Стратегічне управління персоналом

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Зміст
Введення
1. Теоретичні основи стратегічного управління підприємством
1.1 Розробка та реалізація (впровадження) стратегії
1.2 Стратегія управління персоналом підприємства
1.3 Взаємозв'язок стратегії управління персоналом і стратегії розвитку організації
2. Планування персоналу як частина стратегічного плану підприємства
2.1 Сутність, цілі і завдання кадрового планування
2.2 Визначення потреби в персоналі
2.3 Планування та аналіз показників з праці, витрат на персонал
3. Поведінка персоналу в умовах організаційних змін
3.1 Причини і форми опору стратегічних змін
3.2 Методи зниження опору стратегічних змін
Висновок
Список джерел та літератури

Введення
Основою ефективного управління підприємством є всебічна оцінка бізнесу. Розгляду та аналізу піддаються наступні «області результатів»: вироби (послуги); ринки (споживачі, конкуренти і канали збуту); співвідношення вкладу «областей результатів» в частині доходів і часткою витрат, які вони викликають; позиція керівництва і перспективи кожної «області результатів »; виділення кожній області основних ресурсів. Основна частина рішень, що стосуються виробництва, збуту продукції, встановлення контактів з постачальниками і клієнтами переходить до компетенції організацій. Крім того, з'являються такі нові чинники, як інтернаціоналізація економіки, безліч конкурентів у всіх сферах діяльності, зміна правил функціонування організацій. Сама організація несе відповідальність за створення ресурсів, що забезпечують можливість її розвитку і задоволення запитів колективів і окремих особистостей.
У 90-х роках ХХ ст. в теорії управління організаціями відбувається зміна загальної парадигми управління. Персонал починає розглядатися як основний ресурс фірми, що визначає в першу чергу успіх діяльності всієї організації. Одночасно посилюється увага до стратегічних питань управління діяльністю організацій. Адже для того щоб домогтися оптимального функціонування, підприємство повинне вибрати найбільш прийнятну і адаптовану стратегію, яка, у свою чергу, повинна будуватися на сильних позиціях і використанні можливостей. Однією з головних стратегічних завдань підприємства є проблема вибору сфер бізнесу, в де воно має намір здійснювати свою діяльність, що пов'язане із забезпеченням рівноваги між коротко-і довгостроковій прибутковістю.
Управління персоналом визнається однією з найбільш важливих сфер життєдіяльності підприємства, здатної багаторазово підвищити його ефективність. Методологічно - це сфера управління кадрами та соціальним розвитком колективу. Більшу частину обсягу робіт з управління кадрами виконують лінійні керівники. Нові служби управління персоналом створюються, як правило, на базі традиційних служб: відділу кадрів, відділу організації праці та заробітної плати, відділу охорони праці і техніки безпеки. Завдання нових служб полягають у реалізації кадрової політики з управління трудовими ресурсами в організації. У зв'язку з цим вони починають розширювати коло своїх функцій і від чисто кадрових питань переходять до розробки систем стимулювання трудової діяльності, управління професійним рухом, запобіганню конфліктів, вивченню ринку трудових ресурсів.
Актуальність теми дослідження зумовлена ​​тим, що стратегічне управління персоналом в такій ситуації набуває особливого значення: воно дозволяє узагальнити і реалізувати цілий спектр питань адаптації цих цінностей. Узагальнення досвіду вітчизняних і зарубіжних організацій дозволяє сформувати головну ціль системи управління персоналом: забезпечення кадрами, організація їх ефективного використання, професійного і соціального розвитку.
У будь-якій великій організації, що має декілька різних структурних підрозділів та декілька рівнів управління, складається ієрархія цілей і завдань, що представляє собою декомпозицію цілей більш високого рівня в цілі і завдання більш низького рівня. Ієрархія цілей в організації встановлює її структуру і забезпечує орієнтацію діяльності усіх підрозділів організації на досягнення цілей верхнього рівня. При цьому можливість конфлікту існує скрізь, де одна людина або група залежать у виконанні завдання від іншої людини або групи. Оскільки всі організації є системами, що складаються з взаємозалежних елементів, при неадекватній роботі одного підрозділу або людини взаємозалежність завдань може стати причиною конфлікту.
Звідси випливає одна з основних задач при розробці стратегії підприємства - планування персоналу з метою збагачення праці і виробничого розвитку працівників підприємства.
Об'єкт дослідження - стратегічне управління персоналом як перспективна область російської управлінської практики. Предмет - процес планування персоналу як частина стратегічного плану підприємства.
Мета роботи - на основі рейтингу завдань підрозділів по роботі з персоналом виявити актуальні проблеми та перспективні напрямки розробки стратегії управління персоналом в організації. Відповідно до поставленої мети в роботі поставлені і вирішені наступні завдання:
1. Аналіз теоретичних і прикладних джерел з проблематики стратегічного управління персоналом, сучасним тенденціям трансформацій функцій діяльності з управління персоналом в Росії, з проблем оптимізації цієї діяльності.
2. Вивчення особливостей кадрового планування на підприємстві.
3. Дослідження актуальних напрямів роботи з персоналом в умовах організаційних змін.
Методи дослідження: загальнонаукові методи теоретичного аналізу і моделювання; спеціальні методи кадрової психодіагностики та консультування; методи інтерпретації емпіричних результатів і проектування параметрів оптимізації процесу управління персоналом.
Методологічною основою структури роботи та логічного зв'язку в ній питань реалізації стратегії підприємства в сучасних умовах послужили розробки вітчизняних і зарубіжних вчених у галузі стратегічного і фінансового менеджменту, психології управління, маркетингу та менеджменту, теорії аналізу господарської діяльності. При написанні роботи використовувалися навчальні посібники та підручники, монографії та наукові статті в періодичних виданнях.

1. Теоретичні основи стратегічного управління підприємством
1.1 Розробка та реалізація (впровадження) стратегії
Термін «стратегічне управління» був введений в 60-70 роках 20 століття для того, щоб провести розмежування між поточним управлінням на рівні виробництва і управлінням, здійснюваним на вищому рівні. Розробкою питань стратегічного управління займалися багато авторів, серед них - І. Ансофф, М. Старр, К. Хаттен та ін Традиційне поняття стратегії засноване на уявленні про неї як про одне з процесів управління організацією [6. 29-44]. Це мало на увазі:
- Стратегія в своєму розвитку проходить два етапи (розробку та впровадження);
- Стратегія складається з безлічі рішень, включаючи аналіз ресурсів і формування загальних цілей і варіантів можливої ​​їх реалізації, але без врахування обмежень, які з'являються на етапі реалізації;
- Стратегія має відношення переважно до зовнішній сфері діяльності організації (держава, збут продукції, конкуренція), а не до внутрішньої (культура організації, очікування персоналу, структура).
Стратегія характеризувалася як набір правил для прийняття рішень, якими організація керується у своїй діяльності. Ансофф, автор даного визначення, запропонував розглядати 4 групи таких правил:
- Правила, використовувані при оцінці результатів діяльності фірм в сьогоденні і майбутньому. Якісну сторону критеріїв називають орієнтиром, а кількісну - завданням;
- Правила, по яких складаються відносини фірми з зовнішнім середовищем. Такий набір правил називається стратегією бізнесу;
- Правила, за якими встановлюються відносини і процедури усередині організації (організаційна концепція);
- Правила, за якими фірма веде свою повсякденну діяльність.
Починаючи з кінця 80-х років з'явився новий підхід до поняття «стратегія», який не скасовував попередні орієнтири, але уточнював акценти:
- В стратегії однаково важливі всі складові (і розробка, і впровадження), так як на стадії впровадження можуть виникнути мало передбачувані чинники і значно спотворити результати;
- Стратегія має відношення і до внутрішніх чинників діяльності організації: людські ресурси досить сильно впливають на реалізацію розробленої стратегії і мають свій стратегічний статус;
- Стратегія - це процес, що відображає управлінську філософію керівництва фірми.
З'явилося нове визначення поняття «стратегічне управління». Це управління, яке спирається на людський потенціал як на основу організації, орієнтує виробничу діяльність на запити споживача, здійснює гнучке регулювання і своєчасні зміни в організації, відповідають викликом оточення і дозволяють домагатися конкурентних переваг, що в сукупності дозволяє організації виживати і досягати своєї мети в довгостроковій перспективі.
При такому підході місія, здійснювана організацією, визначає доцільність самого виникнення або існування організації на ринку, то, що її робить унікальною. Місія показує, що саме має намір фірма реалізувати, представити суспільству, своїм акціонерам і працівникам. Формою вираження місії, як правило, є статут або інший аналогічний документ, в якому керівництво організації визначає цілі діяльності і доводить ці ідеї до всіх працюючих.
Проведення діагностики стану справ в організації є одним з найбільш важливих моментів на етапі розробки стратегії. Адже саме цей аналіз дозволяє сформулювати цілі, що відповідають попередньо наміченої місії організації, визначити справжній стан справ в організації. Предметом аналізу стану зовнішнього середовища є попит, пропозиція, конкуренція, соціально-політичні та техніко-економічні тенденції (табл. 1).
Таблиця 1 - Фактори аналізу стану зовнішнього середовища
Попит
Пропозиція
Конкурентні умови
стан попиту на продукцію
можливості виробництва
потенційні конкуренти
структура витрат на виробництво продукції
розмір і можливості зростання попиту
клієнти
система розповсюдження продукції
постачальники
природа попиту
фінансова система
конкурентні умови
можливості сектора (підгалузі)
зовнішня конкуренція
Аналіз внутрішнього стану організації дозволяє визначити елементи, які можуть проявитися або як переваги, або як недоліки, що виникли під впливом зовнішнього середовища. Ці елементи складають досить широкий спектр ресурсів організації (табл. 2). У результаті аналізу після заповнення наведених таблиць з'являється можливість розробити стратегію розвитку організації. На стадії формулювання цілей майбутньої діяльності відбувається з'єднання діагностичного аналізу і наміченої місії організації.
