Зміст
ВСТУП ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 3
1 ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ В УМОВАХ КРИЗИ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 8
1.1 Причини виникнення кризової ситуації. 8
1.2 Основні проблеми управління персоналом кризового підприємства. 9
1.3 Принципи, завдання та методи управління людським потенціалом кризового підприємства 15
2 ХАРАКТЕРИСТИКА ДІЯЛЬНОСТІ ЗАТ «ЕКО-МАЛ ... ... ... ... ... .... 23
2.1 Загальна характеристика діяльності ЗАТ «ЕКО-МАЛ». 23
2.2 Діагностика фінансового стану ЗАТ «ЕКО-МАЛ». 27
2.3 Аналіз системи управління персоналом ЗАТ «ЕКО-МАЛ». 41
3 СПОСОБИ ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... 43
3.1 Створення кадрової служби ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 43
3.2 Система оцінки персоналу в організації ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... 45
3.3 Атестація персоналу ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 48
Висновок ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... 51
Список літератури ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... 52
ДОДАТКИ
Звичайно, загострення кризи в Росії викликало потребу в ефективному антикризовому управлінні. Це замовлення практики. Але й тенденції розвитку науки управління ведуть нас до необхідності розробки концепції антикризового управління. Її передумовами є поняття циклічного розвитку, керованості, ресурсозбереження, мотивації, економії часу, соціального партнерства та багато інших. Їх сукупність свідчить про реальну небезпеку кризи при будь-якому, навіть самому успішному управлінні.
Об'єктивно криза характеризується безліччю взаємопов'язаних ситуацій, що підвищують складність і ризик управління. При цьому можливі віддалення кризи та її профілактика, стабілізація кризи, переростання одного в інший, вихід з кризи, який не виключає його як з цієї, так і з майбутнього. Не тільки економіка, але і природа функціонує циклічно, і не тільки процес розвитку економіки породжує кризові ситуації.
На різних етапах розвитку суспільної свідомості ставлення до криз було різним. Наприклад, одна позиція полягала в тому, що криза - завжди наслідок природних явищ, а інша, - що криза - породження самої людини, його помилок, забобонів, незнання, зневіри.
К. Маркс доводив, що джерелом криз в суспільному розвитку є економіка, заснована на приватній власності і впливає таким чином на структуру і зіткнення інтересів.
Звідси багато недалекоглядні політики та ідеологи в нашій країні вивели положення, що суспільно-економічна формація, устранившая приватну власність, виключає і саму можливість кризи. Ось чому в недавньому минулому часто вживалися терміни «труднощі зростання», «проблеми розвитку», «застій», які заміняли поняття «криза», але по суті відображали ті ж процеси.
Проте наступ кризи визначається не тим, якими поняттями ми оперуємо, а реальними тенденціями розвитку виробництва та економіки в цілому, потребами їх періодичної реконструкції. А глибина і характер кризи залежать від управління, тобто можливостей при вирішенні проблем передбачати і пом'якшувати кризи, використовувати їх на благо розвитку.
Елементарна завдання фірми, що потрапила в кризову ситуацію, - знизити витрати. У докризової ситуації на більшості підприємств спостерігалася надмірність персоналу. В умовах кризи скорочення його чисельності стає гострою необхідністю. Потрібен зважений, раціональний підхід при звільненні персоналу, відмову від виплати доплат і надбавок, скорочення соціальних пільг (безкоштовні обіди, медичне обслуговування тощо). Прямолінійні дії нерідко призводять до плачевних результатів. Персонал меншій чисельності не в змозі впоратися зі збільшенням обсягом робіт. Знижується зацікавленість у якісному виконанні функцій, якщо перестають платити колишні надбавки, а скорочення соціальних пільг зменшує "відданість" фірмі. Відбуваються зниження мотивації персоналу і пов'язане з цим погіршення якості праці. І не інтереси фірми, а пошук іншої роботи стає головним для працівника.
