Ім'я файлу: Dissertation_Djioeva_FA.pdf
Розширення: pdf
Розмір: 1881кб.
Дата: 20.02.2021
скачати
Пов'язані файли:
Формування навичок читання .docx

119
Рис.42.Организационно-структурный механизм реализации
Центра наставничества нефтегазовой компании.
(
Источник: составлено автором на основе исследования наставничества).
Если, например, при анализе статистики было выявлено, что текучесть кадров - наш главный вопрос, прежде чем решать его путём внедрения Центра наставничества, необходимо провести дополнительное исследование истоков этого вопроса. Возможно, дело не в навыках руководителей и не в формировании адаптационного процесса молодежи компании, а в схеме оплаты труда наставников, существующей в нефтегазовой компании, либо в неверно заданном векторе подбора работников.
Постановка целей и задач создания Центра наставничества должна быть системной; необходимо разобрать все блоки работы с молодежью. В противном случае создаётся механизм, который не способен решать задачи организации.
Компания готова к внедрению Центра наставничества, когда все компоненты компании имеют сбалансированность, система оплаты труда и мотивации отвечает конкурентной динамике на рынке труда, позиция нефтегазовой компании и позиции других игроков нефтегазовой отрасли на рынке примерно
Участники: HR-служба (специалист по оценке персонала, внешние тренеры и консультанты, тренинг-менеджер), отдел маркетинга персонала
Обучение и инструктаж наставников, их мотивация
8 этап
Обучение технологии реализации системы наставничества, формирование у наставников требуемых навыков.
9 этап
Участники: HR-служба, руководители подразделений организации, наставники, отдел маркетинга персонала
Проведение пилотного проекта, оценка эффективности Центра наставничества
Пробный вариант даёт возможность получать обратную связь на всех этапах реализации проекта, анализировать погрешности, сложности, корректировать программы обучения в нужном русле. Получение комплексной оценки эффективности существующей системы наставничества
10 этап
Получение обратной связи от молодых специалистов и наставников, оценка работы молодого
специалиста, разработка и проведение корректирующих действий
Участники: HR-служба, отдел маркетинга персонала
Исследование полученных результатов, составление отчета, утверждение программ обучения

120 одинаковы.
Система наставничества при таких условиях становится регулятором результативности производственной деятельности.
Для того чтобы программы обучения Центра наставничества отвечали запросам корпоративного роста, они должны соответствовать следующим критериям: быть определённо и точно привязаны к потребностям производства, стратегическим и тактическим целям компании; в их основании должна быть ориентация на мотивы молодых специалистов и профессиональные потребности; коучинг, который осуществляется вышестоящим руководством, нужно строить с ориентацией на чёткость, простоту и ясность его воспроизведения в последовательных цепочках сверху вниз до обычного работника.
Систему наставничества можно разбить на 3 элемента: 1) проактивная адаптация молодого специалиста к внешним и внутренним условиям производственной среды; 2) подготовка наставников и молодых специалистов;
3) коучинг (табл.24).
Все эти производственные процессы могут реализовываться одновременно. Даже если молодой специалист овладел одними операциями, при переходе на другую должностную позицию или при изучении нового отрезка работы вся процедура повторяется снова, формируясь по спирали [120].
Таблица 24.
Компоненты наставничества.
Компонент
Содержание
Цели и задачи
Участники системы
Адаптация
Процесс вовлечения молодых специалистов во внешний и внутренний производственный процесс компании. Изменение поведения работника в соответствии с требованиями профессиональной среды.
Облегчить вхождение молодых специалистов в жизнь организации
Молодой специалист, руководитель,
HR- служба, наставник, менеджер, отдел маркетинга персонала
Подготовка
Процесс освоения компетен- ций.
Освоить компетенции, тре- буемые для работы в соответствии с установленными нормами, стандартами и правилами
Молодой специалист, HR- служба, наставник, тренинг-менеджер, руководитель, отдел маркетинга персонала
Коучинг
Процесс улучшения качествен- ных или количественных характеристик компетенций в специфической области.
Использование уже приобре- тённых компетенций.
Преодолеть разрыв между достижением результата и обучением.
Молодой специалист, HR- служба, наставник, менеджер, руководитель, отдел маркетинга персо- нала
Источник: разработано автором на основе изучения составляющих системы наставничества.

