49
Багато хто зараховує Г.Форда до так званої «емпіричної» школе. Генрі Форд, засновник американського автомобілебудування, був і одним з творців «філософії практики
XX в. Він розробив теорію, що одержала назву «фордизм», що знайшла віддзеркалення в його книгах
«Моє життя, мої досягнення» і «Сьогодні і завтра. У 1891 р. він розробив конструкцію візка газоліну і декілька років займався вдосконаленням її двигуна. Вперше форд зумів на ній проїхати в 1893 р. Візок газоліну, що має резервуар місткістю в 12 л, пробігав шістдесят миль із швидкістю 20 миль в годину. На базі цього візка газоліну згодом був створений автомобіль форда — модель Т, який мав вже чотири циліндри, автоматичний пусковий пристрій і простіше за свого попередника при зростанні зручності і практичності у використовуванні. З 1893 р. Форд вже працює на посаді головного інженера Едісоновськой компанії детройта, що спеціалізується на освітленні міста. В 1899 р. він стає головним інженером Детройтськой автомобільної компанії і працює в ній пор. Діяльність в цій компанії принесла йому популярність винахідника швидкісних моделей автомобілів.
Основні положення його філософії такі: високо оплачувати працю кожного робітника і стежити за тим, щоб він працював всі 48 годин в тиждень, але не більше; забезпечити якнайкраще полягання всіх машин, наполягати на їх абсолютній чистоті, привчати людей поважати оточуючих і самих себе. Форд вважав, що індустрія повинна мати своїх генералів, і притому — генералів висококваліфікованих. Як і Тейлор, він був активним прихильником масштабного використовування різносторонніх наукових знань в організації виробництва і управління. На підприємствах форда було створене одне з перших ремісничих училищ в Америці. Мета своєї підприємницької діяльність форд бачив в служінні суспільству: «Якщо не мати перед очима мети, дуже легко перенавантажувати себе грошима і потім в безперестанних зусиллях заробляти ще більше грошей абсолютно забути про необхідність забезпечувати публіку тим, чого вона хоче насправді. Робити справи на основі чистої наживи — підприємство надзвичайно ризиковане... Задача підприємства проводити для споживання, а не для наживи або спекуляції. Варто зміркувати народу, що виробник йому не служить, і кінець його недалек. Це свого роду соціальна відповідальність перед обществом. Форд встановив 8-годинний робочий день і в 1914 р. ввів в своїх заводах найвищу оплату праці, що викликало обурення багатьох підприємців. Проте він був переконаний в тому, що якщо його робітники не стануть добре заробляти, тоне зможуть бути активними споживачами товарів, унаслідок чого в Америці не з'явиться той самий середній клас, від соціальної стабільності якого залежить динамічний розвиток економіки країни. Форд відкрив незвичайні школи із стипендіями, призначеними старанним і талановитим учням, створив соціологічну лабораторію для вивчення умов праці, побуту і дозвілля працівників, а головне — постійно піклувався про споживача, звертаючи увагу на бездоганну якість виробів, розвиток мережі сервісу, постійне вдосконалення автомобілів з одночасним регулярним зниженням продажної ціни. Ми покладаємо накожного цілком всю відповідальність. У всякого працівника своя робота. Начальник бригади відповідає за підлеглих йому робітників, начальник майстерні — за свою майстерню, завідуючий відділенням — за своє відділення, директор — за свою фабрику. Кожний зобов'язаний знати, що відбувається довкола нього. Назва директор — неофіційний титул. Фабрика підлегла вже багато років одному-єдиному керівнику. Поряд з ним стоять дві особи, які ніколи не одержували якого-небудь певного круга діяльності, але узяли самостійно на себе завідування деякими відділеннями. В їх розпорядженні знаходиться штаб, чоловік шість співробітників, з яких ніхто не має ніяких особливих обов'язків. Вони самі вибрали собі роботу — круг їх обов'язків не обмежений раз і назавжди. Вони завжди там, де їх втручання необхідне.