Практика показує, що важливим чинником, який може сприяти здійсненню ефективного антикризового управління, є добре підібраний, керований, швидко і гнучко реагує на будь-які зміни в зовнішньому середовищі персонал фірми.
Останнім часом з'явилися публікації, в яких вказується на необхідність активізації роботи персоналу, аналізуються взаємини керуючих з персоналом і т.п. Досліджуючи причини, за якими продуктивність праці в російській економіці була в 8-9 разів нижче, ніж в американській, закордонні аналітики серед інших причин вказують на недостатнє використання мотивації працівників до продуктивної праці. Проблемі управління персоналом в зарубіжних країнах приділяється все більше значення навіть в умовах антикризового управління.
Тим часом у нас на практиці - все навпаки. Намагаючись захиститися від звалилися на фірму труднощів, адміністрація не прагне підключити до цього завдання трудовий колектив.
Необхідно, щоб корпоративні цілі і цінності сприймалися трудовим колективом як свої. Потрібні, отже, їхня пропаганда, постійна робота з колективом. При цьому в якості умови появи зацікавленості в справах фірми виступають об'єктивна оцінка результатів роботи співробітника і визнання його заслуг керівництвом і колегами, а також можливість прояву ініціативи. Тому одне з важливих завдань антикризового управління - перетворення цієї можливості в дійсність. Результати такої роботи вражають. Типовим прорахунком у роботі з персоналом є недостатня або безадресна інформація. Колектив повинен знати суть антикризової стратегії фірми, розуміти, у чому полягає і чому проводяться зміни у винагороді, бути впевненим у стимулюючому прояві ініціативи. Наявність потрібної інформації породжує довіру персоналу та полегшує проведення непопулярних рішень.
Зарубіжний, та й вітчизняний досвід управління персоналом показує, що реалізація механізму антикризового управління передбачає вирішення проблеми якості працівників. На даному етапі реформування економічної системи в Росії підприємствам, фірмам, корпораціям, різним організаціям доводиться освоювати сучасні методи управління та вміти управляти в цих складних умовах, використовуючи технології антикризового управління. Суб'єкти економічних відносин повинні розташовувати висококваліфікованим персоналом, здатним швидше й ефективніше реагувати на зміни в зовнішньому середовищі, приймати необхідні рішення в складних, кризових ситуаціях, в умовах дефіциту часу. Тому одним з пріоритетних завдань для російських підприємств є створення ефективної системи навчання кадрів, перепідготовки спеціалістів, підвищення їх кваліфікації, в тому числі і здійснення, заходів щодо навчання та підвищення кваліфікації керівних кадрів підприємств та організації регіонального народно-господарського комплексу, місцевих органів влади та управління .
Поряд із стимулюванням виробничої діяльності персоналу і притягненням його до управління необхідне прийняття найжорсткіших заходів до тієї частини трудового колективу, інтереси якої розходяться з цілями антикризового управління. Не секрет, що в ряді випадків персонал прагне "розтягнути" підприємство. Позбутися від "несунів" і більше великих розкрадачів - першорядне завдання нового керуючого. І чим швидше він її вирішить, тим успішніше буде антикризове управління.
Метою даної роботи є розгляд управління персоналом умовах кризи, причин виникнення кризових ситуацій.
Завдання роботи:
1 Розглянути теоретичні підходи до проблеми управління персоналом в умовах кризи;
2 Розкрити сучасні форми, методи і принципи управління персоналом в умовах кризи;
3 Провести діагностику фінансово-економічного стану діяльності ЗАТ «ЕКО-МАЛ»;
4 Запропонувати способи підвищення ефективності управління персоналом ЗАТ «ЕКО-МАЛ».
У подібній ситуації управлінський персонал підприємства повинен провести серйозний аналіз і прийняти рішення про можливі варіанти подальшого розвитку. Існує кілька варіантів:
- Продаж підприємства - повна ліквідація, продаж активів, звільнення персоналу і повне припинення діяльності;
- Введення зовнішнього управління - запрошення нового менеджера (його можуть запропонувати кредитори, співробітники підприємства, арбітражний суд);
- Пошук інвестицій під конкретний проект, вкладення коштів - перебудова виробництва без зміни керівника.
