Управління персоналом в організації та його ефективність

Управління персоналом в ситуації зміни економічної і політичної систем набуває особливої ​​значущості, оскільки дозволяє реалізувати, узагальнити цілий спектр питань адаптації індивіда до зовнішніх умов, врахування особистого фактора в побудові системи управління персоналом організації. Можливо виділення трьох факторів, що впливають на людей в організації:
1. Ієрархічна структура організації, де існує підпорядкування влади, здійснюється контроль і примус.
2. Культура організації, що виробляє певні установки, норми і цінності.
3. Ринок - відносини, засновані на купівлі-продажу товарів, відносинах власності.
Звернемося до управління персоналом «Usko-International», до технології управління персоналом. Процес включає в себе три основних етапи:
4. Розробка кадрової політики.
5. Формування кадрів організації.
6. Збереження і підвищення потенціалу кадрів.
У процесі роботи над даною темою, ми запропонували декільком працівникам різних професій фірми (переважно обробникам, столярам, ​​працівникам цеху фурнітури) заповнити анкету, де пропонували оцінити стан їхніх справ у фірмі. І ось що з'ясувалося, люди погано розуміють основну стратегію фірми; вони виконують багато «палаючої» роботи; деякі співробітники погано уявляють собі своє місце у фірмі.
Ми утримаємося від висновків щодо ефективності управління персоналом «Usko-International». Частина проблем викликана, швидше, загальною ситуацією в бізнесі. Відомо, що кадрова політика, що проводиться більшістю підприємств, ще не відповідає стратегії ринкових реформ. Основна маса роботодавців і працівників не зацікавлена ​​в підвищенні професійної кваліфікації і зростанні результативності праці. Програми навчання працівників на підприємствах орієнтовані в основному на одержання первинної кваліфікації у вигляді спрощених вимог. У той же час практично відсутні програми, пов'язані з підготовкою працівників вищих кваліфікацій, підвищення мотивації працівників та ін на обстеженому нами підприємстві відсутні фахівці - організатори внутрішньофірмового навчання, які мають спеціальну підготовку.

Директор організації

Заступник директора з управління персоналом - директор з кадрів

Заступник директора з маркетингу та розвитку персоналу

Заступник директора по мотивації персоналу

Заступник директора по роботі з трудовим колективом

Відділ Аналізу Персоналу

Відділ організації виробництва і управління

Відділ стратегії

Відділ розвитку персоналу

Відділ організації праці і зарплати

Редакція газети

Бібліотека

Відділ морального стимулир.

