1   ...   11   12   13   14   15   16   17   18   ...   21
Ім'я файлу: Istorija menedzhmentu KL.pdf
Розширення: pdf
Розмір: 1796кб.
Дата: 19.03.2022
скачати
Пов'язані файли:
реферат (.docx
vyrobnycha-praktyka.doc
Календарне планування НУШ.docx
ПРАКТИЧНА РОБОТА № 5.docx
Виды сигматизма и методы его исправления.docx
Без имени 1.odt
bestreferat-201443.docx
TК-2 -2021.doc
НГтаКГ_Л1_б.pptx
Інноваційні форми профорієнтаційної роботи.docx
биомед и аутизм.pdf
informatsionnye-potrebnosti-i-informatsionnye-resursy-ukrainskih
Тести біосфера.docx
Специфіка читання епічних творів.docx
ПРИКЛАДИ ЗАДАЧ.docx
Реферат_психоанализ.docx
1324499.doc
практ3.doc
Тема_9.pdf
189860.docx
ЛР6.doc
urrizmir0632.doc
85ed3fe44fad3c586ebba42ce0f5c049.pdf
Міністерство освіти і науки України курсова ббв.docx
фіваі.rtf
М.1.Тема 3.docx
167075372776117 (1).docx
Грип беседа.docx
Приклад правовідносин.docx
program.docx
000fc1b6-13de7ec7.docx
Документ Microsoft Word (15).docx
6.7. Віктор Врум На дані теоретичні основи спирається теорія Віктора Врума174 - очікувань - валентності. Її основна концепція може бути представлена наступним рівнянням: сила мотивації = сума (валентність х очікування)
Тобто сила мотивації визначається як сума творів валентностей на очікування. При цьому він використовує три поняття: инструментальность (вибір між двома результатами діяльності), валентність сила переваги результату першого, більш сприятливого для працівника рівня або привабливість результату, очікування (вірогідність того, що конкретна дія приведе до певного результату першого рівня).
Валентність і инструментальность можуть бути зв'язані між собою таким чином Таким чином, в теорії очікування - валентності Врума мотивація визначається як сума алгебри творів валентності всіх результатів першого рівня (ступінь переваги, що надається індивідуумом кожному з результатів першого рівня) на показники очікування того, що за відповідною дією послідує досягнення цих результатів (вірогідність досягнення відповідних результатів першого рівня). Ця формула допомагає менеджеру зрозуміти мотиви, якими керується індивідуальний працівник. Дана модель має на увазі, що сила, що затрачує на здійснення якої-небудь дії, залежатиме як від привабливості цієї дії, так і від очікувань індивіда. Якби індивід байдуже або навіть негативно віднісся до певного результату, то у нього не було б і мотивації. Більш того, не можна б було мотивувати що-небудь зробити до тих пір, поки вірогідність досягнення результату не була б позитивною. Обгрунтованість теорії очікувань залежить як від ступеня упевненості в тому, що від нього залежить результат виконуваних дій, так і від здатності менеджера визначити той вид винагороди, який хотів би одержати працівник.
Обидва ці критерію різні залежно від країни. Наприклад, американці в цілому вважають себе господарями навколишнього середовища і вірять, що можуть її контролювати, японці, з другого боку, хочуть жити в гармонії з навколишнім середовищем. В цих випадках працівники за межами США упевнені, що вони лише частково або взагалі не здатні контролювати свою робочу силу і результати власних дій. Винагорода, яка люди бажали б одержати за свою роботу, також значно розрізняється залежно від країни. В суспільстві, де основний упор робиться на індивідуумі, наприклад в США, особливо цінуються індивідуальні заохочення, такі як загальне визнання і особистий успіх. В протилежність цьому, в суспільстві, де більше уваги уділяється груповій роботі, наприклад в Японії, люди прагнуть більше піклується про суспільне, ніж про особистий добробут. Таким чином, не можна судити про універсальність теорії очікувань Врума. Проте якщо трохи переглянути положення про ступінь упевненості людей в здатності контролювати робоче середовище і про види бажаних винагород, теорія стане застосовна в різних країнах.

106
6.8. Л.Портер і Е.Лоулер
Наступна, не менше популярна теорія мотивації - теорія Лиману Портеру і Едварда Лоулера, яка виходить з положення, що люди мотивуються очікуваннями майбутніх подій, що виводяться з минулого досвіду (див. схему 4).
