Формирование механизма наставничества для молодых специалистов в нефтегазовых компаниях сторінка 9

87 функциональных обязанностей, умении передавать знания и предыдущем опыте наставнической деятельности. Для мотивации наставников руководители используют различного рода премии (35,7% опрошенных). При оценке эффективности работы наставника руководители выделяют исполнение молодыми специалистами своих обязанностей и их взаимодействие с коллегами.
В целом, руководители, наставники и молодые специалисты говорят о необходимости системы наставничества, но отмечают неэффективность действующей системы. В результате исследования выяснилось, что в большинстве нефтегазовых компаниях отсутствуют центры наставничества, и молодые специалисты не выбирают наставников в ходе профессионального становления. Таким образом, гипотеза, выдвинутая в рамках данного опроса - о создании Центра наставничества в нефтегазовой компании при реализации процесса наставничества; обеспечении свободного выбора наставника и обучаемого, конструктивного взаимодействия молодого специалиста и наставника - не подтверждается.
В процессе обследования автором диссертации получены результаты, которые позволили более полно исследовать анализируемый вопрос. Исходя их данных 2013 года, 85 % респондентов указали на помощь наставника во время адаптации.
В результате опроса были выявлены следующие задачи наставника: оказание помощи стажёру/молодому специалисту/рабочему в овладении профессии и освоении в полном объёме профессиональных обязанностей за счёт ознакомления с современными приёмами и методами трудовой деятельности, передачи наставником личного опыта (90%); содействие достижению стажёром/молодым специалистом высокого качества труда (78,5%); вхождение стажёра/молодого специалиста в трудовой коллектив, установление длительных производственных отношений с компанией и коллективом (82,5%); воспитание у стажёра/молодого специалиста чувства личной ответственности за результативный труд на заданном участке работы (45%).
На рис. 24 изображен профиль успеха наставника, каким его представляют респонденты.

88 0
5 0
1 2
3 4
5 6
7
Профиль успеха наставника
способность обучать готовность обучаться коммуникативность. ответственность умение мотивировать корпоративность
Рис.24. Профиль успеха наставника.
Источник: разработано автором на основе изучения теоретических и практических исследований деятельности наставника.
В табл. 19 представлена оценка кандидатов в наставники.
Таблица 19.
Балльная система оценки уровня владения компетенциями.
Процент выполнения теста
Полученный балл
Демонстрируемый уровень знаний
0-10%
0
Крайне низкий
11-30%
0,5
Низкий
31-50%
1
Ниже среднего
51-70%
1,5
Средний уровень
71-80%
2
Выше среднего
81-90%
2,5%
Высокий
91-100%
3
Очень высокий
Источник: подготовлено автором по результатам обследования уровня владениями наставником необходимыми компетенциями.
Было выявлено, что требуемый минимальный уровень компетенций –
71%. Только при демонстрации компетенций по профессии 71% и более кандидат может быть рассмотрен в качестве претендента в наставники. При демонстрации уровня ниже 71% работник может претендовать на роль наставника только после повторного тестирования. Работник может пройти повторное тестирование не ранее, чем через 1 месяц, при условии самоподготовки.
По результатам анкетирования, у наставника обычно бывают функции
(рис.24): в 81,2% случаев помогает в усвоении особенностей производства и практических навыков в процессе работы; в 67,4% случаев помогает в адаптации на производстве; в 37% случаев предоставляет текущую информацию о положении дел в организации; в 26% случаев обеспечивает техническими инструментами; в 8,3% случаев помогает построить карьеру; в 3,2% случаев содействует в приобретении гарантий и льгот.

