Конспект лекцій з курсу Історія менеджменту Черкаси сторінка 6

44 протилежність високої ефективності природи є причина нашої бідності, вважав Емерсон. Є два способи подолати неефективність: навчити людей правильно працювати за допомогою аналізу елементів праці і ставити задачі так, щоб вони мотивували максимальну продуктивність.
Чому, питав він, малі підприємства, що випускають найрізноманітнішу і дрібносерійну продукцію, успішно конкурують з крупними корпораціями, яким, здавалося б, забезпечена більш висока конкурентоспроможність вже через економію, обумовлену зростанням масштабів виробництва?
Ці корпорації в змозі закупляти крупні партії товарів, одержувати значні цінові знижки і широко механізувати виробничі процеси. Причину успіху малих компаній Емерсон бачив в неефективності роботи крупних корпорацій, витікаючої з некерованості дуже крупних компаній, їх надмірної бюрократизації. В той же час разом з параметрами масштабу особливе значення надається оптимальній взаємодії штабного, експертно-технічного і лінійного персоналу компанії. Хоча лінійний персонал і має переважне право ініціативи, успіх справи багато в чому визначається компетентністю експертно- технічного персоналу в частині оптимального розподілу ресурсів, технічного оснащення або організації праці.
Емерсон знав про діяльність групи Тейлора і про роботи Гилбретов, хоча Тейлор ніколи не довіряв новому поколінню інженерів по ефективності, вихованому Емерсоном. З цієї причини внесок
Емерсона не залежав від інших дослідників наукового менеджменту, не дивлячись на ту обставину, що
Емерсон розділяв багато кого (якщо не велику частину) їх переконань.
Особливе значення для Емерсона мало те, що він повинен був відстоювати ідеї наукового менеджменту перед робітниками. В 1921 р. він був призначений членом гуверовского комітету з ліквідації відходів виробництва в промисловості
76.
Емерсон, як і Тейлор, вважав, що досягши своїх трудових цілей більшість людей працює з ефективністю не більше 60%. Він вважав, що повинні бути вироблені способи постановки цілей, що вимагають максимальної продуктивності. Емерсон вважав, що наша діяльність настільки неефективна, що мине проводимо навіть 1% того, що могли б.
Однією з найістотніших відмінностей ідей Емерсона від представлень інших авторів школи наукового менеджменту є його погляд назв язок між ефективністю і організаційною структурою.
Емерсон рекомендував використовувати стандарти обліку витрат для оцінки ефективності роботи організації. Бухгалтер по обліку витрат, тісно що співробітничає з інженером по ефективності технологом, виконує наступні функції:
1) дає
"промисловому і діловому миру" певні стандарти і доларову систему заходів, застосовну до оцінки всіх послуг, матеріалів і устаткування;
2) проводить точний кількісний аналіз і визначає ринкову вартість всіх ті кущих операцій, з тим, щоб
інформувати про ступінь економічний ефективне сти;
3) надає в розпорядження працівників засобу і способи, які забезпечували б у продуктивність. З моменту зародження життя на нашій планеті було і є всього два типи організації. Це ті самі, які Фредерік Уїнслоу Тейлор визначає як функціональний і військовий типи. Перший тип можна
інакше назвати організацією творення, а другий — організацією руйнування. Первісне економічне життя (до якої відноситься і наша американська торгівля з Мадагаскаром) було так тісно повязана з нальотами, наїздами, з морським і сухопутним розбоєм, з работоргівлею, що ділова економічна організація повсюдно і неминуче будувалася по військовому типу, а тим часом тепер ми вже знаємо, що тип цей у жодному випадку не може бути злагоджений з єством і задачами сучасного підприємства.
Колосальне благодіяння, надане миру фельдмаршалом Мольтке, полягає в тому, що він, військова людина, зв'язана військовими традиціями, все ж таки організувала армію по новому типу, по типу функціональному — тому самому, який повинен був би завжди застосовуватися в економічних підприємствах.