Таблиця 2 - Фактори аналізу внутрішнього стану організації
Людські ресурси
Технічні ресурси
кваліфікація та утворення робочої сили
новизна обладнання
соціальний аспект, культура підприємства
можливості виробництва
пересування персоналу
рівень наукових досліджень
якість керівництва (кваліфікація керівників)
Фінансові ресурси
комерційні ресурси
структура витрат
наявність торгової мережі організації
фінансові потоки
якість товарів та послуг
можливості самофінансування
номенклатура товарів і послуг
рівень заборгованості
торгова марка (імідж фірми)
система управління

Формулювання цілей діяльності організації (див. табл. 3) передбачає охоплення широкого спектру діяльності фірми і має на увазі їх несуперечність. Пріоритет у перерахованих цілях диктується природою місії організації і, безумовно, результатами проведеного аналізу. Слід зазначити, що процес вироблення цілей не завжди представляється раціональним, досить часто це - компроміс між керівництвом організації і ситуацією, що склалася.
Таблиця 3 - Можливі формулювання цілей діяльності організації
Прибутковість
Становище на конкурентному ринку
продуктивність
розвиток персоналу
соціальні відносини
технологічні переваги
соціальна відповідальність
Встановлення цілей на перспективу передбачає наявність інструменту доведення цих цілей до їх практичної реалізації, для чого і розробляються стратегічні варіанти розвитку фірми, тобто можливі шляхи досягнення поставлених цілей. Існує кілька варіантів класифікації видів стратегії. Класифікація, найбільш повно відповідає, що розглядаються, включає: стратегію підприємництва; стратегію динамічного зростання; стратегію прибутку (раціональності); стратегію ліквідації (скорочення інвестицій за напрямками); стратегію різкої зміни курсу [6. 29-44].
Вибір виду стратегії - завершальна стадія на етапі розробки стратегії. Це в достатній мірі формалізована процедура. Разом з тим вибір не може бути остаточним у зв'язку з тим, що інші організації при розробці їх варіантів можуть істотним чином вплинути на формулювання стратегії цієї організації. Крім того, на вибір варіанта стратегії можуть вплинути раніше використовувана стратегія, а також особистість керівників, їх переваги і ряд інших чинників.
Етап впровадження стратегії не менш важливий, ніж її розробка. Одна зі складностей при впровадженні стратегії пов'язана з питанням відповідності існуючої структури управління обраної стратегії. Дебати навколо питання «стратегія - структура» не змовкають вже чверть століття. Були розроблені відомі структури: за функціями, по продукту, матричні і т.д. У зв'язку зі зміною підходу до поняття «стратегія» з'явилися і нові варіанти структур управління: мережі самостійних малих підприємств.
Разом з тим зміни в структурі ще не забезпечують реалізацію стратегії; на практиці для реального впровадження обраного варіанта стратегії створюються план впровадження, система контролю і визначається, які зміни окремих позицій припустимі в самій стратегії. Такий план являє собою конкретизацію прийнятих рішень на початковому етапі стратегічного планування і включає методи і засоби, необхідні для досягнення поставлених цілей з урахуванням часових факторів. На практиці в організації виробляється система дій лінійних і функціональних керівників, які визначають, яким доцільніше діяти для успішного впровадження стратегії. Це означає необхідність:
- Чітко визначити мету діяльності, яку керівник і підлеглий йому колектив повинні досягти для реалізації стратегічних завдань організації, а також виконувані ними функції;
- Розробити послідовність кроків (етапів), необхідних для досягнення цілей діяльності, і систему оцінки їх виконання;
- Передбачити всі види ресурсів (технічних, матеріальних, фінансових і людських) для реалізації передбачених дій.
Реалізація цього плану передбачає, що щодня і на кожному робочому місці виконавці виявляють зацікавленість у виконанні відповідних завдань, а структури управління забезпечують їх практичне здійснення. Контроль і оцінка стратегії - завершальний етап, де розглядається все підприємство в цілому по ряду критеріїв (т. 4).

Таблиця 4 - Критерії оцінки стратегії
Внутрішні критерії
Зовнішні критерії
підвищення продуктивності праці
збільшення отриманого прибутку
поліпшення психологічного клімату
зниження процентної ставки
поліпшення якості продукції та послуг
стабільність положення конкурентів на ринку
збільшення дивідендів на кожну акцію
відносне зниження вартості сировини
збільшення частки ринку
складність початкового входження на ринок продукту, що випускається
освоєння випуску нових видів продукції
Умовно організаційні стратегії можуть бути розділені на дві групи - стратегії функціонування та стратегії розвитку. Стратегії функціонування відображають поведінку організації на ринку у зв'язку з реалізацією випускаються нею товарів і послуг. Якщо стратегія функціонування в першу чергу пов'язана з поточною діяльністю організації на ринку, то стратегія розвитку в якості об'єкта має її потенціал і конкурентні переваги. На думку Портера, організація, яка не зуміла направити свою стратегію по одному з перерахованих напрямів або застрягла на «півдорозі», виявляється надзвичайно вразливою в перспективі. Зазвичай вона відчуває гостру нестачу інвестицій і змушена скорочувати масштаби діяльності, що веде до втрати клієнтури, зниження прибутковості роботи або до того й іншого одночасно. [7. c. 187-203]
В основі розробки стратегії знаходиться прогноз, тобто система аргументованих подань про напрямки розвитку і майбутній стан організації та її оточення. Значна частина сучасних методик стратегічного аналізу полягає в побудові двомірних матриць, які отримали назву «портфельних». Крім матриць, у стратегічному аналізі та формуванні стратегій використовуються різного роду криві: «досвіду», «життєвого циклу» та ін Вироблення стратегії є сьогодні основою процесу управління. Якщо раніше організація могла просто реагувати на зміни в оточенні, то сьогодні вона повинна такі зміни передбачати і заздалегідь до них готуватися. У результаті такої підготовки і з'являється стратегія, що визначає як їй жити далі.
Потрібно мати на увазі, що вироблення дієвої стратегії можлива лише при наявності певних умов: постійне відстеження (моніторинг) ринкової ситуації та поповнення інформаційної бази, наявність людей, здатних розробити та реалізувати стратегію на практиці.
1.2 Стратегія управління персоналом підприємства
Створилися досить складні економічні умови на початку 80-х років 20 ст. на підприємствах Західної Європи сприяли подальшому розвитку теорії управління персоналом і появі нового підходу до персоналу організацій. На зміну теорії, що розглядає персонал як витрати, що підлягають скороченню, з'явилася теорія управління людськими ресурсами, відповідно до якої персонал являє собою один з ресурсів фірми, яким треба грамотно управляти, створювати умови для його розвитку, вкладати в нього кошти. Основні характеристики даних підходів представлені в табл. 5. Взаємозв'язок перелічених вище чинників призвела до появи стратегічного управління персоналом (персонал-стратегії), що означає:
- Впровадження на практиці стратегічного управління діяльністю фірм;
- Зміна парадигми управління і визнання персоналу основним ресурсом організації.
Таблиця 5 - Характеристика двох підходів до поняття персоналу
Персонал - витрати
Персонал - ресурс
примус
доцільність
мінімізація
оптимізація
малий період планування
тривалий період планування
результати
кошти + результати
кількість
якість
негнучкий
гнучкий
залежний
автономний
Виживання організацій, не кажучи вже про їх процвітання, залежить насамперед від того, чи мають вони власну стратегію, а також від того, чи зможуть організації послідовно реалізувати цю стратегію на практиці за допомогою конкретних заходів. Невпевненість перед майбутнім, нестійкість на ринку і зростаюча складність управління призводять організації до необхідності уважно вивчити і намагатися впровадити різні варіанти стратегічного розвитку своїх фірм. Стратегічна думку в цій галузі за останні роки отримала значний поштовх до розвитку, особливо з-за погіршення економічної ситуації як у країнах Західної Європи, так і в нашій країні.
Елементами стратегії управління персоналу є:
- Мета діяльності організації;
- Система планування організації;
- Відношення вищих управлінських кадрів;
- Організаційна структура служб управління персоналом;
- Критерії ефективності системи управління персоналом;
- Обмеження на функціонування системи (фінансові, часові, матеріальні, вікові, соціальні);
- Доступність, повнота і обгрунтованість використовуваної інформації;
- Освіта керуючих (всіх рівнів управління);
- Взаємозв'язок із зовнішнім середовищем [7. 324-339].
Складовими стратегії управління персоналом є:
- Відбір персоналу, що включає планування потоків робочої сили;
- Оцінка кваліфікації;
- Винагорода або, в більш широкому сенсі, відшкодування витрат праці у вигляді заробітної плати, участі в прибутках, продажу акцій і т.д.
- Розвиток персоналу.
Основними складовими стратегії є:
- Внесок працівників, тобто очікуване поведінка індивідів з точки зору отримання загального прибутку діяльності організації;
- Структура зайнятості службовців, тобто розподіл компетенції співробітників, кваліфікаційний склад працюючих, співвідношення категорій працюючих, кількість рівнів управління;
- Компетенція працюючих (необхідний від працівників організації загальний рівень кваліфікації);
- Прийом на роботу з урахуванням рівня відповідності працівників цілям і завданням організації, ступеня їх прихильності (відданості фірмі).
Розглянемо більш детально взаємозв'язок і взаємозалежність стратегій розвитку фірми та управління персоналом. При описі варіантів стратегічного розвитку організації досить часто використовувався термін компетенція, який є центральним поняттям всієї концепції управління персоналом і персонал-стратегії.
