Зміст
Введення
Глава I. Теоретичні основи організаційних конфліктів
1.1 Конфлікт: визначення, функції, класифікація
1.2 Структура і динаміка конфлікту
1.3 Форми і способи завершення конфліктів
Глава II. Технологія управління конфліктами
2.1 Діагностика конфлікту
2.2 Методи управління конфліктами
Глава III. Аналіз організаційних конфліктів в транспортній компанії «Автоміг»
3.1 Загальна характеристика підприємства
3.2 Дослідження конфліктних ситуацій в організації
3.3 Профілактика і дозвіл конфліктних ситуацій в транспортній компанії «Автоміг»
Висновок
Список використаної літератури та джерел
Додаток
Введення
В даний час проблема конфліктів виступає об'єктом підвищеної уваги в різних галузях наукового знання, закономірно породжуваного її актуальністю.
Насиченість нашого життя різного роду конфліктами - внутрілічностнимі, міжособистісними, внутрішньогрупових, міжгруповими і міжнародними - диктує необхідність розробки проблеми ефективного управління ними. Керівникам у своїй діяльності доводиться часто стикатися з конфліктами, що ставить їх перед необхідністю опанувати вміннями і навичками управлінського впливу на конфлікти в організації.
Конфлікти в організації мають свою специфіку, яка проявляється в причинах, динаміці, видах конфліктів, а також способи їх дозволу. Недозволені організаційні конфлікти можуть серйозно ускладнити роботу колективу організації, можуть перешкоджати досягненню цілей і завдань роботи підприємства. Тому важливо знати, яка специфіка конфліктів, що відносяться до сфери виробництва, і які шляхи раціонального вирішення конфліктів.
Ефективність врегулювання керівником виникає в організації конфлікту визначається, перш за все, вибором способу його дозволу - конкретного шляху дозволу або зняття якогось протиріччя, що лежить в основі конфлікту.
У конфліктології, менеджменті та психології управління накопичений великий обсяг теоретичних і емпіричних даних про поведінку в конфлікті та способи його дозволу. Багато вітчизняних і закордонних дослідників (А. Я. Анцупов, X. С. Гуцерієв, В. Зигерт, С. І. Єріна, М. М. Кашапов, А. І. Кітов, Л. Ланг, А. В. Липницький, Б. Ф. Ломов, А. А. Малишев, Т. І. Марголіна, В. С. Мерлін, Л. А. Петровська, Ю. П. Платонов, В. П. Сальников, О. Л. Свєнціцький, В. І. Хальзов, Ю. А. Шараном, А. І. Шипілов, В. Шутс та ін) дозвіл конфліктів відносять до числа безпосередніх управлінських функцій або елементів керування.
У більшості робіт затверджується ідея про те, що вибрати вірні способи вирішення конфлікту - значить, наполовину вирішити його. Слід визнати, що в більшості поглядів на проблему вирішення конфліктів дається лише орієнтація в різноманітності варіантів врегулювання керівником конфліктів, але не забезпечується необхідна інформація, що дозволяє прогнозувати шляхи зняття існуючого протиріччя.
Важливе значення має вміння керувати конфліктами в організації. Основну роль у цьому відіграють менеджери різного рівня і від того на скільки вони підготовлені до поведінки в конфліктних ситуаціях під час залежить успішна робота цієї організації.
Таким чином, тема представленого дослідження має велике практичне значення.
Об'єкт дослідження - конфлікти в транспортній компанії «Автоміг».
Предмет дослідження - управління конфліктами в транспортній компанії «Автоміг».
Мета дослідження - виявити причини, що зумовлюють виникнення та розвиток конфліктів у транспортній компанії «Автоміг», і на основі аналізу розробити заходи з профілактики та управління конфліктами.
Завдання дослідження:
1. проаналізувати теоретичні підходи до визначення сутності конфлікту, його функцій і класифікації;
2. розкрити структурну і процесуальну моделі опису конфліктів в організації;
3. провести діагностику конфліктних ситуацій в транспортній компанії «Автоміг»,
4. розробити заходи з профілактики та управління конфліктами в транспортній компанії «Автоміг».
Теоретичною основою дослідження виступили праці з проблеми управління організаційними конфліктами (А. Я. Анцупов, А. Г. Большаков, В. В. Василькова, О. В. Вишневська, О. А. Дерев'янченко, А. В. Дмитрієв, З.З . дрінк, А. Н. Крестьянинов, В. І. Сперанський, А. К. Зайцев, В. В. Козлов, В. А. Свєтлов, В. М. Треньов, Н. І. Чувашова, А. І. Шипілов та інші).
Практична значимість роботи: результати досліджень будуть значимі для керівників і менеджерів з персоналу.
Структура випускної роботи складається з вступу, основної частини, яка складається з трьох розділів, висновків, списку використаної літератури та джерел.
ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ КОНФЛІКТІВ
1.1 Конфлікт: визначення, функції, класифікація
У науковій літературі конфлікт трактується неоднозначно. Існує безліч визначень цього терміна. Найбільш поширений підхід полягає у визначенні конфлікту через протиріччя як більш загальне поняття і, перш за все - через соціальне протиріччя. Суперечності, протилежності, відмінності - це необхідні, але недостатні умови конфлікту. Протилежності й суперечності перетворюються на конфлікт тоді, коли починають взаємодіяти сили, які є їх носіями [1].
Конфлікт (від лат. Konfliktus) - це зіткнення сторін, думок, сил. Групові і міжособистісні конфлікти - це виникнення суперечності, розбіжності між людьми або, іншими словами, відсутність згоди між двома або кількома сторонами [2].
Традиції накопичення конфликтологических ідей мають багатовікову історію. Перші цілісні концепції конфлікту з'явилися на рубежі XIX-XX ст. У зарубіжній і вітчизняній конфліктології основний внесок у розвиток проблеми конфлікту внесли психологія, соціологія та політологія.
К. Левін першим досліджував конфлікт як такий. Він подолав опозицію «внутрішнє-зовнішнє» в інтерпретації джерел соціальної поведінки: якщо психоаналіз розглядав интрапсихические (внутрішні) фактори як головні у регуляції поведінки, а біхевіоризм віддавав пріоритет ситуативним (зовнішнім), то Левін об'єднав їх, надавши «зовнішнім» чинникам «внутрішній» , суб'єктивний характер. Так, міжособистісні конфлікти інтерпретувалися як «конфлікти між власними і примушують силами», тобто як протиріччя між власними потребами людини і зовнішньої змушує силою [3].
Вихід у світ в 1956 р. роботи американського соціолога Л. Козера «Функції соціального конфлікту» заклав основи сучасної західної соціології конфлікту. У концепції «позитивно-функціонального конфлікту» Л. Козер обгрунтував позитивну роль конфліктів у забезпеченні стійкості соціальних систем. Л. Козер вважав, що конфлікт стимулює соціальні зміни, появу нових суспільних порядків, норм і відносин. На початку 60-х років американський соціолог К. Боулдінг зробив спробу створити універсальне вчення про конфлікт - «загальну теорію конфлікту». Відповідно до неї конфлікт - загальна категорія, притаманна живому й неживому світу, яка виступає базовим поняттям для аналізу процесів соціальної, фізичної, хімічної та біологічної середовища [4].
Що стосується вітчизняної конфліктології, в 1988-1992 рр.. А.Я. Анцупова була розроблена еволюційно-міждисциплінарна теорія конфліктів, яка стала однією з перших вітчизняних загальних теорій конфлікту. Істотна робота з розвитку прикладних аспектів цієї теорії пророблена А. І. Шипілова.
За великим рахунком, все розмаїття поглядів на конфлікт можна звести до двох варіантів: конфлікт - це явище негативне чи це ресурс для розвитку. Найбільш поширений науковий підхід полягає в розумінні конфлікту як «зіткнення», «протиріччя», «боротьби», «протидії» особистостей, сил, інтересів, позицій з причини їх суперечності, несумісності і протистояння. При такому підході конфлікт - швидше явище негативне. Управління конфліктом стає окремою діяльністю щодо забезпечення розвитку конфліктної взаємодії. Причому такого розвитку, щоб був можливий перехід від однієї фази конфлікту до іншої: від конфронтаційної фази через компромісну до комунікативної. При такому розумінні конфлікт стає природною умовою існування людей.
Однак найбільш часто організаційні конфлікти виникають внаслідок внутрішньої суперечливості соціальної структури підприємств, побудови їх за вертикальним ієрархічним принципом. І тут, як справедливо вказував А. Дарендорф і його послідовники, основним конфліктогенним чинником є боротьба різних індивідів, груп, структур з проблем влади. Ця боротьба носить самий різноманітний характер. У будь-якій організації, на будь-якому підприємстві за самою природою функціонування організації закладено два типу влади, влада на основі положення в ієрархії і влада на основі професійного знання. Ці два типи влади певною мірою суперечать один одному. Влада адміністратора, бюрократа виникає з його соціального статусу керівного працівника, базується на праві наказу і тому підпорядкування йому не є добровільним. Влада технічного фахівця-професіонала пов'язана з визнанням його соціального статусу з цих позицій і тому підпорядкування компетентному фахівцю є добровільним [8].
Головною практичною проблемою сучасних організацій є визначення ступеня самостійності фахівців у сфері оперативної формулювання цілей діяльності, типу розв'язуваних завдань, способу використання знання і контролю виконання. Боротьба між носіями різного типу влади - адміністративної та професійного знання - один з найпоширеніших видів міжгрупового конфлікту [9].
Міжгрупові вертикальні конфлікти в найрізноманітніших формах є найбільш поширеною формою організаційного конфлікту. Як відзначають Ф.М. Бородкін і Н.М. Коряк, в самій основі ієрархічної структури організацій, де мають місце відносини керівник-підлеглий, в якому керівник наділений функціями управління та контролю і має в своєму розпорядженні важелями примусу, потенційно закладена можливість конфліктної ситуації [10]. Вже сам факт наявності потенційного примусу вказує на можливу несумісність цілей діяльності керівників і підлеглих і це породжує конфліктні ситуації.
Досить частим джерелом конфліктів в організаціях є незбалансованість робочих місць. Збалансованість робочого місця означає, що робочому місцю не повинні приписуватися функції, не забезпечені засобами, необхідними для їх виконання, не повинно бути засобів, не пов'язаних з будь-якою функцією. Обов'язки та права при цьому мають бути взаємно врівноважені, тобто кожна обов'язок повинна бути забезпечена певним правом, і ніяке право не може здійснюватися без визначеного обов'язку; обсяг відповідальності, і обсяг влади повинні бути пов'язані, тобто відповідальність за що-небудь повинна забезпечуватися відповідною владою і навпаки.
Наслідки конфлікту можуть бути функціональними (конструктивними) і дисфункціональними (руйнують). Серед функціональних наслідків можна виділити: пошук і вироблення взаємоприйнятного рішення, зняття ворожості, несправедливості конфліктуючих людей, розрядка, поява умов для співпраці, творчості, взаєморозуміння, аналіз проблем і розробка різних варіантів їх рішень. Дисфункціональні наслідки конфліктів: незадоволеність людей, їх погане самопочуття, зростання плинності кадрів, зменшення співробітництва, зайво сильна відданість своїй групі і прояв непродуктивної конкуренції з іншими групами.
Таким чином, організаційний конфлікт - це особливий вид взаємодії суб'єктів організації (опонентів), при якому дії однієї сторони, зіткнувшись з протидією іншої, унеможливлюють реалізацію її цілей і інтересів.
1.2 Структура і динаміка конфлікту
Відомі дві моделі опису конфлікту - структурна та процесуальна (К. Томас). Перша з них концентрує увагу на аналізі умов, що лежать в основі конфлікту, і на встановленні параметрів, які впливають на конфліктну поведінку. Друга ж модель, як випливає з її назви, робить акцент на процесі перебігу конфлікту, тобто на його виникненні, наступних стадіях і фазах, кінцевому результаті. Часто використовується поєднання цих моделей, що дозволяє відобразити особливості структури і динаміки конкретного конфлікту [11].
Розглянемо структурну модель опису конфлікту. Конфліктна ситуація включає ряд елементів (рис.1). Найважливіший з них - це безпосередні учасники (сторони, опоненти, суб'єкти) конфлікту. Сторонами виступають як окремі особи, так і соціальні групи, інші спільності, організації. У конфлікті можуть взаємодіяти індивід з індивідом, група з групою, частина організації з іншого її частиною і т.д. У повсякденному трудової діяльності і ділових відносинах часто виникають ситуації, коли коло залучених в конфлікт не обмежується тими, хто безпосередньо протистоїть один одному у прагненні здійснити свої інтереси. Можуть бути й непрямі учасники з числа тих, хто, уникаючи прямої утягнутості у протистояння, тим не менш, як-то зацікавлені в його розгортанні і закінчується.
Суб'єкти конфлікту мають якоїсь силою, яка виражає їх здатність відстоювати свої інтереси всупереч протидії іншої сторони. Ця сила вбирає: засоби тиску, включаючи і різного виду технічні пристрої; обізнаність про проблему, яка потребує рішення, і позиції опонентів, в тому числі наявність додаткових джерел отримання інформації; статусне положення учасника конфлікту, його моральні пріоритети; фінансові та інші ресурси. Силу суб'єкту додає і його ранг, що визначається обсягом повноважень, влади, можливостями впливу на інших. При конфліктах до нижчого, близько до нульового рангу відносяться окремі особи, що виступають тільки від свого імені і прагнуть до реалізації власних потреб. Більш високим рангом володіють ті, хто відстоює групові позиції, висловлює прагнення тієї чи іншої (формальної або неформальної) спільності. До вищого рангу належать організації та їх представники, офіційні особи, що діють на основі закону і від імені держави. Введення
Глава I. Теоретичні основи організаційних конфліктів
1.1 Конфлікт: визначення, функції, класифікація
1.2 Структура і динаміка конфлікту
1.3 Форми і способи завершення конфліктів
Глава II. Технологія управління конфліктами
2.1 Діагностика конфлікту
2.2 Методи управління конфліктами
Глава III. Аналіз організаційних конфліктів в транспортній компанії «Автоміг»
3.1 Загальна характеристика підприємства
3.2 Дослідження конфліктних ситуацій в організації
3.3 Профілактика і дозвіл конфліктних ситуацій в транспортній компанії «Автоміг»
Висновок
Список використаної літератури та джерел
Додаток
Введення
В даний час проблема конфліктів виступає об'єктом підвищеної уваги в різних галузях наукового знання, закономірно породжуваного її актуальністю.
Насиченість нашого життя різного роду конфліктами - внутрілічностнимі, міжособистісними, внутрішньогрупових, міжгруповими і міжнародними - диктує необхідність розробки проблеми ефективного управління ними. Керівникам у своїй діяльності доводиться часто стикатися з конфліктами, що ставить їх перед необхідністю опанувати вміннями і навичками управлінського впливу на конфлікти в організації.
Конфлікти в організації мають свою специфіку, яка проявляється в причинах, динаміці, видах конфліктів, а також способи їх дозволу. Недозволені організаційні конфлікти можуть серйозно ускладнити роботу колективу організації, можуть перешкоджати досягненню цілей і завдань роботи підприємства. Тому важливо знати, яка специфіка конфліктів, що відносяться до сфери виробництва, і які шляхи раціонального вирішення конфліктів.
Ефективність врегулювання керівником виникає в організації конфлікту визначається, перш за все, вибором способу його дозволу - конкретного шляху дозволу або зняття якогось протиріччя, що лежить в основі конфлікту.
У конфліктології, менеджменті та психології управління накопичений великий обсяг теоретичних і емпіричних даних про поведінку в конфлікті та способи його дозволу. Багато вітчизняних і закордонних дослідників (А. Я. Анцупов, X. С. Гуцерієв, В. Зигерт, С. І. Єріна, М. М. Кашапов, А. І. Кітов, Л. Ланг, А. В. Липницький, Б. Ф. Ломов, А. А. Малишев, Т. І. Марголіна, В. С. Мерлін, Л. А. Петровська, Ю. П. Платонов, В. П. Сальников, О. Л. Свєнціцький, В. І. Хальзов, Ю. А. Шараном, А. І. Шипілов, В. Шутс та ін) дозвіл конфліктів відносять до числа безпосередніх управлінських функцій або елементів керування.
У більшості робіт затверджується ідея про те, що вибрати вірні способи вирішення конфлікту - значить, наполовину вирішити його. Слід визнати, що в більшості поглядів на проблему вирішення конфліктів дається лише орієнтація в різноманітності варіантів врегулювання керівником конфліктів, але не забезпечується необхідна інформація, що дозволяє прогнозувати шляхи зняття існуючого протиріччя.
Важливе значення має вміння керувати конфліктами в організації. Основну роль у цьому відіграють менеджери різного рівня і від того на скільки вони підготовлені до поведінки в конфліктних ситуаціях під час залежить успішна робота цієї організації.
Таким чином, тема представленого дослідження має велике практичне значення.
Об'єкт дослідження - конфлікти в транспортній компанії «Автоміг».