І в другому і в третьому випадках залишається завдання нормалізації діяльності, а для цього необхідно провести аналіз фінансового стану, знайти шляхи реорганізації, розробити антикризову маркетингову, інвестиційну та організаційно-виробничу стратегії, знайти нових партнерів та інвесторів.
Для подолання виниклої кризи особливо важлива робота з персоналом. Діяльність кадрової служби на цьому етапі повинна включати діагностику кадрового потенціалу підприємства, розробку стратегії реорганізації і кадрових програм підтримки реорганізації, скорочення персоналу, підвищення продуктивності працю, розв'язання конфліктів, особливо загострюються в цей період. [3]
При розробці антикризової програми роботи з персоналом організації важливо ситуацію кризи сприймати трохи ширше, ніж просто криза в ситуації спаду виробництва і втрати замовника.
Якщо під кризовою ситуацією розуміти такий стан організації, при якому вона не здатна жити далі, не зазнаючи деяких внутрішніх змін, то, мабуть, кожна організація відчуває це стан, переходячи від однієї стадії життєвого циклу до іншої. І це нормально. [7]
Стадія спаду вимагає роботи зі скорочення персоналу, оцінці кадрового потенціалу, розробки кадрової програми реструктуризації.
Таким чином, можна припустити, що з точки зору ситуація кризи людської складової детермінується з поза необхідністю зміни типу професійної діяльності, а зсередини - організаційної культури.
Так, перехід від стадії формування організації до її інтенсивного зростання, як правило, супроводжується першим кризовою ситуацією. Назвемо її кризою зростання.
Стадія формування, як правило, характеризується, з одного боку, наявністю в організації спеціалістів-розробників ("новаторів", "творців"), готових, грунтуючись на потребах ринку, створювати і пропонувати новий (або потрібний) товар, а, з іншого, - превалюванням всередині організації тісних, довірчих, майже "сімейних" відносин, властивих органічної організаційної культури. Однак для ефективного функціонування організації на стадії інтенсивного зростання на зміну "творцям" (або на додаток до них) повинні прийти "продавці", комерсанти, тобто фахівці, здатні забезпечити просування товару на ринку. Причому зміна професійно-рольового складу організації веде до появи нових організаційно-культурних норм. Нормальні умови існування і професійного розвитку "продавців" - це постійна конкуренція один з одним, характерна для підприємницької організаційної культури.
Наступна кризова ситуація очікує організацію, що переходить від стадії інтенсивного зростання до стадії стабілізації. Назвемо її кризою зрілості. Для стадії стабілізації необхідні фахівці, здатні створювати ефективні технології, фіксувати (знову ж таки в технологічних схемах) найбільш вдалі підходи, виявлені в ході інтенсивного зростання організації. А це означає, що "продавців" - фаворитів стадії інтенсивного зростання - повинні змінити (або доповнити) "технологи". А середовищем їх функціонування повинні стати правила суворої ієрархії, підпорядкованості, визначеності, детермініруемие професійною діяльністю. Такий тип відносин характерний для бюрократичної організаційної культури, яка вступає в протиріччя з підприємницькою, ефективною для попередньої стадії. [5]
Наступна криза очікує організацію при переході зі стадії стабілізації на стадію спаду. Саме цю кризу можна вважати власне кризою. Для виживання організації, що опинилася на стадії спаду, необхідні абсолютно особливі фахівці, здатні об'єднати в собі навички розроблювачів, продавців і технологів. З точки ж зору зміни норм і правил можна припустити, що персонал організації буде мати потребу в цілком особливому стилі відносин - орієнтованому на лідера. Для подолання власне кризи, мабуть, особливе значення матиме те, що прийнято називати харизмою лідера. При цьому залежно від специфіки організації це може бути харизма вождя, суперпрофесіонала або комунікатора. [13]
Ще однією важливою особливістю ситуації власне кризи, що детермінує здатність або нездатність організації вижити, є бажання і орієнтованість працівників на зміни (табл. 1).