89 0%
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Содействие при получении льгот и гарантий
Помощь в построении карьеры
Обеспечение техническими ресурсами
Предоставление текущей информации
Помощь в адаптации на рабочем месте
Помощь в овладении практическими навыками
Рис.24. Функции наставника, по мнению молодых специалистов.
Источник: составлено автором на основе изучения различных функций наставника.
Тем не менее, часть молодежь говорит, что возникали сложности во время адаптации (54% опрошенных). Таким образом, гипотезы о том, что подавляющее большинство молодежи испытывают сложности в начальном периоде после трудоустройства, и о том, что на адаптацию молодых кадров значимо влияет недостаток современной информации о работе в нефтегазовой организации, полностью подтвердились.
Исходя из результатов опроса, можно сделать вывод о том, что большинство молодых специалистов не устраивает профессиональный уровень наставников, так как они нуждаются в чётко прописанный методологии наставничества по различным направлениям профессиональной деятельности, следовательно, гипотеза подтвердилась.
Больше
60% респондентов утверждают, что наставничество неудовлетворительно. По результатам видно, что система наставничества еще является формальным процессом. Согласно мнению молодых работников, основанием для этого является некорректный набор наставников. Таким образом, подтвердилась следующая гипотеза: представление молодого специалиста о трудовой деятельности и будущих должностных обязанностях до поступления на работу не совпадают с реальностью, поэтому подавляющее большинство испытывают некоторые сложности в начальном периоде после трудоустройства.
Результаты опроса наставников показали, что:

90
- трудовая деятельность в качестве наставника интересна и полезна, тем не менее, на нее уходит много рабочего времени;
- работники, осуществлявшие наставническую функцию, были довольны своим положением, чем недовольны (54,3 % респондентов);
- на уровень удовлетворённости наставничеством влиял факт, когда опытным специалистам присваивали статус наставника и когда работники занимались наставничеством добровольно;
- отвечая на вопрос: «Какие виды поощрения наставников наиболее эффективны?», наставники отметили: повышение по должности (56%); ежемесячные, ежеквартальные, ежегодные премии (85%); обучение (30,0%); предоставление путёвок (28,8%); похвала от руководителя (15,0%);
- в дальнейшем продолжать наставническую деятельность готовы лишь 45% наставников, так как в компаниях практически отсутствуют материальные и нематериальные формы мотивации.
В этой связи нет оснований полагать, что гипотеза об удовлетворённости опытными специалистами наставнической деятельностью в нефтегазовой организации, полностью подтвердилась. Гипотеза о незначительном влиянии наставнической деятельности на потребность наставников в планировании преемственности и желание войти в кадровый резерв опытных специалистов также не подтверждается. Гипотеза о карьерном росте для наставников является одной из важных причин и заманчивым стимулом для них – подтвердилась частично.
Опрос руководителей подразделений нефтегазовых компаний показал:
- при выборе наставника руководители учитывают следующие критерии: профессиональный опыт (53,6%); наличие у кандидата времени для наставничества (10,7%); умение передавать знания, обучать (46,4%); корпоративность (7,1%); опыт наставнической деятельности (32,1%); энтузиазм
(25%); желание кандидата быть наставником
(21,4%); схожесть функциональных обязанностей (57,1%); гендерный признак (39,3%);
- руководителям не требуется консультационная поддержка при выборе наставника молодому специалисту (82,1%);

91
- производительность труда наставника в период совмещения основной функции не страдает (80, 0%);
- 42, 9% считают, что необходимо усилить систему мотивации наставников;
- 30% предлагают пересмотреть критерии диагностики трудовой деятельности наставника;
- 46,4% предлагают четко прописанную программу работы наставника;
- 53,6% опрошенных считают, что необходимо повысить статус наставника.
Таким образом, на основании проведённого исследования можно обобщить:
1. Исследуя основополагающие факторы работы с молодыми работниками нефтегазовой отрасли, автором были определены основные пути совершенствования работы с ними.
2. В ходе исследования работы с молодыми специалистами нефтегазовой отрасли автором выделены основные компоненты системы, требующие первоочередного совершенствования — проактивная адаптация, построение системы наставничества.
Таким образом, проведённое автором исследование адаптации и системы наставничества молодых специалистов подтвердило важность данных направлений подготовки молодежи. Пути решения выявленных проблем и итоги, полученные в ходе исследования, автор изложит в третьей главе диссертации.
В следующем параграфе будут выявлены особенности корпоративной карьеры молодых специалистов в нефтегазовых компаниях.

