірвати довіри, коли кожен обіцяє державні замовлення, нових партнерів, підвищення заробітної плати, а в підсумку знову приходить нове керівництво.
Маючи висококваліфікований персонал, величезний досвід роботи потрібно розвивати систему мотивації працівників, адже кадри - це головний потенціал організації, який при ефективному використанні дає несподівано позитивні результати.
2.5 Аналіз ефективності контролю
Контроль - це процес, що забезпечує досягнення цілей організації. Він необхідний для виявлення і вирішення виникаючих проблем раніше, ніж вони стануть дуже серйозними, і може також використовуватися для стимулювання успішної діяльності.
Процес контролю складається з установки стандартів, зміни фактичне досягнутих результатів і проведення коректувань в тому випадку, якщо досягнуті результати істотно відрізняються від встановлених стандартів.
Контроль - це критично важлива і складна функція управління. Одна з найважливіших особливостей контролю, яку слід враховувати в першу чергу, полягає в тому, що контроль повинен бути всеосяжним. Кожен керівник, незалежно від свого рангу, повинен здійснювати контроль як невід'ємну частину своїх посадових обов'язків, навіть якщо ніхто йому спеціально цього не доручав.
Контроль є найбільш фундаментальний елемент процесу управління. Ні планування, ні створення організаційних структур, ні мотивацію не можна розглядати повністю у відриві від контролю. Дійсно, фактично всі вони є невід'ємними частинами загальної системи контролю в даній організації. Існує три основні види контролю: попереднім, поточним і заключним. За формою здійснення всі ці види контролю схожі, оскільки мають одну і ту ж мету: сприяти тому, щоб фактично отримуються були як можна ближче до необхідних. Розрізняються вони тільки часом здійснення.
Попередній контроль звичайно реалізовується в формі певної політики, процедур і правил. Перш за все, він застосовується по відношенню до трудових, матеріальних і фінансових ресурсів. Поточний контроль здійснюється, коли робота вже йде і звичайно виготовляється у вигляді контролю роботи підлеглого його безпосереднім начальником. Заключний контроль здійснюється після того, як робота закінчена або закінчилося відведений для неї час.
Поведінка людей, природно, не єдиний чинник, що визначає ефективність контролю. Для того щоб контроль міг виконати свою істинну задачу, тобто забезпечити досягнення цілей організації, він повинен володіти декількома важливими властивостями.
Контроль є ефективним, якщо він має стратегічний характер, націлений на досягнення конкретних результатів, своєчасний, гнучкий, простий і економічний.
ВАТ «Тамбовполімермаш» має дієву систему контролю. На підприємстві здійснюється контроль виконання плану, виконанням завдань і доручень, інтенсивністю і якістю праці, а також контроль відповідності посаді і реальної кваліфікації працівників. Існує також контроль якості продукції та завантаження виробничих потужностей. Відсутній контроль собівартості продукції та рівня мотивації персоналу.
На ВАТ «Тамбовполімермаш» існують наступні норми і стандарти:
§ норми виробництва;
§ норми якості продукції;
§ норми витрат ресурсів;
§ норми часу;
§ норми виробітку.
Однією з явно видимих проблем на підприємстві можна назвати тотальний контроль діяльність працівників, що найчастіше тільки заважає нормальному процесу діяльності. Керівництву слід було б задуматися над удосконаленням системи мотивації, а не системи контролю. Безумовно, грамотний і своєчасний контроль дає позитивні результати, однак працівникам потрібно давати можливість проявляти ініціативу.
2.6 Формулювання проблем управління організацією
Розглянувши такі параметри організації як планування, організаційна структура, керівництво, мотивація та контроль на прикладі ВАТ «Тамбовполімермаш», можна зробити наступні висновки:
1. Програми розвитку, пропоновані на підприємстві, не завжди враховують всі зовнішні і внутрішні чинники, що впливають на його діяльність. Отже, фахівцям відділу маркетингу потрібно більш усвідомлено і ретельно проводити маркетингові дослідження, на основі яких пропонувати програми розвитку підприємства.
2. Ще однією недоробкою в управлінській діяльності можна назвати незначна кількість приділену увагу інженерним пропозиціям щодо вдосконалення обладнання, технології, організації.
3. Відсутній аналіз ефективності управління.
4. Не весь персонал завантажений повний робочий день, що призводить до нераціонального використання робочого часу.
5. У разі виробничого конфлікту завжди ведеться активний пошук винуватих, що призводить до погіршення міжособистісних відносин працівників.
