Аналіз та проектування структури системи управління фірмою на прикладі ТОВ МСК АСКО ВАЗ

Аналіз даних таблиці 10 дозволяє стверджувати, що організа-ційний стиль поведінки компанії - виробничий, орієнтований на мінімізацію відхилень від традиційної поведінки.
У рамках проведених досліджень автором встановлено, що в ТОВ МСК "АСКО-ВАЗ" існує:
· Чіткий розподіл праці, використання на кожній посаді кваліфікованих фахівців;
· Ієрархічність управління, при якому нижчий рівень підкоряється і контролюється вищестоячим;
· Наявність формальних правил і норм, що забезпечують однорідність виконання фахівцями своїх завдань і обов'язків;
· Дух формальної безособовості, характерний для виконання офіційними особами своїх обов'язків;
· Здійснення найму на роботу відповідно до кваліфікаційної вимогами до даної посади, а не з суб'єктивними оцінками.
Організаційна структура ТОВ МСК "АСКО-ВАЗ" представляє собою бюрократичну (ієрархічну) структуру і характеризується лінійно-функціональними зв'язками між працівниками апарату управ-ління.
Для більш детального аналізу структури системи управління ТОВ МСК "АСКО-ВАЗ" розглянемо її схему (рис.17).
СХЕМА Оргструктура
Схема, представлена ​​на малюнку 17, дозволяє зробити висновок, що основу організаційної структури ТОВ МСК "АСКО-ВАЗ" складає «шахтний» принцип побудови. Управлінський персонал спеціалі-зіруется по функціональним підсистемам (дирекція по ОМС, дирекція по ДМС, інформаційно-аналітичний центр, дирекція з медичним пи-росах, фінансова дирекція і т.д.). Кожна підсистема (підрозділ) аналізованої організаційної структури має свою чітко визначено-ву, конкретну задачу і обов'язки і включає в себе служби, функції яких безпосередньо пов'язані з діяльністю конкретного підрозділі-ня. Результати роботи кожного підрозділу оцінюються показниками, що характеризують виконання ними своїх цілей і завдань. Наприклад, оцінка роботи дирекції з ДМС залежить від досягнення запланованих показників лий збору страхової премії з добровільного медичного страхування і кількості застрахованих. Основ-ною показник роботи дирекції з ОМС - своєчасність фінансуван-ня лікувально-профілактичних установ і т.д.
Характеристика підрозділів компанії і фактично виконуваних ними функцій представлені в таблиці 11.

Таблиця 11
Структура та основні функціональні напрямки діяльності
підрозділів ТОВ МСК "АСКО-ВАЗ"

Підрозділ	Вхідні елементи	Основні функції
1	2	3
Дирекція по добровільному медичному страхуванню	1. Актуарій 2. Менеджер за договорами ДМС 3. Група забезпечення продажів 4. Відділ продажів 5. Агентська мережа на ВАТ «АВТОВАЗ». 6. Відділ супроводження договорів ДМС 7. Управління медичного забезпечення та страхового обслуговування, в т.ч.:	· Організація і оплата медичної допомоги застрахованим по ДМС і контроль забезпечення гарантій застрахованим за програмами страхування · Забезпечення програм ДМС договорами з виконавцями медичних послуг, контроль і забезпечення виконання зобов'язань зобов'язань за чинним дого-злодіям · Аналіз ринку послуг і споживачем-вачів
	· Відділ медичного забезпечення · Група врегулювання збитків 8. Група забезпечення діяльності дирекції: · Диспетчер-секретар · Водії	· Розробка або модифікація прог Рамм ДМС з урахуванням потреб ринку і конкретних клієнтів · Просування та продажу продуктів по ДМС · Захист прав застрахованих у системі ДМС · Ведення комплексного обліку і аналізу діяльності по ДМС · Впровадження заходів на всіх етапах діяльності по ДМС із забезпечення прибутковості ДМС
Дирекція з обов'язкового медичного страхування	1. Медико-економічний відділ 2. Відділ договорів з лікувально-профілактичними установами 3. Відділ супроводження баз даних застрахованих по ОМС 4. Центри страхування з ОМС	· Обробка інформації по рахунках, та здійснення розрахунків з ЛПУ за надані послуги; фор-вання та контроль бази даних рахунків · Економічне обгрунтування і планування безкоштовної міді-Цінської допомоги за її видами · Аналіз виконання показників територіальне програми · Аналіз нецільового та нераціо-нального використання коштів ОМС у ЛПЗ · Укладання договорів зобов'язання-ного медичного страхування з підприємствами · Видача полісів та їх обмін в слу-чаї зміни соціального поло-ження, місця роботи або місця проживання · Підтримання в актуальному стані-ванні бази даних застрахованих по ОМС
Дирекція з медичних питань	1. Відділ медичної експертизи 2. Відділ по захисту прав застрахованих	· Медична експертиза відпо-вия наданих лікувальним устано-ням послуг та виставлених за них рахунків · Захист прав застрахованих по ОМС громадян · Експертиза якості медичної допомоги в складних випадках
Інформаційні но-аналітичних, кий центр	1. Відділ розвитку та супроводу програмного забезпечення	· Впровадження та супровід авто-матизировать інформаційних систем
	2. Сектор технічного обслуговування	· Впровадження та супровід паку-тов прикладних програм для організації роботи закладів охорони здоров'я · Технічне обслуговування програмно-технічних систем
Фінансова дирекція	1. Бухгалтерія 2. Планово-економічний відділ	· Формування повної та достовірність-ної звітності про результати господарської діяльності ком-панії; · Забезпечення контролю за наявністю і рухом майна, вико-ристанням матеріальних, трудових і фінансових ресурсів; · Облік і своєчасні розрахунки з бюджетом, засновниками, постав-ками та іншими кредиторами та дебіторами. · Аналіз господарської діяльність-ти підприємства в розрізі видів страхування · Формування і управління де-ніжними потоками організації (в т.ч. інвестування вільних коштів)
Служба по роботі з персоналом	1. Менеджер з персоналу 2. Фахівець з кадрів	· Підбір та штатна розстановка персоналу · Планування навчання персоналу · Робота з кадровою документацією
Референт - технічний помічник генерального директора	-	· Оперативно-організаційне, до-кументаціонное і інформаційних но-довідкове та забезпечення Дея-ності генерального директора · Взаємодія з засновниками та радою директорів компанії · Підготовка інформації та звітності про діяльність компанії для вищестоящих і контролюючих органів · Контроль за виконанням рішень дорадчих органів та доручень генерального директора · Контроль за виконанням встановлених у компанії правил роботи з документами
Юрисконсульт	-	· Юридичний супровід діяльності компанії
Секретар	-	· Оперативне та інформаційне забезпечення діяльності генерального директора
Господарський відділ	1. Водії 2. Обслуговуючий персонал	· Транспортне обслуговування співробітників компанії • господарське обслуговування компанії