Предмет дослідження - управління конфліктами в транспортній компанії «Автоміг».
Мета дослідження - виявити причини, що зумовлюють виникнення та розвиток конфліктів у транспортній компанії «Автоміг», і на основі аналізу розробити заходи з профілактики та управління конфліктами.
Завдання дослідження:
1. проаналізувати теоретичні підходи до визначення сутності конфлікту, його функцій і класифікації;
2. розкрити структурну і процесуальну моделі опису конфліктів в організації;
3. провести діагностику конфліктних ситуацій в транспортній компанії «Автоміг»,
4. розробити заходи з профілактики та управління конфліктами в транспортній компанії «Автоміг».
Теоретичною основою дослідження виступили праці з проблеми управління організаційними конфліктами (А. Я. Анцупов, А. Г. Большаков, В. В. Василькова, О. В. Вишневська, О. А. Дерев'янченко, А. В. Дмитрієв, З.З . дрінк, А. Н. Крестьянинов, В. І. Сперанський, А. К. Зайцев, В. В. Козлов, В. А. Свєтлов, В. М. Треньов, Н. І. Чувашова, А. І. Шипілов та інші).
Практична значимість роботи: результати досліджень будуть значимі для керівників і менеджерів з персоналу.
Структура випускної роботи складається з вступу, основної частини, яка складається з трьох розділів, висновків, списку використаної літератури та джерел.
ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ КОНФЛІКТІВ
1.1 Конфлікт: визначення, функції, класифікація
У науковій літературі конфлікт трактується неоднозначно. Існує безліч визначень цього терміна. Найбільш поширений підхід полягає у визначенні конфлікту через протиріччя як більш загальне поняття і, перш за все - через соціальне протиріччя. Суперечності, протилежності, відмінності - це необхідні, але недостатні умови конфлікту. Протилежності й суперечності перетворюються на конфлікт тоді, коли починають взаємодіяти сили, які є їх носіями [1].
Конфлікт (від лат. Konfliktus) - це зіткнення сторін, думок, сил. Групові і міжособистісні конфлікти - це виникнення суперечності, розбіжності між людьми або, іншими словами, відсутність згоди між двома або кількома сторонами [2].
Традиції накопичення конфликтологических ідей мають багатовікову історію. Перші цілісні концепції конфлікту з'явилися на рубежі XIX-XX ст. У зарубіжній і вітчизняній конфліктології основний внесок у розвиток проблеми конфлікту внесли психологія, соціологія та політологія.
К. Левін першим досліджував конфлікт як такий. Він подолав опозицію «внутрішнє-зовнішнє» в інтерпретації джерел соціальної поведінки: якщо психоаналіз розглядав интрапсихические (внутрішні) фактори як головні у регуляції поведінки, а біхевіоризм віддавав пріоритет ситуативним (зовнішнім), то Левін об'єднав їх, надавши «зовнішнім» чинникам «внутрішній» , суб'єктивний характер. Так, міжособистісні конфлікти інтерпретувалися як «конфлікти між власними і примушують силами», тобто як протиріччя між власними потребами людини і зовнішньої змушує силою [3].
Вихід у світ в 1956 р. роботи американського соціолога Л. Козера «Функції соціального конфлікту» заклав основи сучасної західної соціології конфлікту. У концепції «позитивно-функціонального конфлікту» Л. Козер обгрунтував позитивну роль конфліктів у забезпеченні стійкості соціальних систем. Л. Козер вважав, що конфлікт стимулює соціальні зміни, появу нових суспільних порядків, норм і відносин. На початку 60-х років американський соціолог К. Боулдінг зробив спробу створити універсальне вчення про конфлікт - «загальну теорію конфлікту». Відповідно до неї конфлікт - загальна категорія, притаманна живому й неживому світу, яка виступає базовим поняттям для аналізу процесів соціальної, фізичної, хімічної та біологічної середовища [4].
Що стосується вітчизняної конфліктології, в 1988-1992 рр.. А.Я. Анцупова була розроблена еволюційно-міждисциплінарна теорія конфліктів, яка стала однією з перших вітчизняних загальних теорій конфлікту. Істотна робота з розвитку прикладних аспектів цієї теорії пророблена А. І. Шипілова.
За великим рахунком, все розмаїття поглядів на конфлікт можна звести до двох варіантів: конфлікт - це явище негативне чи це ресурс для розвитку. Найбільш поширений науковий підхід полягає в розумінні конфлікту як «зіткнення», «протиріччя», «боротьби», «протидії» особистостей, сил, інтересів, позицій з причини їх суперечності, несумісності і протистояння. При такому підході конфлікт - швидше явище негативне. Управління конфліктом стає окремою діяльністю щодо забезпечення розвитку конфліктної взаємодії. Причому такого розвитку, щоб був можливий перехід від однієї фази конфлікту до іншої: від конфронтаційної фази через компромісну до комунікативної. При такому розумінні конфлікт стає природною умовою існування людей.
Виділяють різні види організаційних конфліктів. За складом сторін конфлікти, що виникають в організаціях, можна розділити на три категорії:
- Особистість-особистість (міжособистісні);
- Група-група (міжгрупові);
- Група-особистість [5].
Міжособистісні конфлікти в організаціях - це здебільшого конфлікти по вертикалі, коли конфліктуючі сторони знаходяться на різних рівнях управлінської ієрархії, і конфлікти по горизонталі, коли сторони розташовані на одному рівні ієрархії. Ці конфлікти не мають принципових відмінностей з конфліктами в побуті або будь-яких інших умовах. Відмінності можуть бути лише в пропонованих позиціях сторін, які в умовах організації набувають характеру уявно ділових протиріч. Уважний аналіз виявляє за пропонованими позиціями ті ж самі проблеми ущемлення особистих інтересів, потреби в безпеці, приналежності або визнання. Дуже часто міжособистісні конфлікти випливають з внутрішньоособистісних: суперечливі особистісні тенденції всередині самої людини ведуть до зіткнень з іншими людьми.
Міжгрупові конфлікти в організаціях можуть виникати як між структурними підрозділами, так і між групами співробітників одного підрозділу. У міжгруповому конфлікті спостерігається протистояння по лінії «ми-вони». Кожна зі сторін в міжгруповому конфлікті використовує це протистояння для власного згуртування, отримуючи відчутний психологічний виграш від усвідомлення власної правоти на тлі «очевидною» неправоти іншої сторони.
Конфлікт між особистістю і групою виявляється як суперечність між очікуваннями та вимогами окремої особистості і сформованими в групі нормами поведінки й праці. Цей конфлікт виникає через неадекватність стилю керівництва рівню зрілості колективу, через невідповідність компетентності керівника і компетентності фахівців колективу, через неприйняття групою морального вигляду і характеру керівника. Конфлікти цієї категорії можуть мати різноманітні прояви. Іноді вони тривалий час існують в латентній формі і виявляються час від часу у формі несподіваних для стороннього спостерігача спалахів, а іноді приймають характер тривалої і систематичної цькування «неугодного» члена колективу [6].
Конфликтологи вказують, що будь-яке підприємство має в своєму розпорядженні такими підрозділами, взаємодія між якими потенційно конфліктно. У цьому випадку можливі як горизонтальні, так і вертикальні конфлікти. Горизонтальні конфлікти частіше всього виникають тоді, коли різні підрозділи підприємства черпають засоби свого функціонування з одного обмеженого джерела за умови, що вільні резерви засобів уже виснажені. Але конфлікт між структурними підрозділами підприємства може виникнути не тільки через дефіцит коштів, але придбати позиційний характер. Позиційність - це відношення, яке проявляється у відмінності інтересів, цілей людей, що взаємодіють один з одним у вирішенні загальної спрямованості целедостижения. На основі суперечливих позицій індивідів, груп, підрозділів виникає позиційний конфлікт. Позиційний конфлікт, за визначенням А. І. Пригожина, - це вид контрольованого межцелевого напруги, пов'язаного з протиставленням паралельних цілей за єдиною горизонталлю [7]. Однак найбільш часто організаційні конфлікти виникають внаслідок внутрішньої суперечливості соціальної структури підприємств, побудови їх за вертикальним ієрархічним принципом. І тут, як справедливо вказував А. Дарендорф і його послідовники, основним конфліктогенним чинником є боротьба різних індивідів, груп, структур з проблем влади. Ця боротьба носить самий різноманітний характер. У будь-якій організації, на будь-якому підприємстві за самою природою функціонування організації закладено два типу влади, влада на основі положення в ієрархії і влада на основі професійного знання. Ці два типи влади певною мірою суперечать один одному. Влада адміністратора, бюрократа виникає з його соціального статусу керівного працівника, базується на праві наказу і тому підпорядкування йому не є добровільним. Влада технічного фахівця-професіонала пов'язана з визнанням його соціального статусу з цих позицій і тому підпорядкування компетентному фахівцю є добровільним [8].
Головною практичною проблемою сучасних організацій є визначення ступеня самостійності фахівців у сфері оперативної формулювання цілей діяльності, типу розв'язуваних завдань, способу використання знання і контролю виконання. Боротьба між носіями різного типу влади - адміністративної та професійного знання - один з найпоширеніших видів міжгрупового конфлікту [9].
Міжгрупові вертикальні конфлікти в найрізноманітніших формах є найбільш поширеною формою організаційного конфлікту. Як відзначають Ф.М. Бородкін і Н.М. Коряк, в самій основі ієрархічної структури організацій, де мають місце відносини керівник-підлеглий, в якому керівник наділений функціями управління та контролю і має в своєму розпорядженні важелями примусу, потенційно закладена можливість конфліктної ситуації [10]. Вже сам факт наявності потенційного примусу вказує на можливу несумісність цілей діяльності керівників і підлеглих і це породжує конфліктні ситуації.
Досить частим джерелом конфліктів в організаціях є незбалансованість робочих місць. Збалансованість робочого місця означає, що робочому місцю не повинні приписуватися функції, не забезпечені засобами, необхідними для їх виконання, не повинно бути засобів, не пов'язаних з будь-якою функцією. Обов'язки та права при цьому мають бути взаємно врівноважені, тобто кожна обов'язок повинна бути забезпечена певним правом, і ніяке право не може здійснюватися без визначеного обов'язку; обсяг відповідальності, і обсяг влади повинні бути пов'язані, тобто відповідальність за що-небудь повинна забезпечуватися відповідною владою і навпаки.
Наслідки конфлікту можуть бути функціональними (конструктивними) і дисфункціональними (руйнують). Серед функціональних наслідків можна виділити: пошук і вироблення взаємоприйнятного рішення, зняття ворожості, несправедливості конфліктуючих людей, розрядка, поява умов для співпраці, творчості, взаєморозуміння, аналіз проблем і розробка різних варіантів їх рішень. Дисфункціональні наслідки конфліктів: незадоволеність людей, їх погане самопочуття, зростання плинності кадрів, зменшення співробітництва, зайво сильна відданість своїй групі і прояв непродуктивної конкуренції з іншими групами.
Таким чином, організаційний конфлікт - це особливий вид взаємодії суб'єктів організації (опонентів), при якому дії однієї сторони, зіткнувшись з протидією іншої, унеможливлюють реалізацію її цілей і інтересів.
1.2 Структура і динаміка конфлікту
Відомі дві моделі опису конфлікту - структурна та процесуальна (К. Томас). Перша з них концентрує увагу на аналізі умов, що лежать в основі конфлікту, і на встановленні параметрів, які впливають на конфліктну поведінку. Друга ж модель, як випливає з її назви, робить акцент на процесі перебігу конфлікту, тобто на його виникненні, наступних стадіях і фазах, кінцевому результаті. Часто використовується поєднання цих моделей, що дозволяє відобразити особливості структури і динаміки конкретного конфлікту [11].
Розглянемо структурну модель опису конфлікту. Конфліктна ситуація включає ряд елементів (рис.1). Найважливіший з них - це безпосередні учасники (сторони, опоненти, суб'єкти) конфлікту. Сторонами виступають як окремі особи, так і соціальні групи, інші спільності, організації. У конфлікті можуть взаємодіяти індивід з індивідом, група з групою, частина організації з іншого її частиною і т.д. У повсякденному трудової діяльності і ділових відносинах часто виникають ситуації, коли коло залучених в конфлікт не обмежується тими, хто безпосередньо протистоїть один одному у прагненні здійснити свої інтереси. Можуть бути й непрямі учасники з числа тих, хто, уникаючи прямої утягнутості у протистояння, тим не менш, як-то зацікавлені в його розгортанні і закінчується.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Опоненти |
Об'єкт |
Конфліктна ситуація |
Інцидент |
Рис.1. Структура конфлікту
Інший неодмінний елемент - проблема, яка потребує свого рішення, основна причина, тобто предмет конфлікту. Предмет конфлікту - це завжди та об'єктивно існуюча або мислима (уявна) проблема, яка підлягає рішенню і тому стає причиною розбіжності в поглядах і оцінках опонентів. Цим предметом можуть бути цінності та пов'язані з ними життєві установки, матеріальні ресурси і ні розподіл, статусне положення особи в організації і т.п. Предмет конфлікту повинен відповідати ряду умов. Йому належить бути неподільним, тобто не розпадатися на самостійні проблеми, доступним кожному учаснику в плані отримання необхідних для визначення своєї позиції відомостей, об'єктом безпосередніх контактів і прямої взаємодії опонентів.
Причина конфлікту - це різні обставини, сили, бажання і т.п., що викликають суперечності в інтересах різних сторін і приводять до їх протистояння. Об'єкт конфлікту, а, значить, і причини конфліктної ситуації формуються: а) залежно від бажання і волі суб'єктів - учасників конфлікту; такі причини називаються суб'єктивними, б) незалежно від волі сторін, через сформовані зовнішніх обставин; такі причини називаються об'єктивними .
Конфліктна ситуація може бути викликана кількома причинами. У відкритому конфлікті причини усвідомлюються конфліктуючими сторонами - це відкриті причини. Проте існують більш складні, приховані або латентні причини. До конфлікту можуть навести кілька причин одночасно. Серед них виділяються причини, які створюють протиріччя - основні причини, - а також причини, які лише незначно загострюють протиріччя, - другорядні причини. Причини, за якими вперше стикаються інтереси сторін, - це первинні причини. Причини, що виникли внаслідок подальшого загострення взаємин, в тому числі, за рахунок першопричин, слід віднести до похідних причин.
Як причини конфлікту сторони можуть посилатися на ті обставини, які і насправді створили цю конфліктну ситуацію. Ці причини називаються правдивими. Тим не менш, у конфлікті дуже часто сторонами робиться посилання на ті обставини, які насправді не можна називати причинами цього конфлікту. Мета застосування таких прийомів - відволікаючі або заблудженим маніпуляції для приховування істинних причин. Такі причини називаються вигаданими [12].
Таким чином, структурна модель конфлікту концентрує увагу на аналізі умов, що лежать в основі конфлікту, і виділяє в структурі конфліктної ситуації такі елементи, як сторони конфлікту (суб'єкти) і предмет конфлікту (причини).
Розглянемо процесуальну модель структури конфлікту. Розвиток конфлікту відбувається в звичайних умовах три стадії - передконфліктна, конфліктну і Послеконфликтная. Кожна з них у свою чергу ділиться на фази. Будь-яку стадію і фазу слід розглядати лише як певний етап у русі, динаміці конфлікту, який вказує на його зв'язок з джерелом напруженості в соціальних стосунках і з протистоянням опонуючих сторін [13].
Схема динаміки конфлікту представлена на рис.2.
|
Конфліктна ситуація |
Інцидент |
Припинення конфлікту |
Продовження конфлікту |
Вирішення конфлікту |
Джерела конфлікту |
Рис.2. Схема розвитку конфлікту
Організація - об'єднання осіб, зайнятих спільною діяльністю і реалізують як загальні, так і особистісно значимі цілі. Будь-якому конфлікту реально передує якесь збіг обставин, в яких знаходяться потенційні сторони протиборства, а також самі люди зі своїми потребами, інтересами і мотивами - можливі суб'єкти конфліктної поведінки. Так готується передконфліктна стадія. Її вихідна, початкова фаза - конфліктна ситуація, яка, як зазначалося вище, виявляє опонентів і причинну обумовленість конфлікту.
Конфлікт часто починається раптово, під впливом якогось випадково вторгся в цю стадію фактора. Але найчастіше на цій стадії вже існують якісь передумови для конфлікту. Цей період називається «латентним» і включає наступні етапи:
- Виникнення об'єктивної проблемної ситуації;
- Усвідомлення об'єктивної проблемної ситуації суб'єктами взаємодії;
- Спроби сторін розв'язати об'єктивну проблемну ситуацію неконфліктними способами;
- Виникнення передконфліктної ситуації.
