Інновації та їх вплив на організаційну поведінку

Культурологічні причини опору змінам пов'язані зі зміною ціннісних орієнтації і соціальних норм, що діють в організації.
Успішність процесу проектування змін в організації багато в чому залежить від рівня невизначеності, яка може охоплювати колективи підрозділів організації аж до її керівництва. У більшості випадків у результаті невизначеності у членів організації не створюється цілісного бачення необхідних змін, вони не розуміють їх призначення і природи, що призводить до опору змінам. Разом з тим невизначеність в організації може не тільки приносити шкоду. З точки зору керівника, в ситуації невизначеності існують і позитивні моменти для змін, що проводяться. Так, працівники можуть активно шукати вихід із ситуації. Якщо керівництво переконає членів організації в тому, що зміни дозволяють знайти єдино правильний спосіб дій в даній ситуації, члени організації охоче підтримають ці зміни. Однак у переважній більшості випадків ситуації невизначеності представляють собою крайню небезпеку для проведення гнучкої політики організації. Тому одним з головних завдань організації при проведенні змін є зняття невизначеності. (43).
Таким чином, сучасна організація розвивається і функціонує у складній і суперечливій зовнішньому середовищі. За рідкісним винятком організація повинна постійно реагувати на вплив зовнішнього середовища шляхом пристосування своїх цілей, структури, технології і політики до змін зовнішніх умов. У зв'язку з цим будь-яка сучасна організація повинна бути орієнтована на зміни, а керівники повинні розуміти, що зміни не можуть проводитися через накази. Це означає, що керівникам необхідно правильно планувати і проводити інноваційний процес.

