Вплив інновацій на організаційну поведінку

Прихильники інновації бачать для себе в цьому процесі позитивні, і не варто приховувати, вигідні сторони. По-перше, варто згадати про таку важливу особливість людини, як прагнення до творчості. Зазвичай співробітник бажає опинитися в такій ситуації, коли від нього чекають творчої роботи, адже найчастіше працівник перебуває в системі, яка змушує слідувати адміністративним розпорядженням. І саме в інноваційний період з'являється можливість реалізації своїх новаторських ідей, до того ж в умовах цього процесу, коли керівництво підприємства буде надавати підтримку і сприяння експериментаторства на всіх рівнях і у всіх підрозділах організації. Іншими причинами схвалення інновації співробітниками можуть бути можливість професійного і посадового зростання, оскільки з'являється можливість проявити свої здібності, не тільки творчі, але і організаторські та ряд інших. Можливість професійного зростання пов'язують із суміщенням професій, подоланням бар'єрів і «розмиванням меж» між різними видами робіт, придбанням нового досвіду, підвищенням свого рівня знань, можливістю освоєння нових технологій та ін І, нарешті, бажання отримати винагороду, як матеріального, так і нематеріального характеру.
Звичайно ж, це далеко не всі причини, які обумовлюють сприйняття інновації співробітниками, існує ще й низка інших причин, але пов'язаних вже з особистими амбіціями працівників. Даний сценарій поведінки є досить позитивним і досить ясним, тільки лише тому, що співробітники активізують весь свій потенціал з метою успішної реалізації інноваційного проекту. [10]
Протилежним сприйняття є процес опору інноваціям.
Під опором нововведенням розуміється будь-яка поведінка члена організації, спрямоване на зрив і дискредитацію здійснюваних перетворень. Даний феномен є прямим наслідком чинника невизначеності, яка полягає в нововведенні і сприйманого певною частиною індивідів як загрозу їх стабільному становищу в рамках існуючої соціальної системи. Така форма поведінки працівників має ряд причин. Перша з них полягає в активізації психологічних механізмів людини. Одним з таких видів психологічних охоронних механізмів, активізуються при зустрічі з незнайомим і новим, є стереотипи. У свідомості і поведінці керівників і співробітників склався цілий набір стереотипів, що перешкоджають адекватному сприйняттю нововведень. Форми цих стереотипів такі, що можуть забезпечити їх носіям невразливість з боку громадської думки. Стереотипи сприйняття включають кілька варіацій на тему: «Так, але ...». Ці варіації були проаналізовані А. І. Пригожиним.
А ось деякі з них.
«Це у нас вже є». Наводиться приклад, в деяких рисах схожий з пропонованим нововведенням. Пропонує стороні доводиться доводити значущість відмінностей між своїм об'єктом і наявним в організації.
«Це у нас не вийде». При цьому наводиться цілий список факторів, які не дозволяють навіть сподіватися на успішне впровадження нововведення.
«Це не вирішує наших головних проблем». Оскільки на головні проблеми може бути кілька точок зору, то й нововведення може бути оцінений як не адекватне проблем організації.
«Це потребує доопрацювання». Пропозиція оцінюється як «сире» і відхиляється.
«Тут не все рівноцінне». Один з дуже давніх і перевірених способів полеміки, при якому від нововведення відокремлюють деякі суттєві моменти, без яких воно втрачає всякий сенс.
«Є й інші пропозиції». Пропонує сторона ставиться в явно невигідні умови конкуренції з іншими ініціаторами нововведень і змушена піти на з'ясування відносин з ними.