6. Працівники згодні виконувати доручення, але при цьому переживають, якщо рішення керівництва виявляються невірними, хоч і не прагнуть висловити керівництву свою думку з цього приводу, ідеї та варіанти розвитку.
7. Співробітники не задоволені оплатою праці, багато з них отримують заробітну плату, яка не відповідає їхньому рівню освіти і не залишають своє місце роботи лише через невпевненість знайти роботу в іншому місці.
8. На підприємстві невміло використовується технологія винагород і покарань.
9. Керівництво здійснює тотальний контроль робіт і працівників, що пригнічує ентузіазм в роботі.
Таким чином, можна сказати, що головною проблемою в управлінні ВАТ «Тамбовполімермаш» було і залишається нестача цілеспрямованого якісно нового менеджменту. Керівникам підприємства потрібно навчитися працювати в сучасних швидко мінливих умовах, залишатися «на плаву», пристосовуватися до нестабільних економічних умов. Це само по собі дуже важко, але маючи такий величезний потенціал розвитку, потрібно знайти підходи і методи, щоб зайняти стійкі позиції на ринку.
3. Прийняття управлінських рішень щодо вдосконалення системи управління організацією
Провівши аналіз і оцінку економічного потенціалу організації, який включав аналіз ринку і конкуренції, фінансового стану підприємства, виробничого потенціалу, організації та управління підприємством, а, також провівши оцінку потреби у розвитку управлінської діяльності на ВАТ «Тамбовполімермаш», можна виділити дві основні проблеми - економічну і управлінську (Додаток 3).
До економічної проблеми можна віднести те, що підприємство не має фінансової стійкості, внаслідок чого результатом його фінансово-економічної діяльності з'явився збиток, отже, виробництво нерентабельне. У цьому випадку метою прийняття управлінського рішення є налагодження ефективного виробництва і реалізації виробленої продукції. Критеріями оцінки будуть наступні: час, матеріальні витрати, ступінь ризику, прикладаються зусилля і отримувана ефективність. З усіх запропонованих альтернатив найбільш вагомою виявилася пропозиція щодо часткового відновлення основних виробничих фондів і розвитку діяльності відділу маркетингу. Це стало наслідком зносу досить значної частини обладнання, його морального та фізичного зносу. Також в сучасних умовах все більшого значення набувають маркетингові дослідження, які дають наочну інформацію про реально можливих споживачів продукції, ринки збуту, перспективи розвитку.
Управлінська проблема випливає з незадоволеності працівників діями керівників - це і тотальний контроль, і відсутність мотивації, і незадоволеність оплатою праці. Як і більшість машинобудівних підприємств, на ВАТ «Тамбовполімермаш» існує проблема браку висококваліфікованих управлінських кадрів, які могли б вивести підприємство з кризи. Тому вдосконалення системи управління - це не тільки рішення знайдених проблем, їх своєчасне усунення, а й, по можливості, відсторонення від роботи непрофесіоналів, пошук висококваліфікованих менеджерів із значним стажем роботи як всередині організації, так і поза нею. Щоб поліпшити якість управління мною запропоновано три альтернативи, з яких найбільш вагомою виявилася пропозиція про найм на роботу топ-менеджера, який володіє відповідними навичками з виведення підприємства з кризи. Така людина повинна володіти знаннями, як технічного характеру, так і знаннями в області економіки та психології.
Висновок
Складається в Росії ринкова система господарювання обумовлює необхідність переосмислення форм і методів управління промисловим підприємством. Очевидно, що вони повинні бути іншими, ніж раніше: різноманітними за формою, швидко адаптуються до постійно мінливій обстановці.
Тепер менеджери вирішують, якими повинні бути цілі в галузі продуктивності організації, які методи одержання продукції будуть використані в організації, які форми стимулювання будуть застосовуватися в організації, для того щоб зацікавити робітників у підвищенні продуктивності. Через розроблену політику організації, через особистий приклад керівники повинні задавати тон в організації, визначати чи буде організація орієнтована на інтереси працівників і споживачів або залишиться до них байдужою.
Завданням даної курсової роботи був аналіз ефективності управління конкретним промисловим підприємством, тому що від правильності та результативності менеджменту залежить основний результат діяльності підприємства - прибуток.
При підготовці курсової роботи в якості вихідного матеріалу були використані Статут підприємства, бухгалтерський баланс, статистична звітність, навчальні посібники з економіки підприємства, економічної теорії, управлінського та фінансового аналізу, методичні рекомендації до даної курсової роботи.