Зіставлення структурної схеми структури ТОВ МСК "АСКО-ВАЗ", представленої на малюнку 17, і даних таблиці 11 можна зробити наступні висновки:
- У компанії фактично відсутні ланки, що займаються вопро-самі стратегічного управління;
- Відсутня структура, що займається питаннями маркетингу (тісно пов'язаного зі стратегією);
- Функції менеджменту якості «розмазані» по декількох підрозділах;
- Використання даної структури управління призводить до того, що кінцевий результат відходить на другорядний план, в силу того, що кожна служба працює не на його отримання, а на виконання своїх «механічних» обов'язків.
Роз'єднаність підрозділів, переважання оперативних проблем («текучки») у роботі керівників практично всіх підрозділів, відсутність єдиного «генерального плану дій» компанії в бізнесі в цілому призводить до малої гнучкості і неможливості своєчасного та адекватного реагування на зміни ринкового середовища.
Кожен підрозділ планує свою діяльність виходячи з собст-ських припущень і орієнтуючись на минулий досвід. Звідси, слабка вірогідність і роль фінансового планування, що є необ-дімим умовою функціонування будь-якій ефективно працюючої компа-нії. Акцент на поточному контролі призводить до того, що критерії ефектив-ності та якості роботи підрозділів і організації в цілому значно відрізняються.
Як показує практика [28,54], причин, що породжують вищеназваних-ні проблеми, може бути декілька. Основні з них: недоліки в мар-кетингу-збутової політики і недоліки в структурі управління.
Найперша, на наш погляд, істотно впливає на всю діяль-ність причина - відсутність сформульованої мети і плану стратегічний кого розвитку компанії з урахуванням ефективного використання її потенціалом-ла. Обрана керівництвом ТОВ МСК "АСКО-ВАЗ" стратегія «мініміза-ції витрат» не відповідає на сьогоднішній день постійно мінливих макроекономічними параметрами. Можливо, вибір саме такого організа-ційного поведінки був зумовлений тим, що раніше власники не прояв-лялі належної вимогливості до фінансових результатів діяльності компанії, а саме керівництво компанії не володіє необхідним підпри-ємницької потенціалом.
З питаннями відсутності стратегічного планування тісно пов'язане нерозуміння керівництвом ТОВ МСК "АСКО-ВАЗ" значимості маркетин-га в діяльності компанії. Звуження функцій маркетингу до проведення разових рекламних акцій і малобюджетних досліджень ринку, не позво-ляет використовувати маркетинг як систему взаємодії компанії з зовн-ній середовищем, спрямовану на отримання прибутку; як систему, предпола-гающей узгоджене функціонування товарної та цінової політики, збутової діяльності, просування страхових продуктів на ринок, і, нарешті, як основу для фінансового планування та формування страте-гії розвитку компанії в цілому.
Вищезгадані чинники, відповідно, породжують слабкість систе-ми збуту (продажів), недоліки в кадровій політиці, проблеми в питаннях розробки та апробації нових продуктів і, найголовніше, неможливість своєчасно і адекватно реагувати на зміну зовнішнього середовища:
- У збутової діяльності компанії спостерігається орієнтація виключно на великих корпоративних клієнтів, тобто на роботу у вузькій і сверхконкурентной ніші, що призвело до виключної залежності від одного з них - ВАТ «АВТОВАЗ», причому як по ОМС, так і по ДМС. І, як результат - відсутність варіантів у прийнятті рішення;
- Низька кваліфікація кадрів у системі збуту (переважна більшість страхових агентів по ДМС - жінки пенсійного віку з середньою освітою);
- У компанії, що використовує високопрофесійну працю персо-налу, кваліфікацію якого необхідно постійно вдосконалювати, відсутня працююча система підготовки і перепідготовки кадрів;
- Проблема висококваліфікованих кадрів ускладнюється низьким рівнем оплати праці та недостатньою мотивацією персоналу. Розроблено-ва в компанії система постійно-змінною оплати праці не виправдовує сподівань, які на неї покладалися. На жаль, для співробітників компанії вве-дення даної системи не стало стимулом до підвищення виробляй-ності, а вніс лише додаткову соціальну напруженість.
Окремо стоїть проблема новацій. У Росії найбільш поширеною-ненним способом розширення власної страхової гами є копі-вання найбільш вдалих розробок інших компаній. Відрізнятися такі програми можуть лише рівнем страхового обслуговування.
Тому страхове обслуговування клієнтури є одним з основ-них доданків задоволення страхових інтересів, його рівень впливає на попит на страхові послуги, тобто, чим вище рівень сервісу у даного страховика, тим більше попит на його страхові послуги. Проте розробка, апробація і впровадження власних нових продуктів (програм стра-хування), як і підвищення рівня сервісного обслуговування, вимагає збіль-чення витрат. Тому, керуючись стратегічними завданнями та марці-маркетинговий рекомендаціями, необхідно знаходити оптимальне співвідношення-ня між рівнем обслуговування й економічними факторами, пов'язані-ми з ним. Проте керівництво ТОВ МСК "АСКО-ВАЗ" вважає за краще «еко-номіть», мінімізуючи подібні витрати.
Як вже зазначалося вище, зовнішнє середовище ТОВ МСК "АСКО-ВАЗ", на сьогоднішній день також зазнає значних змін. А саме:
- Ринок медичного страхування ось уже кілька років перебуває в очікуванні законодавчого зміни «правил гри». З урахуванням того, що ОМС не дозволяє здійснювати іншого, крім медичного, страхування, недостатня увага до розвитку ДМС як ринкового продукту, може призвести до неможливості своєчасно зреагувати на нові вимоги;
- Регіональний страховий ринок стрімко наповнюється новими агресивними гравцями. Якщо в 2002 році в м. Тольятті працювали близько десяти страхових компаній, то на кінець 2005 року їх стало вже більше тридцяти;
- В обов'язковому медичному страхуванні на сьогоднішній день існує (і активно використовується) можливість «політичного» пере-розподілу ринку. Це означає, що компанію, яка веде неагресивний політику, в будь-який момент можуть позбавити того поля, яке вона обслуговувала багато років;
- Відбулося кардинальна зміна вимог засновників до МСК "АСКО-ВАЗ", з урахуванням їх інтересів отримання дивідендів та реалізації прав власності і т.д.
Таким чином, розглянуте вище дозволяє стверджувати, що для пошуку нових можливостей в конкурентній боротьбі і забезпечення на цій основі перспективної виживаності, керівництву ТОВ МСК "АСКО-ВАЗ" необхідно переглянути управління фірмою з позиції стратегічного управління, висуваючи на перший план проблему її стрімкого розвитку.
Це, у свою чергу, вимагає зміни головних завдань управління компанії, а, отже, і зміни її організаційної структури.