Таблиця 1. Типологія ситуацій власне кризи в організації
Ситуація 1. Працівники організації не хочуть працювати в нових умовах, але оснащені інструментально.
Ситуація характерна для багатьох досить наукомістких виробництв і ускладнюється тим, що саме у вузько спеціалізованих, але виконують дуже складну діяльність організаціях, зазвичай складаються високо згуртовані колективи, не орієнтовані на зміни. Розуміючи свою високу підготовленість, співробітники організації, як правило, закривають очі на зміни зовнішньої ситуації, при якій їхня продукція виявляється непотрібною.
Завдання керуючого, який опинився в подібній ситуації, полягає в тому, щоб підвищити рівень мотивації працівників на зміни, пошук нових сфер діяльності. Для цього він може вдаватися до провокування зміни ціннісних орієнтацій з допомогою конфліктів. Стратегія роботи з персоналом в цих умовах лежить в площині "примус - конфлікт - підкріплення". Або керуючому вдається переконати працівників у правильності пропонованої їм стратегічної орієнтації підприємства та налагодити нормальний робочий контакт із підлеглими, або не вдається і тоді залишається лише позбавлятися від "ідейно протистоять "працівників.
Ситуація 2. Працівники організації не хочуть працювати в нових умовах і недостатньо оснащені інструментально. ВСТУП ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 3
1 ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ В УМОВАХ КРИЗИ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 8
1.1 Причини виникнення кризової ситуації. 8
1.2 Основні проблеми управління персоналом кризового підприємства. 9
1.3 Принципи, завдання та методи управління людським потенціалом кризового підприємства 15
2 ХАРАКТЕРИСТИКА ДІЯЛЬНОСТІ ЗАТ «ЕКО-МАЛ ... ... ... ... ... .... 23
2.1 Загальна характеристика діяльності ЗАТ «ЕКО-МАЛ». 23
2.2 Діагностика фінансового стану ЗАТ «ЕКО-МАЛ». 27
2.3 Аналіз системи управління персоналом ЗАТ «ЕКО-МАЛ». 41
3 СПОСОБИ ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... 43
3.1 Створення кадрової служби ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 43
3.2 Система оцінки персоналу в організації ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... 45
3.3 Атестація персоналу ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 48
Висновок ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... 51
Список літератури ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... 52
ДОДАТКИ
ВСТУП
Термін «антикризове управління» виник порівняно недавно. Вважається, що причина його появи полягає в реформуванні російської економіки і поступове входження Росії в зону кризового розвитку. Не багато очікували, що результатом реформ стане криза, але багато хто сьогодні розуміють, що з кризи економіку здатний вивести тільки новий тип управління. Таке управління й одержало назву «антикризового». Але назва назвою, а суть його викликає великі дискусії. Криза, хоч би яким глибоким він не був, все-таки коли-небудь пройде. Історія економічного розвитку багатьох країн це підтверджує. І потреба в антикризовому управлінні відпаде? Чи означає це, що такий тип управління має тимчасовий характер або суто прагматичне значення? Навіщо ж тоді вивчати його, створювати наукову концепцію і готувати фахівців у системі вищої освіти?Звичайно, загострення кризи в Росії викликало потребу в ефективному антикризовому управлінні. Це замовлення практики. Але й тенденції розвитку науки управління ведуть нас до необхідності розробки концепції антикризового управління. Її передумовами є поняття циклічного розвитку, керованості, ресурсозбереження, мотивації, економії часу, соціального партнерства та багато інших. Їх сукупність свідчить про реальну небезпеку кризи при будь-якому, навіть самому успішному управлінні.
Об'єктивно криза характеризується безліччю взаємопов'язаних ситуацій, що підвищують складність і ризик управління. При цьому можливі віддалення кризи та її профілактика, стабілізація кризи, переростання одного в інший, вихід з кризи, який не виключає його як з цієї, так і з майбутнього. Не тільки економіка, але і природа функціонує циклічно, і не тільки процес розвитку економіки породжує кризові ситуації.