Аналіз діючої організаційної структури управління ВАТ «Тамбовполімермаш» показав, що дана структура ще далека від досконалості. Вона занадто централізована і відсутність гнучкості не дозволяє вирішувати сучасні завдання. Нові економічні умови, які потребують вирішення науково-виробничих завдань, зумовлених новими цілями функціонування, призвели до уповільнення термінів реалізації програм об'єднання.
Був проведений аналіз виробничо-господарської діяльності, який показав, що кожен рік відбувається скорочення працівників. Звільнення пов'язані з хронічними невиплатами заробітної плати, низьким її рівнем за окремим категоріям працівників. Продовжує погіршуватися і фінансове становище організації, стрімко зростає кредиторська заборгованість. Разом з тим переорієнтація з держзамовлення на виконання робіт на експорт може певною мірою стабілізувати становище.
У цілому можна відзначити, що економічний стан заводу продовжує погіршуватися, і великою мірою це пов'язано з недосконалістю діючої організаційною структурою управління.
Таким чином, вибір об'єкта дослідження виправданий: ВАТ «Тамбовський завод полімерного машинобудування» тільки на перший погляд - успішно діє і розвивається. Насправді ж, як і будь-яка інша організація (незалежно від розміру та сфери діяльності), має свої слабкі сторони - вони і були виявлені в ході написання курсової роботи.
Список використаних джерел
1. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент. Підручник. Третє видання. - М.: Гардаріки, 2001.
2. Грузинів В.П., Грибов В.Д. Економіка підприємства. - М.: Фінанси і статистика, 2001.
3. Жаріков В.Д. Пате Б.А. Чайникова Л.М. Планування техніко-економічних і фінансових показників на підприємстві. - Тамбов, ТДТУ, 1999.
4. Інноваційний менеджмент: Курс лекцій / За заг. ред. В.Н. Архангельського. - М., 1997.
5. Менеджмент організації. Методичні рекомендації до дослідження систем управління організацій, разраб. А.П. Романов - Тамбов; ТДТУ, 2002.
6. Основи менеджменту: Учеб. для вузів / Д.Д. Вачугов, Т.Є. Березкіна, Н.А. Кислякова та ін; Під ред. Д.Д. Вачугова. - 2-е вид. перераб. і доп. - М.: Вища школа, 2003.
7. Романов А.П. Методичні рекомендації до дослідження систем управління організацією - Тамбов: ТДТУ, 2002.
8. Керівництво та культура організації: Навчальний посібник О.М. Чапліна. - Красноярськ: видавництво КДУ, 1997.
9. Економіка підприємства. Під редакцією Н.А. Сафронова - М.: Юрист, 1999.
10. Матеріали, надані ВАТ «Тамбовполімермаш»
На підприємстві є прогнози попиту на продукцію і достовірні дані з ресурсного забезпечення на перспективу. Можливості ресурсного забезпечення ув'язані з програмами і планами розвитку. Є служби, відповідальні за перспективи розвитку. Програма випуску відповідає виробничому профілю організації. Основна проблема - рідкісне проведення НДДКР.
2.2 Оцінка ефективності організаційної структури
Функція організації полягає в тому, щоб завчасно мати все, що необхідно для виконання плану.
Організувати - означає створити деяку структуру. Організація - це процес створення структури підприємства, яка дає можливість людям ефективно працювати разом для досягнення його цілей.
Щоб плани були реалізовані керівництво повинно знайти ефективний спосіб поєднання планів, тобто з оптимальним результатом.
Організація як процес являє собою функцію по координації багатьох задач: існує два основних аспекти організаційного процесу:
1. Розподіл організації на підрозділи відповідно цілям і стратегіям.
2. Делегування повноважень.
Делегування, як термін, використовуваний у теорії управління, означає передачу задач і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання.
Відповідальність являє собою зобов'язання виконувати задачі і відповідати за їх задовільний дозвіл. Важливо усвідомити, що делегування реалізовується тільки у разі прийняття повноважень, і власне відповідальність не може бути делегована. Керівник не може розмивати відповідальність, передаючи її підлеглому. Хоча особа, на яку покладено відповідальність за рішення якої-небудь задачі, не обов'язково виконувати її особисто, воно залишається відповідальним за задовільне завершення роботи.
Повноваження являють собою обмежене право використовувати ресурси організації і направляти зусилля деяких її співробітників на виконання певних завдань.
ВАТ «Тамбовполімермаш» має наступний розподіл повноважень між найбільш головними підрозділами, цехами і керівниками (див. Додаток 4):
Управління проектно-конструкторських розробок і управління маркетингу знаходяться в компетенції директора з маркетингу і технічного розвитку.