3 Пропозиції з проектування структури системи управління в ТОВ МСК "АСКО-ВАЗ"
3.1 Пропозиції щодо зміни структури системи управління ТОВ МСК "АСКО-ВАЗ" в рамках проектування бізнес-процесів
На думку Олександра Ованесова, партнера однієї з провідних россійс-ких консалтингових фірм «Про-Інвест Консалтинг », Добре підтвер-денному бізнес-практикою [69],« структура організації - це складний клубок управлінських, корпоративних і фінансових зв'язків, що реалізують розподіл повноважень, відповідальності, ресурсів і компетенцій всередині компанії для вирішення стратегічних завдань з урахуванням зовнішніх можливостей-тей і внутрішніх обмежень ».
Таким чином, центральним завданням приведення структури у відповідності ствие зі стратегією організації є використання стратегічно зна-чімих видів діяльності в якості основних блоків при створенні організаційної структури фірми, а також пошук ефективних шляхів забезпечення зв'язків на різних рівнях управління компанії і між ними і координа-нація відповідних зусиль різних підрозділів і співробітників.
Прикладами сучасних принципів формування організаційних структур [19,30,70] можуть служити такі, як "побудова організаційної структури виходячи із системи цілей", "відділення стратегічних і координа-ційних функцій від оперативного управління", "поєднання функціонального і програмно-цільового управління" , "побудова організаційної структу-ри на основі бізнес-процесів" і цілий ряд інших. Як відзначає більшість дослідників [19,20,22,23,26,30,37,39,40, 41,52,56,63,65,71], процес формування структури системи управління компанією має починатися з осмислення місії і стратегічних цілей компанії.
Стратегії можна розділити за мотивами практикуючих їх підприємця [39, с.69]:
- Збереження продуктивної здатності майна («мініміза-ція витрат», «виживання»);
- Соціальні чинники підприємницької діяльності (зростання иму-вин, отримання і максимізація доходу в короткостроковому і довгостроковому аспектах [43], зростання соціального статусу і т.п.);
- Індивідуальна прихильність до діяльності певного роду.
Перша стратегія більш-менш пасивна, дві інші - активні, але по-різному: друга більш гнучка щодо обираних видів діяль-ності, оскільки орієнтується на найбільш ефективні (у комерційному відношенні) проекти, третя - більш консервативна, тобто менш чутлива до комерційної їхньому боці.
У рамках проведених досліджень встановлено, що орієнтація ТОВ МСК "АСКО-ВАЗ" на мінімізацію витрат не відповідає вимогам сьогоднішнього часу. У зв'язку з цим в основу проектування змін структури системи управління ТОВ МСК "АСКО-ВАЗ" буде покладена стратегія отримання і максимізації доходу в короткостроковому і довгостроковому періоді.
Принцип, який буде взято за основу при формуванні нової струк-тури компанії з метою оптимізації її системи управління - побудова організаційної структури на основі бізнес-процесів.
Принципи роботи ТОВ МСК "АСКО-ВАЗ" заявлені керівництвом компанії наступним чином: «Відносини з клієнтом всерйоз, надовго. Клієнту - гідну культуру обслуговування і повний сервіс. Ми завжди готові до співпраці. Ми поважаємо себе, своїх клієнтів і партнерів ».
Перефразуємо їх: «Наша місія полягає в тому, щоб створити кращу систему страхового обслуговування корпоративних клієнтів і населення з медичного страхування».
На основі сформованої місії, за логікою речей, в компанії повинні розроблятися цілі як стратегічного, так і оперативного характеру. На жаль, у ТОВ МСК "АСКО-ВАЗ" загальні цілі компанії не сформульовані, керівництво, як і всі співробітники, зорієнтоване лише на поточну діяльність. Для того, щоб розглянути варіант оптимізації організаційної структури, вважаємо за можливе запропонувати своє бачення формування основних (на поточний момент!) Цілей цієї страхової компанії. На основі генеральної мети, закріпленої у місії, сформулюємо головні і спільні цілі проектованої компанії (рис. 18).

ГОЛОВНА МЕТА: перехід до бізнес-процесної організаційній структурі, що функціонує на основі інформаційних технологій, що дозволяє на порядок поліпшити якість обслуговування клієнтів при порядковому зростанні їх загальної кількості

ОРГАНІЗАЦІЙНО-ТЕХНІЧНІ 1. Реорганізація праці компанії, спрямована на якісне обслуговування клієнтів 2. Створення системи функціональних зв'язків та документообігу 3. Створення інформаційних технологій 4. Визначення норм, процедур і правил функціонування компанії

УПРАВЛІНСЬКІ 1. Делегування повноважень вниз 2. Оптимальне співвідношення централізації і децентралізації 3. Перехід від авторитарності до командного стилю управління 4. Формування нової системи цінностей 5. Впровадження ефективної системи мотивації співробітників

ЗАГАЛЬНІ ЦІЛІ

Фінасово-економічна 1. Зниження витрат на одного працюючого 2. Збільшення обсягу страхової премії на одну людину 3. Збільшення прибутку

МАРКЕТИНГОВІ 1. Збільшення частки на ринку 2. Формування ефективної системи продажів 3. Збільшення обсягів продажів 4. Створення конкурентних страхових продуктів

Рис.18. Цілі компанії для проектування структури системи управління
Основними бізнес-процесами страхової компанії, як відомо, є наступні (рис.19):

Марке-тинг

Розробка страхових продуктів

Продаж страхових продуктів

Андер-райтинг

Урегулі-вання страхових випадків

Страхове обслу-няно

Рис 19. Основні бізнес-процеси страхової компанії
У ТОВ МСК "АСКО-ВАЗ" ці процеси пов'язані традиційно, тобто підрозділи, що виконують зазначені вище функції (процеси), сущест-вують паралельно і управляються по вертикалі з одного центру, або вка-занние функції виконуються одними і тими ж співробітниками (рис . 20).

