Формирование механизма наставничества для молодых специалистов в нефтегазовых компаниях сторінка 11

107 получили такие способы набора персонала как помощь кадровых агентств и отраслевых учебных центров системы дополнительного образования по 4,8%.
Подбор молодых рабочих кадров и популяризация рабочих специальностей – одна из тем последнего десятилетия. В своём обследовании посмотрим, какова же структура рабочих кадров нефтегазовых компаний по возрасту, в результате мы получили следующую картину (рис.34):
Рис.34.Оценка кадрового состава рабочих нефтегазовых компаний по возрасту.
Источник: подготовлено автором на основе изучения кадрового состава рабочих в нефтегазовых компаниях.
Как видно из рисунка: молодёжь 18-25 лет - 8,9%; молодёжь 26-30 лет –
9,6%; персонал в возрасте 31-39 лет – 21,8%; работники в возрасте 40-49 лет –
22,7%; 50-59 лет – 26,3%; старше 60 лет - 10, 6%. Следовательно, молодёжь среди работников нефтегазовых компаний в среднем составляет только 18%, а работники старше 50 лет - 37% , то есть в два раза больше.
Следовательно, требуется проведение более активной кадровой политики для популяризации рабочих специальностей. Максимальное количество отметок
«хорошо» получили учреждения дополнительного профессионального образования (рис. 35) - 24% (среднее профессиональное образование - 16,7%, высшее профессиональное образование - 20%).
8%
24%
4%
14%
10%
24%
4%
12%
12%
24%
2%
12%
хорошо удовлетворительно неудовлетворительно затрудняюсь ответить
учебные центры
высшее профессиональное образование
среднее профессиональное образование
Рис.35.Оценка обучения рабочей профессией.
Источник: разработано автором на основе изучения качества подготовки работников.

108
Качество профессионального обучения оценили как неудовлетворительное
-
8,7% опрошенных учреждениями среднего профессионального образования,
7,0%
- высшего профессионального образования, 4,8% - дополнительной профессиональной подготовки. Ни одну ступень профессиональной подготовки не отметили отличными оценками эффективности обучения работников.
Следовательно, наиболее высокие оценки профессиональной подготовки получили учреждения дополнительного профессионального образования.
Большинство нефтегазовых компаний используют систему наставничества для молодых рабочих кадров - 76% ответов (рис. 36).
73,1 23,1
да нет
Рис. 36. Распределение ответов на вопрос: «Использует ли Ваша компания для подготовки молодых кадров систему наставничества?».
Источник: разработано автором на основе изучения качества подготовки работников.
В тоже время более половины в 53,8% случаев (табл. 22) компании направляют работников на непрерывную подготовку.
Таблица 22.
Профессиональная подготовка, осуществляемая по инициативе нефтегазовой компании.
Вариант ответа
Частота
Процент да
28 53,8 нет
12 23,1
Итого
40 76,9
Пропущенные
12 23, 1
Итого
52 100,0
Источник: составлено автором по результатам анкетирования работников нефтегазовых компаний.
Нефтегазовые компании взаимодействуют с различными учреждениями, реализующими профессиональное обучение рабочих, но иногда пользуются услугами учреждений дополнительного профессионального образования - 44% ответов. Услуги ссузов применяют только – 8% компаний, с авторизованными центрами обучения молодых рабочих кадров; 24% респондентов сотрудничают с учреждениями среднего и высшего профессионального образования - также по
24% работников (рис. 37).

109
14
14
16
8
учреждениями среднего профессионального образования учрежденями высшего профессионального образования учебными центрами специальными организациями(например, авторизованными центрами подготовки и сертификации работников)
Рис. 37.Распределение ответов на вопрос: «С какими учебными заведениями
Ваша компания чаще сотрудничает в профессиональном обучении рабочих?».
Источник: разработано автором по результатам исследования сотрудничества компаний с учреждениями профессионального образования.
Критерии, содействующие совершенствованию ситуации в сфере подготовки молодых рабочих кадров, повышению престижа рабочих профессий
(табл.23):
1) мероприятия, сосредоточенные на развитии и улучшении материально- технических средств учреждений профессиональной подготовки;
2) условия трудовой деятельности рабочих в организациях: модернизация производств, достойная заработная плата и социальные льготы;
3) агитировать выпускников на получение рабочих профессий.
Таблица 23.
Меры, необходимые для улучшения подготовки молодых работников и повышения престижа рабочих профессий.
Источник: разработано автором на основе исследования подготовки молодых рабочих.
В тоже время СМИ, можно сказать, занимается пропагандой образа жизни, присущего «золотой» молодёжи, чем людям трудовой деятельности.
Чрезвычайно важно для молодежи узнать перспективы вознаграждения за трудовую деятельность, условий работы, которые у них могут быть, избрав рабочую специальность.
№
Вариант ответа
Процент
1 образование по специальности
40%
2 рекламировать рабочие специальности
23%
3 достойная заработная плата, социальная поддержка
15%
4 необходима государственная поддержка выпускников, а также их дальнейшее трудоустройство
14%
5 отсутствуют вузы, выпускающие рабочие кадры по техническим профессиям
14%
6 повышение оплаты трудовой деятельности, комфортные условия труда
14%
7 модернизация производства
12%
8 мониторинг профессий рабочих, необходимых работодателям г.Москвы и области
10%
9 профориентация молодёжи
10%

