Аналіз та формування організаційних структур
План:
1. Введення.
2. Значення і проектування організаційного проектування.
3. Основні методологічні принципи.
4. Процес формування організаційної структури.
1. Введення.
Науково обгрунтоване формування організаційних структур управління - актуальне завдання сучасного етапу адаптації господарюючих суб'єктів до ринкової економіки. У нових умовах необхідно широко використовувати принципи і методи проектування організації управління на основі системного підходу.
2. Значення і завдання організаційного проектування
Без розвитку методів проектування структур управління Утруднено подальше вдосконалення управління і підвищення ефективності виробництва, так як:
Þ По-перше, в нових умовах у цілому ряді випадків не можна оперувати старими організаційними формами, які не задовольняють вимогам ринкових відносин, створюють опастность деформації самих завдань управління;
Þ По - друге, в сферу хазяйновитості управління технічними системами. Комплексний підхід до вдосконалення організаційного механізму раніше багато в чому був підмінений роботою по впровадженню і ісполбзованію автоматизованих СІТС управління.
Þ По - третє, створення структури має спиратися не тільки на досвід, аналогію, звичні схеми та інтуїцію, а й на наукові методи організаційного проектування;
Þ По - четверте, проектування складного механізму - механізму управління - повинно покладатися на фахівців, що володіють методологією формування організаційних систем.
При розробки принципів і методики проектування структури як застиглого набору органів, відповідних кожної спеціалізованої функції управління. Воно передусім включає систему цілей і їх розподіл між різними ланками. Сюди відноситься склад підрозділів, які перебувають у певних зв'язках і відносинах між собою; розподіл відповідальності. Важливими елементами структури управління є комунікації, потоки інформації та документообіг в організації. Організаційна структура-це поведінкова система, це люди та їх групи, постійно вступають у різні взаємини для вирішення спільних завдань.
Така багатосторонність організаційного механізму несумісна з використанням будь-яких однозначних методів - яких формальних, або неформальних. Петомк необхідне поєднання наукових метедов і птінціпов формування структур (системного підходу) з великою експертно - аналітичної роботою, вивченням отечесівенного та зарубіжного досвіду. В основу всієї методології проектування структур має бути покладено спочатку - цілі, а потім - механізм їх досягнення.
Системність самого подходоа до формування структури виявляється в наступному:
a) Не випускати з уваги ні одну з управлінських завдань, без вирішення яких реалізація цілей виявиться не повною;
b) Виявити та взаимоувязать приминительно до цих завдань всю систему функції, прав і відповідальності по вертикалі упрвленія - від генерального директора підприємства до майстра дільниці;
c) Іследовать та організаційно оформити всі зв'язки і відносини по горизонталі управління;
d) Забезпечити органічне поєднання вертикалі та горизонталі управління.
Дослідження впливу зовнішнього середовища на проіктірованія організації
I. Етап - виявлення та опис елементів зовнішнього середовища (вхід, вихід, технології, знання)
II. Етап - виявлення основних взаємозв'язків між елементами зовнішнього середовища, включаючи елементи прямого впливу.
III. Етап - визначення ступеня різноманітності елементів зовнішнього середовища (зміни, визначеність, зворотній зв'язок)
IV. Етап - проектування кожного елемнти організаційної структури з урахуванням зовнішнього середовища, в якій даний елемент буде функціонувати.
V. Етап - формування мехенізма упрвленія з урахуванням специфіки елементів організаційної структури та її зовнішнього середовища.
3. Оснонвние метологіческіе принципи
До останнього часу методи побудови управління, характеризувалися надмірне нормативним характером, недостатньою різноманітністю, що призводило до механічного перенесення застосовувалися в минулому організаційних форм в нові умови. Нерідко апарат управління на самих різних рівнях повторював одні й ті ж схеми. З наукової точки зору дуже вузьку трактування отримували самі вихідні чинники формування структур: чисельність персоналу замість цілей організацій; постійний набір органів замість зміни їх складу та комбінації в різних умовах.
Одним з головних недоліків застосовувалися методик була їх функціональна орієнтація, сувора регламентація процесів управління, а не їх результатів. Тому цілі і взаємозв'язку різних ланок системи управління набувають більш важливе значення, ніж стозі встановлення їх функціональної спеціалізації. Це особливо виразно виявляється при вирішенні проблем, пов'язаних зі створенням корпорацій, АТ, фінансово-промислових груп, замовлень і договорів запитам споживачів, з комплексним вирішенням проблем якості продукції.
Системний підхід, надаючи важливе значення науково обгрунтованого визначення функцій управління і нормативів чисельності як частини загального процесу формування організаційно-управлінської структури, орієнтує дослідників і розробників на більш загальні принципи проектування організацій. Тобто він предпологает вихідне визначення системи цілей організації, які обумовлюють структуру задач і зміст функцій апарату управління.
Основне призначення більшості виробничих організацій з точки зору суспільства визначається цілями задоволення ринкової потреби у продукції, що виробляється і послуги. Разом з тим відповідність між системою цілей і організаційною структурою управління не може бути однозначним.
Перехід від цілей організації до її структурі
В єдиній системі повинні розглядатися і різні методи формування організаційних структур управління. Ці методи мають різну природу, кожен з них окремо не дозволяє вирішити всі практично важливі проблеми і повинен застосовуватися в органічному поєднанні з іншими.
Ефективність побудови організаційної структури не може бути оцінена будь-яким одним показником. З одного боку, тут слід враховувати, наскільки структура забезпечує досягнення організацією результатів, що відповідають поставленим перед нею виробничо-господарським цілям, з іншого - наскільки її внутрішня побудова і процеси функціонування адекватні об'єктивним вимогам до їх змісту, організації і властивостями.
Кінцевим критерієм ефективності при порівнянні різних варіантів організаційної структури є найбільш повне і стійке досягнення цілей. Однак довести цей критерій до практично застосовних простих показників, як правило, надзвичайно важко. Тому доцільно використовувати набір нормативних характеристик апарату управління: його продуктивність при переробці інформації; оперативність прийняття управлінських рішень; надійність апарату управління; адаптивність і гнучкість. При виникненні проблем необхідно формулювати чисельність персоналу як критерій економічної ефективності, відповідно до якого повинна бути забезпечена максимізація результатів по відношенню до витрат на управління. Чисельність апарату управління, повинна бути об'єктивно обгрунтованою для того, щоб у всій повноті забезпечити вирішення завдань, що випливають з цілей організаційної системи.
4.Процесс формування організаційної структури
Процес формування організаційної структури містить у собі формулювання цілей і завдань, визначення складу і місце підрозділів, їх ресурсне забезпечення (включаючи чисельність працюючих), розробку регламентуючих процедур, документів, положень, що закріплюють і регулюють форми, методи, процеси, які здійснюються в організаційній системі управління.
Весь цей процес можна організувати по трьом великим стадіях:
ü Формування загальної структурної схеми у всіх випадках має пріціпіальное значення, оскільки при цьому визначаються головні характеристики організації, а також напрямки, за якими має бути здійснено більш поглиблене проектування як організаційної структури, так і ін найважливіших аспектів системи (здатність переробки інформації).
ü Розробка складу основних підрозділів та зв'язків між ними - полягає в тому, що передбачається реалізація організаційних рішень не тільки в цілому по великих лінійно-функціональним та програмно - цільовим блокам, але й аж до самостійних (базових) підрозділів апарату управління, рвспределенія конкретних завдань між ними і побудови внутрішньоорганізаційних зв'язків. Під базовими підрозділами розуміються самостійні структури одиниці (відділи, бюро, управління, сектору, лабораторії), на які організаційно поділяються лінійно-функціональні та програмно-цільові підсистеми. Базові підрозділи можуть мати свою внутрішню структуру.