121
Для формирования системы наставничества как метода проактивной адаптивной подготовки молодых специалистов к условиям профессиональной среды необходимо понимать, какие стадии взаимоотношений с компанией проходит молодой специалист, как осуществляется его интеграция в производственный процесс организации.
Большинство нефтегазовых организаций рассчитывают окупить вложения в молодых специалистов уже через 12-15 месяцев, и поэтому необходимо, чтобы к концу этого периода работники владели необходимыми компетенциями.
Интегрирование молодых специалистов в нефтегазовую компанию и снижение текучести кадров — формы повышения доходности компании, сокращение финансовых рисков и убытков.
Адаптацию молодежи можно разбить на 4 этапа, рис.43.
Рис.43. Механизм адаптации молодежи нефтегазовых компаний.
Источник: разработано автором на основе изучения адаптации молодежи.
Так, на первом этапе проводится диагностика уровня подготовленности молодого специалиста для разработки наиболее результативных программ его адаптации. Ориентация представляет собой знакомство молодого специалиста с нефтегазовой организацией, требованиями, обязанностями. Данный этап условно можно разбить на 3 шага: 1) интеграция в компанию; 2)введение в отдел; 3) введение в коллектив и должность.
1. Интеграция в компанию. От итогов данного процесса в большей степени зависит, будут ли молодые специалисты усваивать одобряемые организацией установки, ценности, будут ли испытывать ощущение приверженности к ней или же у них останется отрицательное чувство. Молодому специалисту
Ориентация
Практическая работа, или действенная адаптация
Функционирование
Диагностика уровня подготовленности новобранца
Этап 1
Этап 2
Этап 3
Этап 4
введение в компанию введение в подразделение введение в должность

122 сообщают сведения об истории компании, её политике, перспективах и правилах. Молодого специалиста знакомят с политикой компании в отношении персонала: установленные порядки, дисциплинарные требования, позиции набора персонала, возможности для продвижения; льготы для работников.
2. Введение в отдел. От этого шага зависит формирование и развитие установок на слаженную и командную работу, на лояльность организации. Работника знакомят с членами команды и руководителями подразделения, с работниками, с которыми ему необходимо взаимодействовать в процессе трудовой деятельности.
3. Введение в коллектив и должность. Осуществление этой функции берёт на себя руководитель молодого специалиста или наставник.
Третий этап характеризуется приспособлением новобранца к рабочему месту и определяется его включением в межличностные отношения с другими работниками.
Молодому специалисту активно функционировать в разнообразных областях, апробируя приобретённые знания об организации - нужно проявлять максимальную помощь молодому специалисту, систематично проводить диагностику результативности деятельности и особенностей взаимодействия.
Процесс проактивной адаптациизавершается четвёртым этапом.
Данный этап определяется постепенным преодолением межличностных и производственных вопросов и переходом к постоянной работе. При хаотичном формировании адаптационного периода этот этап может наступить по истечении 1-1,5 года работы. Если же адаптационный процесс регулировать, то достаточного эффекта можно ждать уже через несколько месяцев трудовой деятельности молодого специалиста.
Когда система основных мероприятий определена, необходимо установить критерии диагностики результативности прохождения работником интеграционного процесса.
Степень успешности вхождения молодого специалиста в производственный процесс нефтегазовой компании оценивается по следующим блокам: a)освоение корпоративных норм, стандартов, вхождение в