На багатьох приватизованих підприємствах поширений наступний стереотип, в потенціалі веде до відносної пасивності працівників: «Ми тепер не господарі на підприємстві. Господарі нехай і вирішують, що робити далі ». Такий стереотип сприйняття розділяє колектив працівників на, як мінімум, дві частини: ми і вони, позбавляє тих, хто відносить себе до «ми», частини активності та відповідальності за свою справу. І, мабуть, будуть потрібні значні зусилля, щоб його подолати. [7]
Щоб зрозуміти таку причину, по якій люди з певними труднощами приймають зміни, необхідно звернутися до поняття гомеостазу. У біології під гомеостазом розуміється відносне динамічну сталість складу і властивостей внутрішнього середовища та стійкість основних фізіологічних функцій організму ». В даний час це поняття знаходить широке застосування далеко за межами біології; - у психології, генетики, кібернетики, соціології. Людина звикає до певного поєднанню зовнішніх і внутрішніх умов навіть у тому випадку, якщо вони не зовсім комфортні. Будь-які грядущі зміни, не дуже йому знайомі, природним чином приводять до їх початкового відторгнення, оскільки містять в собі потенційну загрозу гомеостазу. Рівновагою (гомеостазису) називається така характеристика організації, яка описує здатність організації відновлювати та підтримувати баланс інтересів індивідів, охороняти його від значних порушень. У кожного індивіда існує певний рівень толерантності до подій нововведень у силу особливих фізіологічних, психічних і соціальних витрат адаптації індивіда. Перевищення певного "ліміту" витрат загрожує індивіду жорстокими стресами і перевантаженнями, а організації - потенційним провалом інноваційного процесу.
Принципове рішення даної проблеми може бути досягнуте за допомогою перетворення самих змін в необхідний компонент гомеостазу. Так, наприклад, протягом ХХ століття сама по собі життя більшості людей стала набагато більш динамічною. І це послабило опір, оскільки ставало частиною сучасного гомеостазу. Але якщо людина на тривалий час потрапляє в більш статичні умови, вони можуть сприйматися ним як певне порушення звичного рівноваги і теж відторгатися. Таким чином, можна зробити висновок, що подання про зміну і рівновазі відносно, і воно базується на звичному для людини темпі змін.
Багато хто давно працюють на приватизованих підприємствах працівники пам'ятають найкращі часи, пам'ятають своє розчарування від частини більш ранніх змін і не готові брати участь у ще якісь зміни, які потенційно можуть погіршити їх становище. Єдине, що могло б допомогти їм у зміні ставлення до змін - виразна картина «світлого майбутнього», яка вимагає зусиль усіх працівників і об'єднує їх інтереси з інтересами менеджменту і власників. [13]
Сама проблема прийняття змін є даниною нашого часу, для якого характерний їх наростаючий темп. Цілком логічною може бути і зворотна проблема - психологічного прийняття одноманітних умов. Вона може стати досить гострою для такого історичного етапу, де звично високий темп змін раптово сповільнився або зупинився з тих чи інших причин.
Не менш важливою причиною опору змінам є організаційна (корпоративна) культура, що розуміється як сукупність зразків поведінки і взаємодії, характерна для конкретної спільності людей. Прийнято вважати, що культура в цілому і організаційна культура зокрема виконує найважливішу охоронну функцію, зберігає і транслює стандартні зразки раціональної поведінки та взаємодії. Але в той же час культура перешкоджає запровадженню змін. У менеджменті останніх десятиліть проблематика організаційної культури привернула пильну увагу багатьох дослідників. Одна з причин цього, з нашої точки зору, полягає в тому, що вплив організаційної культури стало надзвичайно відчутним саме в контексті підвищеної динамічності умов існування організацій. Поки що умови були більш-менш стабільними або не змінювалися помітно, культура перебувала в «тіні» і не привертала уваги прикладних досліджень менеджменту. Але з наростанням змін організаційна культура початку чітко проявлятися, і багато практики управління і дослідники стали розуміти, що, не вивчивши її розвиток і перетворення, не вдасться що-небудь істотно змінити у функціонуванні організації. [2]
Причинами опору є особисті установки індивіда, його сумніви. Так, працівник, який не довіряє своїм здібностям, буде заперечувати необхідність інновації. Інновація може не прийматися і з причини потенційного впливу на існуючі соціальні зв'язки в організації, таким як, ієрархії влади і престижу, які склалися на основі встановленої технології, точніше - пропонованої нею системі контролю. Новатори представляють для певних соціальних кіл організації особисту загрозу. Так, наприклад працівники, що займають відносно стабільний і високий пост в організації боятися опинитися в «тіні» рядових співробітників, успішно виявляють себе в інноваційний період. Тривога, страх, причини якого неосознаваемо, - створюють перешкоду нововведень. Мабуть, щоб краще розібратися в цій причини слід звернутися до деяких положень психоаналізу.