ФУНКЦІЇ

Генеральний директор

Обслуговуючі підрозділи

ПРОДАЮ СТРУКТУРИ

ЗАБЕЗПЕЧУЮТЬ ПІДРОЗДІЛИ

1. Маркетинг 2. Створення страхового продукту 3. Продажі 4. Андеррайтинг 5. Обслуговування клієнта

Рис. 20. Модель структури медичної страхової компанії «АСКО-ВАЗ»
Така лінійно-функціональна структура не дозволяє гнучко, опера-тивно і в повній мірі задовольняти запити і потреби продавців, а, отже, і клієнтів.
У даній дипломній роботі пропонується варіант організаційної структури, в якій підрозділи, що виконують основні функції (про-процес) координуються між собою, будучи ланками одного горизонталь-ної технологічного ланцюжка (рис. 21).
НОВА Оргструктура
Метою пропонованих змін є підвищення якості управ-ність компанією за рахунок формування горизонтальних зв'язків між підрозділами компанії, впровадження інформаційних технологій, зусилля-ня ролі людського фактора і тим самим поліпшення якості обслуговуван-ня клієнтів. У результаті лінійна структура страхової компанії, оріен-тованої на окремі не пов'язані між собою функції, поступається місцем новій структурі, в якої сформовані горизонтальні технологічні зв'язки основних бізнес-процесів, на чолі яких стоять процесні менед-жери (додаток 6).
Дана структура заснована на самостійному прийнятті рішень про-Цессна підрозділами та координації їх діяльності по горизонталі. Таким чином, жорсткі управлінські зв'язки бюрократичного типу замі-ються гнучкими зв'язками, обов'язковими для спільного розв'язання конк-ретних питань. Для розробки та вирішення завдань залучаються співробітники різних підрозділів.
Перераховані вище ознаки характерні для структури адаптивного типу бригадної структури управління. Так як в запропонованій схемі збереженні-ються функціональні підрозділи, така структура відноситься до крос-функціональному типу організаційних структур.
Грунтуючись на проведеному раніше порівняльному аналізі основних типів організаційних структур [50], можемо зробити висновок, що запропоноване травня форма організаційної структури найбільш ефективна в організаціях з високим рівнем кваліфікації фахівців при їх хорошому технічному оснащенні, якою і є ТОВ МСК "АСКО-ВАЗ" .
Вибір саме процесної системи управління з крос-функціональних-ної організаційної структурою зумовлений нижченаведеними факторами.
У процесної організації діяльність всіх підрозділів підпорядкована одній головній меті - збільшенню обсягів продажів за рахунок швидкого і качест-венного обслуговування продавців і клієнтів компанії.
У такій організації наступні підрозділи виконують завдання з обслуговування продають: відділ розробки страхових продуктів обслугову-кість потреби продавців (через них потреби клієнтів), бек-офіс і служба андеррайтингу також обслуговують продавців і клієнтів, бухгалтерія здійснює своєчасні страхові виплати, тобто обслуговує управ-ня врегулювання збитків, а, отже, клієнтів і т.д.
Пропонована структура має ряд серйозних переваг перед тради-ційної бюрократичної, основними з яких є:
1. Спеціалізація персоналу, більш високий рівень професіоналізму співробітників.
2. Використання співробітників відповідно до їх психологічними властивостями: не секрет, що люди з аналітичним інтравертним складом мислення більше придатні для роботи в якості актуарія, андеррайтера, а комунікабельні екстраверти краще працюють в якості продавців і т.д.
3. Звільнення продавців від виконання невластивих їм функ-цій, що дозволяє більше робочого часу приділяти продажу, значить приносити більше страхової премії.
4. Встановлення міцних технологічних зв'язків між підрозділі-нями апріорі сприяє переходу від вертикальної (традиційною) структури управління до горизонтальної, делегуванню повноважень вниз. Головне завдання менеджера в цих умовах не адміністрування зверху вниз по різним і множинним службам, а координація діяльності техно-логічних ланок. На місце лінійних керівників приходять бізнес-процесні менеджери по окремих ланках технологічного ланцюга і в цілому по всьому бізнес-процесу.
5. Інформаційні технології дозволяють швидко і якісно обслуговувати велику кількість клієнтів.
Пропонований варіант організаційної структури ТОВ МСК "АСКО-ВАЗ" передбачає як би подвійну структуру управління компанією: струк-туру для стратегічного розвитку та структуру, що забезпечує прибуток від діяльності. Коротко охарактеризуємо функції основних підрозділів запропонованої структури, представлених у таблиці 12.
Таблиця 12
Основні функції підрозділів
пропонованої структури ТОВ МСК "АСКО-ВАЗ"