2.6. Г. Форд- засновник американського автомобілебудування

50 Для людей, перед якими тільки одна мета — працювати і творити, шлях відкривається сам собою кожний працівник має доступ до всіх. Ця система до такого ступеня увійшла до нашого побуту, що начальник майстерні нітрохи не вважає себе ображеним, якщо робітник звертається через його голову безпосередньо до керівника фабрики. Весь наш персонал, як для фабрики, так і для контори, запрошується на службу різними відділами. Ми ніколи не запрошуємо досвідчених людей — кожний повинен починати з низького ступеня робочих сходів, бо колишній досвід у нас ні в що не ставиться. Чесній людині у нас дуже легко пробитися в люди проте багато хто, уміючи працювати, не уміють думати; такі люди просуваються вгору лише постільки, поскільки заслуговують цього своєю старанністю; для ролі ж начальників у них не вистачає потрібних властивостей. Я вважаю, що в грандіозному процесі відбору на наших фабриках кожний врешті-решт потрапляє туди, куди заслуговує. Хвиля завжди винесе здібну людину на потрібне місце; можливо, він не одержав би його, якби організація була строгою, якби існувала відома рутина, що наказала. Але у нас так мало титулів, що всякий, хто по праву міг би знайти собі вживання до чого-небудь кращого, дуже швидко і одержує це краще. Те, що для нього немає «вільних» постів, не є перешкодою, оскільки у нас, власне кажучи, немає ніяких «постів». У нас немає готових постійних місць, наші кращі працівники самі створюють собі місце. Цене важко для них, оскільки роботи завжди багато, і якщо потрібно дати роботу кому-небудь, хто бажав би просунутися вперед, — до його підвищення не зустрінеться ніяких перешкод. Призначення не повязано ні з якими формальностями дана особа відразу виявляється при новій справі і одержує нову винагороду. Так зробив свою кар'єру весь наш персонал керівник однієї з фабрик почав з машиніста; керівник одного з найважливіших відділів поступив до нас як прибиральник сміття. У всьому нашому виробництві немає нікого, хто не дійшов би нас прямо з вулиці; все, що ми зробили донині, створено людьми, які принесли до нас тільки один атестат — бажання працювати. Ми необтяжені ніякими традиціями, хіба тільки однієї: Все можна робити краще, ніж робилося дотепер».
Прагнення все робити краще, швидше і з меншою витратою матеріалу, ніж раніше, містить в собі рішення майже всіх виробничих задач (с.
Дисципліна скрізь стругаючи, дріб'язкових розпоряджень у нас немає. Несправедливі розрахунки попереджаються тим, що право розрахунку належить тільки начальнику відділення особового складу, який користується ним рідко.
Безумовно, необхідно бути строгим при невибачних прогулах. Наші робітники не можуть приходити і йти, коли їм надумається; їм завжди надано право просити начальника майстерні про відпустку; якщо ж хто відсутній, не заявивши заздалегідь про це, то після повернення його мотиви строго перевіряються і у разі потреби прямують в медичне відділення. Якщо вони поважні, то він може знову взятися за роботу. Інакше він може бути розрахований.
Особистого спілкування у нас майже немає; робітники, виконавши свою роботу, йдуть додому — же фабрика, врешті-решт, не клуб.
Необхідною передумовою високої працездатності і здорової обстановки на виробництві є охайні, світлі і добре провітрювані фабричні приміщення.
Наші машини стоять тісно один поряд одного, бо кожний зайвий квадратний фут простору вже веде до деякого підвищення витрат виробництва; при кожній операції точно вимірюється простір, який потрібен робітнику; звичайно, його не можна утрудняти — це було б також марнотратством.
Недосвідченій людині може показатися, що машини на наших фабриках просто громадяться один на одного проте ж вони розставлені по наукових методах не тільки в чергуванні різних операцій, але і згідно системі, яка кожному робітнику дає необхідний йому простір, але і жодного квадратного дюйма зайвого.
Ця тісна розстановка примушує нас надавати велику увагу запобіжним пристосуванням і вентиляції (с.
Навіть по старій системі процедура ця вимагала тільки трьох хвилин — здавалося, вона не заслуговує особливої уваги. Для цього були поставлено два столи, у яких було зайнято 28 чоловік: протягом дев'ятигодинного робочого дня вони збирали всього-навсього 175 поршнів — їм вимагалося рівно три хвилини і пять секунд на штуку. Ніхто не спостерігав за цим, і багато поршнів виявлялися непридатними при збірці мотора. Весь процес був, загалом, простий. Робітник витягував вал з поршня, мастив його, вставляв на місце шатун і вал, притягав один гвинт і підтягав інший, і справа була закінчена. Наш спостерігач

51 піддав весь процес точній перевірці, але не був в змозі сказати, чому на це було потрібне цілих три хвилини. Він перевірив тоді різні рухи по хронометру і знайшов, що при дев'ятигодинному робочому дні чотири години йшло на ходіння назад і вперед. Робітники не йшли зовсім, але вони повинні були рухатися те туди, то сюди, щоб принести матеріал і відкласти убік готову частину. Під час всього процесу кожний робітник робив вісім різних рухів рукою. Спостерігач запропонував новий план, причому він розклав весь процес натри дії, поставив трьох чоловік з кожної сторони і одного наглядача на кінці. Замість того щоб проводити всі рухи, кожна людина проробляла тільки третину таких — стільки, скільки можна було зробити, не рухаючись в сторони. Група робітників була скорочена з 28 до 14 чоловік. Рекордна продуктивність 28 чоловік була 175 штук вдень. А зараз семи чоловік протягом восьмигодинного робочого дня випускають 2600 штук (с.