Призначення тривоги (за З. Фрейдом) полягає в тому, щоб попереджати людини про що насувається загрозу, яку треба зустріти або уникнути. Працівники організацій бачать в нововведеннях потенційну загрозу їх статусу на підприємстві, трудовим функціям і т.п.
Залежно від джерела тривоги психоаналіз виділяє 2 її види:
1) Реалістична - емоційна відповідь і розуміння реальних небезпек зовнішнього світу, а слідом за цим виникає страх безробіття.
Різновидом реалістичної тривоги є соціальна: виникає у зв'язку з загрозою покарання з боку батьків і керівників або виключення з референтної групи - тієї групи, оцінка якої найбільш важлива (про вплив референтної групи буде говоритися кілька далі). Деякі працівники організації боятися того, що не зможуть впоратися зі своїми новими обов'язками, завданнями, з освоєнням нових технологій, які принесе з собою інноваційний процес, вони вважають, що внаслідок цього понесуть покарання як звільнення або пониження в посаді.
2) Невротична - виникає як емоційна відповідь на загрозу покарання за аморальні заборонені вчинки і думки з боку супер-его (супер-его - це структура особистості, яка містить засвоєні в ранньому віці і тому не завжди усвідомлювані соціальні норми, заборони, моральні цінності того суспільства , де людина живе). У даних джерелах тривоги також є причинами опору нововведенням.
Фахівці виділяють три типи опору індивіда нововведень:
1) логічне (раціональне);
2) психологічне (емоційне - установки, аттітюди);
3) соціальне (обумовлене впливом групи на індивіда). [1]
У певний момент людина входить у стадію легітимації - це період, коли індивід шукає підтримку дії, на яке вирішується. У працівників організації цей період настає після того, як вони зважили всі «за» і «проти» участі або відмови в інноваційному процесі. У цей період співробітник спостерігає за поведінкою інших людей і шукає схвалення свого потенційного рішення з боку своєї референтної групи. Важлива складова процесу набуття легітимності - інтеракція, недостатність якого служить джерелом опору. Така поведінка пов'язується з феноменом залежності, коли індивід не може обійтися без підтримки інших людей - як це було в дитинстві в його відносинах з батьками. [3]
У цілому, причини опору можна класифікувати як: технічні, політичні та культурологічні.
Технічні: відсутність ресурсів і комунікацій для здійснення інновацій, внутрішня роз'єднаність організації, невідомий результат чи страх перед невідомістю, відсутність планів, неясність цілей, відсутність лідерів, що знижуються витрати.
Політичні: загроза впливовим статусах, зміна змісту процесу прийняття рішень, зміна форм владного впливу.
Культурологічні: вплив колишніх цінностей, повернення до традицій, дію нормативного контролю.
Підводячи підсумки даної частини, хотілося б узагальнити і виділити фактори в поведінці співробітників, блокуючі і підтримують новаторство. Факторами, що підтримують новаторство, вважають: надання необхідної свободи при розробці нововведення, забезпечення новаторів необхідними ресурсами та обладнанням, підтримку з боку вищого керівництва; ведення дискусій та обмін ідеями «без злоби і страху»; підтримка ефективних комунікацій з колегами, іншими підрозділами, вузами і зовнішніми науковими організаціями; поглиблення взаєморозуміння між працівниками. До факторів, блокуючим новаторство, зазвичай відносять: недовіри менеджерів до висуваються знизу новим ідеям і необхідність безлічі узгоджень щодо них; негайну критику і погрози звільнення у зв'язку з допущенням помилок; втручання інших відділів в оцінку новаторських пропозицій і кулуарне прийняття рішень по них; контроль за кожним кроком новатора; передачу нижчестоящим керівникам вказівок, супроводжуваних загрозами; виникнення у вищестоящих керівників «синдрому всезнаючих експертів». [13]
Звичайно, інновації впливають не тільки на співробітників підприємства, але також і на керівництво організації. Досвідчений керівник усвідомлює необхідність нововведень для свого бізнесу, але, приймаючи рішення про інноваційний проект, він побоюється негативної реакції на дане рішення з боку свого персоналу. Для того щоб успішно втілити проект необхідні ряд заходів, і нові принципи управління, що дозволили б працівникам сприйняти нововведення і направити всі свої зусилля на його здійснення.

