Фактори, що впливають на ефективність управління персоналом
Для успішного виконання стратегічних завдань у сфері ефективності управління персоналом першорядне значення має вивчення факторів, що впливають на продуктивність праці, своєчасне і повне використання резервів росту та вдосконалення на базі цього науково обгрунтованої системи аналізу та планування продуктивності праці і оцінки ефективності управління персоналом.
Високі темпи зростання ефективності управління персоналом в цілому і продуктивності праці зокрема забезпечуються науково обгрунтованим використанням усього комплексу факторів, що впливають на ефективність управління персоналом.
Це актуально особливо зараз, коли багато російські фірми, в першу чергу дрібні і середні, зазнають нині чималі труднощі економічного характеру, обмежені в ресурсах, і проблема їх виживання багато в чому повинна вирішуватися за рахунок резервів, використання яких не потребує великих витрат.
Проте в сучасній вітчизняній соціології та психології відсутні цілеспрямовані теоретичні та прикладні розробки з даної тематики. Це призводить до того, що в даний час питання оцінки впливу різних факторів вирішуються або без урахування реально сформованої економічної ситуації, або з позиції здорового глузду, повсякденних уявлень про подібність різних показників.
Велике значення має питання про правильну класифікації факторів, що впливають на ефективність управління персоналом. При складанні такої класифікації слід враховувати, що ці фактори діють не ізольовано, а у взаємозв'язку один з одним.
Теоретичне значення класифікації факторів ефективності управління персоналом полягає в тому, що вона дозволяє більш повно розкрити природу продуктивності праці, визначити співвідношення між факторами, виявити особливості в дії окремих факторів з урахуванням специфіки кожного конкретного напрямку діяльності фірми.
Використання такої класифікації дозволяє визначити вплив кожного фактора окремо, усунувши тим самим повторний рахунок, а також врахувати результативність факторів зростання продуктивності праці, що дає можливість правильно виявити і використовувати резерви зростання ефективності управління персоналом в цілому.
Рекомендації по класифікації чинників зростання продуктивності праці неодноразово наводилися в економічній літературі. Загальним принципом цих класифікацій є об'єднання більш-менш широкого кола факторів в укрупнені групи з їх економічної сутності.
Викладений підхід до класифікації факторів за їх економічною сутністю не є оригінальним. Так деякі економісти, наприклад В.С. Князівське пропонує розподіл факторів на прямі і непрямі, що дозволяє усунути повторний рахунок у впливі факторів на ефективність управління персоналом. Ми також вважаємо, що класифікація факторів росту продуктивності праці повинна будується в залежності від цілей дослідження.
На стадії аналізу ці класифікації застосовуються не тільки з метою оцінки досягнення запланованого рівня, але також для встановлення фактичного впливу окремих факторів на рівень продуктивності праці та визначення на цій основі ефективності управління персоналом.
Існуюча теорія і практика вивчення факторів зростання продуктивності праці дозволяють побудувати витончену загальну класифікацію в залежності від мети дослідження. Виходячи з економічної суті, ми пропонуємо наступну класифікацію факторів, що впливають на ефективність управління персоналом (схема 2.1):
Схема 2.1. Класифікація факторів, що впливають на ефективність управління персоналом
За ступенем керованості фактори можна розділити на нерегульовані, слаборегуліруемие і регульовані.
Нерегульовані фактори не залежать від управлінських рішень, до них відносяться фактори, що характеризують місце розташування філії, наявність конкурентів і ін
Під слаборегуліруемимі найчастіше розуміють фактори, що володіють великою інертністю, зміна яких за певний період часу мало залежить від управлінських рішень. До таких факторів можна віднести: розмір представництв фірми, обсяг і структуру основних фондів, характеристики технічного рівня виробництва (потужність машин, ступінь механізації та автоматизації виробництва, тощо).
До регульованих належать фактори, що характеризують якість управління персоналом, рівень організації виробництва і праці, ступінь використання ресурсів та ін Саме ця група чинників і формують їх вихідні показники необхідна нам для подальшого дослідження.
Запропонована класифікація показників зручна для проведення дослідження взаємозв'язку ефективності управління персоналом і регулюючих факторів, тому що дозволяє вирішити однойменну проблему в різних аспектах.
На нашу думку, на ефективність управління персоналом впливають, перш за все, компетенція працівників та рівень їх мотивації. При цьому компетенція працівників залежить від рівня їхньої освіти (знань), досвіду роботи (навичок) та особистих здібностей (умінь).