Близько 90% нашого устаткування стандартизовано. Стандартні машини підрозділяються на 250 різних груп, кожна з яких підрозділяється на типи і види; загальне число видів обчислюється тисячами. У групах, що носять назву токарних верстатів, пресів, пив, свердел і так далі, полягають сотні різних видів, кожний з яких відрізняється і своєю формою, і розмірами. і ось, не дивлячись нате, що ми випускаємо в даний час 8 тисяч автомобілів вдень, у нас вкладено менше капіталу в устаткування, ніж коли наша продукція дорівнювала 3 тисячам автомобілів вдень.
Це пояснюється виключно стандартизацією. Це стандартизоване устаткування — результат двадцятирічної роботи. Нині ця система розвинулася до такого ступеня, що наші машини не важче придбати, ніж який-небудь повсякденний предмет. Те ж відноситься до інструментів, що вживаються для виробництва машин. Всі зубчатки, ключі, осі, важелі, педалі і інші частини машин стандартизовані; комбінуючи різним чином ці частини, однакові формою і розмірам, ми маємо нагоду будувати машини для самих спеціальних цілей.
Таке спрощення питання устаткування є основою нашої виробничої програми (з. 337). Форд Генрі Сегодня і завтра //Управління - це наука і мистецтво: А.Файоль, Г.Емерсон,
Ф.Тейлор, Г.Форд М. Изд-во Республіка 1992-351 з. На всіх підприємствах форда важкі роботи виконували машини; жорсткою вимогою організації виробництва є оперативне упровадження кращих науково-технічних новин; обов'язковим параметрам виробничого середовища — чистота, гігієнічність, затишок, строгий облік психофізіологічних характеристик працівників при їх розподілі для виконання різних операцій — монотонних і вимагаючих творчого підходу. Форд був переконаний, що організація промисловості є наука, і всі інші науки служать цій справі. Він виявляв собою прекрасний приклад широкого вживання найрізноманітніших знань в різноманітній діяльності.
Історичне значення діяльності форда стає особливо ясним при порівнянні його поглядів з
ідеями Тейлора. Тейлор, — відзначав творець НОТ в Росії А. Гастев, — розробив певну організаційну механіку. Форд з незвичайною технічною революційністю дозволив питання тейлоризму так, що він замість людей поставив чисту техніку. Чернорабочих-транспортников, всякого роду неврегульована низька праця форд замінила машиною. Завод форда є вищим типом адміністративного автомата. Отже, форд — це саме останнє слово тейлоризму, форд — це Тейлор, що замінив людську організацію буквальне сталью.
2.7. А. Слоун - творець класичної організаційної схеми «Дженерал Моторс» Альфред Прічард Слоун87 (1875-1966). Його організаторський талант повною мірою розкрився в е роки. Корпорація "Дженерал Моторс", трохи потерпіла крах при колишньому керівництві, із заняттям Слоуном поста президента кинула виклик лідируючої тоді компанії "форд Мотор" і отримала перемогу завдяки реорганізації управління, модернізації виробів, вдосконаленню обліку і контролю, проведенню науково-технічних і маркетингових досліджень. Створений їм тип крупної автомобілебудівної фірми став класичним для XX сторіччя, при тому, що в США автомобілебудування нерідко служило зразком менеджменту для інших фірм і галузей.
Слоун розробив ідеальну схему бізнесу для автомобілебудівної фірми США тих часів. на його думку, така фірма повинна була мати 5 моделей машин, що перекривають весь ринок. Новим вимогам відповідали тільки дві з існуючих моделей. Виробництво трьох моделей було повністю припинено. Ще від трьох залишилися лише назви моделей.
Слоун відмовився від точки зору форда, що вважав, що клієнт дивиться лишена ціну машини.
Слоун врахував психологію людини, яка хоче, щоб про його підйом по соціальним сходам знали і

52
інші. Автомобіль з'явився зручним символом для цієї мети. Треба було лише полегшити клієнту продаж старої машини і покупку нової. Слоун так і зробив. Автоаматор, що почав з найдешевшої моделі СМ, міг легко накопичити грошей на придбання найдешевшої машини наступної моделі. Завдяки цьому створився і ринок уживаних машин з терміном служби всього в 1—2 роки. При цьому кожна з моделей "СМ" конкурувала не тільки з автомобілями інших фірм, але і з машинами своєї фірми з сусідніх класів. Така стратегія примушувала всі підрозділи фірми бути в постійному пошуку, що дозволяло їй залишатися лідером в течію майже 30 років. Слоун вважав, що успіх за відсутності конкуренції — річ небезпечна, оскільки мимовільно веде до самозаспокоєності.
