23 У 35 років Тейлор був вже відомим консультантом по менеджменту. Він залишив компанію "Мідвел
Стіл", і один з його шанувальників запропонував йому нову роботу головного керівника. Тейлор не справився з нею і почав переходити з одного місця на інше. В деяких випадках його ідеї знаходили вдале втілення, в інших вони провалювалися. Через свій характер він не міг спокійно переносити зльоти і падіння і тому пережив два нервові потрясіння.
Якраз коли все здавалося безнадійним, один з його колишніх босів в компанії " Мідвел Стіл", що став на той час віце-президентом компанії "Бітлехим Стіл", запропонував йому нову роботу. Тут справи пішли краще. Тейлор оточив себе компанією захоплених послідовників, таких, наприклад, як Генрі
Гантт, і одержав достатню свободу дій для реалізації своїх ідей. Тейлор ставав догматиком всякий раз, коли зачіпався який-небудь аспект його системи. Коли він узяв короткострокову відпустку, його вороги скористалися випадком і "змінили замок на його дверях. В результаті він виявився небажаним в " Бітлехим Стіл", і його вірні колеги також були звільнені. Навіть віце-президент, що найняв його на роботу, був вимушений піти.
Після цього випадку Тейлор вже не міг "дозволити собі працювати за гроші". Він консультував, писав серйозні статті про виробничий менеджмент і механіку і насолоджувався життям.
Початком дослідів Тейлора (1888 р) був аналіз роботи двох вантажників сипучих матеріалів, що згодилися на експеримент в очікуванні обіцяного більш високого заробітку. Вивчалися рухи рук, ніг, всього тіла; мінялися навантаження на лопату, сама форма лопати і т.д. З цих дослідів виникла наука роботи лопатою, яка давала опис методів вантаження кожного матеріалу в різних умовах і норми вироблення для фізично сильного «першокласного працівника».
Регламентувався режим роботи і відпочинку. Передбачалося також нормальне забезпечення робітників інструментом і всім необхідним для виконання завдань. На керівний персонал покладалася відповідальність за своєчасне обслуговування робочих місць, включаючи видачу завдань задень вперед, навчання робітників і т.д.
Тейлор планував закінчити свій експеримент за шість місяців. Фактично ж його робота в цьому напрямі охоплювала все нові і нові сфери виробництва і продовжувалася близько 30 років. Вважається, що Тейлор перший побачив недоліки чисто лінійного, «військового» принципу управління і запропонував більш прогресивний функціональний принцип. Його досягнення вражали уяву підприємців.
Перший свій доклад в Американському товаристві механіків Тейлор робить в 1895 р. "Відрядна платня праці" (Відрядна система. В ньому як альтернатива системам заохочувальних платежів він запропонував ввести диференційовану відрядну платню праці на основі вивчення трудових рухів і витрат часу. На основі результатів дослідження встановлювалася норма добового вироблення. При невиконанні норми працівник одержував певну оплату, при перевиконанні - більш високу платню за кожний виготовлений виріб.
Виведення доповідача були такі:
1.
Заробітна платня платиться людині, а не місцю.
2.
Встановлення розцінок повинне бути засновано на точному знанні, а не на припущеннях.
3.
Розцінки, засновані на точному знанні, одноманітні і справедливі.
4.
Завдяки встановленим таким чином розцінкам продукти проводяться дешевше і в той же час робочі одержують більш високу заробітну платню, ніж їм звичайно платять.
5.
Заробітна платня, заснована на точному знанні, створює кращих робітників, дає їм можливість більше запрацювати, знищує причини умисної повільності в роботі, створює дружні відносини між робітниками і підприємцями і будить загальний інтерес і підприємців і робітників до співпраці у всій.
13 членів товариства детально обговорювали умови оплати, і лише 2 людини зробили зауваження щодо вивчення розцінок. В заключному слові доповідач висловив співчуття, що його ідея «розцінок, заснованих на точному знанні», не зустріла достатньої уваги.
Отже, в 1898 р. Тейлор поступає у фірму "Бетлехим Стіл" і проводить там експеримент по вантаженню чавуну. В ньому брало участь 75 чоловік; кожний працівник грузив 12,5 т, чавуну вдень. Тейлор довів, що можна вантажити 42 т. чавуну вдень, працюючи 42 % часу і 58% бути вільним.