У 1982 р . в США вийшло теоретичне дослідження В. Макелвіла, в якому було показано, що суттю організації, її серцевиною є наявний набір компетенцій всіх працівників. Поняття компетенція було використано і в роботах Г. Каннака (Франція), який доводив необхідність розвивати компетенцію кожного працівника для успіху всієї діяльності та визначив компетенцію фірми як раціональне поєднання знань і здібностей, що розглядаються на невеликому проміжку часу, якими володіють працівники даної організації. У зв'язку з цим управління персоналом може бути представлено як управління компетенцією підприємства з реалізацією практики її придбання, стимулювання та розвитку. Саме ці три основні завдання соціального управління необхідно реалізувати для впровадження стратегії організації.
Придбання компетенції. У рамках цього завдання соціальне управління забезпечує організацію компетенціями, які необхідні для реалізації її стратегії. Виявлення потреб організацій у відповідній компетенції передбачає впровадження системи прогнозування людських ресурсів, призначення якої в тому, щоб визначити в якісному і кількісному вираженні потреба в компетенції фірми на майбутній період (часто на 5 років). Разом з тим для прогнозування своїх потреб організація повинна: ​​(а) мати чітким описом усіх посад і всіх функцій, виконуваних для реалізації поставлених завдань; (б) визначити необхідний склад компетенцій під кожну з посад; (в) провести аналіз взаємозв'язку між посадами за складовими компетенції (особливо це положення актуально для таких стратегій розвитку фірми, як стратегії «прибутку», «ліквідації»). Тільки після впровадження необхідних методів і процедур підприємство зможе почати процедуру придбання компетенції, або за рахунок пересування фахівців («внутрішнього прийому»), або за рахунок їх прийому з боку.
Стимулювання компетенції. Придбані компетенції не принесуть ніякої користі, якщо фахівці, які ними володіють, не зацікавлені реалізувати їх з максимальною віддачею (ефективністю). Завдання управління персоналом полягають у оптимізації результативності його дій, що залежить від мотивації і компетенції. Американський психолог Врум запропонував цікаву формулу: Результативність = f (компетенція * мотивація)
На практиці рішення цієї задачі передбачає: (а) створення в організації гнучкої системи винагороди, справедливої ​​і мотивуючої; (б) впровадження систем оцінки результатів діяльності працівників; (в) розвиток партисипативного управління, тобто залучення працівників у управлінський процес; (г) поліпшення умов їх праці. Важливо, щоб діюча система управління персоналом забезпечила відповідність між необхідними для реалізації основної Завдання фірми компетенціями і співробітниками, носіями цих компетенцій.
Розвиток компетенції. Дане завдання управління персоналом є однією з основних для реалізації обраної стратегії. Мова йде про створення умов розвитку компетенцій, визначених як базових для впровадження стратегії. Досить часто розвиток компетенції виявляється синонімом організованого фірмами професійної освіти. Разом з тим практика внутрішнього пересування спеціалістів в організації та управління кар'єрою дозволяє органам управління персоналом структурувати розвиток компетенції.
Управління компетенцією являє собою процес порівняння потреб підприємства з готівковими ресурсами і вибір форм впливу для приведення їх у відповідність. У даному випадку під потребою організації розуміється необхідний кількісний і якісний склад персоналу, який визначається у відповідності зі стратегією розвитку підприємства. Під ресурсами маються на увазі працівники підприємства з досягнутими рівнями компетенції, бажаннями, мотиваціями, устремліннями. Результатом порівняння потреб і ресурсів організації можуть виявитися ротація, набір, навчання і т.д.
Прогнозування компетенції - це процес визначення в поточний момент часу необхідної кількості персоналу та рівня його компетенції, необхідних фірмі відповідно до цілей її діяльності. Управління компетенцією може проходити як на рівні фірми, так і на рівні особистості. На рівні фірми управління компетенцією включає виконання наступних дій:
- Оцінка наявних ресурсів (за складовими компетенції), а також можливостей, знань, навичок персоналу, який працює на фірмі;
- Оцінка потреб фірми в персоналі відповідно до цілей, завданнями фірми, обраної нею стратегією на найближчі роки;
- Зіставлення ресурсів - потреб [7. 324-339].
На основі отримання відповідних даних визначається:
- Яка кількість персоналу відповідає обраній стратегії і його не треба переучувати;
- Яка кількість персоналу треба переучувати (доучувати) у зв'язку зі зміною стратегії фірми;
- Яка кількість працівників доведеться найняти (звільнити) для успішної реалізації поставлених завдань.
Управління компетенцією на рівні особистості полягає в оцінці індивідом своїх можливостей у відповідності з вимогами посади. Така оцінка дозволяє індивіду активізувати отримані ним раніше знання, навички, інформацію. Він формує мету своєї діяльності на обраній посаді, приймає для себе рішення: чи відповідає його компетенція вимогам посади або необхідно додаткове навчання.
1.3 Взаємозв'язок стратегії управління персоналом і стратегії розвитку організації
Поняття «стратегічне управління людськими ресурсами» перевершує просто об'єднання концепцій соціального управління, будьте класичне управління персоналом або сучасне управління людськими ресурсами. Головне, що відрізняє нове поняття, - визначений ним динамічний підхід до ресурсів, якими необхідно управляти (вміти планувати взаємопов'язані дії, оперативно управляти ними, контролювати результати). Кожен з перелічених варіантів стратегії розвитку організації передбачає відповідний варіант стратегії управління персоналом.
1. Стратегія підприємництва характерна для організацій, які розвивають нові напрямки діяльності. Це або підприємства, що тільки починають своє життя на ринку (у них багато проектів, але мало коштів для їх здійснення); якого підприємства, які можуть собі дозволити вкладати кошти в напрямку з високою часткою фінансових ризиків. Приклади: американська фірма IBM в період, коли вона освоювала принципово нові типи персональних комп'ютерів; ряд автомобільних компаній; впроваджувальні фірми з освоєння нових виробів.
Для реалізації названої стратегії організації потрібні персонал-новатори, що володіють гнучким мисленням, які бажають брати на себе відповідальність за управлінські ризики, приголосні працювати по 14 годин на добу, які вміють працювати в групах. Успіх цієї стратегії в значній мірі заснований на потенціалі персоналу організації або підрозділу, яке вирішило втілити принципово нову ідею і отримала підтримку з боку керівництва організації. У зв'язку з тим що основний кістяк впроваджують нове складається з невеликого числа людей, значимість кожного співробітника, зайнятого реалізацією стратегії, зростає. Керівники персоналом такої організації повинні мати значну гнучкість мислення і дій і забезпечувати розвиток індивідів, високий ступінь їх участі в управлінні проектами [14. 78-91].
Прийом на роботу здійснюється переважно з числа молодих людей, новаторів, що володіють високим потенціалом і компетенцією. Оцінка діяльності проводиться переважно за індивідуальними результатами і мало формалізована. Винагорода здійснюється досить часто у вигляді залучення співробітників до особистої участі в реалізації стратегії фірми, у розробці управлінських рішень. Організація створює високий рівень мотивації співробітників всіма формами участі в реалізації стратегії фірми, тому що існує велика ступінь залежності реалізації цієї стратегії від такого їх участі протягом усього періоду часу освоєння нових виробів.
Можливості росту і індивідуального розвитку досить важливі, оскільки сама стратегія заснована на високих індивідуальних можливостях особистості. Підвищення кваліфікації цінується всіма способами.
2. У рамках стратегії динамічного зростання передбачається зміна цілей і структури організації. Завдання полягає в пошуку балансу між необхідними змінами і стабільністю. Для цієї стратегії кваліфікація, відданість фахівців також є чинниками, що визначають успіх. Крім того, працівники повинні вміти адаптуватися до змін, швидко набувати відсутню компетенцію у вирішенні відповідних завдань. Набір фахівців здійснюється з числа найбільш здібних працівників (якщо у фірми вистачить на це можливостей). Він мало формалізований, головне - привернути висококомпетентних фахівців, в яких фірма дійсно потребує.
Винагорода засноване на оцінці індивідуальної праці і на ефективній роботі в групі, на аналізі групової поведінки. Процедури оцінки, застосовувані доданої стратегії, більш формалізовані, але чинник відданості фірмі є далеко не останнім при розгляді діяльності окремого спеціаліста. Розвиток компетенції співробітників забезпечується за рахунок постійного підвищення їх кваліфікації. У зв'язку з розширенням сфер діяльності організації існує реальна можливість професійного просування фахівців. Практика підвищення кваліфікації, просування працівників достатньо чітко структурована і формалізована для того, щоб розвиток персоналу відповідало цілям розвитку фірми.
3. Організації, які застосовують стратегію прибутку, знаходяться на стадії зрілості і розраховують отримувати постійний прибуток за допомогою добре зарекомендував вироби, освоєних технологій і при налагодженому виробництві. Основне завдання організації в даній ситуації - виробляти більше продукції і мінімізувати витрати. Система управління такою сферою діяльності складається з чітких процедур, правил, орієнтованих на регулярний і жорсткий контроль, на усунення непевності, невизначеності. Переважає бюрократичний підхід.
Набір фахівців відбувається з використанням стандартних процедур і правил; відбираються тільки фахівці, в компетенції яких зацікавлена ​​організація в даний момент (вузьконаправлений відбір). Для здійснення даної стратегії важливо набрати персонал, вже готовий до виконання своїх обов'язків. Участь в управлінні не є необхідним і не особливо заохочується, але якщо відбувається зниження прибутку або погіршення якості виробу, то можливе застосування різних форм залучення працівників до вирішення виниклої проблеми.