Глава 2. Організаційно-економічна характеристика ТОВ "Техносеть"
2.1 Загальна характеристика діяльності
Товариство з обмеженою відповідальністю «Техносеть» засноване 14 серпня 1995 року, за адресою Росія, 650065, м. Кемерово, пр. Леніна 103., ІПН 4201007814. ТОВ «Техносеть» створено на основі установчого договору, про добровільне об'єднання вкладів з метою здійснення господарської діяльності, передбаченої статутом організації.
Організація має своє фірмове найменування російською мовою-ТОВ "Техносеть". Очолює ТОВ «Техносеть» директор підприємства Єфремов В.Л., обраний на Раді засновників на термін 5 років з повноваженнями, згідно зі Статутом підприємства.
Правовий статус підприємства
ТОВ «Техносеть» є юридичною особою, має самостійний баланс, може від свого імені укладати договори, набувати майнові та особисті немайнові права і нести обов'язки, бути позивачем і відповідачем в арбітражному суді, суді і третейському суді.
ТОВ «Техносеть» має круглу печатку, може мати штамп та бланки із зображенням свого найменування російською мовою, емблему та товарний знак, а так само інші атрибути юридичної особи, відкриває розрахункові та інші рахунки в банках.
ТОВ «Техносеть» відповідає за своїми зобов'язаннями всім своїм майном, а його акціонери несуть ризики збитків, пов'язаних з діяльністю компанії, в межах вартості належних їм акцій. ТОВ «Техносеть» здійснює всі види зовнішньо-економічної діяльності в установленому законодавством порядку.
Основним видом діяльності (послуг) є роботи з монтажу, капітального ремонту, прокладання кабельних ліній, а також встановлення та підключення телефонів, нововведенням є розвиток сектора телекомунікацій. На підприємстві в даний момент ведуться розробки, засновані на вивченні споживчого ринку, а також вивчення інформації про новітні розробки фірм - партнерів, на апаратурі яких фірма планує організувати пейджинговий зв'язок.
Однак для розгортання системи персонального радіовиклику необхідні грошові кошти. Їх наявність або відсутність визначає і формує портфель проектів фірми.
2.2 Аналіз організаційної структури управління
Організаційна структура фірми - лінійна. Її особливості:
- Нижній рівень підкоряється лінійно керівнику верхнього рівня;
- Конкретні функції управління виконуються президентом компанії;
- Чітко виражена ієрархія.
Таблиця 2.1. Переваги та недоліки лінійної структури
Організація управління (Додаток 1)
Директор підприємства - керує всіма видами діяльності підприємства. Організовує роботу й ефективну взаємодію виробничих одиниць, цехів та інших структурних підрозділів підприємства. Організує виробничо-господарську діяльність підприємства, домагаючись високих техніко-економічних показників, всебічного підвищення технічного рівня і якості продукції, раціонального і економного витрачання всіх видів ресурсів. Вирішує всі питання в межах наданих йому прав і доручає виконання окремих виробничо господарських функцій іншим посадовим особам. Заступник директора з економіки - здійснює організацію та вдосконалення економічної діяльності підприємства, спрямованої на підвищення продуктивності праці, ефективності та рентабельності виробництва, якості продукції, що випускається, зниження її собівартості, досягнення найбільших результатів при найменших витратах матеріальних, трудових і фінансових ресурсів. Контролює своєчасність подання звітності про результати економічної діяльності у вищестоящі органи. Керує структурними підрозділами підприємства, які виконують економічну роботу, сприяє впровадженню економічно доцільних рішень з управління виробництвом. Інспектор з контролю і виконання доручень адміністрації-здійснює контроль за своєчасним виконанням наказів, доручень і розпоряджень керівника підприємства і вище стоять органів, перевіряє відповідність готуються на підприємстві проектів наказів та розпоряджень документами вищестоящих організацій, на основі яких вони видаються. Веде картотеки обліку наказів, розпоряджень та інших документів, а також доручень, що вимагають контролю за їх виконанням. Веде оперативний облік проходження документів. Визначає причини несвоєчасного виконання доручень, інформує керівника підприємства про стан їх виконання. Головний механік - забезпечує безперебійну і технічно правильну експлуатацію та надійну роботу устаткування, утримання в працездатному стані на необхідному рівні точності. Організує розробку планів оглядів, випробувань і профілактичних ремонтів обладнання, затверджує ці плани і контролює їх виконання, забезпечує технічну підготовку виробництва. Організовує межремонтное обслуговування, своєчасний і якісний ремонт і модернізацію устаткування, технічний нагляд за станом, утриманням, ремонтом будівель і споруд, забезпечує раціональне використання матеріалів на виконання ремонтних робіт. Організовує проведення інвентаризації виробничих основних фондів, визначає застаріле обладнання, об'єкти, які потребують капітального ремонту і встановлює черговість проведення ремонтних робіт. Керує працівниками відділу і підрозділами, які здійснюють ремонтне обслуговування обладнання, будівель та спорудження підприємства.
Начальник ОПП - керує роботою по оперативному регулюванню ходу виробництва. Здійснює керівництво розробкою виробничих планів і календарних графіків випуску продукції по підприємству і його підрозділам. Організовує оперативний контроль за забезпеченням виробництва технічною документацією, устаткуванням, інструментом, матеріалами, комплектуючими виробами, транспортом, вантажно-розвантажувальними засобами тощо, а також за здійсненням підготовки виробництва нових видів виробів. Координує роботу підрозділів підприємства, контролює виконання взаємних вимог і претензій підрозділів підприємства, аналізує результати їх діяльності. Проводить роботу з виявлення та освоєння технічних новинок, наукових відкриттів винаходів. Здійснює методичне керівництво роботою виробничо-диспетчерських бюро підрозділів підприємства, керує працівниками відділу.
Відділ кадрів - очолює роботу по забезпеченню підприємства кадрами робітників та службовців необхідних професій, спеціальностей і кваліфікацій. Приймає трудящих з питань найму, звільнення, перекладу, контролює розміщення й правильність використання працівників у підрозділах підприємства. Бере участь в організації підвищення кваліфікації фахівців. Бере участь в атестації, визначає коло фахівців, підлягають черговій та повторній атестації, забезпечує підготовку необхідних документів. Організує табельний облік, складання і виконання графіків відпусток. Забезпечує складання встановленої звітності з обліку особистого складу та роботи з кадрами. Бухгалтерія - здійснює організацію бухгалтерського обліку господарсько-фінансової діяльності підприємства і контроль за економним використанням матеріальних, трудових і фінансових ресурсів. Забезпечує своєчасне складання бухгалтерської звітності на основі даних первинних документів і бухгалтерських записів, подання її в установленому порядку у відповідні органи. Інженер по ТБ - здійснює контроль за дотриманням в підрозділах підприємства чинного законодавства, інструкції, правил і норм з охорони праці, техніки безпеки, виробничої санітарії, протипожежного захисту і охорони навколишнього середовища, за надання працівникам встановлених пільг і компенсацій за умовами праці. Бере участь у перевірці технічного стану обладнання, визначення його відповідності вимогою безпечного ведення робіт. Здійснює контроль за роботою аспіраційних і вентиляційних систем, станом запобіжних пристосувань і захисних пристроїв. Проводить вступні і повторні інструктажі працівників підприємства. Бере участь у розслідуванні випадків виробничого травматизму. Контролює своєчасність видачі працівникам засобів індивідуального захисту, а також витрачання підрозділами підприємства асигнувань на охорону праці та техніку безпеки. Інженер-енергетик - організовує технічно правильну експлуатацію і своєчасний ремонт енергетичного та природоохоронного устаткування і енергосистем, безперебійне забезпечення виробництва електроенергією, парою, газом, водою та іншими видами енергії, контроль за раціональним витрачанням енергетичних ресурсів на підприємстві. Укладає договори зі сторонніми організаціями на постачання підприємства електроенергією, парою, водою та іншими видами енергії, контролює їх виконання. Керує працівниками відділу і підрозділами підприємства, здійснює енергетичне обслуговування виробництва. Інженер із зварювання - керує технологічною підготовкою виконання зварювальних робіт, забезпечує виготовлення і випуск високоякісної продукції. Здійснює технічне керівництво підрозділами, які розробляють і впроваджують технологічних процесів зварювання і засобів технологічного оснащення зварювальних робіт. Координує діяльність підрозділів і працівників підприємства, які здійснюють технологічну підготовку виконання робіт зі зварювання.
УПТК - ділянка виробничо-технічної комплектації.
УММ - ділянка малої механізації,
УчМіАТ - ділянка механізації та автотранспорту.
Ділянка № 1, № 2, № 3 - виконують монтажні роботи.
Ділянка № 4 - виконує заготівельні роботи.
2.3 Комплексний економічний аналіз діяльності ТОВ "Техносеть"
Основні економічні показники підприємства
Основною метою будь-якої підприємницької діяльності є прибуток як джерело фінансових ресурсів для розвитку виробництва, задоволення потреб власників виробництва і держави в цілому. Як відомо, прибуток від будівельно-монтажних робіт визначається як різниця між виручкою від реалізації продукції і витратами на її виробництво і реалізацію, тобто її собівартістю. Рівень собівартості продукції в значній мірі визначається підприємством-виробником. В основі вартості витрат виробництва лежать об'єктивні фактори: потреба в сировині, механізмах, робочій силі, сформований рівень цін на ці ресурси. У той же час на собівартість продукції істотно впливає раціональне та ефективне використання ресурсів.
Собівартість будівельно-монтажних робіт включає витрати на придбання матеріалів, паливо, енергії, оплату праці працівників, компенсацію зносу використаних основних фондів та інші витрати. Отже, боротьба підприємства за зниження витрат на виробництво своєї продукції є найважливішим шляхом підвищення економною віддачі від виробництва, зростання конкурентоспроможності підприємства.
Дохід від реалізації продукції являє собою повну суму грошових надходжень від реалізації товарної продукції, робіт, послуг і матеріальних цінностей. Визначається у фактичних цінах від реалізації.
Основними показниками діяльності ТОВ «Техносеть» є: дохід від реалізації продукції; собівартість реалізованої продукції (робіт або послуг); балансовий прибуток; фонд заробітної плати; чисельність; середньомісячна заробітна плата.
Показники загальної рентабельності відображені в табл. 2.2.
Таблиця 2.2.Основні показники рентабельності ТОВ «Техносеть» (тис. рублів)
З таблиці 2.2. випливає, що рентабельність звітного року в порівнянні з минулим зросла на 25%, але в порівнянні з базисним зменшилася на 10%. Причинами таких змін, очевидно, стала збільшена собівартість у звітному році в порівнянні з базисним на 150%, а так само різко збільшені позареалізаційні витрати.
Фінансовий стан суб'єктів господарювання, його стійкість багато в чому залежить від оптимальності структури джерел капіталу (співвідношення власних і позикових коштів) і від оптимальності структури активів підприємства і в першу чергу від співвідношення основного і оборотного капіталу. Для даного аналізу необхідні бухгалтерські баланси підприємства. Загальна сума господарських засобів, що знаходяться в розпорядженні ТОВ «Техносеть» (валюта балансу за винятком витрат майбутніх періодів) на перше січня 2001 року становила 110501 тис. руб., За 2001 збільшилася на 5129 тис. руб. (Або на 4,64%), склавши на 1 січня 2002 115630 тис. руб. У 2001 році збитки ТОВ «Техносеть» склали 17970 тис. руб. - Це 15,54% всього майна підприємства. Загальна сума господарських засобів, що знаходяться в розпорядженні ТОВ «Техносеть» на 1 січня 2003 року склала 61424 тис. руб., А на 1 липня 2003 року склала 64100 тис. руб., Зростання склало 4,36%. Найбільш повно фінансовий стан підприємства може бути оцінений на основі вивчення співвідношень між статтями активу і пасиву балансу. Як відомо, між статтями активу і пасиву балансу існує тісний взаємозв'язок. Кожна стаття активу балансу має свої джерела фінансування. Джерелом фінансування довгострокових активів, як правило, є власний капітал і довгострокові позикові кошти. Не виключаються випадки формування довгострокових активів і за рахунок короткострокових кредитів банку. Все, що має вартість, належить підприємству і відображається в активі балансу, називається його активами. Актив балансу містить відомості про рішення капіталу, наявного в розпорядженні підприємства, тобто про вкладення його в конкретне майно і матеріальні цінності про витрати підприємства на виробництво і реалізацію продукції і про залишки вільної грошової готівки. Кожному виду розміщеного капіталу відповідає окрема стаття балансу. Головною ознакою групування статей активу балансу вважається ступінь їх ліквідності - швидкість перетворення в грошову готівку. За цією ознакою всі активи балансу поділяються на довгострокові або основний капітал і поточні (оборотні активи). У розподілі коштів між позаоборотних і поточними активами в період з 2001 по 2002 рік спостерігається зменшення частки необоротних активів. Якщо на перше січня 2001 року частка необоротних активів в структурі майна ТОВ «Техносеть» становила 49,16%, то на кінець 2002 року вона скоротилася до 43,62%. Тобто за 2001 рік частка необоротних активів в загальній вартості майна зменшилася на 8,28%.
Таблиця 2.3 Структура майна ТОВ «Техносеть»
Продовження таблиці 2.3.
З таблиці. 2.3 випливає, що майно (активи) підприємства за звітний період збільшилася на 5,132 млн. руб. або на 4,64%. Зростання активів відбулося за рахунок збільшення оборотних коштів, вартість яких зросла на 9,684 млн. руб. або на 17,45%. При цьому відбулося зниження обсягу позаоборотних активів на 8,28%. Перерозподіл коштів підприємства відбулося таким чином, що збільшилася їхня мобільна частина (оборотні активи). У процесі подальшого аналізу основних засобів необхідно виявити зміни в довгострокових (необоротних) активах. Довгострокові активи або основний капітал - вкладення коштів з довготривалими цілями в нерухомість, облігації, акції, нематеріальні активи і т.д. Зменшення вартості необоротних активів відбулося в основному за рахунок змін за статтею «Основні засоби». Їх вартість зменшилася на 7,17%, і склала на 1 січня 2002 50438 тис. руб., (Частка в загальній вартості активів знизилася з 49,76% до 43,62%). Також відбулося зменшення вартості необоротних активів за статтями "Незавершене будівництво» і «Довгострокові фінансові вкладення». За даними балансу вартість статей «Незавершене будівництво» і «Довгострокові фінансові вкладення» станом на 1 січня 2002 року знизилася на 100%, але сума даних статей у загальній структурі балансу була незначна (0,7%) і не робило істотного впливу, як на структуру основних фондів, так і на структуру балансу в цілому.
Таблиця 2.4. Основні показники діяльності за період 2001-2003 рр.. ТОВ «Техносеть» (тис. крб.)
З таблиці. 2.4 випливає, що підприємство розвивається досить динамічно, про що свідчить зростання показників. Прибуток звітного року в порівнянні з попереднім збільшився на 33,5%, а з базисним - майже в 1,5 рази. Однак слід зауважити, що прибуток від реалізації в звітному році в порівнянні з минулим роком зменшилася на 6,6%, що є причиною підвищення собівартості виконаних робіт і наданих послуг, підвищення якої склало майже 35%. У той же час, значно зменшені операційні та вререалізаціонние витрати (на 45 і 43% відповідно) дозволили збільшити прибуток майже в 5 разів.
Таким чином, в цілому на сьогоднішній день ТОВ «Техносеть» є досить розвиваються підприємством, яке використовує різні методи для підвищення показників результатів своєї діяльності.

