55 М. Вебер говорив про раціональність як критерій оцінки вчинків. Раціональна поведінка орієнтована на досягнення недвозначної мети, а засоби для досягнення цієї мети вибираються залежно від наявності щодо надійної інформації.
Згідно Веберу, бюрократична форма організації відрізняється наступними характеристиками чітке визначення обов'язків кожної посади на підприємстві на основі функціональної відповідальності: чітко встановлена ієрархія команд, що охоплює всі рівні організації; комплекс правил і процедур, приписуючих має рацію і круг відповідальності кожного співробітника, а також те, як він повинен діяти на роботі; організація, що функціонує безособово, тобто незалежно від особового початку організація, в якій працівники заохочуються виключно за технічну компетентність.
Згідно Веберу, збільшення числа підприємств і організацій, що використовують бюрократичні принципи діяльності, пояснюється їх технічною перевагою над іншими подходами . У системі Вебера легітимна влада може бути трьох типів: 1) раціональна, заснована на законі і компетенції; 2) традиційна, заснована на непорушних звичаях і традиціях; 3) харизматична, заснована на святості, особистій мужності або хороших манерах. Кажучи про імперативне управління або про господстве, Вебер зробив важливе і несподіване в даному випадку допущення: щоб бути дієвим, таке управління має на увазі певний ступінь "готовності підкорятися", тобто сприйняття влади лідера його відомими.
Професор університету Чікаго Пітер Блау указує, що теорія Вебера пояснює соціальну структуру лише за допомогою того, як функціонує кожний із становлячих її елементів. Проте такий підхід фактично виключає необхідність скрупульозного дослідження «обурень», які різні елементи породжують в структурі організації. По Веберу, ефективність діяльності організації досягається шляхом упровадження принципів
«безособової безсторонності» і корпоративного духу.
Проте ці принципи фактично несумісні один з одним, оскільки якщо у відносинах між службовцями в організації панує «безособова безсторонність», то навряд чи можна чекати, що тут виникне «корпоративний дух. Точно також бюрократичні, ієрархічно побудовані відносини між керівниками і підлеглими спонукають останніх (прагнучих до того, щоб у начальників склалася про них хороша думка) приховувати дефекти в своїй роботі, але звідси — порушення потоку інформації, що йде вгору за ієрархією, і тим самим різке зниження ефективності управління. Серйозні області має і система висунення» службовців в бюрократичній організації, оскільки висунення за старшинством і по заслугах далеко не відповідають один одному, постійно вступають в суперечність, що знову-таки не може не відображатися на ієрархічно побудованих відносинах і ефективності роботи організації в цілому. Таким чином, американські теоретики визнають, що М. Вебер, залишаючи осторонь або, принаймні, додаючи випадковий характер «дисфункціям», випустив з уваги деякі реальні проблеми організації управління, значення яких особливо зростає у наш час.
«Раціоналізація» або «бюрократизація» (по Веберу, ці поняття співпадають) не можуть бути абсолютними. Тому задача емпіричного дослідження полягає в тому, щоб визначити межі її здійсненності на даному конкретному підприємстві або установі, тобто «ідеальний тип потрактує як концептуальна схема, за допомогою якої здійснюється специфікація чинників, що становлять діяльність тієї або іншої організації.
Американські автори, високо оцінюючи значення організаційної моделі Вебера, підкреслюють разом з тим, що він цікавився лише чисто формальною організацією бюрократії, а всі відхилення від неї розглядав як «ідіосинкразії», не представляючі інтересу для дослідника. Тим часом емпіричні дослідження останніх десятиріч спростували такий підхід. «Неформальні відносини» і «неофіційна практика грають велику роль у відносинах між членами бюрократичної організації і набувають навіть організовані форми, не будучи офіційно санкционированными.
Проте в сучасних організаціях відбувається поступовий відхід від командних методів управління, і розвиваються непрямі, непрямі форми контролю. Ці опосередковані методи управління більш сумісні з традиційними демократичними цінностями буржуазного суспільства, ніж бюрократична влада, здійснювана за допомогою ланцюга розпорядження. Крім того, відмова від якоїсь подібності армійських команд в управлінні знижує приховану протидію і саботаж підлеглих, що робить непрямі методи контролю більш ефективними порівняно з традиційними.