Адм.-госп. відділ

Відділ маркет. Персоналу

Відділ соціальної захисту

Юрідічекое бюро

Відділ найму і обліку персоналу

Цех соц. обслуговування

Служба безпеки

Рис.2. Схема сучасної організаційної структури системи
управління персоналом крупної організації
1.2. Про стратегічному плануванні управління кадрами в організації.
В умовах формування ринкових відносин при реалізації реформ виникає проблема вироблення такої господарської політики і стратегії, які дозволяють підприємствам підтримувати конкурентоспроможність, отримувати прибуток у доступній для огляду перспективі. Це необхідна об'єктивність - свідомо керувати змінами на основі продуманих і обгрунтованих перспектив.
Нас зацікавив стратегічний план управління персоналом меблевої форми. Зупинимося на ньому. Отже, персонал будь-якої організації повинен розглядатися як основний ресурс фірми, що визначає в першу чергу успіх діяльності всієї організації. Саме поняття «стратегічного управління» передбачає таке управління, яке спирається на людський потенціал, як основу організації, орієнтує виробничу діяльність на запити споживача. Здійснює гнучке регулювання і своєчасні зміни в організації, відповідні зміни в зовнішньому середовищі і що дозволяють домагатися конкретних переваг, що в цілому дозволяє фірмі і досягати своєї мети в довгостроковій перспективі.
Безумовно, позитивним є той факт, що керівництво меблевої фірми - замовника ясно усвідомлює, що для того, щоб розвиватися, процвітати і зберігати здоров'я фірми, вони повинні оптимізувати віддачу від вкладення будь-яких ресурсів, будь то фінансові ресурси або людські. Коли підприємство справді піклується про людей, її загальна філософія, клімат і тонус обов'язково відображаються на її діяльності.
Взагалі стратегічне управління персоналом характеризується динамічним підходом до трудових ресурсів, якими необхідно управляти.
Основними елементами стратегії управління персоналом нами були виділені на фірмі:
- Мета діяльності фірми;
- Система планування;
- Ставлення вищих управлінських кадрів;
- Організаційна структура (служба управління персоналом тут відсутній);
- Критерій ефективності системи управління персоналом (сюди ми віднесли низьку плинність кадрів, рівень мотивації, безпеку і здоров'я тощо;
- Обмеження на функціонування системи (тимчасові, фінансові, матеріальні та ін);
- Доступність і обгрунтованість використовуваної інформації;
- Освіта керуючих усіх рівнів управління;
- Взаємозв'язок із зовнішнім середовищем.
Слід зазначити, що виділені основні етапи стратегічного підходу до управління персоналом меблевої фірми є традиційними, класичними, тобто характерними для стратегічного планування в цілому.
Вищим керівництвом досліджуваної компанії була визначена стратегія життєстійкості (в теорії вона визначається як стратегія прибутковості). Характерним для неї є те, що в стані зрілості керівництво розглядає отримувати постійний прибуток за допомогою добре зарекомендувала себе на казахстанському ринку меблевої продукції, освоєних технологій, можливості налагодженої збірці меблів на місці. Головне завдання компанії в даній ситуації - виробляти більше продукції і мінімізувати витрати.
Аналіз існуючої системи управління персоналом «Usko-International» показав, що характерним для неї є бюрократичний підхід в усьому: чіткі процедури, правила, орієнтовані на регулярний і жорсткий контроль, на усунення невизначеності, на роботу приймаються тільки ті фахівці, в компетентності яких керівництво зацікавлене в даний момент, участь в управлінні не є необхідним і не особливо заохочується. Проблемою при розробці питань стратегічного управління персоналом стало також небажання і нерозуміння керівництва компанії представити картину реального фінансового положення, без чого, на наш погляд, неможлива розробка будь-якої стратегії.
Відомо, що головною місією компанії є насичення ринку Казахстану високоякісної меблями та задоволення потреби населення в ній. На побудову єдиної кадрової політики тут впливає облік зовнішніх і внутрішніх факторів. До зовнішніх факторів ми може віднести урядове регулювання і законодавство, наявність конкурентів і зовнішні економічні умови, характер ринку робочої сили, місце розташування підприємства та ін Меблева продукція на ринку республіки представлена ​​фірмами як «Октан», «ДЕСТУР», «ARAY», «STATUS & ENTER »та іншими, тобто на обличчя досить насичений ринок меблевої продукції та висока конкуренція. При аналізі внутрішнього стану організації нами була вивчені система управління і стиль роботи, можливості виробництва, структура витрат, рівень заборгованості, фінансові ресурси, кваліфікація та освіта робочої сили, пересування персоналу; кваліфікація керівників, імідж фірми і т.д.
Все це дозволило нам визначити основні напрямки діяльності в системі управління персоналом, тобто сформувати єдину кадрову політику, в основі якої лежать:
- Забезпечення рівних можливостей ефективної праці;
- Аналіз робочих місць;
- Набір персоналу;
- Відбір кадрів;
- Оцінка результативності праці;
- Навчання та підвищення кваліфікації персоналу;
- Планування кар'єри і переміщень по службі;
- Оплата праці;
- Призначення допомог і послуг;
- Забезпечення трудової дисципліни;
- Трудові відносини;
- Забезпечення безпечних і здорових умов праці;
- Встановлення режиму роботи;
- Оцінка працівників.
На етапі планування нами були визначені його основні причини, головними з яких з'явилися необхідність контролювати свої витрати на кадрове забезпечення в умовах конкуренції і зростання витрат, розвиток фірми, яке тягне за собою більш високі інвестиції і тим самим підвищує вартість робочого місця і необхідність використання співробітників в відповідно до їх досвідом, віком, освітою.
Мета планування кадрів полягає в тому, щоб упевнитися, що всі види робіт постійно забезпечені кадрами і всі службовці задоволені здійсненним роботою і просуванням по службі, тобто забезпечені хороші можливості розвитку.
1.3. Принципи підбору і розстановки персоналу.
Вимоги творчого підходу працівників до виробництва зумовлюють підвищення їх самостійності і відповідальності за виконану роботу; активну участь у прийнятті управлінських рішень; безпосередню зацікавленість у результатах праці. Звідси головний стратегічний курс на високий рівень освіти, кваліфікації та етики працівників, подання широкому колу працівників умов для розширення знання, безперервного підвищення професійної майстерності, самовираження; використання мотивації і розвиток організаційної культури.
Звернемо погляд на теорію. Керуючі персоналом - це самостійний вид професійних фахівців - менеджерів, головною метою яких є підвищення виробничої, творчої віддачі й активності персоналу; орієнтація на скорочення частки і чисельності виробничих і управлінських працівників, розробка і реалізація політики підбору і розстановки персоналу; вироблення правил прийому і звільнення персоналу ; вирішення питань, пов'язаних з навчанням і підвищенням кваліфікації персоналу.
В. Хойер наводить такі узагальнені рекомендації менеджерам, що відображають їхні професійні функції:
Менеджер зобов'язаний:
- У разі невдачі нести особисту відповідальність, не перекладаючи її на підлеглих;
- Сприяти подальшому підвищенню рівня кваліфікації та зростанню талантів співробітників;
- Перевіряти результати в досягненні намічених цілей, але не діяти наказовим порядком, чинячи тиск на мислення співробітників;
- Виявляти лояльність по відношенню до співробітників в разі їх прорахунків і невдач;
- Враховувати індивідуальність співробітників, мати до кожного свій підхід;
- Відчувати свою відповідальність перед співробітниками, бути їхнім начальником, а не товаришем;
- Досягати намічених цілей, покращуючи умови праці співробітників, стимулюючи їх до взаємодії;
- Допомагати кожному співробітнику відчувати результат його праці. [2]
У завдання менеджерів входить: зробити працівників здатними до спільних дій; надати їх зусиллям ефективність і результативність; згладити властиві людям індивідуальні особливості. На менеджерів покладається така відповідальність за оцінку роботи співробітників; визначення необхідної винагороди за кінцеві результати роботи; організацію та контроль за діяльністю цільових груп і робочих бригад; дозвіл конфліктних ситуацій і вироблення компромісних рішень і ін
Управління персоналом передбачає здійснення різних заходів, розроблених і прийнятих в кожній фірмі. Спільними для них є такі заходи, як:
- Представлення підлеглими своєму керівництву робочих звітів або доповідей про виконану роботу та плани на майбутнє. Такі звіти складаються працівниками всіх рівнів управління і представляються в залежності від прийнятого у фірмі порядку: щодня, щотижня, щомісяця або щорічно. Вони служать, з одного боку, інструментом контролю і сприяють підвищенню відповідальності за доручену справу, а з іншого - сприяють розвитку ініціативи працівників, прийняттю на себе конкретних зобов'язань щодо вдосконалення господарської діяльності фірми.;
- Проведення щотижня оперативних нарад на вищому рівні управління за участю керівників виробничих підрозділів і центральних служб. На таких нарадах заслуховуються звіти керівників по актуальних питаннях поточного моменту, проводиться обговорення конкретних мір і прийнятих рішень, які після їх схвалення на нараді приймаються до виконання. Проведення оперативних нарад гавкає можливість президенту або головному адміністратору фірми знайомитися з поточним станом справ і негайно вносити корективи в господарську діяльність фірми.
Менеджери, у свою чергу, звітують перед вищестоящими управлінськими рівнями. Ці звіти включають оцінку зміни чисельності кадрів, змін вартості робочої сили, вартості переміщення людей або устаткування, відповідності принципам технічної політики.
Нам розповіли на «Usko-International», що менеджери постійно отримують інформацію: про витрати на підбір і розстановку кадрів; сучасному рівні плинності кадрів; прогнозованої потреби в кадрах необхідних професій. Крім того, з минулого року спрощено фінансова звітність, яка стала доступна працівникам, в результаті чого працівники більш активно беруть участь у прийнятті управлінських рішень як на стратегічним так і на оперативному рівні управління. Тут правильно вважають, що виробничі системи, засновані на колективній праці, вимагають, щоб працівники-виконавці мали всю інформацією, необхідної для розробки заходів, спрямованих на підвищення показників ефективності виробництва і продуктивності праці.
Важливе значення мають принципи і вимоги, які пред'являються до працівників, прийнятих на роботу.
Наприклад, американські фірми, що використовують традиційні принципи відбору кадрів при прийомі на роботу, основну увагу приділяють спеціалізованим знанням і професійним навичкам. Робиться орієнтація на вузьку спеціалізацію менеджерів, так само як і інженерів і вчених. Американські фахівці, як правило, професійні вузькому галузі знань і тому просування їх по ієрархії управління, відбувається тільки по вертикалі, що означає, що фінансист робити кар'єру тільки в цій області. це обмежує можливості просування по рівням управління, що обумовлює плинність кадрів, їх перехід їх однієї фірми в іншу. Далі. При прийомі на роботу потенційні кандидати проходять тестування для виявлення професійної підготовки. Зазвичай кожна фірма розробляє свої критерії відбору та порядок найму працівників. Після прийому на роботу проводиться процедура введення в посаду, коли працівника знайомлять з його обов'язками відповідно до інструкцій, обмеженими його вузькою спеціалізацією, і не знайомлять із діяльністю фірми в цілому та її організаційної культурою.
А ось в японських фірмах - пише А. Татарніков, - дотримуються думки, що керівник повинен бути фахівцем, здатним працювати на будь-якій ділянці фірми, а не по її окремої функції. Тому при підвищенні кваліфікації керівник відділу або підрозділу обирає для освоєння нової сфери діяльності, в якій він раніше не працював. Японські фірми критеріями застосовують: суміщення професій, здатність працювати в колективі, розуміння значення своєї праці для загальної справи, вміння вирішувати виробничі проблеми, пов'язувати рішення різних завдань, писати грамотні записки і вміння креслити графіки. [3]
У «Usko-International» прийом на роботу передбачає проходження наступних етапів:
- Знайомство працівника з описом пропонованих функцій, прав і відповідальності, які він буде мати;
- Якщо конкретна робота, під яку приймається працівник (а таке спостерігається все частіше: нові можливості - нові перспективи - новий вид діяльності), не включена в річний план, то необхідно її обгрунтування, відповідно до якого пропонована посада повинна бути кваліфікована відділом кадрів з метою її включення в існуючу систему оплати праці. Підбір кадрів починається після того, як пропозиції щодо нової посади затверджені керівництвом;
- Набір кандидатів з боку здійснюється через рекламу, особисті зв'язки, професійні агентства з найму, що мають електронні бази даних;
- Кандидати, включені до списку, звичайно проходять через інтерв'ю зі своїми майбутніми керівниками. Остаточний вибір робить безпосередній керівник.
Що ж стосується звільнення, то воно тут супроводжується серією оціночних і виховних прийомів, за винятком екстремальних ситуацій. До речі, як нам сказали у відділі кадрів, на фірмі не спостерігаються випадки крадіжки, шахрайства, але були очевидні порушення трудової дисципліни; з 12 звільнених в 1999 р. 3 - за порушення порядку та 9 - за власним бажанням. Остаточне рішення про звільнення працівника приймає директор. На фабриці є профспілка, і якщо звільняється - член профспілки, то причини звільнення обговорюються з представником профспілки відповідно до трудовою угодою. Працівник у будь-якому випадку може оскаржити рішення на більш високому рівні або через суд.
1.4. Зарубіжний досвід управління персоналом та її адаптація в умовах Казахстану.
Структура управління персоналом у великих промислових фірмах формується під впливом різних факторів. З одного боку, це вимоги, що висуваються масштабом зростання виробництва, ускладненням його продукції, що випускається. З іншого боку, вона носить відбиток історичних особливостей формування конкретних фірм. Тут безпосереднім чином позначається переважання в окремих випадках традиційно сформованих типів компаній; відмінності в законодавстві, що регулює господарську діяльність фірм і т.д. Хоча кожен з цих чинників має самостійне значення, але саме їх поєднання визначає особливості структури управління персоналом як конкретної фірми, так і фірм окремих країн. Тому хоча й існують багато спільних рис, властивих структурі управління великими фірмами, тим не менш важливе значення мають облік і вивчення специфічних особливостей склалися в конкретних умовах. Найбільшою мірою особливості це визначаються історичними умовами їх формування та розвитку і носять на собі відбиток того типу підприємств, який склався на певних щаблях розвитку фірми. Візьмемо, наприклад, США.
Багато авторів відзначають, що в 80-і роки в американському менеджменті відбулися істотні зміни, які зумовили перехід до нових структур управління і перерозподілу пріоритетів при прийнятті управлінських рішень, в тому числі і стосовно управління персоналом. На перший план у найбільших компаніях тепер висуваються завдання стратегічного планування, заснованого на постановці реалізації довгострокових цілей. тим не менш кадрова політика в американських фірмах, як нам вдалося простежити з джерел літератури, будується на більш-менш однакових принципах за такими напрямками. 1. Підбір кадрів. Загальними критеріями по підбору кадрів є: освіта, практичних досвід роботи, психологічна сумісність, вміння працювати в колективі. Керівні кадри в фірмі призначаються. Особливу трудність викликають забезпечення кваліфікованими робітничими кадрами з таких професій як наладчики, інструментальники, ремонтний персонал.
Існує нестача кваліфікованих молодших управлінських кадрів - майстрів і начальників ділянок. Це, як вважає М. В. Грачов, - пов'язано з високими вимогами і відповідальністю; недостатнім моральним і матеріальним стимулюванням; небажанням кваліфікованих робочих обіймати посади майстра; підвищенням вимог до цієї роботи у галузі техніки і людського фактора. [4]
2. Умови праці. Впровадження амортизації в виробництві внесло суттєві зміни в умови праці персоналу: заміна жорстких переліків професій і посадових інструкцій більш широкими, прийнятними і зручними для працівників, зменшення обсягу роботи в центральних службах і скорочення адміністративного апарату; перехід на гнучкі оплати праці; об'єднання інженерів, вчених і виробничників в наскрізні (від конструювання до виготовлення виробів) колективи - проектно - цільові групи.
Впровадження автоматизації у виробництво створює стійкість, стабільність. Хоча комп'ютери і вимагають творчості від небагатьох осіб, вони означають стандартизацію робіт для багатьох працівників.
