Стратегії зростання

Зміст

"1-4" Вступ
1. Пояснювальна записка. Поняття про систему базових стратегій зростання (розвитку) 5
2. Практична частина ................................................ ......................................... 10
2.1 Організаційно - економічна характеристика корпорації ............... 10
2.2 Аналіз сильних і слабких сторін ............................................ .................... 17
2.3 Стратегії зростання корпорації .............................................. ......................... 19
Висновок
Бібліографічний список літератури
Програми

Введення
  Актуальність дослідження. Важливість розробки стратегічних планів розвитку сьогодні не викликає сумніву на всіх рівнях управління господарсько-економічною діяльністю в нашій країні. Розвиток ринкових відносин у сучасній Росії, з усією актуальністю, поставило питання про здійснення стратегічного планування на всіх рівнях економічної діяльності в нашій країні. Причому стратегічне планування визнається одним з головних напрямків управлінської діяльності фахівців менеджерської ланки.
Основним є питання, яке полягає в тому, коли саме звернення до стратегії стає життєво необхідним. Однією з умов є виникнення раптових змін у зовнішньому середовищі фірми. Їх причиною може стати насичення попиту, великі зміни в технології всередині або поза фірмою, несподіване виникнення численних нових конкурентів.
У таких ситуаціях традиційні принципи і досвід організації не відповідають завданням щодо використання нових можливостей і не забезпечують запобігання небезпек. Якщо в організації немає єдиної стратегії, то не виключено, що різні підрозділи вироблять різнорідні, суперечливі та неефективні рішення. Служба збуту буде боротися за відродження колишнього попиту на продукцію фірми, виробничі підрозділи - робити капітальні вкладення в автоматизацію застарілих виробництв, а служба НДДКР - розробляти нову продукцію на базі старої технології. Це призведе до конфліктів, затримає переорієнтацію фірми і зробить її роботу неритмічною і неефективною. Може виявитися, що переорієнтація розпочато занадто пізно, щоб гарантувати фірмі виживання.
Опинившись перед лицем подібних складнощів, фірма повинна вирішити дві надзвичайно важкі проблеми.
1. Вибрати потрібний напрямок росту з численних альтернатив, які важко піддаються оцінці.
2. Спрямувати зусилля численного колективу в потрібне русло.
Визначення стратегії - це не складання плану дій. Визначення стратегії - це прийняття рішення з приводу того, що робити з окремим бізнесом або продуктами, як і в якому напрямку розвиватися організації, яке місце займати на ринку і т.п.
Існує кілька груп базових стратегій розвитку, які зазвичай виділяються експертами в області управління та активно застосовуються на практиці. Вони відображають три різних підходи до росту фірми і пов'язані зі зміною стану одного або декількох наступних елементів: продукт, ринок, галузь, положення фірми в галузі, технологія.
Основною метою цієї роботи є дослідження найбільш поширених, вивірених практикою і широко висвітлених у літературі стратегій розвитку бізнесу та можливості їх вибору.
Відповідно до даної метою в дослідженні були поставлені наступні завдання:
1. Розглянути основні групи і типи стратегій зростання (розвитку) бізнесу та підприємництва;
2. Відобразити організаційно-економічну характеристику підприємства.
3. Провести аналіз сильних і слабких сторін підприємства
Об'єктами дослідження в даній роботі є корпорація «ЗБК-1» та її основне структурний підрозділ ВАТ «Завод ЗБК-1».
Теоретичною та методологічною базою дослідження є: роботи, підручники вітчизняних та зарубіжних авторів у галузі теорії управління, маркетингу, матеріали періодичної преси, ресурси глобальної мережі Internet.