ü Регламентація організаційної структури - передбачає розробку кількісних характеристик апарату управління та процедур управлінської деятельності.Она включає: визначення складу внутрішніх елементів базових підрозділів (бюро, груп і посад); визначення проектної чисельності підрозділів; розподіл завдань і робіт між конкретними виконавцями; встановлення відповідальності за їх виконання; розробку процедур виконання управлінських робіт у підрозділах; розрахунки витрат на управління та показників ефективності апарату управління в умовах проектованій організаційної структури.
Коли потрібна взаємодія багатьох ланок і рівнів управління, розробляються специфічні документи називається - органіграми.
Органіграммама представляє собою графічну інтерпретацію процесу виконання управлінських функцій, їх етапів та що у яких робіт, що описує розподіл організаційних процедур розроблення і прийняття рішення між підрозділами, їх внутрішніми структурними органами та окремими працівниками. Постраеніе органіграммами, дозволяє пов'язати процес раціоналізації технологічних маршрутів та інформаційних потоків з упорядкуванням взаємозв'язків між структурними елементами систем управління, що виникають при організації узгодженого виконання її завдань і функцій. Вони фіксують лише організацію управлінського процесу у вигляді розподілу повноважень і відповідальності за забезпечення, разрабротку і прийняття управлінських рішень.
Методи проектування структур
Вона поєднується в собі як тхнологіческіе, економічні, інформаційні, адміністративно-організаційні взаємодії, які піддаються безпосереднього аналізу і раціональному проектування, так і соціально-псіхілогіческме характеристики та зв'язку.
Специфіка проблеми проектування організаційної структури управління полягає в тому, що вона не може бути адекватно представлена у вигляді задачі фрмального вибору найкращого варіанта організаційної структури за чітко сформульованим, однозначного, математично вираженого критерієм оптимальності. Це - кількісно-качесвенная, багатокритеріальна проблема, яке вирішується на основі поєднання наукових, в тому числі формалізованих, методів аналізу, оцінки, моделювання організаційних систем з суб'єктивною діяльністю відповідальних керівників, фахівців і експертів з вибору та оцінки найкращих варіантів організаціонноих рішень.
Процес організаційного проектування полягає в послідовності приблежения до моделі раціональної структури управління, в якому методи проектування відіграють допоміжну роль при розгляді, оцінки та прийняття до практичної реалізації найбільш ефективних варіантів організаціонноих рішень.
Існують взаємодоповнюючі методи:
v Метод аналогій полягає в застосуванні організаційних форм і механізмів управління, по відношенню до проектованої організації. До методу аналогій відноситься вироблення типових структур управління виробничо-господарських організацій та визначення меж і умов їх застосування.
Використання методу аналогій засноване на двох взаємодоповнюючих підходах. Перший з них полягає у виявленні для кожного типу виробничо-господарських організацій і для раздічних отрвслей значень і тенднцій зміни головних організаційних характкрістік і відповідних їм організаційних форм і механізмів управління. Другий підхід являє типізацію найбільш загальних принципових рішень про характер і взаємовідносин ланок апарату управління та окремих посад в чітко визначених умовах роботи організацій даного типу в конкретних галузях, а також розробку окремих нормативних характеристик апарату управління для цих організацій і галузей.
Типізація рішень є засобом підвищення рівня організації управління виробництвом. Типові організаційні рішення повинні бути, по-перше, варіантний, а не однозначними, по-друге, переглядаються і корректіркемимі з регулярною періодичністю і, допускають відхилення у випадках, коли умови роботи організації відливаються від чітко сформульованих умов, для яких рекомендується соотватствуящая типова форма організаційної структури управління.
v Експертно-аналітичний метод полягає в обстеженні і аналітичному вивченні організації силами кваліфікованих фахівців із залученням її керівників та інших працівників для того, щоб виявити специфічні особливості, проблеми, в роботі апарату управління, а також вираюотать раціональні рекомендації по його формуванню або перебудові виходячи з кількісних оцінок ефективності оргструктури, раціональних принципів управління, висновків експертів, а також узагальнення та аналізу найбільш передових тенденцій у сфері організації управління. Сюди відноситься і проведення експертних опитувань керівників і членів організації для виявлення та аналізу окремих характеристик побудови та функціонування апарату управління, обробка отриманих експертних оцінок статистико-математичними методами.
До експертними методів варто віднести також розробку і застосування наукових принципів формування організаційних структур управління. Принципи формування організаційних структур управління є конкретизацією більш загальних принципів управління (наприклад, єдиноначальності або колективного керівництва, спеціалізації). Приклади формування організаційних структур управління: побудова організаційної структури виходячи із системи цілей, відділення стратегічних і координаційних функцій від оперативного управління, поєднання функціонального і програмно-цільового управління і цілий ряд інших.
План:
1. Введення.
2. Значення і проектування організаційного проектування.
3. Основні методологічні принципи.
4. Процес формування організаційної структури.
1. Введення.
Науково обгрунтоване формування організаційних структур управління - актуальне завдання сучасного етапу адаптації господарюючих суб'єктів до ринкової економіки. У нових умовах необхідно широко використовувати принципи і методи проектування організації управління на основі системного підходу.
2. Значення і завдання організаційного проектування
Без розвитку методів проектування структур управління Утруднено подальше вдосконалення управління і підвищення ефективності виробництва, так як:
Þ По-перше, в нових умовах у цілому ряді випадків не можна оперувати старими організаційними формами, які не задовольняють вимогам ринкових відносин, створюють опастность деформації самих завдань управління;
Þ По - друге, в сферу хазяйновитості управління технічними системами. Комплексний підхід до вдосконалення організаційного механізму раніше багато в чому був підмінений роботою по впровадженню і ісполбзованію автоматизованих СІТС управління.
Þ По - третє, створення структури має спиратися не тільки на досвід, аналогію, звичні схеми та інтуїцію, а й на наукові методи організаційного проектування;
Þ По - четверте, проектування складного механізму - механізму управління - повинно покладатися на фахівців, що володіють методологією формування організаційних систем.
При розробки принципів і методики проектування структури як застиглого набору органів, відповідних кожної спеціалізованої функції управління. Воно передусім включає систему цілей і їх розподіл між різними ланками. Сюди відноситься склад підрозділів, які перебувають у певних зв'язках і відносинах між собою; розподіл відповідальності. Важливими елементами структури управління є комунікації, потоки інформації та документообіг в організації. Організаційна структура-це поведінкова система, це люди та їх групи, постійно вступають у різні взаємини для вирішення спільних завдань.
Така багатосторонність організаційного механізму несумісна з використанням будь-яких однозначних методів - яких формальних, або неформальних. Петомк необхідне поєднання наукових метедов і птінціпов формування структур (системного підходу) з великою експертно - аналітичної роботою, вивченням отечесівенного та зарубіжного досвіду. В основу всієї методології проектування структур має бути покладено спочатку - цілі, а потім - механізм їх досягнення.