Оскільки єдиний шанс на успіх в тій великій грі, яку він затіяв з Бісмарком, полягав у вищій продуктивності, він був вимушений з'ясувати собі всі принципи, на яких ця продуктивність будується. Точно таким же чином він був вимушений провести той єдиний тип організації, який допускає їх вживання. І все це було зроблено так непомітно, що навіть проницательнейшие з супротивників
Мольтке нічого не бачили у всій німецькій армії, окрім все тих же самих касок, еполет, золотих шнурів і брязкаючих шабель, на які вони відвіку звикли звертати увагу; ніхто не розумів, що, не міняючи назв, не чіпаючи чинів і орденів, Мольтке в своїх хижацьких цілях знищив стару хижацьку організацію і

45 замінить новою — функціональної, творчої, продуктивної. Чого коштують всі прекрасні досягнення крупних американських залізничних компаній перед спокійними, наперед розробленими планами
Мольтке, що пройшли без сучка і задирочки все велике випробування практичного виконання? Чого коштує як робоча одиниця найбільше американське підприємство перед досконалою організацією
Мольтке, перед досконалою організацією тієї жменьки вождів, яка зробила Японію великою світовою державою
Керівники крупних виробничих підприємств і залізниць Англії, Франції, Німеччини, Америки
— це все люди величезної волі, виняткових здібностей, невичерпної енергії, і притому люди, цілком зраджені тим інтересам, які їм увірені. Але ці люди знають принципи продуктивності тільки емпірично, вони застосовують ці принципи лише випадково і нерегулярний, і тому фабрики, заводи і залізниці, яким вони присвячують стільки сил і талантів, працюють неймовірно марнотратно.
Непродуктивні витрати американських залізниць досягають мільйона доларів вдень а тим часом облік, визнання і настирне вживання принципів продуктивності позбавили б нас від цих втрат, бо вони так само устранимы, як жовта лихоманка на Панамському перешийку, як втрати палива при добре сконструйованих машинах, казанах і топках.
Навіть володіючи першокласною технікою, американська промисловість не може як слід користуватися нею, бо сама організація, скопійована із застарілих англійських зразків, настільки невчинена по суті, що виключає всяку можливість вживання істинних принципів і використовування чудової техніки (с.
Тридцять років тому від рівнин Техасу до відрогів гірського ланцюга Платти пнулася дорога завдовжки в цілі 800 миль. Цю дорогу я легко взнавав по її глибоких вибоїнах навіть в найтемніші ночі. Щорічно по ній поволі проходило на північ до напівмільйона довгорогих, злобних, узкобедрых техаських биків, що несли з собою техаську лихоманку. Корови залишалися в Техасі і народжували нових довгорогих биків всі тієї ж поганої породи. Тепер все це змінилося. Коротконогі герфордские і галлоуэйские бики дали відмінне коротконоге потомство, угодоване і спокійне. Цих нових биків возять на північ в найпрекрасніших вагонах, а проти техаської лихоманки влаштований строгий карантин.
Якнайкращою основою для мирних і гармонійних відносин, для високої продуктивності праці є ретельний відбір першосортного людського матеріалу і повне виключення «довгорогих техаських биків» в образі людському.
Саме таким способом комплектуються у нас офіцерські кадри армії і флоту. Спочатку ретельно відбирають кандидатів, враховуючи освіту, полягання здоров'я і навіть біографію, що дає вказівки на деякі моральні властивості, а потім поводяться з прийнятими чесно і справедливо. Саме цим елементарним і явно недостатнім прийомам ми зобов'язані тим, що в армії і флоті спостерігається набагато менше ганебність, грубощі, явної непорядності, ніж в інших організаціях: як в державних і муніципальних, так і в приватновласницьких. Якщо офіцер поводиться добре, то він залишиться на службі і поволі, але вірно підвищується в чинах. Його соціальне положення дуже високе, він є бажаним гостем в будь-якому суспільстві, в найвимогливішому клубі.
Чому ж, питається, наше виробництво так систематично нехтує елементарним прийомом відбору, що має за собою цілі тисячоліття досвіду?