123 организацию; б)владение компетенциями, требуемыми для конкретной должности; в)достижение результата.
По каждой стадии мы оцениваем решение установленных требований:
1. Количественные: определённые задачи, которые ставятся в индивидуальном плане работника и применяются для оценки результатов.
2. Проектные. Итогом выполнения подобной задачи является реализация заданного проекта в определённое время.
3. Профессиональные стандарты поведения или работы. Подобные задачи можно установить для диагностики результатов овладения корпоративными правилами и нормами. Как правило, такие задачи устанавливаются в корпоративном кодексе. Также эти задачи помогают оценивать навыки молодого специалиста.
Рассмотрим критерии оценки работника подробно по каждому блоку.
1. Освоение корпоративных норм, стандартов, вхождение в организацию.
Важнейшая задача этапа введения молодого специалиста в компанию — освоение корпоративных норм, стандартов, правил.
Данные нормы фиксируются в нормативных документах.
2. Владение компетенциями, необходимыми для данной должностной позиции.
Кроме компетенций организации, которые универсальны для всех работников нефтегазовой компании, существует модель компетенций для определённой должности, или «профиль работника».
На базе компетенций, отмеченных в профиле, и создаются образовательные программы и диагностики работников.
Для установления критериев оценки работников нужно: проводить исследование трудовой деятельности на оцениваемую позицию; определить показатели для каждой компетенции по степени; описать знания и навыки на каждой стадии развития молодежи; создать поведенческие шкалы.
По сути, эти шкалы представляют собой инструмент оценки молодого специалиста, а также материалы для составления индивидуального плана его развития. Поведенческие шкалы - индикаторы результативности поведения.
Разбиваем компетенцию на поведенческие элементы, которые выявляется в определённой работе и которые можно оценивать в процессе наблюдения или

124 коммуникации. Нужно раскрыть как наиболее действенное поведение, так и самое недейственное. Очевидно, что поведенческие шкалы не должны противоречить технологии трудовой деятельности, принятой в нефтегазовой организации. Предполагается, что обучение и периодическая диагностика работников можно проводить с опорой на профессиональные шкалы, поскольку только так можно проверить итоги внедрения образовательных программ, диагностики персонала и наставничества. Это целесообразно и для случаев, когда подготовку проводит приглашённый тренер-коуч. Обучение диагностике по профессиональным шкалам можно включить в процесс обучения наставников [39,42].
Для оценки знаний продукции нефтегазовой компании подходят кейсы и тесты, также проводится аттестация с помощью деловых игр, где освоение работником материала оценивает Совет кураторов и наставников.
Для диагностики наставников создаются специальные шкалы.
Деятельность наставника оценивает руководитель подразделения. Результаты, приобретенные по всем профессиональным шкалам, объединяются в профиль компетенций, показатели которого сравниваются с идеальным профилем наставника.
После диагностики можно установить сферы развития компетенций конкретного молодого специалиста. Эту работу может передать координатору из отдела маркетинга персонала. По полученным данным наставник назначает индивидуальный план развития работника и обеспечивает его обратной связью.
3. Решение корпоративных задач и достижение профессионального итога.
Поставленные задачи закрепляются в индивидуальном плане молодого специалиста. План составляет наставник.
Для измерения полученных данных применяются следующие элементы: финансовые - прибыль, доход, издержки, стоимость; количественный - объём выпуска продукта нефтегазовой компании; временные
- скорость осуществления операций, соблюдение сроков поставки, своевременное завершение работ; качественные - инновации, изменение в поведении; эмоциональные [51,119].
Важнейшие требования к мерам диагностики молодых специалистов:

125 1) особенности оценивают итог трудовой деятельности работника, а не затраченные им усилия. В случае если поменялись условия производства, вследствие этого молодой специалист не может справиться с выполнением задач, наставник скорректировать их;
2) достижение результатов должно находиться в сфере контроля работника;
3) критерии диагностики должны быть достаточно понятными и простыми;
4) наставнику необходимо собрать информацию для измерения результатов работы молодого специалиста.
При формировании и введении механизма наставничества появляется вопрос, кто из опытных работников должен осуществлять наставнические функции. Подбор работника зависит от целей самой системы. Наставником обычно становится опытный работник с наибольшим стажем трудовой деятельности в данной компании. При введении молодого специалиста в организацию и при дальнейшем развитии, профессиональном и карьерном продвижении молодого специалиста наставнические функции могут осуществлять разные работники.
Методами определения подходящих для наставничества работников являются:
1. Диагностика работников. Для этого соответствующие компетенции должны быть включены в профиль наставника. По итогам диагностики выявляются работники с соответствующими качествами и мотивацией.
2. Выбор
наставника
по
итогам
корпоративного
тренинга:
командообразование, коммуникация, лидерство. Перед тренером стоит задача выбрать участников с требуемыми качествами.
3. Аналитический выбор. Наставников также можно выбрать следующим способом: изучить их резюме, профессиональные и личные профили; провести интервьюирование; акцентировать внимание на наблюдении во время сессий знакомства молодых специалистов с рабочей командой; проанализировать, насколько работники совместимы.
При внедрении Центра наставничества обязательно появляется проблемы, которые необходимо учитывать ещё на этапе разработки системы:
1. Бессистемное внедрение Центра наставничества. Бессистемное внедрение