Був вибраний робочий, умовно названий Шмідт. Отже, що було зроблене: були складені робочі
інструкції, опис завдань надень, письмово описані задачі, і до вечора Шмідт завантажив 47,5 т. При другому експерименті по завантаженню руди і коксу були надані засоби виконання роботи. Тейлор визначив, що максимальна продуктивність праці досягається при місткості ковша 10 кг. В результаті експерименту було понижено число працівників з 600 до 140 чоловік, збільшено вироблення з 16 дот. в добу і понижена вартість вантаження 1 т. з 7,2 до 3,3 центів, збільшена заробітна платня з 1,15 до
1,88 д. вдень У 1903 р. Тейлор накопичив ґрунтовний досвід на ряді підприємств. Свої методи Тейлор почав послідовно застосовувати на заводі Мідвейлської сталевої компанії, на паперовій фабриці в Мене, в
Бетльхемськой сталевій компанії, на Массачусетському заводі велосипедних деталей і інших підприємствах. До цих років відносяться спільні дослідження будівельних робіт Ф. Тейлора і З.
Томпсона.
Спільна робота С. Томпсона і Ф. Тейлора по упровадженню елементів наукового управління в будівництві доводиться на 1895—1896 рр. Методи Тейлора, будучи добре теоретично обґрунтованими, мали міжгалузевий характер і упроваджувалися в самі різні галузі. На будівництві були вивчені земляні, кам'яні, бетонні, теслярські і інші роботи. Кожна робота розкладалася на елементи, а потім визначалося час, необхідний для виконання кожного елементу. Одночасно були розроблені і раціональні конструкції ряду будівельних інструментів. Були визначені, наприклад, стандарти цвяхів, причому значно скоротилося число вживаних їх різновидів. Була введена практика залучення чорноробів до деяких грубих робіт, що раніше виконувалися кваліфікованими робітниками.
Вельми показова також робота Ф. Тейлора в компанії «Тейбор». Компанія мала у Філадельфії невеликий машинобудівний завод, який працював збитково. Президент компанії звернувся по допомогу до Тейлора. Почалася реорганізація заводу, до проведення якої були привернуті найближчі однодумці Тейлора — К. Барт і X. Хатауей.
Хатауей і Барт були одними з головних представників школи Тейлора. На заводі «Тейбор» вони перш за все привели в зразковий стан устаткування (частина його була прибрана із заводу, пристосування, інструмент, інструментальне і складське господарство. Далі були введені щоденні уроки робітникам, функціональна система управління, організовано розподільне бюро, для роботи в якому були відібрані самі кваліфіковані робітники. Про роботи, проведені на заводі «Тейбор», в свідченнях Хатауея по справі про підвищення залізничних тарифів (ми ще повернемося до цієї справи) мовиться: «Раніше, коли робітник приймався за роботу, він повинен був наперед зловити старшого робітника, щоб взнати, що йому потрібно робити. Потім він повинен був одержати матеріали і доставити їх до верстата. Після цього він був зобов'язаний вирішити, як слід виконувати роботу, і підшукувати для цього інструмент. Йому доводилося точити свої інструменти, і він повинен був робити сам всі ті речі, які тепер ми робимо за нього. Верстат весь цей час стояв дозвільним. В теперішній же час, коли верстат зайнятий якою-небудь роботою, ми вже наперед готуємо йому іншу». Завод «Тейбор» став як би полігоном для методів Тейлора, він був у той час зразком використанням наукового управління. Сюди їздили знайомитися з новими методами, і результати, досягнуті заводом, стали важливим аргументів на користь упровадження наукового управління. Тейлор, досліджуючи виробничий колектив і відносини усередині цього колективу, що складаються між людьми у виробничому процесі, в той же час вельми уважно досліджував роботу виробничої одиниці - металоріжучого верстата. Іншими словами, Тейлор підходив до розгляду системи
«людина і машина. Спочатку Ф. Тейлор припускав провести невелику роботу і закінчити її за декілька місяців. Фактично ж він затрачував на це близько 26 років. Він провів більше 50 000 дослідів, в яких було знято декілька стільників тонн стружки, досліджено всі практично здійсненні тоді режими швидкостей різання і подач, всілякі види різців, параметри стружки.