На різних етапах розвитку суспільної свідомості ставлення до криз було різним. Наприклад, одна позиція полягала в тому, що криза - завжди наслідок природних явищ, а інша, - що криза - породження самої людини, його помилок, забобонів, незнання, зневіри.
К. Маркс доводив, що джерелом криз в суспільному розвитку є економіка, заснована на приватній власності і впливає таким чином на структуру і зіткнення інтересів.
Звідси багато недалекоглядні політики та ідеологи в нашій країні вивели положення, що суспільно-економічна формація, устранившая приватну власність, виключає і саму можливість кризи. Ось чому в недавньому минулому часто вживалися терміни «труднощі зростання», «проблеми розвитку», «застій», які заміняли поняття «криза», але по суті відображали ті ж процеси.
Проте наступ кризи визначається не тим, якими поняттями ми оперуємо, а реальними тенденціями розвитку виробництва та економіки в цілому, потребами їх періодичної реконструкції. А глибина і характер кризи залежать від управління, тобто можливостей при вирішенні проблем передбачати і пом'якшувати кризи, використовувати їх на благо розвитку.
Елементарна завдання фірми, що потрапила в кризову ситуацію, - знизити витрати. У докризової ситуації на більшості підприємств спостерігалася надмірність персоналу. В умовах кризи скорочення його чисельності стає гострою необхідністю. Потрібен зважений, раціональний підхід при звільненні персоналу, відмову від виплати доплат і надбавок, скорочення соціальних пільг (безкоштовні обіди, медичне обслуговування тощо). Прямолінійні дії нерідко призводять до плачевних результатів. Персонал меншій чисельності не в змозі впоратися зі збільшенням обсягом робіт. Знижується зацікавленість у якісному виконанні функцій, якщо перестають платити колишні надбавки, а скорочення соціальних пільг зменшує "відданість" фірмі. Відбуваються зниження мотивації персоналу і пов'язане з цим погіршення якості праці. І не інтереси фірми, а пошук іншої роботи стає головним для працівника.
Практика показує, що важливим чинником, який може сприяти здійсненню ефективного антикризового управління, є добре підібраний, керований, швидко і гнучко реагує на будь-які зміни в зовнішньому середовищі персонал фірми.
Останнім часом з'явилися публікації, в яких вказується на необхідність активізації роботи персоналу, аналізуються взаємини керуючих з персоналом і т.п. Досліджуючи причини, за якими продуктивність праці в російській економіці була в 8-9 разів нижче, ніж в американській, закордонні аналітики серед інших причин вказують на недостатнє використання мотивації працівників до продуктивної праці. Проблемі управління персоналом в зарубіжних країнах приділяється все більше значення навіть в умовах антикризового управління.
Тим часом у нас на практиці - все навпаки. Намагаючись захиститися від звалилися на фірму труднощів, адміністрація не прагне підключити до цього завдання трудовий колектив.
Необхідно, щоб корпоративні цілі і цінності сприймалися трудовим колективом як свої. Потрібні, отже, їхня пропаганда, постійна робота з колективом. При цьому в якості умови появи зацікавленості в справах фірми виступають об'єктивна оцінка результатів роботи співробітника і визнання його заслуг керівництвом і колегами, а також можливість прояву ініціативи. Тому одне з важливих завдань антикризового управління - перетворення цієї можливості в дійсність. Результати такої роботи вражають. Типовим прорахунком у роботі з персоналом є недостатня або безадресна інформація. Колектив повинен знати суть антикризової стратегії фірми, розуміти, у чому полягає і чому проводяться зміни у винагороді, бути впевненим у стимулюючому прояві ініціативи. Наявність потрібної інформації породжує довіру персоналу та полегшує проведення непопулярних рішень.