Лоулер зробив декілька уточнень до власної моделі. Зокрема він вважає, що існує два типи очікувань: ЕР (зусилля ведуть до результативної роботи) і Р -------- Про результативна робота веде до отримання конкретного результату. Схема 4 Модель Портеру і Лоулера
Тобто на зусилля працівника і на його мотивацію впливає його уявлення про зв'язок між зусиллями і результативністю і його уявлення про співвідношення між результативністю праці і конкретним результатом. Був преложен простий метод інтеграції всіх цих ідей у формулі для визначення зусиль або індексу мотивації: ЕР) Х ( р ---------- Про)Х Валентність = Індекс зусиль від 0 до 1 від 0 до 1 від -1 до 1 Ми можемо відзначити, що дана модель більш широка по обхвату, визначає зв'язок між винагородою і результативністю праці, а винагорода забезпечується результативністю праці, тобто результативність веде до винагороди, що приносить, усвою чергу, задоволеність. Цей висновок дуже важливий, оскільки багато дослідників вважають, що задоволений працівник є продуктивним працівником, а Портер і Лоулер виводять, що висока продуктивність веде до задоволеності.
Проте ми могли б згодитися з цим положенням при певних обмовках. При задоволенні потреб відповідно рівню розвитку індивідуума, при розвиненій системі економіки.
Теорія справедливості (або теорія соціальних зіставлень) є свого роду розвитком теорії Честеру Барнарда про зіставлення працівником того, що він одержує, з тим, що він їй дає. Проте теорія справедливості йде далі, виходячи їх того, що індивідуум оцінює не тільки свою ситуацію, але і положення інших. Люди мотивуються не тільки тим, що вони одержують, але і тим, що - як вони бачать або як вони вважають - одержують інші. Вони проводять соціальне зіставлення своїх внесків в компанію (освіта, зусилля, що проводиться на роботі час) і винагород (грошових виплат, умов праці, визнання) з відповідними внесками і винагородами інших працівників організації.

107 У ході деяких досліджень було встановлено, уявлення співробітників про справедливість поводження з ними дозволяють краще спрогнозувати рівень прогулів і текучості у фірмі, чим це можна зробити за допомогою змінних, пов'язаних із задоволеністю роботою у фірмі. На наш погляд, дана теорія має свою привабливість і може бути повязана з моделлю
Портера-Лоулера. Дана теорія грунтується на порівнянні двох змінних: витрати і результати. Витрати представляють те, що індивідууми вносять або витрачають в обмін на щось; результат - це те, що
індивідуумів одержують в результаті обміну (див. таблицю 7), в якій представлені найтиповіші витрати і результати).
Таблиця 7
Типові витрати і результати працівників на підприємстві
Витрати
Результати
1 2
Вік
Додаткові виплати
Присутність
Упевненість в постійності роботи
Навики спілкування
Підвищення
Навики взаємовідношення
Визнання
Зусилля
Обов'язки
Рівень освіти
Заробітна платня
Досвід
Робочі умови
Дії
Переваги посади
Зовнішній вигляд
Монотонність Старшинство
Привілеї
Згідно теорії справедливості підлеглі визначають кількість витрат для отримання даних результатів грунтуючись на власних уявленнях. Справедливість досягається тоді, коли співвідношення витрат і результатів індивідуума рівне співвідношенню витрат і результатів інших
індивідуумів, причому порівняння може відбуватися навіть з іншими підприємствами.
6.9. Оперантноє обумовлення Ськіннера
B.F. Skinner(1904-1990) Образ людини, запропонований теорією мотивації б. Ськіннера, називається оперантным обумовленням Ськіннера.
Ськіннер Б - американський психолог, автор книг "Наука і поведінка", "Про бихевиоризме, "По той бік світу і гідності", присвяченої психологічним проблемам управління.
Ськіннер вважає, що теоретики мотивації надмірно багато уваги уділяють "внутрішньому єству"
(тобто потребам, мотивам, бажанням), і концентрував свою увагу виключно на спостережуваних явищах — стимулах і реакціях на них.
Роботи Ськіннера найбільш переконливо доводять, що дія навколишнього середовища визначає нашу поведінку. На відміну від інших психологів, Ськіннер затверджував, що майже цілком поведінка безпосередньо обумовлена можливістю підкріплення з навколишнього середовища. на його думку, для того, щоб пояснити поведінку (і таким чином имплицитно зрозуміти особа, нам потрібно тільки проаналізувати функціональні відносини між видимою дією і видимими наслідками. Робота Ськіннера послужила фундаментом для науки про поведінку, що не має аналогів в історії психології. На думку багато кого, він є одним з самих високошанованих психологів нашого часу.