Системність самого подходоа до формування структури виявляється в наступному:
a) Не випускати з уваги ні одну з управлінських завдань, без вирішення яких реалізація цілей виявиться не повною;
b) Виявити та взаимоувязать приминительно до цих завдань всю систему функції, прав і відповідальності по вертикалі упрвленія - від генерального директора підприємства до майстра дільниці;
c) Іследовать та організаційно оформити всі зв'язки і відносини по горизонталі управління;
d) Забезпечити органічне поєднання вертикалі та горизонталі управління.
Дослідження впливу зовнішнього середовища на проіктірованія організації
I. Етап - виявлення та опис елементів зовнішнього середовища (вхід, вихід, технології, знання)
II. Етап - виявлення основних взаємозв'язків між елементами зовнішнього середовища, включаючи елементи прямого впливу.
III. Етап - визначення ступеня різноманітності елементів зовнішнього середовища (зміни, визначеність, зворотній зв'язок)
IV. Етап - проектування кожного елемнти організаційної структури з урахуванням зовнішнього середовища, в якій даний елемент буде функціонувати.
V. Етап - формування мехенізма упрвленія з урахуванням специфіки елементів організаційної структури та її зовнішнього середовища.
3. Оснонвние метологіческіе принципи
До останнього часу методи побудови управління, характеризувалися надмірне нормативним характером, недостатньою різноманітністю, що призводило до механічного перенесення застосовувалися в минулому організаційних форм в нові умови. Нерідко апарат управління на самих різних рівнях повторював одні й ті ж схеми. З наукової точки зору дуже вузьку трактування отримували самі вихідні чинники формування структур: чисельність персоналу замість цілей організацій; постійний набір органів замість зміни їх складу та комбінації в різних умовах.
Одним з головних недоліків застосовувалися методик була їх функціональна орієнтація, сувора регламентація процесів управління, а не їх результатів. Тому цілі і взаємозв'язку різних ланок системи управління набувають більш важливе значення, ніж стозі встановлення їх функціональної спеціалізації. Це особливо виразно виявляється при вирішенні проблем, пов'язаних зі створенням корпорацій, АТ, фінансово-промислових груп, замовлень і договорів запитам споживачів, з комплексним вирішенням проблем якості продукції.
Системний підхід, надаючи важливе значення науково обгрунтованого визначення функцій управління і нормативів чисельності як частини загального процесу формування організаційно-управлінської структури, орієнтує дослідників і розробників на більш загальні принципи проектування організацій. Тобто він предпологает вихідне визначення системи цілей організації, які обумовлюють структуру задач і зміст функцій апарату управління.
Основне призначення більшості виробничих організацій з точки зору суспільства визначається цілями задоволення ринкової потреби у продукції, що виробляється і послуги. Разом з тим відповідність між системою цілей і організаційною структурою управління не може бути однозначним.
Цілі організації |
Стртегіческая концепція |
Стртегія Як організація збирається домогтися успіху · Можливості · Опастность · Сильні сторони · Слабкі сторони · Бізнес-план |
Перехід від цілей організації до її структурі
Організаційна модель |
Внешнии вимоги |
Попередній досвід |
Організаційна Концепція |
В єдиній системі повинні розглядатися і різні методи формування організаційних структур управління. Ці методи мають різну природу, кожен з них окремо не дозволяє вирішити всі практично важливі проблеми і повинен застосовуватися в органічному поєднанні з іншими.
Ефективність побудови організаційної структури не може бути оцінена будь-яким одним показником. З одного боку, тут слід враховувати, наскільки структура забезпечує досягнення організацією результатів, що відповідають поставленим перед нею виробничо-господарським цілям, з іншого - наскільки її внутрішня побудова і процеси функціонування адекватні об'єктивним вимогам до їх змісту, організації і властивостями.
Кінцевим критерієм ефективності при порівнянні різних варіантів організаційної структури є найбільш повне і стійке досягнення цілей. Однак довести цей критерій до практично застосовних простих показників, як правило, надзвичайно важко. Тому доцільно використовувати набір нормативних характеристик апарату управління: його продуктивність при переробці інформації; оперативність прийняття управлінських рішень; надійність апарату управління; адаптивність і гнучкість. При виникненні проблем необхідно формулювати чисельність персоналу як критерій економічної ефективності, відповідно до якого повинна бути забезпечена максимізація результатів по відношенню до витрат на управління. Чисельність апарату управління, повинна бути об'єктивно обгрунтованою для того, щоб у всій повноті забезпечити вирішення завдань, що випливають з цілей організаційної системи.
4.Процесс формування організаційної структури
Процес формування організаційної структури містить у собі формулювання цілей і завдань, визначення складу і місце підрозділів, їх ресурсне забезпечення (включаючи чисельність працюючих), розробку регламентуючих процедур, документів, положень, що закріплюють і регулюють форми, методи, процеси, які здійснюються в організаційній системі управління.
Весь цей процес можна організувати по трьом великим стадіях:
ü Формування загальної структурної схеми у всіх випадках має пріціпіальное значення, оскільки при цьому визначаються головні характеристики організації, а також напрямки, за якими має бути здійснено більш поглиблене проектування як організаційної структури, так і ін найважливіших аспектів системи (здатність переробки інформації).
ü Розробка складу основних підрозділів та зв'язків між ними - полягає в тому, що передбачається реалізація організаційних рішень не тільки в цілому по великих лінійно-функціональним та програмно - цільовим блокам, але й аж до самостійних (базових) підрозділів апарату управління, рвспределенія конкретних завдань між ними і побудови внутрішньоорганізаційних зв'язків. Під базовими підрозділами розуміються самостійні структури одиниці (відділи, бюро, управління, сектору, лабораторії), на які організаційно поділяються лінійно-функціональні та програмно-цільові підсистеми. Базові підрозділи можуть мати свою внутрішню структуру.
ü Регламентація організаційної структури - передбачає розробку кількісних характеристик апарату управління та процедур управлінської деятельності.Она включає: визначення складу внутрішніх елементів базових підрозділів (бюро, груп і посад); визначення проектної чисельності підрозділів; розподіл завдань і робіт між конкретними виконавцями; встановлення відповідальності за їх виконання; розробку процедур виконання управлінських робіт у підрозділах; розрахунки витрат на управління та показників ефективності апарату управління в умовах проектованій організаційної структури.
Коли потрібна взаємодія багатьох ланок і рівнів управління, розробляються специфічні документи називається - органіграми.
Органіграммама представляє собою графічну інтерпретацію процесу виконання управлінських функцій, їх етапів та що у яких робіт, що описує розподіл організаційних процедур розроблення і прийняття рішення між підрозділами, їх внутрішніми структурними органами та окремими працівниками. Постраеніе органіграммами, дозволяє пов'язати процес раціоналізації технологічних маршрутів та інформаційних потоків з упорядкуванням взаємозв'язків між структурними елементами систем управління, що виникають при організації узгодженого виконання її завдань і функцій. Вони фіксують лише організацію управлінського процесу у вигляді розподілу повноважень і відповідальності за забезпечення, разрабротку і прийняття управлінських рішень.
Методи проектування структур
Вона поєднується в собі як тхнологіческіе, економічні, інформаційні, адміністративно-організаційні взаємодії, які піддаються безпосереднього аналізу і раціональному проектування, так і соціально-псіхілогіческме характеристики та зв'язку.
Специфіка проблеми проектування організаційної структури управління полягає в тому, що вона не може бути адекватно представлена у вигляді задачі фрмального вибору найкращого варіанта організаційної структури за чітко сформульованим, однозначного, математично вираженого критерієм оптимальності. Це - кількісно-качесвенная, багатокритеріальна проблема, яке вирішується на основі поєднання наукових, в тому числі формалізованих, методів аналізу, оцінки, моделювання організаційних систем з суб'єктивною діяльністю відповідальних керівників, фахівців і експертів з вибору та оцінки найкращих варіантів організаціонноих рішень.