Але визначення протиборчих сторін з їх несумісними інтересами і можливими побоюваннями, позначення предмета розбіжностей і розбіжності, займаних суб'єктами позицій - це ще не конфлікт, а лише рівноважний стан, обставина, яка може передувати протиборства. Щоб відбулося перетворення ситуації в конфлікт, потрібно привід, потрібні якісь дії, що призводять сторони, залучені в конфліктну ситуацію, в рух. Такі дії означають зіткнення, інцидент - другу фазу передконфліктної стадії. Тільки разом конфліктна ситуація та інцидент утворюють конфлікт. Перша фаза власне конфліктної стадії, що наступає після інциденту, характеризується різким загостренням розбіжностей, виходом на позиції прямої конфронтації. Емоційно така поведінка дуже часто супроводжується наростанням агресивності, переходом від упередженості і неприязні до відвертої ворожості. Ця фаза конфліктної поведінки, що призводить до посилення конфронтації, разом з тим стимулює настання моменту «переоцінки цінностей» з урахуванням змін, що відбулися в соціальному середовищі, позиціях і наміри сторін. Настає фаза вибору шляхів подальшої взаємодії опонентів. Вибір можливий двоякий: або при сформованій розстановці сил шукати примирення, знижувати рівень напруженості у відносинах, робити поступки і таким чином йти на припинення конфлікту, переклад його знову в приховану форму з тим, щоб у подальшому повернутися до вихідної конфліктної ситуацій; або ескалація, продовження конфлікту, доведення його до більш високого ступеня загострення.
Ослаблення протистояння є перша фаза вже Послеконфликтная стадії. Вона примітна тим, що конфлікт при всій своїй гостроті може припинитися як в результаті зміни об'єктивної ситуації, так і в результаті зміни поглядів і намірів суб'єктів. На цій основі стає можливим повне або часткове вирішення конфлікту. Напруженість ситуації спадає, причини, що викликали протистояння і загострену боротьбу, згладжуються або усуваються. Настає пора встановлення нових форм взаємодії, можливого порозуміння та співпраці колишніх опонентів.
Заключна фаза Послеконфликтная стадії - підведення підсумків, оцінка результатів. Наслідки конфлікту залежать від багатьох факторів об'єктивного і суб'єктивного порядку, манери поведінки сторін, методів подолання розбіжностей, вмілості тих, хто направляв врегулювання конфлікту. Але при будь-якому результаті наслідки конфлікту мають певний вплив на організацію та її персонал. Завершення конфлікту полягає в переході від конфліктної протидії до пошуку вирішення проблеми і припинення конфлікту з будь-яких причин. Тут існує два поняття: ціна конфлікту і ціна виходу з конфлікту [14].
Таким чином, в процесуальній конфліктної моделі акцент ставиться на аналізі динаміки конфліктних епізодів. Розвиток конфлікту відбувається в звичайних умовах три стадії - передконфліктна, конфліктну і Послеконфликтная. Будь-яку стадію і фазу слід розглядати лише як певний етап у русі, динаміці конфлікту, який вказує на його зв'язок з джерелом напруженості у відносинах і з протистоянням опонуючих сторін. У структурній конфліктної моделі акцент робиться на аналізі умов, що лежать в основі конфлікту і визначають його динаміку. Вплив минулого конфлікту на виниклу після його завершення ситуацію може бути деструктивним, негативним, негативно позначається на житті і діяльності конфліктантов, а може бути і конструктивним, позитивним, що сприяє зміні справ на краще, введенню корисних інновацій, виявлення та вирішення суттєвих проблем.
1.3 Форми і способи завершення конфліктів
У сучасній конфліктології стало традиційним завершальний етап в динаміці конфлікту називати «вирішення конфлікту». На думку А. І. Шипілова, правильніше говорити про завершення, яке полягає у закінченні конфлікту з будь-яких причин. Дозвіл, поряд з врегулюванням, загасанням, усуненням і переростанням в інший конфлікт є формою завершення конфлікту (рис.3) [15].
ЗАВЕРШЕННЯ КОНФЛІКТУ |
Самостійно опонентами |
Втручання третіх осіб |
Згасання конфлікту |
Втрата мотиву до боротьби |
Переорієнтація мотиву |
Виснаження ресурсів, сил |
Вирішення конфлікту |
Врегулювання конфлікту |
Усунення конфлікту |
Співробітництво |
Поступки однієї зі сторін |
Вилучення об'єкт конфлікту |
Усунення дефіциту об'єкта конфлікту |
Переростання в інший конфлікт |
Рис.3. Форми завершення конфлікту (за А. І. Шипілова)
Вирішення конфлікту - це спільна діяльність його учасників, спрямована на припинення протидії і вирішення проблеми, яка призвела до зіткнення. Воно передбачає активність обох сторін щодо перетворення умов, у яких вони взаємодіють, щодо усунення причин конфлікту. Для вирішення конфлікту необхідна зміна самих опонентів (чи хоча б одного з них), обстоюваних позицій. Часто дозвіл грунтується на зміні ставлення опонентів до об'єкта конфлікту або один до одного.
Врегулювання конфлікту відрізняється від дозволу тим, що в усуненні протиріччя між опонентами бере участь третя сторона. Її участь можливо як за згодою протиборчих сторін, так і без нього.
При завершенні конфлікту не завжди дозволяється протиріччя, що лежить в його основі. Тільки близько 62% конфліктів між керівниками і підлеглими дозволяється або регулюється. У 38% конфліктів протиріччя не дозволяється або загострюється. Це відбувається тоді, коли конфлікт згасає (6%), переростає в інший (15%) чи усувається адміністративним шляхом (17%) [16].
Згасання конфлікту - це тимчасове припинення протидії при збереженні основних ознак конфлікту: суперечностей і напружених відносин. Конфлікт переходить із «явною» форми в приховану. Згасання зазвичай відбувається в результаті:
- Втрати мотивації до протиборства (об'єкт конфлікту втратив свою актуальність);
- Переорієнтації мотиву, перемикання на невідкладні справи тощо;
- Виснаження ресурсів, сил і можливостей для боротьби.
Під усуненням конфлікту розуміють такий вплив на нього, в результаті якого ліквідуються основні його структурні елементи. Незважаючи на «неконструктивність» усунення, існують ситуації, які вимагають швидких і рішучих дій на конфлікт (загроза насильства, загибелі людей, дефіцит часу або матеріальних можливостей). Усунення конфлікту можливе за допомогою наступних способів:
- Вилучення з протиборства одного з опонентів (переведення в інший відділ, філія, звільнення з роботи);
- Виключення взаємодії опонентів на тривалий час (відправлення у відрядження одного або обох і т.п.);
- Усунення об'єкта конфлікту (позбавлення конфліктуючих можливості мати доступ до об'єкта конфлікту).
Переростання в інший конфлікт має місце тоді, коли у відносинах сторін виникає нове, більш значуще протиріччя і відбувається зміна об'єкта конфлікту.
А.І. Шипілов виділяє різні умови і фактори конструктивного вирішення конфліктів [17].
Припинення конфліктної взаємодії - перша умова початку дозволу будь-якого конфлікту. До тих пір, поки будуть вживатися якісь заходи з однієї або з двох сторін щодо посилення своєї позиції або ослаблення позиції опонента з допомогою насильства, мова про вирішення конфлікту йти не може.
Пошук спільних чи близьких за змістом точок дотику в цілях, інтересах опонентів передбачає аналіз як своїх цілей та інтересів, так і цілей та інтересів іншої сторони. Якщо сторони хочуть розв'язати конфлікт, вони повинні зосередитися на інтересах, а не на особистості опонента. При вирішенні конфлікту зберігається стійке негативне ставлення сторін одна до одної. Воно виражається у негативному думці про опонента й у негативних емоціях по відношенню до нього. Щоб приступити до вирішення конфлікту, необхідно пом'якшити це негативне ставлення.
А.І. Шипілов вважає, що одночасно доцільно перестати бачити в опонента противника. Важливо зрозуміти, що проблему, через яку виник конфлікт, краще вирішувати спільно, об'єднавши зусилля. Цьому сприяє, по-перше, критичний аналіз власної позиції і дій - виявлення і визнання власних помилок знижує негативне сприйняття опонента. По-друге, необхідно постаратися зрозуміти інтереси іншого. По-третє, доцільно виділити конструктивний початок у поведінці чи навіть у намірах опонента. Не буває абсолютно поганих чи абсолютно гарних людей або соціальних груп. У кожному є щось позитивне, на нього і необхідно спиратися при вирішенні конфлікту.
Важливо зменшити негативні емоції протилежної сторони. Серед прийомів виділяють такі, як позитивна оцінка деяких дій опонента, готовність іти на зближення позицій, звернення до третьої сторони, яка авторитетна для опонента, критичне ставлення до самого себе, врівноважене власну поведінку та ін
Об'єктивне обговорення проблеми, з'ясування суті конфлікту, вміння сторін бачити головне сприяють успішному пошуку вирішення протиріччя. Акцентування уваги на другорядних питаннях, турбота тільки про свої інтереси знижують шанси конструктивного розв'язання проблеми. Коли сторони об'єднують зусилля по завершенню конфлікту, необхідний облік статусів (посадового становища) один одного. Сторона, яка займає підлегле становище або має статус молодшого, повинна усвідомлювати межі поступок, які може собі дозволити її опонент. Занадто радикальні вимоги можуть спровокувати сильну сторону на повернення до конфліктного протиборства. Ще одна важлива умова - вибір оптимальної стратегії дозволу, відповідної даними обставинами. Такими стратегіями є співпраця і компроміс, і лише іноді - відхід від конфлікту.
Успішність завершення конфліктів залежить від того, як опоненти враховують фактори, що впливають на цей процес. До них відносять:
- Час: наявність часу для обговорення проблеми, з'ясування позицій та інтересів, вироблення рішень. Скорочення часу вдвічі від наявного в розпорядженні для досягнення згоди, веде до підвищення ймовірності вибору альтернативи, що відрізняється більшою агресивністю;
- Третя сторона: участь у завершенні конфлікту нейтральних осіб (медіаторів), які допомагають опонентам вирішити проблему;
- Своєчасність: сторони приступають до вирішення конфлікту на ранніх стадіях його розвитку;
- Рівновага сил: якщо конфліктуючі сторони приблизно рівні за можливостями (рівні статуси або посадове становище), то вони змушені шукати шляхи до мирного вирішення проблеми;
- Культура: високий рівень загальної культури опонентів знижує ймовірність насильницького розвитку конфлікту. Виявлено, що конфлікти в органах державного управління вирішуються більш конструктивно за наявності в опонентів високих ділових і моральних якостей;
- Єдність цінностей: наявність згоди між конфліктуючими сторонами з приводу того, що має представляти собою прийнятне рішення. Конфлікти більш-менш регульовані, коли у їх учасників є загальна система цінностей, цілей і інтересів;
- Досвід (приклад): наявність досвіду вирішення подібних проблем хоча б в одного з опонентів, а також знання прикладів вирішення аналогічних конфліктів;
- Відносини: хороші відносини між опонентами до конфлікту сприяють більш повному вирішенню протиріччя [18].
Особливу складність для менеджерів представляє знаходження способів розв'язання міжособистісних конфліктів. Існує декілька стратегій поведінки та відповідних тактик поведінки менеджера в конфліктній ситуації.
Основні тактик розв'язання міжособистісних конфліктів [19]:
- Тактика «уникнення». Дії менеджера спрямовані на те, щоб вийти із ситуації не поступаючись, але й не наполягаючи на своєму, утримуючись від вступу в суперечки і дискусії, від висловлення своєї позиції. У відповідь на пред'явлення менеджеру звинувачення, він переводить розмову на іншу тему, заперечує наявність конфлікту, вважає його непотрібним.
- Протиборство характеризується прагненням менеджера наполягти на своєму шляхом відкритої боротьби за свої інтереси, заняття їм жорсткої позиції непримиренного антагонізму в разі опору, застосування влади, примусу, тиску, використанням залежності, тенденції сприймати ситуацію, як питання перемоги або поразки.
- Поступка. У цьому випадку менеджер готовий поступитися, нехтуючи власними інтересами. Піти від обговорення спірних питань, погодитися з претензіями супротивної сторони. Прагне підтримати партнера, підкреслюючи спільні інтереси і замовчуючи розбіжності.
- Співпраця - це тактика характеризується пошуком рішень, що задовольняють, як інтереси менеджера, так і іншої особи в ході відкритого і відвертого обміну думками про проблему.
- Компроміс характеризується прагненням менеджера врегулювати розбіжності, поступаючись в чомусь в обмін на поступки іншого, пошуком середніх рішень, при яких ніхто багато не втрачає, але багато і не виграє, інтереси менеджера та супротивної сторони не розкриваються.
Вирішення конфлікту являє собою багатоступінчастий процес, який включає в себе аналіз і оцінку ситуації, вибір способу вирішення конфлікту, формування плану дій, його реалізацію, оцінку ефективності своїх дій. Тому в першу чергу для вирішення конфлікту необхідно провести діагностику причин конфлікту, позицій і відносин сторін.
РОЗДІЛ II. ТЕХНОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ КОНФЛІКТАМИ
2.1 Діагностика конфлікту
Управлінню конфліктом повинна передувати стадія його діагностики, тобто визначення основних складових конфлікту. При проведенні діагностики конфлікту досить складним є виявлення суб'єктів конфлікту, їх порушених потреб, інтересів, побоювань, причин конфліктної взаємодії. Проведення діагностики, на думку Н. В. Гришиної, передбачає визначення [20]:
1. витоків конфлікту, суб'єктивних чи об'єктивних переживань сторін, способів «боротьби», протиріччя думок, подій, порушених потреб та інтересів;
2. біографії конфлікту, тобто його історія, фон, на якому він прогресував, наростання конфлікту, кризи і поворотні крапки в його розвитку;
3. учасників конфліктної взаємодії: особистостей, групи, підрозділів;
4. позицій і відносин сторін, їх взаємозалежності, ролей, очікувань, особистих відносин;
5. вихідних відносин до конфлікту - хочуть і можуть сторони самі вирішити конфлікт, які їхні надії, очікування, установки, умови, або конфлікт спровокований спеціально в інтересах однієї зі сторін, яка постійно підтримує рівень напруженості.
Джерелами інформації виступають особисті спостереження, бесіди з керівництвом, підлеглими, неформальними лідерами, своїми друзями та друзями опонентів, свідками конфлікту і ін
Схема діагностики конфлікту в узагальненому вигляді представлена на рис.4.
Визначення видимих учасників конфлікту |
Виявлення інших учасників конфлікту |
Виявлення носіїв інтересів, порушених у конфлікті |
Виявлення «біографії» конфлікту |
Визначення позицій суб'єктів, їх ролей |
Визначення причин і об'єкта конфлікту в кожної конфліктної ситуації |
Виявлення намірів сторін |
Хочуть сторони домовитися самі? |
Так |
Хочуть сторони домовитися через посередника |
Ні |
Так |
Вирішення конфлікту іншими методами |
Пошук посередника |
Ні |
Проведення переговорів |
Рис.4. Схема діагностики конфлікту
Л. Грінхелг пропонує наступну модель діагностики організаційних конфліктів (таблиця 1) [21].
1. Предмет суперечки. Чи є він «справою принципу» або зачіпає окремі розбіжності сторін. Відступ від власних принципів є важкою справою, тому в тій мірі, в якій конфлікт пов'язаний з окремими розбіжностями сторін, він легше піддається конструктивному розв'язанню.
2. Розмір ставок. Яка цінність того, що може бути втрачено учасником конфлікту у випадку невдалого для нього результату. Грінхелг Л. вважає, що люди можуть перебільшувати реальну цінність «ставки», якщо вони залучені в протиборство з орієнтацією на виграш або якщо результат конфлікту може стати прецедентом для наступних ситуацій.
3. Характер і ступінь взаємозалежності учасників у даному конфлікті. Чи пов'язує учасників «суворе суперництво», коли виграш однієї сторони означає програш іншої, у зв'язку з чим виникає жорстка тенденція слідувати тільки своїм інтересам, або ж може бути знайдено рішення, при якому сторони можуть обопільно виграти від вирішення конфлікту. Відносини за типом нульової суми (одна сторона виграє за рахунок іншої) роблять конфлікт важко розв'язною.
4. Характер відносин сторін. Чи є вони епізодичними (обмеженими даною ситуацією - одиночна трансакція) або учасників конфлікту пов'язують тривалі відносини. Остання обставина буде сприяти більш успішним пошукам розв'язання.
5. Структура сторін. Для організаційних конфліктів важливою з точки зору легкості або труднощі вирішення конфліктів є така характеристика як наявність сильних лідерів протиборчих сторін. Сильний лідер здатний об'єднати своїх прихильників для прийняття угоди. Грінхелг Л. посилається на досвід роботи з профспілками в ситуаціях прийняття рішень з організаційних нововведень. Сильні лідери можуть займати жорстку позицію в переговорах і вести жорсткий торг, але забезпечують виконання прийнятих угод. У випадку слабкого лідера його позиція може оскаржуватися незгодними з ним членами групи, в результаті чого протистояння змінам і конфлікти на цьому грунті можуть набути хронічного характеру.
6. Участь третьої нейтральної сторони. Навіть якщо третя сторона активно не залучена в діалог між учасниками конфлікту, сама її присутність здатне стримувати деякі деструктивні прояви, перш за все емоційного характеру, в конфліктній взаємодії сторін. Позитивний вплив потенційно буде тим сильнішим, чим більш престижною. Впливовою, що викликає довіру і нейтральною є третя сторона.