Навряд чи можна заперечити, що винагорода або компенсація працівникам є виключно важливим чинником, що впливає на ефективність управління персоналом. «Стимулювання працівників, можливо, і не єдиний шлях до підвищення індивідуальної, групової і навіть організаційної результативності, але це, ймовірно, необхідна умова її підвищення в більшості організацій в довгостроковому аспекті».
Основне значення системи компенсації полягає в тому, щоб стимулювати виробниче поведінку персоналу, направивши його на досягнення поставлених перед нею стратегічних завдань, іншими словами, з'єднати матеріальні інтереси працівників зі стратегічними завданнями фірми.
В основі аналізу лежить передумова, згідно з якою мотивація служить найважливішим причинним фактором ефективності праці працівника. Далі, стимулювання високої результативності на рівні індивіда надасть пряме й істотний вплив на ефективність фірми в цілому. Мотивація необхідна для досягнення високої ефективності управління персоналом, але її однієї для цього недостатньо. На нашу думку, продуктивність працівника залежать від того, в яких умовах (чистота, свіже повітря і т.п.), на якому обладнанні, в якому колективі він працює, наскільки він може використовувати свій інтелектуальний потенціал на робочому місці, чи має він можливість приймати рішення і керувати людьми і т.д.
«Вплив змін макроекономічної ситуації (безробіття, структурна перебудова народного господарства, загальний спад виробництва) на мотивацію праці важливо дослідити виходячи зі складної структури самого мотиваційного комплексу. Мотивація праці розглядається нами як суперечлива єдність трьох компонентів: цінностей праці, вимог до роботи і можливості реалізації цих вимог ». Існує безліч подібних факторів, що впливають на ефективність управління персоналом, про що необхідно пам'ятати співробітникам служби управління персоналом.
Таким чином, матеріальне стимулювання працівників, можливо, і не єдиний шлях ефективного управління персоналом, але, тим не менше, основними факторами, що впливають на ефективність управління персоналом, є економічні методи мотивації працівників.
Традиційна система компенсації передбачає, що винагорода, що одержується працівником від фірми, складається з незмінного окладу і пільг, таких як медичне страхування, страхування життя, пенсійні плани, пільгове харчування, оплата проїзду, матеріальна допомога, відпочинок у санаторіях і інші додаткові блага, що підвищують життєвий рівень.
Останнім часом управління системою пільг перетворилося в найважливішу складову ефективного управління персоналом. Тут потрібна особлива увага з боку керівників нижчої ланки і спеціальна кваліфікація фахівців з управління персоналом.
Нетрадиційні методи компенсації можна розділити на три основні групи - системи змінної заробітної плати, системи групової заробітної плати, системи плати за знання і компетенції.
«Види винагород включають три основні групи: економічні, престижні, задоволеність роботою». Зобразимо різні методи стимулювання, одержали широке поширення, які можна і слід використовувати на досліджуваному підприємстві «Сівма» з метою збільшення ефективності управління персоналом у вигляді схеми 2.2.
Схема 2.2. Основні методи стимулювання персоналу
Те, що крім грошей існує чимало інших факторів, що впливають на ефективність управління персоналом, - загальновідома істина. «Людям потрібні гроші, - зауважує, наприклад, А. Моріта, - але вони хочуть отримувати задоволення від своєї роботи і пишатися нею».
Слід зауважити, що стандартні підходи до мотивації, організації стимулювання часто виявляються неефективними: стимули змінюються в залежності від контингенту працівників, що стоять перед колективом завдань, його особливостей і т.д.
Наявність такого чинника, як режим гнучкого робочого часу дає можливість працівникам підлаштовувати графік роботи зі своїми індивідуальними особливостями, що позитивно позначається на ефективності управління персоналом. Багато фірм, так само надають своїм співробітникам додаткові оплачувані та неоплачувані відпустки.
Важливо пам'ятати про позитивний вплив хороших умов праці на продуктивність в момент організації нового виробництва, створення нових робочих місць та реорганізації існуючих. Ергономічний аспект обов'язково повинен прийматися до уваги.
Облік заслуг, подяку за виконану роботу, так само є важливими факторами, що впливають на ефективність управління персоналом і підсилюють стимули до праці. Мотиваторами служать не тільки різні премії, пам'ятні подарунки і т.д. Характер винагородження праці залежить від його кількості та якості, а також від задоволення побажань і надій самих працівників. Один з найбільш дієвих факторів ефективної праці - просування по службі. Велике значення має і можливість придбати акції підприємства, що створює для працівника враження співвласника.