Глава 3. Дослідження впливу інновацій на організаційне поведінку і аналіз його результатів
У рамках даної курсової роботи нами проводилося анкетування співробітників ТОВ «Техносеть», мета якого було з'ясувати думку респондентів про нововведення компанії (в даному випадку компанія ТОВ «Техносеть» пропонує пейджинговий зв'язок на апаратурі нового покоління фірми «Glenare», що використовує високошвидкісні методи передачі інформації) . В організації працюють 54 людини. Кількість опитаних склало 47 чоловік (87% співробітників).
Перш ніж проводити дослідження ми розробили анкету, що складається з 15 питань, з яких:
- Відкритих питань - 11;
- Напівзакритих - 4.
Питання анкети, представленої в Додатку 2, були спрямовані на те, щоб з'ясувати:
- Ставлення респондентів до нововведень взагалі;
- Ставлення респондентів до нових технологій, впроваджуються в діяльність ТОВ «Техносеть»;
- Від чого залежить запровадження інновацій в компанії «Техносеть»;
- Чи потрібні інноваційні елементи на даному підприємству;
- Яким чином впровадження інновацій впливає на роботу співробітників ТОВ «Техносеть»;
- Який внесок у впровадження інновацій вносить кожен співробітник;
- Чи ефективно працює, так звана, зворотній зв'язок, що відображає контроль за впровадженням інновацій.
На початку анкети ми розмістили два питання, що стосуються професійно-демографічних характеристик респондентів. При аналізі відповідей на ці два питання було виявлено такі результати (Малюнок 3.1.)
\ S
Рис. 3.1. Професійний склад респондентів
Дані, представлені на рис. 3.1. свідчать про те, що найбільшою групою респондентів з'явилися робітники - 23 чол. (49%). Дещо менший відсоток опитаних ставиться до службовців компанії - 40,4% (19 осіб). Також було опитано 5 керівників, що складає 10,6% від загального числа опитаних. Вікові характеристики групи респондентів відображені на Малюнку 3.2.
Таким чином, переважна більшість респондентів належить до середньої вікової групи (59,5%). Їхній вік знаходиться в межах 30-40 років. Рівне ј працівників ТОВ «Техносеть» складають працівники молодого віку (від 20 до 30 років). І, нарешті, 15,0% респондентів знаходиться у віці старше 40 років. Звідси можна зробити висновок, що керівництво підприємства робить ставку на молодих співробітників і на тих, чий вік не перетнув кордон 40 років.
\ S
Рис. 3.2. Вікові характеристики респондентів
Вихідною позицією дослідження нами було взято бачення респондентів того, чи були нововведення в компанії «Техносеть» протягом останнього року. Результати відповідей на це запитання ми зобразили у вигляді діаграми (Малюнок 3.3.).
\ S
Рис. 3.3. Оцінка респондентами наявності нововведень в компанії за останній рік
Як показують дані рис. 3.3. більшість респондентів (70,0%) одностайні в думці, що за останній рік в діяльності ТОВ «Техносеть» не відбулося ніяких істотних змін, нововведення були відсутні. Вони вважають, що робота компанії протікала більш-менш рівно, без особливих злетів і падінь. Однак, 23,6% опитаних стверджують, що нововведення в компанії все-таки присутні.
Наступне питання нашої анкети стосувався поінформованість респондентів про проект введення пейджингового зв'язку в ТОВ «Техносеть», який, до речі кажучи, і з'явився інновацією. Результати відповідей показали, що про проект введення пейджингового зв'язку відомо всім співробітникам компанії. Однак, можливо не всі співробітники розглядають цей проект як нововведення, тому ми отримали такі результати відповідей на попереднє запитання. Стовідсоткова інформованість співробітників про нові проекти компанії - це безсумнівний плюс. Освіта та передача інформації - один з дієвих методів усунення опору інновацій (див. розділ 4). Далі нам було цікаво дізнатися думку респондентів з приводу того, чому, на їх погляд, обумовлено введення інновацій на підприємстві. З цією метою нами було поставлене п'яте питання анкети, на який пропонувалося три варіанти відповіді, які передбачають, що введення інновацій на підприємствах може бути обумовлено:
- Змінами, що відбуваються в Росії;
- Необхідністю розвивати компанію;
- Бажанням керівництва.
Проаналізувавши отримані результати ми представили процентне співвідношення відповідей респондентів у вигляді гістограми (Малюнок 3.4.)
\ S
Рис. 3.4. Оцінка респондентами причини введення інновацій на підприємстві
Як свідчать дані, представлені на рис. 3.4., Переважна більшість респондентів (46,0%) вважають, що причина інноваційної діяльності підприємств полягає у змінах, які відбуваються в нашій країні. Перехід до ринкової економіки на чільне місце поставив питання про виживання підприємств в нових непростих умовах господарювання - умовах ринку, які, у свою чергу, передбачають наявність конкурентної боротьби. Тому думка респондентів щодо того, що основна причина інноваційної діяльності підприємств полягає у змінах у вітчизняній економіці, цілком зрозуміла і виправдана. Іншої думки дотримуються 14,8% респондентів, що бачать основну причину впровадження інновацій в бажанні керівництва, яке може бути обумовлене потребою у збільшенні прибутковості і рентабельності підприємства, розширення частки ринку і т.д. Решта 30,4% опитаних вважають, що головна причина інноваційної політики полягає в необхідності розвивати компанію. Отже, більшість співробітників об'єктивно сприймають інноваційний процес, розуміючи необхідність для компанії йти в ногу з часом. Невеликий відсоток співробітників, яка приписує введення інновацій особистим потребам керівництва, ймовірно, негативно ставляться до нововведень. Той факт, що відсоток таких людей досить низький, говорить про проведену роботу з управління нововведеннями (інформування; формування переконаності людей у ​​тому, що процес впровадження інновацій залежить багато в чому від них; матеріальна зацікавленість працівників у інновації та ін.)
Наступне питання анкети стосувався залежності відбуваються інноваційних подій від конкретних людей. На дане питання пропонувалося вибрати один з трьох варіантів відповідей: «нововведення в компанії залежать від мене»; «залежать від інших»; «важко відповісти».
Відповіді респондентів з даного питання наочно представлені на рисунку 3.5.
\ S
Рис. 3.5. Думки респондентів щодо залежності впровадження інновацій від різних людей
Таким чином, дані рис. 3.5. свідчать, що приблизно половина співробітників (48,9%) відзначають свою причетність до інноваційних процесів, що відбуваються в організації. Ця ситуація характеризує досить високий рівень усвідомленості необхідності інновації. Інша частина опитаних (36,2%), по всій видимості, ведуть себе більш пасивно у професійній діяльності і вважають за краще тип поведінки, який характеризується спокійно, розмірено, невтручанням у справи компанії і т.д. Такі люди можуть бути цілком відповідальними і добросовісними працівниками. Проте, вони ніколи не зможуть внести нові ідеї в діяльності компанії, тому перекладають відповідальність на інших. На сьомий питання, що стосується необхідності введення інновацій у діяльність ТОВ «Техносеть», думки респондентів розділилися наступним чином (Малюнок 3.6.).
\ S
Рис. 3.6. Оцінка необхідності інновацій у діяльності ТОВ «Техносеть»
Дані рис. 3.6. говорять про те, що близько половини респондентів (42,6%) дотримуються думки про необхідність впровадження нововведень у діяльність ТОВ «Техносеть». Проте, дана група опитаних вважають, що перш ніж впроваджувати інновацію необхідно ретельно проаналізувати (спрогнозувати) корисність від її впровадження, витрати на впровадження та їх окупність. Можна зробити висновок, що ці 42,6% співробітників «Техносеть»-раціоналісти (за типологією Е. С. Жарикова). Поведінка раціоналістів визначається найбільш конструктивною установкою на те, що більша частина подій, що відбуваються залежить від них самих. Не вірять, що інноваційна діяльність компанії може бути ефективною і принести прибуток 31,9% респондентів. Це досить велике число співробітників. Їх сумнів у реальній вигоді і комерційному успіху інновації говорить про те, що вони будуть чинити опір нововведенню. Керівництву необхідно приділити увагу даному обставин та посилити роботу з адаптації колективу нововведенню. Деякі респонденов (14,9%) вважають, що не можна ризикувати і вводити щось нове. За типологією Є.С. Жарікова ці співробітники належать до категорії ретроградів, які є противниками інновацій і відкидають все нове в принципі. Таких людей дуже важко переконати, що інновація буде корисною для роботи підприємства. Навіть самі вагомі доводи змусять їх засумніватися.