Глава 2. Дослідження впливу інновацій на організаційну поведінку співробітників компанії «Samsung»
2.1 Характеристика діяльності компанії
Samsung Group (Самсунг Груп) - промисловий концерн (група компаній), один з найбільших у Південній Кореї. Був створений в 1938 році як продукто-сировинна торгова компанія, що працює на внутрішньому ринку. Нинішній голова правління (молодший син засновника компанії) вивів Samsung на міжнародний ринок на початку 80-х років.
Містить понад 400 000 службовців по всьому світу і випускає автомобілі, електроніку, хімікати, літаки, кораблі, текстиль, продовольчі товари та багато іншого. Також на внутрішньому ринку Південної Кореї є підрозділи Samsung, що займаються фінансовими операціями, страхуванням, охоронною діяльністю і т.п. Південнокорейський місто Сувон іноді називають «Самсунг-сіті». У Південній Кореї Samsung є найбільшою компанією і бере участь у формуванні більш половини бюджету країни. Щорічний прибуток у державну скарбницю Південної Кореї від корпорації перевищує 20% всіх зібраних податків.
Компанія Samsung Electronics (дочірня компанія), заснована в 1969 році як складальний цех ч / б телевізорів з комплектуючих фірми Sanyo, на сьогоднішній день - найбільший член Samsung Group і один з найбільших виробників електроніки в світі (3 місце). За результатами 2005 року 8 продуктів Samsung Electronics зайняли 1 місця за обсягом продажів на міжнародному ринку. З 2006 року продукція компанії переходить в клас «преміум». Компанія розміщується в 58 країнах і нараховує понад 208 000 службовців. Організаційно Samsung Electronics складається з п'яти основних підрозділів: підрозділ цифрових медіа-технологій (Digital Media Business), підрозділ напівпровідників (Semiconductor Business), підрозділ рідкокристалічних дисплеїв (LCD Business), підрозділ телекомунікацій (Telecommunication Network Business) і підрозділ побутової техніки (Digital Appliance Network Business). Центр компанії територіально розміщується в місті Сувоні. У Росії існує Дослідницький центр Samsung, представництво і штаб-квартира (сформована в 2006 році). Крім того існують ряд спільних лабораторій Samsung з провідними російськими дослідницькими лабораторіями (у Москві, Санкт-Петербурзі, Єкатеринбурзі та інших містах).
В даний час більше 55.4% акцій самого потужного конгломерату Південної Кореї, корпорації Samsung Group (а також ще і близько 60% акцій її дочірньої компанії Samsung Electronics) належать іноземним інвесторам.
Зараз Samsung представляє собою повноцінну імперію: число співробітників налічує сотні тисяч чоловік, а кампуси, в яких проживають ці самі співробітники, - це цілі міста. Над виробами компанії працюють найвідоміші дизайнери світу - і небезуспішно. В арсеналі Samsung Electronics нагородні стрічки престижних премій IDEA, iF Design Awards, EISA, red dot Design та інших, менш відомих, але не менш показових. Фінансові показники теж зростають - у 2006 році продажі склали астрономічну суму в $ 63,4 млрд, а чистий прибуток - $ 8,5 млрд. Компанія активно займається розвитком і підтримкою культурних, соціальних, спортивних і «зелених» програм.