Технічному директору підпорядковані відділи головного технолога, інструментальне виробництво, експлуатаційно-технічний відділ, ремонтно-будівельна дільниця, відділи головного механіка та енергетика, ремонтно-механічний цех та ремонтно-енергетичний цех.
Відділи управління якістю та сертифікації, технічного контролю і центральна заводська лабораторія працюють під керівництвом директора з якості та сертифікації.
Безпосередньо виробництвом керує виробничо-диспетчерський відділ на чолі з директором з виробництва. У його підпорядкуванні знаходяться такі цехи: механоскладальні, чавунно-ливарний, ковальсько-зварювальний, гумотехнічних виробів.
Директору з економіки та фінансів підпорядковані: планово-економічний відділ, відділ проектування і експлуатації АСКВ, фінансовий відділ, управління з корпоративної діяльності, в обов'язки яких входять питання планування та аналізу виробничої і комерційної діяльності підприємства, ціноутворення, організація праці та заробітної плати, інформаційні технології , управління і регулювання фінансових ресурсів підприємства, організаційно-правові питання.
Відділи матеріально-технічного постачання, комплектації та кооперації підпорядковані комерційному директору.
Бухгалтерія, служба безпеки та управління кадрів та побуту безпосередньо підпорядковуються Генеральному директору підприємства.
Вищим органом управління ВАТ «Тамбовполімермаш» є загальні збори акціонерів. У проміжках між загальними зборами вищим органом управління є Рада директорів, основне завдання якої - вироблення стратегії розвитку з метою збільшення прибутковості товариства.
Генеральний директор ВАТ «Тамбовполімермаш» здійснює оперативне керівництво діяльністю товариства і наділений відповідно до законодавства Російської Федерації всіма необхідними повноваженнями для виконання цього завдання. Генеральний директор здійснює свою діяльність у суворій відповідності до чинного законодавства та статуту ВАТ «Тамбовполімермаш».
З 1 січня по 22 січня 2004 Генеральним директором підприємства був Савчук Євген Іванович. З 23 січня 2004 виконуючим обов'язки Генерального директора був призначений Носов Геннадій Аркадійович, який позачергових загальними зборами акціонерів 25 лютого 2004 року був обраний на посаду Генерального директора. З 14 жовтня 2004 Радою директорів (протокол № 7 від 14.10.04 р.) був обраний на посаду Генерального директора Кротов Володимир Іванович.
Структура організації відображає склалося в організації виділення окремих підрозділів, зв'язки між цими підрозділами та об'єднання підрозділів у єдине ціле.
ВАТ «Тамбовполімермаш» відноситься до механістичного типу організації. Механістичний підхід до проектування організації характеризується використанням формальних правил і процедур, централізованим прийняттям рішень, вузько визначеною відповідальністю в роботі і жорсткою ієрархією влади в організації. Переваги такого типу можуть бути реалізовані при наступних умовах:
· В організації відомі загальні цілі і завдання
· Робота в організації може ділитися на окремі операції
· Загальна мета організації має бути досить простий, щоб дозволити виконати її на основі централізованого планування
· Виконання роботи індивідом може достовірно вимірюватися
· Грошова винагорода мотивує працівника
· Влада керівника визнається як законна.
На підприємстві існують положення про кожного з підрозділів, де чітко прописані основні завдання, структура підрозділів, їх функції, обов'язки, права та відповідальність керівників підрозділів.
Організаційна структура ВАТ має лінійно-функціональний характер, як і більшість підприємств цієї галузі (схема організаційної структури управління ВАТ «Тамбовполімермаш» представлена у додатку 4). Лінійно-функціональна структура забезпечує такий поділ управлінської праці, при якому лінійні ланки покликані командувати, а функціональні - консультувати, допомагати в розробці конкретних питань і підготовці відповідних рішень, планів, програм. Керівники функціональних підрозділів здійснюють вплив на виробничі підрозділи формально. Як правило, вони не мають права самостійно віддавати їм розпорядження. Основними перевагами даного типу організаційної структури є наступні:
1. можливість отримати високий ступінь професійної спеціалізації співробітників;
2. точно визначити місця і необхідні ресурси (особливо кадрів);
3. сприяє стандартизації, формалізації і програмування процесу;
До недоліків можна віднести те, що організація з таким типом структури:
· Ускладнює горизонтальне узгодження;
· Насилу реагує на зміну;
2.3 Аналіз лідерства (керівництва) в організації
Керівництво - це складне з'єднання особистісних якостей керівника, його комунікаційних здібностей, стилю його звернення (управління), лідерства, яке гарантує досягнення цілей організації при повній задоволеності її персоналу.