126
Центра наставничества влечёт за собой формальность работы участников системы.
Когда система наставничества не связана с повышением результативности деятельности, когда программы проактивной адаптивной подготовки и диагностики не связаны между собой, то нефтегазовая организация не приобретает нужного социально-экономического эффекта.
Система наставничества не работает, так как непонятно её значение ни для производства, ни для участников. В результате наставничество формирует одни компетенции, корпоративная подготовка и приглашённый тренер-коуч работают по своей методике, а аттестация — совсем отдельная процедура.
Исходя из этого, Центр наставничества и его программы должны создаваться постепенно, и этой процедуре должны предшествовать детальный анализ производственной ситуации организации и анализ проблемных мест в работе с молодыми специалистами.
2. Отсутствие интереса, спад энтузиазма. Вначале участники системы работают с энтузиазмом, потом не уделяют системе наставничества соответствующего внимания. Это проистекает из-за отсутствия контроля результатов и адекватной системы мотивации, а также при директивном внедрении Центра как инициативы HR-службы.
3. Плохая организация системы наставничества. Отсутствие нормативных документов, регламентирующих наставническую деятельность, может привести к хаосу и формальности решения производственных задач. Большинство нефтегазовых компаний работает либо по устаревшим положениям и инструкциям, либо таких документов в компании нет. Результат — неопределённость обязанностей, размытые задачи, связанные с обучением молодых специалистов, нет чёткой ответственности компании перед наставником.
4. Неподготовленность наставников. По этому методу успех обучения молодых специалистов решающим образом зависит от квалификации и опыта наставника — его способности мотивировать, общаться, помогать подопечному.
Когда меры по формированию навыков наставников отсутствуют, результат печален: опытные работники оцениваются некорректно, обратная связь в лучшем случае является формальной, а в худшем только демотивирует

127 наставников. Потому перед созданием Центра необходимо провести тренинг и обучающие курсы по формированию навыков у наставника, а также обучение технологиям системы наставничества.
5. Сопротивление - незаинтересованность наставников и молодых специалистов в системе наставничества. Эта проблема возникает в случае директивного введения Центра и при неадекватном стимулировании участников системы.
Также в том случае, когда цели и задачи программы не были донесены до участников системы.
Обдуманная система мотивации наставников, коллегиальная работа и чёткая постановка задач — залог успешного внедрения
Центра наставничества и достижению ожидаемых результатов.
Любое развитие связано с овладением новых компетенций, действий и с адаптацией уже существующих, то есть с обучением. Следовательно, любое развитие влечёт за собой изменение. Изменение является циклическим процессом. Поэтому необходимы мероприятия, направленные на поддержку процесса корпоративных изменений.
Эти меры при эффективном использовании должны помочь снижению отрицательного влияния со стороны преобразования и увеличению соответствующих возможностей формирования профессиональных компетенций у молодых специалистов.
Наставничество является наиболее действенным методом проактивной адаптивной подготовки, реализуемой на фоне изменений и совершенствования основной области профессиональной деятельности. Планирование и подготовка среды для изменения — необходимое условие успешного осуществления мероприятий по созданию Центра наставничества.
Основные этапы реализации PR-мероприятий (табл.26):
1. Привлечение и поддержка руководства нефтегазовой организации. Их мотивация - сохранение и воспроизведение профессиональных знаний, обеспечение конкурентоспособности, увеличение результативности производства. Для руководства проводятся конференции, на которых говорится об инструменте наставничества, выявленных проблемах и данных исследования. Далее ведутся дискуссии, в ходе которых разрабатывается корпоративное Положение о наставничестве. В этом случае руководители выступают как проводники и соавторы этого начинания.