1. Пояснювальна записка. Поняття про систему базових стратегій зростання (розвитку)
Під стратегією розуміється домінуюча лінія поведінки, головний напрям здійснення місії організації, досягнення її цілей.
Конкретні стратегії, обрані різними організаціями, внаслідок специфіки зовнішніх і внутрішніх умов, різних поглядів керівництва на шляху розвитку організації та ін причин можуть істотно різнитися. Проте всі приватні стратегії можна узагальнити і вести мову про так званих базисних, або еталонними стратегіях розвитку й зростання бізнесу та підприємництва. Ці стратегії стосуються всієї організації і відображають різні підходи до зростання фірми, пов'язані зі зміною одного або декількох наступних елементів: продукт, ринок, галузь, положення фірми в галузі, технологія.
Кожен з цих елементів може знаходитися в двох станах: існуючі положення і нове.
Стратегії концентрованого зростання.
Першу групу базисних стратегій складають так звані стратегії концентрованого росту. У цю групу потрапляють ті стратегії, які пов'язані зі зміною продукту і / або ринку і не зачіпають інші елементи. У разі реалізації цих стратегій організація намагається поліпшити свій продукт або почати виробляти новий, не змінюючи при цьому галузі. Що стосується ринку, то організація веде пошук можливостей поліпшення свого положення на існуючому ринку, або ж переходу на новий ринок.
Цю стратегію запропонував американський вчений Ігор Анзофф у 1961р. У табл. 1 наводиться матриця для організацій, що знаходяться в стадії розвитку (матриця Ансоффа).
Таблиця 1
Матриця "продукт - ринок"
З - витрати, Р - ймовірність успіху
Конкретними типами стратегій цієї групи є наступні:
Стратегія обробки ринку
Заснована на посилення заходів маркетингу для наявних продуктів на традиційних ринках фірми з метою стабілізації або розширення ринку. Цей тип стратегій зростання вимагає для реалізації великих маркетингових зусиль. М ожет бути досить успішною, коли організація має технологічні або виробничі переваги, які дозволяють збільшувати ринкову частку за рахунок конкурентів. Такі стратегії звичайно є високо затратними, так як, крім вкладень у технологію і виробництво, супроводжуються використанням відносно низьких, порівняно з конкурентами, цін.
Стратегія розвитку ринку передбачає пошук нових ринків для збуту освоєних продуктів. Така стратегія передбачає великі інвестування в нові ринки; вона, як правило, носить досить агресивний характер і передбачає високе напруження конкурентної боротьби.
Стратегія розвитку продукту передбачає розробку, виробництво і збут нових продуктів на освоєних ринках. Реалізація такої стратегії насамперед, передбачає наявність розвиненої науково-дослідної та конструкторської бази та персоналу, мотивованого на пошук і освоєння нових ідей. Застосування цієї стратегії може закінчитися невдачею, якщо конкурент може легко скопіювати продукт, заощадивши на НДДКР, виробництві та збуті.
Стратегії інтегрованого зростання.
До другої групи еталонних стратегій прийнято відносити такі стратегії підприємницької і господарської діяльності, які пов'язані з розширенням організації шляхом включення до її структури нових організаційно-господарських та економічних підрозділів. Зазвичай організація може вдаватися до реалізації такого типу стратегічних планів, якщо вона знаходиться в сильному бізнесі, але не може здійснювати стратегії концентрованого росту й у той же час здійснення стратегій інтегрованого зростання не суперечить її довгостроковим планам.
У загальній групі стратегій інтегрованого зростання прийнято виділяти три типи стратегічних планів зростання:
Стратегія зворотної вертикальної інтеграції спрямована на ріст організації за рахунок придбання або посилення контролю над постачальниками. Організація може або створювати дочірні структури, або ж купувати компанії, вже здійснюють постачання. Реалізація стратегії зворотної вертикальної інтеграції може дати фірмі дуже сприятливі економічні та господарські результати, зумовлені тим, що різко зменшується залежність від коливання цін на комплектуючі, сировину і запитів постачальників.