Арсенал заходів морально-психологічних факторів стимулювання досить великий. Багато працівників сприймають як такої норми подяки на їх адресу з боку керівництва на зборах колективу та інші аналогічні заходи, знайомі з ще недавнього минулого командно-адміністративної системи. Для багатьох знайомі заходи негативного стимулювання, такі як догана, зниження або позбавлення премії, зменшення ставки зарплати, пониження на посаді.
Не можна не погодитися з К. Кіллен, який вважає, що «негативна мотивація веде зазвичай до вимушеного згодою підлеглого. Хоча вимушена згода краще, ніж його відсутність, все ж таки слід перш спробувати застосувати засоби позитивної мотивації ».
«В якості загального правила, - вважають фінські дослідники, такі як Санталайнен, - можна відзначити, що позитивні заходи, або позитивне підкріплення, діють ефективніше, ніж негативні заходи, або негативне підкріплення».
Втім, на нашу думку, ті ж цитований вище фахівці не заперечують необхідності звернення, якщо в цьому і справді є потреба, до негативних заходів впливу. Взагалі, вважають вони, з точки зору мотивування підлеглих найгіршою є ситуація, коли останні не отримують ні якого підкріплення, оскільки це свідчить про повну байдужість до них керівництва.
Як ми бачимо від того, як організація винагороджує своїх працівників, багато в чому залежить її успіх, тому управління компенсацією є стратегічно важливою областю керівництва будь-якою фірмою. На нашу думку, неефективна система винагороди може викликати в працівників незадоволеність, що тягне за собою зниження продуктивності праці, падіння якості, високої плинності персоналу, напруженості у відносинах між працівниками, порушення дисципліни і навпаки.
За методики бальної оцінки життєвих цінностей НДІ праці було проведено обстеження в різних регіонах країни. Робота як значуща цінність в більшості випадків займала 5-8 місця поряд з матеріальним благополуччям і соціальною справедливістю. Узагальнений аналіз цінностей праці після ранжирування за їх значимістю для респондентів, при якому оцінювалися таких ознаки як можливість самореалізації, хороший заробіток, мала трудове навантаження, самостійність, можливість просування по службі, підвищення кваліфікації, виконання громадського обов'язку, завоювання поваги оточуючих, можливість отримання житла і інші побутові блага, спілкування та ін, показав, що єдиною абсолютною цінністю можна назвати «цікаву роботу» (75% опитаних).
Таким чином, зміст праці багато в чому визначає ступінь задоволеності людини своєю роботою і, як наслідок цього, нерідко виступає одним з провідних факторів стабільності виробничих колективів. Вивчення функцій праці з точки зору їх змістовності, творчої насиченості, розмаїття вирішуваних завдань передбачає, що носієм інформації виступає працівник, як учасник трудового процесу.
Опосередкованість відображення статистикою окремих параметрів змісту праці робить необхідним при статистичному їх описі використовувати під взаимоувязке різні джерела інформації: поточну звітність, перепису, одноразові обліки. Зона дослідження статистикою змісту праці може бути значно розширена за рахунок проведення вибіркових обстежень, заснованих на опитуваннях працівників. При цьому їх можна проводити за типом активних експериментів, що дозволяють бачити специфіку в змісті праці працівників.
Також підвищення ефективності управління персоналом пов'язано з оптимізацією співвідношень адміністративних працівників, вдосконаленням підготовки та підвищення кваліфікації персоналу, зміцненням трудової дисципліни, зменшенням втрат робочого часу.
Коефіцієнт використання максимально можливого фонду робочого часу (надалі будемо називати коефіцієнт використання персоналу) характеризує зміст праці. Він служить для зіставлення економічних показників діяльності підприємства з обсягом персоналу, задіяного у виробничому процесі, тобто показує ефективність використання персоналу.
При налагодженому обліку робочого часу і його втрат, на нашу думку, доцільно оцінювати інтенсивність праці через коефіцієнт ефективності використання максимально можливого фонду робочого часу, даний коефіцієнт розраховується за наступною формулою:
де Т i-втрати робочого часу за i категорії;
Т в - максимально можливий фонд робочого часу.
Ми вважаємо, що цей показник особливо актуальне на підприємствах у сфері послуг, так як він дозволяє виявити резерви персоналу. Облік робочого часу ми пропонуємо вести за методикою, запропонованої професором Ильенковой С.Д.
Важливість правильного співвідношення чисельності окремих категорій персоналу для ефективного функціонування підприємства неодноразово підкреслювалося в економічній літературі. При цьому піднімалися і проблеми, пов'язані з обчисленням відповідних категорій персоналу, зокрема апарату управління. У цьому питанні погодимося з В.М. Федотовим, він пропонує віднести до апарату управління:
- Лінійних і функціональних керівників очолюють структурні підрозділи;
- Працівників, посади яких припускають наявність підлеглих, але не мають таких;
- Всі категорії фахівців, зайнятих безпосередньо у підрозділах управління.