7. Сприйманий прогрес конфлікту. Чи існує можливість рівної «ціни» конфлікту для обох сторін або ж одна з них відчуває себе більш постраждалої. Остання обставина ускладнює пошуки виходу. Хоча цей рахунок і визначається суб'єктивно, сторони хочуть бути переконані, що загальний рахунок приблизно рівний і що кожен вже досить постраждав.
Таблиця 1
Діагностична модель конфлікту (Greenhalgh, 1986)
| Виміри | Континуум точок зору | |
| Важкі для дозволу | Легкі для дозволу | |
| Предмет суперечки | Питання принципу | Окремі розбіжності |
| Розмір ставок | Великий | Маленький |
| Взаємозалежність сторін | Нульова сума | Позитивна сума |
| Характер відносин сторін | Одиночна трансакція | Перспективи продовження |
| Структура сторін | Аморфна або фракційна, зі слабким лідерством | Зв'язкова, з сильним лідерством |
| Залучення третьої сторони | Третьою нейтральної сторони немає | Викликає довіру, впливова, престижна, нейтральна |
| Сприйманий прогрес конфлікту | Незбалансованість: одна сторона відчуває, що зазнала великих втрат | Рівний збиток, заподіяний сторонами одна одній. |
На першому етапі проблема описується в загальних рисах, визначається предмет конфлікту. Якщо, наприклад, мова йде про неузгодженість у роботі, то проблему можна відобразити як «розподіл навантаження». Якщо конфлікт виник через відсутність довіри між особистістю і групою, то проблему можна виразити як «взаємовідносини». На даному етапі важливо визначити саму природу конфлікту.
На другому етапі виявляються головні учасники (суб'єкти) конфлікту. У список можна внести окремі особи чи цілі команди, відділи, групи, організації. У тій мірі, в якій залучені в конфлікт люди мають спільні потреби по відношенню до даного конфлікту, їх можна об'єднати разом. Допускається також об'єднання групових і особистих категорій.
Третій етап передбачає перерахування основних потреб і побоювань, пов'язаних з цією потребою, всіх основних учасників конфліктної взаємодії. Необхідно з'ясувати мотиви поведінки, що стоять за позиціями учасників у даному питанні.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
СТОРОНА, бере участь у конфлікті, її інтереси і побоювання |
СТОРОНА, бере участь у конфлікті, її інтереси і побоювання |
ПРОБЛЕМА, що вимагає дозволу |
Рис.5. Карта конфлікту
На карті конфлікту (рис.5) центральне місце відводиться констатації тієї проблеми, яка викликала протистояння конфліктуючих сторін і вимагає свого рішення. Потім відзначаються боку, безпосередньо беруть участь у конфлікті, їх інтереси і побоювання щодо можливих втрат. Залишається на карті місце і для вказівки сторін, причетних до конфлікту, який так чи інакше зачіпає їхні інтереси і викликає заклопотаність своїми наслідками.
Серед вітчизняних методів відомою є, розроблена А. Анцупова модульна методика діагностики міжособистісних конфліктів. Модульна структура методики включає чотири базові вимірювальні шкали: ставлення до кожного члена групи; уявлення про ставлення кожного до нього самого; якість виконання посадових обов'язків; розвиненість моральних якостей. Зіставлення відповідей на перші два питання дає можливість виявити не тільки реальні, а й потенційні конфліктні диадном взаємини в групі. Інші два базових модуля дозволяють кількісно оцінити гостроту і інтенсивність конфліктів [23].
Методика має широкі можливості: дозволяє виявити співробітників, що мають найбільше число конфліктних взаємин; з її допомогою можна виявити ранг кожного працівника в колективі по кожній шкалі; дозволяє визначити, наскільки точно керівник представляє стан справ в очолюваному колективі; дає можливість кількісно оцінити загальний характер взаємин; виявляє тенденції в динаміці взаємин.
Більшість методів, застосовуваних для вивчення міжособистісних конфліктів, не можуть бути застосовані для діагностики міжгрупових конфліктів. Це стосується тестових методик, соціометрії, експерименту. Обмежено використовується метод спостереження, більш широко - ретроспективний аналіз. Причина полягає в складності, масштабності та багаторівневому характері протікання таких конфліктів. На практиці найчастіше застосовуються якісні методи і метод математичного моделювання. До якісних методів належать: аналіз, синтез, індукція, дедукція, історичний, логічний методи, узагальнення, порівняння та ін Аналіз полягає в уявного розчленування досліджуваного предмета на складові частини або виділенні ознак предмета для вивчення їх окремо як частини цілого. Наприклад, виділяються структурні елементи конфлікту, робиться аналіз поведінки опонентів - їх мотивів, інтересів, позицій, стратегії, тактики і т.д. Синтез - це метод пізнання, при якому відбувається уявне з'єднання складених елементів досліджуваного предмета і його властивостей, розчленованих в результаті аналізу, і вивченні цього предмета як єдиного цілого. У процесі синтезу розкривається місце і роль кожного елемента в системі, досліджується їх прояв у предметі як єдність різноманітного.
Історичний метод застосовується в дослідженні історії розвитку конфлікту. Він полягає у вивченні процесу розвитку конфлікту, починаючи від його виникнення і закінчуючи завершенням. Історичний метод дозволяє вивчити ті конкретні умови і обставини, в яких зароджувався конфлікт, оцінити роль у його розвитку осіб і соціальних груп, розглянути на основі різних прикладів форми завершення подібних конфліктів.
Узагальнення полягає в дослідженні властивостей, зв'язків і відносин конфлікту, які характеризують не окремо взятий конфлікт, а цілий клас однорідних у даному відношенні конфліктів. Під час узагальнення важливо вміти виділяти одиничне, властиве тільки цієї конфліктної ситуації, і загальне, властиве цілому ряду конфліктів.
Порівняльний метод передбачає зіставлення ряду аспектів конфлікту й з'ясування подібності або відмінності їх проявів у різних конфліктах. У результаті порівняння встановлюються відмінності в параметрах конфлікту, що дозволяє диференційовано управляти конфліктними процесами.
Математичне моделювання із залученням сучасних засобів обчислювальної техніки дозволяє перейти від простого накопичення та аналізу фактів до прогнозування та оцінки подій у реальному масштабі часу їх розвитку. Якщо методи спостереження і аналізу міжгрупових конфліктів дозволяють отримувати одиничне рішення конфліктної ситуації, то математичне моделювання конфліктних явищ з використанням ЕОМ дозволяє передбачити різні варіанти їх розвитку з прогнозуванням імовірного результату та впливу на результат.
Методики, орієнтовані на предметну методологію в блоці опису реального стану об'єкта, як правило, грунтуються на опитувальних методах. Розглянемо приклад даної методики, спрямованої на виявлення протиріч у формальній структурі як причин виникнення конфліктів. Основні зони можливого виникнення протиріч в організації представлені в таблиці 2.
Таблиця 2
Методика виявлення суперечностей у формальній структурі як причин виникнення конфліктів
| Категорії | Емпіричні індикатори |
| Організація робочого місця | Форми розподілу завдань між співробітниками |
| Реалізація завдань або орієнтація на цілі | |
| Форми організації праці | |
| Збалансованість прав і обов'язків | |
| Рівень формалізації процедур | |
| Відносини керівництва і підпорядкування | Дотримання принципу єдиноначальності |
| Виявлення форм контролю | |
| Участь у прийнятті рішень | |
| Визначення ступеня формалізації відносин | |
| Інформація та комунікації | Оцінка оперативності і точності передачі інформації |
| Оцінка основних каналів передачі інформації | |
| Інформованість про джерела необхідних відомостей | |
| Оцінка правильності інтерпретації розпоряджень керівництва | |
| Оцінка рівня зворотного зв'язку | |
| Персонал | Оцінка рівня професійних знань |
| Рівень інформованості співробітників про цілі і завдання | |
| Оцінка можливості прояву ініціативи співробітниками | |
| Задоволеність системою оплати праці | |
| Індивідуальна оцінка перспектив розвитку кар'єри | |
| Культура | Дотримання норм трудової дисципліни |
| Виявлення частоти спілкування з керівництвом підрозділу | |
| Ставлення до змін | |
| Наявність конфліктів у підрозділі | |
| Сприйняття та шляхи вирішення конфліктів | |
| Оцінка рівня згуртованості колективу |
Отже, менеджер для діагностики конфлікту в організації може використовувати різні методи. Джерелами інформації можуть бути особисті спостереження, бесіди з керівництвом, підлеглими і др. Для виявлення причин конфлікту можна використовувати метод картографії конфлікту. На практиці найчастіше застосовуються якісні методи і метод математичного моделювання. Також можна використовувати опитувальні методи (бесіда, анкетування, інтерв'ювання).
2.2 Методи управління конфліктами
Управління конфліктами означає не тільки визначення можливих зон їх виникнення в організації, але і зниження конфліктного потенціалу спільноти, тобто запобігання конфліктної ситуації, вплив управлінськими засобами на процеси спільної діяльності людей таким чином, щоб об'єктивно існуючі суперечності не переростали в усвідомлене протистояння. Перш за все управління означає вміння висувати цілі і спонукати інших людей до їх досягнення.
Основна мета управління конфліктами полягає в тому, щоб запобігати деструктивним конфліктам і сприяти адекватному вирішенню конструктивних. Від ефективності управління конфліктом залежить стабільність у діяльності організації, на яку впливають: масштаб дисфункціональних наслідків, усунення причин протиріч, ймовірність суперечливих зіткнень.
Управління конфліктами як складний процес включає конкретні види діяльності: профілактика та запобігання виникненню конфлікту; діагностика та регулювання конфлікту на основі коригування поведінки його учасників, прогнозування розвитку конфліктів і оцінка їх функціональної спрямованості; вирішення конфлікту. Зміст управління конфліктами полягає в суворій відповідності етапів до їх динаміки [24].
Прогнозування конфлікту - найважливіший вид діяльності суб'єкта управління, який спрямований на виявлення причин конфлікту в потенційному розвитку. Основними джерелами прогнозування конфліктів вважаються результати вивчення об'єктивних і суб'єктивних умов та факторів взаємодії між людьми з урахуванням їх індивідуальних особливостей.
Особливе місце в прогнозуванні належить постійному аналізу загальних і часткових причин виникнення конфліктів. Запобігання виникненню конфлікту передбачає діяльність суб'єкта управління, спрямовану на недопущення виникнення конфлікту. Запобігання виникненню конфліктів грунтується на результатах їх прогнозування. Після отримання інформації про причини небажаного конфлікту, який назріває, починається активна діяльність з нейтралізації дії всього комплексу факторів, які його детермінує. Це так звана вимушена форма запобігання виникнення конфлікту.
Конфлікти можна запобігати, здійснюючи ефективне управління соціальною системою. Основними способами запобігання виникнення конфліктів в організаціях можуть бути: постійна турбота про задоволення потреб і запитів співробітників; підбір та розміщення співробітників з урахуванням їх індивідуально-психологічних особливостей; дотримання принципу соціальної справедливості в будь-яких рішеннях, які стосуються інтересів колективу і особистості; виховання співробітників, формування у них культури спілкування і т.д. Подібну форму запобігання виникненню конфліктів називають превентивної.
Запобіганню конфлікту сприяє все, що забезпечує збереження нормальних ділових відносин, зміцнює взаємну повагу і довіру. У залежності від типу конфлікту можна виділити різні форми профілактики (таблиця 3).
У країнах з розвиненою ринковою економікою при складанні договорів між компаніями включаються певні вимоги і норми. Серед таких норм, спеціально спрямованих на попередження конфліктів, найбільш часто зустрічаються такі:
- Використання при виникненні розбіжностей форм безконтактного спілкування, наприклад, у формі листів або електронної пошти, оскільки в умовах виник емоційної напруги безпосередній контакт загрожувала можливістю загострення відносин.
- Доручення ведення переговорів щодо спірних питань тільки особам, що займають високе положення в фірмі і мають всі необхідні повноваження.
- Залучення в необхідних випадках вже на ранніх стадіях конфліктної ситуації фахівців - конфліктологів, щоб уникнути можливого подальшого погіршення ситуації і великих матеріальних і моральних втрат.
- У випадку невдачі переговорів чітко визначати подальший порядок розгляду спору в досудовому або судовому порядку.
Таблиця 3
Форми профілактики в залежності від типу конфлікту
| Тип конфлікту | Форма профілактичних дій |
| Міжособистісна сфера | Педагогічні заходи: бесіда, роз'яснення, формування культури міжособистісних відносин; психологічні заходи: вибудовування відносин за типом прибудови, відмова від використання поведінкових конфликтогенов переваги, агресії, егоїзму; адміністративні заходи: зміна умов праці; переклад конфліктантов до різних підрозділів |
| Сфера внутрішньогрупових інтересів | Аналіз взаємин у колективі (мікрогрупи, лідерство, соціометричні оцінки). Знання та аналіз ранніх симптомів прихованого конфлікту (актуалізація хибних інтересів, потреб конфліктуючої особистості, критичні висловлювання на адресу конфліктуючої особистості з боку членів групи; обмеження комунікацій з конфліктуючої особистістю). Подолання порушення групових норм |
| Міжгруповое взаємодія | На основі поглибленого аналізу причин та факторів конфлікту, який назріває вжити заходів з їх нейтралізації; активна робота з лідерами з метою обміну інформацією про потенційних суперників; використання педагогічних і адміністративних заходів з попередження мотивів зріє конфлікту |
Регулювання конфлікту - це особливий вид діяльності суб'єкта управління, спрямований на послаблення і обмеження конфлікту, забезпечення його розвитку в бік дозволу. Складний процес регулювання передбачає певну послідовність етапів в управлінській діяльності.
I етап - визнання реальності конфлікту сторонами-конфліктерами.
II етап - легітимізація конфлікту, тобто досягнення угоди між сторонами-конфліктерами щодо визнання і дотримання встановлених норм і правил конфліктної взаємодії.
III етап - інституалізація конфлікту, тобто створення відповідних органів, робочих груп з регулювання конфліктної взаємодії. Крім того, в процесі регулювання конфліктів важливо враховувати деякі технології [25].
Вирішення конфлікту - заключна фаза в процесі управління, яка забезпечує завершення конфлікту. Рішення може бути повним і неповним. Повне вирішення конфлікту досягається за умови усунення його причин, предмета, а також конфліктних ситуацій. Для неповного рішення характерно часткове усунення причини або конфліктних ситуацій. У реальній практиці управління конфліктами важливо враховувати умови, форми і способи їх вирішення.
Існує безліч методів управління конфліктами. В цілому їх можна розділити на кілька груп, кожна з яких має свою сферу застосування:
- Внутрішньоособистісні;
- Структурні;
- Міжособистісні;
- Переговори;
- Методи, що включають відповідні агресивні дії.
Внутрішньоособистісні методи впливають на окрему особистість і полягають у правильній організації своєї власної поведінки, в умінні висловити свою точку зору, не викликаючи захисної реакції з боку опонента. Методи використовуються для передачі іншій особі персонального ставлення до певного предмета без звинувачень і вимог, але з метою зміни індивідуального ставлення іншої людини (так званий спосіб «Я-висловлювання»). Методи дозволяють людині відстояти свою позицію, не перетворюючи опонента на супротивника. «Я-висловлювання» особливо ефективно, коли людина розпачі, незадоволеними.
Структурні методи впливають переважно на учасників організаційних конфліктів, які виникають через неправильне розподіл функцій, прав і відповідальності, погану організацію праці, несправедливість системи мотивації і стимулювання працівників та ін До таких методів відносяться: роз'яснення вимог до роботи, використання координаційних механізмів, розробку або уточнення організаційних цілей, створення обгрунтованих систем винагороди.
Роз'яснення вимог до роботи вважається одним з ефективних методів запобігання і врегулювання конфліктів. Кожен працівник повинен чітко уявляти собі свої обов'язки, відповідальність і права. Метод реалізується на основі складання відповідних посадових інструкцій (опис посади) і розробки документів, що регламентують розподіл функцій, прав і відповідальності за рівнями управління.
Використання координаційних механізмів полягає в залученні структурних підрозділів організації та посадових осіб у процес управління, у разі необхідності втручання в конфлікт і допомоги у вирішенні спірних питань між сторонами. До найбільш поширених механізмів відноситься ієрархія повноважень, що упорядковує взаємодію людей, прийняття рішень та інформаційні потоки всередині організації. При наявності розбіжності уявлень співробітників, з якого питання конфлікту можна уникнути, можна звернутися до загального керівника з пропозицією прийняти необхідне рішення. Принцип єдиноначальності полегшує використання ієрархії для управління конфліктною ситуацією, оскільки підлеглі зобов'язані виконувати рішення свого керівника.