Стратегія вперед йде вертикальної інтеграції виражається у зростанні організації за рахунок придбання або ж посилення контролю над структурами, що знаходяться між фірмою і кінцевим споживачем, а саме системами розподілу, реалізації та продажу. Даний вид інтеграції дуже вигідний, коли посередницькі послуги дуже розширюються або ж коли фірма не може знайти посередника з якісним рівнем роботи та надання послуг.
Стратегія горизонтальної інтеграції. Відповідно до даної стратегії зростання відбувається за рахунок приєднання фірм-конкурентів, які виробляють аналогічну продукцію або встановлення контролю над ними.
Стратегії диверсифікаційного зростання.
Третя група базисних або еталонних стратегій включає до свого складу стратегії диверсифікаційного зростання. Цей вид стратегічних планів реалізується в тому випадку, коли фірма далі не може ефективно розвиватися на даному ринку з даним продуктом в рамках даної галузі. Цей термін часто асоціюється з експансією в область, не пов'язану з поточною діяльністю організації. Таку стратегію, що вимагає для своєї реалізації великих інвестицій, можуть проводити зазвичай тільки великі організації.
Основними стратегіями диверсифікаційного зростання є наступні:
Стратегія центрованої диверсифікації базується на пошуку і використанні додаткових можливостей виробництва нових продуктів, які включені в рамки існуючої виробничо-господарської діяльності. Тобто, існуюче виробництво залишається в центрі економічної діяльності, а нове виникає виходячи з тих можливостей, які укладені в освоєному ринку, використовуваної технології або ж в інших найбільш сильних сторонах функціонування фірми, наприклад, можуть бути підключені можливості використовуваної спеціалізованої системи розподілу і реалізації.
Стратегія горизонтальної диверсифікації припускає пошук можливостей росту на вже існуючому ринку за рахунок нової продукції, що вимагає нової технології, відмінної від використовуваної. При реалізації даного типу стратегій фірма повинна орієнтуватися на виробництво таких технологічно не пов'язаних продуктів, наприклад, у галузі постачання. Оскільки новий продукт повинен бути супутнім вже виробленому продукту, то за своїми якостями він повинен бути супутнім вже виробленої продукції. Важливою умовою реалізації даної стратегії є попередня оцінка фірмою власної компетентності у виробництві нової продукції.
Стратегія конгломератної диверсифікації полягає в тому, що організація розширюється за рахунок виробництва нових, технологічно не пов'язаних з уже виробленими, продуктів, які реалізуються на нових ринках. Це одна з найскладніших для здійснення стратегій розвитку підприємства, так як її успішна реалізація залежить від великої кількості різних факторів, зокрема від компетентності персоналу і особливо фахівців управління, сезонності в житті ринку, наявності необхідних сум фінансових коштів.
На практиці фірма може одночасно реалізовувати кілька стратегій. Особливо це поширено у багатогалузевих компаній. Фірмою може проводитися і певна послідовність у реалізації стратегій (див. Додаток 1). При виборі конкретної стратегії повинні бути враховані наступні ключові чинники. [3, 4]
Сильні сторони галузі і сильні сторони фірми найчастіше можуть відігравати вирішальну роль при виборі стратегії росту фірми. Лідируючі фірми в залежності від стану галузі повинні вибирати різні стратегії росту. Так, наприклад, якщо галузь йде до спаду, то варто робити ставку на стратегії диверсифікації, якщо ж галузь бурхливо розвивається, то вибір стратегії росту повинен падати на стратегію концентрованого або інтегрованого росту.
Слабким фірмам, у свою чергу, слід вибирати ті стратегії, які можуть поліпшити їх позиції в рамках існуючої галузі. Якщо таких стратегій немає, то вони повинні покинути галузь, тобто вибрати стратегію скорочення.
Серед інших факторів, що визначає вибір тієї чи іншої стратегії, відносяться інтереси і відношення вищого керівництва до ризику, до певних ринків, товарах, конкурентам і т.д.; фінансові ресурси фірми; кваліфікація працівників; зобов'язання з попереднім стратегіям; ступінь залежності від зовнішнього середовища ; часовий фактор. [10]