4. Стратегію ліквідації вибирають організації, у яких всі або основні напрямки діяльності знаходяться в занепаді з точки зору отримання прибутку, становища на ринку, якості виробів. Персонал фірми вкрай негативно ставиться до ідеї впровадження такої програми через майбутні скорочень. При реалізації стратегії ліквідації великого значення набувають соціальні заходи захисту працівників фірми у вигляді пошуку найбільш безболісних способів скорочення зайнятих (перехід на неповний робочий тиждень, скорочений робочий день, працевлаштування вивільнюваних працівників на інших фірмах за рахунок даної організації, внутрішні переміщення). Участь персоналу в розробці та реалізації рішень не передбачається. В умовах, що організація не виробляє набору фахівців. Винагорода працюючих здійснюється виключно у відповідності з посадовими окладами, ніяких інших форм стимулювання не застосовується. Оцінка фахівців заснована на критеріях, вироблених з урахуванням необхідності скорочення цілих напрямків діяльності; відбираються найбільш кваліфіковані працівники для підтримки випуску залишається продукції [14. 78-91].
Підвищення кваліфікації набуває важливого значення, якщо організація бере на себе зобов'язання з працевлаштування вивільнюваних фахівців. Для значної частини працівників відхід з фірми пов'язаний з необхідністю зміни спеціальності.
5. Стратегія зміни курсу застосовна в організаціях, які ведуть боротьбу за швидке збільшення обсягів прибутку, за освоєння нового або розширення вже наявного ринку. Визнання даної стратегії означає для фірми зміна всієї системи управління відносин в організації. Участь кожного співробітника в пошуку нових рішень стає важливим. Набір в організацію не припиняється, як це характерно для попередньої стратегії, ведеться пошук грамотних фахівців на основні (відповідно до поставлених цілей) робочі місця. Разом з тим організація переважно шукає необхідних працівників серед своїх співробітників, оцінюючи і розвиваючи їх потенціал. Практика внутреннего набора, в достаточной степени формализованного, позволяет всем желающим принять участие в развитии новых направлений деятельности, по крайней мере, попытаться это сделать. Розвиток нових компетенцій та підвищення кваліфікації набувають великого значення для реалізації даної стратегії у зв'язку з тим, що організація планує принципову зміну курсу, виходячи з внутрішніх ресурсів. Создание новых направлений деятельности позволяет организации предложить своим сотрудникам новые продвижения, новые должности, развитие карьеры.
Головне при впровадженні стратегії зміни курсу полягає в організації залучення персоналу до управлінської діяльності. Без ентузіазму, активної участі більшості співробітників швидко реалізувати на практиці цю стратегію не представляється можливим. При цьому необхідно врахувати, що значну матеріальну винагороду співробітників в найближчій перспективі не реально.
Рассмотрим на примерах зависимость стратегии управления персоналом от выбранной стратегии развития фирмы. Опыт применения стратегии различными фирмами показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте. Чаще всего общая стратегия представляет собой комбинацию перечисленных вариантов стратегий. Причем их последовательность определяется значимостью и ожидаемыми результатами каждой. Некоторые фирмы в качестве стратегического ориентира своего развития выбирают максимальное использование в производстве «высоких технологий», объединяя на практике стратегии предпринимательства и прибыли.
Данная стратегия предусматривает умелое сочетание стабильного производства с постоянным освоением принципиально новых технологий и видов продукции. При этом проводятся обширные научные исследования, но проекты с большей долей риска не становятся центральной частью стратегического плана. Это достаточно сложное, динамическое управление, требующее постоянного расчета финансовых и других рисков, гибких структур управления, высокого уровня профессионализма всего персонала фирмы. В качестве примера можно рассмотреть фирму «Филипс». Это международная компания холдингового типа, материнская фирма которой расположена в Голландии; филиалы осуществляют свою деятельность во многих странах, в том числе и во Франции. Выбор фирмой данной стратегии определяет систему работы с персоналом: составляются прогнозы потребности в персонале требуемой компетенции, планы перемещения персонала, замещения, обучения. На фирме созданы специальные отделы по перспективному управлению компетенцией сотрудников, которые занимаются подбором специалистов для руководства филиалами. Здесь разработаны четкие данные о количестве необходимых работников, а также определяется время, когда они могут понадобиться, кто из ныне работающих специалистов и при каких условиях способен и желает занять руководящие должности (необходимы обучение, стажировка или какие-то другие условия).
Еще один характерный пример - авиационная фирма «ДАСО». Фирма обеспечивает весь цикл производства летательного аппарата: от научных исследований до послепродажного обслуживания. При выборе своего варианта стратегии фирма совместила стратегии предпринимательства и ликвидации, расширяя диверсификацию производства. Данный подход предполагает освоение фирмой нескольких или многих направлений деятельности с выделением приоритетных при соответствующем распределении ресурсов. Для реализации такой стратегии развития необходима специальная подготовка персонала, и фирма решает эти задачи.
Успех фирмы определяется большой гибкостью и компетентностью работников, причем существует прямая зависимость успешной реализации проектов от авторского сопровождения изделий. Управление персоналом в этих структурных образования предполагает подбор специалистов, умеющих и желающих брать на себя ответственность за рискованные проекты, готовых внедрять новые, нестандартные идеи, грамотных и знающих [14. 78-91].
Еще один вариант стратегического подхода предпринимательства и динамичного роста - создание «сервисных предприятий», ориентирующихся на понятие «полезности» для своих потребителей - клиентов. Использование такого подхода демонстрирует фирма «Вольво». У 1993 р . компания изменила основные положения управления и стала уделять первостепенное внимание следующим вопросам: максимальное удовлетворение запросов клиентов; основное богатство фирмы - ее персонал; на все внутренние операции фирмы - международные стандарты качества; у всех сотрудников - чувство гордости за свое предприятие. Это достаточно общие положения, но они получили прямое отражение в построении системы управления персоналом фирмы, в модификации подбора и обучения кадров, в прогнозировании будущих потребностей в работниках.
Таким образом, практика функционирования многих фирм свидетельствует о четкой взаимосвязи стратегических решений по управлению организацией и системой управления персоналом. Разом з тим дана взаємозв'язок отримує різні вирази в залежності від величини організації та використовуваного методу планування.
При виробленні перспективних цілей малих організацій вплив фактора готівкових ресурсів, можливостей вже наявного персоналу є в цілому визначальним; мети адаптуються під ресурси. Проектування стратегії невеликої організації спирається в першу чергу на наявні ресурси, компетенцію персоналу, його ідеї та амбіції.
Для великих фірм і компаній це положення також справедливо, але, як показує практика функціонування значної кількість процвітаючих компаній, лише в тому випадку, якщо час стратегічного планування не перевищує трьох років. Для більш тривалого періоду спостерігається зворотна залежність. Стратегічні амбіції і перспективні цілі керівництва фірм на 5-10 років визначають перспективу роботи з персоналом. Стратегія роботи з персоналом повинна дозволити в проміжку 3-10 років підготувати працівників для реалізації глобальних цілей розвитку компанії. У цілому реалізація взаємозв'язку стратегій здійснюється у формі участі керівників служб з управління персоналом у розробці стратегічних рішень фірм [1].

2. Планирование персонала как часть стратегического плана предприятия
2.1 Сущность, цели и задачи кадрового планирования
Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики, учитывающей все «человеческие» аспекты, можно реализовать с помощью кадрового планирования. Цей метод управління персоналом дозволяє погоджувати і врівноважувати інтереси роботодавців і работополучателей в рамках реалізації стратегії підприємства.
Мета кадрового планування полягає в тому, щоб надати працюючим робочі місця у потрібний час і в необхідній кількості згідно і з їх здібностями і схильностями, так і з вимогами виробництва. Робочі місця з точки зору продуктивності та мотивації повинні дозволити працюючим оптимальним чином розвивати свої здібності, забезпечувати ефективність праці й відповідати вимогам створення умов праці та забезпечення зайнятості.
Кадрове планування здійснюється як в інтересах організації, так і в інтересах її персоналу. Для організації важливо мати в потрібний час у потрібному місці, у потрібній кількості і з відповідною кваліфікацією таким персоналом, який необхідний для вирішення виробничих завдань, досягнення цілей організації. Кадрове планування повинно створювати умови для мотивації більш високої продуктивності праці і задоволеності роботою. Одним із завдань кадрового планування є врахування інтересів працівників організації.
Важливо мати на увазі, що кадрове планування ефективне тоді, коли воно інтегроване в загальний процес планування в організації.
Кадрове планування реалізується за допомогою здійснення цілого комплексу взаємопов'язаних заходів, об'єднаних в оперативному плані роботи з персоналом. Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет собрать следующие данные: о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.); о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.); о текучести кадров; о потере времени в результате простоев, по болезни; о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, продолжительность отпусков); о зарплате рабочих и служащих (структура зарплаты, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа); об услугах социального характера, предоставляемых государством и правовыми организациями [11. 149 - 158].
Анкети слід складати таким чином, щоб поряд з виробничими цілями вони могли служити і кадрового планування.
Інформація про персонал представляє собою сукупність всіх оперативних відомостей, а також процесів їх обробки для кадрового планування. Інформація про персонал повинна відповідати вимогам:
- простоты - это значит, что информация должна содержать столько данных и только в том объеме, сколько необходимо в данном конкретном случае;
- наглядности - сведения должны дать возможность быстро определить главное, например таблицы, графики, цветное оформление материала;
- однозначности - сведения должны быть ясными, в их толковании должна быть семантическая, синтаксическая и логическая однозначность;
- сопоставимости - сведения должны приводиться в сопоставимых единицах;
- преемственности - сведения о кадрах, подаваемых за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов формы представления;
- актуальности - сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т.е. представлятися без затримок.