Капітан китобійного судна набирає свою різношерсту команду обманом і насильством, а потім управляється з нею за допомогою старозавітної дисципліни: око за око, зуб за зуб, рука за руку, нога за ногу, опік за опік, рана за рану, удар за удар. Словом, тут ми бачимо lex talionis у всьому його неприкритому неподобстві. Адміністратор, що набирає робітників з такою ж байдужістю, що не намагається навіть з'ясувати, чи підходить юний кандидат до майбутньої йому роботи по своїх схильностях, фізичному розвитку і, головне, здібностям, не охочий визначати, чи годиться людина, що прийшла за роботою, в члени трудової організації, чи володіє він відповідними моральними засадами, знаннями і навиками, — такий адміністратор з потреби вимушений цілком покладатися на майстрів, таких же свавільних і недисциплінованих, як і він сам. Йому мимоволі доводиться розраховувати не стільки на моральне, скільки на фізичну дію.
Бачивши погано вихованих дітей, ми засуджуємо не їх, а їх батьків. В сувору зиму 1900 р, при переході по жахливих юконским дорогах, деякі золотошукачі так жорстоко били і калічили своїх неслухняних собак, що за них довелося вступити кінній поліції. Але у хорошого господаря ретельно підібрані собаки слухалися кожного слова. Виявляючи ту жадібну і причепливу натуру, яку приписує
їм Метерлінк, вони весело стрибали навкруги господаря і готові йти за нього насмерть (с.

46
Колібрі зимують в Центральній Америці, а весною в'ють кубла на Аляскі, що не заважає їм виховувати прекрасне, мужнє і сильне потомство. Буревісник пролітає в тумані 4 тис. миль і прямо потрапляє в своє кубло; в Південній Америці траплялося ловити лелек, відзначених в Норвегії; вважається, що каравайки і кулики пролітають по 4 милі в хвилину.
Якщо злякати домашнього птаха, то вона відчайдушно хлопає крилами, перелітає низьку загородку і падає на землю в повній знемозі. Півень користується крилами, щоб хлопати ними, коли співає, а курка — щоб висиджувати курчат.
«Хто чув, щоб, весело провівши час, жінка скаржилася на утомленість, хоча б вона протанцьовувала всю ніч до світла?» — питав Ніцше. 20 березня 1910 р. поліція на вимогу лікарів насильно припинила танці, після того, як шістьох чоловік, змагавшися між собою, протанцьовували безперервно 15 годин і 6 хвилин.
Професор Вільям Джемс затверджує, що після першої утомленості наступає вторинний підйом: спочатку курка тільки хлопає крилами до знемоги, а потім в ній може зародитися сила полетіти.
Норми і розклади! Вони бувають двох пологів: з одного боку, фізичні і хімічні стандарти, розпізнані і встановлені в останньому сторіччі, відмінні математичною точністю, аз другого боку, такі розклади, які засновані на стандартах або нормах, межі яких нам ще невідомі. Ми володіємо п'ятьма зовнішніми відчуттями. За допомогою смаку ми виразно розрізняємо найнікчемнішу домішку в їжі, нюхом ми відчуваємо мільйонну частину грана мускусу, дотиком ми відчуваємо десятитисячну частку дюйма, виверження Кракатау було почуто однією людиною за 2390 миль, ми бачимо в небі зірки, що горять за мільярди кілометрів від нас. Але є область, не віддалена від нас і на десять миль, і про цю область ми знаємо менше ніж про зоряні туманності, бо в неї не проникають ні зовнішні наші відчуття, ні наша фізика і математика. Ця область знаходиться у нас під ногами, на десять, а то і менше миль в глибину.