І, нарешті, 10,6% опитаних дотримуються думки, що взагалі нічого нового вводити не потрібно. Таких людей, за типологією Є.С. Жарикова, можна віднести до консерваторів. Варто зауважити, що у ТОВ «Техносеть» низький відсоток консерваторів і ретроградів (в сумі - 25,5%). Виявлений тип людей керується установкою на те, що більша частина подій, що відбуваються залежить від інших людей. Здається, що ця установка найменш конструктивна. Керівництву компанії варто звернути особливу увагу на дану категорію співробітників при роботі з подолання опору інноваційному процесу. Наступне питання анкети стосувався частоти використання респондентами нових технологій. Проаналізувавши отримані дані, ми представили їх на Малюнку 3.7.
\ S
Рис. 3.7. Частота використання респондентами нових технологій
Дані рис. 3.7. показують, що практично всі співробітники ТОВ «Техносеть» (91,4%) досить часто використовують у своїй діяльності нові технології. Постійно використовують нові технології 2,1% опитаних. І лише 6,5% відповідей респондентів відображає рідкість використання ними нових технологій.
Нам було цікаво дізнатися яким технологіям наші респонденти віддають перевагу в повсякденному житті. З цією метою нами було поставлене дев'ятий питання анкети, на який було запропоновано чотири варіанти відповідей:
- Інтернет;
- Стільниковий зв'язок;
- Пейджинговий зв'язок;
- Комп'ютер.
А також респондентам надавалася можливість дописати свій варіант відповіді. Проаналізувавши отримані дані ми представили їх у вигляді гістограми (Малюнок 3.8.).
\ S
Рис. 3.8. Перевага технології для використання в повсякденному житті
Дані рис. 3.8. свідчать, що в повсякденному житті респонденти (40%) віддають найбільшу перевагу комп'ютерним технологіям, як засобу не тільки роботи, але і розваг. Пейджинговий зв'язок, в свою чергу, вважають за краще 28% опитаних. У той же час тільки 17% респондентів користуються послугами стільникового зв'язку. На наш погляд, стільниковий зв'язок є більш зручною у зверненні, проте, ми усвідомлюємо, що її послуги обходяться значно дорожче, ніж, наприклад, пейджингові. Користувачами інтернету є лише 7% опитаних, тоді як комп'ютер є в 40% респондентів. Причин «непопулярності» інтернету серед опитаних може бути декілька:
- Наявність інтернету (і робота з ним) у робочий час;
- Відсутність модемного пристрої та / або телефону і неможливість його придбання в найближчий час;
- Відсутність потреби в інформації мережі Інтернет;
- Дорога вартість послуг мережа Інтернет і т.д.
В якості інших технологій, що використовуються респондентами зазначалося сучасне побутове та автомобільне обладнання. Таким чином, ми можемо зробити висновок про достатній рівень знайомства та володіння сучасними технологіями, до яких відноситься і пейджинговий зв'язок. Ця обставина багато в чому сприяє зменшенню опору людей при інноваційному процесі. Відомо, що людям властиво неприйняття незнайомого. У результаті анкетування виявилося, що сучасними технологіями володіє переважна більшість співробітників підприємства, а значить, опору нововведенням буде менше. Наступна група питань анкети відноситься до обстеження різного роду побоювань співробітників компанії, пов'язаних з можливими змінами в соціальній сфері. Десятий питання анкети стосувався впливу введення інновації на взаємини респондентів з іншими співробітниками. Для відповіді на дане питання пропонувалося вибрати один з трьох варіантів:
- Вплине позитивно;
- Вплине негативно;
- Не вплине.
Отримані результати відповідей у ​​відсотковому співвідношенні представлені на рисунку 3.9., Які свідчать про те, що більшість респондентів впевнені, що введення інновацій ніяк не вплине на їх відносини з колегами (83,0%). Однак, 12,8% респондентів схильні вважати, що ці відносини зміняться в гірший бік.
\ S
Рис. 3.9. Оцінка впливу впровадження інновацій на взаємини зі співробітниками
І тільки 4,2% опитаних вважають, що з впровадженням інновацій їх взаємини з колегами стануть кращими. Такі дані, на наш погляд, більшою мірою підкріплюються лише суб'єктивними уявленнями опитаних, ніж конкретними даними та фактами. Однак, можна припустити, що з впровадженням інновацій, деякі співробітники (що беруть участь в розробці нововведень) опиняться в числі фаворитів, що може змінювати їх взаємини з іншими людьми. Але з повною упевненістю, до підтвердження цих припущень практикою, нічого стверджувати не можна. Далі ми спробували з'ясувати, що, на думку респондентів, може змінитися, після того, як в діяльність ТОВ «Техносеть» будуть впроваджені будь-які інновації (Малюнок 3.10.).
\ S
Рис. 3.10. Оцінка можливих змін після впровадження нових технологій
Як показали результати відповідей (Малюнок 3.10.), 21,2% опитаних вважають, що в результаті впровадження інновація в діяльність компанії «Техносеть» відбудеться зростання заробітної плати працівників підприємства.
Інші 4,2% дотримуються песимістичної точки зору і стверджують, що результатом впровадження інновацій стане банкрутство компанія. Це були відповіді респондентів, яких ми раніше віднесли до консерваторів, ретроград. Песимістичний настрій, не здатність до інноваційного мислення залишається пріоритетом у роботі цих співробітників компанії. Як інший варіант розвитку подій співробітники компанії (46,6%) припускали як позитивне, так і негативний розвиток подій. До позитивних можна віднести:
- Збільшення припливу клієнтів;
- Розширення компанії;
- Створення нових робочих місць;
- Підвищення кваліфікації співробітників.
У свою чергу до негативних належить:
- Зниження заробітної плати співробітників.
Деякі респонденти (28,0%) вагалися з відповіддю на дане питання. Вони не можуть припустити наявність змін, які можуть виникнути внаслідок впровадження інновацій у діяльність компанії.
Далі ми поцікавилися чи доведено до співробітників ТОВ «Техносеть» відомості про процедури контролю якості над впровадженням нових технологій. Отримані дані представлені у вигляді діаграми (Малюнок 3.11.).
\ S
Рис. 3.11. Оцінка наявності відомостей у респондентів про процедури контролю якості над впровадженням інновацій
Дані рис. 3.11. свідчать, що переважна більшість респондентів (52,4%) не пам'ятають отримували вони інформацію про процедури контролю якості над впровадженням нових технологій чи ні. Деякі опитані (15,6%) точно впевнені, що такої інформації вони не отримували. Тільки ¹ / ₃ респондентів ствердно вона дане питання. Таким чином, можна зробити висновок, що в більшості випадків співробітникам компанії не доповідають про результати впровадження інновацій. Можлива такий стан справ є ще однією причиною, по якій деякі співробітники ТОВ «Техносеть» не довіряють інноваційної діяльності компанії і вважають, що від впровадження інновацій немає великої користі. Тим не менш, варто помітити, що зворотний зв'язок в управлінні підприємством є запорукою успіху його діяльності. Відсутність зворотного зв'язку веде до підриву авторитету керівництва компанії, зниження продуктивності праці і т.д. На питання «Чи відомі Вам аргументи проти саме цих змін?» Відповіли тільки 3 людини (6,4%), практично повторивши зазначені вище неаргументовані доводи:
- Зарплата знизиться;
- Відбудеться банкрутство компанії і т.д.
Далі ми спробували з'ясувати чи вплине введення інновації на становище, роботу респондентів в організації. Проаналізувавши отримані дані, ми представили їх на Малюнку 3.12.
Дані рис. 3.12 свідчать про те, що переважна більшість респондентів (32,0%) бачать успішний результат впровадження інновацій в діяльність компанії і вважають, що результатом цього впровадження стане зростання заробітної плати на підприємстві.
Деякі (4,3%) вважають, що їх навіть можуть підвищити на посаді.
До песимістично налаштованим відносяться 40,2% опитаних, думки яких розподілилися наступним чином:
- Додасться роботи - 21,3%;
- Знизиться зарплата - 16,8%;
- Звільнять - 2,1%.
Приблизно ј частина респондентів відзначають, що після впровадження інновацій в діяльність ТОВ «Техносеть» можуть відбутися інші зміни.
Серед інших змін респонденти виділяли:
- Завоювання поваги колег;
- Поліпшення (або погіршення) взаємовідносин в колективі;
- Розкриття творчих можливостей і т.д.
Метою останнього питання анкети було виявити ставлення респондентів до нововведень взагалі.