Тепер звернемося до Японії. Але перш зауважимо, що американський стиль управління істотно відрізняється від японської. Так, в американських компаніях відповідальність кожного працівника чітко визначена і кожен керівник несе особисту відповідальність за виконання встановлених показників в умовах директивного планування, у той час як в японських компаніях передбачається колективна відповідальність за вироблення, прийняття і виконання рішень. Інша особливість полягає в тому, що закордонні філії американських корпорацій більш вільно використовує капітал, технологію, управлінський досвід материнської компанії. У правовому відношенні переважна більшість зарубіжних фірм американських ТНК - це дочірні компанії, що підкоряються місцевим законам, тоді як у японських ТКН переважають філії зі 100% участю японського капіталу і повним контролем за їх діяльністю з боку материнської компанії. Особливістю організації управління в компаніях Японії є те, що вони першорядне значення надають удосконалення стилю і методів управління. Японські компанії, як правило, більш централізовані, ніж американські і західноєвропейські. Проте в рамках високої централізації широко поширені принципи узгодження, координації дій, вироблення і прийняття рішень після їх ретельного попереднього обговорення і схвалення виконавською ланкою. Вважається, що японський стиль управління, заснований на прийнятті групових рішень, є більш ефективним, оскільки передбачає: 1. Участь середньої ланки управління у виробленні рішень шляхом узгодження та обговорення проектів рішень не тільки з керівниками, але і з персоналом відповідних підрозділів; 2. Дотримання принципу одноголосності у прийнятті рішень; 3. Використання специфічної системи управління персоналом, що передбачає в основному довічне наймання працівників, просування по службі і підвищення заробітної плати за вислугу років, соціальне забезпечення по старості і хвороби; 4. Постійне вдосконалення мистецтва управління, в тому числі - управління персоналом.
У Японії існує своя специфіка в управлінні персоналом, яка грунтується на наступних особливостях: довічний найм працівників чи оренду на тривалий термін; підвищення заробітної плати з вислугою років; участь працівників у профспілках, які створюються в рамках фірми (а не галузі, як у США) .
Можна виділити наступні основні принципи японського типу управління: 1. Переплетення інтересів і сфер життєдіяльності фірм і працівників: висока залежність працівника від своєї фірми, уявлення йому значних спеціальних гарантій і благ в обмін на відданість фірмі і готовність захищати її інтереси; 2. Пріоритет колективного початку перед індивідуалізмом, заохочення кооперації людей всередині фірми, в рамках різного роду невеликих груп, атмосфера рівності між працівниками незалежно від займаних посад; 3. Підтримка балансу впливу та інтересів трьох основних сил, що забезпечують функціонування фірми: керівників, інших працівників та інвесторів; 4. Спосіб формування зв'язків між фірмами - діловими партнерами, в тому числі між постачальниками і покупцями продукції.
Таким чином, система управління персоналом у Японії передбачає гарантії зайнятості, залучення нових працівників, їх підготовку; оплату праці в залежності від стажу роботи; гнучку систему заробітної плати.
Гарантована зайнятість забезпечується в Японії у певному ступеня системою довічного найму, яка поширюється на працівників до досягнення ними 55-60 років. Ця системи охоплює приблизно 25-30% японських робітників, зайнятих у великих фірмах. Однак у випадку різкого погіршення фінансового становища японські фірми все одно проводять звільнення; з приводу гарантій зайнятості документів немає. Тим не менше, вважається, що гарантована зайнятість, надана японськими фірмами своїм працівникам, лежить в основі тих успіхів, яких не вдалося домогтися в області підвищення рівня продуктивності праці і якості продукції, у забезпеченні лояльності працівників по відношенню до своєї фірми.
На першому місці в японській фірмі - персонал. В. А. Пронников та І. Д. Ладанов одностайно відзначають у своїх «Нарисах», що є дещо спільне, що об'єднує керівників всіх японських фірм. По-перше, це активності в ознайомленні зі станом справ у всіх підрозділах, з функціонуванням всіх служб. Їхній принцип: «Коли в тебе в підпорядкуванні 100 чоловік, треба бути серед них. Коли - 1000 - можеш зайняти місце в центрі, якщо ж керуєш 10000, будь на деякому видаленні, але там, звідки все видно ». Друга риса японського стилю - наполегливе прагнення до того, щоб працівники фірми вдосконалювали свою професійну майстерність. Як свідчить досвід президента фірми «Мацусіта», він все спілкування зі своїми працівниками підпорядковував цілі «розвитку видатних здібностей у ординарних людей». Переслідуючи цю мету, він керувався принципами японської народної педагогіки, що проголошує, що «посидючість і інтенсивна робота над собою завжди ведуть до успіху». Третьою рисою японського стилю слід визнати енергійне заохочення ініціативи. Тез ініціативи, вважають японці, не можна в сучасних умовах керувати нічим. Вони стежать, щоб у суперечці завжди було можна знайти як можна більше точок зближення. [5]
Але потрібно відзначити, що у японців - специфічна філософія виховання духовних цінностей працівників, яка поширюється по суті не тільки на всю країну, але і на їх філії за кордоном. Ця філософія глибоко національна і просякнута націоналістичним духом. У ній закладені ідеї, спонукаючі японців до усвідомлення своєї причетності до загальнонаціональних інтересів, але породжує внутрішнє зверхність до інших націй, яке, тим не менш, вони ніколи не показують, але яке ніколи не дозволяє їм наближати до себе внутрішньо представників інших народів. Ніколи іноземець в Японії не стане до кінця «своїм», тим більше, якщо це відбувається за кордоном. Подібне світогляд відбивається не тільки не стосовно до працівників, але і їх оплаті праці. Вони вважають, що іноземці ніколи не будуть віддані їх фірмам так, як вони. А для них всебічна відданість фірмі - ключ до успіху. Для них духовні цінності:
1. служіння нації шляхом служіння фірмі;
2. чесність;
3. гармонія і співпраця;
4. боротьба за якість;
5. гідність і підпорядкування;
6. ідентифікація з фірмою;
7. подяку фірмі.
Працівник фірми, щиро сприйняв ці ідеї, здатний, на думку японців, на максимальну трудоотдачу, на вияв цілеспрямованої ініціативи, не чекаючи вказівок зверху.
На першому місці в японській фірмі коштує якість виконуваних функцій, а не короткострокові прибутки. Головна людина - споживач, тобто завжди потрібно стояти на точці зору кінцевого користувача. Найперше в роботі - поважати власних співробітників і давати їм можливість мати власну думку, уникаючи будь-якого можливого їх приниження. І ще. Функціональне управління має будуватися на беззаперечному підпорядкуванні молодшого старшому, викликаючи одночасно почуття необхідності контролю і самоконтролю.
Потрібно пам'ятати, що японський метод керівництва передбачає повну одностайність. Це не рішення більшості. Японці живлять відраза до тиранії більшості. Якщо повної одностайності немає, рішення не приймається. Вважається, що потрібно переконати весь колектив, тому що він взаємозалежний, і тільки спільно можна якісно прийти до мети.
Останнім часом термін «адаптація»: що в перекладі з латинської adapro означає, пристосовувати, став широко застосовуватися при вивченні економічного досвіду зарубіжних країн, що пов'язано з переходом постсоціалістичних держав до ринкових відносин.
На наш погляд, процес адаптації досвіду управління кадрової системою зарубіжних фірм, підприємств, корпорацій і т.д. до наших, казахстанським умов відбувається зараз досить постійно. Тому цей процес неможливо укласти в якісь тимчасові рамки, тому що він породжений ринковими відносинами і впливом ринку на систему управління персоналом, на ринок праці в цілому. Можливо він йде недостатньо активно, але відмічено, що підприємства-лідери, які мають найбільші успіхи, беруть на озброєння ті або інші зарубіжні принципи ведення кадрової політики. Аналіз найбільш успішних прикладів адаптації казахстанських підприємств і організацій до ринку показує, що в організації господарської діяльності та управління кадрами відбуваються певні позитивні зміни. Наприклад, прискорене освоєння методів і більш повне використання трудового потенціалу до специфічних вимог конкретного підприємства. Орієнтація на зовнішній ринок неминуче змушує переглядати критерії відбору персоналу, а слідом за цим - і критерії якості управління.