Теорія оперантного обумовлення, висунута Ськіннером, представляє свого роду теорію навчання. Ськіннер затверджує, що оперантное обумовлення — це процес, при якому поведінка змінюється і відбувається навчання. Процес навчання полегшується завдяки позитивному підкріпленню необхідної поведінки. Позитивним підкріпленням може бути будь-який чинник, який усилює частоту виникнення потрібної реакції всякий раз, коли він має місце. Грошова винагорода за добре зроблену роботу — це позитивне підкріплення. Але ключ до розуміння теорії
Ськіннера слід шукати швидше в способі, яким здійснюється підкріплення, або в режимі підкріплення.

108 У теорії оперантного обумовлення Ськіннера мотивація до поведінки, що в тій чи іншій мірі дозволяє одержувати бажані результати залежно від характеру вживаних стимулів.
Найпоширенішим є позитивне підкріплення, при якому підкріплюючий чинник (стимул) усилює вірогідність потрібної реакції (результату) і яке може виявлятися, наприклад, у формі грошової заробітної платні залежно від виконаної роботи (С—Р). Цей вид мотивації, або безперервного підкріплення, характерний для системи Тейлора і не викликає, по Ськіннеру, особливого трудового ентузіазму. Тому деякі керівники застосовують певні форми часткового підкріплення оплати праці) через наперед встановлені інтервали на зразок СССР, СССР або ж по довільній схемі, наприклад С—Р, С—С—С—С—Р, С—С—Р. Подібні схеми успішно використовуються для оплати праці тимчасових консультантів, рекламних агентів або наукових співробітників в лабораторіях, де середня заробітна платня недостатньо мотивує до інтенсивної праці. Всякий раз, коли має місце оперантное поведінка (випуск ще однієї одиниці продукції або закінчення ще одного робочого дня, досягається результат (наслідки - отримання денної ставки або окладу) — людина одержує заробітну платню. Такий режим підкріплення заохочує стабільне, але без ентузіазму поведінка. Основний стимул при цьому — трудитися протягом інтервалу часу, необхідного для отримання щотижневої заробітної платні або виробництва кількості продукції, достатньої для збереження робочого місця. На додаток до безперервного підкріплення менеджер може використовувати яку-небудь форму часткового підкріплення. Як підказує саму назву, потрібне слідство не виникає після кожного повторення дії, підкріплення здійснюється через фіксовані інтервали часу або через якийсь змінний
інтервал. Припустимо, після виконання кожних трьох завдань підряд слідує винагорода, або результат. При підкріпленні із змінним інтервалом неможливо передбачити точну повторюваність, яка приведе до бажаного результату.
Основний підхід, що спирається на цю теорію, одержав назву "модифікації поведінки", який може бути виражений наступним формулюванням: "Поведінка є функцією його наслідків". Люди діють (або утримуються від дій) певним чином, враховуючи наслідки або винагороди, асоційовані з такою поведінкою. Концепція "модифікації поведінки" істотно спирається на теорію навчення і виходить з того, що поведінка визначається зовнішніми наслідками. Ці наслідки або підкріплення можуть бути чотирьох типів: а) позитивне підкріплення; б) негативне підкріплення; в) відсутність зворотного зв'язку (суть його полягає в наступному - якщо одна особа нічого не робить для підкріплення поведінки іншої особи, то останній перестає діяти так само г) покарання. При цьому використовуються графіки частоти вживання підкріплень. Вони можуть виступати в наступних формах безперервний і переривчастий графік (з фіксованою частотою, з фіксованим
інтервалом, із змінною частотою, із змінним інтервалом, тобто на випадковій основі).
Важко перебільшити той вплив, який основні принципи теорії навчення надали на психологію і теорію особи. Концепції класичного і оперантного навчення, надають могутній інструмент для пояснення того, як форми поведінки отримуються, зберігаються і модифікуються в результаті научаючого минулого досвіду індивіда. В останні десятиріччя, проте, персонологи почали висувати припущення, що поведінка людини регулюється складними взаємодіями між внутрішніми явищами
(включаючи віру, очікування, самосприйняття) і чинниками оточення. Кульмінацією таких міркувань, що є розвитком в різних напрямах поглядів класичних бихевиористов, можна назвати соціально- когнітивний напрям. Особливості цього напряму найбільш виразно представлені в роботах двох видатних персонологов — Альберта Бандури і Джуліана Роттера. Теорія кожного з них значно відрізняється від радикального бихевиоризма Ськіннера, але зберігає строгу наукову і експериментальну методологію, яка характеризує бихевиористский підхід.