Користуючись точними інструментами: барометрами, що вимірюють мільйонну частку градуса теплоти, ультрамикроскопами, що майже дозволяють нам бачити окремі атоми, камертонами, вібрація яких уловлює мільйонну частку секунди, користуючись всією тонкістю фізики і хімії, ми проникаємо в
істинне єство матеріальної природи. Користуючись секундоміром, ми найточнішим чином хронометруємо і вивчаємо роботу машин. Але коли ми хочемо ввести в рамки точного розкладу роботу розумних людей, то тут вся наша математика виявляється безсилою, і нам доводиться звертатися до експериментів, що надихаються вірою. Швидкість польоту маленької пташки — 4 милі в хвилину; у польоті світляка — 99 і більше відсотків продуктивності; у сліпого кажана є якесь незрозуміле нам шосте відчуття; сірий ведмідь в найтемнішу ніч біжить у весь дух — і раптом різко зупиняється, підбігши на фут до якнайтоншого дроту, сполученого з фотографічним апаратом для зйомки при спаласі магнію. Все, що є навкруги нас, вся природа учить, що високі результати створюються скороченням, а не підвищенням зусиль. Але ми все ще недостатньо догадливі, щоб зрозуміти ці уроки. На одну кінську силу йде один фунт вугілля, а на 2 кінської сили — 2; підскочити на висоту в 4 фути — важче, ніж на 2, а підскочити на 5 футів — ще важче, ніж на 4. На цій підставі ми абсолютно неправомірно вважаємо, що зусилля вимірюється результатом. Така думка узгоджується з певним рядом досвідчених даних, але більш широкий досвід примушує нас прийняти вчинене протилежне думку. Вимірюючи будь-який вид зусилля по його результатах, ми бачимо, що він падає з максимуму до мінімуму, а потім знов підіймається до нового максимуму, так що на всьому протязі цієї кривої виявляється всього один пункт, де максимальний результат співпадає з мінімальним зусиллям. Цей пункт і відповідає ста відсоткам продуктивності (с.
Нарешті, розглянемо і принцип винагороди за продуктивність. Щоб давати максимальні результати і супроводжуватися здоровим радісним підйомом, всяка людська робота вимагає трьох умов.
1. Робота повинна приносити задоволення; вона повинна бути не каторгою, а грою.
Людина повинна працювати так, як хлопчик вчиться кататися на велосипеді або на ковзанах як дівчинка вчиться танцювати, як літня людина вчиться грати в гольф, як автомобилист наганяє швидкість.
2.
Всяка робота повинна мати у вигляді певний кінець, вона неповинна бути неопределенной, нескінченною лямкою, а вимагати таких результатів в такий термін. Мине виносимо ні нескінченного дня, ні нескінченної ночі; і то і інше пригнічує і дратує нас який незмінно гарна погода, незмінне спокійне море. Людина потребує постійних

47 змін, йому потрібні дощ і ураган, — але тільки з тим, щоб в кінці переходу його чекали табору, багаття і вечеря. Нетренованій людині дуже важко затримати дихання на целую хвилину, та варто йому поставити собі певну мету, узяти себе в руки — і він з першого ж уроку вивчається не дихати півтора, дві, три і навіть чотири хвилини. Він, як виражаються спортсмени, придбаває «клас».
3.
«Клас» — це і є останнє, що необхідне для легкої, витонченої і приємної роботи. Порівняйте досвідченого ковзаняря з новачком, порівняйте рухи хорошого наїзника або велосипедиста, що напружує, мабуть, не більше одного мускула одночасно, з отчаянными зусиллями початківця.
Порівняйте, нарешті, невимушеність професійного жонглера з незграбністю дилетанта.
Сталевий трест ввів у себе систему участі в прибутках, але чи врахував він всю необхідність винагороди за продуктивність для своєї величезної армії робітників? Чи встановив він норми продуктивності операцій? Чи зробив він роботу радісною? Чи високий «клас» показують його робітники в своїй справі?
Якщо робота виконується при мінімальних зусиллях і притому якнайкращим способом, що дає до певного терміну вказану норму, то вона робиться радісною, і радість ця ще збільшується спеціальною винагородою за високу продуктивність. Чи в таких умовах трудяться робітники
Сталевого тресту Якщо не в таких, то праця їх не може бути цілком продуктивною і неминуче пов'язаний з втратами.