Зупинимося на такій проблемі як інноваційний менеджмент; його успішне впровадження залежить від успішного відбору персоналу. І тут зарубіжний досвід може бути застосований. У чому його суть? Ми знаходимося сьогодні в такій ситуації, коли накопичено чималий обсяг науково-обгрунтованих розробок по багатьох областях народного господарства, але необхідно активізувати найбільш життєво необхідні важелі, які приведуть в рух всю інноваційну систему. Нововведення - завжди були основосоставляющей прогресу. Але є чинники, які гальмують інноваційний процес, зокрема, на етапі впровадження. Ми маємо на увазі консерватизм керівника, що виражається у зневазі до ідей виконавців. Хороший керівник повинен вміти рахуватися з думками виконавців, прислухатися до них, навіть коли вони помиляються. Нарешті, будь-який керівник повинен бути зацікавлений у постійному підвищенні професіоналізму та освітнього рівня своїх виконавців. Велика група завдань існує у кадровій політиці. Немає ніякого секрету в тому, що в Казахстані є велика проблема «відпливу умів». Задача інноваційного менеджменту полягає в тому, щоб наші «уми» залишилися з нами. Необхідна розробка системи стимулів підтримуюча все прогресивне, все нове, незалежно від прогнозів їх використання, як це робиться, наприклад, у високорозвинених країнах. У рамках традиційного менеджменту це завдання практично не вирішується. До цієї групи завдань можна віднести зняття інформаційного бар'єру між підрозділами фірми. Існують різні методи здійснення цього завдання. Їх вибір залежить від керівника. Необхідно створити в організації «дух однодумців». Тільки в єдиній «команді» можна домогтися достовірної інформованості всіх підрозділів з проблем організації. Треба мати на увазі і психологічні бар'єри, що особливо часто зустрічається в нашій ситуації, в нашій країні, яка тільки перейшла до нових економічних умов, і активізація інноваційної діяльності не сприймається однозначно. Тобто необхідна ретельна психологічна профілактика консервативних співробітників, особливо тих, хто приймає управлінські рішення. Як показують дослідження, більше 65% невдалих експериментів щодо впровадження нововведень зазнають крах від недостатньої психологічної підготовки до їх сприйняття.
Дуже важливо, ми переконані в цьому, сучасному керівнику зрозуміти недоцільність нескінченних, що перейшли до нас як негативне спадщину, бюрократичних процедур. Краще виробити таку систему «питань-відповідей», яка дозволить своєчасно виявити, де проявляється дійсне нерозуміння нововведення, а де виявляється спеціальне опір інноваційному процесу. Керівник повинен уміти передбачати появу невдач і зуміти створити обстановку терпимості в організації. Було б помилкою, якщо б він змушував сліпо слідувати його вказівкам і не говорити про передбачувані невдачі в процесі реалізації ідеї.
Ще є багато завдань, які доводиться вирішувати сучасному інноваційному менеджеру для успішної реалізації інноваційної політики фірми. Правильно визначені функції керівника і його управління персоналом можуть з'явитися запорукою успіху інноваційного проекту.
Отже, щоб вижити в сучасних умовах, організація повинна адаптуватися і постійно пристосовуватися до змінюється оточенню. Робота повинна бути організована таким чином, щоб відслідковувати постійні зміни в зовнішньому світі. Як пише Х'ю Грехем у своїй популярній книзі «Human Resources Management»: «Компанія не може бути стабільною, вона повинна змінюватися постійно, щоб задовольняти запити споживачів, а не поступатися суперникові в умовах жорсткої конкуренції; вона повинна удосконалити свою кадрову політику і ставити перед персоналом реальні цілі, надаючи для їх досягнення творчу свободу дій ». [6]
Глава друга. Соціально - психологічні аспекти
управління персоналом на «Usko - International»
2.1. Керівництво персоналом і мотивація праці. Оплата і стимулювання праці.
Мотивація або зацікавленість - це фактично бажання зробити що-небудь. Теорія, яка лежить в основі всіх методів мотивації, полягає в тому, що всі працівники організації серед інших цілей в житті мають певні потреби, потреби, бажання чи уподобання, що стосуються їх роботи. Керівництво має запропонувати щось таке, що, на думку їхніх працівників, буде гідною метою і навіть коштувати додаткових зусиль. Іншими словами, і сама необхідність та очікуване задоволення повинні бути досить сильними, щоб з'явитися гідною компенсацією за важку роботу.
Отже, як зауважує М. Мескон, - мотивація - це процес спонукання себе й інших до діяльності для досягнення особистих цілей або цілей організації. Прийнято розрізняти різні теорії мотивації на дві категорії: змістовні - вони грунтуються на ідентифікації тих внутрішніх спонукань, які змушують людей діяти, так чи інакше. А більш сучасні процесуальні теорії мотивації грунтуються в першу чергу на тому, як поводяться люди з урахуванням їх сприйняття і пізнання.
У ході аналізу проблем мотивації ми будемо посилатися на застосуванні винагород для спонукання людей до ефективної діяльності. в розмові про мотивації слово «винагорода» має більш широкий зміст, ніж просто гроші або задоволення, з якими найчастіше це слово асоціюється. Винагорода - це все, що людина вважає цінним для себе. Керівник має справу з двома головними типами винагороди: внутрішнім і зовнішнім. Внутрішнє винагороду дає сама робота. Наприклад, це почуття досягнення результату, змістовності і значущості виконуваної роботи, самоповага. Найбільш простий спосіб забезпечення внутрішнього винагороди - створення відповідних умов праці і точна постановка задачі. Зовнішнє винагороду - це такий тип винагороди, який найчастіше приходить в голову, коли ми чуємо саме слово «винагороду»: воно виникає не від самої роботи, а дається організацією. Приклади цього - зарплата, просування по службі, символи службового статусу і престижу (такі, як кутовий особистий кабінет), похвали і визнання, а також додаткові виплати (додаткова відпустка, службовий автомобіль, оплата певних витрат і страховки).
Повернемося до роботи меблевої фірми. Керівництво абсолютно чітко усвідомлює, що для того щоб всіляко підтримати позитивні емоції, і в той же час компенсувати можливі негативні, вона повинна прагнути підвищити ту соціальну роль, яку відіграє робота в життя її працівників. Наприклад, відділ кадрів регулярно у відповідні дні посилає їм поздоровлення з днем ​​народження. Організовується регулярно святкування різних урочистостей. Нещодавно була створена спортивна команда з міні-футболу. І ще тут практикується випуск листка регулярних новин. На наш погляд, це дуже допомагає створювати нову корпоративну культуру і адаптувати нових працівників до особливостей меблевого бізнесу, та й просто покращує внутрішній обмін інформацією на фірмі.
Тепер про преміальною системою. Зовсім недавно премії на фірмі залежали від обсягу своєї продукції та її якості. Однак виробничий процес на «USKO - International» постійно змінюється відповідно до різних новими замовленнями, так що введення на ній відрядної преміальної системи стало скрутним. І зараз керівництво «USKO - International» фактично не виплачує своїм працівникам премій, вважаючи за краще замість цього встановлювати високий рівень заробітної плати та надаючи можливі пільги за понаднормову роботу. Насправді премії, ми вважаємо, не обов'язково повинні мати форму грошових виплат. Як ми вже згадували вище, це можуть бути: просування по службі, вручення подарунків і нагород, медичні або страхові програми (так популярні за кордоном), надання безкоштовного або зі знижкою відпочинку. Все це, а також багато іншого, може бути використано в якості заохочення. Проте не всі ці способи прийнятні для будь-якого бізнесу і будь-якого працівника на будь-якому рівні.
Але як би там не було, працівники повинні відчувати, що премія залежить від додаткових зусиль, і це є загальним правилом для всіх способів мотивації.
Тепер перейдемо конкретно до оплати праці. Основними особливостями розвитку системи оплати праці в останнє десятиліття стали: підвищення ролі погодинної заробітної плати, широке розповсюдження заохочувальних форм оплати праці, впровадження гнучких форм винагороди. При цьому базою для оцінки виконаної роботи та нарахування заробітної плати робітників є тарифна система.
Нижче ми наводимо список винагород і заохочень, якими керівники цієї меблевої фірми винагороджували своїх працівників.
Таблиця 3