Для дотримання комплектності аналізу необхідно виявити всі фактори, що впливають на ефективність управління персоналом в цілому і продуктивність праці зокрема. Ми бачимо вихід у розширенні дослідженні соціальних факторів. Аналіз соціальних факторів може бути проведений не на основі даних звітності, а за допомогою застосування методів статистики думок.
У порядку експерименту, шляхом пробного обстеження, була зроблена спроба виявити, проранжувати і отримати приватні коефіцієнти та індекси факторів, що впливають на продуктивність праці на фірмі в цілому.
Для обгрунтування вибору факторів необхідно використовувати всебічні теоретичні та практичні аналізи характеру і умов праці на підприємстві. Фактори повинні охоплювати основні сторони діяльності працівників (починаючи з фактора витрат часу на дорогу на роботу і з роботи і закінчуючи чинником психологічної напруженості при спілкуванні з клієнтами).
Виходячи з розрахунку середньо зваженого рангу кожного фактора і питомої ваги кожного думки в загальній сукупності опитаних, було запропоновано ранжування факторів за ступенем задоволеності ними працівників. Ранжування представимо в таблиці 2.1.
Таблиця 2.1 Ранжування факторів за ступенем задоволеності ними працівників
Після проведення ранжування факторів і групування їх за величиною середнього рангу виявлені наступні закономірності.
Високий ступінь задоволеності викликають чинники груп I і II. Це, в основному, чинники сфери особистісних контактів і спілкування, що свідчить про сприятливий морально-психологічному кліматі в колективах.
Наступна за ступенем задоволеності група III включає переважно фактори соціальної сфери. Цьому сприяє поворот всієї економіки до соціальних запитам трудящих. Тому задоволеність такими факторами, як пільгове харчування, наявність путівок, організація культурних заходів є цілком закономірною.
У IV групи увійшли фактори, які мають найнижчий середній ранг, тобто фактори, що викликають найбільшу незадоволеність. Характерно, що в цю групу потрапили фактори умов праці. Самою незадовільною для працівників є наявність хімічного впливу.
До числа самих не задовольняють працівників факторів відносяться також ергономічні аспекти (побутові умови) та заробітна плата.
При розгляді особливостей мотивації, характерних для різних секторів економіки, інтерес представляють дані опитування ВЦИОМ, методика якого побудована на основі виявлення потенційної плинності персоналу. Вона показує як відмінності в мотивації працівників, так і об'єктивні умови праці.
З таблиці можна зробити висновок, що працівників в більшій мірі об'єднує незадоволення заробітною платою. Хоча рівень оплати праці істотно різниться, він не є стабільним і гарантованим.
Наступне місце серед претензій займає незадоволеність умовами та організацією праці. Також значимими є професійно - кваліфікаційні особливості (робота не за фахом, відсутність перспектив, нецікава робота тощо) З інших значущих чинників можна відзначити такі, як: відносини в колективі і з адміністрацією, а також особисті мотиви і бажання відкрити свою справу .
Література
1. Шекшня С.В. Управління людськими ресурсами в Росії та СНД: сьогодні і завтра / / Управління персоналом 2008, № 6, с. 18-24;
2. Шекшня С.В. Управління персоналом сучасної організації, М.: «Бізнес-школа« Інтел-Синтез », 2007
3. Френкель О.О. Багатофакторні кореляційні моделі продуктивності праці. М.: Економіка, 1999 .- 95 с.
Для успішного виконання стратегічних завдань у сфері ефективності управління персоналом першорядне значення має вивчення факторів, що впливають на продуктивність праці, своєчасне і повне використання резервів росту та вдосконалення на базі цього науково обгрунтованої системи аналізу та планування продуктивності праці і оцінки ефективності управління персоналом.
Високі темпи зростання ефективності управління персоналом в цілому і продуктивності праці зокрема забезпечуються науково обгрунтованим використанням усього комплексу факторів, що впливають на ефективність управління персоналом.
Це актуально особливо зараз, коли багато російські фірми, в першу чергу дрібні і середні, зазнають нині чималі труднощі економічного характеру, обмежені в ресурсах, і проблема їх виживання багато в чому повинна вирішуватися за рахунок резервів, використання яких не потребує великих витрат.