56 У Польщі застосовував наукові методи управління Кароль Адамецки (1866-1933гг), аналогічні тим які були відкриті Тейлором і його колегами. Кароль Адамецки (1866—1933) закінчив
Петербурзький університет, працював на заводах Луганська, Екатерінослава. З 1895 р. він почав розробляти елементи наукового управління, причому незалежно від Тейлора йшов тим же шляхом.
Він автор так званої теорії гармонізації, в якій постулював необхідність створення технічних норм часу для управління виробництвом.
Він указував, що для мінімізації трудових витрат потужність кожної виробничої одиниці повинна відповідати кожній іншій кооперованій одиниці («гармонізація»).
Адамецки розробляв принципи диференціації і координації робіт. Він запропонував також графічні методи управління виробництвом. З 1919 р. Адамецки жив в Польщі, був професором
Варшавського політехнічного інституту, створив Польський інститут, наукового управління, був почесним членом Варшавської академії технічних наук, Чехословацької академії мистецтв, першим віце-президентом CIOS, другим лауреатом золотої медалі CIOS (на V Міжнародному конгресі з наукового управління в 1932 р. в Амстердамі).
Польські учені в наші дні провели велику роботу по відшуканню праць К. Адамецкого і видали їх у Варшаві в 1970 р. Є скорочений російський переклад. Праці Адамецкого були видані у
Варшаві тільки в 1970 р, а в СРСР - в 1972 г Вальтер Поляків (рід. в 1879 р, російський за походженням. Працював над тим, щоб радянська промисловість використовувала принципи наукового управління, які він вивчив під час свого візиту в Сполучені Штати.
Йоїті Уено (1883-1957) застосовував ідеї наукового управління в Японії, потім він прибув в
Сполучені Штати для проведення досліджень спільно з Гилбретом. Він перевів праці Гилбрета на японську мову і запросив багато найвідоміших фахівців в області наукових методів управління на схід для обговорення їх ідей. До 1930 р. наукові методи управління набули міжнародне поширення. Масштаби цієї діяльності обмежувалися в основному рівнем виробничих робітників і керівників середнього рівня. Проте успіх на цьому рівні привів до зміни відношення чисельності керівників до чисельності робітників, і кінець кінцем до переміщення уваги до верхніх рівнів
ієрархії. У Франції питаннями наукового управління займалися Анрі Луї Ле Шателье (1850—
1936), Шарль Фременвіль (1856-1936), брати Андре (1853-1931) і Едуард (1859—1940) Мішлен. Проблемами наукового управління виробництвом в Німеччині займався Вальтер Ратенау
(1867—1922). В Бельгії проблеми наукового управління виробництвом розробляв Едмон
Ландауер (1883—1934). В 1925 р. він стояв на чолі організації II Міжнародного конгресу з наукового управління в Брюсселі. Заслуга школи наукового управління полягає в затвердженні наступних принципів: використовування наукового аналізу для визначення оптимальних способів виконання задачі; відбір працівників самих відповідних для виконання певних задач і їх навчання; забезпечення працівників ресурсами, що вимагаються для ефективного виконання задач систематичне і правильне використовування матеріального стимулювання для підвищення продуктивності; виділення планування і обдумування в окремий процес; затвердження менеджменту як самостійна форма діяльності, науки. Формування функцій менеджменту. У 1920 р. в США були утворено Національне бюро економічних досліджень і Бюро персональної адміністрації. В 1922 р. виникла Американська асоціація управління і незабаром -
Суспільство розвитку управління.

60 свою працю і що система платежів повинна а) забезпечувати справедливу винагороду; б) заохочувати ініціативу шляхом винагороди успішної роботи, і в) винагорода неповинна виходити за прийнятну межу.
8.