\ S

Рис. 3.12 Очікування респондентів від впровадження інновацій

На дане питання було запропоновано вибрати один з варіантів, більшою мірою відображає ставлення респондентів до інновацій:
- «Позитивне»;
- «Негативне»;
- «Байдуже».
Отримані результати представлені на рисунку 3.13.
\ S
Рис. 3.13. Ставлення респондентів до інновацій
Дані рис. 3.13. свідчать про те, що більшість респондентів (64,0%) лояльно відносять до інновацій, як таким. Вони вважають їх необхідною складовою частиною діяльності будь-якого підприємства, яке функціонує в умовах ринкової економіки.
Негативне ставлення до інновацій виражено у 12,8% опитаних. Ці респонденти не бачать потенційних можливостей, які несе впровадження інновацій. На їхню думку, нововведення - це необдумана трата грошей, яка не зробить діяльність підприємства більш ефективною, а, навпаки, забере у нього останні кошти.
Байдуже ставлення до інновацій мають 23,2% опитаних. Не можна сказати, що вони проти нововведень. Однак, на їхню думку без нововведень цілком можна обійтися.
Таким чином, за результатами проведеного дослідження можна зробити наступні висновки:
1. Співробітники ТОВ «Техносеть» оцінюють діяльність своєї компанії, як стабільну, рівну, без будь-яких особливих змін. Лише 23,6% опитаних помітили, що за останній рік в діяльність компанії були внесені інноваційні зміни. При цьому відбуваються в компанії зміни, на думку більшості респондентів (46,8%), викликані, перш за все, змінами, що відбуваються в нашій державі (політичними, економічними, соціальними і т.д.).
2. Близько половини співробітників (42,6%) згодні з необхідністю впровадження інновацій у діяльність компанії. Причому вони вважають за краще вести активну діяльність брати безпосередню участь в інноваційному процесі. Єдиним мінусом, на сьогоднішній день, є відсутність надійної системи контролю якості над впровадженням інновацій в компанії «Техносеть».
3. Практично всі респонденти (у той чи інший час) часто використовують інновації у своїй роботі (91,4%). У повсякденному житті опитані віддають перевагу таким технологія, як: комп'ютерні технології (40%), пейджинговий зв'язок (28%), стільниковий зв'язок (17%).
4. Впровадження інновацій, на думку більшості респондентів (83,0%), ніяк не вплине на їхні взаємини з колегами. В якості інших потенційних змін респонденти виділяють: збільшення припливу клієнтів; розширення компанії, створення нових робочих місць і т.д.

Глава 4. Пропозиції з управління поведінкою в інноваційний період

Основна проблема при змінах в організації полягає в різній реакції людей на ці зміни. В основі ставлення працівників до змін в організації лежать, як показують дослідження, три установки:
- Толерантність до невизначеності;
- Установка на те, що більша частина подій, що відбуваються залежить від них самих;
- Установка на те, що більша частина подій, що відбуваються залежить від інших.
Перша установка властива людям, які будуть діяти відповідно до того, що їм накажуть або як на них вплинуть. За типологією російського дослідника Є.С. Жарикова, заснованої на відношенні працівників до нововведень, їх називають нейтралами. При всій своїй нейтральності такі люди за певних умов можуть чинити опір нововведенням. Друга установка визначає поведінку працівників, яких називають:
а) новаторами (їх девіз: все, що можна вдосконалити, треба удосконалити);
б) ентузіастами (вони приймають нове незалежно від ступеня його опрацювання та обгрунтованості);
в) раціоналістами (вони приймають нововведення лише після ретельного аналізу їх корисності, ймовірних труднощів і т.д.);
Третя установка властива людям, які, в відповідності з цією класифікацією, утворюють групу прямо протилежних типів індивідів:
а) скептиків - вони не схильні вірити на слово жодному, навіть очевидно корисного пропозицією;
б) консерваторів - їх девіз: ніяких нововведень, ніяких вимірів, ніякого ризику;
в) ретроградів - вони відкидають все нове в принципі. (34, с. 5).
Таким чином виходить, що більшість людей схильна чинити опір всяким змінам.
Під опором змінам в організації розуміються будь-які вчинки працівників, спрямовані на дискредитацію, затримки або протидію здійснення змін в процесі праці. Люди чинять опір змінам з трьох основних причин: невизначеності, відчуття втрат і переконання, що зміни нічого доброго не принесуть! При цьому відчувається загроза зміни може бути реальною або уявною, прямої чи опосередкованої, істотною або незначною.
Перша причина не вимагає пояснення. Людина може чинити опір змінам тому, що просто не знає, якими будуть їхні наслідки.
Друга причина теж зрозуміла: відчуття в особистих втрати при будь-яких змінах - природне явище. Людина звикає до певного душевній рівновазі і боїться втратити його в результаті будь-якого втручання у звичний ритм життя. Він може вважати, що нововведення зменшать його повноваження у прийнятті рішень, формальну чи неформальну владу, доступ до інформації, привабливість виконуваної роботи. Третя причина пояснюється переконанням багатьох людей, що для організації зміна не є необхідним і бажаним. Наприклад, керівник може вважати, що проблема зачіпає не тільки його підрозділ, а й інше, а якщо так, то нехай у іншому підрозділі і проводять зміни. Для організаційного поведінки особливу складність представляє реакція на зміни формальних і неформальних груп. Члени робочої групи, демонструючи їй свою лояльність, часто об'єднуються і виступають з єдиним відповіддю на зміни, і нерідко відповідь ця буває негативним.
Опір змінам в організації проявляється в різних формах.