Звичайно, ця величезна робота, на проведення якій було витрачено до 200 тис. доларів, могла бути виконана лише при підтримці фірм. Директором заводу Мідвейлськой сталевої компанії, де Ф. Тейлор починав свої досліди по різанню металів, був У. Селлерс - крупний фахівець в області машинобудування, відомий своїми роботами по взаємозамінності («різьблення Селлерса»). Селлерс дотримувався утрируваного принципу «рентабельність підприємства знаходиться на вістрі його різців», сам починав дослідження різців і широко підтримав почини Ф. Тейлора. Робота продовжувалася потім і на інших підприємствах. В процесі її проведення Ф. Тейлор (спільно з
М.Уайтом) запропонував в 1900 р. абсолютно нову інструментальну сталь. Ця сталь, названа
«швидкорізальною», була здатна зберігати свої ріжучі властивості при температурі, в два-три рази перевищуючої ту, яку витримували раніше вживані інструментальні сталі. Були запропоновані і найраціональніші форми різців. Для обробки величезного статистичного матеріалу Ф. Тейлор привернув До. Барта, який вивів емпіричні формули найвигідніших режимів різання. Творча співдружність інженера і математика також була новиною, притому вельми прогресивним. Тейлор і Барт зайнялися і «оргтехнікою». Вони розробили рахункову лінійку для швидкого визначення в цеху режимів різання.

25 У 1903 р. Тейлор робить другий доклад «Управління підприємством» (Цеховий менеджмент. Тейлор показав необхідність досягнення високої заробітної платні і низької собівартості виробу. Він вважав, що це забезпечить науковий відбір і професійне навчання працівників в поєднанні із співпрацею між керівниками і працівниками. Тобто він закликав до спільної діяльності керівників і робітників на основі спільності взаємних інтересів за допомогою наукових методів. До речі, розділення, кооперація і організація праці на підприємствах і їх відповідність рівню концентрації виробництва стали предметом уваги англійського математика Ч.Беббіджа, автора першої в світі схеми обчислювальної машини. Ф. Тейлор в книзі «Управління підприємством» використовував окремі положення з його робіт.
Проте аудиторія, перед якою виступав Тейлор, не зрозуміла і не прийняла цих докладів, вважаючи, що гроші мають більше значення, ніж систематична робота із застосуванням наукових методів управління. У 1911 р. виходить його книга "Принципи наукового управління", в якій він сформулював 4 принципи, що виходять за рамки вивчення трудових рухів і витрат часу. Ці принципи (він їх називав законами управління) є комбінацією механічних, концептуальних і філософських ідей. Стрижнем всієї концепції Тейлора стала теза про те, що денне завдання робітнику і методи виконання функцій, що доручаються йому, повинні бути науково обґрунтовані.
1. Розробити науковий підхід для кожного елементу робочих завдань з метою заміни емпіричного методу.
2. Проводити науковий відбір, навчання, професійну підготовку і підвищення кваліфікації працівника, тоді яку минулому він самостійно вибирав собі роботу і готувався до неї як міг.
3.
Дружня співпраця з людьми з метою забезпечення роботи відповідно до розроблених наукових принципів.
4.
Майже рівномірний розподіл праці і обов'язків між персоналом і керівниками. Керівники беруть на себе ту частину роботи, якої вони краще підготовлені, ніж їх персонала у минулому майже вся робота і велика частина відповідальності покладалася на персонал.
Сучасне трактування принципів Тейлора Характерно, що проти тейлоризму спочатку виступили крупні підприємці, і Уолл-стріт. Однією з причин з'явилася так звана справа «Істерн Рейте», яка викликала велику полеміку у пресі про значення принципів «наукового менеджменту. В 1912 р. палата представників конгресу США створила спеціальну комісію для вивчення системи Тейлора. В 1915 р. була прийнята поправка до закону про виділення асигнувань на армію, що забороняла хронометраж і виплату премій або нагородних у військових арсеналах. Цей закон залишався в силі аж до другої світової війни.
Тейлоровська система з'явилася також предметом спеціального розслідування, проведеного професором Робертом Хоксі для Комісії по індустріальних відносинах США. В докладі Хоксі підкреслювалося, що ця система зосереджує увагу тільки на механічних, а не на людських аспектах
Нормування (структурування і визначення результатів для кожного робітника)
Науковий менеджмент Тейлора
Співвідношення часу і затрат
Винагорода за кінцевий результат
Відбір і підготовка кадрів

26 трудового процесу, а хронометраж, система завдань і т.п. схильні всякого роду помилкам, неминучим у всіх випадках, коли рішення ухвалюється конкретним індивідом — хронометражистом, майстром і т.д.
Спочатку сам Тейлор не називав свою систему «науковим управлінням», характеризуючи створений ним набір адміністративних прийомів як систему завдань» або «управління за допомогою завдань». Тейлор перший ввів в організацію праці аналітичний метод нормування операцій, здійснив розділення підготовчих, виконавських і управлінських функцій. Відповідно до концепції Тейлора функція робітника полягає в точному виконанні того, що йому наказало робити.