Зарубіжний, та й вітчизняний досвід управління персоналом показує, що реалізація механізму антикризового управління передбачає вирішення проблеми якості працівників. На даному етапі реформування економічної системи в Росії підприємствам, фірмам, корпораціям, різним організаціям доводиться освоювати сучасні методи управління та вміти управляти в цих складних умовах, використовуючи технології антикризового управління. Суб'єкти економічних відносин повинні розташовувати висококваліфікованим персоналом, здатним швидше й ефективніше реагувати на зміни в зовнішньому середовищі, приймати необхідні рішення в складних, кризових ситуаціях, в умовах дефіциту часу. Тому одним з пріоритетних завдань для російських підприємств є створення ефективної системи навчання кадрів, перепідготовки спеціалістів, підвищення їх кваліфікації, в тому числі і здійснення, заходів щодо навчання та підвищення кваліфікації керівних кадрів підприємств та організації регіонального народно-господарського комплексу, місцевих органів влади та управління .
Поряд із стимулюванням виробничої діяльності персоналу і притягненням його до управління необхідне прийняття найжорсткіших заходів до тієї частини трудового колективу, інтереси якої розходяться з цілями антикризового управління. Не секрет, що в ряді випадків персонал прагне "розтягнути" підприємство. Позбутися від "несунів" і більше великих розкрадачів - першорядне завдання нового керуючого. І чим швидше він її вирішить, тим успішніше буде антикризове управління.
Метою даної роботи є розгляд управління персоналом умовах кризи, причин виникнення кризових ситуацій.
Завдання роботи:
1 Розглянути теоретичні підходи до проблеми управління персоналом в умовах кризи;
2 Розкрити сучасні форми, методи і принципи управління персоналом в умовах кризи;
3 Провести діагностику фінансово-економічного стану діяльності ЗАТ «ЕКО-МАЛ»;
4 Запропонувати способи підвищення ефективності управління персоналом ЗАТ «ЕКО-МАЛ».
1 ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ В УМОВАХ КРИЗИ.
1.1 Причини виникнення кризової ситуації
Якщо підприємство не змогло підготувати плацдарм для нового злету - не був знайдений новий товар і підготовлений до висновку на ринок, старий товар відповідно до циклом життя або через конкуренцію виробив свій ресурс, організація переходить на стадію спаду. Досягнуті рубежі неможливо утримати, йде клієнт, підприємство змушене зменшувати обсяги виробництва, скорочувати персонал, мінімізувати організаційну структуру, скорочуючи витрати до мінімуму. Часто ситуація кризи супроводжується і неплатоспроможністю, що призводить до банкрутства. [7]У подібній ситуації управлінський персонал підприємства повинен провести серйозний аналіз і прийняти рішення про можливі варіанти подальшого розвитку. Існує кілька варіантів:
- Продаж підприємства - повна ліквідація, продаж активів, звільнення персоналу і повне припинення діяльності;
- Введення зовнішнього управління - запрошення нового менеджера (його можуть запропонувати кредитори, співробітники підприємства, арбітражний суд);
- Пошук інвестицій під конкретний проект, вкладення коштів - перебудова виробництва без зміни керівника.
І в другому і в третьому випадках залишається завдання нормалізації діяльності, а для цього необхідно провести аналіз фінансового стану, знайти шляхи реорганізації, розробити антикризову маркетингову, інвестиційну та організаційно-виробничу стратегії, знайти нових партнерів та інвесторів.
Для подолання виниклої кризи особливо важлива робота з персоналом. Діяльність кадрової служби на цьому етапі повинна включати діагностику кадрового потенціалу підприємства, розробку стратегії реорганізації і кадрових програм підтримки реорганізації, скорочення персоналу, підвищення продуктивності працю, розв'язання конфліктів, особливо загострюються в цей період. [3]
При розробці антикризової програми роботи з персоналом організації важливо ситуацію кризи сприймати трохи ширше, ніж просто криза в ситуації спаду виробництва і втрати замовника.