128 2. Конференции для линейных руководителей и ключевых менеджеров. Если компания крупная, в отделах могут проводить конференции, «круглые столы», и затем предложения могут выноситься на общую дискуссию. Информация о проходящих дискуссиях далее выносится на электронный сервер компании –
Интранет.
3. Введение пилотного проекта. О начале реализации пилотного проекта следует оповестить заранее в корпоративных источниках. Необходимо проведение инструктажа и обучения наставников в небольших группах. Работа по созданию Центра наставничества проводится в три этапа: личная мотивация и более чёткая постановка целей, далее обсуждение основных аспектов работы и навыков наставника, затем освоение технологии и описание формальных аспектов системы. Всё время, пока идёт проект, координатор получает обратную связь и помогает решить вопросы.
После окончания проекта собирают мнения всех участников системы наставничества, это может осуществляться в форме анкетирования или конференции. Мнения работников обрабатываются, программа корректируется и выносится на обсуждение.
4. Презентация Центра наставничества и сообщение о сроках его введения.
Мероприятия по созданию
Центра наставничества носят универсальный характер и при корректировке могут быть использованы как в любых нефтегазовых организациях, так и в других компаниях.
При внедрении системы наставничества организация сталкивается с проблемой мотивации всех участников системы: наставников, молодых специалистов, работников кадрового подразделения и руководителей.
Несомненно, назначение работника наставником связано с возложением на него дополнительных обязанностей. Поэтому возникает не менее важный вопрос — оплата за наставническую деятельность. Разумеется, что есть 2 пути: оплачивать или нет. Для решения этой проблемы необходимо рассмотреть следующие факторы:
1.
Интенсивность
подбора
и
диапазон
наставничества
молодых
специалистов (при массовом циклическом наборе работников наставнику

129 необходимы большие временные затраты, что должно отразиться на его заработной плате).
2. Сфера профессиональной деятельности и корпоративная культура
нефтегазовой организации. В организациях, где основным положением является вознаграждение за результаты молодых специалистов, наставничество должно оплачиваться. В большей степени это касается нефтегазовых организаций с массовым подбором.
3. Материальные ресурсы.
Аргументы за материальное поощрение наставников:
Система наставничества — затратная по времени и усилиям деятельность для наставника. Наставничество не входит в круг непосредственных обязанностей менеджеров. Возможна такая ситуация, когда один руководитель активно выполняет наставничество, другой — нет. Возникает вопрос, как
(кроме финансового поощрения) отметить вклад каждого наставника.
Отсутствие вознаграждения наставника может снизить его мотивацию и при значительном объёме постоянной работы ухудшить качество выполнения функций наставничества.
Аргументы «против»: а)Наставничество должно стать инструментом, помогающим руководителям достигать высоких рабочих результатов руками молодых специалистов организации. Рост результативности работников гарантирует более высокое вознаграждение для руководителей. б)Усилия по развитию молодых специалистов трудно поддаются контролю. в)Высок риск не заметить вклад лучших наставников и тем самым демотивировать их. г)Материальное поощрение наставнической деятельности может привести к тому, что будет потеряно неформальное общение наставника и молодого специалиста.
Главным критерием диагностики эффективности профессиональной деятельности руководителей является выполнение планов развития их подчинёнными, поэтому, бесспорно, наставники должны быть материально мотивированы. Кроме этого, признание заслуг наставника — важнейшая часть

130 мотивации. Это повышает самооценку наставника и его авторитет среди членов рабочей команды.
Для наставника хорошим поощрением может стать получение специальных наград и премий. Например, по итогам года можно ввести специальные номинации и премии для нескольких наставников, чьи молодые специалисты первого года обучения (либо отчётного периода) показали наивысший суммарный прогресс в производственных результатах (можно выбирать и поощрять «Наставника года» путём проведения ежегодного опроса молодых специалистов).
Возможные параметры оценки наставников: прохождение аттестации молодыми специалистами, выполнение индивидуальных планов работниками во время испытательного срока, минимальная текучесть персонала в период испытательного срока. Очевидно, что вклад в развитие молодых специалистов должен быть отмечен наряду с ключевыми достижениями руководителей и работников компании.
Можно организовать специальный премиальный фонд
Центра наставничества, из которого лучшим наставникам отчётного периода будет выплачиваться 5-10%-ная премия к окладу (формула 1).

1   ...   9   10   11   12   13   14   15   16   17

скачати