Створюючи ідеальні прямі рухів робочих, що відсікають всякі вигини і відхилення, Тейлор зрештою прагнув знайти ідеал ефективної праці, найправильніший метод. Принцип економії сил - рушійний механізм його геометрії праці — вимагав, щоб максимальний результат досягався при якнайменших витратах. В експериментальних умовах усунення зайвих рухів давало приріст продуктивності праці в 2—3 рази. Правда, і витрати фізичних сил людини збільшувалися майже пропорційно. Разом з тим зарплата росла лишена. Суть тейлоровскої системи в тому, що в її механізмі, як в годиннику, всі вузли і деталі настільки точно підібрані, що їх злагоджена взаємодія, по думці автора, у принципі виключає будь-яке свавілля і беззаконня. Він припускав, що недоліки в організації праці не впадають в очі, оскільки норми продуктивності занижені. А це породжує безвідповідальне відношення до виконання своїх обов'язків яку робітників (свідоме уповільнення темпу роботи), так і у адміністрації (перекладання своїх функцій на плечі підлеглих). При цьому робота з прохладцей — не причина, а наслідок неполадок в системі управління. Тейлор знайшов достатньо розумне і ефективне рішення, яке можна вважати аксіомою праці. Він вважав: якщо праця у всіх ланках і ділянках виробництва організована на науковій основі на робочому місці є все необхідне, застосовуються раціональні методи і прийоми праці, встановлені достатньо високі норми), то підвищити ефективність виробництва можна, лише вирішуючи двоєдину задачу розробки техніко-організаційних і соціально-психологічних методів управління.
Сьогодні прийнято дивитися на Тейлора дещо звисока, писав в середині х років відомий американський соціолог П. Друкер, і хулити його старомодну психологію. Проте він був першою в осяжному для нас періоді історії людиною, робить висновок американський соціолог, який не вважав роботу само собою зрозумілою справою.
Чи можна дозвільне проведення часу назвати працею? На відміну від фізичного поняття робота, яка вимірюється в джоулях, економічна категорія «праця» і професійно-кваліфікаційний термін робота - означають всяку корисну діяльність працівника, інженера, менеджера. Ну а якщо людина витрачає половину трудового дня на дозвільне проведення часу, чи можна його працю оцінювати як суспільно-корисну? А як бути з тим, хто уміє, але з тих або інших причин не бажає працювати краще? Більш того, він сам не трудиться з повною віддачею і інших підмовляє поступати також.
Назва такої «хвороби» - рестрикціонізм (від англійського слова «рестрикт» - обмежувати).
Явище «рестрикціонізм», або, по фразеології сучасних соціологів, роботу з прохладцей (скорочено позначатимемо даний вираз як РСП), Тейлор позначав словом «soldiering» що в прямому перекладі значить солдатчина. Докладно проаналізувавши причини і механізм появи РСП, він одним з перших торкнувся святая святих» індустріальної соціології XX століття. Причини РСП, по Тейлору, кореняться не тільки в управлінських, але і у виробничих умовах: подовженому робочому дні, бруді і тісноті приміщень, характері праці — роботі, що вимагає великої нервової напруги і надмірної концентрації уваги, організації праці, невчасному забезпеченні матеріалами. Тейлор запропонував розрізняти природну і систематичну РСП. Перша заснована на природному інстинкті людей полегшувати собі роботу, на прагненні затрачувати менше фізичних зусиль, економити їх. Вона властива кожній людині і виявляється не тільки на роботі, але і у всіх областях його життєдіяльності. Крім того, вона виражається у різних людей в різному ступені: у енергійних в меншій, ау флегматичних і ледачих в більшій. Таким чином, природна РСП характеризує людину як природну істоту і розповсюджується не тільки на спільну, але і на
індивідуальну працю. Тейлор обґрунтував роль групового чинника. Узагальнивши нагляди за поведінкою робітника - зовні роботи він поспішав, рухався швидко, а в робочий час, навпаки, не поспішав, - Тейлор знайшов в ньому суперечність. Користуючись хронометражем, він проаналізував поведінку тільки в робочий час і

27 встановив, що з навантаженою тачкою робітник прагнув знаходитися якомога менше часу і, навпаки, знаходячись без вантажу, він різко уповільнював темп. Бажаючи бути упевненим в тому, що йому не доведеться працювати більше, ніж його ледачому сусіду, пише Тейлор, він прямо втомлювався в своєму прагненні ходити поволі.