Примітно, що безпосередньо на розробку концепції у Слоуна пішов всього місяць, і допомагала йому лише невелика група управлінців. Висновки він робив на підставі наглядів за ринком і бесід з своїми підлеглими і з автомобільними ділерами. Тобто часу пішло зовсім трохи, і методика досліджень була найпростішою. Головне полягало в системному підході до створення ідеального бізнесу і в розумінні суті маркетингу шукати і робити той товар, який задовольняє всі потреби клієнта. У 1923 р, коли Пьер Дюпон передав Слоуну пост президента "Дженерал Моторс", зберігши, проте, надовго фінансовий контроль "Дюпон де Немур" над корпорацією. Але ця обставина і було гарантією курсу реформ. Вимагалося створити ефективний централізований менеджмент при многодивизиональной структурі, що склалася. Новому керівництву належало не тільки добитися виживання корпорації, налагодити отримання прибутків і виправдати довір'я акціонерів, але і повести боротьбу з "форд Мотор. При підтримці Дюпона він сформував вищу ланку менеджменту і додав йому владні повноваження. При раді директорів були створено два комітети - фінансові і старанні. Головні
інвестори дістали можливість контролювати отримання доходів і розподіл дивідендів, а також оцінювати якість бізнесу. Виконавський комітет займався загальними питаннями матеріально- технічного постачання, виробництва і збуту. До його складу увійшли віце-президенти, що відповідали за відповідні функції, керівники найбільших відділень, а також віце-президент по фінансах.
Основними передумовами хорошого менеджменту Слоун вважав розмежування обов'язків і координацію дій. Він підкреслював важливість наукового підходу до управління, при якому здійснюється збір всієї можливої інформації з того або іншого питання, а план його рішення розробляється за допомогою "мозкового штурму. До невід'ємних якостей менеджера Слоун відносив уміння створити робочу групу, здатну ухвалювати зважені рішення, потреба радитися з фахівцями, а також уміння концентруватися на істоті справи. Як і Тейлор, він додавав вирішальне значення системі і організації, але ніколи не затверджував, що при хорошій системі можна досягти результатів навіть з посередніми співробітниками.
Всі службовці були зобов'язані підвищувати свою кваліфікацію - від обміну досвідом на семінарах до навчання в Інституті "Дженерал Моторс", заснованому в 1926 р. В кінці х років його програми охоплювали основні інженерні дисципліни, принципи індустріальної організації і управління.
Вивчалися методи виробництва і збуту, корпоративне право, економіка, статистика, бухгалтерський облік, проблеми праці і його мотивування, загальна і прикладна психологія.
Психології внутрішньофірмових відносин Слоун надавав виключно важливе значення, бачивши в умінні менеджерів співробітничати з підлеглими і один з одним вирішальне умову успіху. В компанії "форд Мотор" також був учбовий заклад - Промислова школа, але вона була своєрідним ремісничим училищем, відповідаючим смакам і представленням глави компанії, а не установою університетського рівня. На відміну від форда, що вважав за краще для завоювання і утримання ринку знижувати ціни,
"Дженерал Моторс" розвивала продаж в кредит. Відділ НІОКР упровадив ряд нововведень, що зробили автомобілі "Дженерал Моторс" кращими в світі.
Добившися вражаючих успіхів, Альфред П. Слоун не став таким же популярним бізнесменом, як Генрі Форд, який завоював світову популярність. Слоун цілком зосередився на службових обов'язках. Він добровільно залишив пост президента корпорації вру віці 62 років через прогресуючу глухоту, оскільки вважав, що керівнику не слід демонструвати свої фізичні недоліки.
Першу книгу про своє життя і діяльність, де узагальнений досвід управління корпорацією, Слоун випустив тільки в 1941 р.

53
Слоун став головою ради директорів, одержав почесну посаду "головного менеджера, а в 1945-
1958 рр. очолив опікунську раду Онкологічного інституту, що фінансувався корпорацією. Він вийшов на пенсію в 1956 р. і в лютому 1966 р. помер на у році життя.