Якщо під кризовою ситуацією розуміти такий стан організації, при якому вона не здатна жити далі, не зазнаючи деяких внутрішніх змін, то, мабуть, кожна організація відчуває це стан, переходячи від однієї стадії життєвого циклу до іншої. І це нормально. [7]
Стадія спаду вимагає роботи зі скорочення персоналу, оцінці кадрового потенціалу, розробки кадрової програми реструктуризації.
1.2 Основні проблеми управління персоналом кризового підприємства
З точки зору людського чинника для ситуації кризи характерно виникнення, як мінімум, двох проблем: неузгодженість між професійним інструментарієм, яким володіє персонал організації, і потрібним для нової ситуації, неадекватність норм і правил внутрішньоорганізаційної життя (власне корпоративної чи організаційної культури) нових умов.Таким чином, можна припустити, що з точки зору ситуація кризи людської складової детермінується з поза необхідністю зміни типу професійної діяльності, а зсередини - організаційної культури.
Так, перехід від стадії формування організації до її інтенсивного зростання, як правило, супроводжується першим кризовою ситуацією. Назвемо її кризою зростання.
Стадія формування, як правило, характеризується, з одного боку, наявністю в організації спеціалістів-розробників ("новаторів", "творців"), готових, грунтуючись на потребах ринку, створювати і пропонувати новий (або потрібний) товар, а, з іншого, - превалюванням всередині організації тісних, довірчих, майже "сімейних" відносин, властивих органічної організаційної культури. Однак для ефективного функціонування організації на стадії інтенсивного зростання на зміну "творцям" (або на додаток до них) повинні прийти "продавці", комерсанти, тобто фахівці, здатні забезпечити просування товару на ринку. Причому зміна професійно-рольового складу організації веде до появи нових організаційно-культурних норм. Нормальні умови існування і професійного розвитку "продавців" - це постійна конкуренція один з одним, характерна для підприємницької організаційної культури.
Наступна кризова ситуація очікує організацію, що переходить від стадії інтенсивного зростання до стадії стабілізації. Назвемо її кризою зрілості. Для стадії стабілізації необхідні фахівці, здатні створювати ефективні технології, фіксувати (знову ж таки в технологічних схемах) найбільш вдалі підходи, виявлені в ході інтенсивного зростання організації. А це означає, що "продавців" - фаворитів стадії інтенсивного зростання - повинні змінити (або доповнити) "технологи". А середовищем їх функціонування повинні стати правила суворої ієрархії, підпорядкованості, визначеності, детермініруемие професійною діяльністю. Такий тип відносин характерний для бюрократичної організаційної культури, яка вступає в протиріччя з підприємницькою, ефективною для попередньої стадії. [5]
Наступна криза очікує організацію при переході зі стадії стабілізації на стадію спаду. Саме цю кризу можна вважати власне кризою. Для виживання організації, що опинилася на стадії спаду, необхідні абсолютно особливі фахівці, здатні об'єднати в собі навички розроблювачів, продавців і технологів. З точки ж зору зміни норм і правил можна припустити, що персонал організації буде мати потребу в цілком особливому стилі відносин - орієнтованому на лідера. Для подолання власне кризи, мабуть, особливе значення матиме те, що прийнято називати харизмою лідера. При цьому залежно від специфіки організації це може бути харизма вождя, суперпрофесіонала або комунікатора. [13]
Ще однією важливою особливістю ситуації власне кризи, що детермінує здатність або нездатність організації вижити, є бажання і орієнтованість працівників на зміни (табл. 1).
Таблиця 1. Типологія ситуацій власне кризи в організації
| Емоційна | Інструментальна оснащеність | |
| Складова | Кадровий склад організації | |
| Кадровий склад | володіє необхідними професійними навичками | не володіє необхідними професійними навичками |
| не орієнтований на зміни | Ситуація 1 | Ситуація 2 |
| орієнтований на зміни | Ситуація 4 | Ситуація 3 |
Ситуація характерна для багатьох досить наукомістких виробництв і ускладнюється тим, що саме у вузько спеціалізованих, але виконують дуже складну діяльність організаціях, зазвичай складаються високо згуртовані колективи, не орієнтовані на зміни. Розуміючи свою високу підготовленість, співробітники організації, як правило, закривають очі на зміни зовнішньої ситуації, при якій їхня продукція виявляється непотрібною.