Проте в сучасній вітчизняній соціології та психології відсутні цілеспрямовані теоретичні та прикладні розробки з даної тематики. Це призводить до того, що в даний час питання оцінки впливу різних факторів вирішуються або без урахування реально сформованої економічної ситуації, або з позиції здорового глузду, повсякденних уявлень про подібність різних показників.
Велике значення має питання про правильну класифікації факторів, що впливають на ефективність управління персоналом. При складанні такої класифікації слід враховувати, що ці фактори діють не ізольовано, а у взаємозв'язку один з одним.
Теоретичне значення класифікації факторів ефективності управління персоналом полягає в тому, що вона дозволяє більш повно розкрити природу продуктивності праці, визначити співвідношення між факторами, виявити особливості в дії окремих факторів з урахуванням специфіки кожного конкретного напрямку діяльності фірми.
Використання такої класифікації дозволяє визначити вплив кожного фактора окремо, усунувши тим самим повторний рахунок, а також врахувати результативність факторів зростання продуктивності праці, що дає можливість правильно виявити і використовувати резерви зростання ефективності управління персоналом в цілому.
Рекомендації по класифікації чинників зростання продуктивності праці неодноразово наводилися в економічній літературі. Загальним принципом цих класифікацій є об'єднання більш-менш широкого кола факторів в укрупнені групи з їх економічної сутності.
Викладений підхід до класифікації факторів за їх економічною сутністю не є оригінальним. Так деякі економісти, наприклад В.С. Князівське пропонує розподіл факторів на прямі і непрямі, що дозволяє усунути повторний рахунок у впливі факторів на ефективність управління персоналом. Ми також вважаємо, що класифікація факторів росту продуктивності праці повинна будується в залежності від цілей дослідження.
На стадії аналізу ці класифікації застосовуються не тільки з метою оцінки досягнення запланованого рівня, але також для встановлення фактичного впливу окремих факторів на рівень продуктивності праці та визначення на цій основі ефективності управління персоналом.
Існуюча теорія і практика вивчення факторів зростання продуктивності праці дозволяють побудувати витончену загальну класифікацію в залежності від мети дослідження. Виходячи з економічної суті, ми пропонуємо наступну класифікацію факторів, що впливають на ефективність управління персоналом (схема 2.1):
Схема 2.1. Класифікація факторів, що впливають на ефективність управління персоналом
| Фактори | Зміст факторів |
| Фізіологічні | - Підлога; - Вік; - Стан здоров'я; - Розумові здібності; - Фізичні здібності та ін |
| Технічні та технологічні | - Характер вирішуваних завдань; - Складність праці; - Технічна оснащеність; - Рівень використання науково-технічних досягнень та ін |
| Структурно-організаційні | - Умови праці; - Співвідношення чисельності категорій персоналу; - Обсяг підприємства; - Режим роботи; - Стаж роботи; - Кваліфікація працівників; - Рівень використання персоналу та ін |
| Соціально-економічні | - Матеріальне стимулювання; - Страхування; - Соціальні пільги; - Рівень життя та ін |
| Соціально-психологічні | - Моральний клімат в колективі; - Психофізіологічний стан працівника; - Статус і визнання; - Організаційна культура фірми; - Подяка; - Перспектива просування по службі та ін |
| Територіально-ситуаційні | - Місце розташування фірми; - Витрати часу на дорогу від дому до роботи; - Рівень конкуренції; - Інфляція; - Безробіття; - Диференціація доходів; - Акціонування підприємств та ін |
Нерегульовані фактори не залежать від управлінських рішень, до них відносяться фактори, що характеризують місце розташування філії, наявність конкурентів і ін
Під слаборегуліруемимі найчастіше розуміють фактори, що володіють великою інертністю, зміна яких за певний період часу мало залежить від управлінських рішень. До таких факторів можна віднести: розмір представництв фірми, обсяг і структуру основних фондів, характеристики технічного рівня виробництва (потужність машин, ступінь механізації та автоматизації виробництва, тощо).
До регульованих належать фактори, що характеризують якість управління персоналом, рівень організації виробництва і праці, ступінь використання ресурсів та ін Саме ця група чинників і формують їх вихідні показники необхідна нам для подальшого дослідження.
Запропонована класифікація показників зручна для проведення дослідження взаємозв'язку ефективності управління персоналом і регулюючих факторів, тому що дозволяє вирішити однойменну проблему в різних аспектах.
На нашу думку, на ефективність управління персоналом впливають, перш за все, компетенція працівників та рівень їх мотивації. При цьому компетенція працівників залежить від рівня їхньої освіти (знань), досвіду роботи (навичок) та особистих здібностей (умінь).