Підрозділ	Вхідні елементи	Основні функції
1	2	3
Дирекція з Верховними кому розвитку	Служба маркетингу	· Забезпечення вищого керівництва обгрунтувати ванними рекомендаціями з освоєння вигідних цільових ринків збуту з урахуванням рівня платоспроможного попиту, конкурен-ції і реальних можливостей компанії · Розробка маркетингових стратегій на всіх рівнях ієрархії управління для поступального-ного розвитку, сервісного обслуговування клієнтів та досягнення комерційного успіху, на базі маркетингових стратегій · Формування оптимального товарного асор-тімента · Управління організацією збуту продукції відповідно до портфелем замовлень і ефек-тивної системою стимулювання продажів · Розробка системи управління маркетин-говими комунікаціями, організація рек-ламних компаній, акцій паблік рілейшнз, результативної участі у ярмарках, вистав-рублівках, аукціонах · Створення МІС
	Група створення страхових продуктів	· Вивчення методів просування страхових продуктів, у тому числі для різних груп клієнтів, вироблення рекомендацій для їх впровадження і / або використанні при розробці власних технологій продажів. · Організація і координація роботи по створенню нових страхових продуктів для різних сегментів ринку споживачів і модифікації програм під потреби конкретних клієнтів · Розробка договорів, полісів, супутніми-щих бланків, іншої друкованої продукції, необхідної для роботи з укладення договорів
	Андеррайтинг (Актуарій)	· Забезпечення рентабельності страхового портфеля · Визначення страхових тарифів за типовими і за індивідуальними програмами страхування із застосуванням найбільш раціональних методик актуарних розрахунків, що відповідають особливостям страхових продуктів · Розрахунок страхових резервів · Проведення аналізу операцій по ДМС із метою контролю відповідності фактичних показу-телей збитковості нормативним
		· Розробка рекомендацій для компанії з формування цінової політики, що сприяє усуненню або мінімізації можливих негативних наслідків ризику · Підготовка пропозицій та постановка завдань для автоматизації розрахунку резервів та аналізу страхових операцій
	Служба фінансового планування та контролю	· Аналіз та планування діяльності компа-нії в рамках системи бюджетування · Формування і управління грошовими потоками організації (в т.ч. інвестування вільних коштів) · Економічне обгрунтування і планування безкоштовної медичної допомоги за її видами
Служба по роботі з персоналом	Менеджер з персоналу Фахівець з кадрів	· Визначення потреби у фахівцях · Підбір та штатна розстановка персоналу · Організація навчання і перепідготовки персоналу · Розробка та впровадження системи мотивації персоналу · Робота з кадровою документацією
Комерційна дирекція	Управління продажу	· Пошук потенційних клієнтів та укладення договорів страхування, в тому числі: з юридичними особами - підприємствами і організаціями будь-якої форми власності, з фізичними особами
	Управління медичного забезпечення та страхового обслуговування, в т.ч.: БЕК-офіс	· Укладення та ведення договорів добровільного-ного медичного страхування, видача поліса ДМС · Укладання та супроводження договорів про надання медичних послуг з добровільного-ному медичного страхування з ЛПУ · Контроль і забезпечення виконання зобов'язань зобов'язань за чинними договорами · Формування, зберігання і передача комп-лексного інформації за договорами ДМС в електронному вигляді
	Група врегулювання збитків	· Підготовка та узгодження з ЛПУ - ис-виконавцем медичних послуг у системі ДМС, прейскурантів, форми заяв про збитки, порядку інформаційного і фінан-сового взаємодії з врегулювання збитків. · Проведення медико-економічної експертизи заяв про збитки. · Розробка заходів з управління збитками та їх впровадження з метою утримання збитковості
	Відділ медичного забезпечення		· Контроль виконання гарантій за обсягом, якості, умовам надання медичної допомоги застрахованим, заявлених у прог-Рамі страхування, медичними організаціями · Впровадження заходів щодо забезпечення прибутковості ДМС на етапах узгодження умов договорів з ЛПУ, організації медичної допомоги та її надання. · Захист прав застрахованих у системі ДМС. • інформаційне обслуговування застрахо-ваних по ДМС (диспетчеризація)
Управління з обов'язкового медичного страхування	Центри страхування з ОМС		· Видача полісів та їх обмін у разі зраді-ния соціального стану, місця роботи або місця проживання
	БЕК-офіс		· Укладання договорів ОМС з підприємствами · Укладання та супроводження договорів про надання медичних послуг по ОМС з ЛПУ · Підтримання в актуальному стані бази даних застрахованих по ОМС
	Відділ медичної експертизи		· Медична експертиза відповідності наданих лікувальним закладом послуг та виставлених за них рахунків · Експертиза якості медичної допомоги в складних випадках
	Відділ по захисту прав застрахованих		· Захист прав застрахованих по ОМС громадян
Інформаційні но-аналітичних, кий центр	Відділ розвитку та супроводу програмного забезпечення		· Впровадження та супровід автоматизованих ванних інформаційних систем · Впровадження та супровід пакетів прик-ладних програм для організації роботи закладів охорони здоров'я
	Сектор технічного обслуговування		· Технічне обслуговування програмно-технічних систем
Фінансова група	Бухгалтерія		· Формування повної і достовірної звіт-ності про результати господарської діяль-ності компанії; · Облік і своєчасні розрахунки з бюджетом, засновниками, постачальниками та іншими кредитора та дебіторами. · Забезпечення контролю за наявністю і руху-ням майна, використанням матеріальних-них, трудових і фінансових ресурсів
	Розрахунки за договорами страхування		· Здійснення розрахунків за договорами страхування
	Розрахунки з ЛПУ за надані медичні-кі послуги		· Здійснення розрахунків з ЛПУ за надані послуги з ОМС та ДМС; · Формування і контроль баз даних рахунків по ОМС і ДМС
Референт - технічний помічник генерального директора	-		· Оперативно-організаційне, документаційне та інформаційно-довідкове та забезпечення діяльності генерального директора · Взаємодія з засновниками та радою директорів компанії · Підготовка інформації та звітності про діяльність компанії для вищестоящих і контролюючих органів · Контроль за виконанням рішень дорадчих органів та доручень генерального директора · Контроль за виконанням встановлених у компанії правил роботи з документами
Юридична служба	-		· Аналіз та узгодження договорів страху-ня по ОМС, ДМС, на надання медичних послуг, господарських договорів; · Аналіз законодавчих і нормативних документів відповідно до напрямків діяльності компанії та інноваційною діяльністю · Інше юридичний супровід діяльності компанії
Секретар	-		· Оперативне та інформаційне забезпечення діяльності генерального директора
Канцелярія	-		· Здійснення експедиційної обробки, реєстрації документів і обліково-довідковий-ної роботи по документах · Організація роботи архіву
Господарський відділ	Водії Обслуговуючий персонал		· Транспортне обслуговування співробітників компанії • господарське обслуговування компанії