Персонал

Винагорода

Торгова група Виробничі робітники Дизайнер Диспетчер Секретар

- Індивідуальні комісійні з обсягів продажів; - Переклад кращих продавців на більш високі посади, з бо- леї високою зарплатою. - Великі премії за сверхуроч-ву роботу. - Індивідуальна премія за уда- чний дизайн кухонних меблів; - Підвищення на посаді до - Дизайн-менеджера (є така посада на фабриці). - Винагорода за понаднормову роботу. -Винагороду за понаднормову роботу; -Загальна схема пайової участі в прибутку.

Серед найбільш типових форм і принципів оплати праці та матеріального стимулювання можна назвати:
- Збільшення частки нестабільних елементів заробітної плати (премії, бонуси тощо) та використовуються в якості заохочення за економію сировини і матеріалів, приріст продуктивності праці та поліпшення якості продукції;
- Застосування так званої аналітичної системи оцінки трудового вкладу, де диференційовано в балах (це дуже поширене на Заході) оцінюються численні чинники процесу праці: кваліфікація працівника, обсяг роботи, її якість, фінансові результати діяльності компанії. Для оцінки результатів праці адміністративно-управлінського та інженерно-технічного персоналу в західних компаніях широко застосовується метод, заснований на досягненні поставлених цілей. Цей метод включає чотири основних етапи: встановлення переліку головних обов'язків працівника на встановлений строк; визначення сфери відповідальності стосовно до кожної функціональної обов'язки; встановлення одиниць вимірювання по кожній категорії відповідальності, наприклад,% частка тощо; встановлення індивідуальних «стандартів виконання», які співвідносяться з розрахунковими стандартами. (На наш погляд досить цікава система, її можна широко використовувати в наших компаніях);
- Використання системи тарифних ставок, які стимулюють робітників до досягнення високих кінцевих результатів, насамперед, за параметрами якості, а також до оволодіння суміжними та іншими професіями, наприклад, професіями з ремонту обладнання;
- Існування значної диференціації в заробітній платі, яка відображає індивідуальні відмінності в результатах праці, а також в рівні кваліфікації та досвіду працівників.
Ми вважаємо, що необхідно ще ширше пропагувати в більшому масштабі підтримувати теорію «якості трудового життя», «збагачення» і «гуманізації праці», «співучасті», які декларують, насамперед, теза про соціальну та виробничої активності працівника, важливості фактора змісту праці для повного розкриття людини у виробництві. Дуже важливі для будь-якої організації зміцнення соціальних взаємозв'язків у колективі, оптимальне залучення працівників у всі етапи виробничого процесу, створення можливостей для підвищення кваліфікації та службового зростання, атмосфери причетності кожного працівника до загальних цілей організації.
Проаналізувавши ситуацію в «USKO - International», ми можемо стверджувати, що йде, хоч і поступовий, процес переходу від жорсткої моделі управління працею, моделі контролю до моделі співучасті, заснованої на сучасних концепціях мотивації - якості трудового життя, збагачення і гуманізації праці.
Таблиця 2

Показники	Роки		Відхи- ня (+, -)	1999 в% до 1998
	1998	1999
1.Чісленность 2.Фонд зарплати - всього в тому числі: - Керівництво - Фахівці - Технічний персонал 3.Средняя зарплата: - Керівництво - Фахівці - Технічний персонал	56 952500 345000 463800 143700 8800 7500 5500	52 871000 290600 374000 206400 8600 7800 5300	-4 -81500 -54400 -89800 +62700 -200 +300 -200	92,8 91,4 84,2 80,6 143,6 97,7 104,0 96,3