Планування потреби в персоналі є початковою сходинкою процесу кадрового планування. Воно базується на даних про наявні та запланованих робочих місцях, план проведення організаційно-технічних заходів, штатному розкладі й плані заміщення вакантних посад. При визначенні потреби в персоналі рекомендується брати участь керівників відповідних підрозділів.
Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников (табл. 6). Одна з проблем роботи з персоналом в організації при залученні кадрів - планування трудової адаптації, основа якого - поступова врабативаемості працівника у нових професійних і соціально-економічних умовах праці. Слід відзначити наявність різних підходів до вирішення проблеми задоволення потреби в персоналі на підприємствах різних країн.
У Японії наймання персоналу здійснюють, як правило, на нижчі посади. Это связано с доминирующей на многих японских предприятиях политикой «пожизненного найма», а также с некоторыми особенностями японской системы образования, при которой будущий сотрудник какой-либо фирмы готовится как специалист «широкого профиля», обладающий в большей степени общемировоззренческой, а не узкоспециализированной подготовкой. Вважається, що оволодіння конкретними навичками праці - це прерогатива конкретної японської фірми, а не навчального закладу. Звідси покриття потреби в персоналі нижчих посад на японських підприємствах здійснюється за рахунок зовнішніх джерел, а потреби в персоналі більш високих посад - за рахунок внутрішніх джерел.
Західноєвропейські (зокрема, німецькі) підприємства в багатьох випадках віддають перевагу внутрішнім джерелам покриття потреби в персоналі, хоча формально умови конкурсу за заміщення вакантної посади рівнозначні як для зовнішніх претендентів, так і для власних працівників підприємства. Американські фірми не роблять різниці за значимістю внутрішніх і зовнішніх джерел покриття потреби в персоналі, надаючи рівні можливості при відборі на вакантну посаду як своїм співробітникам, так і зовнішнім претендентам.
Таблица 6 – Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала
Переваги залучення
Недоліки залучення
Внутрішні джерела залучення персоналу
поява шансів для службового зростання (підвищення ступеня прихильності до організації, поліпшення соціально-психологічного клімату на виробництві)
виникнення напруженості або суперництва в колективі у разі появи кількох претендентів на посаду керівника
претендентів на посаду добре розуміються на організації
обмежені можливості для вибору кадрів
претендент на посаду знає дану організацію
поява панібратства при вирішенні ділових питань, тому що ще вчора претендент на посаду керівника був нарівні з колегами
збереження рівня оплати праці, що склався в даній організації (претендент з боку може пред'явити більш високі вимоги до оплати праці, що існують на ринку праці)
швидке заповнення звільнилася штатної посади, без тривалої адаптації
небажання відмовити співробітникові, що має великий стаж роботи в даній організації
низькі витрати на залучення кадрів
зростання продуктивності праці (якщо перехід на нову посаду збігається з бажанням претендента)
зниження активності рядових працівників, які претендують на посаду керівника, з причини того, що автоматично наступником стає заступник керівника
висока ступінь керованості склалася кадровою ситуацією
звільнення займаної посади для зростання молодих кадрів даної організації
кількісно переведення на нову посаду не задовольняє потребу в кадрах
«прозрачность» кадровой политики
можливість цілеспрямованого підвищення кваліфікації персоналу
задовольняється потреба тільки якісна, але через перепідготовку або підвищення кваліфікації, що пов'язано з додатковими витратами
поява можливості уникнути завжди збитковою плинності кадрів
вирішується проблема зайнятості власних кадрів
підвищення мотивації, ступеня задоволеності працею
Зовнішні джерела залучення кадрів
більш широкі можливості вибору поява нових імпульсів для розвитку організації нова людина, як правило, легко домагається визнання в колективі прийом на роботу покриває абсолютну потребу в кадрах
більш високі витрати на залучення кадрів висока питома вага працівників, прийнятих із боку, сприяє росту плинності кадрів погіршується соціально-психологічний клімат в організації висока ступінь ризику під час проходження випробувального терміну погане знання організації тривалий період адаптації блокування можливостей службового зростання для працівників організації
Планування вивільнення чи скорочення персоналу має важливе значення в процесі кадрового планування. Внаслідок раціоналізації виробництва чи управління утворюється надлишок робочої сили. Планування вивільнення персоналу дозволяє уникнути передачі на зовнішній ринок праці кваліфікованих кадрів і створення для них соціальних труднощів. Цей напрям діяльності з управління персоналом практично не отримала досі розвитку у вітчизняних організаціях. Планування роботи з увольняющимися співробітниками базується на класифікації видів звільнень. Критерієм класифікації виступає ступінь добровільності виходу працівника з організації (з ініціативи працівника, з ініціативи роботодавця, у зв'язку з виходом на пенсію). Зважаючи на важливість такої події, як відхід з організації, головним завданням служби управління персоналом при роботі з увольняющимися працівниками є максимально можливе пом'якшення переходу в іншу виробничу, соціальну, особистісну ситуацію. Ставлення організації до літніх співробітникам є мірилом рівня культури управління і цивілізованості економічної системи.
Планування використання кадрів здійснюється за допомогою розробки плану заміщення штатних посад. Поряд з урахуванням кваліфікаційних ознак при визначенні місця роботи необхідно враховувати психічні та фізичні навантаження на людину і можливості претендента в цій області. При плануванні використання персоналу слід пред'являти до нього такі вимоги, які б не ставали причиною професійних захворювань, настання ранньої інвалідності, виробничого травматизму. Необхідно забезпечити умови праці, гідні людини. Особливу увагу слід приділяти питанням зайнятості молоді, жінок, літніх працівників, осіб з обмеженими фізичними і психічними можливостями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и реальными возможностями [11. 149 - 158].
В організаціях існує потреба в навчанні, що включає перепідготовку та підвищення кваліфікації працівників. Планування навчання персоналу охоплює заходи по внутріорганізаційних, внеорганізаціонному навчання та самопідготовки, дозволяє використовувати власні виробничі ресурси працюють без пошуку нових висококваліфікованих кадрів на зовнішньому ринку праці. Крім того, таке планування створює умови для мобільності, мотивації та саморегуляції працівника. Воно прискорює процес адаптації працівника до умов виробництва, на тому ж самому робочому місці.
Витрати на персонал є основою розробки виробничих і соціальних показників організації. Частка витрат на персонал у собівартості продукції має тенденцію до зростання, що обумовлено: відсутністю прямої залежності між витратами на персонал і продуктивністю праці; впровадженням нових технологій, які пред'являють більш високі вимоги до кваліфікації персоналу (він стає більш дорогим); зміною законів у галузі трудового права, поява нових тарифів і загальне підвищення цін.
При плануванні витрат на персонал слід мати на увазі такі статті витрат: основна та додаткова зарплата, відрахування на соціальне страхування; витрати на відрядження та службові роз'їзди; витрати на підготовку і підвищення кваліфікації; витрати, на житлово-побутове та культурне обслуговуванням, охорону здоров'я, відпочинок , придбання спецодягу. Слід планувати витрати на охорону праці, створення більш сприятливих умов праці, здорового психологічного клімату. Якщо в організації велика плинність кадрів, то з'являються додаткові витрати, пов'язані з пошуками нової робочої сили, її інструктажем і освоєнням робіт. При високій плинності кадрів ростуть розмір оплати понаднормових робіт, шлюб і простої, підвищується рівень захворюваності і т.д. Все це веде до збільшення витрат на персонал.
У міру розвитку ринкових відносин з'являється необхідність враховувати нові види витрат, пов'язані з участю працівників у прибутках і капіталі організації.
2.2 Определение потребности в персонале
Визначення потреби в персоналі - одне з найважливіших напрямків маркетингу персоналу, що дозволяє встановити на заданий період часу якісний і кількісний склад персоналу.
Якісна потреба, тобто потреба за категоріями, професіями, спеціальностями, рівнем кваліфікаційних вимог до персоналу, розраховується виходячи з:
- профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс;
- требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;
- штатного расписания организации, где фиксируется состав должностей;
- документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.
Розрахунок якісної потреби за професіями, спеціальностями і т.п. супроводжується одночасним розрахунком кількості персоналу по кожному критерію якісної потреби. Загальна потреба в персоналі знаходиться підсумовуванням кількісної потреби за окремими якісними критеріями. Якісна потреба у фахівцях і керівниках може бути визначена шляхом послідовної розробки наступних організаційних документів: системи цілей як основи оргструктури управління; загальної організаційної структури, а також організаційних структур підрозділів; штатного розкладу; посадових інструкцій (описів робочих місць) фахівців і керівників.
Задача визначення кількісної потреби в персоналі зводиться як до вибору методу розрахунку чисельності співробітників, так і до встановлення вихідних даних для розрахунку і безпосереднього розрахунку необхідної чисельності працівників на певний часовий період.
Слід зазначити, що принципових відмінностей у підходах до визначення чисельності персоналу, прийнятих у вітчизняній і зарубіжній практиці, не спостерігається. Можно выделить несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале [11. 149 - 158].
Метод, заснований на використанні даних про час трудового процесу. Дані про час процесу дають можливість розрахувати чисельність робітників-відрядників або робітників-почасовиків, кількість яких визначається безпосередньо трудомісткістю процесу. Кількість робочих місць може бути визначено диференційовано за професійними видами робіт, за кваліфікаційною складності робіт при виділенні вихідних даних про час виготовлення виробу відповідно до якісними параметрами потреби в персоналі.
Метод розрахунку за нормами обслуговування. В зарубежной литературе принято название «агрегат-метод», показывающее зависимость рассчитываемой численности от количества обслуживаемых машин, агрегатов и других объектов.