6.10. Внесок Сайерта, Марча, Саймона
Саймон Герберт176 вперше ввів поняття для опису поведінки в організації підлеглих по відношенню до керівників - зона сприйняття. Зона сприйняття — це той діапазон командних повноважень менеджера, в межах якого відомий готовий згодитися з рішенням, прийнятим менеджером. Вона може мінятися за об'ємом, але її існування визначається ступенем легітимності, яку підлеглий визнає за одержаним зверху розпорядженням.
Він вводить поняття раціональності "вибір переважних альтернатив поведінки в рамках даної системи цінностей, причому наслідки такого вибору повинні бути цілком передбачені". Допускаючи в теорії ухвалення рішень такі моменти, як задовільність, обмежена раціональність і послідовний пошук,

109
Сайерт, Саймон і інші затвердили погляд, згідно якому менеджери не вирішують проблеми раціонально, а недосконале знання і невизначеність — це їх нормальне полягання. Ми повинні розглядати раціональність з погляду інформації, яку розташовуємо, і прагнути по можливості бути краще інформованими
Саймон обгрунтував владні повноваження, якими повинні наділювати керівники організації.
Владні повноваження, на думку Саймона: 1) визначають круг відповідальності виконавця перед вищестоящим керівником, і в цьому значенні формальна влада допускає вживання примусових санкцій;
2) забезпечують професійну експертизу всіх ухвалюваних рішень шляхом включення в управлінську
ієрархію потрібних і авторитетних експертів; 3) обумовлюють координацію зусиль всіх членів організації, тобто визнання ними обов'язкових для них рішень і загальних цілей.
Саймон визначив владу як уміння ухвалювати рішення і породжувати інших до відповідних дій.
Влада породжує ієрархічні взаємостосунки між двома або більш людьми, при цьому одні з них грають ролі керівників, інші — підлеглих і відомих.
Соціальне вимірювання мотивацій.
Економіка організацій і тут пропонує нове пояснення. Враховуючи той факт, що економічні агенти майже систематично здійснюють свій вибір в рамках структурованої сукупності, отже, в умовах взаємозалежності, економіка організацій звертає увагу на суспільний, колективний характер значної частки мотивацій учасників. Саме це, і вельми рішуче, підкреслює в своїй праці Пилип Лоріно.
Ще в пионерной роботі [1958] Джеймс Марч і Герберт Саймон відзначали, наскільки адекватно складна структура мотивацій членів організації відображає чинники, спонукаючі їх до об'єднання. По правді кажучи, відношення між учасниками і організацією двосторонньо: інтенсивність мотивацій агентів залежить від характеристик, властивих організації або її оточенню, і відповідно організація може використовувати свої особливості, щоб стимулювати своїх членів.
Поведінка агентів залежить від можливостей вибору, які вони відчувають, а також від наслідків зробленого вибору і від стимулів, спонукаючих підкорятися нормам групи. Можливості вибору обмежують простір так, щоб був зроблений вибір, прийнятний для організації.
Більш менш важливе значення діяльності по контролю і нагляду; наявність більш менш жорстких санкцій, аж до виключення; обмеження, породжені сусідством інших членів, наприклад, у зв'язку з їх розподілом в просторі — все це сильно впливає на ступінь мотивації учасників. Наслідки їх вибору в рамках організації сприяють структуризації їх мотивації і визначенню її інтенсивності.
Відомості, надані навколишнім середовищем, наприклад, ризик безробіття у разі звільнення, форма, в якій учасники знаходять свої здібності до адаптації, або інтенсивність їх взаємодій, з підгрупою, куди вони входять (наприклад, "відчуття ліктя"), в рамках самої організації або у зв'язку із знаходженням в ній (наприклад, у разі приналежності до професійної асоціації), є безліччю елементів, які обумовлюють внутрішньоорганізаційну поведінку. Не можна, нарешті, недооцінювати і важливість чинників ідентифікації, які обрамляють мотивації і спонукають учасників до встановлення ієрархії їх власних мотивацій. Частота контактів, однорідність початкових формувань, схожість суспільних ситуацій, що породжують наслідувальну поведінку, роблять сильний вплив на здатність організації привести до загального знаменника поведінку її членів і, отже, забезпечити з великими або меншими витратами схожість їх вибору. Тут стає зрозумілим вирішальне значення процедур відбору на вході, які характерні для більшості організацій, причому не тільки фірм.