Розробка або уточнення загальноорганізаційних цілей дозволяє об'єднати зусилля всіх співробітників організації, спрямувати їх на вирішення оперативних завдань. Створення обгрунтованих систем винагороди також можна використовувати для управління конфліктною ситуацією, оскільки справедливу винагороду позитивно впливає на поведінку людей і дозволяє уникнути деструктивних конфліктів. Важливо, щоб система винагород не заохочувала негативну поведінку окремих осіб або групи осіб.
Міжособистісні методи передбачають необхідність вибору адекватної форми впливу на етапах виникнення конфліктної ситуації або розгортання конфлікту для корекції стилю індивідуальної поведінки його учасників з метою запобігання шкоди особистісним інтересам. Поряд з традиційними стилями конфліктної поведінки, до яких відносяться пристосування (поступливість), відхилення, протиборство, співпраця і компроміс, варто звернути увагу на примус і вирішення проблеми.
Примус означає спроби людини змусити прийняти її точку зору за всяку ціну. Той, хто намагається це зробити, не цікавиться думкою інших. Особа, яка використовує такий підхід, звичайно веде себе агресивно і для впливу використовує владу. Стиль примусу може бути впливовим в ситуаціях, коли керівник має значну владу над підлеглими. Недоліком стилю слід вважати придушення ініціативи підлеглих, створення великої ймовірності недооцінки важливих факторів, оскільки представлена лише одна точка зору. Подібний стиль може викликати обурення, особливо у молодої й освіченої частини персоналу. Рішення проблеми означає визнання можливості розбіжності в поглядах, готовність ознайомитися з іншими точками зору для достовірного з'ясування причин конфлікту та вибору методу дій, прийнятного для всіх сторін. Той, хто користується таким стилем, не намагається домогтися своєї мети за рахунок інших, а швидше знаходить оптимальний варіант подолання конфліктної ситуації. У складних ситуаціях, де різноманітність підходів є суттєвою ознакою для прийняття здорового рішення, появу конфліктних думок, слід заохочувати і управляти ситуацією, використовуючи стиль рішення проблеми [26]:
Переговори виконують певні функції, охоплюючи багато аспектів діяльності працівників. В якості методу розв'язання конфліктів переговори являють собою набір тактичних прийомів, спрямованих на пошук взаємоприйнятних рішень для сторін. Для організації переговорного процесу необхідно забезпечити виконання наступних умов: наявність взаємозалежності конфліктуючих сторін; відсутність значної відмінності в можливостях (повноваження) учасників конфлікту; відповідність стадії розвитку конфлікту можливостям переговорів; участь у переговорах сторін, які можуть приймати рішення в певній ситуації.
Відповідні агресивні дії як методи для подолання конфліктних ситуацій є вкрай небажаними. Застосування цих методів призводить до вирішення конфліктної ситуації силою з використанням насильства. Проте бувають ситуації, коли дозвіл конфлікту можливе тільки такими методами [27].
На думку А. І. Шипілова, всі методи управління конфліктами діляться на дві групи: негативні, що включають в себе всі види боротьби, які мають на меті досягнення перемоги однієї сторони над іншою; позитивні, при використанні їх передбачається збереження основи взаємозв'язку між суб'єктами конфлікту [28] . Це - різноманітні види переговорів і конструктивного суперництва. Різниця негативних і позитивних методів умовно. Ці методи нерідко доповнюють один одного. Як ні різноманітні види боротьби, їм притаманні деякі спільні ознаки, оскільки будь-яка боротьба - це дія за участю, принаймні, двох суб'єктів, де один з них перешкоджає іншому.
Основним позитивним методом вирішення конфліктів є переговори. Теорія переговорів розроблена американськими конфликтологами Фішером Р., Юрі У., Деном Д. Переговори - це спільне обговорення конфліктуючими сторонами з можливим залученням посередника спірних питань з метою досягнення згоди [29]. Вони виступають деяким продовженням конфлікту і в той же час служать засобом подолання. Метод переговорів, заснованих на певних принципах, характеризується чотирма основними правилами.
1) Розмежування між учасниками переговорів і предметом переговорів. Переговори ведуть люди, що володіють певними рисами характеру. Обговорення їх неприпустимо, тому що це привносить в хід переговорів заважає розв'язання проблеми емоційний чинник. Критика особистих якостей учасників переговорів тільки загострює конфлікт.
2) Концентрація на інтересах, а не на позиціях. Позиції опонентів можуть приховувати їхні справжні цілі, а тим паче інтереси. Між тим, в основі суперечливих позицій завжди лежать інтереси. Тому замість того, щоб сперечатися про позиції, потрібно досліджувати їхні інтереси. За протилежними позиціями поруч з протиріччями знаходяться розділяються і прийнятні інтереси.
3) Розробка взаємовигідних варіантів. Домовленість з урахуванням інтересів сприяє пошуку взаємовигідного рішення шляхом вивчення варіантів, що задовольняють обидві сторони. При такій орієнтації можливо використання мозкового штурму. У результаті може бути отримано не одне альтернативне рішення. Це дозволить відібрати потрібний варіант, відповідний інтересам сторін-учасників переговорів.
4) Пошук об'єктивних критеріїв. Згода як мета переговорів має базуватися на таких критеріях, які були б нейтральними по відношенню до інтересів конфліктуючих сторін. Якщо ж критерії не нейтральні по відношенню до якої-небудь сторони, то інша сторона буде відчувати себе обмеженою, а отже, угода буде сприйматися як несправедливе і в кінцевому підсумку воно не буде виконуватися.
Таким чином, під конфліктами в роботі розуміється зіткнення протилежно спрямованих цілей, інтересів, позицій, думок чи поглядів опонентів або суб'єктів взаємодії. Тут передбачається, що суб'єктом конфліктної взаємодії може бути або окрема людина, або групи людей. Протидія суб'єктів конфлікту може розгортатися у трьох сферах: спілкуванні, поведінці, діяльності.
Ми дотримуємося наступного підходу до управління конфліктом. Управління конфліктами як процес включає конкретні види діяльності: профілактика та запобігання виникненню конфлікту; діагностика та регулювання конфлікту на основі коригування поведінки його учасників, прогнозування розвитку конфліктів і оцінка їх функціональної спрямованості; вирішення конфлікту. Зміст управління конфліктами полягає в суворій відповідності етапів до їх динаміки.
У своїй професійній діяльності менеджер може використовувати різні методи управління конфліктами. Вирішення конфлікту - заключна фаза в процесі управління, яка забезпечує завершення конфлікту. Повне вирішення конфлікту досягається за умови усунення його причин, предмета, а також конфліктних ситуацій. Для неповного рішення характерно часткове усунення причини або конфліктних ситуацій.
ГЛАВА III. АНАЛІЗ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ КОНФЛІКТІВ У ТРАНСПОРТНОЇ КОМПАНІЇ «АВТОМІГ»
3.1 Загальна характеристика підприємства
Компанія «Автоміг» працює більше 7 років на ринку. Основний вид діяльності компанії - купівля / продаж та транспортні перевезення комп'ютерної техніки, комплектуючих і мережевого устаткування.
Керівники транспортної компанії «Автоміг», перш за все, звертають увагу на якісну сторону спільної роботи, чудово розуміючи, що тільки точне, швидке й акуратне виконання запитів і побажань партнерів дає їм можливість зосередити увагу на своєму бізнесі, допомагає знаходити найбільш ефективні рішення в галузі задоволення купівельного попиту, оптимізувати свої витрати, зміцнювати свої позиції на споживчих ринках у непростих російських умовах.
Позиція компанії полягає в прагненні до довготривалих діловим відносинам зі своїми партнерами, а так само в бажанні показати шляхи найбільш повного, комплексного вирішення всіх завдань, що стоять перед ними в галузі сучасних інформаційних технологій.
Керівництво компанією відзначає, що виникають конфліктні ситуації в трудовому колективі і в спілкуванні з клієнтами сильно підривають престиж фірми і дотримання цілей організації.
Виробнича структура визначила і структуру управління, яка побудована за лінійно-функціональним принципом і представлена на рис.6.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Комерційний директор |
Юридичний відділ |
Договірний відділ |
Відділ маркетингу та реклами |
Автотранспорт |
Відділ автоподготовкі |
Технічний директор |
Фінансовий директор |
Підприємство в Москві |
Підприємство в Санкт-Петербурзі |
Бухгалтерія |
Генеральний директор |
Генеральний директор здійснює загальне керівництво виробничим процесом і прийняттям рішень з усіх питань, пов'язаних з його забезпеченням. Управління окремими напрямками делеговане його заступникам - директорам напрямків.
Комерційний директор - взаємовідносини з клієнтами контрагентами, юридичне забезпечення безперебійної роботи власного автотранспорту, організація роботи в транзитному складі, технічне забезпечення рейсів.
Фінансовий директор - регулювання фінансової діяльності організації та ведення бухгалтерського обліку, взаємини з банками, податковими та фінансовими органами.
Технічний директор - управління виробничої службою компанії (відділ автоподготовкі, автотранспортний відділ), розробка технологічного процесу виробничої служби, організація розрахунку економічної ефективності видів і напрямків транспортних послуг, оптимізація діючого технологічного процесу, формування і контроль за виконанням бюджету виробничої служби компанії, організація взаємодії з філіями і представництвами компанії (2 філії), підбір і розстановка персоналу, контроль і облік рівня якості надаваних послуг (виконання технологічного процесу).
Кількість персоналу організації представлено в таблиці 4Е
Таблиця 4
Структура кадрів підприємства, чол.
| Категорія персоналу | Чисельність |
| Водії | 16 |
| Менеджери | 8 |
| Фахівці юридичного відділу | 4 |
| Фахівці договірного відділу | 8 |
| Фахівці відділу маркетингу та реклами | 8 |
| Співробітники бухгалтерії | 6 |
| Керівники | 4 |
| Обслуговуючий персонал | 3 |
| Разом по ТОВ | 57 |
В даний час економічний стан підприємства стабільно. Залишок вільних коштів дозволяє розширити обсяг послуг, що надаються. Разом з тим, їх рівень і набір виявляється недостатнім. Якщо розглядати їх з точки зору життєвих циклів продукту, то настав завершальний з них, а саме спад. Отже, збереження досягнутого рівня не дозволить підприємству вижити в комерційній боротьбі на ринку вантажоперевезень.
Ці міркування і послужили відправною точкою для прийняття рішення про диверсифікацію підприємства. Проведені маркетингові дослідження та SWOT аналіз виявив можливі напрями диверсифікації:
- Розширення спектру послуг клієнтам фірми;
- Використовуючи відпрацьовану технологію надання послуг з вантажоперевезень матеріальну базу, а також сформовані партнерські зв'язки з багатьма регіонами Росії і комерційними структурами організувати міжнародні перевезення.
У компанії часто виникають конфлікти. Аналіз виявив такі види конфліктних ситуацій в організації:
1. Конфлікт між клієнтом і водієм, який доставляє замовлення, з приводу неправильно оформленого замовлення (25% від загального числа конфліктних ситуацій). Причина - не повна сформованість замовлення, виконання замовлення не за вимогами клієнта. У даному випадку замовник вступає в конфлікт з водієм. Дана конфліктна ситуація може бути з вини водія, менеджера (неправильне оформлення замовлення), комірника. Однак, дану конфліктну ситуацію з клієнтом вирішує безпосередньо водій, будучи посередником між менеджером ТОВ «Автоміг» і клієнтом.
2. Конфлікт між клієнтом і водієм з приводу затримки доставки замовлення. Аналіз документації показав, що даний конфлікт є найбільш частим (у день фіксується 5 скарг клієнтів).
3. Конфлікти з постачальниками комп'ютерного обладнання. У компанії нерідко виникають конфліктні ситуації з постачальниками. Постачальники комп'ютерного обладнання пред'являють транспортної компанії претензії з приводу несвоєчасної доставки замовлення, неправильного оформлення документів та ін Іноді причиною несвоєчасної доставки замовлення є жорсткі часові рамки, встановлені постачальником.
4. Конфлікти між водіями та менеджерами (25% від загального числа конфліктів). Причина даних конфліктних ситуацій - нерівномірний розподіл обов'язків і обсягу робіт. Наприклад, водії можуть бути незадоволені великий або навпаки дуже маленькою завантаженістю. У даній ситуації менеджерам компанії необхідно ретельно планувати маршрут водіїв, рівномірно розподіляючи замовлення, тим самим усувати причини невдоволення. Для водіїв ТОВ «Автоміг» менеджер є сполучною ланкою з керівництвом, тому нерідко менеджеру доводиться вислуховувати невдоволення роботою транспортним засобом, низькою заробітною платою, прохання про надання відпустки і т.п. Дані питання менеджеру необхідно вирішувати з керівництвом компанії, або безпосередньо організувати зустріч водіїв з керівництвом.
5. Конфлікти між працівниками відділів та керівниками. Причини - низька оплата праці, неправильна організація праці, перевищення повноважень.
Аналіз документації показав, що основними методами, що використовуються для вирішення конфліктів в даній компанії, є організаційні методи. Організаційні методи пов'язані з вирішенням кадрових питань. Тут можуть використовуватися заохочення і покарання конфліктуючих сторін, а також кадрові зміни. Наприклад, при розборі конфліктів між водіями з'ясувалося, що співробітники мають достатньої компетенції, добре ставляться один до одного, а напружена обстановка була наслідком того, що колективу для виконання завдань не вистачало ще кількох людей.
Таким чином, у компанії досить часто виникають міжособистісні конфлікти по вертикалі (наприклад, між менеджером і водієм) і по горизонталі (наприклад, між вантажниками, між працівниками одного відділу). Від стабільності в колективі залежить подальша стратегія розвитку компанії, конфлікти дестабілізують членів організації, перешкоджають досягненню цілей. Тому діагностика конфліктів і пошук шляхів їх вирішення є актуальним завданням менеджера даної організації. Відповідно із запитом керівництва була проведена діагностика і на основі отриманих даних наведені рекомендації з управління конфліктами.
3.2 Дослідження конфліктних ситуацій в організації
Мета емпіричного дослідження - проаналізувати причини виникнення конфліктних ситуацій в транспортній компанії ТОВ «Автоміг» та розробити рекомендації з управління конфліктами.
У дослідженні брали участь менеджери, керівники юридичного, договірного відділів, відділу маркетингу та реклами, оператори, водії. Більшу частину опитаних склали чоловіки у віці від 25 до 30 років (75%) з середньою спеціальною (45%) і вищою освітою (55%).
Для діагностики конфліктів у компанії використовувалися опитувальні методи (анкетування, бесіда), аналіз даних.
Анкета була розроблена для рядових співробітників компанії (оператори, водії, всього 28 чоловік) і включала 25 питань, серед яких були відкриті, закриті та табличні питання.
Питання анкети спрямовані на:
- Вивчення частоти конфліктів в організації;
- Самооцінку конфліктності;
- Вивчення найбільш часто використовуваних методів вирішення конфліктів;
- Аналіз розподілу ролей у процесі управління конфліктами;
- Вивчення причин конфліктів.
Результати, отримані в ході проведеного дослідження, дозволяють зробити наступні висновки про причини виникнення конфліктів і про ролі суб'єктів у конфліктних ситуаціях, а також про методи розв'язання суперечностей в організаціях.
Так, при відповіді на питання про те, як часто в організації виникають сутички, 34% опитаних відзначили, що такі явища відбуваються в їх організації періодично (рис.7). Причому у 69% з них дане явище викликає бажання покинути організацію. 50% досліджених респондентів повідомили, що конфлікти відбуваються дуже часто.
Рис.7. Як часто у Вашій організації виникають конфлікти?
Таким чином, співробітники організації відзначають, що конфлікти в їхньому колективі - досить часте явище. При цьому більшість учасників опитування (66%) не вважають себе конфліктної особистістю (рис.8), тим не менше, більше половини з них відзначають, що їм доводиться брати участь у конфліктах. Разом з тим, майже кожному третьому анкетованих вдається уникати зіткнень.
Рис.8. Чи вважаєте Ви себе конфліктної особистістю?
58% респондентів показали, що виникають у їхніх організаціях конфлікти повністю піддаються регулюванню. При цьому, як правило, для вирішення конфліктних ситуацій використовується правовий метод. На другому місці учасники опитування виділили психологічний метод вирішення протиріч.
Організаційний метод також застосовується для більш ефективного управління конфліктами. При цьому, 80% опитаних вважають, що потрібні певні зміни організації роботи в компанії. Частка респондентів, які не стали б нічого міняти в напрямку організації роботи, склала близько 10%.
Що стосується силового способу вирішення конфліктів, то в переважній більшості організацій цей метод не застосовується зовсім, і лише 2% респондентів повідомили, що в їх організації він застосовується іноді.
Як показують дані моніторингу, основними причинами виникнення конфліктів (рис.9) є амбіції деяких працівників, несправедлива оплата праці та неправильна організація роботи.
Рис.9. Причини виникнення конфліктів
Крім того, на думку респондентів, на появу вогнищ напруженості в колективі впливають несправедливий розподіл привілеїв, почуття заздрості у працівників один до одного і перевищення повноважень керівниками. В якості причини виникнення конфліктів була також названа боротьба за посаду, але за оцінкою учасників вона несуттєва.