Чи розглядаємо ми виготовлення однієї шпильки або роботу найбільшого світового підприємства за цілі десятиріччя, слабкі пункти і необхідність поліпшень розкриваються одним і тим же методом. На виробничому підприємстві принципи продуктивності грають таку ж роль, яку в житті грає гігієна. Якщо людина, будь то чоловік, жінка або дитина, дихає недостатньо свіжим повітрям, не має достатньо здорової їжі і пиття, тілесних вправ, достатнього відпочинку і сну, живих інтересів і різноманітності обстановки, точим би така людина не займалася, здоров'я його неминуче страждає.
Чим би не займалося підприємство, але якщо йому не вистачає принципів, на яких будується продуктивність, то жодна його дія не може бути продуктивною до кінця.
Франклін виробив собі 13 принципів дрібної повсякденної чесноти. Ось ці принципи: стриманість, мовчазність, порядок, рішучість, ощадливість, діяльність, відвертість, справедливість, помірність, охайність, спокій, цнотливість і скромність. На кожний тиждень він брав собі одну з цих чеснот і весь тиждень настирливо вправлявся в ній, щоб ввести її в звичку. Кожні три місяці він присвячував всім чеснотам по одному повному тижню, так що загалом на кожну з них доводилося по чотири тижні в рік. Так витримував він себе багато років підряд. І безглуздий, дивакуватий молодий
Франклін, що сварився з дружиною через те, що вона подавала йому молоко не в глиняному кухлі, ау фарфоровій чашці, і притому не з олов'яною, аз срібною ложкою, цей дивак став світовим державним діячем, що заслужив пошану англійців, захоплення французів і вдячність американців. Так само було б слід застосовувати і знов / застосовувати всі принципи продуктивності (с.
«Дванадцять принципів продуктивності». Гаррінгтон Емерсон //Управління це наука і мистецтво: А.Файоль, Г.Емерсон, Ф.Тейлор, Г.Форд М. Изд-во Республіка 1992-351 з.
Емерсон розробив ідеї нормативу часу і преміальної винагороди. Для будь-якої професії, як вважав Емерсон, повинен бути передбачене нормативний час виконання робочого завдання. У 1900 р. вийшла його книга «Ефективність як основа для управління і оплати праці», а в 1912 г головну працю його життя «Дванадцять принципів продуктивності». В цій роботі він сформулював 12 наступних принципів управління, що забезпечують зростання продуктивності праці, які не втратили значення до цього дня
1.
Виразно поставлені цілі як початковий пункт управління.
2.
Здоровий глузд, що припускає у тому числі визнання окремих помилок і пошук їх причин.
3. Компетентна консультація професіоналів і вдосконалення процесу управления на основі їх рекомендацій.
4.
Дисципліна, забезпечена чіткою регламентацією діяльності людей, контролем за нею, своєчасним заохоченням.
5.
Справедливе відношення до персоналу.
6.
Швидкий, надійний, точний, повний і постійний облік.
7.
Диспетчеризація за принципом «краще диспетчеризація хоча б не спланерувала ра

48 боти, ніж планування роботи без диспетчеризації».
8.
Норми і розклади, сприяючі пошуку і реалізації резервів.
9.
Нормалізація умов праці.
10.
Нормування операцій, що полягає в стандартизації способів їх виконання і регламентації часу.
11.
Наявність письмових стандартних інструкцій.
12.
Винагорода за продуктивність. На переконання Емерсона, «працювати напружено — значить докладати до справи максимальні зусилля; працювати продуктивно — значить прикладати до справи зусилля минимальные.
Емерсон надавав велику увагу підбору персоналу, більш того, вважав за необхідне і управління ним, як би передбачаючи виникнення в майбутньому професії менеджера персоналу
«Украй важливо мати хоча б небагато фахівців, що володіють інтуїцією, спостережливістю, тямущістю з одного боку, і всім багатством фізіологічних, психологічних і антропологічних наукових знань, з
іншою. Тільки такий фахівець може дати адміністрації і кандидату на роботу дійсно компетентну пораду, тільки він може вірно сказати, чи годиться кандидат на дану работу.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 ... 21

скачати