Вироблена під керівництвом Слоуна організаційна схема "Дженерал Моторс" вважається класичною, а сформульовані їм якості, якими повинен володіти менеджер, можна назвати катехізисом ділової людини нашого часу. Перш за все, це наступні властивості:
• уміння управляти - постійна взаємодія досвіду, знань і уяви;
• прихильність до фактів - невпинний пошук істини;
• відвертість мислення - прагнення до неупередженого аналізу;
• сміливість - готовність йти на ризик, розрахувавши його ціну;
• справедливість - пошана прав інших людей і організацій;
• принциповість - прагнення відстоювати свою точку зору;
• лояльність - готовність пожертвувати особистим на користь справи;
• рух вперед - створення умов для кращого вибору.
Проте слід зазначити, що на російську мову роботи Слоуна не переводились.
«Сильні світу цього: бізнес і бізнесмени в американській історії». У 1886 р. Дюрант, якому у той час було 24 роки, служив агентом страховой компанії у Флінте штат Мічіган). Разом з іншим страховым агентом, Дж.Д.Дортом, він купив патент на дві двоколки і уклав з субпідрядником договір на їх виробництво, сам же зайнявся питаннями збуту. Для продажу двоколок використовувалися торгові центри по збуту сільськогосподарського устаткування в сільських районах. Діда заснованої їм фірми "Дюрант - Дорт кэрридж компани" йшли настільки успішно, що вона вирішила сама зайнятися виробництвом двоколок. Кузови, колеса, фарбу, осі і ресори поставляли
їй інші фірми. В сорок подітий Дюрант був вже мільйонером. Побувавши в Нью-Йорку, він взнав, як
інші створює собі індустріальні імперії, і вирішив обзавестися такою ж. Повернувшися у Флінт, він купив "Бьюїк мэньюфэкчуринг компани" - невелику фірму, що потрапила в скрутне становище.
Почало було належить. За чотири роки, протягом яких Дюрант привернув в компанію фахівця по виробництву осей Чарльза Momma, а по приладах запалення - Альберта Чемпіона, він зробив "Бьюїк мэньюфэкчуринг компани" одним з найбільших підприємств по виробництву автомобілів. В 1938 р. Дюрант продавав більше машин, ніж форд. Після невдалої спроби об'єднати чотири найбільші автомобільні компанії - "Бьюїк", "Максуелл", "Рео" і "форд" -Дюрант заснував "Дженерал моторі компани", до якої увійшли "Бьюїк", "Каділак", "Олдсмо-біл" і "Окленд" (згодом "Понтіак"), пять
інших автомобільних фірм, три компанії, випускаючі вантажні машини, і десять підприємств по виробництву запасних частин. Все це було виконано шляхом обміну акцій зважаючи на відсутність готівки, якої вимагали форд і Олдс (випускаючі автомобіль "Рео"). Через два роки корпорація потрапила в біду: її створення на папері привело до великої заборгованості, а швидке зростання виробництва виснажило кредити. Коли Дюрант звернувся до нью-йоркських і Бостона банкірів з проханням про надання йому позики в 15 млн. доларів, необхідного, щоб корпорація могла зберегти своє існування в період кризи 1910 р, "Чи банкіри на чолі з Хиггинсон энд компани" зажадали відхід Дюранта з її складу. Як комісійні банкіри узяли 12500 тис. долл. плюс акції "Дженерал моторі" на суму 6 млн. долл. По їх вказівці всі дочірні підприємства були з'єднані, а все, що вони з ділової точки зору визнали баластом, було ліквідовано: їх цікавили прибутки, а не розширення виробництва. То був період, коли у верхівку керівництва "Дженерал моторі" ввійшли Чарльз Неш і Уолтер Крайслер.
Але і Дюрант не сидів склавши руки. В 1911 р. він, об'єднавши сили з швейцарським механіком Луї Шевроле, приступив до виробництва недорогого автомобіля, який незабаром став змагатися з фордовским. Успіх автомобіля був настільки великий, що це заохотило Дюранта зробити спробу повернути собі "Дженерал моторі". Він запропонував обміняти акції "Шевроле" на акції "Дженерал моторі" з розрахунку пять на одну. Потім Пьер Дюпон і Джон Реськоб допомогли йому потихеньку скуповувати акції "Дженерал моторі". Незабаром Дженерал моторі" вже перейшла у власність "Шевроле. Пост голови ради директорів зайняв Дюпон, який утримував його за собою протягом 13 років. Проте, Дюранту була надана можливість управляти справами компанії на свій розсуд. Він став швидко розширювати виробництво, надаючи основну увагу машинам середньої вартості. В 1918 р. структура компанії була повністю реорганізована так, щоб "собака" - корпорація - вже не була вимушена підкорятися своєму "хвосту" - "Шевроле.