Розуміння зовнішньої і внутрішньої політики корпорації було б неповним без усвідомлення історії компанії. Точкою відліку історії для бренду Samsung прийнято вважати 1938 рік, коли молодий і амбітний економіст, випускник токійського університету Васеда Бьонг Чхуль заснував торгову компанію Samsung Trading Company. Компанія спеціалізувалася на постачаннях рису, цукру і сушеної риби в Китай і Маньчжурію. Це був перший експортний канал Кореї, до якого не мали відношення японці. Десять років по тому Бьюнг-Чулл, бачачи, що торговельне підприємство поступово набирає оберти, вирішує, нарешті, зареєструвати бренд Samsung - у тодішній Кореї це було рівносильно народного визнання. На китайській мові це словосполучення означає «три зірки». Йому сподобалася така гра слів, оскільки нього було як раз три сина, а офіційна назва бренду виявилося саме таким. Тепер підприємець зайнявся пошуками своєї ніші не тільки в торговій, але і виробничій сфері. Він відкрив завод з виготовлення одягу, потім завод з виробництва макаронів і пізніше - з виготовлення цукру.
Після військового перевороту в Кореї в 1961 році, що зробив не саме позитивний вплив на діяльність Бьюнг-Чулл. Він все ж таки продовжує роботу в компанії, але вже в зовсім іншій сфері.
У 1969 році Бьюнг-Чулл підписав черговий контракт. Це був контракт на збірку чорно-білих телевізорів з комплектуючих, що поставляються на континент японською компанією Sanyo. Саме для цих цілей реєструється нова "дочка" компанії, добре відома нам і до цього дня, - Samsung Electronics. Зайнявся складанням невеликих телеприймачів, фірма зробила свій перший крок у сферу великого електронного бізнесу.
У 1971 році світ здивувався новому диву техніки: з-під верстата компанії Intel вийшов перший напівпровідник, річ і до цього дня непомітна, але незамінна. У 1974 році Лі Бьюнг-Чулл почав спільне корейсько-японо-американське виробництво напівпровідників. Незабаром, виявивши нову незаповнену нішу, Бьюнг-Чулл вирішує, що крім телевізорів і напівпровідників варто зайнятися виробництвом та іншої необхідної побутової техніки, і в 1978 починається фабричне виробництво пральних машин і холодильників. Поступово керівництву компанії стає очевидно, що настав час відкривати власну дослідницьку лабораторію. Адже на чужих «Еврика» далеко не заїдеш. Почалося будівництво, і вже в 1980 році в невеликій лабораторії Samsung кипіла робота над першим персональним комп'ютером. До 1986 року відкрилися вже величезні повноцінні лабораторії в Каліфорнії і Токіо, існуючі до цього дня. Однак потрібно визнати, що більшість виробленої продукції все-таки прямувало для продажу в країни «третього світу».
У 1987 році, після смерті Бьюнг-Чулл, пост президента займає його молодший син - Кун-Хі Лі, з цього часу в компанії настає пора кардинальних змін. [12]
2.2 Аналіз впливу інновацій на організаційну поведінку співробітників
У цій частині роботи мова піде про вплив інновацій в компанії «Samsung» на поведінку співробітників і керівництва.
Створений 50 років тому, «Samsung» на перших порах лише копіював зразки, освоював чужу продукцію за ліцензіями, і така технологія роботи не викликала жодного опору чи іншої негативної реакції з боку персоналу, навпаки, у повоєнній Кореї, де були відсутні гідні робочі місця, люди бралися за будь-яке заняття і намагалися втриматися на своєму місці, виконуючи всі вимоги свого роботодавця.
Після того як, керівництво компанією взяв у свої руки Кун-Хі, в компанії дійсно почалася справжня інноваційна діяльність, що дозволила компанії досягти світової популярності і успіху. Але на шляху до цього успіху лежали певні перешкоди ...