Джон В. Ньюстром і Кейт Девіс виділяють як основні наступні (30, с. 348.)
Таблиця 4.1.Форми опору працівників змін

Логіка, раціональні заперечення - Час, необхідний для адаптації - Можливість створення небажаних умов, таких, як зниження кваліфікації - Економічні витрати змін - Зухвала сумніви технічна доцільність змін Психологічні, емоційні установки - Страх невідомості - Невміння адаптуватися до змін - Антипатія до менеджменту або іншим провідникам змін - Невіра в інших людей - Потреба в безпеці: бажання зберегти статус Соціологічні фактори: групові інтереси - Політичні коаліції - Підтримка групових цінностей - Локальні, обмежені інтереси - Законні інтереси - Бажання зберегти дружні інтереси

Логічні опору - це незгода співробітників до фактів, раціональними висновками, логікою. Воно пояснюється реальним часом і зусиллями, необхідними для адаптації до змін, включаючи освоєння нових посадових обов'язків. Це реальні витрати, які несуть працівники, навіть при тому, що в довгостроковій перспективі вони отримають компенсацію за них. Психологічні опору зазвичай грунтуються на емоціях і почуттях. Вони є логічними з точки зору установок працівника і його почуттів з приводу змін. Навіть якщо менеджери вважають такі почуття необгрунтованими, вони реальні і, значить, їх треба враховувати.
Соціологічні опору представляють собою результат виклику, який зміни кидають груповим інтересам, норм, цінностей. Оскільки суспільні інтереси (політичні, цінності профспілок і різних спільнот) - вельми значущий фактор зовнішнього середовища, менеджмент повинен рахуватися з ними. Управління нововведенням. За Ньюстрому і Девісу, процес змін в організації проходить три стадії: розморожування, проведення змін, заморожування. Розморожування. На цій стадії треба відмовитися від застарілих концепцій чи прийомів і почати освоєння нових: менеджер повинен допомогти працівникам «розчистити» їх свідомість і підготувати його для сприйняття нових ідей.
Проведення змін - це стадія, в ході якої вивчаються нові ідеї і практика, коли менеджери надають працівникам допомогу в освоєнні нових способів мислення і дій. Заморожування припускає інтеграцію нових зразків дій в реальну практику, коли вони приймаються не тільки розумом, а й емоціями, вбудовуються в щотижневу діяльність працівників. Очевидно, що слідом за початком змін слід період адаптації до них співробітників. Для нього характерно тимчасове зниження продуктивності праці аж до того моменту, коли організація досягне нового положення рівноваги. Працівникам необхідно звільнитися від старих звичок («розморожування»), прийняти нові методи («зміна») і застосувати їх («заморожування»). Виникає безліч проблем, порушуються процедури і комунікативні зв'язки, відбуваються конфлікти, знижується рівень згуртованості. У цей момент опір змінам зростає особливо.

На початковому етапі дуже важливим завданням є освоєння організацією нової ідеї. Для цього рекомендується:
- Створити згуртовану управлінську команду;
- Визначити потенційно зацікавлені групи змін, ступінь впливу на інших працівників, відмінності в думках. Акцент на групу - один з дієвих інструментів здійснення перетворень, оскільки будь-які зміни у групових взаємодіях впливають на індивідуальну поведінку працівників;
- Розробити стратегію досягнення поставленої мети, тобто визначити способи впливу на потенційно зацікавлених осіб, наприклад, тиск «зверху», переконання, демонстрація можливостей і переваг запропонованої ідеї;
- Підготувати альтернативні стратегії дій, що включають альтернативні варіанти поведінки, способи подолання протидії, порядок використання додаткових засобів впливу.
У деяких випадках при впровадженні нововведень необхідно:
- Гарантувати офіційно і юридично обгрунтовано, що зміни не приведуть до зниження реальних доходів працівників ні в найближчому, ні у віддаленому майбутньому;
- Визначити заздалегідь можливі побоювання працівників і розглянути компромісні варіанти з урахуванням їх інтересів;
- Здійснювати зміни поступово, в обмежених масштабах або в експериментальному порядку.
Наступним завданням в управлінні змінами в організації є роз'яснення працівникам тих вигод, які вони отримають у результаті змін. Для цього менеджери повинні надати працівникам найдетальнішу і різнобічну інформацію, розвіяти їх сумніви і пом'якшити опір. При цьому менеджери повинні бути самі твердо впевнені в необхідності і вигідності змін. Їх переконаність передається працівникам, які «купуються» на впевненості в успіху і відповідно змінюють свою поведінку. Підсумком вирішення цього завдання є забезпечення умов для участі працівників у процесі перетворень. Високий ступінь залученості в процес перетворень означає не тільки згода співробітників з необхідністю змін, а й породжує додаткові зобов'язання з їхнього боку підтримати дії менеджерів. На останньому етапі необхідно мотивувати людей, щоб вони стали свідомими прихильниками змін. Можливі способи підкріпити згоду на нововведення - похвала, визнання, просування по службі, підвищення оплати за більш високу продуктивність праці, а також дозвіл тим, хто бере участь у проведенні змін, приймати участь в обговоренні того, як проходить процес перетворень, які виникають проблеми, які поправки повинні бути внесені, і т.д. Головне в управлінні змінами в організації з точки зору організаційної поведінки полягає у подоланні опору працівників нововведень. Дослідники рекомендують такі методи, за допомогою яких можна зменшити або повністю усунути опір. (32, с. 93).
1. Освіта та передача інформації. Даний метод передбачає відкрите обговорення ідей і заходів, щоб допомогти співробітникам переконатися в необхідності змін до того, як вони будуть проведені. Для цього можна використовувати різні форми передачі інформації: індивідуальні бесіди, виступи перед групою, доповіді тощо
2. Залучення підлеглих до прийняття рішень. Цей метод дозволяє деяким співробітникам, які налаштовані проти змін в організації, вільно висловити свою думку до потенційних проблем.
3. Сприяння та підтримка, за допомогою яких співробітники легше адаптуються до нової обстановки. Наприклад, керівник може надати емоційну підтримку співробітнику або дати можливість йому підвищити кваліфікацію, щоб впоратися з новими вимогами.
4. Переговори для забезпечення нововведень. Наприклад, керівництво, щоб отримати підтримку на зміни з боку профспілок, може обговорити з ним пропозиція про більш високу оплату праці чи зобов'язання не звільняти робітників.
5. Кооптацію - надання особі, яка може надати або чинитиме опір, ведучої ролі в прийнятті рішень про введення нововведень і в їх здійсненні.
6. Маневрування - для зменшення опору змінам вибіркове використання інформації або складання чіткого графіка інноваційних заходів, щоб надати бажаний вплив на підлеглих.
7. Примус - загроза позбавити роботи, просування по службі, підвищення заробітної плати з метою отримання згоди на зміни в організації.
Як показує табл. 4.2, кожна тактика має свої переваги і недоліки. Керівники повинні розвинути в собі навички точно оцінювати ситуацію й вибирати найбільш підходящий метод.
Таблиця 4.2.Тактіка поводження з опором змінам

Тактика	Рекомендується	Плюси	Мінуси
1	2	3	4
Освіта та передача інформації	При опорі, заснованому на відсутності інформації або на неточної інформації та аналізі	Може допомогти отримати згоду на зміни з боку людей, коли їх переконають	Може зайняти чимало часу, якщо в цей процес залучено багато людей

Продовження таблиці 4.2.

1	2	3	4
Залучення працівників до прийняття рішень	У ситуаціях, де ініціатори не володіють всією інформацією про нововведення і де інші працівники мають значні можливості для опору	Може допомогти людям усвідомити необхідність змін і отримати їх зобов'язання допомагати цьому	Може вимагати багато часу і привести до помилок у проведенні змін
Сприяння та підтримка	Для випадків, коли маєш справу з людьми, які надають опір тільки через страх перед особистими проблемами	Оптимальна тактика для вирішення особистих проблем	Може відняти багато часу і все ж не допомогти
Переговори	У ситуаціях, де хтось один або група явно програють при змінах і тому можуть чинити опір	Можна порівняно легко уникнути основного опору	У багатьох випадках може коштувати дорого, може налаштувати інших домагатися згоди вмовляннями
Кооптація	Для особливих випадків, коли інша тактика неефективна або нездійсненна	Може знайти підтримку в проведенні змін (але меншу, ніж участь працюючих у прийнятті рішень)	Може створити проблеми, якщо люди розпізнають кооптацію
Маневрування	У ситуаціях, де інша тактика буде неефективна або занадто дорога	Може допомогти порівняно швидко і недорого вирішити проблеми опору	Ініціатори можуть позбутися якоїсь частки довіри до себе

Продовження таблиці 4.2.

1	2	3	4
Примус	Для ситуацій, де необхідна швидкість і де ініціатори змін мають значної владою	Може швидко подолати будь-який вид опору	Може створити у людей недобре ставлення до ініціаторів змін

Отже, більшість людей в організації схильні опиратися інновацій. Менеджерам необхідно враховувати це у своїй роботі при впровадженні нововведень, володіти інформацією про процентному співвідношенні співробітників, які є прихильниками та противниками інновацій. Менеджер повинен правильно здійснювати етапи впровадження інновації, обрати найбільш підходящу для його організації тактику совладания з опором співробітників.