110
Так, финансовое положение компаний опрошенные оценили как хорошее
– 52% и удовлетворительное - 46,8%, плохое – 1,2%. (рис. 38).
4,2%
45,8%
50%
плохое удовлетворительное хорошее
Рис.38.Оценка финансового положения работниками нефтегазовой организации.
Источник: составлено автором.
Рынок труда и подготовка молодых кадров - эти явления должны иметь сбалансированность.
Существенно для рынка труда, прежде всего, преобразование такого значимого фактора, как спрос на труд.
Подводя итог третьего параграфа второй главы настоящего диссертационного исследования, можно сделать следующие выводы:
1. Как показывает опрос, в нефтегазовом секторе повышенным спросом в 2012 -
2014 гг. пользуются такие квалифицированные рабочие, как механики, электромонтеры, водители, машинисты, газосварщики, электрогазосварщики, слесари.
2. Безусловно, что спрос на рабочую силу будет только усиливаться, причём на рабочие профессии. Для эффективного решения рабочего вопроса, необходимо разработать систему дуального образования и стратегию взаимодействия между образовательными учреждениями и нефтегазовыми компаниями.
3. Современный рабочий нефтегазовой компании сегодня – это работник, который может выполнить сложные технологические задачи с высоким качеством и минимальными временными затратами. Для умножения интереса к рабочим профессиям молодого поколения необходимо привлекать фактами, примерами, условиями труда и заработка.

111
Выводы ко второй главе:
1. Исследование важных для молодежи средств формирования и мотивации трудовой деятельности и диагностика уровня удовлетворённости молодых кадров нефтегазовых компаний факторами труда выявили, что наиболее значимым при трудоустройстве факторами являются: молодые кадры довольны условиями труда, стабильностью, и не удовлетворены сложностью карьерного роста и величиной денежного вознаграждения.
2. Показаны факторы, воздействующие на создание положительных представлений о работе с молодёжью - удовлетворенность молодёжной политикой, проводимой компаниями; дальнейшим обучением; социально- трудовыми отношениями с руководителем; карьерным ростом.
3. Для действенного решения задач, связанных с кадровой проблемой рабочих специальностей, требуется разработать систему дуального образования и стратегию взаимодействия между образовательными учреждениями, занимающимися профессиональной подготовкой и нефтегазовыми компаниями.

112
3.
МЕТОДИЧЕСКИЕ И ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
НАСТАВНИЧЕСТВА
МОЛОДЫХ
СПЕЦИАЛИСТОВ НЕФТЕГАЗОВОЙ КОМПАНИИ
3.1. Организация и управление системой наставничества в нефтегазовой
компании
Непрерывная подготовка работников сегодня стала критическим компонентом успеха [69]. Когда компания в процессе подготовки молодых специалистов ставит и решает задачи, а основной задачей является сплочённая и активная реакция членов команды на вызовы изменяющейся профессиональной среды, тогда компания достигает мультипликационного эффекта. Исходя из этих факторов, наиболее действенным методом для решения данной задачи является наставничество.
Система наставничества помогает интеграции молодого специалиста в производственный процесс нефтегазовой компании, упрощает процесс перехода молодых специалистов на необходимый уровень рабочих результатов.
Неоценима роль системы наставничества и при планировании карьеры молодых специалистов. Она обеспечивает развитие новых лидеров, непрерывную подготовку кадров без отрыва от производства и преемственность поколений.
Наставничество способствует улучшению качества профессионального обучения, повышению эффективности нефтегазовой организации, при этом наставничество можно разбить на 3 блока: целевой; процессуально-
содержательный;конструктивный.
Целевой блок определяет современные требования к подготовке молодых специалистов.
В основу предлагаемой модели заложены подходы:
компетентностный как метод моделирования результатов профессионального обучения; системный - устанавливающий взаимосвязи в системе «наставник- молодой специалист»; личностно - ориентированный - предполагающий признание молодого специалиста главной действующей фигурой всего процесса. Модель структурирована на основе принципов: индивидуальности, сотрудничества, целенаправленности,
ответственности
(наставник несёт ответственность за результативность своей профессиональной деятельности),