У результаті аналізу даних з'ясувалося, що 50% опитаних, які вважають головною причиною зіткнень в їх організації високі амбіції деяких працівників, періодично виявляються учасниками конфліктів. Те ж відноситься до тих, хто відзначив в числі основних причин конфліктів несправедливу оплату праці і неправильну організацію роботи.
Почуття заздрощів, на думку 13% опитаних також є причиною зіткнень. При цьому, 15% з них упевнені, що працівники найчастіше йдуть з організації внаслідок несприятливого соціально-психологічного клімату.
Що стосується розподілу ролей при вирішенні конфліктів і проблем в організації, то 48% опитаних вважають, що абсолютна вплив має вища управління, 38% - що головна роль належить власникам. Про активну участь у вирішенні конфліктів середніх керуючих повідомили 24% респондентів і лише 10% відзначили, що у вирішенні проблем, пов'язаних з конфліктами, брали участь конкретні особи.
Разом з тим, аналіз отриманих в ході опитування даних показав (рис.10), що 70% респондентів вважають, що гідно захищати їх інтереси у випадку виникнення конфлікту з керівництвом, зможуть саме конкретні працівники. 20% відповіли, що їхні інтереси буде захищати вище керівництво, і лише 6% для захисту своїх інтересів звернуться до суду.
На думку 64% учасників анкетування, перш за все, необхідно захищати інтереси рядових співробітників. 10% опитаних вважають, що захищати необхідно права та інтереси власників, 8% - інтереси середньої ланки управління. Вищі керівники, на думку респондентів, у захисті своїх інтересів не потребують зовсім. При цьому, коли самою незахищеною категорією є рядові працівники, 31% респондентів відзначили, що при виникненні конфліктів співробітники виявляються на стороні слабшого. У той же час, 41% важко сказати, як в даній ситуації надходять працівники.
Рис.10. Чиї інтереси, перш за все, необхідно захищати в Вашої організації?
На запитання «Чи доводилося Вам захищати свого колегу від несправедливих дій?» Більшість респондентів відповіли, що це відбувається іноді, при цьому 2 / 3 захищали його від своїх же колег і 40% - від клієнтів. 54% опитаних повідомили, що їм ніколи не доводилося захищати свого колегу від несправедливих дій керівництва.
З тих, кому весь час доводиться захищати свого колегу від несправедливих дій інших співробітників, 20% респондентів на запитання про те, як надходять працівники, якщо правда на боці слабкого, відповіли, що займають нейтральну позицію і намагаються ні в що не втручатися. 14% вважають, що в їх організації ситуація може складатися по різному, в залежності від обставин.
Респонденти, яким іноді доводилося відстоювати права своїх колег перед іншими співробітниками, складають 64%. З них 80% відзначають, що при виникненні конфлікту між «сильним» і «слабкою» супротивниками працівники організації стають на бік слабкого противника. І лише один респондент відповів, що захищають більш сильного учасника конфлікту.
На основі аналізу можна зробити висновок про те, що з тих опитаних, яким весь час доводиться захищати своїх колег від інших співробітників, 75% лише інколи стають учасниками зіткнень. У зв'язку з цим, можна припустити, що або респонденти займають досить високий соціальний статус в організації, або володіють певним авторитетом в колективі. Причому, серед тих, кому вдається уникати конфліктів, 28% іноді доводиться захищати своїх колег від несправедливих дій інших співробітників. Лише один респондент відповів, що працівники його організації вирішуються звернутися у вищі інстанції при виникненні конфліктів з начальством. Сам він ніколи не відстоював права своїх колег перед керівництвом.
Таким чином, опитування пересічних співробітників компанії показав, що конфлікти в автотранспортній компанії «Автоміг» - досить часте явище. До основних причин виникнення конфліктів в організації відносяться:
- Неефективний розподіл ресурсів, зокрема, несправедлива оплата праці та розподілу привілеїв;
- Неправильна організація роботи;
- Амбіції співробітників компанії.
Що стосується розподілу ролей при вирішенні конфліктів і проблем в організації, то опитування показало, що половина рядових співробітників вважає, що ключова роль в управлінні конфліктами належить керівництву.
Для вивчення думки менеджерів (8 чоловік) була проведена бесіда.
Питання бесіди:
1. Виникали у Вас конфлікти з колегами по роботі?
2. Виникали у Вас конфлікти з клієнтами?
3. Виникали у Вас конфлікти з керівниками відділів?
4. Які були причини конфліктів?
5. У чому виражалася конфліктна ситуація?
6. Як вона вирішилася?
7. Які шляхи вирішення конфліктних ситуацій ви вважаєте оптимальними?
8. Яким чином, на Ваш погляд, можна запобігти конфліктам в компанії?
Дані опитування свідчать про те, що 40% конфліктних ситуацій в транспортній компанії «Автоміг» виникають у спілкуванні з колегами по роботі, 35% конфліктних ситуацій у компанії виникають у спілкуванні з керівниками, і, відповідно, 25% конфліктних ситуацій виникають у спілкуванні з клієнтами (рис.11).
Рис.11. Види конфліктів в роботі менеджера
Конфліктні ситуації з колегами, на думку опитаних, викликаються наступними причинами:
1. розбіжність поглядів (37,5%);
2. розподіл обов'язків по роботі (50,0%);
3. психологічна несумісність (25,0%);
4. боротьба за першість (лідерство) в колективі (12,5%).
Шляхи вирішення конфліктних ситуацій з колегами, на думку менеджерів, наступні:
- Суворо виконувати свої обов'язки (37,5%);
- Розмежовувати особисті взаємини і робочі (25,0%);
- Не піддаватися на емоційні провокації (12,5%);
- Знаходити компроміс, прагнути до співпраці в конфлікті (12,5%);
- Включити у вирішення конфліктної ситуації авторитетна особа (начальника відділу, керівника) (12,5%).
Конфлікти з керівником викликаються наступними чинниками:
1. невиконання вимог керівника (75,0%);
2. несумісність поглядів на проблему та її рішення (25,%).
Шляхи вирішення конфліктів з керівником:
- Роз'яснення керівником вимог до роботи (50,0%);
- Своєчасно та якісно виконувати свою роботу (25,0%);
- Встановити співробітництво у вирішенні конфліктної ситуації - пошук альтернативних шляхів вирішення проблеми (12,5%);
- У спілкуванні з керівником завжди зберігати впевненість і спокій, доброзичливий тон (12,5%).
Причини виникнення конфліктних ситуацій з клієнтами:
1. невиконання зобов'язань перед клієнтом (37,5%);
2. доставка продукції значно пізніше встановленого терміну (25,0%);
3. несумісність спілкування («важкі» клієнти) (25,0%);
4. менеджер не надає точну інформацію клієнту (12,5%).
Шляхи вирішення конфліктів з клієнтами:
- Дотримуватися етичних, моральних норм поведінки (37,5%);
- Доступно пояснити клієнтові причину невиконання зобов'язань (25,0%).
- Посилити самоконтроль у спілкуванні (12,5%);
- Знання правових норм, умов договору (12,5%);
- Знайти компроміс - виплатити неустойку клієнтові або надати знижку на послуги (12,5%);
Таким чином, менеджери компанії використовують лише незначну частину коштів і способів управління конфліктами.
У результаті проведеного теоретичного та емпіричного дослідження можна зробити наступні висновки про причини, що виникають в організаціях.
До основних причин виникнення конфліктів в організації, на думку рядових співробітників, відносяться, по-перше, неефективний розподіл ресурсів, зокрема, несправедлива оплата праці та розподілу привілеїв, по-друге, відмінності в уявленнях і цінностях.
На думку менеджерів, конфлікти з колегами виникають через розбіжності поглядів, психологічної несумісності, не правильного розподілу обов'язків по роботі, боротьби за першість (лідерство) в колективі; з керівниками - з причини невиконання вимог керівника і несумісність поглядів на проблему та її рішення; з клієнтами - через невиконання зобов'язань перед клієнтом, доставки продукції значно пізніше встановленого терміну, несумісності спілкування («важкі» клієнти), відсутність точної інформації для клієнта.
Також результати дослідження виявили відсутність системної роботи з управління конфліктами в компанії. Такі етапи управління конфліктами як профілактика і прогнозування не враховуються в роботі менеджера.
3.3 Профілактика і дозвіл конфліктних ситуацій в транспортній компанії «Автоміг»
Найбільш ефективними є компроміс і співпрацю. Компроміс полягає в бажанні опонентів завершити конфлікт частковими поступками. Він характеризується відмовою від частини раніше висувалися вимог, готовністю визнати претензії іншої сторони частково обгрунтованими, готовністю простити. Компроміс ефективний у випадках:
- Розуміння опонентом, що він і суперник мають рівних можливостей;
- Наявності взаємовиключних інтересів;
- Задоволення тимчасовим рішенням;
- Загрози втратити все.
Сьогодні компроміс - найбільш часто використовувана стратегія завершення конфліктів. Для його досягнення може бути рекомендована техніка відкритої розмови, яка полягає в наступному:
- Заявити, що конфлікт невигідний обом конфліктуючим;
- Запропонувати конфлікт припинити;
- Визнати свої помилки, вже зроблені в конфлікті (вони напевно є, і визнати їх для вас майже нічого не коштує);
- Зробити поступки опоненту, де це можливо, в тому, що в конфлікті не є для вас головним. У будь-якому конфлікті можна знайти кілька дрібниць, в яких нічого не варто поступитися. Можна поступитися і в серйозних, але не принципових речах;
- Висловити побажання про поступки, необхідних з боку опонента (вони, як правило, стосуються ваших основних інтересів в конфлікті);
- Спокійно, без негативних емоцій обговорити взаємні поступки, при необхідності і можливості скорегувати їх;
- Якщо вдалося домовитися, то якось зафіксувати, що конфлікт вичерпано.
Співпраця вважається найбільш ефективною стратегією поведінки в конфлікті. Воно передбачає спрямованість опонентів на конструктивне обговорення проблеми, розгляд іншого боку не як противника, а як союзника в пошуку рішення. Найбільш ефективно в ситуаціях: сильної взаємозалежності опонентів; схильності обох ігнорувати розходження у владі; важливості рішення для обох сторін; неупередженості учасників.
Спосіб співробітництва доцільно здійснювати за методом «принципових переговорів». Він зводиться до наступного:
- Відділення людей від проблеми: розмежуйте взаємини з опонентом від проблеми; поставте себе на його місце; не йдіть на поводі своїх побоювань; показуйте готовність розібратися з проблемою, послухайте твердим по відношенню до проблеми і м'яким до людей;
- Увага інтересам, а не позиціях: запитуйте «чому?» І «чому ні?»; Фіксуйте базові інтереси і їх безліч, шукайте загальні інтереси; пояснюйте життєвість і важливість ваших інтересів; визнавайте інтереси опонента частиною проблеми;
- Пропонуйте взаємовигідні варіанти: не шукайте єдина відповідь на проблему; відокремте пошук варіантів від їх оцінки; розширюйте коло варіантів вирішення проблеми; шукайте взаємну вигоду; з'ясовуйте, що вважає за краще інша сторона;
- Використовуйте об'єктивні критерії: будьте відкриті для доводів іншої сторони, не піддавайтеся тиску, а тільки принципом; по кожній частині проблеми використовуйте об'єктивні і справедливі критерії; використовуйте кілька критеріїв відразу.
Вирішення конфліктів між керівником і підлеглим
Для вирішення конфліктів між керівником і підлеглим можна порадити наступне.
1. Керівнику необхідно зацікавити підлеглого в тому рішенні конфлікту, яке він припускає. Змінити мотивацію поведінки підлеглого можна різними способами - від роз'яснення неправильності його позиції до пропозиції певних поступок, якщо керівник у чомусь неправий.
2. Аргументуйте свої вимоги в конфлікті. Наполегливість у вимогах до підлеглого доцільно підкріпити переконливістю доводів і правовими нормами.
3. Вмійте слухати підлеглого в конфлікті. Керівник іноді приймає неправильне рішення через відсутність необхідної інформації. Її міг би дати підлеглий, проте керівник не спромагається вислухати його, а це ускладнює вирішення конфлікту.
4. Вникайте в турботи підлеглого. Багато конфліктів «по вертикалі» виникають через невпорядкованості діяльності підлеглого, сприйняття ним навантаження як надмірною. Більш розумне ставлення начальника до підлеглого інтересам, іноді навіть демонстрація того, що його проблеми небайдужі для керівництва, робить підлеглого поступливішими, менш конфліктним і компромісним.
5. Без особливої потреби не йдіть на ескалацію конфлікту з підлеглим. Після загострення конфлікту його складно вирішувати, оскільки погіршуються міжособистісні відносини, зростає рівень негативних емоцій, знижується ступінь правоти опонентів у результаті взаємної грубості.
6. Підвищення голосу в конфліктному діалозі з підлеглим - не найкращий аргумент. Як показують дослідження, в 30% конфліктів з підлеглими керівники допускають грубість, зриваються на крик і т.п. Грубість є ознакою того, що керівник не володіє ситуацією і собою. Слово - ось основний засіб впливу на підлеглого і використовувати його потрібно для вирішення конфлікту, а не його загострення.
7. Перехід з «Ви» на «ти» є фактичним приниженням підлеглого. Це дає йому моральне право відповісти тим же. При вирішенні конфлікту важливо дотримуватися службову дистанцію по відношенню до підлеглого, звертатися до нього на «Ви».
8. Якщо керівник прав, то йому доцільно діяти спокійно, спираючись на посадовий статус. Спокій керівника, його впевненість у собі підсилюють в очах підлеглого справедливість вимог начальника.
9. Використовуйте підтримку вищого керівництва та громадськості. Це необхідно в ситуації непоступливості підлеглого і правоти керівника. Важливо, щоб підтримка була спрямована не на посилення тиску на підлеглого, а на розв'язання суперечності.
10. Не зловживайте можливостями посадового становища. Посадове становище - солідну перевагу у конфлікті з підлеглим. Недосвідчені керівники для вирішення конфлікту на свою користь використовують такі способи впливу на опонента, як збільшення його робочого навантаження, створення йому незручностей, труднощів, застосування дисциплінарних санкцій і т.п. Такі дії озлобляют підлеглого, роблять його непоступливим, ускладнюють вирішення конфлікту.
11. Не затягуйте конфлікт з підлеглим. Крім втрати робочого часу тривалі конфлікти чреваті взаємними образами і, як наслідок, втратою переваг правого в конфлікті. Зі збільшенням тривалості конфлікту зростає ймовірність перемоги підлеглого і зменшується така ймовірність для керівника.
12. Не бійтеся йти на компроміс. Особливо в тих випадках, коли у керівника немає впевненості у своїй правоті.
13. Якщо ви неправі в конфлікті, то краще не затягувати і поступитися підлеглому. Необхідно знайти мужність зізнатися в цьому самому собі, а при необхідності - вибачитися перед підлеглим. Зробити це бажано один на один, вказавши підлеглому, що він також допустив прорахунки (що зазвичай і буває).
14. Пам'ятайте, що конфліктний керівник - це не завжди поганий керівник. Головне - бути справедливим, вимогливим до себе і до підлеглих, вирішувати проблеми, а не просто загострювати відносини.
15. Конфліктний керівник - завжди незручний керівник. Зміцненню вашого авторитету сприятиме вміння вирішувати передконфліктний і конфліктні ситуації неконфліктними способами.
Висновок
Розвиток будь-якого суспільства, будь-якої соціальної спільності або групи, навіть окремого індивіда являє собою складний процес, який не завжди розгортається гладко, часто пов'язаний з виникненням, розгортанням і дозволом протиріч. Все життя будь-якої людини, будь-якого колективу або організації, будь-якої країни включає в себе протиріччя. Весь процес функціонування суспільства складається з конфліктів і консенсусів, згоди і протиборства.
Конфлікт означає зіткнення сторін, думок, сил. Причинами зіткнень можуть бути самі різні проблеми життя: матеріальні ресурси, найважливіші життєві установки, владні повноваження, статусно-рольові відмінності в соціальній структурі, особистісні (емоційно-психологічні) відмінності і т.п. Конфлікти охоплюють усі сторони життєдіяльності людей, всю сукупність соціальних відносин, соціальної взаємодії. Конфлікт, по суті, є одним з видів соціальної взаємодії, суб'єктами і учасниками якого виступають окремі індивіди, великі і малі соціальні групи і організації. Конфліктна взаємодія передбачає протиборство сторін, тобто дії спрямовані один проти одного.
В основі конфлікту лежать суб'єктивно-об'єктивні протиріччя, але ці явища (протиріччя і конфлікт) не слід об'єднувати. Протиріччя можуть існувати тривалий час і переростати в конфлікт. В основі ж конфлікту лежать лише ті протиріччя, причиною яких є несумісні інтереси, потреби та цінності. Такі протиріччя трансформуються у відкриту боротьбу сторін, у реальне протиборство.