Висновок
Новий складний етап реформування економіки Росії вимагає введення інновацій, і відповідно, нових методів управління колективами, дослідженнями та розробками, керівників, здатних працювати на ринку нововведень. Специфічне зміст інновації складають зміни, а головною функцією інноваційної діяльності є функція зміни. При змінах в організації виникає різна реакція людей на ці зміни. Для людей природна початкова реакція опору на зміни, яка долається правильним управлінням нововведеннями. Менеджер повинен розуміти природу людської психіки, роль волі, емоцій, потреб і мотивів, а також несвідомих механізмів у поведінці людини; вміти дати психологічну характеристику особистості, її темпераменту, здібностей; володіти прийомами впливу на організаційну поведінку, а також здійснювати соціально-психологічне регулювання в трудових колективах. Організаційна поведінка - це систематичне вивчення поведінки людей всередині організацій, а також відносин всередині організації. У цій роботі ми розглянули вплив інновацій на організаційне поведінку в компанії ТОВ «Техносеть». Основним видом діяльності (послуг) є в даній компанії роботи з монтажу, капітального ремонту, прокладання кабельних ліній, а також встановлення та підключення телефонів, нововведенням є розвиток сектора телекомунікацій.
Нами було опитано 47 співробітників компанії ТОВ «Техносеть». Дослідження стосувалося соціального становища людей - статусу в організації, віку (питання 1,2).
Досліджувався рівень інформованості людей (питання 3,4,13). Виявлено високий рівень інформованості. Група питань (5,6,7) ставилася з метою виявити вихідну установку співробітників компанії. Виявлено, що в основне відносини працівників до змін в організації лежить установка на те, що більша частина того, що відбувається залежить від них самих. Звідси можна припустити, що організаційна поведінка основної маси колективу буде направлено позитивно по відношенню до інновацій на даному підприємстві. Зроблено висновок, що консерваторів і ретроградів (установка на те, що більша частина подій, що відбуваються залежить від інших), організаційна поведінка яких буде характеризуватися гальмуванням інноваційного процесу, прогресу в цілому, меншість (12 осіб).
Питання 8,9 визначали рівень знайомства працівників підприємства з сучасними технологіями. Виявлено високий рівень.
Група питань (10,11,12,14) досліджувала приблизні соціальні наслідки інновації. Виявлено, що основна маса опитаних співробітників організації припускають позитивні або нейтральні наслідки.
1. на відносинах з колегами нововведення не відіб'ється (83%);
2. можливо, підвищиться заробітна плата (21%);
3. деякі передбачають збільшення обсягу роботи (10 чол.)
Припустити результати запровадження інновації виявилося важко для 28% співробітників.
Провівши анкетування співробітників компанії, ми вважаємо, що співробітники компанії в цілому адаптовані до введення інновації. Більшість співробітників погоджуються з необхідністю інновацій, тому що це відповідає вимогам часу. Велике значення має те, що багато співробітників використовують у своєму житті сучасні технології, це допомагає подолати страх перед нововведенням.
Грамотне управління нововведенням допомагає співробітниками цієї компанії долати опір інновації.
Опір змінам в організації це будь-які вчинки працівників, спрямовані на дискредитацію, затримки або протидію здійснення змін в процесі праці. Опору можуть бути логічними, психологічними, і соціологічними.
Ці опору долаються управлінням нововведенням, який проходить три стадії: розморожування, проведення змін, заморожування.
Існують методи, за допомогою яких можна зменшити або повністю усунути опір: 1. Освіта і передача інформації; 2. Залучення підлеглих до прийняття рішень. 3. Сприяння та підтримка, 4. Переговори для забезпечення нововведень. 5. Кооптацію 6. Маневрування, 7. Примушення.
Таким чином, інновації роблять на організаційну поведінку великий вплив. Природна реакція людей - опір інновації. Відповіді на більшість запитань анкети дозволяють зробити загальний висновок про те, що організаційна поведінка працівників компанії при введенні інновації буде характеризуватися прийняттям її, а також більш легкої адаптації до нових умов праці.

Список літератури

1. Альохіна, О.Ф. Кадрові та організаційно-поведінкові фактори росту ефективності керування на промислових підприємствах: Автореф. дис. кандидата наук; Економічні науки: 08.00.05 / ніжегор. держ. ун-т ім. Н.І. Лобачевського. - Н. Новгород, 1999. - 23 с.

2. Бовін, О.А.; Краківська, М.Я.; Чередникова, Л.Є. Концепції і практика управління інноваціями: Учеб. посібник / Новосиб. держ. акад. економіки і упр. - Новосибірськ, 2002. - 329 с.

3. Большаков, О.С.; Михайлов, В.І. Сучасний менеджмент: Теорія і практика. - СПб. та ін: Пітер, 2002. - 2-е вид., Испр. і доп. - 411 с. - (Теорія і практика менеджменту)

4. Виханский, О.С. Стратегічне управління: Учеб. для студентів, які навчаються за спец. і напрямом "Менеджмент". - М.: Гардаріки, 2002. - 2-е вид., Перераб. і доп. - 292 с.

5. Глумаков В.М. Організаційне поведінку. Навчальний посібник / ХТРЕІУ. - М.: ЗАТ «Финстатинформ», 2002. -256 С.

6. Глумаков, В.М. Організаційна поведінка: Учеб. посібник. - М.: КноРус, 2002. - 256 с.

7. Громкова М.Т. Організаційне поведеніе.-М.: ЮНИТИ, 1999 .- 142 с.

8. Дудченко В. С. Ситуаційні структури в організації. / / Структура інноваційного процесу. М.: ВНИИС, 1989. С. 82-97.

9. Журавкова, І.В. Аналіз впливу інвестицій та інновацій на ефективність господарської діяльності підприємства / Тюм. держ. ун-т. - Тюмень, 2001. - 201 с.

10. Інноваційний менеджмент: Підручник для вузів / С.Д. Ільєнкова, Л.М. Гохберг, С.Ю. Ягудін и др. - М.: ЮНИТИ, 2001 .- 327 с.

11. Кадінова, Є.Р.; Дадалко, В.А. Нові підходи до визначення сутності інновацій / / Вісн. Білорус. дзяр. екан. ун-ту = Вісн. Білорус. держ. екон. ун-ту. - Мінськ, 2002. - N 2. - С. 63-69.

12. Карташова, Л.В.; Ніконова, Т.В.; Соломанідіна, Т.О. Організаційна поведінка: Учеб. для студентів вузів, які навчаються за екон. спец. і напрямів. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 219 с.

13. Ковальов А.Г. Психологія особистості. - 3-е изд., Перераб. і доп. - М.: Вища школа, 1969. - С. 132.

14. Кодекс корпоративної поведінки / Костіков І.В., Медведєва Т.М., Мецгер Б. та ін; Федер. комісією. по ринку цінних паперів. - Єкатеринбург, 2002. - 101 с.

15. Комков, Н.І.; Гаврилов, С.Л. Науково-технологічний розвиток: формування та оцінка потенціалу стратегії управління / / Пробл. прогнозування. - М., 2001. - Вип. 5. - С. 117-132.

16. Косалс, Л. Технологічні інновації в Росії: соціально-економічний аспект / / О-во і економіка. - М., 2001. - N 7 / 8. - С. 78-94.

17. Косалс, Л.Я. Соціальний механізм економічних інновацій у пострадянській Росії: Автореф. дис. ... доктора наук; Економічні науки: 05.13.10 / Ріс. акад. наук, Ін-т соц.-екон. проблем народонаселення. - М., 1998. - 34, [1] с.

18. Кочеткова, А.І. Введення в організаційна поведінка: Навчальний метод. посібник / Ін-т бізнесу та ділового адміністрування Акад. нар. госп-ва при Уряді РФ. - М.: Бізнес-школа "Інтел-Синтез", 2001. - 512 с.

19. Красовський Ю.Д. Організаційна поведінка: Навчальний посібник для вузів. - М.: ЮНИТИ, 1999. - 267 с.

20. Куркін, Е.Б. Управління інноваційними проектами в освіті: (Учеб.пособие). - М.: Педагогіка-Прес, 2001. - 325 с.