Новий президент компанії «Samsung» - Кун-Хі Лі мав вже певним досвідом, оскільки досить поїздив по світу, щоб зрозуміти: якість продукції, який пропонує «Samsung», абсолютно не проходить за міжнародними стандартами ні в сенсі надійності, ні в сенсі дизайну. А йому дуже хотілося пишатися продукцією, яку виробляли заводи, побудовані його батьком. Скликавши загальні збори 1800 вищих керівників, він заявив: «Настала пора змін. У найкоротші терміни, починаючи з сьогоднішнього дня, ми повинні будемо змінити все, до чого звикли, і вийти на радикально нові стандарти. Нововведення не стосується лише наших дружин та дітей. Їх, ми, мабуть, залишимо ». Адже Кун-Хі розумів: тільки у якісного, гарного продукту є майбутнє. [12]
Вже після звістки про зміни, які очікують «Samsung», компанія натрапила на перші перешкоди. Вище керівництво групи компаній просто не бачило перспективи впровадження інновацій, у них виник страх перед можливістю провалу або будь-яких інших негативних наслідків. Найбільше боялися того, що у зв'язку з новими проектами збільшаться витрати, а внаслідок цього акціонери підприємств зазнають збитків. Тому керівники компаній намагалися всіляко ідеалізувати існуючий стан організації. Вони говорили, що справи в компанії йдуть добре, що рівень продажів досить непоганий, витрати виробництва низькі, та й, зрештою, навіщо робити щось нове, коли продукція компанії тепер користується високим попитом на міжнародному ринку.
Відповідно до розробленого комплексного плану реформ передбачалося вдвічі скоротити число дочірніх фірм, позбувшись від активів у малоперспективних галузях, сконцентрувати зусилля на розвитку напрямів важкої індустрії і побутової радіоелектроніки. Також потрібно припинити перехресне субсидування підрозділів групи. Для підвищення привабливості компанії для зовнішніх інвесторів була запропонована концепція нового менеджменту, що включає в себе позбавлення від традиційного менеджменту корейської компанії, що передбачала довічний найм, просування по службі відповідно до вислугою років, зайняття керівних посад тільки членами сім'ї та заборона молодшим родичам висловлювати свою думку в присутності старших. Нарешті, Лі Кун Хі зажадав встановити пріоритет якості продукції над її кількістю.
Коли новина про план президента і про майбутні нововведення стала відома в цілому всім співробітникам підприємств, різні групи в організації сприйняли цю новину по-різному. Середні ланки в організаціях (переважно керівники структурних підрозділів) боялися втратити свою посаду, статус у зв'язку зі структурними змінами. Адже працівники усвідомлювали, що буде відбуватися перерозподіл обов'язків, повноважень, у зв'язку з чим, вони можуть зайняти нижчу ступінь в організації. Але був і інший, позитивний варіант: створення нових структурних підрозділів, інноваційних груп з розробки проекту в галузі електроніки, відкривало перед співробітниками сприятливі перспективи: можливість проявити себе і реалізувати свої ідеї. І це в свою чергу, вплинуло на сприйняття інновацій частини співробітниками.
Пізніше з'явилося і інше перешкоду. Керівництво «Samsung», орієнтоване, перш за все на владу примусу, тепер було змушене застосовувати влада експерта, інформаційну влада по відношенню до своїх підлеглих. Оскільки інноваційна діяльність в компанії «Samsung» передбачала залучення співробітників у процес прийняття рішень, і вдосконалення комунікацій не тільки між підрозділами, а й між керівником і підлеглим. А в компанії, де вже протягом багатьох років, виконавці підпорядковувалися і повністю довіряли керівництву, як авторитетному, такого роду зміни викликали опір і у рядових співробітників, і у керівників. Нова модель управління викликала осуд, і неприйняття з боку персоналу підприємств. Багато співробітників звинувачували Кун-Хі, що він не почетает традицій, міняючи звичний порядок в організації, не поважає принципів, на яких ще його батько будував свою справу. Інші говорили, що зі скасуванням принципу довічного найму, президент компанії прирече багатьох співробітників залишитися на старості років без роботи. Повсюдно на підприємствах, тривога і страх охопила рядових виконавців, які боялися не впоратися з новим обсягом трудових функцій, розуміючи, що їх колишній рівень знань і навичок не відповідає новим вимогам, також боялися відповідальності, яку вони можуть понести за можливий провал проекту.