Пошук шляхів вирішення конфлікту, як правило, починається з визначення його предмета, і зробити це часто зовсім не легко. Багато конфліктів мають настільки заплутану і складну передісторію. Нашарування проблем може зробити сам предмет конфлікту абсолютно дифузійним, що не мають чітких меж, що перетікає. Конфлікт може мати основний предмет, розсипається на приватні предмети, множинні «больові точки». Прикладами конфлікту з безліччю причин, приватних предметів служать сімейні негаразди або міжнаціональні конфлікти.
Щоб уникнути конфлікту, людина у відносинах з іншими людьми повинна проявляти лояльність, розташування, терпимість і добру волю, бути справедливим, доброзичливим, поважним і ввічливим, тобто будувати своє спілкування з оточуючими на такий доброзичливої основі, як взаємна довіра, надійність в словах і на ділі. Всякі взаємини, як ділові, так і суто особистісні, ефективні тільки при поступливості і стриманості сторін, чесному партнерство, обопільній прагненні до залагодження розбіжностей і конфліктів, якщо вони трапляються.
У результаті проведеного теоретичного та емпіричного дослідження можна зробити наступні висновки про причини, що виникають в організаціях.
До основних причин виникнення конфліктів в організації, на думку рядових співробітників, відносяться, по-перше, неефективний розподіл ресурсів, зокрема, несправедлива оплата праці та розподілу привілеїв, по-друге, відмінності в уявленнях і цінностях.
На думку менеджерів, конфлікти з колегами виникають через розбіжності поглядів, психологічної несумісності, не правильного розподілу обов'язків по роботі, боротьби за першість (лідерство) в колективі; з керівниками - з причини невиконання вимог керівника і несумісність поглядів на проблему та її рішення; з клієнтами - через невиконання зобов'язань перед клієнтом, доставки продукції значно пізніше встановленого терміну, несумісності спілкування («важкі» клієнти), відсутність точної інформації для клієнта.
Також результати дослідження виявили відсутність системної роботи з управління конфліктами в компанії. Такі етапи управління конфліктами як профілактика і прогнозування не враховуються в роботі менеджера.
У процесі дослідження нами також були визначені основні умови подолання конфліктних ситуацій у спілкуванні співробітників в транспортній компанії «Автоміг».
Список використаної літератури та джерел
1. Авди, М. Конфлікт і ефективні відносини з клієнтами / М. Авди / / ЕКО. - 2003. - № 6. - С.166-171.
2. Андрєєв, В.К. Конфліктологія: мистецтво суперечки, ведення переговорів, вирішення конфліктів / В. К. Андрєєв. - Казань, 2002.
3. Анцупов, А.Я. Конфліктологія: Учеб. для вузів / А. Я. Анцупов, А. І. Шипілов. - М.: ЮНИТИ-Дана, 2004. - 591 с.
4. Бакулін, С. Конфлікт і діалог корпоративних культур / С. Бакулін / / Управління персоналом. - 2004. - № 4. - С.64-66.
5. Баргоякова, І.І. Багатовимірна класифікація соціально-трудових конфліктів / І. І. Баргоякова / / Праця і соціальні відносини. - 2004. - № 3. - С.15-20.
6. Баргоякова, І.І. Профспілки як суб'єкт колективних трудових спорів / І. І. Баргоякова / / Праця і соціальні відносини. - 2004. - № 1. - С.4-10.
7. Березін С.В. Концептуальні засади педагогічної конфліктології / С. В. Березін, К. С. Лисецький / / Актуальні проблеми університетської технічної освіти. - Самара, 1996. - С.218-235.
8. Богатирьова, Н. конфликтоген або як вести себе в конфлікті / Н. Богатирьова / / Управління персоналом. - 2008. - № 20. - С.77-81.
9. Большаков, А.Г. Конфліктологія організацій: Навч. посібник / А. Г. Большаков, М. Ю. Несмелова. - М.: МЗ-прес, 2001. - 182 с.
10. Вершинін, М.С. Конфліктологія: Конспект лекцій / М. С. Вершинін. - СПб.: Михайлов, 2003. - 59 с.
11. Веснін, В.Р. Основи менеджменту / В. Р. Веснін. - М., 1999.
12. Виханский, О.С. Менеджмент / О. С. Виханский, А. М. Наумов. - М., 2004.
13. Ворожейкін, І.Є. Конфліктологія / І. Є. Ворожейкін, А. Я. Кибанов, Д. К. Захаров. - М., 2003.
14. Глазл, Ф. Конфліктменеджмент: Настільна книга керівника і консультанта / Ф. Глазл. - Калуга: Духовне пізнання, 2002. - 505 с.
15. Голубович, А.Д. Управління банком: організаційні структури, персонал і внутрішні комунікації / А. Д. Голубович, О. В. Ситник, Б. Л. Хенкин, Н.В. Самоукіна. - М., 2005.
16. Горбатенко, А.С. Корекція міжособистісних конфліктів у малих групах / А. С. Горбатенко / / Спільна діяльність: методологія дослідження та управління. - М., 1992. - С.233-242.
17. Гришина, Н.В. Психологія конфлікту / Н. В. Гришина. - СПб.: ПИТЕР, 2003. - 372 с.
18. Донцов, А.І. Проблема конфлікту в західній соціальній психології / А. І. Донцов, Т. А. Полозов / / Психологічний журнал. - 1980. - Т. 1, № 6. - С.119-134.
19. Донцов, А.І. Проблема об'єктивних детермінант міжособистісного конфлікту в групі / А. І. Донцов, Т. А. Полозов / / Вісник МГУ. - 2002. - № 4. - С.19-28.
20. Дубровська, О.Ф. Конфлікт: що про нього бажано знати / / Довідник кадровика. - 2001. - № 5. - С.97-103.
21. Зазикін, В.Г. Менеджер: психологічні секрети професії / В. Г. Зазикін, А. П. Чернишов. - М., 2002.
22. Зайцев, А.К. Соціальний конфлікт на підприємстві / А. К. Зайцев. - Калуга, 2003.
23. Зигерт В. Керувати без конфліктів / В. Зигерт, Л. Ланг. - М., 2000.
24. Іванова, Є.М. Ефективне спілкування і конфлікти / Є. М. Іванова. - СПб., 2007.
25. Иванцевич, Д.М. Людські ресурси: основи управління персоналом / Д. М. Иванцевич, А. А. Лобанов. - М., 2003.
26. Калашников, Д. Конфлікти в організації: соціально-конфликтологический рівень аналізу / Д. Калашников / / Управління персоналом. - 1999. - № 7. - С.20-28.
27. Карімова, Н.А. Вплив методів управління конфліктом на стабільність та підвищення конкурентоспроможності організації / Н. А. Карімова / / Україна в глобальному просторі: національна безпека та конкурентоспроможність: матеріали 14-ї Міжнар. наук.-практ. конф.: у 4 ч. - Челябінськ, 12-13 квітня 2007. - Ч.3. - С.205-208.
28. Каррас, ч.л. Мистецтво ведення переговорів: як досягти бажаного результату / Ч. Л. Чаррас. - М., 2007.
29. Коноваленко, М. Конфлікт: перемогти або виграти? / М. Коноваленко / / Управління персоналом. - 2004. - № 4. - С.67-70.
30. Конфліктологія: навч. для вузів за спеціальностями «Менеджмент орг.» та ін / А. Я. Кибанов, І. Є. Ворожейкін, Д. К. Захаров, В. Г. Коновалова. - М.: Инфра-М, 2007. - 300 с.
31. Кричевський, Р.Л. Якщо ви - керівник. Елементи психології управління в повсякденній роботі / Р. Л. Кричевський. - М., 2003.
32. Кузьмін, К.А. Психотехнології і ефективний менеджмент / К. А. Кузьмін. - М., 2004.
33. Кузьміна, М. Конфлікт - виклик професіоналізму менеджера / М. Кузьміна / / Довідник з управління персоналом. - 2006. - № 7 .- С.50-55.
34. Лимон, Ч. Конфлікт: сім кроків до миру / Ч. Лимон. - СПб., 2007.
35. Особистість: внутрішній світ і самореалізація. Ідеї, концепції, погляди / Укл. Ю. Н. Кулюткін, Г. С. Сухобская. - СПб., 1996. - 175 с.
36. Лукін, Ю.Ф. Конфліктологія. Управління конфліктами: підручник для вузів / Ю. Ф. Лукін. - М.: Трікста: Академічний Проект, 2007. - 798с.
37. Малишев, М.А. Соціально-трудові відносини в сучасній Росії / М. А. Малишев. - М., 2005. - С.14-17.
38. Мастенбрук, У. Управління конфліктними ситуаціями та розвиток організації / У. Мастенбрук. - М., 2006.
39. Мескон М. Основи менеджменту / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі. - М.: Дело, 1999.
40. Петровська, Л.А. Про понятійної схемою соціально-психологічного аналізу конфлікту / / Психологія конфлікту: Хрестоматія / Упоряд. Гришина Н.В. - СПб., 2001. - С. 298-309.
41. Попова, Ж. Конфлікт можна дозволити / Ж. Попова / / Служба кадрів. - 2002. - № 10. - С.74-78.
42. Почебут Л.Г. Організаційна соціальна психологія / Л. Г. Почебут, В. А. Чікер. - СПб., 2000. - 298 с.
43. Психологія конфлікту / Загальна ред. Н. В. Грішиній. - СПб.: ПИТЕР, 2001.
44. Регнет, Е. Конфлікти в організаціях: Форми, функції та способи подолання / Е. Регнет. - Харків: Гуманітарний Центр, 2005. - 394 с.
45. Робер М. Психологія індивіда і групи / М. Робер, Ф. Гільман. - М., 2008.
46. Розанова, В. Психологічні особливості конфліктів / В. Розанова, Н. Бесєдіна / / Управління персоналом. - 2000. - № 3. - С.42-46.
47. Свєтлов, В.А. Конфлікт: моделі, рішення, менеджмент: Учеб. посібник для вищ. пед. навч. закладів / В. А. Светлов. - СПб. та ін: Питер, 2005. - 539 с.
48. Соколова, М.І. Конфлікт, як спосіб проведення змін в організації / М. І. Соколова / / Стратегічне управління ресурсами підприємства: Зб. ст. учасників Міжнар. наук.-практ.конф. (25-26 квітня. 2003 р.). - Челябінськ: Вид-во ЮУрГУ, 2003. - С.115-117.
49. Станкин, М. Конфлікт в колективі: епізод чи система? / М. Станкин / / Служба кадрів. - 2002. - № 8 .- С.83-88.
50. Станкин, М. Конфлікт і його дозвіл / М. Станкин / / Управління персоналом. - 1999. - № 7. - С.11-16.
51. Станкин, М. Психологічний клімат колективу / М. Станкин / / Консультант директора. - 2001 - № 12. - С.13-16.
52. Хасан, Б.І. Конструктивна психологія конфлікту / Б. І. Хасан. - СПб., 2003.
53. Чумиков, О.М. Управління конфліктами / А. М. Чумиков. - М., 2005.
54. Шаленко, В.П. Конфлікти в трудових колективах / В. П. Шаленко. - М., 2002.
55. Шепель, В.М. Настільна книга бізнесмена і менеджера: управлінська гуманітарологія / В. М. Шепель. - М., 2002.
56. Шипілов. А.І. Мистецтво конструктивно вирішувати конфлікти / А. І. Шипілов / / Кадри підприємства .- 2002. - № 3. - С.47-53.
57. Щербак, В.Є. Конфліктні ситуації на підприємстві / В. Е. Щербак / / ЕКО. - 1999. - № 11. - С.157-168.
Додаток
Анкета
1. Як часто у Вашій організації виникають сутички?
а) дуже часто
б) періодично
в) іноді
г) майже ніколи
д) важко відповісти
2. Чи вважаєте Ви себе конфліктної особистістю?
а) визначено, та
б) можливо
в) визначено, немає
г) важко відповісти
3. Як часто Ви опиняєтеся учасником зіткнень на роботі?
а) це відбувається дуже часто
б) періодично опиняюся учасником конфлікту
в) іноді доводиться брати участь у конфлікті
г) мені вдається уникати конфліктів
д) важко відповісти
4. Як Ви вважаєте, наскільки конфлікти, які виникають у Вашій організації, керовані?
а) конфлікти повністю піддаються регулюванню
б) іноді контролювати конфлікти не вдається
в) часто контроль неможливий
г) в нашій організації конфлікти практично не керовані
5. Який метод вирішення конфліктів найбільш популярний у Вашій організації?
а) Правовий (за допомогою нормативно-правових актів)
б) Організаційний (за рахунок зміни організації роботи)
в) Психологічний (переконання, загрози, маніпуляції)
г) Силовий (застосування фізичного впливу)
6. Як розподіляються ролі різних суб'єктів Вашої організації у вирішенні проблем, що виникли?
7. Яка причина, найчастіше, зіштовхує людей один з одним у Вашій організації? (Можете вказати 3 основні причини)
а) боротьба за володіння власністю організації
б) несправедливий розподіл привілеїв
в) несправедлива оплата праці
г) високі амбіції деяких працівників
д) неправильна організація роботи
е) дії керівників (у тому числі, перевищення повноважень)
ж) відчуття заздрості у працівників один до одного
з) низький рівень професіоналізму деяких працівників
і) боротьба за посаду
к) свій варіант ________________________________________
8. Якщо б Ви були власником, які реальні зміни у Вашій організації Ви б здійснили?
9. Як часто у Вашій організації виникають проблеми з партнерами (іншими організаціями)?
а) досить часто
б) періодично виникають
в) іноді
г) майже ніколи
д) важко відповісти
10. Як часто Ви робите «на зло» керівництву?
а) Досить часто
б) Іноді доводиться
в) Майже ніколи
г) Важко відповісти
11. Як ви вважаєте, хто зможе гідно захищати Ваші інтереси у випадку виникнення конфлікту між Вами і керівництвом? (Можна вказати 3 варіанти)
а) конкретні працівники
б) вище керівництво
в) трудова інспекція
д) суд
е) профспілка
ж) сторонні сили (особисті зв'язки)
12. Чи доводилося вам захищати свого колегу від несправедливих дій таких осіб:
13. Чиї інтереси передусім необхідно захищати в Вашої організації?
а) власника
б) вищих керуючих
в) середньої ланки управління
г) рядових працівників
д) важко відповісти
14. Якщо правда на боці слабшого, як найчастіше надходять ваші працівники?
а) захищають слабкого
б) займають нейтральну позицію, намагаючись не втручатися
в) захищають сильного
г) важко сказати, коли як
15. Чи виникає у Вас бажання піти з цієї організації?
а) весь час
б) часто
в) зрідка
г) важко відповісти
16. Яка причина була б для Вас підставою для звільнення?
_______________________________________________________________________________________________________________________________
17. Що б Ви запропонували для поліпшення відносин між працівниками Вашої організації?
_______________________________________________________________________________________________________________________________
18. Чи можливі позитивні зміни у Вашій організації, якщо поставити в керівництво ідеальних керуючих?
а) відбудуться радикальні позитивні зміни
б) якісь зміни мають відбутися
в) навряд чи від цього щось зміниться
г) нас все влаштовує нічого змінювати не треба
19. Якщо б у Вас відбувся відкритий розмову з начальством, на що, перш за все Ви звернули його увагу?
а) на недоліки у взаєминах керівництва з підлеглими
б) на недоліки в організації роботи
в) на неефективну систему винагороди
г) на загрозу руйнування організації
20. Як Ви думаєте, які дії керівників призвели до погіршення їх відносин з працівниками?
_____________________________________________________________
21. Наскільки важливо, на Вашу думку, участь фахівця у вирішенні конфліктів у Вашому колективі?
а) обов'язково потрібен такий фахівець
б) бажано, щоб такий фахівець брав участь у вирішенні конфліктів
в) такого фахівця немає необхідності, самі розберемося
г) важко відповісти
22. Яка ситуація характерна для Вашої організації у разі виникнення конфлікту між працівниками і керівником?
а) працівники мовчать і ні в що не втручаються
б) працівники мовчать, але поступово знижують продуктивність праці
в) працівники відкрито обурюються, зберігаючи при цьому колишні показники роботи
г) працівники відкрито обурюються, і це позначається на результатах роботи
д) працівники намагаються домогтися свого, погрожуючи судом, звільненням та іншими
е) працівники скаржаться у вищі інстанції
23. Ваш вік:
а) до 20 років
б) 21 - 25
в) 26 - 30
г) 31 - 35
д) 36 - 40
е) 41 - 45
ж) 46 - 50
з) 51 і більше
24. Освіта:
а) неповна середня
б) середнє
в) середня спеціальна
г) неповна вища
д) вищу
25. Ваш стаж роботи в даній організації:
а) до 1 року
б) 2 - 3 роки
в) 4 - 6 років
г) 7 - 10 років
д) 11 - 15 років
е) 16 років і вище
ДЯКУЄМО ЗА УЧАСТЬ!
10. Вершинін, М.С. Конфліктологія: Конспект лекцій / М. С. Вершинін. - СПб.: Михайлов, 2003. - 59 с.
11. Веснін, В.Р. Основи менеджменту / В. Р. Веснін. - М., 1999.