Характерне тут те, що Тейлор хронометрував роботу не якого-небудь ледаря, для якого
«поспішати поволі» властиво по самій природі, а навмисно вибирав енергійну від природи людину, яка, йдучи на роботу і повертаючись з неї, ходила із швидкістю 4,5— 6 км в годину, а іноді після цілого дня роботи - бігом. Прийшовши ж на роботу, вона відразу зменшувала швидкість своєї ходьби приблизно до 1,5 км в годину Та ж картина спостерігалася і при його русі з навантаженою тачкою.
Перша здогадка, що промайнула у Тейлора, пояснювала повільність недостатньою
інтенсивністю праці, наявністю безлічі пауз, зупинок і зайвих рухів. Він звернув на це увагу десятника, під керівництвом якого трудився обстежуваний робітник і ще група таких же вантажників.
Супервайзер відповів, що він може позбавити робочих непотрібних пауз і перерв. Але ніякі заходи не примусять їх рухатися швидше в процесі самої праці. Після багатьох наглядів і ретельного аналізу Тейлор приходить до висновку: природна лінь людини — серйозне зло, але ще більш серйозна хвороба — систематична РСП, умисна повільність. Вона стала загальним явищем при старій системі управління. Тейлор же прагнув зацікавити в більш інтенсивній праці і робітників, і адміністрацію. Перші, затрачувавши додаткову енергію, одержували пропорційну надбавку до зарплати (від 30 до 100%). Для підприємців же це оберталося збільшенням обсягу продукції і підвищенням її якості і, природно, високим прибутком. У своїх теоретичних міркуваннях Тейлор принцип функціонального розділення роботи доводив до крайнощів. Він вважав, що замість одного майстра робітникам повинні «служити» вісім майстрів, відповідальних за підготовку виробництва, стан устаткування, дисципліну і т. д.
Уважний аналіз соціальних і ідеологічних сторін робіт Тейлора дозволяє побачити в них перші позначки загальнопсихологічного підходу до стимулювання робітника, розвинені пізніше теорією
«людських відносин». Ідея психологічного стимулювання, виступаюча у Тейлора ще в нерозвиненому вигляді, виходила з економічних інтересів робітника і економічних мотивів підвищення їм своєї трудової віддачі.
Ідея спеціалізації стала однією з наріжних в навчанні Тейлора.
Він наполягав на функціональному розподілі складної праці майстра, що вимагає рідкісного поєднання здібностей, між декількома спеціалізованими майстрами в цеху (начальники бригад, майстри, що відповідають за швидкість, за ремонт, за якість, за дотримання стандартів і виробничу дисципліну, нормувальники, обліковці і т. д. З цієї ідеї - виросла згодом функціональна спеціалізація відділів в управлінні підприємством, у тому числі - виділення функції нагляду і керівництва людьми у відділи «трудових» і «людських відносин».
Дотримання цих умов повинне було привести, по Тейлору, до того, що робітники стануть
«працювати веселіше, менше озлоблюватися на критику господарів», а діяльність профспілок поступово втратить своє значення. Ці ідеї були сприйняті і детально розвинені пізніше школою
«людських відносин».
Введення функціональної адміністрації замінила старий апарат (майстер на всі руки) новим керівним персоналом (компетентний фахівець), мало психологічне значення. Над всіма десятниками, що виконують одну функцію, повинен стояти особливий начальник. У нього була дуже незвичайна роль, він відповідав за навчання кожного десятника «точній природі його обов'язків». Крім того, він учив їх правильному застосуванню різних санкцій і дисциплінарних заходів. Помітьте, йшлося не про виробничі функції, а швидше про соціально-психологічні. Перед нами свого роду «виконроб» міжособових відносин. Усвою чергу і на десятників покладалися нові обов'язки, що виходять за круг вузькоспеціальних: навчання робітників стилю міжособової поведінки, зміна укорінених звичок працювати «по-старому». Десятник ставав (як і його начальник) арбітром в міжособових конфліктах. У функціональній адміністрації особливе місце відводилося «відділу особового складу. Інакше кажучи, відділу кадрів. Його задача - підбір людей для «заповнення вакансій і посад, які з’являлися».
Такі непрості, функції треба доручити «компетентній людині», яка повинна «цікавитися досвідом, спеціальними здібностями характерами кандидатів, а також вести списки людей, придатних для різних посад на заводі», що постійно переглядаються, Нове відділення — частина планового відділу, де знаходився особливий «урядовець» або «дисциплінарний інспектор». Він був зобов'язаний визначати,

28 відповідають якості кандидата специфіці роботи чи ні. Ніякою спеціальною освітою він не володів, тому поповнював свої знання про людей в ході щоденних наглядів за трудовою дисципліною, а також експертного опитування. Інспектор повинен «невпинно опитувати різних начальників і десятників як для дисциплінарних функцій, так і для призначення».