Найбільш розвиненим видом дивізіональних структур управління, на думку деяких авторів [12], можна назвати організаційні структури на базі стратегічних одиниць бізнесу (СЕБ). Першопрохідником щодо створення і використання організаційних структур управління, побудованих на основі виділення СЕБ, був "Дженерал електрик". У другій половині 70-х років у цій компанії налічувалося близько 200 відділень і 43 стратеги-чеських одиниць бізнесу. Надалі багато компаній підхопили це нов-хід. Наприклад, у російській компанії «Вімм-Білль-Данн» в процесі реструктуризації були виділені керуюча компанія і структурні бізнес-одиниці з продуктового принципом (молоко, сік, мінеральна вода) [42, c.202].
Однак, різні модифікації ієрархічних структур, вико-вавшись за кордоном і в нашій країні, не дозволяли вирішувати проблеми коор-динації функціональних ланок по горизонталі, підвищення відповідальності-ності та розширення повноважень керівників низових і середніх рівнів, звільнення вищого ешелону від оперативного контролю. Був потрібен пере-хід до більш гнучких структур, краще пристосованим до динамічних змін і вимогам в економіці [66, c.81].
Другий згаданий тип структур управління - органічний (або пекла-птівний) - має порівняно недовгу історію, і виник як антипод бюрократичній організації, модель якої перестала задовольняти багато підприємств, які відчувають необхідність у більш гнучких і адап-тованої структурах. Новий підхід відвертає подання про ефек-тивності організації як «організованої» і працюючої з чіткістю ча-сового механізму, навпаки, вважається, що ця модель здатна проводити радикальні зміни, щоб забезпечити пристосовність організації до об'єктивних вимог реальної дійсності. Дослідники цієї проблеми [41,50,63] підкреслюють, що поступово вимальовувався інший тип організації, в якій імпровізація цінується вище, ніж планування; ко-торая керується можливостями набагато більше, ніж обмеженнями, віддає перевагу знаходити нові дії, а не чіплятися за старі; що більше цінує дискусії, ніж заспокоєння, і заохочує сумніви і про-тіворечія, а не віру [41, c.64].
Приблизно з кінця 70-х років, коли, з одного боку, створення між-народного ринку товарів та послуг різко загострило конкуренцію серед припускає-ріятій життя й зажадала від підприємств високої ефективності, якість-ва праці та швидкої реакції на зміни ринку, і з іншого боку, стала очевидною неспроможність структур ієрархічного типу цим умовам від-повідати тим, і стали розвиватися органічні структури управління.
У вхідному визначенні органічного типу структури подчерки-валися такі її принципові відмінності від традиційної бюрократичної ієрархії, як більш висока гнучкість, менша зв'язок з правилами і нормами, використання в якості бази групової (бригадної) організації праці. Подальші розробки дозволили істотно доповнити перелік властивостей, що характеризують органічний тип структури управління [66, c.82].
Одним з типів органічних структур стала бригадна (командна) форма управління. Її основу складає групова форма організації праці і виробництва, давно відома і в усьому світі, і в нашій країні. Форма бригадної організації робіт досить давня організаційна форма, досить згадати робітничі артілі, але тільки в 80-ті роки ХХ століття з'явилися і можливість, і необхідність у більш повному використанні її переваг: прискорення процесів, пов'язаних з оновленням продукції та технологій; орієнтація на відносно малоємкі ринки; підвищення вимог до якості обслуговування споживачів. І, звичайно, не можна скидати з рахунків жорстоку конкуренцію за споживача та ринки збуту. Вихід був знайдений саме в формуванні невеликих мобільних команд (бригад), спеціалізованих на задоволенні тієї чи іншої піт-реби і повністю відповідальних за результати своєї виробничо-господарської діяльності. Бригадна форма, підкріплена відпо-інди змінами в структурі управління всією організацією, створює необхідні умови для найбільш повного використання творчого потенціалу працівників, а, отже, для ефективної роботи і роз-ку в руслі науково-технічного прогресу [15, c.117].
У 80-і роки бригади в нашій країні стали, по суті, основними виробничими та соціальними осередками трудових колективів: у 1984 р . в них працювало майже 60% робітників промисловості, а всього було створено понад 1,5 млн. бригад самого різного типу - спеціалізованих, комп-лексних, наскрізних, госпрозрахункових.
Але, незважаючи на те, що бригадна форма організації виробництва і праці практично довела своє значення як найважливіший фактор росту еф-бництва, її можливості використовувалися обмежено. Одна з головних причин цього - збереження на рівні організації бюрокра-тичної системи та її носія - лінійно-функціональної структури управління, яка з впровадженням бригадних форм не зазнала сущест-ських змін.
Поширення бригадних структур за кордоном (наприклад, у США до 1984 р . понад 200 з 500 найбільших організацій створили різні за сте-пені автономії бригади) стимулювало розвиток внутрішньоорганізаційні ринково-економічних відносин і призвело до істотного сокраще-нію апарату управління, особливо на середньому і вищому рівнях. З 1981 р ., Принаймні, 35% керівників середньої ланки в американській про-мисловості були скорочені, а багато організацій виробили звільнення і у вищому ешелоні влади [50, c.28].
Принципи, на яких будувалися ці бригади (і які прямо про-си, що протистояли основам командно-бюрократичних управлінських структур), зводяться до наступного: автономна робота бригади, зазвичай складається з робітників, фахівців та управлінців; надання їй прав са-ного прийняття рішень та координації дій з іншими бригадами, у тому числі права залучення співробітників інших бригад, якщо це необхідно для вирішення конкретних проблем (у результаті чого підривається тенденція до традиційного відокремлення виробничих, інженерно-технічних, економічних та управлінських служб, сполучається з появою у них власних інтересів і цільових установок ); заміна жорстких зв'язків бюрок-ратическая типу (заснованих на жорстких правилах, нормах і процедурах) на гнучкі зв'язку, обов'язкові для спільного вирішення конкретних питань.
Однак, на практиці таку схему реалізують деякі компанії, вбачаючи в ній ризик втрати звичної керованості. Одним з першопрохідців можна назвати компанію "Боїнг", яка перейшла на бригадну структуру управління при проектуванні нового пасажирського реактивного літака "Б-77". Аналогічні експерименти з введенням тих чи інших видів органі-чеських структур управління проводилися і в нашій країні. В якості при-мера [15] можна навести перебудову системи управління в АТ «Кіровс-кий завод», де в 1992р. були сформовані 27 структурних підрозділів, які отримали статус самостійних госпрозрахункових одиниць і назву госп-розрахункових комплексів. Вже в 1993р. число таких комплексів збільшилася до 70, а результати їх діяльності проявилися у більш чіткій і злагодженій роботі, у розвитку економічних відносин між підрозділами в зростанні продуктивності праці і зниження непродуктивних витрат [50, c.29].
Іншим різновидом адаптивних структур, які одержали розвиток у другій половині ХХ століття, стала проектна форма. Основою такої структури є проект, тобто група видів діяльності, націлених на рішення якоїсь разової завдання (проведення експериментів, освоєння нового виду продукції, технології, методів управління). Сьогодні все більшого поширення серед модифікацій проектних груп отримали на Заході «центри з розвитку нових сфер бізнесу». Основне завдання центру полягає у розробці та освоєнні нових продуктів, збут яких забезпечив би фірмі стійке положення на ринку.
До достоїнств проектної структури належить її висока спеціалізація, цільова зорієнтованість, мобільність, дозволяють дос-тічь високої якості виконання робіт. Однак, реалізація проектів буває пов'язана з високими витратами, а тому їх використання по кишені далеко не всім організаціям, незважаючи на те, що проектний принцип досить плідний.
Вихід з цієї ситуації був знайдений на шляху переходу до організацій, що мають в основі так звані матричні структури, що виникли в 1960-1970-х рр.. Їх суть полягає в тому, що тимчасові проектні групи ство-даються в рамках постійно існуючих підрозділів. Спочатку така структура була розроблена в космічній галузі, застосовувалася в електронній промисловості і в галузях високих технологій. Матрична структура виникла як реакція на необхідність проведення швидких технологічних змін при максимально ефективному використанні висококваліфікованої робочої сили [15, c.121].
Матрична структура найчастіше представляє собою накладення про-проектної структури на постійну для даної компанії лінійно-функціональних структуру управління. Утворюється як би подвійна структура (матриця), що представляє собою гратчасту організацію, побудовану на принципі подвійного підпорядкування виконавців [50, c.29].
Масштаби застосування матричних структур в організаціях досить значні [63], що говорить про їхню ефективність, хоча система подвійного (а в ряді випадків навіть множинного) підпорядкування викликає чимало проб-лем з управлінням персоналом та його ефективним використанням.
У нашій країні проектні та матричні структури успішно вико-валися в тих випадках, коли поряд з ними впроваджувалися нові економічні відносини між підрозділами підприємств і об'єднань з метою підвищення їх зацікавленості в реалізації проектів та цільових програм.
У 70-х роках Каорі Ішикава (фірма «Тойота») [63] була запропонована матрична програмно - цільова структура, яка, з невеликими зраді-нями, функціонує і до цього дня не тільки на фірмі «Тойота», а й на багатьох інших фірмах по всьому світу.
Така структура являє собою мережеву структуру, побудовану на принципі подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку - безпо-середньо керівнику функціональної служби, що нада-ляет персонал і технічну допомогу керівнику проекту, з іншого - ру-никами проекту або цільової програми, який наділений необхідні -ми повноваженнями для здійснення процесу управління.
Надалі були розроблені та інші види структурного побудови-ня управління, наприклад, багатовимірна структура [50, c. 31].
Необхідно відзначити, що органічний тип структури управління на-ває лише в початковій фазі свого розвитку, і в «чистому» вигляді його вико-ристовують поки деякі організації. Але елементи цього підходу до структу-рі управління отримали досить широке розповсюдження, особливо в тих компаніях, які прагнуть пристосуватися до динамічно мінливої ​​середовищі.
Говорячи про перспективи і тенденції еволюції організаційних структур управління, важливо підкреслити, що експериментування з розробкою і введенням нових структур управління стало характерною рисою останнього десятиріччя XX - початку ХХІ ст. У ході цих екс-періментов нерідко використовуються самі різноманітні комбінації відомих видів і типів структур, що пристосовуються організаціями до конкретних умов їхнього функціонування. Але все ж головна тенденція полягає в тому, що кожна наступна структура стає більш гнучкою в порівнянні з раніше діяли.
1.2 Сутність і аналіз основних типів і видів структур управління організаціями
У сучасній методології дослідження організацій [19,26,30,34,60] важливе місце займають методи, що спираються на виділення і розгляд об'єктів як систем. Одними з найважливіших системоутворюючих властивостей системи є зв'язаність, цілісність. У цьому аспекті під системою розуміється цілісне безліч елементів, фізично або концептуально пов'язаних взаємними відносинами. Кожну систему можна розглядати як елемент системи вищого порядку. Елементи будь-якої системи, у свою чергу, можуть виступати і як системи більш низького порядку [42, c.201].
Якщо до складу систем крім технічних підсистем входять люди, такі системи відносяться до класу організаційних. Організаційні системи (організації) характеризуються рядом властивих їм властивостей. До їх числа відносять цілеспрямований характер функціонування і ієрархія-хіческую впорядкованість утворюють організацію елементів (під-систем).
Виділення типів структур дозволяє просунутися в їх більш деталь-ном вивченні та класифікації. Розглянемо основні типи управлінських структур та їх різновиди. Візуалізація подання організаційних структур здійснюється за допомогою структурних схем.
1.2.1. Ієрархічний (бюрократичний) тип структур управління
Лінійна організаційна структура.
Бюрократичний тип структур управління має багато разновіднос-тей [63], але найбільш поширеною є лінійно-функціональна організація (лінійна структура), до цих пір широко використовувана ком-паніямі всього світу.
Основу лінійно-функціональної структури складає «шахтний» принцип побудови і спеціалізація управлінського персоналу по функціональному підсистемам організації (маркетинг, виробництво, дослід-ження і розробки, фінанси, персонал тощо). По кожній підсистемі фор-мируется ієрархія служб («шахта»), що пронизує всю організацію від верху до низу (мал. 1).
SHAPE \ * MERGEFORMAT