113 открытости и невмешательства (деятельность наставника имеет открытый характер), оперативности.
Именно целевой блок создаёт предпосылки для объединения других блоков в целостное единство (рис.39).
Рис.39.Модель наставничества молодых специалистов нефтегазовой компании.
Источник: разработано автором на основе теоретических и практических исследований.
Процессуально-содержательный
блок
модели отражает профессиональную деятельность, формы наставничества; программно- методическое обеспечение (нормативно-правовые документы организации; учебно-методический комплекс) проактивной адаптивной подготовки молодых специалистов.Необходимость выделения данного блока продиктована тем, что содержание и отбор методов, необходимых для результативного наставничества, позволяет моделировать профессиональную деятельность, направлять труд наставников и молодых специалистов на максимально полное осуществление поставленных целей и задач обучения.
Завершающим блоком модели наставничества является конструктивный
блок, который предусматривает оценку результатов проактивной адаптивной подготовки в соответствии с учебно-методическим комплексом профессиональной деятельности молодёжи.
Наставничество как система непрерывной подготовки молодежи сокращает затраты на подбор работников, так как его главной целью является воспроизводство результативных моделей поведения и помощь развитию работника внутри компании.
Целевой блок
:
Содействие в обеспечении качества профессиональной подготовки специалистов для конкретной отрасли; формирование профессиональных компетенций и социально-значимых качеств специалистов на рабочем месте, интенсификация производственной адаптации специалистов и их мотивация к качественному выполнению профессиональных функций
Процессуально - содержательный блок:
Чёткая целевая установка и конкретизация трудовых действий, выстраивание социально-трудовых отношений «наставник - молодой специалист»
Конструктивный блок:
Комплексная диагностика формирования профессиональных и социально-личностных компетенций; непрерывное отслеживание уровня адаптации на рабочем месте и профессионального развития.
Показатели сформированности: низкий, средний, высокий

114
С этой целью автором исследования предложено создание Центра наставничества молодых специалистов, деятельность которого должна регламентироваться Положениями о Центре наставничества, Приложение 3.
Целью создания Центра наставничества является формирование системы адаптации молодежи нефтегазовой компании с учетом их профессиональных навыков. В своей деятельности Центр наставничества должен содействовать достижению целей профессионально подготовленными работниками массовых специальностей, руководителями, стремящимися создавать продолжительные социально-трудовые пропорции и управлять карьерой в нефтегазовой отрасли; повышать результативность деятельности работников за счёт улучшения систем мотивации и диагностики; использовать передовые информационные и управленческие технологии на уровне ведущих российских и зарубежных нефтегазовых компаний.
Основными принципами деятельности Центра наставничества являются: единые технологии адаптации; комплексность методов проактивной адаптивной подготовки.
Основными функциями Центра наставничества являются:
- разработка эффективных технологий по адаптации, оценке, развитию и подготовке молодых специалистов и вновь принятых на работу, а также снижению текучести кадров, особенно в первый год после трудоустройства;
- организация системы наставничества и процесса проактивной адаптивной подготовки молодых специалистов в структурных подразделениях нефтегазовых компаний; оценка уровня компетентности молодежи;
- подготовка предложений для руководителей нефтегазовой компанией и непосредственного руководства молодых специалистов по подготовке работников компании с учётом их компетентности, в т.ч. рекомендации по включению в молодёжный резерв кадров и резерв кадров всех номенклатур;
- развитие молодежи нефтегазовой компании; обеспечение взаимодействия с отраслевыми учебными заведениями; проведение исследовательских работ по проблемам проактивной адаптивной подготовки и обучению молодых специалистов в структурных подразделениях организации;