Навряд чи можна заперечити, що винагорода або компенсація працівникам є виключно важливим чинником, що впливає на ефективність управління персоналом. «Стимулювання працівників, можливо, і не єдиний шлях до підвищення індивідуальної, групової і навіть організаційної результативності, але це, ймовірно, необхідна умова її підвищення в більшості організацій в довгостроковому аспекті».
Основне значення системи компенсації полягає в тому, щоб стимулювати виробниче поведінку персоналу, направивши його на досягнення поставлених перед нею стратегічних завдань, іншими словами, з'єднати матеріальні інтереси працівників зі стратегічними завданнями фірми.
В основі аналізу лежить передумова, згідно з якою мотивація служить найважливішим причинним фактором ефективності праці працівника. Далі, стимулювання високої результативності на рівні індивіда надасть пряме й істотний вплив на ефективність фірми в цілому. Мотивація необхідна для досягнення високої ефективності управління персоналом, але її однієї для цього недостатньо. На нашу думку, продуктивність працівника залежать від того, в яких умовах (чистота, свіже повітря і т.п.), на якому обладнанні, в якому колективі він працює, наскільки він може використовувати свій інтелектуальний потенціал на робочому місці, чи має він можливість приймати рішення і керувати людьми і т.д.
«Вплив змін макроекономічної ситуації (безробіття, структурна перебудова народного господарства, загальний спад виробництва) на мотивацію праці важливо дослідити виходячи зі складної структури самого мотиваційного комплексу. Мотивація праці розглядається нами як суперечлива єдність трьох компонентів: цінностей праці, вимог до роботи і можливості реалізації цих вимог ». Існує безліч подібних факторів, що впливають на ефективність управління персоналом, про що необхідно пам'ятати співробітникам служби управління персоналом.
Таким чином, матеріальне стимулювання працівників, можливо, і не єдиний шлях ефективного управління персоналом, але, тим не менше, основними факторами, що впливають на ефективність управління персоналом, є економічні методи мотивації працівників.
Традиційна система компенсації передбачає, що винагорода, що одержується працівником від фірми, складається з незмінного окладу і пільг, таких як медичне страхування, страхування життя, пенсійні плани, пільгове харчування, оплата проїзду, матеріальна допомога, відпочинок у санаторіях і інші додаткові блага, що підвищують життєвий рівень.
Останнім часом управління системою пільг перетворилося в найважливішу складову ефективного управління персоналом. Тут потрібна особлива увага з боку керівників нижчої ланки і спеціальна кваліфікація фахівців з управління персоналом.
Нетрадиційні методи компенсації можна розділити на три основні групи - системи змінної заробітної плати, системи групової заробітної плати, системи плати за знання і компетенції.
«Види винагород включають три основні групи: економічні, престижні, задоволеність роботою». Зобразимо різні методи стимулювання, одержали широке поширення, які можна і слід використовувати на досліджуваному підприємстві «Сівма» з метою збільшення ефективності управління персоналом у вигляді схеми 2.2.
Схема 2.2. Основні методи стимулювання персоналу
| Індивідуальні | Групові | |
| Економічні (прямі) | Відрядна оплата Погодинна оплата Премія за нововведення Плата за знання | Розподіл прибутку: Система Скенлона Система Раккера Система «Імпрошейр» |
| Економічні (непрямі) | Пільгове харчування Страхування Пенсійне забезпечення Доплата за стаж Безкоштовне харчування Премії | Додаткові виплати Групові премії |
| Нематеріальні | Зароблені відгули Гнучкі робочі графіки Подяка Просування по службі Навчання | Програми підвищення якості трудового життя Охорона праці |
Слід зауважити, що стандартні підходи до мотивації, організації стимулювання часто виявляються неефективними: стимули змінюються в залежності від контингенту працівників, що стоять перед колективом завдань, його особливостей і т.д.
Наявність такого чинника, як режим гнучкого робочого часу дає можливість працівникам підлаштовувати графік роботи зі своїми індивідуальними особливостями, що позитивно позначається на ефективності управління персоналом. Багато фірм, так само надають своїм співробітникам додаткові оплачувані та неоплачувані відпустки.
Важливо пам'ятати про позитивний вплив хороших умов праці на продуктивність в момент організації нового виробництва, створення нових робочих місць та реорганізації існуючих. Ергономічний аспект обов'язково повинен прийматися до уваги.