Керівник організації

Заступник з маркетингу

Заступник з виробництва

Заступник з фінансів

Функціо-нальні служби за рівнями

Функціо-нальні служби за рівнями

Функціо-нальні служби за рівнями

«Шахта управління»

Рівень 1

Рівень 3

Рівень 2

Рис.1. Лінійно-функціональна структура управління
Результати роботи кожної служби оцінюються показниками, що характеризує виконання ними своїх цілей і завдань. Наприклад, робота служб, які керують виробництвом - показниками виконання графіка випуску продукції, витрат ресурсів, продуктивності праці, якості, використання виробничих потужностей. Для оцінки служб, здійснювала-авторсь управління персоналам, використовуються такі параметри, як теку-честь кадрів, дисципліна праці та інші. Відповідно будується і система мотивації і заохочення працівників, орієнтована, перш за все, на до-сягнення високих показників кожною службою. При цьому кінцевий резуль-тат (ефективність і якість роботи організації в цілому) стає як би другорядним, бо вважається, що всі служби тією чи іншою мірою працюють на його досягнення [50, c.31].
Багаторічний досвід використання лінійно-функціональних структур управління показав [30], що вони найбільш ефективні там, де апарату управління доводиться виконувати безліч рутинних, часто повторюю-трудящих процедур і операцій при порівняльній стабільності управленчес-ких завдань і функцій: за допомогою твердої системи зв'язків забезпечується чітка робота кожної підсистеми й організації в цілому. У той же час, виявлено і значні недоліки, серед яких в першу чергу від-намічають: несприйнятливість до змін, особливо під впливом науч-но-технічного і технологічного прогресу; закостенілість системи від-носіння між ланками і працівниками апарату управління, зобов'язаними строго слідувати правил та процедур; повільну передачу і переробки-ку інформації через безліч погоджень (як по вертикалі, так і по горизонталі); уповільнення прогресу управлінських рішень [15, c.115].
Для більш наочного порівняння, уявімо гідності та недоліки такої структури, згруповані в таблиці 1.

Таблиця 1
Переваги та недоліки лінійної структури управління

Переваги лінійної структури	Недоліки лінійної структури
· 1	· 2
· Чітка система взаємних зв'язків функцій і підрозділів;	· Відсутність ланок, що займаються пи-росами стратегічного планування;
· Чітка система єдиноначальності - один керівник зосереджує у своїх руках керівництво всією сукупністю процесів, що мають спільну мету · Ясно виражена відповідальність · Швидка реакція виконавчих підрозділів на прямі вказівки вищестоящих.	· У роботі керівників практично всіх рівнів оперативні проблеми («текучий-ка») домінує над стратегічними · Тенденція до тяганини і перекладання відповідальності при рішенні проблем, що вимагають участі декількох підрозділів-ділень · Мала гнучкість і пристосовність до зміни ситуації · Критерії ефективності та якості ра-боти підрозділів та організації в цілому - різні · Тенденція до формалізації оцінки ефективності і якості роботи підрозділів приводить звичайно до виникнення атмосфери страху і роз'єднаності · Велика кількість "поверхів керування" між працівниками, які випускають продукцію, і особою, яка приймає рішення; · Перевантаження управлінців верхнього рівня; · Підвищена залежність результатів роботи організації від кваліфікації, особистих і ділових якостей вищих управлінців

Таким чином, у сучасних умовах недоліки лінійної структури переважують її гідності. Така структура погано сумісна з сучасною філософією якості менеджменту.

Лінійно - штабна організаційна структура.