Сьогодні входять в моду слова «соціальна інформація». Це узагальнені (частіше всього анкетні) відомості про демографічний і професійний склад працюючих. Саме Тейлор вперше упровадив збір соціальної інформації. В «відділі особистого складу секції планового відділу — збираються дані про кожного службовця, що показують його акуратність, невиправдана відсутність, порушення заводських правил, псування роботи, машин або інструментів, рівно як і його умілість в різного роду роботах, крім того, його середній заробіток, а також всі його хороші якості». Звичайно, Тейлор не ставив замету створити всесторонню систему соціальної інформації, як вона існує зараз. Проте цікаво, що він виділяв в ній виробничі, соціально-економічні і психологічні показники. Перебільшувати роль Тейлора в розробці соціальної психології персоналу не слід. Проте і мимо очевидних - фактів пройти не можна.
Наприклад, він свідомо включав в кадрову політику проблеми службового просування, підбір, професійне навчання, вивчення якостей і здібностей кандидатів, оцінку діяльності керівника і відповідності його посади. Такий у загальних рисах психологічний (не плутати з організаційним) механізм «наукового менеджменту. Один з основоположних принципів сучасної кадрової політики полягає в тому, що керівник повинен переходити на наступний посадовий ступінь лише після того, як підготував собі заміну. а ось що писав у зв'язку з цим Тейлор «Ніхто неповинен чекати підвищення, поки не підготує собі замісника».
Інший принцип перспективності здібностей вимагає від керівника достатньо широких можливостей і бажання розвивати свої нинішні здібності до максимального рівня. У Тейлора ж цей принцип виглядає як більш широка вимога вивчати всі «кращі якості» з метою їх розвитку. Вони звучать по-різному, але суть одна перспективний менеджер — це постійно працююча над собою людина.
Звертаючись до випускників технічних вузів перед розподілом в промисловість, Тейлор говорив, що всім їм доведеться головним чином керувати людьми і вже потім займатися самим виробництвом. Майбутні керівники мають справу з одним - єдиним матеріалом - робітниками»".
Замість управління і психології студентів проте навчають хімії, фізиці, механіці. В результаті з американських вузів виходять напівнеуки: в свої 22 роки вони не знають, як спілкуватися з колегами і підлеглими, клієнтами і вищестоящим начальством.
Необхідність звернення до дослідження людської поведінки була продиктована тією обставиною, що мотиви у Тейлора є такими ж важливими чинниками виробництва, як і методи праці,
інструменти, машини. В цьому ми бачимо певну вказівку на спробу більш глибокого і. ретельного вивчення внутрішнього світу людини і різних аспектів його виробничої поведінки. Насправді, аналізуючи роботу Тейлора "Наукова організація праці" і збірка "Тейлор про тейлоризм", постійно натрапляєш на згадки про те, що він широко користувався методами інтерв'ювання, включеного нагляду, нарешті, анкетування і експерименту. Представляється цікавим розглянути в основних рисах використання одного з них, скажемо інтерв'ю.
Користувався він ним для з'ясування прихованих від стороннього спостерігача установок, зокрема, відносини до праці. Свідомо повільна робота відповідала інтересам робітників, була частиною
їх поведінки і навіть світогляду, певною ціннісною позицією. У присутності адміністрації робітники вдавали, що працюють щосили, не виявляючи істинного відношення до справи. Перед ученим виникла достатньо складна задача. Адже на відміну від прихованих для самого суб'єкта і ним неусвідомлюваних мотивів, навмисне обмеження продуктивності було цілком усвідомленою, приховуваною від сторонніх, у тому числі і від учених, установкою. Якщо робітник відчує, що його
інформація може завдати шкоди іншим, то відвертої бесіди не вийде. І цене раз траплялося з його менш досвідченими помічниками. Тейлор вважав, що для цього необхідно стати близьким робітнику, вникнути в його турботи і проблеми, добре знати виробництво і тонкість оплати праці, щоб з першого десятка слів заслужити довіру. Лише у такому разі досягається надійна інформація і з'являється упевненість, що інтерв’юер вивчає дійсні переконання і погляди. В роботах Тейлора можна знайти безліч прикладів інтерв'ю, в яких приводиться або повний запис бесіди, або окремі і найважливіші місця, або, нарешті, просто указується його тема.