Облік заслуг, подяку за виконану роботу, так само є важливими факторами, що впливають на ефективність управління персоналом і підсилюють стимули до праці. Мотиваторами служать не тільки різні премії, пам'ятні подарунки і т.д. Характер винагородження праці залежить від його кількості та якості, а також від задоволення побажань і надій самих працівників. Один з найбільш дієвих факторів ефективної праці - просування по службі. Велике значення має і можливість придбати акції підприємства, що створює для працівника враження співвласника.
Арсенал заходів морально-психологічних факторів стимулювання досить великий. Багато працівників сприймають як такої норми подяки на їх адресу з боку керівництва на зборах колективу та інші аналогічні заходи, знайомі з ще недавнього минулого командно-адміністративної системи. Для багатьох знайомі заходи негативного стимулювання, такі як догана, зниження або позбавлення премії, зменшення ставки зарплати, пониження на посаді.
Не можна не погодитися з К. Кіллен, який вважає, що «негативна мотивація веде зазвичай до вимушеного згодою підлеглого. Хоча вимушена згода краще, ніж його відсутність, все ж таки слід перш спробувати застосувати засоби позитивної мотивації ».
«В якості загального правила, - вважають фінські дослідники, такі як Санталайнен, - можна відзначити, що позитивні заходи, або позитивне підкріплення, діють ефективніше, ніж негативні заходи, або негативне підкріплення».
Втім, на нашу думку, ті ж цитований вище фахівці не заперечують необхідності звернення, якщо в цьому і справді є потреба, до негативних заходів впливу. Взагалі, вважають вони, з точки зору мотивування підлеглих найгіршою є ситуація, коли останні не отримують ні якого підкріплення, оскільки це свідчить про повну байдужість до них керівництва.
Як ми бачимо від того, як організація винагороджує своїх працівників, багато в чому залежить її успіх, тому управління компенсацією є стратегічно важливою областю керівництва будь-якою фірмою. На нашу думку, неефективна система винагороди може викликати в працівників незадоволеність, що тягне за собою зниження продуктивності праці, падіння якості, високої плинності персоналу, напруженості у відносинах між працівниками, порушення дисципліни і навпаки.
За методики бальної оцінки життєвих цінностей НДІ праці було проведено обстеження в різних регіонах країни. Робота як значуща цінність в більшості випадків займала 5-8 місця поряд з матеріальним благополуччям і соціальною справедливістю. Узагальнений аналіз цінностей праці після ранжирування за їх значимістю для респондентів, при якому оцінювалися таких ознаки як можливість самореалізації, хороший заробіток, мала трудове навантаження, самостійність, можливість просування по службі, підвищення кваліфікації, виконання громадського обов'язку, завоювання поваги оточуючих, можливість отримання житла і інші побутові блага, спілкування та ін, показав, що єдиною абсолютною цінністю можна назвати «цікаву роботу» (75% опитаних).
Таким чином, зміст праці багато в чому визначає ступінь задоволеності людини своєю роботою і, як наслідок цього, нерідко виступає одним з провідних факторів стабільності виробничих колективів. Вивчення функцій праці з точки зору їх змістовності, творчої насиченості, розмаїття вирішуваних завдань передбачає, що носієм інформації виступає працівник, як учасник трудового процесу.
Опосередкованість відображення статистикою окремих параметрів змісту праці робить необхідним при статистичному їх описі використовувати під взаимоувязке різні джерела інформації: поточну звітність, перепису, одноразові обліки. Зона дослідження статистикою змісту праці може бути значно розширена за рахунок проведення вибіркових обстежень, заснованих на опитуваннях працівників. При цьому їх можна проводити за типом активних експериментів, що дозволяють бачити специфіку в змісті праці працівників.
Також підвищення ефективності управління персоналом пов'язано з оптимізацією співвідношень адміністративних працівників, вдосконаленням підготовки та підвищення кваліфікації персоналу, зміцненням трудової дисципліни, зменшенням втрат робочого часу.
Коефіцієнт використання максимально можливого фонду робочого часу (надалі будемо називати коефіцієнт використання персоналу) характеризує зміст праці. Він служить для зіставлення економічних показників діяльності підприємства з обсягом персоналу, задіяного у виробничому процесі, тобто показує ефективність використання персоналу.
При налагодженому обліку робочого часу і його втрат, на нашу думку, доцільно оцінювати інтенсивність праці через коефіцієнт ефективності використання максимально можливого фонду робочого часу, даний коефіцієнт розраховується за наступною формулою:
де Т i-втрати робочого часу за i категорії;
Т в - максимально можливий фонд робочого часу.
Ми вважаємо, що цей показник особливо актуальне на підприємствах у сфері послуг, так як він дозволяє виявити резерви персоналу. Облік робочого часу ми пропонуємо вести за методикою, запропонованої професором Ильенковой С.Д.