21. Ладанов І.Д. Психологія управління ринковими структурами: Переважна лідерство. - М.: Перспектива, 1997. - 74 с.

22. Латині, В.В. Детермінанти та способи запобігання неетичної поведінки в організаціях: (Огляд зарубіжних досліджень) / / Приклад. психологія - М., 2001. - N 3. - С. 41-49.

23. Лютанс Ф. Концепція організаційної поведінки: минуле як пролог до сьогодення і майбутнього. - [Електронний ресурс]. - Http://big.spb.ru/publications/other/org_culture/koncept_org_povedeniya.shtml

24. Магура, М.І. Прихильність працівників своєї організації: Автореф. Дис. кандидата наук; Психологічні науки: 19.00.03 / Моск. держ. ун-т ім. М.В. Ломоносова, Фак. психології. - М., 1999. - 21 с.

25. Матвєєв, А.В. Управлінські інновації в діяльності керівника комерційної фірми: Автореф. дис. кандидата наук; Економічні науки: 08.00. 05 / Ріс. акад. держ. служби при Президентові Рос. Федерації. - М., 1999. - 23 с.

26. Менеджмент: теорія і практика / / Менеджмент: теорія та практика. - Іжевськ, 1999. - N 1-2. - 281 с.

27. Мільнер Б.З. Теорія організацій. -М.: ИНФРА-М, 1998. - 245 с.

28. Молл Є.Г. Менеджмент: організаційне поведеніе.-М.: Фінанси і статистика, 1998. -226 С.

29. Миколаїв А.І. Інноваційний розвиток і інноваційна культура / / Наука та наукознавство = Наука та наукознавство. - Київ, 2001. - N 2. - С. 54-64.

30. Ньюстром Дж.В., Девіс К. Організаційна поведінка: Пер. з англ. - СПб.: Пітер, 2000. - 337 с.

31. Ожегов С.І. Словник російської мови. - М.: Русс. яз., 1990. - 742 с.

32. Організація та її ділова середовище / В.Г. Смирнова, Б.З. Мільнер, Г.Р. Латффулін и др. - М.: Инфра-М, 2000. - 193 с.

33. Орчаков, О.А. Організаційна поведінка: Учеб. посібник / Межунар. незалежний екол.-політол. ун-т. - М., 2001. - 136 с.

34. Рогозін Ю.П. Секрети спілкування. - М.: Знание, 1991. - 89 с.

35. Романов П. В. Соціальна антропологія організацій: історія, епістемологія та основні методологічні принципи / / Журнал соціології та соціальної антропології. - 1999. Том 11. - № 4. - С.12-16.

36. Смолкін А.М. Менеджмент: основи організації. - М.: ИНФРА-М, 1999. -416 С.

37. Соболєв, А.В. Економічна поведінка і природа кооперативних організацій. - М.: Дашков і К, 2002. - 252 с.

38. Совєтова, О.С. Основи соціальної психології інновацій: Учеб. посібник / С.-Петерб. держ. ун-т. - СПб., 2000. - 150 с.

39. Співак В.М. Організаційне поведінку і управління персоналом: Пер. з англ. - СПб.: Пітер, 2000. - 258 с.

40. Стадник, Д.В. Організаційно-економічні інновації в управлінні підприємством: Автореф. дис. кандидата наук; Економічні науки: 08.00.05 / С.-Петерб. держ. ун-т економіки і фінансів. - СПб., 1998. - 17 с.

41. Томілов, В.В. Культура підприємництва: Учеб. для вузів. - СПб. та ін: Пітер, 2000. - 359 с., Іл.

42. Управління організацією: Підручник / За ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевої, Н.А. -М.: Гардаріки, 2001. - 413 с.

43. Фролов С.С. Соціологія організацій. - 2001. - [Електронний ресурс]-http: / / www.iu.ru/biblio/archive/sociolorg/11.aspx

44. Хаустов, Ю.І.; Соловйов, Б.А.; Бочаров, В.П. Інноваційний процес в системі суспільних відносин. - Воронеж: Изд-во Воронеж. держ. ун-ту, 2001. - 280 с.

45. Хотяшева, О. Сучасні форми і методи організації інноваційної діяльності / / Проблеми сучасної російської та зарубіжної економіки. - М., 2001. - Вип. 1. - C. 40-55.

46. Шyвaнoв B.І. Соціальна психологія менеджменту. - М.: ЗАТ «Бізнес-школа» ІНТЕЛ-СИНТЕЗ, 1997. - 201 с ..

47. Цой Л.М. Конфлікт як істотна характеристика соціальних взаємодій в умовах інновацій. Від інновації до консервації: інноватор в практиці. - [Електронний ресурс]. - Http://www.orc.ru/ ~ tsoi /

48. Шайдорова, г.ц. Соціокультурні аспекти функціонування організації: Автореф. дис. кандидата наук; Філософські науки: 22.00.04 / Бурят. держ. ун-т. - Улан-Уде, 1999. - 22 с.

49. Щербина В.В. Соціальні теорії організації: Словник. - М.: ИНФРА, 2000. - 512 с.

50. Еггертссон, Т. Економічна поведінка та інститути / Акад. нар. госп-ва при Уряді Рос. Федерації; Пер. з англ. Каждана М.Я.; Наук. ред. пер. Нестеренко А.М. - М.: Справа, 2001. - 407 с.

Додаток

 

АНКЕТА

Шановні співробітники компанії «Техносеть»! Ми проводимо анкетування, метою якого є вивчення Вашої думки про нововведення компанії. Ваші відповіді будуть сприяти розвитку і вдосконаленню компанії.
Велике спасибі!
1. До якої групи Ви належите?
А) Керівник;
Б) Службовець;
В) Робочий.
2. Ваш вік?
А) 20-30 років;
Б) 30-40 років;
В) старше 40 років.
3. Чи були нововведення протягом останнього року в компанії «Техносеть»?
А) Були;
Б) Не було;
У) Важко відповісти.
4. Чи відомо Вам про проект введення пейджингового зв'язку у вашій компанії?
А) Так;
Б) немає.
5. Чим, на Вашу думку, обумовлено введення інновацій на підприємстві?
А) Змінами, що відбуваються в Росії;
Б) Необхідністю розвивати компанію;
В) Бажанням керівництва.
6. Залежать Чи відбуваються у відношенні нововведень події від Вас?
А) Залежать від мене;
Б) Залежать від інших;
У) Важко відповісти.
7. Чи потрібні компанії «Техносеть» інновації?
А) Не можна ризикувати і вводити щось нове;
Б) Нічого нового не потрібно вводити;
В) Я не вірю, що це принесе прибуток;
Г) Інновації потрібні, але після ретельного аналізу їх корисності, витрат на них, їх окупності;
Д) Необхідні будь-які інновації, компанія в застої!
8. Чи часто Ви використовуєте нові технології?
А) зрідка;
Б) часто;
В) постійно.
9. Які технології Ви використовуєте у повсякденному житті?
А) Інтернет:
Б) стільниковий зв'язок;
В) пейджинговий зв'язок;
Г) комп'ютер;
Д) інше.
10. Чи вплине введення інновації на Ваші стосунки з іншими працівниками?
А) вплине позитивно;
Б) вплине негативно;
В) не вплине.
11. Чи знаєте Ви, що зміниться в результаті впровадження технологій?
А) я стану більше отримувати;
Б) компанія збанкрутує;
В) інше;
_______________________________________________________________________________________________________________________________
Г) не знаю.
12. Чи доведено Вас відомості про процедури контролю якості над впровадженням нових технологій?
А) так;
Б) ні;
В) не пам'ятаю.
13. Чи відомі Вам аргументи проти саме цих змін? Якщо так, викладіть Вашу точку зору.
_______________________________________________________________________________________________________________________________
14. Чи вплине введення інновації на Ваше положення, роботу в організації?
А) мене звільнять;
Б) мене підвищать на посаді;
В) мені додасться роботи;
Г) мені знизять зарплату;
Д) я стану отримувати більше;
Е) інше.
_______________________________________________________________________________________________________________________________
15. Ваше ставлення до нововведень в цілому?
А) позитивне;
Б) негативне;
У) байдуже.