Керівництво починається з комунікацій, які менеджер спрямовує на формування поведінки підлеглих. Керівник повинен продемонструвати свої особистісні якості, при цьому головним інструментом впливу є міжособистісні комунікації.
Комунікація - це обмін ідеями та інформацією з метою взаєморозуміння. Система комунікацій складається з безлічі зв'язків, мережа яких створює реальну інфраструктуру підприємству, сприяє її взаємодії з зовнішнім середовищем і дозволяє продуктивно і доцільно розподіляти і направляти зусилля управлінського персоналу для досягнення загальних цілей. Спадні інформаційні потоки використовуються для передачі нижчим рівнями управлінського впливу (повідомлення про поточних і перспективних завданнях, зміни в стратегії) або інформація про зміну того, що відбувається всередині і поза організації. Висхідні інформаційні потоки - це зворотний зв'язок керівництва зі своїм апаратом, тобто реакція підлеглих на управлінський вплив (звіти, пропозиції). Горизонтальні комунікації здійснюють координацію дій людей в межах однієї і тієї ж групи з метою об'єднання зусиль у досягненні спільної мети.
Завдання менеджера - розуміти, щоб досягти цілеспрямованого результату, яке місце, посаду в ієрархії управління він займає.
Існує 3 інструменту керівництва:
Сила - це можливість впливати на інших, це умова, за допомогою якого одна людина може змусити іншого думати чи діяти певним чином. Силою володіє окрема людина чи група. В організаціях існує чотири типи сили: ресурсів, положення, особистості та спеціаліста.
Вплив - це процес, при якому одна людина намагається змусити іншого зробити що-небудь або думати певним чином, інакше ця людина не буде це виконувати. Ефективно впливати можна тільки з позиції сили. Там, де сила офіційно визнана і стає владою, вплив працює більш-менш автоматично. Набагато складніше керівникам, законна або офіційна влада яких недостатня. Замість того, щоб змусити виконувати те чи інше завдання підлеглого, вони вдаються до спроби вплинути на них. Вплив має одну характерну особливість: якщо влада ² спускається ² зверху, то вплив поширюється на одному рівні, по горизонталі ² ². Вплив можна надати і на начальника, і на колег.
Влада - це право використовувати силу для управління поведінкою інших; існує офіційна чи законна влада, яка випливає з офіційної ролі або положення.
У ВАТ «Тамбовполімермаш" вище керівництво у своїй діяльності дотримується більшою мірою авторитарного стилю керівництва, одноосібно приймаючи рішення і обмежуючи участь підлеглих у цьому процесі, чітко визначаючи та контролюючи методи виконання роботи (завдань). Проте якщо розглянути керівників нижчих ланок, їм властивий скоріш демократичний стиль керівництва: ці керівники використовують у своїй діяльності зворотний зв'язок, спонукаючи підлеглих брати участь у виборі методів виконання операції.
Головна, мабуть, одна з найбільш значущих і небезпечних проблем, яка є і пов'язана з функцією керівництва, - неефективні комунікації топменеджеров.
2.4 Аналіз ефективності стимулювання та мотивації праці
Мотивація - це узагальнена іменник, що використовується для опису факторів, які змушують людей працювати; це більше, ніж задоволення. Поняття «мотивація» грунтується на усвідомленні індивідуальних потреб людей, що працюють самостійно або в групах.
Можна сказати, що мотивація - це процес спонукання себе й інших до діяльності для досягнення особистих цілей і цілей організації. Управління у вигляді наказів і завдань менш ефективно в порівнянні з управлінням за допомогою особистих цілей працівників і цілей фірми. Це перетворює необхідність виконати завдання з зовнішнього «наказу» у внутрішнє спонукання особистості, причому виконання цілей організації викликає почуття внутрішнього задоволення у співробітника.
Завдяки успішній мотивації:
· Покращуються результати праці за рахунок використання всієї кваліфікації та здібностей співробітників (поліпшується якість товарів і послуг, зменшується плинність кадрів, збільшується прибуток підприємства, поліпшується суспільне обличчя фірми і т.д.),
· Полегшується робота менеджера: трудовий процес стає багато в чому самоврядним.
Правильне забезпечення мотивації досягається при використанні і обліку трьох взаємопов'язаних очікувань:
· Витрати праці - результат (чим більше попрацюєш, тим краще буде результат).