Процес організаційного проектування полягає в послідовності приблежения до моделі раціональної структури управління, в якому методи проектування відіграють допоміжну роль при розгляді, оцінки та прийняття до практичної реалізації найбільш ефективних варіантів організаціонноих рішень.
Існують взаємодоповнюючі методи:
v Метод аналогій полягає в застосуванні організаційних форм і механізмів управління, по відношенню до проектованої організації. До методу аналогій відноситься вироблення типових структур управління виробничо-господарських організацій та визначення меж і умов їх застосування.
Використання методу аналогій засноване на двох взаємодоповнюючих підходах. Перший з них полягає у виявленні для кожного типу виробничо-господарських організацій і для раздічних отрвслей значень і тенднцій зміни головних організаційних характкрістік і відповідних їм організаційних форм і механізмів управління. Другий підхід являє типізацію найбільш загальних принципових рішень про характер і взаємовідносин ланок апарату управління та окремих посад в чітко визначених умовах роботи організацій даного типу в конкретних галузях, а також розробку окремих нормативних характеристик апарату управління для цих організацій і галузей.
Типізація рішень є засобом підвищення рівня організації управління виробництвом. Типові організаційні рішення повинні бути, по-перше, варіантний, а не однозначними, по-друге, переглядаються і корректіркемимі з регулярною періодичністю і, допускають відхилення у випадках, коли умови роботи організації відливаються від чітко сформульованих умов, для яких рекомендується соотватствуящая типова форма організаційної структури управління.
v Експертно-аналітичний метод полягає в обстеженні і аналітичному вивченні організації силами кваліфікованих фахівців із залученням її керівників та інших працівників для того, щоб виявити специфічні особливості, проблеми, в роботі апарату управління, а також вираюотать раціональні рекомендації по його формуванню або перебудові виходячи з кількісних оцінок ефективності оргструктури, раціональних принципів управління, висновків експертів, а також узагальнення та аналізу найбільш передових тенденцій у сфері організації управління. Сюди відноситься і проведення експертних опитувань керівників і членів організації для виявлення та аналізу окремих характеристик побудови та функціонування апарату управління, обробка отриманих експертних оцінок статистико-математичними методами.
До експертними методів варто віднести також розробку і застосування наукових принципів формування організаційних структур управління. Принципи формування організаційних структур управління є конкретизацією більш загальних принципів управління (наприклад, єдиноначальності або колективного керівництва, спеціалізації). Приклади формування організаційних структур управління: побудова організаційної структури виходячи із системи цілей, відділення стратегічних і координаційних функцій від оперативного управління, поєднання функціонального і програмно-цільового управління і цілий ряд інших.
Особливе місце серед експертних методів займає розробка графічних і табличних описів організаційних структур і процесів управління, що відбивають рекомендації щодо їх якнайкращої організації. Цьому передує розробка варіантів організаційних рішень, направляється на усунення виявлених організаційних проблем, що відповідають науковим принципам і передового досвіду організації управління, а також требуеммому рівню кількісно-якісних критеріїв оцінки ефективності організаційних структур.
v Метод структуризації цілей передбачає вироблення системи цілей організації, включаючи їх кількісну та якісну формулювання. При його використанні найчастіше виконуються наступні етапи:
a) Розробка системи (дерева) цілей, що представляє собою структурну основу для ув'язки всіх видів організаційної діяльності виходячи з кінцевих результатів;
b) Експертний аналіз пропонованих варіантів організаційної структури з точки зору організаційної забезпеченості досягнення кожної з цілей, дотримання принципу однорідності цілей, встановлюються кожному підрозділу, визначення відносин керівництва, підпорядкування, кооперації підрозділів виходячи з взаємозв'язків їх цілей і т.п.;
c) Складання карт прав і відповідальності за досягнення цілей для окремих підрозділів, так і за комплексним міжфункціональних видами діяльності, де регламентується сфера відповідальності (продукція, ресурси, робоча сила, інформація, виробничі та управлінські ресурси); конкретні результати, за досягнення які встановлюється відповідальність ; права, якими наділяється для досягнення результатів (погоджувати, підтверджувати, контролювати).
v Метод організаційного моделювання являє собою розробку формалізованих математичних, графічних, машинних та інших відображень розподілу повноважень і відповідальності в організації, які є базою для побудови, аналізу та оцінки різних варіантів організаційних структур по взаємозв'язку їх змінних. Можна назвати кілька основних типів організаційних моделей:
ü математико-кібернетичні моделі ієрархічних управлінських структур, що описують організаційні зв'язки і відносини у вигляді систем математичних рівнянь і нерівностей;
ü графоаналітичний моделі організаційних систем, що представляють собою мережеві, матричні і інші табличні та графічні відображення розподілу функцій, повноважень, відповідальності, організаційних зв'язків. Вони дають можливість аналізувати їх спрямованість, характер, причини виникнення, оцінювати різні варіанти угрупування взаємопов'язаних видів діяльності в однорідні підрозділу, "проігивать" варіанти розподіл прав і відповідальності між різними рівнями керівництва і т.п. Прикладами можуть служити "метасхемние" опису матеріальних, інформаційних, грошових потоків спільно з управлінськими діями.
ü натурні моделі організаційних структур і процесів, які полягають в оцінці їх функціонування в реальних організаційних умовах. До них ставитися організаційні експерименту - заздалегідь сплановані і контрольовані перебудови структур і процесів у реальних організаціях; лабораторні експерименти - штучно створені ситуації прийняття рішень та організаційної поведінки; управлінські ігри - дії практичних працівників;
ü математико-статистичні моделі завісемостей між вихідними факторами організаційних систем і характеристиками організаційних структур. Вони побудовані на основі збору, аналізу та обробки емпіричних даних про організації, що функціонують в сопостовімих умовах.
Процес проектування організаційної структури управління повинен бути заснований на спільному використанні охарактеризованих вище методів.
Вибір методу вирішення тієї чи іншої організаційної проблеми залежить те її характеру, а також можливостей для проведення відповідного дослідження.
Оцінка ефективності організаційних рішень
Оцінка ефективності є важливим елементом розробки проектних і планових рішень, що дозволяє визначити рівень прогресивності діючої структури, розроблювальних проектів чи планових заходів, і проводиться з метою вибору найбільш раціонального варіанта структури або способу її вдосконалення. Ефективність організаційної структури повинна оценніваться на стадії проектування, при аналізі структур управління діючих організацій для планування і здійснення заходів щодо вдосконалення управління.
Комплексний набір критеріїв ефективності системи управління формується з урахуванням двох напрямів оцінки її функціонування:
ü за рівнем відповідності результатів, що досягаються встановленим цілям виробничо-господарської організації;
ü за ступенем відповідності процесу функціонування системи обєктивно вимогам до його змісту організації і результатів.
Критерієм ефективності при порівнянні різних варіантів організаційної структури служить можливість найбільш повного і стійкого досягнення кінцевих цілей системи управління при відносно менших затратах на її функціонування.