Керівник організації

Керівник підрозділу

Керівник підрозділу

Штаб керівника організації

Штаб керівника підрозділу

Штаб керівника підрозділу

Такий вид організаційної структури є розвитком лінійної [50] і покликаний ліквідувати її найважливіший недолік, пов'язаний з відсутність про-наслідком ланок стратегічного планування. Лінійно - штабна структура побудована за принципом функціонального поділу управлінської праці, використовуваного в штабних службах різних рівнів. Головне завдання линів-них керівників тут - координувати дії функціональних служб і направляти їх у русло загальних інтересів організації. Тобто, лінійно-штабна структура включає в себе спеціалізовані підрозділи (штаби), які не володіють правами прийняття рішень і керівництва якими - або нижчестоящими підрозділами, а лише допомагають відпо-ють керівнику у виконанні окремих функцій, перш за все, функцій стратегічного планування і аналізу . У іншому ця струк-туру відповідає лінійної [50, c.32] (рис.2).
Рис.2. Лінійно - штабна структура управління
Порівняємо достоїнства і недоліки розглянутої структури, які згруповані у таблиці 2.
Таблиця 2
Переваги та недоліки лінійно-штабної структури управління

Переваги лінійно - штабний структури	Недоліки лінійно - штабний структури
1	2
· Більш глибока, ніж у лінійної, прорив-	· Недостатньо чіткий розподіл

Продовження таблиці 2

1	2
· Ботка стратегічних питань; · Деяка розвантаження вищих керуй-вачів; · Можливість залучення зовнішніх консультантів та експертів; · При наділення штабних підрозділів правами функціонального керівництва така структура - перший крок до більш еф-лективним органічним структурам управління.	відповідальності, тому що особи, які готують рішення, не беруть участь в його виконан-ня; · Тенденції до надмірної централізації управління; · Аналогічні лінійній структурі, частково - в ослабленому вигляді.

Таким чином, лінійно - штабна структура може бути хорошою проміжним ступенем при переході від лінійної структури до більш еф-лективним. Структура дозволяє, щоправда в обмежених межах, крик-щать ідеї сучасної філософії якості менеджменту.
Дивізіональні структури управління
В даний час класичні [37] лінійно-функціональні струк-тури притаманні лише дрібним і частини середніх компаній. Вони рідко викорис-ся на рівні транснаціональних корпорацій, частіше - на рівні їх під-розділень за кордоном. Для великих компаній домінуючим став диви-зіональний підхід до побудови організаційних структур управління [2, c.23].
Дивізіональні (відділкові) структури управління (від англ. Сло-ва division - відділення, підрозділ компанії) є найбільш вдосконалення-шенной різновидом організаційних структур ієрархічного типу і навіть часом їх вважають [15] чимось середнім між бюрократичними (хутра-ністіческімі) і адаптивними структурами.
Дивізіональні структури - структури, засновані на виділенні великих автономних виробничо-господарських підрозділів (відділень-лений, дивізіонів) і відповідних їм рівнів управління з надаєть-ленням цим підрозділам оперативно-виробничої самостоятель-ності і з перенесенням на цей рівень відповідальності за одержання при-

Заст. з маркетингу

Президент відділення Б

Президент відділення А

Заст. з персоналу

Заст. з фінансів

Заст. по НДДКР

Заст. з виробництва і постачання

Президент відділення У

Керуючий виробництвом відділення

Служба постачання

Служба виробнич-венного на плануванні

Служба якості

Служба оператив-ного управ-ління

Штаби відділення

По маркетингу

Завод А

Завод Б

Завод У

Постачання

Виробництво

Якість

Ремонт

З фінансів

За НДДКР

За персоналу

Генеральний директор

були (рис 3).
Рис.3. Дивізіональна структура управління
Під відділенням (дивізіоном) мається на увазі організаційна товарно-ринкова одиниця, має всередині необхідні власні функціональні підрозділи. На відділення покладається відповідальність за виробництво і збут певної продукції і отримання прибутку, в результаті чого управлінський персонал верхнього ешелону компанії вис-звільняє для вирішення стратегічних завдань. Отже, для дивізії-нальних структур характерно поєднання централізованого стратегічного планування у верхніх ешелонах управління і децентралізованої діяль-ності відділень, на рівні яких здійснюється оперативне управ-ня і які відповідальні за одержання прибутку [63, c.102].
Структурування організації по дивізіонах, як правило, вироб-диться по одному з трьох критеріїв [15]:
· - за видами продукції, що випускається або послуг, що надаються (продуктова спеціалізація);
· - за орієнтацією на ті чи інші групи споживачів (споживчих спеціалізація);
· - по обслуговує територіям (територіальна або регіо-нальне спеціалізація).

Президент

Підсистема стратегічного планування

Відділення з виробництва продукту А

Підсистема управління персоналом

Підсистема з досліджень і розробок

Підсистема з фінансів та економіки

Маркетинг (включаючи збут)

Виробниц-ство та постачання

Техно-логія

Бухгал-терія

Відділення з виробництва продукту В

Відділення з виробництва продукту Б

Маркетинг (включаючи збут)

Виробниц-ство та постачання

Техно-логія

Бухгал-терія

Маркетинг (включаючи збут)

Виробниц-ство та постачання

Техно-логія

Бухгал-терія

При дивизионально-продуктової структурі повноваження з керу-ву виробництвом і збутом будь-якого продукту або послуги передаються од-ному керівнику, який є відповідальним за даний вид продук-ції, поліпшується координація робіт (рис. 4).
Рис. 4. Продуктова дивізіональна структура
Керівники функціональних служб (виробничої, забезпечений-чеський, технічної, бухгалтерської, маркетингової і т.д.) повинні отчіти-тися перед керуючим по цьому продукту. Компанії з такою структурою здатні швидше реагувати на зміни умов конкуренції, технологіч-гії і купівельного попиту [53, c.165]. Можливий недолік продукто-вої структури - збільшення витрат внаслідок дублювання одних і тих же видів робіт для різних видів продукції. У кожному продуктовому відділенні створюються свої функціональні підрозділи.
При створенні організаційних структур, орієнтованих на споживчий Бітел, підрозділи групуються навколо певних груп спожи-вачів (наприклад, армія і цивільні галузі, продукція виробничо-технічного та культурно-побутового призначення) (мал. 5).

Віце-президент групи енергокористування та обслуговування

Відділ використання в промисловості

Відділ використання в торгівлі

Відділ вико-вання енергії в житлово-побутовому секторі

Відділ обслуговування споживачів

Рис.5. Дивізіональна структура, орієнтована на споживача
Якщо діяльність компанії поширена на декілька регіонів, в яких потрібно використання різних стратегій, то доцільно формувати дивизиональную структуру управління за територіальним принципом, тобто застосовувати дивизионально-регіональну структуру. Вся діяль-ність компанії в певному регіоні в цьому випадку повинна підпорядкованих-няться відповідному керівнику, що несе за неї відповідальність перед вищим керівним органом фірми (рис 6).

Президент

Підсистема стратегічного планування

Відділення у регіоні А

Підсистема управління персоналом

Підсистема з досліджень і розробок

Підсистема з фінансів та економіки

Відділення