У ВАТ «Тамбовполімермаш» використовується, в основному, зовнішня мотивація, про це свідчить низький рівень ентузіазму в роботі, близький до тотального контролю над діями працівників з боку керівництва. Найменший відступ від наказу або нормативних документів негайно веде до матеріальних покарань, чітке виконання завдання - до збільшення розміру заробітної плати (причому істотного, так як змінна частина зарплати - це більша її частина, близько 80-90%). У «Положенні про оплату праці працівників ВАТ «Тамбовський завод полімерного машинобудування», введеному не тільки з метою підвищення рівня заробітної плати, а й матеріальної зацікавленості працівників в результатах своєї праці, підрозділу і підприємства в цілому, обумовлюються умови нарахування або зниження змінної частини заробітної плати: «Змінна частина виплачується за умови виконання підрозділами техніко-економічних показників і виконання кожним працівником якісно і в строк норм праці, планових завдань і посадових обов'язків. Оцінку результатів роботи кожного підрозділу, його керівника за попередній місяць проводить балансова комісія заводу на підставі поданих матеріалів і виносить рішення про розміри змінної частини. Конкретний розмір змінної частини кожному працівникові визначає балансова комісія підрозділи в межах виділених коштів.
Працівникам підприємства, що допустили порушення трудової, технологічної дисципліни, правил з охорони праці, внутрішнього трудового розпорядку, змінна частина знижується або не виплачується. При затриманні працівників у нетверезому стані на прохідній заводу підрозділу скорочується сума змінної частини на суму позбавлення. У ході реалізації заходів всередині підрозділу - сума змінної частини залишається в підрозділі ».
Такі методи мотивування працівників не дають результатів щодо підвищення продуктивності праці, що у свою чергу говорить про низьку спрямованості управлінського персоналу по впливу на працівників.
Коли головним мотиватором на підприємстві є заробітна плата, та до того ж отримується із затримками, ні про яке ефективне управління не може бути й мови. Люди просто не довіряють керівництву, яке не може виконувати свої обіцянки щодо налагодження діяльність підприємства. Часта зміна ген. директора (їх було 4 у 2004 році) не може не підірвати довіри, коли кожен обіцяє державні замовлення, нових партнерів, підвищення заробітної плати, а в підсумку знову приходить нове керівництво.
Маючи висококваліфікований персонал, величезний досвід роботи потрібно розвивати систему мотивації працівників, адже кадри - це головний потенціал організації, який при ефективному використанні дає несподівано позитивні результати.
2.5 Аналіз ефективності контролю
Контроль - це процес, що забезпечує досягнення цілей організації. Він необхідний для виявлення і вирішення виникаючих проблем раніше, ніж вони стануть дуже серйозними, і може також використовуватися для стимулювання успішної діяльності.
Процес контролю складається з установки стандартів, зміни фактичне досягнутих результатів і проведення коректувань в тому випадку, якщо досягнуті результати істотно відрізняються від встановлених стандартів.
Контроль - це критично важлива і складна функція управління. Одна з найважливіших особливостей контролю, яку слід враховувати в першу чергу, полягає в тому, що контроль повинен бути всеосяжним. Кожен керівник, незалежно від свого рангу, повинен здійснювати контроль як невід'ємну частину своїх посадових обов'язків, навіть якщо ніхто йому спеціально цього не доручав.
Контроль є найбільш фундаментальний елемент процесу управління. Ні планування, ні створення організаційних структур, ні мотивацію не можна розглядати повністю у відриві від контролю. Дійсно, фактично всі вони є невід'ємними частинами загальної системи контролю в даній організації. Існує три основні види контролю: попереднім, поточним і заключним. За формою здійснення всі ці види контролю схожі, оскільки мають одну і ту ж мету: сприяти тому, щоб фактично отримуються були як можна ближче до необхідних. Розрізняються вони тільки часом здійснення.
Попередній контроль звичайно реалізовується в формі певної політики, процедур і правил. Перш за все, він застосовується по відношенню до трудових, матеріальних і фінансових ресурсів. Поточний контроль здійснюється, коли робота вже йде і звичайно виготовляється у вигляді контролю роботи підлеглого його безпосереднім начальником. Заключний контроль здійснюється після того, як робота закінчена або закінчилося відведений для неї час.
Поведінка людей, природно, не єдиний чинник, що визначає ефективність контролю. Для того щоб контроль міг виконати свою істинну задачу, тобто забезпечити досягнення цілей організації, він повинен володіти декількома важливими властивостями.
Контроль є ефективним, якщо він має стратегічний характер, націлений на досягнення конкретних результатів, своєчасний, гнучкий, простий і економічний.