Принципове значення для оцінки ефективності системи управління має вибір бази для порівняння або визначення рівня ефективності, який приймається за нормативний. Один з підходів диференціювання зводиться до порівняння з показатілямі, що характеризують ефективність організаційної структури еталонного варіанту систем управління. Еталонний варіант може бути розроблений і спроектований з використанням всіх наявних методів і засобів проектування систем управління. Характеристики такого варіанту приймаються як нормативних. Може застосовуватися також порівняння з показниками ефективності та характеристиками системи управління, обраної як еталон, що визначає допустимий або достатній рівень ефективності організаційної структури.
Часто замість методів використовується експертна оцінка організаційно-технічного рівня аналізованої і проектованої системою, а також окремих її підсистем і прийнятих проектних і планових рішень, або комплексна оцінка системи управління, заснована на використанні кількісно-якісного підходу, що дозволяє оцінювати ефективність управління по значній сукупності факторів.
Показники, що використовуються при оцінках ефективності апарату управління та його організаційної структури, можуть бути розбиті на наступні три взаімосвазанние групи.
1. Група показників, що характеризують ефективність системи управління, що виражаються через кінцеві результати діяльності організації, і витрати на управління. При оцінках ефективності на основі показників, що характеризують кінцеві результати діяльності організації, в якості ефекту, обумовленого функціонуванням або розвитком системи управління, могкт расматриваться обсяг, прибуток, собівартість, обсяг капітальних вкладень, якість продукції, терміни впровадження нової техніки і т.п.
2. Група показників, що характеризують зміст і організацію процесу упроавленія в тому числі неподсредственние результати і витрати управлінської праці. В якості витрат на управління враховуються поточні витрати на утримання апарату управління, екплуатацию тахніческіх срадство, утримання будівель і приміщень, підготовку і перепідготовку кадрів управління.
При оцінці ефективності процесу управління використовуються показники, які можуть оценівет як кількісно, так і якісно. Ці показники набувають нормативний характер і можуть використовуватися в якості критерію ефективності обмежень, коли організаційна структура змінюється в напрямку поліпшення одного або групи показників ефективності без зміни (погіршення) інших. До нормативних харакьерістікам апарату управління можуть бути віднесені наступні: продуктивність, економічність, адаптивність, гіпкость, оперативність, надійність.
(A) Продуктивність апарату управління може визначатися, як кількість виробленої організацією кінцевої продукції або обсяги виработонной в процесі управління інформації.
(B) Під економічністю апарату управління розуміються відносні витрати на його функціонування. Для оцінки економічності можуть використовуватися такі показники, як питома вага витрат на утримання апарату управління, питома вага управлінських працівників у чисельності промислово-виробничого персоналу, вартість виконання одиниці обсягу окремих видів робіт.
(C) Адаптивність системи управління визначається її здатністю ефективно виконувати задачний функції в певному діапазоні зміни умов. Чим відносно ширше цей діапазон, тим більше адаптивної вважається система.
(D) Гіпкость характеризує властивість органів апарату управління змінювати в соотведствіі з виникаючими завданнями свої ролі в процесі прийняття рішень та налажіветь нові зв'язки, не порушуючи властиві даній структурі впорядкованості відносин.
(E) Оперативність прийняття управлінських рішень характеризує сучасність виявлення управлінських прблеми і таку швидкість їх вирішення, яка забезпечує максимальне досягнення поставлених цілей при збереженні стійкості налагоджених виробничих та забезпечуючих процесів.
(F) Надійність апарату управління в цілому характеризує його безвідмовним функціонуванням. Якщо вважати якість визначення цілей та постановки проблем достатнім, тобто здатністю забезпечувати виконання завдань в рамках встановлених термінів та виділених ресурсов.Для оцінки старанності апарату управління та його підсистем може використовуватися рівень виконання планових завдань і дотримання затверджених нормативів, відсутність відхилень при виконанні вказівок.
3 Група показників, що характеризують раціональність організаційної структури та її технічно-організаційної рівень. До структур відноситься звенность системи управління, рівень централізації функцій управління, прийняті норми керованості, збалансованість розподілу прав і відповідальності.
Для оцінки ефективності управління важливе значення має визначення відповідності системи управління та її організаційної структури об'єкту управління. Це знаходить вираз у збалансованості складу функцій і цілей управління, відповідно чисельності складу працівників обсягу та складності робіт, повноті забезпечення необхідною інформацією, забезпеченості процесів управління технологічними засобами з урахуванням їх номенклатури.
Важливими вимогами, є, здатність адекватного відображення динамічності керованих процесів, збалансованість і несуперечність показників. При оцінці ефективності окремих заходів щодо вдосконалення системи управління допускається використання основних вимог до їх вибору - максимальна відповідність кожного показника цільової орієнтації проведеного заходу і повнота відображення досягається ефекту.
Коригування організаційних структур
У большмнстве випадків рішення про коректування структур приймаються вищими керівниками організації як частина їх основних обов'язків. Значні за масштабами організаційні підприємства не здійснюється до тих пір, поки не з'явиться тверда коригування структури або розробка нового проекту.
Незадовільне функціонування підприємства. Найбільш распростроненности причинного необхідності розробки нового проекту організації є невдачі в спробі зниження зростання витрат, підвищення продуктивності, розширення всі звужуються внутрішніх і зовнішніх ринків або в залученні нових фінансових ресурсів. Зазвичай насамперед робляться зміни в складі та рівень кваліфікації працюючих, розробка спеціальних програм. Але причина незадовільної діяльності підприємства полягає в певних недоліках організаційної структури управління.
Перевантаження вищого керівництва. Якщо заходи щодо зміни методів і процедур управління не дозволяють зменшити навантаження, не приводять до тривалого полегшення, то дуже ефективним засобом вирішення цієї задачі стає перерозподіл прав і функцій, коригування та уточнення у формах організації.
Відсутність орієнтації на перспективу. Майбутній розвиток підприємства вимагає з боку вищих керівників усе більшої уваги стратегічним завданням. У той же час до цих пір багато керівників продовжують приділяти основний час оперативних питань. Що призведе до простої екстраполяції поточних тенденцій в майбутньому. Вищий керівник повинен усвідомлювати, що його найважливіший обов'язок полягає в тому, щоб зробити підприємство здатним розробити і реалізувати стратегічну програму.
Розбіжності з організаційних питань. Кожен досвідчений керівник знає, що стабільність в організаційній структурі підприємства існує внутрішня гармонія. Ця структура ускладнює досягнення цілей, допускає несправедливий розподіл влади і т.д. Коли виникають глибокі і стійкі розбіжності з приводу організаційної структури, єдиним виходом є ретельне вивчення структури. Зміна керівництва часто викликає рішення про реорганізацію. Група яка прийде на зміну, може знайти таку форму зовсім не відповідає її підходу до проблем підприємства.
Тенденції в зміні організаційної структурі
Ці обставини зазвичай передують масштабного вивчення організації.
Зростання масштабу діяльності. В умовах стабільних виробничих процесів і збуті при тривалому збільшенні розміру підприємства з'являється необхідність до зростання масштабу діяльності. І можна пристосуватися до невеликих змін в структурі, але якщо основна структура залишається без змін, то від цього погіршується функціонування підприємства.
Збільшення різноманітності. Розширення номенклатури продукції або послуг, вихід на різноманітні ринки додаткове освоєння нових виробничих процесів вносять цілком нові моменти в організацію, аж до структурних змін підприємства.
Об'єднання господарюючих суб'єктів. Злиття кількох підприємств обов'язково вносить деякі зміни в організаційну структуру. Проблеми збігу функцій, зайвого персоналу, плутанина в розподілі прав і відповідальності вимагають негайного рішення, отже слід очікувати великих структурних змін.