115
- мониторинг результативности системы наставничества и адаптации молодых кадров;
- разработка нормативной документации.
Разработанная автором организационная структура
Центра наставничества приведена на рис.40.
Рис.40.Организационная структура Центра наставничества нефтегазовой компании.
Источник: составлено автором на основе исследования системы наставничества.
Для повышения эффективности технологий по проактивной адаптивной подготовке молодежи целевая аудитория Центра наставничества в соответствии с этапами проактивной адаптации состоит из трех стадий: стадия допроизводственной адаптивной подготовки (участники адаптации
— студенты); стадия первичной адаптивной подготовки (участники подготовки - молодые специалисты, впервые трудоустроившиеся в нефтегазовую организацию); стадия вторичной адаптивной подготовки (участники - молодые специалисты, впервые ставшие руководителями).
Для каждой стадии разработаны технологии, учитывающие особенности участников адаптации (рис.41).
Управляющее взаимодействие
Оперативное взаимодействие
Взаимодействие
Совет наставников
Заместитель руководителя по кадрам и социальным вопросам
Центр наставничества
Кадровая служба
Отделы управления персоналом структурных подразделений компании
Резерв кадров
Отдел маркетинга персонала

116
Рис.41.Технология проактивной адаптации молодежи нефтегазовой отрасли.
Источник: разработано автором на основе изучения проактивной адаптации молодежи.
Центр наставничества не заменяет, а органично дополняет работу HR- служб по адаптации молодежи, агрегируя все имеющиеся методические решения, обеспечивая прорыв в повышении эффективности работы с молодежью.
Можно разбить этапы разработки и внедрения Центра наставничества в нефтегазовой компании (рис.42) на: постановку целей и задач системы наставничества; разработку критериев интеграции молодого специалиста в производственный процесс нефтегазовой организации; определение
Технология проактивной адаптации молодых работников нефтегазовой
компании
Этап допроизводственной адаптации
Производственная практика
Курсовое и дипломное проектирование на производственные темы
Экскурсионные программы в нефтегазовую компанию
Работа со студенческим резервом
Этап первичной адаптации
Этап вторичной адаптации
Адаптационный курс молодого специалиста: информационная поддержка, программа дистанционного обучения
Программа социально- психологического адаптационного процесса молодых специалистов в коллективах: лекция о молодежной политике нефтегазовой компании, психологическое тестирование, анкетирование
Система наставничества: дистанционное обучение, совместные тренинги молодого специалиста и наставников
Молодёжный резерв кадров
Оценка и развитие молодых руководителей
Резерв руководящих кадров
Встречи руководства компании
Со студентами и преподавателями отраслевых вузов
С молодыми специалистами и наставниками
С молодыми руководителями
Паспорт молодого специалиста
Дистанционное, формальное, информальное и неформальное обучение
Развитие корпоративной культуры молодых специалистов: участие в корпоративных мероприятиях нефтегазовой компании, принятие присяги молодыми специалистами
Содействие самоорганизации молодежи
Исследование адаптации молодых специалистов нефтегазовой компании

117 особенностей диагностики молодого специалиста и наставника; разработку стимулирования наставников и нормативных документов; выбор наставников; организацию и проведение PR-кампаний для введения Центра наставничества нефтегазовой компании; обучение и инструктаж наставников, их стимулирование; проведение пилотного проекта; обратная связь от молодых специалистов и наставников, анализ и корректировка программ обучения молодых специалистов.
В начале данного параграфа диссертации мы говорили о задачах системы наставничества. Однако при разработке системы наставничества кроме общих задач, нужно определить внутренние цели и задачи нефтегазовой компании, а также ситуацию, сформировавшуюся на момент организации системы.
Существуют определённые моменты в жизни нефтегазовой организации, когда внедрять процесс наставничества как систему нет необходимости. Нужен определённый период, чтобы создать предпосылки для её внедрения. Поэтому для более чёткой постановки задач и достижения максимального производственного результата необходимо выявить, какие итоги необходимы, в конечном счете. На первом этапе формирования системы и Центра наставничества происходит оценка проблемных зон в работе с молодыми специалистами.
Осуществить исследование корпоративной ситуации помогут следующие способы: сравнение отчётов и статистики по подбору и увольнениям работников; исследование потребности в подготовке и результатов обучения; периодическая диагностика молодежи; мониторинг рынка труда; функциональный анализ труда; маркетинговое исследование конкурентов; беседа и интервью с руководителями и работниками подразделений.
Требуется получить данные по следующим компонентам организационной системы: рынок труда; производственная ситуация организации по отношению к конкурентам; стимулирование и оплата труда; требования к компетенциям молодых специалистов и руководителей; перспективы развития работников внутри компании.