ВАТ «Тамбовполімермаш» має дієву систему контролю. На підприємстві здійснюється контроль виконання плану, виконанням завдань і доручень, інтенсивністю і якістю праці, а також контроль відповідності посаді і реальної кваліфікації працівників. Існує також контроль якості продукції та завантаження виробничих потужностей. Відсутній контроль собівартості продукції та рівня мотивації персоналу.
На ВАТ «Тамбовполімермаш» існують наступні норми і стандарти:
§ норми виробництва;
§ норми якості продукції;
§ норми витрат ресурсів;
§ норми часу;
§ норми виробітку.
Однією з явно видимих проблем на підприємстві можна назвати тотальний контроль діяльність працівників, що найчастіше тільки заважає нормальному процесу діяльності. Керівництву слід було б задуматися над удосконаленням системи мотивації, а не системи контролю. Безумовно, грамотний і своєчасний контроль дає позитивні результати, однак працівникам потрібно давати можливість проявляти ініціативу.
2.6 Формулювання проблем управління організацією
Розглянувши такі параметри організації як планування, організаційна структура, керівництво, мотивація та контроль на прикладі ВАТ «Тамбовполімермаш», можна зробити наступні висновки:
1. Програми розвитку, пропоновані на підприємстві, не завжди враховують всі зовнішні і внутрішні чинники, що впливають на його діяльність. Отже, фахівцям відділу маркетингу потрібно більш усвідомлено і ретельно проводити маркетингові дослідження, на основі яких пропонувати програми розвитку підприємства.
2. Ще однією недоробкою в управлінській діяльності можна назвати незначна кількість приділену увагу інженерним пропозиціям щодо вдосконалення обладнання, технології, організації.
3. Відсутній аналіз ефективності управління.
4. Не весь персонал завантажений повний робочий день, що призводить до нераціонального використання робочого часу.
5. У разі виробничого конфлікту завжди ведеться активний пошук винуватих, що призводить до погіршення міжособистісних відносин працівників.
6. Працівники згодні виконувати доручення, але при цьому переживають, якщо рішення керівництва виявляються невірними, хоч і не прагнуть висловити керівництву свою думку з цього приводу, ідеї та варіанти розвитку.
7. Співробітники не задоволені оплатою праці, багато з них отримують заробітну плату, яка не відповідає їхньому рівню освіти і не залишають своє місце роботи лише через невпевненість знайти роботу в іншому місці.
8. На підприємстві невміло використовується технологія винагород і покарань.
9. Керівництво здійснює тотальний контроль робіт і працівників, що пригнічує ентузіазм в роботі.
Таким чином, можна сказати, що головною проблемою в управлінні ВАТ «Тамбовполімермаш» було і залишається нестача цілеспрямованого якісно нового менеджменту. Керівникам підприємства потрібно навчитися працювати в сучасних швидко мінливих умовах, залишатися «на плаву», пристосовуватися до нестабільних економічних умов. Це само по собі дуже важко, але маючи такий величезний потенціал розвитку, потрібно знайти підходи і методи, щоб зайняти стійкі позиції на ринку.
3. Прийняття управлінських рішень щодо вдосконалення системи управління організацією
Провівши аналіз і оцінку економічного потенціалу організації, який включав аналіз ринку і конкуренції, фінансового стану підприємства, виробничого потенціалу, організації та управління підприємством, а, також провівши оцінку потреби у розвитку управлінської діяльності на ВАТ «Тамбовполімермаш», можна виділити дві основні проблеми - економічну і управлінську (Додаток 3).
До економічної проблеми можна віднести те, що підприємство не має фінансової стійкості, внаслідок чого результатом його фінансово-економічної діяльності з'явився збиток, отже, виробництво нерентабельне. У цьому випадку метою прийняття управлінського рішення є налагодження ефективного виробництва і реалізації виробленої продукції. Критеріями оцінки будуть наступні: час, матеріальні витрати, ступінь ризику, прикладаються зусилля і отримувана ефективність. З усіх запропонованих альтернатив найбільш вагомою виявилася пропозиція щодо часткового відновлення основних виробничих фондів і розвитку діяльності відділу маркетингу. Це стало наслідком зносу досить значної частини обладнання, його морального та фізичного зносу. Також в сучасних умовах все більшого значення набувають маркетингові дослідження, які дають наочну інформацію про реально можливих споживачів продукції, ринки збуту, перспективи розвитку.