2.2. Підходи до організації робіт з управління персоналом.
Соціальна система управління, яка існує в «USKO - International» покликана забезпечити ефективну роботу технічної системи. Вона включає:
- Підбір і просування кадрів;
- Забезпечення розподілу відповідальності в ході прийняття рішень;
- Ефективну систему оплати праці і преміювання;
- Вирішення проблеми статусу.
Тут надають важливого значення високої технічної кваліфікації і здатності до навчання:
- Досвіду спілкування і готовності співпраці.
Вже робляться кроки до виробництва оплати праці на конкурентній основі, щоб зацікавити в конкретній роботі найбільш кваліфікованих працівників. Вже стали отримувати більш високу оплату працівники, що мають кілька суміжних спеціальностей.
«Груповий підхід до організації роботи, - пише відомий економіст Д. С. Булатов, - створення умов для тісної взаємодії різних груп сприяють усуненню бар'єрів між різними категоріями персоналу, формування сприятливого психологічного клімату в процесу співробітництва, відсутності підпорядкування по ієрархії одних працівників іншими».
Між іншим, методи, які використовують «людський фактів» для підвищення продуктивності праці та ефективності виробництва найчастіше застосовуються японськими фірмами, між тим як американські фірми більше орієнтовані на використання традиційних методів управління персоналом. У процесі вирішення таких завдань, як пошук нових форм організації роботи, оплати праці, системи участі в управлінні, стали широко використовуватися групи і робочі бригади, які складаються з фахівців різної кваліфікації, що відповідають за випуск нової продукції, або за нові форми організації праці. Ми, на жаль, не спостерігаємо подібне на меблевій фабриці. Але такий досвід заслуговує на увагу. Це дуже правильно, що при розробці нових виробів приймають участь фахівці різних галузей. Вони вчаться один у одного, висловлюють різні точки зору на проблему, з різних сторін розглядають інформацію про стан ринку і, особливо, результати проб і помилок, які неминуче супроводжують процес паралельної розробки виробу.
Робочі бригади створюються зазвичай для кращої організації праці на спільних підприємствах. Так, американська фірма «Дженірал моторс» спільно з японською фірмою «Тойота» створили у 1990 р. фірму «Нуммі» під Фремонт (США), що використовує бригадну організацію праці та спільний пошук вирішення проблем, пов'язаних з питаннями праці. Тут робітники самі вирішують виробничі проблеми і самі можуть прийняти рішення про встановлення конвеєра для усунення дефектів. «Дженірал моторс» направила більше 2 тисяч своїх керуючих у Фремонт. У свою чергу «Нуммі» направляла американців - керівників цього підприємства і керівників профспілок до Японії. Далі. У фірмі відійшли від традиційного для профспілки автомобільних робочих принципу прийому на роботу за старшинством. Потенційні кандидати проходили чотирьох денну перевірку здатності працювати в напівавтономних колективах.
Основні підходи до оцінки ефективності управління персоналом. Стосовно до управління персоналом проблема порівняння витрат і результатів в оцінці економічної ефективності вимагає конкретизації, і перш за все необхідно з'ясувати, що належить оцінювати:
1. досягнення певного результату діяльності за допомогою спеціально підібраного, навченого і мотивованого колективу підприємства, сформованого в результаті реалізації обраної кадрової політики;
2. досягнення цілей, поставлених перед управлінням персоналом, з мінімальними витратами коштів;
3. вибір найбільш ефективних методів управління, що забезпечують результативність самого процесу управління.
Ефективність характеризує не тільки результативність діяльності, але і її економічність, тобто досягнення певного результату з мінімальними витратами. Так, при оцінці системи управління як такого можуть бути використані показники не лише продуктивності праці, але і економічності самої системи.
Система управління персоналом покликана впливати на трудовий потенціал з метою зміни його параметрів у потрібному для підприємства напрямку. Шляхи вирішення цієї задачі різні, але правильно обраний шлях забезпечить економію коштів, тобто мета буде досягнута з меншими витратами.
Так як за допомогою управлінського впливу прагнуть забезпечити певний рівень показника, що характеризує стан трудового потенціалу, то ефект управління можна оцінити ступенем близькості фактичного стану трудового потенціалу запланованому. Але кінцеву мету управління персоналом виразити одним показником неможливо, і тому застосовується система, що відображає різні сторони трудового потенціалу (чисельність персоналу, професійно-кваліфікаційна структура, освіта, стан здоров'я та ін.)
Виявити і проаналізувати ефективність управління персоналом можна і за напрямками цього процесу: через ефективність обраної кадрової політики, підготовки і перепідготовки кадрів, підвищення кваліфікації, через ефективність робіт, спрямованих на скорочення термінів адаптації кадрів і т.д.
Джерелом ефекту у всіх випадках є економія коштів на досягнення поставлених цілей. Однак необхідно пам'ятати, що головна цільова завдання управління персоналом - досягнення такого стану трудового потенціалу, яке забезпечувало б певний економічний і соціальний ефект, а не максимальна економія витрат на робочу силу, бо дешева робоча сила - не завжди найкраща.
Тому мінімізація витрат, як критерій ефективності повинна розглядатися стосовно не взагалі до кадрової політики, а до досягнення конкретних кількісних і якісних параметрів трудового потенціалу, до проведення тих чи інших заходів за умови досягнення поставлених перед ними цілей.
Проблематичним залишається і вибір часового періоду, стосовно до якого розраховується ефект. Так, економія коштів, досягнута при наборі і підготовці кадрів, у подальшому може обернутися значними витратами на постійне підвищення кваліфікації та перепідготовку в процесі використання робочої сили. Тому, якщо вважати ефективність виходячи з витрат поточного року, то результат може бути позитивним, чого не можна сказати, розглядаючи ефективність вжитих кроків щодо укомплектування підприємства робочою силою на основі результатів роботи за 3-5 років.
Загальний економічний ефект може бути розрахований як сума приватних ефектів, отриманих від:
- Реалізації комплексу процесів управління;
- Вдосконалення окремих підсистем, що відповідають функціям управління персоналом;
Слід зазначити, що розмежування приватних ефектів до певної міри умовно через взаємозв'язку елементів управління один з одним.
Ефективність управління персоналом може бути охарактеризована через оцінку раціональності організаційної структури кадрової служби.
Наявність занадто великої кількості структурних підрозділів призводить до того, що одну й ту ж функцію виконують кілька структурних підрозділів, що ускладнює координацію і узгодження діяльності, знижує ступінь завантаженості працівників, призводить до подорожчання утримання апарату.
2.3. Соціально-економічна політика: управління персоналом та її вплив на ефективність діяльності підприємства.
Почнемо з принципів організації кадрової роботи. Це перш за все 1). адекватність і справедливість зарплати. Рівна плата за рівну працю, облік в оплаті рівня індивідуальної відповідальності, винагороду за стаж, високу кваліфікацію, зростання зарплати у зв'язку зі зростанням продуктивності праці. Забезпечення виплат у разі хвороби, смерті, свят, відпусток.
2) гарантія зайнятості. Безперервність трудового стажу, максимальне використання можливості перепідготовки, призначення на нову посаду.
3) дотримання безпеки та охорони здоров'я. Дотримання правил техніки безпеки, наявність робочої середовища, що відповідає всім мінімальним нормам.
4) використання і розвиток здібностей працівника в організації. Програми підвищення загальноосвітнього і професійно-кваліфікаційного рівня, з перепідготовки, наявність чітких критеріїв просування.
5) соціальна інтеграція. Створення та підтримка психологічного мікроклімату, сприяння у розвитку колективних форм організації праці, співробітництва.
6) демократія на виробництві. Свобода слова, відсутність дискримінації, невтручання в особисте життя.
Високі конкурентоспроможність і якість - це головні функції тих людських ресурсів, того людського капіталу, яким володіє те чи інше підприємство.
Нам здається, що розробка проведення соціально-економічної політики на підприємствах має здійснюватися насамперед за такими напрямками, як:
- Політика доходів;
- Політика у відношенні співробітництва з профспілками;
- Політика соціального забезпечення працівників.
Їх деяких джерел літератури ми ознайомилися із змістом економічної політики у фірмах по країнах. Наприклад, політика доходів почала застосовуватися з 60-х років майже у всіх країнах Заходу. Завдяки консенсусу праці і капіталу в Японії вже 15 років не було великих страйків. Профспілки змінюють свій зміст і орієнтуються на конструктивне співробітництво за наступними напрямками:
- Вироблення угоди про розподіл прибутку, про визначення ступеня самостійності для місцевих відділень у веденні переговорів про спеціальні питаннях заробітної плати та умови преміювання;
- Розробка стратегії розвитку фірми, яка передбачала б заходи, що попереджають скорочення виробництва або його припинення;
- Вирішення проблем понаднормової роботи та її оплати, використання субпідрядів, тимчасової і часткової зайнятості;
- Робота з підвищення кваліфікації і розширенню професійної підготовки працівників шляхом постійного навчання;
- Розробка нових систем оплати праці, таких як участь в прибутку.
В американських фірмах лідери профспілок отримують не тільки місця в раді директорів і участь у власній компанії, але і різну компенсацію за скорочення заробітної плати членів профспілки, право голосу при прийнятті рішень в галузі капіталовкладень.
Повернемося до «Usko-International»: профспілки в ній мають намір організувати в 2000 році навчальний центр, в якому будуть проходити навчання і працівники фабрики і почасові робітники. І це треба робити сьогодні у зв'язку з переходом на нові технології, випуск нової продукції, застосування нових методів виробництва.