12. Виханский, О.С. Менеджмент / О. С. Виханский, А. М. Наумов. - М., 2004.
13. Ворожейкін, І.Є. Конфліктологія / І. Є. Ворожейкін, А. Я. Кибанов, Д. К. Захаров. - М., 2003.
14. Глазл, Ф. Конфліктменеджмент: Настільна книга керівника і консультанта / Ф. Глазл. - Калуга: Духовне пізнання, 2002. - 505 с.
15. Голубович, А.Д. Управління банком: організаційні структури, персонал і внутрішні комунікації / А. Д. Голубович, О. В. Ситник, Б. Л. Хенкин, Н.В. Самоукіна. - М., 2005.
16. Горбатенко, А.С. Корекція міжособистісних конфліктів у малих групах / А. С. Горбатенко / / Спільна діяльність: методологія дослідження та управління. - М., 1992. - С.233-242.
17. Гришина, Н.В. Психологія конфлікту / Н. В. Гришина. - СПб.: ПИТЕР, 2003. - 372 с.
18. Донцов, А.І. Проблема конфлікту в західній соціальній психології / А. І. Донцов, Т. А. Полозов / / Психологічний журнал. - 1980. - Т. 1, № 6. - С.119-134.
19. Донцов, А.І. Проблема об'єктивних детермінант міжособистісного конфлікту в групі / А. І. Донцов, Т. А. Полозов / / Вісник МГУ. - 2002. - № 4. - С.19-28.
20. Дубровська, О.Ф. Конфлікт: що про нього бажано знати / / Довідник кадровика. - 2001. - № 5. - С.97-103.
21. Зазикін, В.Г. Менеджер: психологічні секрети професії / В. Г. Зазикін, А. П. Чернишов. - М., 2002.
22. Зайцев, А.К. Соціальний конфлікт на підприємстві / А. К. Зайцев. - Калуга, 2003.
23. Зигерт В. Керувати без конфліктів / В. Зигерт, Л. Ланг. - М., 2000.
24. Іванова, Є.М. Ефективне спілкування і конфлікти / Є. М. Іванова. - СПб., 2007.
25. Иванцевич, Д.М. Людські ресурси: основи управління персоналом / Д. М. Иванцевич, А. А. Лобанов. - М., 2003.
26. Калашников, Д. Конфлікти в організації: соціально-конфликтологический рівень аналізу / Д. Калашников / / Управління персоналом. - 1999. - № 7. - С.20-28.
27. Карімова, Н.А. Вплив методів управління конфліктом на стабільність та підвищення конкурентоспроможності організації / Н. А. Карімова / / Україна в глобальному просторі: національна безпека та конкурентоспроможність: матеріали 14-ї Міжнар. наук.-практ. конф.: у 4 ч. - Челябінськ, 12-13 квітня 2007. - Ч.3. - С.205-208.
28. Каррас, ч.л. Мистецтво ведення переговорів: як досягти бажаного результату / Ч. Л. Чаррас. - М., 2007.
29. Коноваленко, М. Конфлікт: перемогти або виграти? / М. Коноваленко / / Управління персоналом. - 2004. - № 4. - С.67-70.
30. Конфліктологія: навч. для вузів за спеціальностями «Менеджмент орг.» та ін / А. Я. Кибанов, І. Є. Ворожейкін, Д. К. Захаров, В. Г. Коновалова. - М.: Инфра-М, 2007. - 300 с.
31. Кричевський, Р.Л. Якщо ви - керівник. Елементи психології управління в повсякденній роботі / Р. Л. Кричевський. - М., 2003.
32. Кузьмін, К.А. Психотехнології і ефективний менеджмент / К. А. Кузьмін. - М., 2004.
33. Кузьміна, М. Конфлікт - виклик професіоналізму менеджера / М. Кузьміна / / Довідник з управління персоналом. - 2006. - № 7 .- С.50-55.
34. Лимон, Ч. Конфлікт: сім кроків до миру / Ч. Лимон. - СПб., 2007.
35. Особистість: внутрішній світ і самореалізація. Ідеї, концепції, погляди / Укл. Ю. Н. Кулюткін, Г. С. Сухобская. - СПб., 1996. - 175 с.
36. Лукін, Ю.Ф. Конфліктологія. Управління конфліктами: підручник для вузів / Ю. Ф. Лукін. - М.: Трікста: Академічний Проект, 2007. - 798с.
37. Малишев, М.А. Соціально-трудові відносини в сучасній Росії / М. А. Малишев. - М., 2005. - С.14-17.
38. Мастенбрук, У. Управління конфліктними ситуаціями та розвиток організації / У. Мастенбрук. - М., 2006.
39. Мескон М. Основи менеджменту / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі. - М.: Дело, 1999.
40. Петровська, Л.А. Про понятійної схемою соціально-психологічного аналізу конфлікту / / Психологія конфлікту: Хрестоматія / Упоряд. Гришина Н.В. - СПб., 2001. - С. 298-309.
41. Попова, Ж. Конфлікт можна дозволити / Ж. Попова / / Служба кадрів. - 2002. - № 10. - С.74-78.
42. Почебут Л.Г. Організаційна соціальна психологія / Л. Г. Почебут, В. А. Чікер. - СПб., 2000. - 298 с.
43. Психологія конфлікту / Загальна ред. Н. В. Грішиній. - СПб.: ПИТЕР, 2001.
44. Регнет, Е. Конфлікти в організаціях: Форми, функції та способи подолання / Е. Регнет. - Харків: Гуманітарний Центр, 2005. - 394 с.
45. Робер М. Психологія індивіда і групи / М. Робер, Ф. Гільман. - М., 2008.
46. Розанова, В. Психологічні особливості конфліктів / В. Розанова, Н. Бесєдіна / / Управління персоналом. - 2000. - № 3. - С.42-46.
47. Свєтлов, В.А. Конфлікт: моделі, рішення, менеджмент: Учеб. посібник для вищ. пед. навч. закладів / В. А. Светлов. - СПб. та ін: Питер, 2005. - 539 с.
48. Соколова, М.І. Конфлікт, як спосіб проведення змін в організації / М. І. Соколова / / Стратегічне управління ресурсами підприємства: Зб. ст. учасників Міжнар. наук.-практ.конф. (25-26 квітня. 2003 р.). - Челябінськ: Вид-во ЮУрГУ, 2003. - С.115-117.
49. Станкин, М. Конфлікт в колективі: епізод чи система? / М. Станкин / / Служба кадрів. - 2002. - № 8 .- С.83-88.
50. Станкин, М. Конфлікт і його дозвіл / М. Станкин / / Управління персоналом. - 1999. - № 7. - С.11-16.
51. Станкин, М. Психологічний клімат колективу / М. Станкин / / Консультант директора. - 2001 - № 12. - С.13-16.
52. Хасан, Б.І. Конструктивна психологія конфлікту / Б. І. Хасан. - СПб., 2003.
53. Чумиков, О.М. Управління конфліктами / А. М. Чумиков. - М., 2005.
54. Шаленко, В.П. Конфлікти в трудових колективах / В. П. Шаленко. - М., 2002.
55. Шепель, В.М. Настільна книга бізнесмена і менеджера: управлінська гуманітарологія / В. М. Шепель. - М., 2002.
56. Шипілов. А.І. Мистецтво конструктивно вирішувати конфлікти / А. І. Шипілов / / Кадри підприємства .- 2002. - № 3. - С.47-53.
57. Щербак, В.Є. Конфліктні ситуації на підприємстві / В. Е. Щербак / / ЕКО. - 1999. - № 11. - С.157-168.
Додаток
Анкета
1. Як часто у Вашій організації виникають сутички?
а) дуже часто
б) періодично
в) іноді
г) майже ніколи
д) важко відповісти
2. Чи вважаєте Ви себе конфліктної особистістю?
а) визначено, та
б) можливо
в) визначено, немає
г) важко відповісти
3. Як часто Ви опиняєтеся учасником зіткнень на роботі?
а) це відбувається дуже часто
б) періодично опиняюся учасником конфлікту
в) іноді доводиться брати участь у конфлікті
г) мені вдається уникати конфліктів
д) важко відповісти
4. Як Ви вважаєте, наскільки конфлікти, які виникають у Вашій організації, керовані?
а) конфлікти повністю піддаються регулюванню
б) іноді контролювати конфлікти не вдається
в) часто контроль неможливий
г) в нашій організації конфлікти практично не керовані
5. Який метод вирішення конфліктів найбільш популярний у Вашій організації?
а) Правовий (за допомогою нормативно-правових актів)
б) Організаційний (за рахунок зміни організації роботи)
в) Психологічний (переконання, загрози, маніпуляції)
г) Силовий (застосування фізичного впливу)
6. Як розподіляються ролі різних суб'єктів Вашої організації у вирішенні проблем, що виникли?
| Мають абсолютне вплив | Частково беруть участь у вирішенні | Не беруть участь у вирішенні | |
| 1. Власники | |||
| 2. Вища управління | |||
| 3. Середнє управління | |||
| 4. Рядові працівники (вкажіть посаду) |
а) боротьба за володіння власністю організації
б) несправедливий розподіл привілеїв
в) несправедлива оплата праці
г) високі амбіції деяких працівників
д) неправильна організація роботи
е) дії керівників (у тому числі, перевищення повноважень)
ж) відчуття заздрості у працівників один до одного
з) низький рівень професіоналізму деяких працівників
і) боротьба за посаду
к) свій варіант ________________________________________
8. Якщо б Ви були власником, які реальні зміни у Вашій організації Ви б здійснили?
| Повністю змінив би | Потрібні певні зміни | Зберіг би як є | |
| 1. По організації роботи | |||
| 2. По складу керівництва | |||
| 3. За основними напрямками діяльності організації | |||
| 4. За системою оплати праці |
а) досить часто
б) періодично виникають
в) іноді
г) майже ніколи
д) важко відповісти
10. Як часто Ви робите «на зло» керівництву?
а) Досить часто
б) Іноді доводиться
в) Майже ніколи
г) Важко відповісти
11. Як ви вважаєте, хто зможе гідно захищати Ваші інтереси у випадку виникнення конфлікту між Вами і керівництвом? (Можна вказати 3 варіанти)
а) конкретні працівники
б) вище керівництво
в) трудова інспекція
д) суд
е) профспілка
ж) сторонні сили (особисті зв'язки)
12. Чи доводилося вам захищати свого колегу від несправедливих дій таких осіб:
| Весь час | Іноді | Зберіг би як є | |
| 1. Колег | |||
| 2. Керівництва | |||
| 3. Клієнтів | |||
| 4. Інших |
а) власника
б) вищих керуючих
в) середньої ланки управління
г) рядових працівників
д) важко відповісти
14. Якщо правда на боці слабшого, як найчастіше надходять ваші працівники?
а) захищають слабкого
б) займають нейтральну позицію, намагаючись не втручатися
в) захищають сильного
г) важко сказати, коли як
15. Чи виникає у Вас бажання піти з цієї організації?
а) весь час
б) часто
в) зрідка
г) важко відповісти
16. Яка причина була б для Вас підставою для звільнення?
_______________________________________________________________________________________________________________________________
17. Що б Ви запропонували для поліпшення відносин між працівниками Вашої організації?
_______________________________________________________________________________________________________________________________
18. Чи можливі позитивні зміни у Вашій організації, якщо поставити в керівництво ідеальних керуючих?
а) відбудуться радикальні позитивні зміни
б) якісь зміни мають відбутися
в) навряд чи від цього щось зміниться
г) нас все влаштовує нічого змінювати не треба
19. Якщо б у Вас відбувся відкритий розмову з начальством, на що, перш за все Ви звернули його увагу?
а) на недоліки у взаєминах керівництва з підлеглими
б) на недоліки в організації роботи
в) на неефективну систему винагороди
г) на загрозу руйнування організації
20. Як Ви думаєте, які дії керівників призвели до погіршення їх відносин з працівниками?
_____________________________________________________________
21. Наскільки важливо, на Вашу думку, участь фахівця у вирішенні конфліктів у Вашому колективі?
а) обов'язково потрібен такий фахівець
б) бажано, щоб такий фахівець брав участь у вирішенні конфліктів
в) такого фахівця немає необхідності, самі розберемося
г) важко відповісти
22. Яка ситуація характерна для Вашої організації у разі виникнення конфлікту між працівниками і керівником?
а) працівники мовчать і ні в що не втручаються
б) працівники мовчать, але поступово знижують продуктивність праці
в) працівники відкрито обурюються, зберігаючи при цьому колишні показники роботи
г) працівники відкрито обурюються, і це позначається на результатах роботи
д) працівники намагаються домогтися свого, погрожуючи судом, звільненням та іншими
е) працівники скаржаться у вищі інстанції
23. Ваш вік:
а) до 20 років
б) 21 - 25
в) 26 - 30
г) 31 - 35
д) 36 - 40
е) 41 - 45
ж) 46 - 50
з) 51 і більше
24. Освіта:
а) неповна середня
б) середнє
в) середня спеціальна
г) неповна вища
д) вищу
25. Ваш стаж роботи в даній організації:
а) до 1 року
б) 2 - 3 роки
в) 4 - 6 років
г) 7 - 10 років
д) 11 - 15 років
е) 16 років і вище
ДЯКУЄМО ЗА УЧАСТЬ!
[1] Вершинін М.С. Конфліктологія. - СПб., 2003. - С.7
[2] Калашников Д. Конфлікти в організації: соціально-конфликтологический рівень аналізу / / Управління персоналом. - 1999. - №. - С.20.
[Три] Мастенбрук У. Управління конфліктними ситуаціями та розвиток організації. - М., 2006. - С.29.
[4] Почебут Л.Г. Організаційна соціальна психологія / Л. Г. Почебут, В. А. Чікер. - СПб., 2000. - 298 с.
[5] Лукін Ю.Ф. Конфліктологія. Управління конфліктами. - М., 2007. - С.52.
[6] Мастенбрук У. Управління конфліктними ситуаціями та розвиток організації. - М., 2006. - С.89.
[7] Психологія конфлікту / Загальна ред. Н. В. Грішиній. - СПб., 2001. - С.146.
[8] Конфліктологія / А. Я. Кибанов и др. - М., 2007. - С.193.
[9] Цит. по: Веснін В.Р. Основи менеджменту. - М., 1999. - С.107.
[10] Кузьміна М. Конфлікт - виклик професіоналізму менеджера / / Довідник з управління персоналом. - 2006. - № 7 .- С.53.
[11] Донцов О.І. Проблема об'єктивних детермінант міжособистісного конфлікту в групі / / Вісник МГУ. - 2002. - № 4. - С.21.
[12] Богатирьова Н. конфликтоген або як вести себе в конфлікті / / Управління персоналом. - 2008. - № 20. - С.79.
[13] Зигерт В. Керувати без конфліктів / В. Зигерт, Л. Ланг. - М., 2000. - С.160.
[14] Свєтлов В.А. Конфлікт: моделі, рішення, менеджмент. - СПб., 2005. - С.142.
[15] Шипілов А.І. Мистецтво конструктивно вирішувати конфлікти / / Кадри підприємства .- 2002. - № 3. - С.49.
[16] Щербак В.Є. Конфліктні ситуації на підприємстві / / ЕКО. - 1999. - № 11. - С.159.
[17] Шипілов А.І. Мистецтво конструктивно вирішувати конфлікти / / Кадри підприємства .- 2002. - № 3. - С.51.
[18] Карімова Н.А. Вплив методів управління конфліктом на стабільність та підвищення конкурентоспроможності організації / / Україна в глобальному просторі: національна безпека і конкурентноздатність. - Челябінськ, 2007. - Ч.3. - С.207.
[19] Зайцев, А.К. Соціальний конфлікт на підприємстві / А. К. Зайцев. - Калуга, 2003. - С.80.
[20] Гришина Н.В. Психологія конфлікту. - СПб., 2003. - С.106.
[21] Цит: Станкин, М. Конфлікт в колективі: епізод чи система? / / Служба кадрів. - 2002. - № 8 .- С.85.
[22] Иванцевич, Д.М. Людські ресурси: основи управління персоналом. - М., 2003. - С.223.
[23] Анцупов А.Я. Конфліктологія / А. Я. Анцупов, А. І. Шипілов. - М., 2004. - С.307.
[24] Лукін Ю.Ф. Конфліктологія. Управління конфліктами. - М., 2007. - С.270.
[25] Большаков А.Г. Конфліктологія організаційю - М., 2001. - С.102.
[26] Калашников Д. Конфлікти в організації: соціально-конфликтологический рівень аналізу / / Управління персоналом. - 1999. - № 7. - С.26.
[27] Авди, М. Конфлікт і ефективні відносини з клієнтами / М. Авди / / ЕКО. - 2003. - № 6. - С.168.
[28] Шипілов А.І. Мистецтво конструктивно вирішувати конфлікти / / Кадри підприємства .- 2002. - № 3. - С.23.
[29] Регнет Е. Конфлікти в організаціях: Форми, функції та способи подолання. - Харків, 2005. - С.90.