2. Практична частина

2.1 Організаційно - економічна характеристика корпорації

Повне та скорочене найменування підприємства
Відкрите акціонерне товариство «Завод залізобетонних конструкцій № 1», ВАТ «Завод ЗБК № 1»
Дата реєстрації підприємства
Наказ № 107 від 26.04.1993 р. - Акціонерне товариства відкритого типу.
Наказ № 389 від 15.08. 1997 р. - Відкрите Акціонерне товариство
Етапи розвитку підприємства: [8]
1950р. - Бєлгородський БМУ-1 Курскстрой.
1953 р. - на базі БМУ-1 тресту "Курскстрой" організувався трест "Белгородстрой" (столярний і лісопильний цеху)
1956 р. - організовано СУ-5 тресту "Белгородстрой", до якого увійшли столярний цех, лісопильний і асфальтний заводи. (Ст. Крейда)
1957 р. - після реконструкції СУ-5 перейменовано в "Комбінат виробничих підприємств" (КПП), де введено в експлуатацію цех ЗБВ, до якого увійшли головний корпус, відкритий полігон і БРУ
1960 р. - КПП перейшов у підпорядкування тресту "Белгородхімстрой"
1963 р. - КПП перейшов у підпорядкування тресту "Белгородсовхозстрой"
1971 р. - трест "Белгородсовхозстрой" перейменовано в об'єднання "Белгородоблсельстройконструкция", а КПП став називатися "ЗБВ-1" і став головним заводом даного об'єднання
1986 р. - назва підприємства змінюється на "Бєлгородський завод ЗБК-1", що входить до об'єднання "Белгородагропромстрой"
1993 р. - акціонерне товариство відкритого типу "Бєлгородський завод ЗБК-1"
1997 р. - відкрите акціонерне товариство "Бєлгородський завод ЗБК-1"
2003 р. - глобальна реорганізація холдингу з виділенням основного виробництва у ВАТ "Завод ЗБК-1" і утворенням дочірніх компаній практично на базі кожного підрозділу.
Основні види діяльності:
■ Виробництво будівельних матеріалів (понад 2000 найменувань)
■ Деревообробне виробництво (дверні, віконні, балконні блоки, сходи, погонаж)
■ Виробництво керамзитового гравію, щебеню
■ Виробництво художніх кованих виробів
■ Комплекс будівельно-монтажних робіт
■ Виробництво і монтаж пластикових вікон та дверей
■ Транспортні послуги
■ Ріелтерська діяльність (покупка, продаж, обмін квартир, будинків, володінь, земельних ділянок)
■ Проектні роботи
■ Благоустрій, дизайн, реклама
■ Комплексний благоустрій
■ Швейне виробництво
■ Освітня діяльність
■ Сантехнічні послуги, монтаж слабкострумових пристроїв
■ Виробництво лакофарбових матеріалів та оздоблювальних робіт
■ Побутові послуги
■ Послуги громадського харчування
Організаційно-правова форма підприємства. Відкрите акціонерне товариство. Правове становище акціонерного товариства, права і обов'язки акціонерів визначаються відповідно до Цивільного Кодексу РФ і законом про акціонерні товариства (Федеральний закон від 8 липня 1999 р. № 138-ФЗ).
Форма власності. Приватна.
Включено до державного реєстру Російської Федерації підприємств-монополістів: місцевий - включено.
Організаційна структура підприємства. Корпорація "ЗБК-1" є багатопрофільним підприємством корпоративного типу (див. Дод. 2). Управління та координація діяльності всієї корпорації, продаж нерухомості здійснює «ТОВ Управляюча компанія ЗБК-1».
На підприємстві використовується лінійно-функціональна структура управління. Вона являє собою принцип побудови управлінського процесу по функціональним підсистемам організації (маркетинг, виробництво, дослідження і розробки, фінанси, персонал тощо). По кожній з них сформована ієрархія служб, що пронизує всю організацію від верху до низу. Схема управління «» (див. Дод. 3).