Зміна технології управління. Наукові досягнення в галузі управління починають надавати все більший вплив на організаційні структури і процеси (прогресивні методи обробки інформації). З'являються нові посади, змінюються процеси прийняття рішень. Деякі галузі - виробництво масової продукції, деякі фінансові установи - насправді змінилися корінним чином завдяки успіхам в області технології управління.
Вплив технології виробничих процесів. Швидкий розвиток галузевих досліджень, зростання наукових установ, повсюдне поширення управління проектами, зростаюча популярність матричних організацій - все це свідчить про поширення впливу точних наук на промислові організації.
Зовнішня економічна обстановка. Більшість промислових підприємств знаходиться в постійно змінюється економічному оточенні. Деякі зміни відбуваються різко, через що нормальне функціонування підприємства раптово стає незадовільним. Інші зміни, які відбуваються повільніше і мають більш фундаментальний характер, змушують підприємства перемикатися на інші сфери діяльності, а значить, з'являється нова організаційна структура.
Кожне із зазначених обставин призводить до змін структури і може вказувати на необхідність перегляду головної стратегії підприємства.
Нездатність вижити і функціонувати ефективно частіше за все є результатом того, що:
ü Вживаються необгрунтовані стратегічні рішення;
ü Підприємства намагаються продовжити діяльність у обсязі, який вже не є економічним;
ü Не вдається налагодити випуск нової продукції або випускається не знаходить збуту продукція і не там, де треба;
ü Фірми, що мають один ринок збуту, не здатні диверсифікувати виробництво.
Перерозподіл завдань, прав і відповідальності, інформаційних потоків підвищує ефективність організації шляхом зростання продуктивності і принаймні тимчасово стримує зростання витрат, підвищує прибутковість. Поліпшення організаційних форм нерідко сприяє виробленню нових і більш досконалих стратегічних рішень.
Майже на будь-якому великому підприємстві можна знайти приклади, коли здійсненню хоршо задуманих стратегічних планів заважала організаційна структура, яка затримувала їх виконання або віддавала перевагу рішенням другорядних питань.
Взаємозв'язок стратегії та структури лежить в основі всіх рекомендацій з коригування і зміни організації управління підприємством. Аналітичний процес з вивчення стратегії підприємства є невід'ємним елементом коригувань у структурі. Іспользульзуемие методи аналізу, як правило, складається з п'яти етапів.
1. Полягає у з'ясуванні завдання предриятия, областей невизначеності і найбільш ймовірних альтернатив розвитку. У разі утворення абсолютно нових підприємств визначення завдання може бути обмежене встановленням проектних параметрів.
2. Аналізу організаційної структури полягає у визначенні змінних, які значно впливають на виконання завдання. На цьому етапі необхідний глибокий аналіз економічної та виробничої структури підприємства і її основних компонентів.
3. Вивчаються цілі і програми розвитку підприємства. Важливо переконатися, що поточні цілі відповідають головній меті підприємства, а програми погоджені з ключовими факторами успішного функціонування. Це є суттєвим моментом, оскільки цілі і плани роблять безпосередній вплив на організаційну структуру шляхом визначення пріоритетів і значення раніше прийнятих рішень.
4. Оцінюють, наскільки структура організації відповідає завданням, цілям і чинникам, від яких залежить успішність її функціонування. Для цього необхідно ретельно вивчити існуючу формальну структуру, визначити всі її слабкі і сильні сторони, з'ясувати, які недоліки у формальній структурі компенсують неформальні елементи і наскільки ефективно.
Важким, але неминучим моментом в аналізі організації є оцінка людських ресурсів підприємства. Дослідник вивчає основні процеси управління - планування, розподіл ресурсів, оперативний контроль - для того, щоб встановити, наскільки вони сприяють виконанню завдання, цілі та стратегічних програм. Аналіз організації та навколишнього середовища являє колосальний обсяг інформації, який необхідно оцінити так, щоб можна було прийняти рішення про структуру, що є кінцевим етапом аналітичного процесу.
Вироблення такого рішення є дуже важким, майже повністю емпіричним процесом. Структура великих організацій стала надзвичайно заплутаною через численних змін. Швидкість змін настільки збільшуються, що шукають не стільки специфічну, постійну структуру, скільки тимчасову, яка відображає певний етап розвитку організації. І, нарешті, структура, зафіксована в схемах і статутах, все менше місця в проектах організації.
Висновок
Структуру можна вибирати і зрозуміти тільки при широкому, комплексному підході до змін підприємства і його навколишнього середовища.
Як показує досвід, процес внесення корективів в організаційну структуру управління повинен передбачати:
ü Систематичний аналіз функціонування організації та її середовища з метою виявлення проблемних зон. Аналіз може базуватися на порівнянні конкуруючих або споріднених організацій, що представляють інші сфери економічної діяльності;
ü Розробку генерального плану вдосконалення організаційної структури;
ü Гарантію того, що програма нововведень містить максимально прості і конкретні пропозиції щодо зміни;
ü Послідовну реалізацію запланованих змін. Введення незначних змін має великі шанси на успіх, ніж зміни великого характеру;
ü Заохочення підвищення рівня інформованості співробітників, що дозволить їм краще оцінити свою причетність і, отже, посилить їхню відповідальність за намічені зміни.
v Метод структуризації цілей передбачає вироблення системи цілей організації, включаючи їх кількісну та якісну формулювання. При його використанні найчастіше виконуються наступні етапи:
a) Розробка системи (дерева) цілей, що представляє собою структурну основу для ув'язки всіх видів організаційної діяльності виходячи з кінцевих результатів;
b) Експертний аналіз пропонованих варіантів організаційної структури з точки зору організаційної забезпеченості досягнення кожної з цілей, дотримання принципу однорідності цілей, встановлюються кожному підрозділу, визначення відносин керівництва, підпорядкування, кооперації підрозділів виходячи з взаємозв'язків їх цілей і т.п.;
c) Складання карт прав і відповідальності за досягнення цілей для окремих підрозділів, так і за комплексним міжфункціональних видами діяльності, де регламентується сфера відповідальності (продукція, ресурси, робоча сила, інформація, виробничі та управлінські ресурси); конкретні результати, за досягнення які встановлюється відповідальність ; права, якими наділяється для досягнення результатів (погоджувати, підтверджувати, контролювати).
v Метод організаційного моделювання являє собою розробку формалізованих математичних, графічних, машинних та інших відображень розподілу повноважень і відповідальності в організації, які є базою для побудови, аналізу та оцінки різних варіантів організаційних структур по взаємозв'язку їх змінних. Можна назвати кілька основних типів організаційних моделей:
ü математико-кібернетичні моделі ієрархічних управлінських структур, що описують організаційні зв'язки і відносини у вигляді систем математичних рівнянь і нерівностей;
ü графоаналітичний моделі організаційних систем, що представляють собою мережеві, матричні і інші табличні та графічні відображення розподілу функцій, повноважень, відповідальності, організаційних зв'язків. Вони дають можливість аналізувати їх спрямованість, характер, причини виникнення, оцінювати різні варіанти угрупування взаємопов'язаних видів діяльності в однорідні підрозділу, "проігивать" варіанти розподіл прав і відповідальності між різними рівнями керівництва і т.п. Прикладами можуть служити "метасхемние" опису матеріальних, інформаційних, грошових потоків спільно з управлінськими діями.