Проте, щоб придти до цих результатів і подолати різнорідність мотивацій, організація використовує також свої власні характеристики, пускаючи в хід, зокрема, мотивації немонетарної властивості. Так, стають зрозумілими особливості, розглянуті в рамках аналізу механізмів стимулювання (Аоки і ін.). Організація, оскільки вона є структурованою сукупністю, може робити ставку на присутність ієрархічних зв'язків, щоб викликати серію вчинків, не одержуючих виразу
(принаймні в обов'язковому порядку) через пошук грошових вигод. Неможливо в теоретичному плані відвернутися від того факту, що багато американських фірм опинилися в гіршому положенні, ніж їх японські конкуренти (див. Аучи [1981], Йошино і Ліфсон [1986]). У ієрархічній системі з багатьма рівнями механізм внутрішнього просування не тільки представляє детермінанту загальних зусиль учасників, але і вносить великий внесок в підключення їх до цілей організації. Ступінь внутрішньої мобільності стає, таким чином, цінним показником мотивації і має сенс лише унаслідок існування ієрархії. Тут ми підходимо до мотивації отримання престижу, чий ефект тим сильніше, чим більше престиж посади сполучений

110 з престижем самої організації (імідж її марки, темп її зростання і т.д.; див. Барнар [1938];
Гелбрейт [1968]). Але це виявляє також третій чинник, яким може скористатися організація, а саме — чутливість індивідуальних мотивацій до настроїв, переважаючих в групі. Сприйняття учасником тих результатів, яких чекають від нього Колеги того ж рангу або особи, що коштують вище йогов ієрархії, може зіграти вирішальну роль в "нормалізації" його поведінки (Дел [1984]), тобто в спонуці слідувати цілям організації і включитися в один з осередків, з яких вона полягає. Тут ми виходимо на интериоризацию177 правил як чинник мотивації. Увійти до організації
— значить визнати сукупність більш менш виявлених цілей і, як загальне правило, відносин влади, сполучених з ієрархією. Звідси слідує, згідно вдалому виразу Герберта Саймона [1951],
існування "зони визнання", в рамках якої агент визнає першість інтересів організації над своїми власними.
Саме для розширення цієї зони і використовується всяка організація, що вдається при цьому до різних засобів, про які ми тільки що згадували. Мотивації, які тут мобілізуються, виходять далеко за межі правила максимізації грошових вигод. Звідси зовсім не витікає, що їх не можна виявити на емпіричному рівні. Навпаки, ми можемо запропонувати точні показники для кожного компоненту рівень внутрішньої мобільності, ступінь ротації кадрів, масштаби абсентеїзму є безліччю елементів, що дозволяють визначити те, що Харвей Лейбенштейн [1976] запропонував називати чинниками "Х-Еффектівності".
Але ця різноманітність мотивацій піднімає також головну проблему інтеграції, зокрема, в складні великомасштабні організації, причому вибір механізмів стимулювання вирішує її вельми недосконалим чином.
Організаційна культура прагне доповнити ці механізми і зробити ці мотивації однорідними з. 95-98).
Економічні функції організаційної культури.
Вказані складові — цене просто "фольклор" організації. Вони доповнюють стимулюючі механізми, цементують мотивації і зображають схему відносин між самими учасниками, між учасниками і організацією такою, яка вона в їх уявленнях.
Було б також великою помилкою недооцінювати власне економічне значення організаційної культури. Як підкреслював Жак Кремер [1986], вона грає основоположну роль у встановленні системи ефективної комунікації і тим самим значно скорочує об'єм і витрати обмінюваної інформації. Надаючи загальний код для передачі інформації і загальну схему
інтерпретації сигналів, що йдуть від зовнішнього середовища, ця культура забезпечує також значно більш високу швидкість конвергенції (злиття) при ухваленні рішень: вона є, таким чином, джерелом серйозної економії часу і чинником об'єднання для ухвалення рішень в підгрупах.
Нарешті, значно полегшуючи визначення правил роботи, що розділяються учасниками, вона вносить внесок в зменшення невизначеності в тому, що торкається реакції учасників в нових або двозначних ситуаціях.
Економічні переваги організаційної культури обумовлені її вельми тісним зв'язком з проблемами інформації і ухвалення рішень в невизначеному просторі. Але ефективність, яка досягається при цьому, має свої межі. Організація, що володіє глибокою внутрішньою культурою, схильна віддавати пріоритет своїм власним цінностям, а не сигналам, що йдуть від зовнішнього середовища. Тут — джерело делікатної проблеми пристосовності: про це говорить досвід IBM часів упровадження мікроінформатики. Будучи дуже жорсткою, система специфічних уявлень в організації може привести до стратегічних помилок, якщо прийняті цінності гальмують доцільну зміну внутрішніх керівних структур.