Генеральний директор корпорації Селіванов Юрій Олексійович.
У 1971 році отримав вищу освіту за спеціальністю інженерно - будівельник. Володіючи високою професійною підготовкою, р різнобічними знаннями, організаторськими здібностями, він пройшов шлях від майстра цеху до генерального директора.
Його праця відзначена орденом "Знак пошани", в 1999 році присвоєно звання "Заслужений будівельник Росії". Є почесним професором БГТУ ім. Шухова. Неодноразово обирався депутатом міської та обласної Думи. В даний час обраний депутатом обласної Думи 4-го скликання по п'ятому виборчому округу.
  Основним структурним підрозділом корпорації є ВАТ «Завод ЗБК-1». ВАТ «Завод ЗБК-1» створений у результаті реорганізації ВАТ «Бєлгородський завод ЗБК-1» у формі виділення. ВАТ «Завод ЗБК-1» - один з найбільших виробників сучасних будівельних матеріалів з використанням новітніх світових технологій.
Економічна характеристика. [8]
Впевнено орієнтуючись в сучасних ринкових умовах, корпорація проводить модернізацію виробництва, нарощує темпи випуску продукції і якість послуг, що надаються.
Підприємствами корпорації виконується робота високого ступеня складності. Унікальними пам'ятками майстерності працівників є такі оригінальні споруди, як:
• Ротонда на честь 2000 - річчя Різдва Христового;
• Дзвіниця на танковому поле в сел. Прохорівка;
• Колонада на честь 1000 - річчя м. Бєлгорода.
Провідними напрямами у виробничій і комерційній діяльності заводу ЗБК-1 є виготовлення залізобетонних виробів і деталей для об'єктів соціального, житлового та промислового призначення, арматурних каркасів, товарних бетонів та розчинів, стінових каменів СКЦ і тротуарної плитки (бруківка бетонна).
  Завдяки використанню продукції підприємства такі міста як: Білгород, Губкін, Калуга, Ставрополь, Сургут отримав звання «Найбільш упорядкований місто Росії».
Географія поставок підприємства: Москва, Калуга, Ростов-на-Дону, Ставрополь, Краснодар, Геленджик, Адлер, Сургут, Мурманськ і більшість міст Центрального і Центрально-Чорноземного районів.
  Чисельність працюючих (на 01.01.2005 р.) - 917 чол.
Обсяги виробництва:
- Бетонні та залізобетонні вироби - 123 000 м3;
- Товарні бетони та розчини - 115 000 м3;
- Вібропресовані дрібноштучні вироби - 120 000 м3;
- Арматурні вироби - 5336 т;
- Металлозаготовкі - 656 т.
ВАТ "Завод ЗБК-1" за структурою являє собою домобудівний комбінат з повним будівельним циклом: від виробництва всіх будівельних конструкцій, столярних виробів та сантехнічних заготовок до будівництва "під ключ".
Структурні підрозділи заводу:
Цех залізобетонних виробів є найбільшим підрозділом заводу ЗБК-1. Його продукція затребувана не тільки будівельними компаніями, але й приватними забудовниками.
Цех дрібноштучних виробів спеціалізується на виробництві будівельних виробів з дрібнозернистого бетону за технологією напівсухого вібропресування на обладнанні провідних фірм світу "HENKE" і "HESS" (Німеччина).
Бетоно цех виробляє бетони, розчини і різні суміші для потреб будівельного виробництва.
Арматурний цех є одним з основних цехів заводу ЗБК-1.
Продукція цеху використовується при виготовленні залізобетонних елементів для будівництва житлових, виробничих і сільськогосподарських комплексів.
Ремонтно-механічний цех приймає замовлення від організацій та приватних осіб на виготовлення виробів з оцинкованої сталі, чорного металу, вантажозахоплювальних пристроїв.
Виробнича лабораторія здійснює контроль якості продукції та гарантує високі показники.
Державним комітетом Російської Федерації по будівництву і житлово-комунального комплексу, Російським союзом будівельників, профспілкою працівників будівництва і промисловості будівельних матеріалів у 2002 році заводу вручено Сертифікат «Лідер будівельного комплексу Росії». За підсумками VI Всеросійського конкурсу на кращу будівельну організацію, підприємство будівельних матеріалів і будіндустрії, ВАТ «БЗ ЗБК-1» за досягнення високої ефективності й конкурентоспроможності в будівництві та промисловості будівельних матеріалів нагороджений Дипломом I ступеня.
За підсумками III Всеросійського конкурсу «1000 кращих підприємств Росії 2002 року», за високу ділову активність та ефективну діяльність в 2002 році, ВАТ «БЗ ЗБК-1» нагороджений медаллю та дипломом.
Виконання виробничої програми підприємства представимо в таблиці 2, яка містить значення фактичного виконання плану виробничої програми за три роки виробничої діяльності підприємства. [14]
Таблиця 2
Виконання виробничої програми підприємства
Структуру основних фондів за 2004 рік представимо у таблиці 3.
Таблиця 3
Структуру оборотних активів за 2004 рік представимо в таблиці 4.
Таблиця 4
Забезпеченість обіговими коштами

2.2 Аналіз сильних і слабких сторін

Таблиця 5.
Сильні і слабкі сторони підприємства.
Виходячи з результатів даної таблиці, можна говорити про те, що корпорація ЗБК-1, так само як і більшість підприємств такого рівня, має досить непоганий запас міцності в плані наявності та стану основних виробничих фондів, фінансових показників, ринкової позиції та організаційної структури.