Метод розрахунку по робочих місцях і нормативам чисельності. Даний метод слід розглядати як окремий випадок використання методу норм обслуговування, так як і необхідну кількість працівників за кількістю робочих місць, і нормативи чисельності встановлюють, виходячи з норм обслуговування. Як специфічного випадку застосування методу норм обслуговування слід розглядати визначення чисельності керівників через норми керованості. В якості загальних рекомендацій по їх встановленню можна прийняти наступні:
- для руководящих должностей в подразделениях со значительным удельным весом работ творческого нестандартного характера, высокой квалификации или частыми отклонениями от заранее намеченной технологии процесса норма управляемости должна лежать в пределах 5-7 человек;
- для руководящих должностей в подразделениях с достаточно устоявшимся характером работ, в значительной мере определяемым стандартными организационно-управленческими процедурами, норма управляемости должна лежать в пределах 10-12 человек;
- в любом случае норма управляемости не должна превышать 15-17 человек, иначе коллектив становится неуправляемым.
Застосовуваний у розрахунках по всім методам визначення чисельності коефіцієнт перерахунку явочної чисельності в спискову дозволяє врахувати ймовірне відсутність персоналу на робочих місцях у вчення планового проміжку часу з-за: хвороби; чергового або додаткової відпустки; відпустки по навчанню; інших поважних причин. Зазначений коефіцієнт перерахунку можна визначити, виходячи з балансу корисного фонду часу одного працівника для планового календарного проміжку часу, через відношення числа фактичних робочих днів до загального числа календарних робочих днів.
Для розрахунку чисельності персоналу можна використовувати також деякі статистичні методи. Їх умовно ділять на дві основні групи: стохастичні методи, методи експертних оцінок.
Стохастичні методи розрахунку грунтуються на аналізі взаємозв'язку між потребою в персоналі та іншими змінними величинами (наприклад, обсягом виробництва). При цьому в розрахунок приймаються дані за попередній період і передбачається, що потреба в майбутньому буде розвиватися за аналогічною залежності. Як правило, для розрахунку використовуються такі чинники, які не вимагають складних математичних дій, але дають цілком прийнятні результати. Найбільш часто застосовуються такі методи: розрахунок числових характеристик; регресійний аналіз; кореляційний аналіз.
Розрахунок числових характеристик застосовується, як правило, в тому випадку, коли потреба в персоналі в значній мірі пов'язана з яким-небудь чинником і цей зв'язок досить стабільна. Наприклад, при розрахунку чисельності ремонтного персоналу використовуються наступні дані: обсяги виробництва за минулий рік; трудомісткість ремонту за цей період. На основі таких даних розраховується показник трудомісткості ремонту на одиницю випуску продукції, виходячи з якого визначається обсяг ремонтних робіт на плановий період.
Регресійний аналіз передбачає встановлення лінійної залежності між кількістю персоналу і впливають на неї факторами. Кореляційний аналіз встановлює тісноту зв'язку між кількома параметрами. Це може бути залежність, що визначає ступінь впливу будь-якого параметра (наприклад, обсягу виробництва чи послуг) безпосередньо на чисельність персоналу. В іншому випадку це може бути залежність, яка визначає тісноту зв'язку одного або декількох параметрів з іншими параметрами, значний вплив яких на чисельність персоналу встановлено. Тіснота зв'язку між параметрами виражається коефіцієнтом кореляції. Взаємозв'язок тим вище, чим вище коефіцієнт кореляції.
Застосування методів експертних оцінок проводиться з використанням досвіду фахівців і керівників. Ці методи поділяються на: просту оцінку; розширену оцінку, що включає як одноразову, так і багаторазову експертну оцінку.
При простій оцінці потреба в персоналі оцінюється керівником відповідної служби. Метод не вимагає яких-небудь істотних витрат, проте його недолік полягає в тому, що ця оцінка досить суб'єктивна. Розширена експертна оцінка проводиться групою компетентних працівників (експертів). Залежно від характеру опитування розрізняють одноразову і багатократну експертні оцінки. У процесі одноразової експертної оцінки планована потреба в персоналі оцінюється кожним членом експертної групи ось дельности і потім узгоджується між усіма її членами. Недоліком тут є те, що за певних обставин Групова оцінка може бути перекручена під впливом більш авторитетного члена групи експертів.
З метою забезпечення об'єктивності групової оцінки проводиться багаторазова експертна оцінка, відома в практиці як метод Дельфі. Суть її полягає в тому, що первинна експертна оцінка потреби в персоналі узагальнюється і доводиться до відома всіх членів групи. Узагальнений результат другої експертної оцінки закладається в прогноз потреби персоналу на майбутній період.
При розрахунку потреби в кадрах слід враховувати, що вона формується за трьома основними напрямками:
- потребность на планируемый объем производства или услуг (в условиях заданной или меняющейся технологии) с учетом имеющейся численности работающих;
- покрытие предполагаемого (планового) выбытия персонала;
- покрытие внепланового выбытия персонала.
До планової вибуття персоналу є:
- сокращение численности работников в связи с уменьшением объемов производства или услуг;
- направление сотрудников в длительную командировку (на обучение, стажировку и т.п.);
- уход на длительный период в отпуск по уходу за детьми и т.п.
У цих випадках вибуття персоналу можна з тією або іншою точністю прогнозувати і завчасно вжити заходи по прийому або перестановці працівників.
Велику складність для планування являє вибуття персоналу за позаплановим причин. До них відносяться, як правило, причини звільнення працівника за власним бажанням. В этом случае планирование выбытия кадров может производиться на основе статистических данных о численности работников, уволенных по указанным причинам за последние 3-5 лет [11. 149 - 158].
2.3 Планирование и анализ показателей по труду, расходов на персонал
Раньше министерства и ведомства устанавливали организациям в качестве основных показателей: численность персонала, темпы роста производительности труда, уровень выполнения норм, фонд заработной платы, величину средней заработной платы, систему окладов и тарифных ставок. В условиях конкуренции меняется роль и место этих показателей в планировании, выдвигаются новые показатели. Для рынка не имеет особого значения, какой сложился в организации фонд заработной платы, важен теперь другой показатель: сколько было затрачено труда на производство единицы изделий. Причем сравнивать этот показатель придется с величиной, достигнутой конкурентами. Таким образом, на первый план выходят теперь уже не численность персонала, не фонд заработной платы и средняя зарплата, а величина расходов на персонал, отнесенная к единице изделия.
Расходы на персонал - это общепризнанный для стран рыночной экономики интегральный показатель, который включает в себя все расходы, связанные с функционированием человеческого фактора. При этом расходы на заработную плату, или базовые расходы (в зарубежной практике), составляют обычно менее половины общей величины расходов на персонал.
В качестве примера можно привести структуру расходов на персонал одной из крупных компаний Германии. Если принять базовые расходы (выплаты по заработной плате) за 100%, то выплаты работодателей по различным видам социального страхования, предусмотренным законом и тарифными соглашениями, здесь составили 59% по отношению к базовым расходам, а так называемые добровольные социальные затраты предприятия - 50%. Таким образом, дополнительные расходы на содержание персонала составили 109% по отношению к расходам на заработную плату. В свою очередь добровольные социальные расходы на этом предприятии складываются следующим образом: 51,8% из них расходуются на обеспечение по старости; 25,5% — на различного рода денежные пособия; 9% — на содержание социальных служб; 11% — на обучение и повышение квалификации персонала; 2,7% — прочие расходы.
В рыночной экономике установление допустимой величины расходов на персонал становится отправной точкой для планирования всех других показателей по труду. Если в организации величина расходов на персонал превышает установившуюся у конкурентов, то дальнейшая деятельность такой организации становится проблематичной.
Особую значимость планирование расходов на персонал приобретает еще и потому, что в условиях рынка единственным товаром, который будет неуклонно дорожать, является рабочая сила. В этих условиях планирование производительности труда и численности персонала становится необходимым инструментом поиска путей снижения издержек расходов на персонал. Основной целью планирования производительности труда и численности персонала является теперь поиск резервов, использование которых позволило бы организации выйти на такой уровень расходов на персонал, который был бы ниже, чем достигнутый конкурентами, и обеспечивал тем самым возможность выживания в условиях рынка.
При планировании производительности труда в отечественных организациях применяются два метода: метод прямого счета и метод планирования по факторам [11. 149 - 158].
С помощью метода прямого счета представляется возможным рассчитать возможное уменьшение численности персонала под влиянием конкретных организационных и технических мероприятий. При этом вначале определяется плановая численность персонала по отдельным категориям с учетом ее возможного сокращения в результате внедрения запланированных мероприятий. Затем на основании рассчитанной плановой численности персонала и планового выпуска продукции определяются уровень производительности труда и темпы ее роста по сравнению с базовым.
В условиях рынка предпочтение должно быть отдано второму методу планирования производительности труда, так как он позволяет выделить влияние внешних факторов, не зависящих от организации, которые теперь выходят на первый план. Применение метода планирования производительности по факторам предполагает прежде всего четкую классификацию факторов, единую для всех уровней управления.
Представляется целесообразным выделить следующие укрупненные группы факторов: внешние факторы; изменение объемов производства; структурные сдвиги в производстве; повышение технического уровня производства; совершенствование управления, организации производства и труда; ввод в действие новых объектов. В условиях рынка особую сложность при планировании представляет учет факторов, не зависящих от работы организации. Искусство планирования заключается в подготовке наиболее точного прогноза, с тем чтобы руководство организации смогло заблаговременно принять необходимые меры, внести поправки в калькуляцию расходов на персонал. Что касается внутренних факторов деятельности организации, то их влияние на производительность труда в большей степени определенно и легче поддается расчетам при планировании.