Важливість правильного співвідношення чисельності окремих категорій персоналу для ефективного функціонування підприємства неодноразово підкреслювалося в економічній літературі. При цьому піднімалися і проблеми, пов'язані з обчисленням відповідних категорій персоналу, зокрема апарату управління. У цьому питанні погодимося з В.М. Федотовим, він пропонує віднести до апарату управління:
- Лінійних і функціональних керівників очолюють структурні підрозділи;
- Працівників, посади яких припускають наявність підлеглих, але не мають таких;
- Всі категорії фахівців, зайнятих безпосередньо у підрозділах управління.
Для дотримання комплектності аналізу необхідно виявити всі фактори, що впливають на ефективність управління персоналом в цілому і продуктивність праці зокрема. Ми бачимо вихід у розширенні дослідженні соціальних факторів. Аналіз соціальних факторів може бути проведений не на основі даних звітності, а за допомогою застосування методів статистики думок.
У порядку експерименту, шляхом пробного обстеження, була зроблена спроба виявити, проранжувати і отримати приватні коефіцієнти та індекси факторів, що впливають на продуктивність праці на фірмі в цілому.
Для обгрунтування вибору факторів необхідно використовувати всебічні теоретичні та практичні аналізи характеру і умов праці на підприємстві. Фактори повинні охоплювати основні сторони діяльності працівників (починаючи з фактора витрат часу на дорогу на роботу і з роботи і закінчуючи чинником психологічної напруженості при спілкуванні з клієнтами).
Виходячи з розрахунку середньо зваженого рангу кожного фактора і питомої ваги кожного думки в загальній сукупності опитаних, було запропоновано ранжування факторів за ступенем задоволеності ними працівників. Ранжування представимо в таблиці 2.1.
Таблиця 2.1 Ранжування факторів за ступенем задоволеності ними працівників
| Фактори | Величина середньозваженого рангу | |
| I | Стосунки з товаришами по роботі Відносини з керівником | (8,54) (7,60) |
| II | Витрати часу на дорогу від дому до роботи Перспектива просування по службі | (5,94) (4,78) |
| III | Наявність їдальні (харчування) Наявність матеріальної відповідальності Надання путівок під час відпустки Режим роботи Виробничий шум | (4,20) (4,14) (3,74) (3,66) (3,54) |
| IV | Обладнання робочих місць Побутові умови на роботі Хімічний вплив Оплата праці | (2,94) (2,90) (2,54) (2,46) |
Високий ступінь задоволеності викликають чинники груп I і II. Це, в основному, чинники сфери особистісних контактів і спілкування, що свідчить про сприятливий морально-психологічному кліматі в колективах.
Наступна за ступенем задоволеності група III включає переважно фактори соціальної сфери. Цьому сприяє поворот всієї економіки до соціальних запитам трудящих. Тому задоволеність такими факторами, як пільгове харчування, наявність путівок, організація культурних заходів є цілком закономірною.
У IV групи увійшли фактори, які мають найнижчий середній ранг, тобто фактори, що викликають найбільшу незадоволеність. Характерно, що в цю групу потрапили фактори умов праці. Самою незадовільною для працівників є наявність хімічного впливу.
До числа самих не задовольняють працівників факторів відносяться також ергономічні аспекти (побутові умови) та заробітна плата.
При розгляді особливостей мотивації, характерних для різних секторів економіки, інтерес представляють дані опитування ВЦИОМ, методика якого побудована на основі виявлення потенційної плинності персоналу. Вона показує як відмінності в мотивації працівників, так і об'єктивні умови праці.
З таблиці можна зробити висновок, що працівників в більшій мірі об'єднує незадоволення заробітною платою. Хоча рівень оплати праці істотно різниться, він не є стабільним і гарантованим.
Наступне місце серед претензій займає незадоволеність умовами та організацією праці. Також значимими є професійно - кваліфікаційні особливості (робота не за фахом, відсутність перспектив, нецікава робота тощо) З інших значущих чинників можна відзначити такі, як: відносини в колективі і з адміністрацією, а також особисті мотиви і бажання відкрити свою справу .
Література
1. Шекшня С.В. Управління людськими ресурсами в Росії та СНД: сьогодні і завтра / / Управління персоналом 2008, № 6, с. 18-24;
2. Шекшня С.В. Управління персоналом сучасної організації, М.: «Бізнес-школа« Інтел-Синтез », 2007
3. Френкель О.О. Багатофакторні кореляційні моделі продуктивності праці. М.: Економіка, 1999 .- 95 с.