ü натурні моделі організаційних структур і процесів, які полягають в оцінці їх функціонування в реальних організаційних умовах. До них ставитися організаційні експерименту - заздалегідь сплановані і контрольовані перебудови структур і процесів у реальних організаціях; лабораторні експерименти - штучно створені ситуації прийняття рішень та організаційної поведінки; управлінські ігри - дії практичних працівників;
ü математико-статистичні моделі завісемостей між вихідними факторами організаційних систем і характеристиками організаційних структур. Вони побудовані на основі збору, аналізу та обробки емпіричних даних про організації, що функціонують в сопостовімих умовах.
Процес проектування організаційної структури управління повинен бути заснований на спільному використанні охарактеризованих вище методів.
Вибір методу вирішення тієї чи іншої організаційної проблеми залежить те її характеру, а також можливостей для проведення відповідного дослідження.
Оцінка ефективності організаційних рішень
Оцінка ефективності є важливим елементом розробки проектних і планових рішень, що дозволяє визначити рівень прогресивності діючої структури, розроблювальних проектів чи планових заходів, і проводиться з метою вибору найбільш раціонального варіанта структури або способу її вдосконалення. Ефективність організаційної структури повинна оценніваться на стадії проектування, при аналізі структур управління діючих організацій для планування і здійснення заходів щодо вдосконалення управління.
Комплексний набір критеріїв ефективності системи управління формується з урахуванням двох напрямів оцінки її функціонування:
ü за рівнем відповідності результатів, що досягаються встановленим цілям виробничо-господарської організації;
ü за ступенем відповідності процесу функціонування системи обєктивно вимогам до його змісту організації і результатів.
Критерієм ефективності при порівнянні різних варіантів організаційної структури служить можливість найбільш повного і стійкого досягнення кінцевих цілей системи управління при відносно менших затратах на її функціонування.
Принципове значення для оцінки ефективності системи управління має вибір бази для порівняння або визначення рівня ефективності, який приймається за нормативний. Один з підходів диференціювання зводиться до порівняння з показатілямі, що характеризують ефективність організаційної структури еталонного варіанту систем управління. Еталонний варіант може бути розроблений і спроектований з використанням всіх наявних методів і засобів проектування систем управління. Характеристики такого варіанту приймаються як нормативних. Може застосовуватися також порівняння з показниками ефективності та характеристиками системи управління, обраної як еталон, що визначає допустимий або достатній рівень ефективності організаційної структури.
Часто замість методів використовується експертна оцінка організаційно-технічного рівня аналізованої і проектованої системою, а також окремих її підсистем і прийнятих проектних і планових рішень, або комплексна оцінка системи управління, заснована на використанні кількісно-якісного підходу, що дозволяє оцінювати ефективність управління по значній сукупності факторів.
Показники, що використовуються при оцінках ефективності апарату управління та його організаційної структури, можуть бути розбиті на наступні три взаімосвазанние групи.
1. Група показників, що характеризують ефективність системи управління, що виражаються через кінцеві результати діяльності організації, і витрати на управління. При оцінках ефективності на основі показників, що характеризують кінцеві результати діяльності організації, в якості ефекту, обумовленого функціонуванням або розвитком системи управління, могкт расматриваться обсяг, прибуток, собівартість, обсяг капітальних вкладень, якість продукції, терміни впровадження нової техніки і т.п.
2. Група показників, що характеризують зміст і організацію процесу упроавленія в тому числі неподсредственние результати і витрати управлінської праці. В якості витрат на управління враховуються поточні витрати на утримання апарату управління, екплуатацию тахніческіх срадство, утримання будівель і приміщень, підготовку і перепідготовку кадрів управління.
При оцінці ефективності процесу управління використовуються показники, які можуть оценівет як кількісно, так і якісно. Ці показники набувають нормативний характер і можуть використовуватися в якості критерію ефективності обмежень, коли організаційна структура змінюється в напрямку поліпшення одного або групи показників ефективності без зміни (погіршення) інших. До нормативних харакьерістікам апарату управління можуть бути віднесені наступні: продуктивність, економічність, адаптивність, гіпкость, оперативність, надійність.
(A) Продуктивність апарату управління може визначатися, як кількість виробленої організацією кінцевої продукції або обсяги виработонной в процесі управління інформації.
(B) Під економічністю апарату управління розуміються відносні витрати на його функціонування. Для оцінки економічності можуть використовуватися такі показники, як питома вага витрат на утримання апарату управління, питома вага управлінських працівників у чисельності промислово-виробничого персоналу, вартість виконання одиниці обсягу окремих видів робіт.
(C) Адаптивність системи управління визначається її здатністю ефективно виконувати задачний функції в певному діапазоні зміни умов. Чим відносно ширше цей діапазон, тим більше адаптивної вважається система.
(D) Гіпкость характеризує властивість органів апарату управління змінювати в соотведствіі з виникаючими завданнями свої ролі в процесі прийняття рішень та налажіветь нові зв'язки, не порушуючи властиві даній структурі впорядкованості відносин.
(E) Оперативність прийняття управлінських рішень характеризує сучасність виявлення управлінських прблеми і таку швидкість їх вирішення, яка забезпечує максимальне досягнення поставлених цілей при збереженні стійкості налагоджених виробничих та забезпечуючих процесів.
(F) Надійність апарату управління в цілому характеризує його безвідмовним функціонуванням. Якщо вважати якість визначення цілей та постановки проблем достатнім, тобто здатністю забезпечувати виконання завдань в рамках встановлених термінів та виділених ресурсов.Для оцінки старанності апарату управління та його підсистем може використовуватися рівень виконання планових завдань і дотримання затверджених нормативів, відсутність відхилень при виконанні вказівок.
3 Група показників, що характеризують раціональність організаційної структури та її технічно-організаційної рівень. До структур відноситься звенность системи управління, рівень централізації функцій управління, прийняті норми керованості, збалансованість розподілу прав і відповідальності.
Для оцінки ефективності управління важливе значення має визначення відповідності системи управління та її організаційної структури об'єкту управління. Це знаходить вираз у збалансованості складу функцій і цілей управління, відповідно чисельності складу працівників обсягу та складності робіт, повноті забезпечення необхідною інформацією, забезпеченості процесів управління технологічними засобами з урахуванням їх номенклатури.
Важливими вимогами, є, здатність адекватного відображення динамічності керованих процесів, збалансованість і несуперечність показників. При оцінці ефективності окремих заходів щодо вдосконалення системи управління допускається використання основних вимог до їх вибору - максимальна відповідність кожного показника цільової орієнтації проведеного заходу і повнота відображення досягається ефекту.
Коригування організаційних структур
У большмнстве випадків рішення про коректування структур приймаються вищими керівниками організації як частина їх основних обов'язків. Значні за масштабами організаційні підприємства не здійснюється до тих пір, поки не з'явиться тверда коригування структури або розробка нового проекту.
Незадовільне функціонування підприємства. Найбільш распростроненности причинного необхідності розробки нового проекту організації є невдачі в спробі зниження зростання витрат, підвищення продуктивності, розширення всі звужуються внутрішніх і зовнішніх ринків або в залученні нових фінансових ресурсів. Зазвичай насамперед робляться зміни в складі та рівень кваліфікації працюючих, розробка спеціальних програм. Але причина незадовільної діяльності підприємства полягає в певних недоліках організаційної структури управління.
Перевантаження вищого керівництва. Якщо заходи щодо зміни методів і процедур управління не дозволяють зменшити навантаження, не приводять до тривалого полегшення, то дуже ефективним засобом вирішення цієї задачі стає перерозподіл прав і функцій, коригування та уточнення у формах організації.