Можливо хвиля опорів з боку персоналу в компанії, була пов'язана з малою інформованістю про плани та етапах нововведень, адже конкретні плани і цілі змін були відомі лише одному президенту. Але в міру підготовки і подальшої реалізації комплексу заходів з проведення інновацій, що дозволив збільшити інноваційну сприйнятливість співробітників, виникнувшими перешкоди були усунені. З демонстрацією нових можливостей і перспектив, що є у компанії, серед співробітників поступово виникало згоду з необхідністю змін.
Обладнання цехів змінювалося на відповідне міжнародним стандартам. Упаковка товару - на цікаву і сучасну. Робочі проходили курси перепідготовки, долаючи свій страх перед новими технологіями. Керівники поступово адаптувалися до нових методів управління. Новина про проект виробництва елітних і дивовижних для того часу цифрових телевізорів сприймалася вже з захватом! А створення технічного нововведення викликало затятий ентузіазм у співробітників. Тепер, досягли згоди, об'єднані спільною метою співробітники компанії «Samsung» бачили в своєму інноваційному проекті щось збуджували, що викликає, здатне дозволити їх підприємству досягти небувалих висот, а їх країну перетворити на «центр електроніки».
Після того, як перший інноваційний проект компанії «Samsung» досяг успіху, а всі заводи «Samsung Electronics» вийшли на рівень стандарту якості ISO-140001 ( 1995 р .) І керівники, і всі інші співробітники відчули себе комфортно і надалі йшли охочіше на реалізацію ризикових проектів, далеких від традиційних підходів.
Після цього, «Samsung» почала стрімко освоювати ще не захоплені ніші - і сьогодні вона виробляє практично всі існуючі в природі побутові та спеціалізовані електроприлади, від кондиціонера до жорсткого диска. Більш того, вона постачає запчастини навіть для своїх конкурентів! [12]
Звичайно ж, успішне впровадження інновацій в компанії, не було б таким, якщо президентом компанії не були розроблені заходи, що дозволили знизити опір співробітників, а в подальшому об'єднати їхні зусилля з метою реалізації проекту компанії.
Рекомендації щодо впровадження нововведень, що дозволяють зменшити опір персоналу і підвищити трудову активність, запропоновані в наступному розділі курсової роботи.

Глава 3. Рекомендації по впровадженню інновацій в організації
Як стало зрозуміло з попередніх розділів даної роботи, на шляху до запровадження інновацій зустрічаються певні перешкоди з боку персоналу підприємства, отже, організація не в змозі відразу перейти від старого типу функціонування до нового. А значить, необхідні певні механізми впровадження змін. Однією з найпопулярніших моделей введення змін в організації стала модель, що включає три стадії. Перша стадія - «розморожування». Основним завданням цієї стадії є усвідомлення всіма співробітниками організації необхідність і невідворотність майбутніх змін. Проводяться дослідження, групові дискусії, аналіз ринку. Вся організація приходить в рух, йде посилений обмін інформацією.
Друга стадія - зміна. На стадії зміни, власне, і здійснюється введення нововведення, змінюються правила гри, встановлюється нове обладнання, впроваджуються нові способи взаємодії і взаимоподчиненность. Звичайно, не обходиться без накладок і збоїв. Але співробітники вже на попередній стадії усвідомили ті складнощі, з якими їм доведеться зіткнутися, і спокійно сприймають збої в роботі.
На третій стадії, що отримала назву «заморожування», усуваються збої і коригується напрямок руху, враховується новий досвід, отриманий співробітниками під час другої стадії, «шліфуються» процедури взаємодії та роботи по-новому. Організація поступово приходить в нове рівноважне становище та при вдалому проведенні процедури змін набуває додаткові конкурентні переваги. На цьому реформа закінчується. Настає стадія стабільного функціонування аж до наступної зміни. [2]
Ще один механізм здійснення інновацій в організації представлений у вигляді схеми в додатку 2.