При увеличении объема производства продукции рост производительности труда достигается в связи с тем, что численность работников, занятых обслуживанием и управлением производства и составляющих так называемую условно-постоянную часть персонала производственной сферы (ППС), возрастает в меньшей степени, чем объем производства. По данным отечественных экономистов при росте численности основных рабочих на 1% численность вспомогательных рабочих возрастает на 0,5%, а других категорий ППС - на 0,2-0,3%.
Из всего сказанного выше становится очевидным, что в условиях рынка планирование и анализ показателей по труду представляют сложную и динамичную систему взаимоувязанных задач с большим числом переменных и возможностью получения многовариантных решений.

3. Поведение персонала в условиях организационных изменений
3.1 Причины и формы сопротивления стратегическим изменениям
Люди в организации (по крайней мере, некоторая их часть) сопротивляются изменениям. В таком сопротивлении нет ничего удивительного и тем более патологического: большинство людей стремятся к стабильности и предсказуемости своего существования и опасаются революционных ломок привычного образа жизни, а также имеют свое собственное представление о том, как надо осуществлять стратегию.
Группы, поставленные перед необходимостью изменений, сталкиваются с перспективой изменения неформальных связей, каналов общения, поведенческих стереотипов и норм. Следовательно, они легко реагируют на призывы к сопротивлению изменениям. Сопротивление изменениям со стороны индивидов и групп нередко может быть единственной, но мощной силой, сдерживающей развитие организации. Угроза со стороны этой силы зависит от разных причин, но главными являются структура и культура организации [24. 216 - 223].
Наиболее легко преодолеть сопротивление стратегическим изменениям в организациях, имеющих иерархическую линейную структуру и, как следствие, культуру бюрократического типа. Такие организации представляют собой очень формализованное место работы. Тем, что делают люди, в подобных организациях управляют разработанные процедуры. К таким организациям относятся правительственные органы, многие крупные фирмы. Как правило, для таких организаций критически важным является поддержание плавного хода деятельности организации. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика, для нее свойственны жесткое разделение функций, повиновение приказам, централизация власти. Такого рода бюрократические организации могут обладать достаточными средствами преодоления сопротивления стратегическим изменениям, чтобы вообще не обращать на эту проблему внимания: при линейной иерархической структуре любое распоряжение свыше воспринимается как прямое указание и не обсуждается.
Однако такого рода ситуации скорее исключение, чем правило. Поэтому в большинстве организаций, независимо от их размера, приходится принимать меры и учитывать последствия сопротивлений и пути их нейтрализации для того, чтобы изменения были эффективными.
Американские исследователи Дж. Коттер и Л. Шлезингер предложили систематизацию причин сопротивления, позволяющую в первом приближении выяснить, какие группы и индивиды будут сопротивляться стратегическим изменениям, и выявить причины этого сопротивления:
1. Эгоистический интерес является основной причиной того, что люди сопротивляются изменению на уровне организации: люди, вследствие своей человеческой природы, ставят свои собственные интересы выше интересов организации. Такое поведение, вследствие его универсальности и естественности, не очень опасно, однако его развитие может привести к возникновению неформальных групп, политика которых будет направлена на то, чтобы предложенное изменение не было осуществлено.
2. Неправильное понимание целей стратегии обычно возникает из-за того, что люди не в состоянии оценить последствия осуществления стратегии. Часто причиной здесь является отсутствие достаточной информированности относительно целей и путей реализации стратегии. Эта ситуация характерна для организаций, где степень доверия к действиям менеджеров низка.
3. Различная оценка последствий осуществления стратегии связана с различным восприятием стратегических целей и планов. Менеджеры и служащие могут по-разному воспринимать значение стратегии как для организации, так и для отдельных групп, сложившихся внутри нее. При этом «стратеги» часто ошибочно считают, что служащие видят преимущества реализации стратегии так же, как и они, и что каждый обладает соответствующей информацией, чтобы убедиться в преимуществах как для организации, так и для каждого служащего реализации избранной стратегии.
4. Некоторые люди обладают низкой терпимостью к любым изменениям из-за опасения, что они не смогут обучиться требуемым новым навыкам или новой работе. Такое сопротивление характерно для случаев внедрения новых технологий, новых методов продажи, новых форм отчетности и т.п.
Когда менеджер сталкивается с поведением, которое ему представляется сопротивлением осуществлению стратегии, он должен разобраться в различных вариантах и нюансах такого поведения. Для этого полезно выявить формы сопротивления на следующих организационных уровнях: организационный уровень; уровень группы; уровень индивида.
Понимание того, на каком уровне возникает сопротивление и чем оно характеризуется, позволяет менеджеру направить усилия в нужном направлении. Рассмотрим особенности сопротивления на этих уровнях.
Организационный уровень - структурные и культурные факторы могут способствовать широкому распространению сопротивления: например устаревшие системы не в состоянии справиться с быстрыми и радикальными стратегическими изменениями. Существующие структура и культура не могут приспособиться к новым стратегическим требованиям и не желают изменяться сами, их изменения невозможно провести быстро, они требуют значительного времени и больших затрат человеческих ресурсов. Один из путей уменьшения сопротивления – это комплексный, системный подход к изменению. Сложности: для понимания организации как системы взаимосвязанных элементов и частей необходимо учитывать поведение всех подразделений, таких как финансы, производство, сбыт и снабжение, человеческие ресурсы и многое другое. Системный подход предусматривает рассмотрение организации как единого целого. Такой подход к организации сложен, но может привести к успеху в реализации стратегии.
Уровень группы. При проектировании осуществления стратегии необходимо иметь в виду, что корпорация как система состоит из формальных групп и неформальных. Широкое освещение стратегического замысла и консультации перед осуществлением стратегии (на стадии планирования) могут помочь уменьшить сопротивление со стороны групп и выявить, что же действительно беспокоит людей в предложенной стратегии. Привлечение на свою сторону влиятельных и авторитетных неформальных групп в организации оказывает положительное влияние [24. 216 - 223].
Уровень индивида. Формальные и неформальные группы, к которым принадлежат сотрудники, придерживающиеся определенных взглядов относительно стратегии, решающим образом влияют на позицию индивида - члена группы, которую он будет занимать и отстаивать при проектировании и проведении стратегических изменений. Однако если группа, к которой принадлежит индивид, даже поддерживает перспективу изменения, некоторые сотрудники могут таить в себе свое личное беспокойство относительно влияния изменения на их будущее положение в организации, возможностей карьеры, реализации устремлений и перспектив повышения по службе. Чтобы помочь сотруднику приобрести новое понимание происходящего и пересмотреть свое отношение к изменению, чаще всего требуется индивидуальная работа менеджера с ним по разъяснению выгод и преимуществ, которые он получит в результате реализации стратегии.
Поддающееся четкому распознаванию сопротивление реализации стратегии встречается не так уж часто. Гораздо чаще возникает необходимость иметь дело с потенциальными конфликтами и «тупиковыми ситуациями» на всех уровнях. Они возникают вследствие того, что разные группы пытаются отстоять свои собственные интересы, используя в данных целях сам процесс изменения. Менеджеры должны с осторожностью подходить к различным реакциям на изменения и к явному сопротивлению.
3.2 Методы снижения сопротивления стратегическим изменениям
Каким образом разработать стратегию преодоления сопротивления изменениям? Рассмотрим методы, предложенные американскими исследователями Дж. Коттером и Л. Шлезингером в табл. 7.
Таблица 7 - Методы преодоления сопротивления изменениям
Подход
Этот подход обычно используется в ситуациях:
Преимущества (достоинства)
Недоліки
Информи-рование и общение
При недостаточном объеме информации или неточной информации в анализе
Если удалось убедить людей, то они часто будут помогать при осуществлении изменений
Подход может требовать очень много времени, если вовлекается большое количество людей
Участие и вовлечен-ность
Когда инициаторы изменения не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления
Люди, которые принимают участие, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения, и любая соответствующая информация, которой они располагают, будет включаться в план изменения
Этот подход может потребовать много времени
Помощь и поддержка
Когда люди сопротивляются изменениям из-за боязни проблем адаптации к новым условиям
Ни один другой подход не срабатывает так хорошо при решении проблем адаптации к новым условиям
Подход может быть дорогостоящим и требовать большого количества времени и тем не менее может потерпеть неудачу
Перегово-ры и соглаше-ния
Когда отдельный служащий или группа явно теряют что-либо при осуществлении изменений
Иногда это является сравнительно простым (легким) путем избежать сильного сопротивления
Подход может стать слишком дорогостоящим, если он ставит целью добиться согласия только путем переговоров
Манипуля-ции и кооптации
Когда другие тактики не срабатывают или являются слишком дорогостоящими
Может быть сравнительно быстрым и недорогим решением проблем сопротивления
Этот подход может порождать дополнительные проблемы, если у людей возникнет чувство, что ими манипулируют
Явное и неявное принужде-ние
Когда необходимо быстрое осуществление изменений и инициаторы изменений обладают значительной силой
Отличается быстротой и позволяет преодолеть любой вид сопротивления
Рискованный способ, если люди остаются недовольными инициаторами изменений
Применительно к условиям предприятия отмеченные в настоящей работе проблемы необходимо решать путем совершенствования способов мотивации и стимулирования труда персонала предприятия. Проведенное исследование убеждает, что эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно при эффективной корректировке системы мотивации и форм материального стимулирования труда персонала.
Резервом управління трудовою ефективності є збільшення зацікавленості персоналу у підвищенні результативності функціонування підприємства для отримання максимального прибутку в періоди значного збільшення ємності ринку. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм материального стимулирования на основе административных, экономических и социально-психологических методов управления [24. 216 - 223].