Управлінська проблема випливає з незадоволеності працівників діями керівників - це і тотальний контроль, і відсутність мотивації, і незадоволеність оплатою праці. Як і більшість машинобудівних підприємств, на ВАТ «Тамбовполімермаш» існує проблема браку висококваліфікованих управлінських кадрів, які могли б вивести підприємство з кризи. Тому вдосконалення системи управління - це не тільки рішення знайдених проблем, їх своєчасне усунення, а й, по можливості, відсторонення від роботи непрофесіоналів, пошук висококваліфікованих менеджерів із значним стажем роботи як всередині організації, так і поза нею. Щоб поліпшити якість управління мною запропоновано три альтернативи, з яких найбільш вагомою виявилася пропозиція про найм на роботу топ-менеджера, який володіє відповідними навичками з виведення підприємства з кризи. Така людина повинна володіти знаннями, як технічного характеру, так і знаннями в області економіки та психології.
Висновок
Складається в Росії ринкова система господарювання обумовлює необхідність переосмислення форм і методів управління промисловим підприємством. Очевидно, що вони повинні бути іншими, ніж раніше: різноманітними за формою, швидко адаптуються до постійно мінливій обстановці.
Тепер менеджери вирішують, якими повинні бути цілі в галузі продуктивності організації, які методи одержання продукції будуть використані в організації, які форми стимулювання будуть застосовуватися в організації, для того щоб зацікавити робітників у підвищенні продуктивності. Через розроблену політику організації, через особистий приклад керівники повинні задавати тон в організації, визначати чи буде організація орієнтована на інтереси працівників і споживачів або залишиться до них байдужою.
Завданням даної курсової роботи був аналіз ефективності управління конкретним промисловим підприємством, тому що від правильності та результативності менеджменту залежить основний результат діяльності підприємства - прибуток.
При підготовці курсової роботи в якості вихідного матеріалу були використані Статут підприємства, бухгалтерський баланс, статистична звітність, навчальні посібники з економіки підприємства, економічної теорії, управлінського та фінансового аналізу, методичні рекомендації до даної курсової роботи.
Аналіз діючої організаційної структури управління ВАТ «Тамбовполімермаш» показав, що дана структура ще далека від досконалості. Вона занадто централізована і відсутність гнучкості не дозволяє вирішувати сучасні завдання. Нові економічні умови, які потребують вирішення науково-виробничих завдань, зумовлених новими цілями функціонування, призвели до уповільнення термінів реалізації програм об'єднання.
Був проведений аналіз виробничо-господарської діяльності, який показав, що кожен рік відбувається скорочення працівників. Звільнення пов'язані з хронічними невиплатами заробітної плати, низьким її рівнем за окремим категоріям працівників. Продовжує погіршуватися і фінансове становище організації, стрімко зростає кредиторська заборгованість. Разом з тим переорієнтація з держзамовлення на виконання робіт на експорт може певною мірою стабілізувати становище.
У цілому можна відзначити, що економічний стан заводу продовжує погіршуватися, і великою мірою це пов'язано з недосконалістю діючої організаційною структурою управління.
Таким чином, вибір об'єкта дослідження виправданий: ВАТ «Тамбовський завод полімерного машинобудування» тільки на перший погляд - успішно діє і розвивається. Насправді ж, як і будь-яка інша організація (незалежно від розміру та сфери діяльності), має свої слабкі сторони - вони і були виявлені в ході написання курсової роботи.
Список використаних джерел
1. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент. Підручник. Третє видання. - М.: Гардаріки, 2001.
2. Грузинів В.П., Грибов В.Д. Економіка підприємства. - М.: Фінанси і статистика, 2001.
3. Жаріков В.Д. Пате Б.А. Чайникова Л.М. Планування техніко-економічних і фінансових показників на підприємстві. - Тамбов, ТДТУ, 1999.
4. Інноваційний менеджмент: Курс лекцій / За заг. ред. В.Н. Архангельського. - М., 1997.
5. Менеджмент організації. Методичні рекомендації до дослідження систем управління організацій, разраб. А.П. Романов - Тамбов; ТДТУ, 2002.
6. Основи менеджменту: Учеб. для вузів / Д.Д. Вачугов, Т.Є. Березкіна, Н.А. Кислякова та ін; Під ред. Д.Д. Вачугова. - 2-е вид. перераб. і доп. - М.: Вища школа, 2003.
7. Романов А.П. Методичні рекомендації до дослідження систем управління організацією - Тамбов: ТДТУ, 2002.
8. Керівництво та культура організації: Навчальний посібник О.М. Чапліна. - Красноярськ: видавництво КДУ, 1997.
9. Економіка підприємства. Під редакцією Н.А. Сафронова - М.: Юрист, 1999.
10. Матеріали, надані ВАТ «Тамбовполімермаш»