92
2.2. Управление профессиональной карьерой молодых кадров в
нефтегазовых компаниях
Одним из главных направлений осуществления функциональной задачи нефтегазовой компании обусловлена необходимость выявления талантливой молодёжи и организации условий для её развития, а также формирование нового потенциала для карьерного развития внутри организации. Крупные нефтегазовые компании принимают обязательства наиболее максимально использовать трудовые возможности молодых кадров.
Вопросы управления профессиональной карьерой довольно детально исследованы. Изучены такие проблемы, как главные принципы управления карьерой, факторы, влияющие на её выбор, горизонтальное продвижение
(Г.Десслер)
[22], модели профессиональной карьеры, социально- экономические условия и планирование карьеры (А.П. Егоршин,
A.B.Тебекин) [33,109], управление резервом кадров (Г.Г. Зайцев,
Г.В.Черкасская, А.Я.Кибанов) [44. 54,116,117], планирование и развитие профессиональной карьеры (Ю.Г.Одегов) [81], внедолжностная карьера
(А.И. Пригожин) [91], работа с резервом кадров и планирование деловой карьеры
(В.А.
Антропов,
H.B.Подбельский)
[3], управление профессиональной карьерой (П.А.Корчемный, A.A. Фролов, Ю.В.Грицков,
A.A. Яворский) [45].
Несмотря на большой интерес к вопросу профессиональной карьеры, недостаточно изучена проблема специфики управления профессиональной карьерой молодёжи: нерешены такие аспекты, как использование карьеры как фактора морального стимулирования новых работников (в том числе, и молодых кадров); не рассмотрена возможность начала карьеры ещё до начала профессиональной деятельности.
Мы предлагаем рассмотреть детально терминологический аппарат данной проблематики. В научных источниках есть много дефиниций профессиональной и корпоративной карьеры.
Согласно мнению

93
А.Я.Кибанова, A.B.Тебекина, карьера — поступательное продвижение индивида в профессиональной сфере деятельности, преобразование навыков, способностей, размеров вознаграждения и квалификационных возможностей, связанных с трудом; достижение известности. Данные исследователи указывают на то, что в процессе построения карьеры определенный работник в процессе трудовой деятельности проходит все этапы развития: подготовку, поступление на работу, профессиональный и карьерный рост, помощь и развитие индивидуальных способностей.
К.А.Кравченко даёт следующее определение понятия карьера [62] - это последовательная смена этапов развития молодого специалиста в рамках одной компании. Обобщение определений деловой, корпоративной и внутрипроизводственной карьеры с учётом мнений К.А. Кравченко,
А.Я.Кибанова, А.В. Тебекина и собственное видение автором проблемы позволяют ввести понятие «корпоративная карьера».
Автором диссертации сформулировано дефиниция искомого понятия:
корпоративная
карьера
—
это
последовательное
повышение
компетентности работников, вызывающее их постепенное продвижение в
одной компании и способствующее развитию этой компании.
Как уже отмечалось выше, работник во время трудовой деятельности проходит различные этапы. К сожалению, в настоящее время изучение карьеры молодых специалистов практически отсутствует. В трудах
Ю.Г.Одегова [80] указано, что преуспевающие компании (например, British
Petrolium) располагают дифференцированными системами управления карьерой работников на каждом из этапов.
Управление профессиональной карьерой является достаточно сложным процессом, требующим качественных ресурсов. Наличие профессиональной карьеры не гарантирует осуществления амбиций всем работникам компаний. Тем не менее, его отсутствие вызывает ряд трудностей: неудовлетворённость кадров (в т.ч. молодежи), повышенную текучесть персонала, а также ограничивает способность нефтегазовых