Для збільшення зацікавленості персоналу в результативності функціонування підприємства необхідно розвивати такі боку мотиваційного впливу і відповідні їм стимулюючі форми:
1. Розвиток культури підприємства як системи значимих для всього персоналу корпоративних уявлень, ціннісних орієнтації і норм, які забезпечать розуміння і визнання цілей підприємства, орієнтація на перспективу, узгодження взаємних інтересів між працівниками підприємства. Управленческие средства-стимулы: Устав предприятия, открытые принципы организации предприятия, демократический стиль руководства. Зрозуміло, що активізація робіт у цьому напрямку передбачає виділення відповідних матеріальних засобів.
2. Система участі працівників у розподілі загального господарського результату в капіталі підприємства, що сприяє розвитку партнерства і співробітництва. Управлінські засоби-стимули: справедливий розподіл результатів, участь у капіталі, розвиток відносин партнерства. Установка на кооперативность в поведінці, орієнтації на співвіднесення витрат і результатів, готовність до ризику дозволить підвищити відповідальність працюючих та адміністрації за результати своєї праці.
3. Обслуговування персоналу (форми соціальних пільг, послуг і переваг, що надаються працівникам). Управленческие средства-стимулы: мероприятия по повышению безопасности труда, охране здоровья, созданию условий для отдыха, занятий спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи. Всі ці заходи також закладаються в бюджет витрат на персонал.
Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с предприятием, повышение трудовой активности и, как следствие, - рост производительности труда.
4. Залучення персоналу до прийняття рішень (узгодження із працівником певних рішень, прийнятих на робочому місці, в робочій групі). Управленческие средства-стимулы: делегирование ответственности, добровольное участие в принятие решений. Досягаються цілі: участь у прийняття рішень на робочому місці, залучення до справи підприємства, в результаті чого зростає рівень соціальної відповідальності та соціального контролю службовців на основі соціально-психологічних стимулів підтримки продуктивності праці.
5. Інформування працівників (доведення до працівників необхідних відомостей про справи підприємства). Управлінські засоби-стимули: виробнича документація, збори колективу, звіти про роботу. Досягаються цілі: інформованість про справи підприємства, мислення і діяльність з позиції інтересів підприємства.
6. Оцінка персоналу (система планомірної і формалізованої оцінки персоналу за визначеними критеріями). Управлінські засоби-стимули: розробка адекватних методів оцінки результатів праці та можливостей працівника. Досягаються цілі: позитивний вплив на організаційну поведінку, відповідальність за якість та результати праці.

Висновок
При бурном развитии новых технологий все большую значимость приобретает обеспечение предприятия квалифицированными кадрами. Своевременное комплектование нужными кадрами всех ключевых подразделений предприятия становится невозможным без разработки и реализации кадровой политики. Кадровое планирование становится важнейшим элементом кадровой политики, помогает при определении ее задач, стратегии и целей, способствует их выполнению.
Кадровое планирование - составная часть планирования на предприятии. Если рассматривать кадровое планирование изолированно, то оно будет малоэффективным, поскольку на решения по кадровым вопросам оказывают существенное влияние другие планы предприятия: производственный план, план научно-исследовательских работ, план оборота, финансовый план.
На первом этапе кадрового планирования устанавливаются главные задачи исходя из целей предприятия. Они состоят в том, чтобы обеспечить необходимую количественную и качественную трудовую эффективность на каждом рабочем месте и в нужное время. Разумеется, кадровое планирование включает и другие задачи. К их числу относится стимулирование эффективности труда работников.
На втором этапе кадрового планирования вырабатывается кадровая стратегия предприятия в связи с общими условиями его развития и обновления, чтобы создавать предпосылки должностного и профессионального продвижения работников предприятия, установить необходимые условия труда с учетом его научной организации и обеспечить реализацию индивидуальных возможностей каждого работника.
На третьем этапе определяются конкретные цели каждого сотрудника и уточняются принципы руководства внутри предприятия.
Конкретные кадровые цели ложатся в основу разработки кадровых мероприятий, которые представляют собой комплекс мер, направленных на реализацию кадровых задач, целей и стратегии с учетом потребностей работников на каждом рабочем месте. Кадровое планирование охватывает три последовательных этапа:
1) информационный этап. На этом этапе производятся сбор статистических данных и другой необходимой информации, ее обработка и анализ кадровой ситуации, а также вероятных вариантов ее развития в перспективе;
2) этап разработки проектов кадрового плана. Анализ кадровых ситуаций и перспектив их развития создает основу для выработки альтернативных вариантов. На этом этапе проводятся исследования альтернативных проектов кадрового плана и их влияния на достижение кадрово-экономических целей. Этот этап наиболее трудоемкий и требует высокого профессионализма работников кадровых служб;
3) этап принятия решения (утверждение одного из вариантов плана в качестве обязательного ориентира для деятельности кадровых служб). Разрабатывается план с количественными и качественными показателями в соответствии с организационной структурой и численностью штатов.
По подобной схеме рекомендуется разрабатывать кратко-, средне- и долгосрочные планы. При этом выбор продолжительности планового периода определяется как общими задачами развития предприятия или фирмы, так и особенностями подготовки различных категорий рабочей силы.
Общая стратегия развития фирмы или компании, политика развития ее отделений, диверсификация их производства и характер международной деятельности должны учитываться в кадровом планировании. Кадровое планирование направлено как на удовлетворение запросов производства, так и на обеспечение интересов сотрудников и общества в целом. Сегодня приходится в большей степени, чем прежде, искать возможности для согласования рыночных условий и интересов сотрудника фирмы.

Список джерел та літератури
1. Армстронг М. Стратегічне управління людськими ресурсами / пров. з англ. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 328 с.
2. Баркер А. Як ще краще керувати людьми - М.: ФАИР ПРЕС, 2002. - 272 с.
3. Башмарін І.В. Сучасні вимоги до використання трудових ресурсів. / / Кадри. - М.: 2004, № 1. - С. 15-18.
4. Веснін В.Р. Менеджмент: Учеб. - М.: ТК Велбі, 2004. - 504 с.
5. Виссема Х. Стратегічний менеджмент та підприємництво. - М.: Финпресс, 2000. - 272 с.
6. Виханский О.С. Стратегічне управління. - М.: Гардаріки, 2001. - 296 с.
7. Волкогонова О.В. Стратегічний менеджмент: навч. - М.: ІД «ФОРУМ» ИНФРА-М, 2007. - 256 с.
8. Дж. ван Маурік Ефективний стратег / пров. з англ. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 208 с.
9. Єгоршин А.П. Управління персоналом: навч. для вузів. - 3-е вид. - Н. Новгород: НІМБ, 2001. - 720 с.
10. Завадський В. Нематеріальна мотивація або як утримати працівника не підвищуючи зарплати / / Кадровик № 8 2004, С. 19-27
11. Кибанов А.Я. Основи управління персоналом - М.: ИНФРА-М, 2006. - 304 с.
12. Карташова А.В. Управління людськими ресурсами - М.: ИНФРА-М, 2005. - 236 с.
13. Комісарова Т.А. Управління людськими ресурсами: навч. посібник - М.: Справа, 2002. - 312 с.
14. Лапигін Ю.М. Стратегічний менеджмент: навч. посібник - М.: ИНФРА-М, 2007. - 236 с.
15. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: курс лекций – М.: ИНФРА-М, 2001. - 288 с.
16. Марьянов Н.Л. Управління персоналом організацій - М.: Академічний проект, 2005. - 464 с.
17. Пелл А. Как управлять людьми – М.: Изд-во АСТ, 2005. - 355 с.
18. Персональний менеджмент: Навчальний / під ред. Рєзніка С.Д. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 622 с.
19. Пугачов В.П. Керівництво персоналом організації. - М.: Аспект-Пресс, 2003. - 279 с.
20. Різник С.Д. Управління особистою кар'єрою: навч. посібник. - М.: Логос, 2005. - 288 с.
21. Сотникова С.І. Управління кар'єрою: навч. посібник - М.: ИНФРА-М, 2001. - 408 с.
22. Смолкін А.М. Менеджмент: основи організації: Учеб. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 248 с.
23. Стратегічний менеджмент / за ред. Петрова А.І. - СПб.: Пітер. 2006. - 496 с.
24. Столяренко Л.Д. Психологія управління: Навчальний посібник / Л.Д. Столяренко.-Изд. 2-е. Ростов н / Д: Феікс, 2005.-512с.
25. Управління персоналом: Учеб. для вузів / під ред. Т. Ю. Базарова - М.: ЮНИТИ, 2006. - 560 с.
26. Управління персоналом: Учеб. / Під заг. ред. А. І. Турчинова - М.: Изд-во РАГС, 2003. - 488 с.
27. Фатхутдінов Р.А. Стратегічний менеджмент. Учеб. для вузів. - М.: ЗАТ Бізнес-школа, 1998. - 416 с.
28. Ципкин Ю.А. Управління персоналом - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 446 с.
29. Яхонтова Є.С. Ефективні технології управління персоналом - М.: «Економіст», 2006. - 358 с.


[1] Дослідження, проведені на ряді великих французьких фірм, показали, що 80% їх керівників вважають таку участь доцільним і навіть обов'язковим. Разом з тим в дійсності тільки 50% керівників служб французьких фірм беруть активну участь у розробці перспективних рішень, участь інших носить формальний характер. Аналогічні дослідження російських організацій показують, що питома вага заступників директорів фірм і організацій з кадрів, які відіграють активну роль у виробленні перспективних рішень, ще нижче - 10%.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Курсова
212.7кб. | скачати


Схожі роботи:
Стратегічне управління персоналом організації
Порівняльний аналіз технології управління персоналом управління кадрами персоналом людськими
Стратегічне управління 5
Стратегічне управління 4
Стратегічне управління
Стратегічне управління 2
Стратегічне управління на підприємстві
Стратегічне управління маркетингом
Стратегічне управління маркетингом підприємства
© Усі права захищені
написати до нас