А ось і деякі рекомендації щодо впровадження інновацій:
1) Щодо джерела змін опір буде менше якщо:
- Керівники, менеджерська команда лідери підструктур і всі співробітники відчувають, що проект змін їх власний, а не привнесений кимось ззовні;
- Проект має підтримку з боку основних керівників системи.
2) Щодо джерела змін опір буде менше, якщо:
- Керівники, менеджерська команда, лідери підструктур і всі співробітники відчувають, що проект змін їх власний, а не привнесений кимось ззовні;
- Проект має підтримку з боку основних керівників системи.
3) Щодо особливостей зміни опір буде менше, якщо:
- Співробітники розглядають зміну як можливість скорочення, а не збільшення їх нинішньої "ноші";
- Проект відповідає цінностям та ідеалам, які поділяють учасники;
- Програма пропонує якийсь новий досвід, який цікавить учасників;
- Учасники відчувають, що ніхто не втручається в їхню автономію і безпеку.
4) Щодо процедур введення змін опір буде менше, якщо:
- Учасники залучені до діагностики основних проблем організації, і вони відчули важливість змін;
- Проект був прийнятий у вигляді загального групового рішення;
- Розробники змін можуть провести дискусію з опонентами, з'ясувати обгрунтовані заперечення і зняти можливі побоювання учасників;
- З'ясувалося, що має місце нерозуміння суті нововведень і проводяться заходи щодо отримання зворотного зв'язку про сприйняття проекту і за прояснення для учасників його цілей і завдань;
- Учасники довіряють і підтримують один одного;
- Проект залишається відкритим для змін на той випадок, якщо у нього виявляться негативні сторони. [11]
Для успішної реалізації інноваційного процесу і зменшення опору до інновацій необхідно не тільки дотримуватися вищесказаним рекомендацій, але необхідна і реорганізація управління інноваційною діяльністю, яка передбачає створення таких організаційних відносин, які дозволили б більш повно використовувати творчий потенціал колективу. Нові принципи управління уявляють свого роду створення умов для сприятливого інноваційного клімату, і включають наступне:
- Беззастережна підтримка інноваційної діяльності з боку керівництва. Ціннісні установки керівників фірми багато в чому сприяють створенню в організації інноваційного клімату, особливої ​​атмосфери, яка сприяла вільному, творчого пошуку і реалізації нововведень;
- Всебічне сприяння експериментаторства на всіх рівнях і у всіх підрозділах організації. Ентузіастам надаються всі можливості реалізувати їх новаторські ідеї (в продуктах, процесах, організаційних методах);
- Високий рівень і постійне вдосконалення комунікацій. Коли проблема «штурмують» з різних сторін, утворюються нові інформаційні комбінації і зв'язку на кожному рівні управління, виникає більш широкий ряд рішень. Тому інноваційні структури прагнуть посилити циркуляцію інформації між підрозділами і окремими співробітниками;
- Використання комплексних мотиваційних систем, що включають різні форми і методи матеріального заохочення інноваційної діяльності, і, крім того, широкий набір заходів соціально-психологічного впливу на працівників. Дана практика базується на тому, що найбільшу творчу активність люди виявляють у разі, якщо керівництво організації підтримує в них почуття соціальної значущості та захищеності, відповідальності і можливості професійного і посадового зростання;
- Застосування стилю, званого участю в управлінні. Працівники повинні бути залучені в усі фази інноваційного процесу та прийняття рішення. Така участь попереджає опір персоналу технологічним і організаційним нововведенням, сприяє поліпшенню показників виробничої діяльності;
- Безперервність збагачення співробітниками своїх знань. В умовах конкуренції, що загострилася, в якій вирішальне значення набувають новизна і якість послуг, високий професіоналізм персоналу, його здатність і бажання творчо освоювати сучасні технології, розробляти нові продукти перетворюються на найважливіший чинник комерційного успіху. Тому процес підготовки і перепідготовки кадрів всебічно підтримується вищим керівництвом і розцінюється ним як складову частину роботи підприємства, як один з головних важелів збереження його пріоритетних позицій у сучасному швидкоплинному світі.