29 Таким чином, вивчення соціально-психологічних проблем взаємовідношення людей Тейлор ставив як самостійну задача. Для її вирішення, тобто вивчення "мотивів, що впливають на поведінку робітників", потрібно створити спеціальну область наукової діяльності, яка спиралася б не на довільні нагляди і буденну думку, а на проведення регулярних і точних наукових експериментів. Видимо, тому, хай в плані постановки проблеми, йому було потрібно визначити предмет, характер закономірностей і методи дослідження даної сфери. Тейлор не обмежується загальнокритичними зауваженнями і дає практичні поради. Основні правила успішного керівництва вимагають знання: 1) образу думок робочих, способу міркування і манери виражатися, навіть їх забобонів; 2) відносини до пропонованих задач. Сюди можна включити і таке правило «розмови начальників з робітниками повинні вестися в тоні, згідному їх рівню». Для того, щоб це стало можливим, особливий урядовець заздалегідь збирав потрібну інформацію. Зокрема, він з'ясовував особисту історію» кожного робітника і шляхом розпитувань встановлював основні риси, звички і прагнення кожного окремо. З ним пов'язаний «непохитний» принцип говорити і мати справу одночасно тільки з одним робітником. При цьому бесіда повинна бути чіткою, по можливості короткої і направленої на конкретну тему, наприклад з'ясування відношення робітника до того або
іншого організаційного нововведення.
Чому ж Тейлор вважав за краще з робітниками мати справу один на один, рекомендуючи молодим керівникам поступати так само. Бесіда віч-на-віч більш продуктивна. По-перше, не позначається груповий тиск. На очах у інших людина поводиться зовсім інакше, ніж віч-на-віч. Вона менш щира і довірча, зате сильніше схильна до радикальних дій. Кожний з нас спостерігав, що в компанії підлітки частіше за все поводяться більш агресивно. Негативні емоції в натовпі як би акумулюються і, не піддававшись цензурі розуму, тут же виходять на поверхню, В середовищі собі подібних ми схильні діяти по законах цього середовища, ніж слухатися власної совісті.
Крім того (і це друга сторона справив індивідуальній бесіді набагато глибше пізнаєш людину. З нею довше розмовляєш, краще взнаєш її сильні і слабкі якості. В груповій бесіді накожного окремо може не вистачити часу. Тут варто обмежитися загальними фразами, добитися згоди, але не з'ясовувати позицію кожного.
Спілкування між керівником і підлеглими, по Тейлору, повинне виливатися в обговорення найгостріших проблем кожного робітника слід заохочувати до обговорення з начальником всіх складнощів, які він терпить на заводі. Можливість для кожного робітника вільно виказувати свою думку і обговорити його з господарями» — цене теза абстрактного гуманізму, що розділяє концепцію людських цінностей і демократичних права постулат філософії утиліти. Його можна знайти в будь- якому сучасному підручнику по керівництву персоналом в США. «Ніякої добродійності робітник не цінує так, — говорить Тейлор, — як дрібні прояви особистої доброзичливості і симпатії, що встановлюють доброзичливе відчуття між ним і начальником. Можливість висловитися розглядається ним як «кращий запобіжний клапан якщо до того ж начальники — розсудливі люди і з увагою вислуховують те, що робітник хоче їм сказати, то абсолютно немає ніякого приводу для страйку..»
Якщо стиль керівництва розглядати як доданок конкретних методів, що використовуються у взаємостосунках з підлеглими, то у Тейлора до них відносяться: 1) прийом, за допомогою якого досягається мотивація поведінки, і 2) певні соціальні санкції і дисциплінарні заходи. Для стилю супервайзера (десятник, майстер) характерна установка на навчання за допомогою "наочних уроків".
Старий метод керівництва полягав в тому, що робочому самому траплялася нагода виконати завдання і, якщо він з ним не справлявся, то його звільняли. Тейлор, навпаки, пропонував спочатку розібратися в допущених робітниками помилках, а потім показати раціональний і швидкий спосіб їх усунення. Такий підхід він називав "доброзичливістю і допомогою замість підганяння"
Стиль поведінки керівника в його відносинах з підлеглими, поза сумнівом, — найважливіша умова успішного управління. Від особистих якостей людини, що займає верхню сходинку ієрархії, залежить загальний клімат на підприємстві. Але основний акцент Тейлор робив не на особу, а на систему. Наперший план він висував організаційні заходи, які, звичайно ж, заломлюються через ту або іншу особу, набувають, так би мовити, особову інтерпретацію.