Відсутність орієнтації на перспективу. Майбутній розвиток підприємства вимагає з боку вищих керівників усе більшої уваги стратегічним завданням. У той же час до цих пір багато керівників продовжують приділяти основний час оперативних питань. Що призведе до простої екстраполяції поточних тенденцій в майбутньому. Вищий керівник повинен усвідомлювати, що його найважливіший обов'язок полягає в тому, щоб зробити підприємство здатним розробити і реалізувати стратегічну програму.
Розбіжності з організаційних питань. Кожен досвідчений керівник знає, що стабільність в організаційній структурі підприємства існує внутрішня гармонія. Ця структура ускладнює досягнення цілей, допускає несправедливий розподіл влади і т.д. Коли виникають глибокі і стійкі розбіжності з приводу організаційної структури, єдиним виходом є ретельне вивчення структури. Зміна керівництва часто викликає рішення про реорганізацію. Група яка прийде на зміну, може знайти таку форму зовсім не відповідає її підходу до проблем підприємства.
Множинність видів структур у єдиній організації |
Динамічність |
Уніфікована структура |
Стабільність |
Тенденції в зміні організаційної структурі
Реактивність |
Структурна оптимізація |
Адаптація структур |
Плановане |
Оптимізація організаційного потенціалу |
Повне конструювання структур |
Ці обставини зазвичай передують масштабного вивчення організації.
Зростання масштабу діяльності. В умовах стабільних виробничих процесів і збуті при тривалому збільшенні розміру підприємства з'являється необхідність до зростання масштабу діяльності. І можна пристосуватися до невеликих змін в структурі, але якщо основна структура залишається без змін, то від цього погіршується функціонування підприємства.
Збільшення різноманітності. Розширення номенклатури продукції або послуг, вихід на різноманітні ринки додаткове освоєння нових виробничих процесів вносять цілком нові моменти в організацію, аж до структурних змін підприємства.
Об'єднання господарюючих суб'єктів. Злиття кількох підприємств обов'язково вносить деякі зміни в організаційну структуру. Проблеми збігу функцій, зайвого персоналу, плутанина в розподілі прав і відповідальності вимагають негайного рішення, отже слід очікувати великих структурних змін.
Зміна технології управління. Наукові досягнення в галузі управління починають надавати все більший вплив на організаційні структури і процеси (прогресивні методи обробки інформації). З'являються нові посади, змінюються процеси прийняття рішень. Деякі галузі - виробництво масової продукції, деякі фінансові установи - насправді змінилися корінним чином завдяки успіхам в області технології управління.
Вплив технології виробничих процесів. Швидкий розвиток галузевих досліджень, зростання наукових установ, повсюдне поширення управління проектами, зростаюча популярність матричних організацій - все це свідчить про поширення впливу точних наук на промислові організації.
Зовнішня економічна обстановка. Більшість промислових підприємств знаходиться в постійно змінюється економічному оточенні. Деякі зміни відбуваються різко, через що нормальне функціонування підприємства раптово стає незадовільним. Інші зміни, які відбуваються повільніше і мають більш фундаментальний характер, змушують підприємства перемикатися на інші сфери діяльності, а значить, з'являється нова організаційна структура.
Кожне із зазначених обставин призводить до змін структури і може вказувати на необхідність перегляду головної стратегії підприємства.
Нездатність вижити і функціонувати ефективно частіше за все є результатом того, що:
ü Вживаються необгрунтовані стратегічні рішення;
ü Підприємства намагаються продовжити діяльність у обсязі, який вже не є економічним;
ü Не вдається налагодити випуск нової продукції або випускається не знаходить збуту продукція і не там, де треба;
ü Фірми, що мають один ринок збуту, не здатні диверсифікувати виробництво.
Перерозподіл завдань, прав і відповідальності, інформаційних потоків підвищує ефективність організації шляхом зростання продуктивності і принаймні тимчасово стримує зростання витрат, підвищує прибутковість. Поліпшення організаційних форм нерідко сприяє виробленню нових і більш досконалих стратегічних рішень.
Майже на будь-якому великому підприємстві можна знайти приклади, коли здійсненню хоршо задуманих стратегічних планів заважала організаційна структура, яка затримувала їх виконання або віддавала перевагу рішенням другорядних питань.
Взаємозв'язок стратегії та структури лежить в основі всіх рекомендацій з коригування і зміни організації управління підприємством. Аналітичний процес з вивчення стратегії підприємства є невід'ємним елементом коригувань у структурі. Іспользульзуемие методи аналізу, як правило, складається з п'яти етапів.
1. Полягає у з'ясуванні завдання предриятия, областей невизначеності і найбільш ймовірних альтернатив розвитку. У разі утворення абсолютно нових підприємств визначення завдання може бути обмежене встановленням проектних параметрів.
2. Аналізу організаційної структури полягає у визначенні змінних, які значно впливають на виконання завдання. На цьому етапі необхідний глибокий аналіз економічної та виробничої структури підприємства і її основних компонентів.
3. Вивчаються цілі і програми розвитку підприємства. Важливо переконатися, що поточні цілі відповідають головній меті підприємства, а програми погоджені з ключовими факторами успішного функціонування. Це є суттєвим моментом, оскільки цілі і плани роблять безпосередній вплив на організаційну структуру шляхом визначення пріоритетів і значення раніше прийнятих рішень.
4. Оцінюють, наскільки структура організації відповідає завданням, цілям і чинникам, від яких залежить успішність її функціонування. Для цього необхідно ретельно вивчити існуючу формальну структуру, визначити всі її слабкі і сильні сторони, з'ясувати, які недоліки у формальній структурі компенсують неформальні елементи і наскільки ефективно.
Важким, але неминучим моментом в аналізі організації є оцінка людських ресурсів підприємства. Дослідник вивчає основні процеси управління - планування, розподіл ресурсів, оперативний контроль - для того, щоб встановити, наскільки вони сприяють виконанню завдання, цілі та стратегічних програм. Аналіз організації та навколишнього середовища являє колосальний обсяг інформації, який необхідно оцінити так, щоб можна було прийняти рішення про структуру, що є кінцевим етапом аналітичного процесу.
Вироблення такого рішення є дуже важким, майже повністю емпіричним процесом. Структура великих організацій стала надзвичайно заплутаною через численних змін. Швидкість змін настільки збільшуються, що шукають не стільки специфічну, постійну структуру, скільки тимчасову, яка відображає певний етап розвитку організації. І, нарешті, структура, зафіксована в схемах і статутах, все менше місця в проектах організації.
Висновок
Структуру можна вибирати і зрозуміти тільки при широкому, комплексному підході до змін підприємства і його навколишнього середовища.
Як показує досвід, процес внесення корективів в організаційну структуру управління повинен передбачати:
ü Систематичний аналіз функціонування організації та її середовища з метою виявлення проблемних зон. Аналіз може базуватися на порівнянні конкуруючих або споріднених організацій, що представляють інші сфери економічної діяльності;
ü Розробку генерального плану вдосконалення організаційної структури;
ü Гарантію того, що програма нововведень містить максимально прості і конкретні пропозиції щодо зміни;
ü Послідовну реалізацію запланованих змін. Введення незначних змін має великі шанси на успіх, ніж зміни великого характеру;
ü Заохочення підвищення рівня інформованості співробітників, що дозволить їм краще оцінити свою причетність і, отже, посилить їхню відповідальність за намічені зміни.