Соціальне забезпечення працівників - одне з найважливіших напрямів соціально-економічної політики.
«Usko-International» прагнути знайти свій шлях до соціальної політики і забезпечити щоб добровільні соціальні послуги орієнтувалися на потреби співробітників, були гнучкими, відповідали духові часу, були економічно виправданими. Заклавши в основу своєї кадрової політики створення творчого працездатного колективу, що розділяє загальні цілі організації і працюючого на їх досягнення, адміністрація прийняла на себе соціальну відповідальність за постійних співробітників і з цією метою повинна здійснювати політику справедливої ​​винагороди працівників за результатами праці, а також надавати співробітникам можливості соціальної захисту і набір соціальних благ.
Ми вже писали, що соціальні пільги є доповненням до винагороди працівників. І здійснюватися вони повинні в рамках внутрішньовиробничого соціального страхування, а також у формі різних програм допомоги та пільгового обслуговування своїх працівників. Абсолютно ясно, це служить додатковим чинником залучення працівників на фірму, зниження плинності, скорочення соціально-економічних втрат. Але треба пам'ятати, що розмір і форми пільг і страхування не повинні бути пов'язані безпосередньо з результатами трудової діяльності працівника, з не слід розглядати як безпосередній мотиватора до праці, і в цьому їх головна відмінність від оплати в різних формах. І ще. При розробці внутрішньофірмових систем виплат і пільг важливо мати на увазі, що це добровільно прийняті організацією щодо своїх працівників зобов'язання. Вони повинні безумовно виконуватися.
У «Usko-International» - базове соціальне страхування постійних співробітників. Взагалі, кожне підприємство повинно розробляти план утримання дітей у дитячих дошкільних установах, план організації відпочинку (він дуже простий в управлінні і робить прямий вплив на відновлення сил працівників, на психологічних клімат в організації). Обов'язковою є система планів медичного страхування та обслуговування; вона є найбільш пріоритетною, оскільки дуже приваблива для переважної більшості працівників і достатня ефективна економічно у разі скорочення соціально-економічних втрат відбуваються на виробництві в наслідок загальних та професійних захворювань і плинності. План надання освіти за рахунок фірми, якщо говорити про систему вищої освіти, досить доріг при наявності ризику втрати працівника, який отримав освіту за рахунок підприємства. Але за певних умов він може стати потужним чинником залучення найбільш перспективних працівників з високим творчим потенціалом. Організація може надати працівнику в порядку заохочення і допомоги в розвитку кар'єри пільги у вигляді оплати ВУЗовских програм навчання та інших дорогих програм (ми маємо на увазі вивчення іноземної мови, підприємництва та управління), в тому числі в повному розмірі, при дотриманні ряду умов.
У разі офіційного схвалення програми організація укладає зі своїм працівником контракт. Контракт передбачає, з одного боку, що працівник буде сумлінно, без академічних заборгованостей вчитися і після закінчення повного курсу навчання залишиться працювати як мінімум ще на два роки.
Є ще план додаткового пенсійного навчання; він представляє ефективний соціальний захист, але інтерес до нього виявляється в різній мірі, більшою мірою він властивий працівникам старших вікових категорій.
Все вище перераховане, безумовно, має сприяти кожного окремо взятого підприємства.
Висновок
Характерною рисою сучасного менеджменту є визнання зростаючої ролі людського фактора в системі виробництва і розвиток нових форм і методів управління персоналом, в першу чергу на рівні підприємств і фірм. В цілому тенденції управління персоналом мають глобальний характер.
Найбільш успішні корпорації сьогодні забезпечують гарантовану зайнятість, перспективні системи просування по службі, внутрішній розвиток персоналу замість глобальних кампаній найму.
Головний потенціал підприємства полягає у кадрах. Сьогодні основними чинниками конкурентоспроможності стали забезпеченість кваліфікованою робочою силою, ступінь її мотивації, організаційні структури і форми роботи, що визначають ефективність використання персоналу.
Робочу силу як фактор виробництва не можна прирівняти до інших, адже мова йде про людей, якими не можна маніпулювати, як неживими предметами.
Основоположними для кожної національної практики є чинник історичного розвитку і пов'язаного з ним людського досвіду, акумулювати який покликані відповідні організації, створені на добровільній основі, а також рівень промислового розвитку, структура власності на засоби виробництва і що випливають звідси панівні відносини в трудовому процесі.
Зміни в економічній і політичній системах у нашій країні одночасно несуть як великі можливості, так і серйозні загрози для кожної особистості, стійкість її існування, вносять значний ступінь невизначеності в життя практично кожної людини. Управління персоналом в такій ситуації набуває особливого значення, оскільки дозволяє вирішувати цілий спектр питань адаптації і індивідуума до зовнішніх умов, врахування особистого фактора в побудові системи управління персоналом організації. Укрупнене можна виділити три фактори, що впливають на людей в організації.
Перший - ієрархічна структура організації, де основний засіб впливу - це відносини влади - підпорядкування, тиску на людину зверху, за допомогою примусу, контролю над розподілом матеріальних благ.
Другий - культура, тобто виробляються суспільством, організацією, групою людей спільні цінності, соціальні норми установки поведінки, які регламентують дії особистості, змушують індивідуума вести себе так, а не інакше без видимого примусу.
Третій - ринок - мережа рівноправних відносин, заснованих на купівлі-продажу продукції і послуг, на відносинах власності, на рівновазі інтересів продавця і покупця.
У справжніх економічних умовах господарювання, коли стара система управління економікою вже зруйнована, а нова ще не створена, знадобиться чимало часу для формування інфраструктури ринкового господарства.
Економіка персоналу є сферою діяльності, характерною для всіх організацій, і її головне завдання полягає в забезпеченні організації персоналом і цілеспрямованому його використанні.
Розрізняють три основних напрямки економіки персоналу як наука:
1. Економіка персоналу як прикладна наука про вид діяльності, тобто власне практичний менеджмент персоналу.
2. Економіка персоналу як область наукових досліджень. Даний напрямок займається теоретичними розробками, які встановлюють взаємозв'язки економіки персоналу з іншими суміжними галузями знань.
3. Економіка персоналу як соціально-економічний інститут, метою якого є ефективне і раціональне використання персоналу з урахуванням усього комплексу організаційних, соціально-економічних, психологічних і правових відносин в процесі цілеспрямованої діяльності організації.
При оцінці провідних фахівців в галузі управління, в XXI столітті роль менеджера з персоналу в організації буде зростати. Конкуренція в світі посилюється, підвищується значимість продуктивності та якості, персонал скорочується, а нові технології швидко поширюються. Зміни управлінні персоналом організації почнуть прискорюватися. Основні тенденції цього процесу полягають у наступному:
1. Зросте цінність кваліфікованих працівників, стануть більш ефективними навчальні програми, покращиться планування персоналу.
2. Значно зросте роль планування кар'єри і розвитку персоналу, тому що: а) молоді працівники більшою мірою орієнтовані на зростання своєї кар'єри, б) посилиться тенденція до раннього виходу на пенсію літніх працівників (через високої інтенсивності праці, швидко мінливих вимог до роботи) , що призведе до звільнення ключових посад; в) персонал фірм буде скорочуватися (несприятлива демографічна ситуація).
Область планування кар'єри перетворюється в безперервний ряд програм управління персоналом, включають програми раннього виявлення працівників з управлінськими схильностями і потенціалом керівника і програму їх індивідуальної підготовки.
3. Зросте залежність функцій управління персоналом від комп'ютерних технологій, які будуть керувати великим обсягом інформації, необхідної для нових програм з персоналу.
4. Компанії з розгалуженою структурою, що складається з відділень і філій, будуть продовжувати процес децентралізації функцій управління персоналом, а менеджери з персоналу головних організацій зіткнутися з проблемами контролю управління працівниками на віддалених відстанях.
5. Нові технології будуть прискорювати необхідність регулярного навчання і вдосконалення робочої сили для підтримки конкурентоспроможності компанії.
Для розв'язання нових завдань буде потрібно менеджер з персоналу, що володіє високої особистої культурою, професійними знаннями всіх аспектів кадрової роботи, доброю практикою управління, прагненням до самовдосконалення, хорошим фізичним здоров'ям і, найголовніше, творчим мисленням.
Метою управління «Usko-International» як специфічного роду діяльності є регулювання та координація суспільної праці.
При переході до ринку відбувається повільний відхід від ієрархічного управління, жорсткої системи адміністративного впливу, практично необмеженої виконавчої влади до ринкових відносин, що базуються на економічних методах. У зв'язку з цим стає необхідним принципово новий підхід до пріоритетів. Головне всередині організацій - працівники, а за межами - споживачі продукції. Необхідно повернути свідомість працюючого до споживача, а не до начальника; до прибутку, а не до марнотратства; до ініціативи, а не до бездушного виконання. Слід перейти до соціальних норм, що базуються на здоровому економічному сенсі, не забуваючи про моральність.
Ефективне використання наявних в організації ресурсів, як фізичних, так і людських, можливо забезпечити шляхом наступних заходів:
- Вдосконалення організаційної структури, включаючи зменшення рівнів управління, скорочення чисельності середньої ланки управління;
- Децентралізації процесу прийняття рішень до можливо більш низьких рівнів;