94 компаний эффективно закрывать вакантные позиции. Последнее особенно актуально для нефтегазового сектора, так как в компаниях преобладает закрытая кадровая политика, заключающаяся во внутриотраслевых перемещениях работников. Помимо этого, назначение руководителями подготовленных работников из кадрового резерва будет способствовать снижению периода интеграции в должность, что необходимо для нефтегазовой отрасли, особенность которой аргументируется следующими факторами: высокой ответственностью за безопасность и жизнь работников; ненормированным рабочим днем и трудовым графиком; возможностью сложных ситуаций, во время которых нужен компетентный и оперативный подход; напряженность и тяжесть трудовой деятельности.
Следовательно, главным ключом подбора контингента для укомплектования руководящих позиций являются работники нефтегазовых компаний. 94% случаев назначения на руководящие должности в 2012 году - из числа работников исследуемых компаний, в 2013 году - 92%. В данный момент актуально формирование подхода, обеспечивающего создание возможностей внутри компаний для карьерного роста новых работников.
Нефтегазовые компании применяют внутренние каналы покрытия потребности в специалистах и руководителях, в т.ч. за счёт молодых специалистов. Исследование показало, что в период с 2012 по 2013 год доля молодых работников в числе назначенных: на инженерные должности с
9,5% до11,8 %, на позиции, включенные в номенклатуру руководителя подразделения с 1,2 % до 3,8 %, на руководящие должности увеличилась с
7,3% до 10,2 % (рис.25).
Представления о профессиональной перспективе является одним из главных факторов проактивной адаптации молодых кадров.
Большинство молодых работников (55,3%) в 2012 г. считали, что в нефтегазовых компаниях можно сделать профессиональную карьеру, если приложить к этому старания, однако 32% из них считали, что это возможно лишь при наличии знакомств и связей.

95
Опрос 2013г. показывает, что возможность профессионального роста для молодежи нефтегазовых компаний является заманчивым аргументом и одним из значимых факторов при трудоустройстве.
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
14%
На должности номенклатуры руководителя
На технические должности
На инженерные должности
На должности руководителей и специалистов
2013 2012
Рис. 25. Динамика доли молодежи в числе назначенных в 2012 -2013 гг. на должность руководителя.
Источник: исследовано автором на основе изучения потребности нефтегазовых компаний в руководителях из числа молодых работников.
Большая часть респондентов (исследование 2012 года) планируют профессиональный карьерный путь в нефтегазовых компаниях (63% респондентов) в качестве начинающего работника. В целом же, добиться карьеры можно, считают респонденты (73%). Поэтому 56% опрошенных готовы совершенствовать свои профессиональные компетенции, а 80% молодых специалистов уже заявили о потребности в дальнейшей подготовке.
Те же, кто придерживаются точки зрения, что в нефтегазовых компаниях нелегко сделать профессиональную карьеру, указывали, что основанием этого являются сложившаяся в компании административно-управленческая система, медленный карьерный рост, личное нежелание. Удовлетворённость молодых специалистов возможностью карьерного развития выросла с 52% в
2012 г. до 75% в 2013 г.
Исследование диссертанта показывает, что растёт потребность молодежи в дальнейшей профессиональной подготовке. Так, в 2012 г. такую необходимость испытывали 69% опрошенных, а в 2013 г. уже 79% ответивших заявляли о наличии потребности в дальнейшем профессиональном обучении и личностном развитии.

96
Необходимость дальнейшего развития, главным образом, вызвана такими стимулами, как: стремление качественно исполнять свои обязанности
- в 78% ответивших; желание скорой профессиональной карьеры - в 51% ответивших; потребность в улучшении материального положения - 39%
(рис.26).
73%
51%
30%
21%
19%
Стремление качественно выполнять свои трудовые обязанности
Желание быстрой профессиональной карьеры
Желание улучшить материальное положение
Предлагаемые изменения технологического процесса
Выявление несоответствия между подготовкой специалиста в вузе и требованиям производства
Рис.26.Основания возникновения потребности молодежи в дальнейшей подготовке.

1 ... 5 6 7 8 9 10 11 12 ... 17

скачати