Централізація. Файоль вважає, що централізація повноважень є природною тенденцією в організаціях, оскільки звичайно всі основні рішення приймають декількох чоловік, що знаходяться на верхньому рівні організаційної структури. Сама по собі централізація не є ні благом, ні злом. Проте вона завжди присутня в тому або іншому ступені. Задача полягає в тому, щоб встановити такий ступінь централізації, яка є якнайкращою для організації.
9. Ієрархія. Ієрархія, або скалярна цепь, як вона часто називається, є впорядкованістю, або ранжируванням, яке пронизує організацію зверху вниз. Щоб представити цілісність ієрархії і забезпечити єдиноначальність, комунікації повинні проходити по цьому формальному каналу. Проте
Файоль вважає, що в крупній організації проблема бюрократизму і витікаюча з неї недоцільність завжди мають довгий формальний шлях. Наприклад, на рис, при проходженні по скалярному ланцюгу працівник Е повинен піднятися за ієрархією до рівня А, а потім спуститися до рівня До, щоб передати бічне повідомлення. А Мал. 1. Принцип трапа по Файолю:
1 - повідомлення
Щоб справитися з цією проблемою, Файоль запропонував принцип трапа. Працівники, що знаходяться на одному рівні ієрархії, повинні мати нагоду спілкуватися безпосередньо один з одним за умови, що вони мають дозвіл від своїх начальників на це і що вони згодом повідомляють своїх начальників про свою згоду так поступати. Таким шляхом ніколи не порушиться цілісність ієрархії.
Крім того, Файоль помітив, що якщо керівник А примусить керівників В і Н використовувати принцип трапа, а вони зроблять те ж саме відносно своїх підлеглих З і J, тов організацію буде внесена значно велика ефективність. Хоча було б помилкою покидати ієрархічний ланцюг, ще більшою помилкою було б бути слід їй, коли така процедура виявляється згубною для підприємства.
10. Порядок. "Місце для всього і все на своєму місці" - так Файоль описує принцип порядку.
11.
Рівність. Рівність забезпечується, коли дружні відносини супроводжуються справедливістю.
12.
Стабільність персоналу. Здатне працівнику потрібен певний час для того, щоб освоїти свої обов'язки виконувати їх задовільно. Таким чином, організації повинні заохочувати довготривалу службу своїх працівників.
13.
Ініціатива. Файоль визначив ініціативу як здатність розробляти і здійснювати план дій.
14. Честь мундира (корпоративний дух. Честь мундира, або моральне полягання залежить від гармонії і єдності персоналу організації. На закінчення помітимо, що Файоль не прагнув дати вичерпний перелік принципів. Він описав тільки ті з них, які використовував частіше за все. Але серед всіх цих принципів Файоль виділяє найважливіші, і перш за все «єдність командування» і «єдність керівництва». Це означає, що службовець повинен одержувати накази тільки від одного начальника, що для сукупності операцій, переслідуючих одну і ту ж мету, повинні бути один керівник і одна програма... Это—необходимое умова єдності дії, координації сил, складання зусиль. Тіло з двома головами в соціальному світі, як і в тварині, — чудовисько. Йому важке жить. «Подвійне командування» може виникнути, на його думку, лише унаслідок невиправданого змішення функцій і недосконалого розмежування їх між підрозділами. Воно не тільки абсолютне надмірно, але і украй шкідливе. «Ні водному з випадків не буває пристосування соціального організму до дуалізму распорядительства»100.
Файоль надає «штабній» роботі абсолютно виняткове значення, вважаючи, що окрім надання допомоги керівникам в листуванні і інших поточних справах, здійснення зв'язку і контролю «штабні фахівці» покликані займатися розробкою планів і внесенням удосконалень у всі сфери діяльності. Але при цьому співробітники штабу повинні бути звільнені від всякої відповідальності за ведення справ, тобто стояти в стороні від лінійної системи управління. Штаб повинен бути органом мислення, вивчення, нагляди, і головна функція його - підготовка під адміністративною дією до майбутнього і виявлення всіх можливих удосконалень. Образно Файоль порівнював роль простого виконавця з функцією клітинки, а роль адміністрації
- з нервовою системою. Допускаючи можливість ухвалення рішень і на нижніх поверхах влади. Проте