2.3 Стратегії зростання корпорації

Успіхи підприємства на ринку будівельних матеріалів Бєлгородської області великі в порівнянні з іншими підприємствами, так як у корпорації хороший імідж і канали збуту, що дозволяє йому окупати собівартість продукції та отримувати прибуток.
Основні напрями ділової активності корпорації ЗБК-1 визначають цілі. Вони орієнтовані на зростання обсягів продажів, на збільшення частки на ринку, на досягнення абсолютних і відносних показників по прибутку, на темпи росту за фінансовими показниками. Стратегія розвитку підприємства спрямована на найбільш ефективне використання конкурентних переваг підприємства і полягає в більш повному задоволенні потреб Бєлгородської області та інших регіонів залізобетонними виробами і деталями для об'єктів соціального, житлового та промислового призначення, арматурних каркасів, товарних бетонів та розчинів, стінових каменів СКЦ і тротуарної плитки .
Разом з тим існує ряд товарів, які імпортуються на Бєлгородський ринок будівельних матеріалів з-за кордону та країн СНД, але в області існує ресурсно-сировинна база дозволяє випускати дані товари усередині області, що знизить їх вартість на 30-40%, підвищить конкурентоспроможність підприємств їх виробляють.
Підприємство ЗБК-1 має можливість поповнити свою номенклатуру такими виробами. Підтримка з боку органів місцевої влади забезпечує постійне підтримання виробничих потужностей підприємства.
Актуальною проблемою, що вимагає швидкого рішення для підприємства, стало перенасичення ринку Бєлгородської області основними будівельними матеріалами. У зв'язку з цим підприємство використовує стратегію концентрованого зростання - проникнення на новий ринок і зміцнення своїх позицій на старому. З метою забезпечення стратегії концентрованого зростання менеджменту корпорації потрібно постійно шукати способи модифікації ринку, товару та комплексу маркетингу.
Модифікація ринку. Корпорація ЗБК-1 прагне збільшити споживання залізобетонних виробів. Він шукає нові сегменти ринку. Можливо, завод захоче змінити позиціонування товару таким чином, щоб він виявився привабливим для більш великого чи швидше зростаючого сегмента ринку. По матриці Ансоффа цей захід можна віднести до наступного вигляду стратегії - «наявне виріб - розширення меж ринку».
Модифікація товару. Підприємство може також модифікувати характеристики свого виробу, перш за все такі, як рівень якості та властивості, щоб залучити нових користувачів та інтенсифікувати споживання. Цей захід можна віднести до більш глибокого проникнення на існуючий ринок підприємства ВАТ «Завод ЗБК-1».
Модифікація комплексу маркетингу. Підприємство прагнути стимулювати збут за допомогою модифікації одного або декількох елементів комплексу маркетингу. Для залучення нових клієнтів і переманювання клієнтури конкурентів ВАТ «Завод ЗБК-1» розробляє більш дієву рекламну кампанію,
для стимулювання збуту практикує такі заходи: знижка на придбане кількість продукції і форма оплати; продаж товару в кредит; персональні знижки - надаються для спеціальних покупців, в яких зацікавлене підприємство, демонстраційні зали, участь у різних виставках і семінарах.
Крім того, після створення корпорації, широко стали іспользоватьcя стратегії конгломератної диверсифікації тобто освоєння нових видів послуг: транспортні послуги, ріелтерська діяльність, благоустрій, дизайн, реклама, швейне виробництво, освітня діяльність, побутові послуги, послуги громадського харчування, будівництва котеджів та будинків в рамках реалізації губернаторської програми «Свій будинок», тобто корпорація прагнути потрапити в галузі діяльності, які не пов'язані з нинішньою діяльністю.
Стратегії диверсифікації використовуються двох видів (незв'язана - для дочірніх підприємств, не пов'язаних виробництвом будівельних матеріалів і будівництвом і взаємопов'язана - для основного виробництва корпорації).
Для реалізації незв'язаної стратегії сформована найбільш проста і дешева, з точки зору управління, організаційна структура корпорації. Оскільки дочірні підприємства практично незалежні у своїй діяльності, але мають спільне джерело фінансів, то основне завдання корпоративного центру («Управляючої компанії ЗБК-1») зводиться до ефективного перерозподілу капіталу між бізнесами з метою забезпечення максимальної прибутковості сумарного інвестиційного портфеля.
Керівники дочірніх підприємств самостійно займаються розробкою конкурентних бізнес-стратегій, оперативним управлінням робочим процесом, вибором постачальників і механізмів збуту, плануванням обсягів виробництва і т.д. Підпорядкування корпоративного центру відбувається, головним чином, за допомогою прийняття заданих зверху цілей у сфері прибутку.
При реалізації стратегії взаємозалежної диверсифікації координуються потоки не лише фінансових, а й інших ресурсів, що переводяться з одного бізнесу в інший. Корпоративний штаб (керуюча компанія) здійснює великий ринковий і бюрократичний контроль для забезпечення процесу обміну ресурсів між дочірніми підприємствами. Так як дочірні підприємства не взаємопов'язані з ринком безпосередньо, то їх керівників наділяють владними повноваженнями, необхідними тільки для здійснення управління оперативною діяльністю своїх підрозділів. Питаннями постановки кінцевих цілей діяльності дочірніх підприємств (контроль результату діяльності), розробкою їх бізнес-стратегії, вибором постачальників, призначенням керівних кадрів керують корпоративні менеджери.