Нарешті, ясно (і численні невдачі підтверджують це), що організаційна культура, яка не може бути представлена зовні мотивацій агентів і, отже, зовні микро-микроэкономических основ, якщо вдатися до виразу Харвея Лейбенштейна [1987], точне також неотделима від соціального оточення, в яке вона вторгається (Аучи [1981]; Аоки [1984]; д'Ирибарне [1986]). Обгрунтованість цінностей, які затверджує організація як чинник, зв'язуючий мотивації, і як додавання до стимулів, залежить кінець кінцем від способу, за допомогою якого організації спілкуються між собою, від того, як вони визначають свої позиції по відношенню один до одного, як вписуються в контекст суспільства (з. 101-
102).
Організація як система цінностей.

111 У світі иерархизированных економічних організацій неможливо виходити з гіпотези, що всі агенти переслідують загальну, єдину мету. Складність відносин влади і різноманітність причин, прийнятих вільно або з примусу, які спонукають вступати в організацію, умови здійснення вибору, коли участь вже забезпечена, зобов'язали теоретика брати до уваги різноманітність мотивацій.
Ця складність неповинна відлякувати аналітиків. Визнання її, навпаки, сприяло розвитку деяких найважливіших досліджень останніх десятиріч, наприклад, про стимули і про механізми, які з ними пов'язані.
Проте дослідження цих процедур в теоретичному плані і їх упровадження в емпіричному плані показують, наскільки сильно їх ефективність залежить від структури мотивацій, тобто від того, як вони упорядковуються для індивідуальних учасників, а головним чином — з погляду підгруп, які складають організацію. Культура організації не має іншої мети, окрім підтримки, символічної або реальної, цього впорядкування. В цьому значенні вона активно сприяє структуризації мотивацій, досягненню їх сумісності і, отже, координації рішень і діяльності учасників.
Саме поєднання цих трьох вимірювань: стимулюючих механізмів, структуризації мотивів і внутрішньої структури забезпечує згуртованість і єдність економічної організації. Ми можемо узагальнити цей принцип взаємозв'язаної, якщо скажемо, що організація формує систему цінностей (з.
102-103). Клод Менар «Економіка організацій» М. ИНФРА-М,1996 пер. з франц. с
Сайерт, Марч і Саймон178 в своїх роботах досліджують такі властивості поведінки, як задовільність, обмежена раціональність і послідовний пошук, яких осіб, що ухвалюють рішення, використовують, для того, щоб справитися з украй заплутаними проблемами. Ці теоретики намагалися описати, яким чином фактично ухвалюються рішення, а не те, як вони повинні прийматися. В цьому причина того, чому їх підхід називають поведенческоописательной теорією. Вона є спробою зрозуміти і описати поведінку при ухваленні рішень. Навпаки, Ліндблом і Куїнн Б шукали орієнтири, які допомагали б менеджерам навчитися досягати поставлених організаційних цілей. Таким чином, їх підхід є нормативним; ставиться мета дотримання норми у вигляді доходу, частки на ринку, прибули, задоволення або ж інших результатів. У міру збільшення організації, зростання числа структурних підрозділів ускладнюється забезпечення керованості ними. Враховуючи цю обставину, Марч і Саймон рекомендують ряд заходів, що підвищують ефективність комунікації і дозволяючих припуститися великої терпимості керівництва до незалежності окремих підрозділів: 1) вироблення програм для керівництва рутинними процесами; 2) створення класифікаційних схем, що дозволяють визначати, які стимули «викликатимуть дію»; 3) введення офіційного комплексу оцінок, прогнозів, інтерпретацій і т. п, забезпечуючих одну і ту ж модель реальності» для всіх підрозділів, діяльність яких повинна здійснюватися на координованій основі.
Вимога сьогоднішнього дня - це створення ситуативної теорії мотивації і визначення, в яких конкретно умовах той або інший підхід або теорія "працюють" краще. Оскільки багато робіт включають взаємодії між працівниками, визначаються соціальними відносинами і піддаються змінам, необхідні подальші теоретичні і емпіричні дослідження дії, що надається на мотивацію груповими процесами.

1   ...   11   12   13   14   15   16   17   18   ...   21

скачати

© Усі права захищені
написати до нас