«Дисциплінарні прийоми» - це сукупність методів керівництва, які представляли у Тейлора певну систему. В справі вживання різних заходів дії на людину він вимагав дотримуватися «ретельно перевіреного плану . Адже метод проб і помилок веде до стихії і некерованості. Людську поведінку важко передбачити, але на неї можна впливати, якщо у вас є цілеспрямована програма. Початковим для

30
її побудови служив принцип, який стверджував, що різноманітність дисциплінарних заходів повинна відповідати різноманітності характерів (або типів) людей. Іншими словами, різним людям треба застосовувати неоднакові заходи дії. Усвою чергу цей принцип зростає з іншого принципу — відповідності типів людей видам роботи. Наприклад, Тейлор вважав потрібним на рутинні роботи підбирати фізично здорових, а на кваліфіковані — творчо і інтелектуально розвинених людей. Перший тип по ступеню дисциплінарної дії складають люди настільки свідомі, добросовісні і готові все зробити, як слід», що вони фактично не потребують ні якої дисципліни». Це досить численна категорія працівників. Методи дії тут — «слабкий натяк, декілька пояснювальних слів». Звідси витікає правило міжособових відносин, якого слід дотримуватися при адаптації молодих робітників: «зі всякою новою людиною треба завжди починати з розмови в найдоброзичливішому тоні». Вже тут видні контури нового принципу, який потім одержить повний розвиток; застосовувати сильні заходи тільки з того моменту, коли більш слабкі вже не діють.
Другий тип. «Деякі люди, - пише Тейлор, - дуже товстошкірі і незлагідні; такі особи схильні приймати м'який обіг за боязкість або слабкість». Відповідно змінюються і заходи дії. По відношенню до таких людей строгість в розмові і обігу повинна поступово збільшуватися до тих пір, поки або буде досягнутий бажаний результат, або вичерпаються засоби англійського мови».
Порівняємо між собою дисциплінарні заходи, скажімо, пониження заробітку, усунення на якийсь час від роботи і ряд «поганих балів». Тейлор вважав найефективнішою систему штрафів.
Подібно іншим елементам управління, вона упроваджується поступово і планомірно. «Спершу слід штрафувати тільки за самі волаючі вчинки, особливо за такі, які загрожують інтересам самих робітників... Штрафування краще всього здійснювати у формі вимоги...з поясненням, що у разі невиконання вимоги він буде звільнений».
Розкриваючи суть своєї системи, Тейлор писав: Наука замість традиційних навиків; гармонія замість суперечності; співпраця замість індивідуальної роботи; максимальна продуктивність замість обмеження продуктивності; розвиток кожного окремого робітника до максимально доступної йому продуктивності і максимального добробуту».
Ф.Тейлор запропонував замінити індивідуальну оцінку кожного робітника науковим підходом до управління. Менеджери повинні були відділити планування роботи від її безпосереднього виконання і залишити за собою право вибору методів виконання конкретної задачі. Аналізуючи всі етапи робочого процесу і створюючи стандарти для кожного з них, вони могли визначити якнайкращий метод виконання задачі, що гарантує максимальну ефективність. Робота з прохладцей. Три причини малої продуктивності праці. Ці принципи здаються такими самоочевидними, що багато хто може визнати наївним саму їх констатацію. Звернемося, проте, до фактів, оскільки вони відносяться до нашої країни і до Англії. Англійці і американці — найбільші спортсмени в світі. Коли американський робітник грає в бейсбол або коли англійський робітник грає в крикет, можна з упевненістю сказати, що він напружує кожний нерв, для того, щоб забезпечити перемогу своїй команді. Він робить все, що може, для того, щоб одержати максимально можливе число очків. Загальний настрій в цьому відношенні такий сильний, що всяка людина, яка в спорті не дає всього, що може, буде затаврована кличкою «негодящого гравця» і стане предметом презирства для всіх своїх компаньйонів.
Проте коли той же самий робітник приходить на роботу наступного дня, то, замість того щоб докладати всі зусилля для максимально можливого підвищення свого вироблення, він в більшості випадків свідомо прагне працювати так мало, як тільки може, і давати значно менше вироблення, ніж та, на яку він насправді здатний: у багатьох випадках не більше однієї третини або половини належного денного вироблення. І дійсно, якби він всіма силами прагнув можливого підвищення свого вироблення, то за це його товариші-робітники віднеслися б до нього ще гірше, ніж якби він виявився
«негодящим гравцем» в спорті. Недовиробіток, тобто свідомо повільна робота з метою недовироблення повного денного вироблення — «солдатська робота, як це називають в нашій країні,
«прохолоджуватися», як це називають в Англії, «