Висновок
У результаті проведеного дослідження на тему: «Стратегії зростання (на прикладі корпорації ЗБК-1)» можна зробити ряд висновків:
Корпорація використовує стратегію концентрованого росту з використанням елементів диверсифікації виробництва.
Сильні сторони корпорації
1). Займає велику питому вагу на ринку будівельних матеріалів області, де до того ж іде успішний розвиток житлового будівництва.
2). Популярність і надійність підприємства як ділового партнера підкріплюється до того ж економічним зростанням в області та збільшенням ділової активності.
3). Успішна діяльність висококваліфікованого менеджменту підприємства.
4). Підтримання підприємством тісних зв'язків з громадськістю стратегічно вигідно.
5). Підприємство здатне виробляти продукцію на рівні світових стандартів.
6). Диверсифікація виробництва на ВАТ «ЗБК-1» дозволяє підприємству працювати не на одному, а відразу на декількох ринках.
Слабкі сторони корпорації.
1). Плинність кадрів.
2). Діяльність підприємства чинить негативний вплив на екологію.
3). Відсутність довгострокових джерел фінансування.
4). Підприємство недостатньо здійснює діяльність, пов'язану з НДДКР.
5). Виробництво підприємства відрізняється неабиякою енергоємністю.

Бібліографічний список літератури
1. Боумен К. Основи стратегічного менеджменту: пров. з англійської - М: Юніті, 1997.
2. Бухалков М.І. Внутрішньофірмове планування .- М.: Изд-во "Інфра-М", 2003.
3. Виханский О. С. Стратегічне управління: Підручник. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: Гардаріки, 2000.
4. Зайцев Л. Г., Соколова М. І. Стратегічний менеджмент: Підручник. - М.: Економіст, 2004.
5. Каширін М. Ефективний інструмент управління компанією / / Ресурси. Інформація. Постачання. Конкуренція. - 2004. - № 2. - 12-15.
6. Концепція розвитку пріоритетних напрямів в ПСМ і будіндустрії на 2001-2005 роки. / / «Будівельні матеріали». - 2001. - № 6.
7. Локмінов А. М. Стратегічний менеджмент: Учеб. Посібник для вузів. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
8. Матеріали сайту корпорації ЗБК-1. http://www.belbeton.ru/
9. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. - М.: Справа, 2002.
10. Миколайовичу Д. А., Стратегії та структури холдингових компаній. / / Стаття опублікована на сайті http://www.big.spb.ru/
11. Попов А. І. Стратегічний менеджмент: Учеб. Посібник для вузів. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.
12. Турусіна Ю. Д., Ляпіна С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегічний менеджмент: Учеб. Посібник. - М: ИНФРА-М, 2003.
13. Уткін Е.А. Курс менеджменту: Підручник для вузов.-М.: Вид-во "Зерцало", 2001.
14. Фінансова та бухгалтерська звітність ЗБК-1 за 2002-2004 рік.