Завдання керуючого, який опинився в подібній ситуації, полягає в тому, щоб підвищити рівень мотивації працівників на зміни, пошук нових сфер діяльності. Для цього він може вдаватися до провокування зміни ціннісних орієнтацій з допомогою конфліктів. Стратегія роботи з персоналом в цих умовах лежить в площині "примус - конфлікт - підкріплення". Або керуючому вдається переконати працівників у правильності пропонованої їм стратегічної орієнтації підприємства та налагодити нормальний робочий контакт із підлеглими, або не вдається і тоді залишається лише позбавлятися від "ідейно протистоять "працівників.
Нерідко ця ситуація цілком справедливо розглядається як кризова у вузькому сенсі. Персонал організації впевнений, що всі причини їх складного становища пов'язані із зовнішніми факторами, на які практично (принаймні у них) немає можливості впливати. Оцінка власних ресурсів (крім фінансових і матеріально-технічних) найчастіше неадекватно завищена. Як правило, у такій організації переважає "технократична орієнтація", ставлення до ситуації як несприятливою, що вимагає боротьби з агресивним середовищем за ресурси, що залишилися. Така організація внутрішньо відторгає будь-яку орієнтованість "на клієнта", будь-яка зміна власної поведінки сприймається як відступництво.
По відношенню до керівника співробітники такої організації намагаються здійснити маніпуляцію, тобто включити його у власну гру, заручитися його підтримкою в боротьбі з "агресивним" оточенням (спочатку зовнішнім, а потім і внутрішнім).
Найпростіший вихід з кризи для такої організації полягав би у повному забезпеченні її ресурсами для реалізації звичної діяльності. Зрозуміло, що в умовах ринку таке неможливо або важко здійснити. Завдання керівника в даній ситуації - протистояння маніпуляціям з боку персоналу і поступове запровадження конкурентних відносин між виконавцями як організаційної норми. Це дозволить "перехопить" ініціативу в управлінні та сформувати нову управлінську команду.
Ситуація 3. Працівники організації хочуть працювати в нових умовах, але недостатньо оснащені інструментально.
Така ситуація може виникнути в організації, в якій або працюють високорефлексівние люди, або є сильний лідер, словами якого співробітники вірять і готові піти за ним. Часто такі підприємства самі виступають ініціаторами процесу про банкрутство.
Для співробітників подібного підприємства, як правило, найбільш важливим є питання рівня професійної (спеціальної) компетентності керівника - йому будуть готові підкорятися тільки в тому випадку, якщо він сам буде здатний працювати по-новому. Для керівника така ситуація може стати дуже сприятливою, якщо він зуміє організувати процес професійного навчання безпосередньо на робочому місці. Для цього необхідно, щоб і він сам, і сформована ним управлінська команда змогли працювати в режимі "інструктування" і постійного (безперервного) навчання.
Ситуація 4. Працівники організації хочуть працювати в нових умовах і оснащені відповідним інструментарієм.
Може виникнути питання, чому організація опинилася в кризовій ситуації? Тільки тому, що криза може бути викликаний не тільки внутрішніми, але і зовнішніми (як макро-, так і мікроекономічними) причинами. Організацію, що має таку кадрову ситуацію, відрізняють висока ступінь готовності до змін, самоорганізованість. Для такої організації характерні увагу до цінностей і загострене ставлення до професіоналізму керівника. Причому, не стільки до наявності у нього спеціальних вузьких знань, скільки до його вмінню сформулювати образ майбутнього й прийнятні для персоналу цілі і цінності. Працівники хочуть бачити свого керівника транспрофессіоналов, до того ж наділеним і лідерськими якостями.
1.3 Принципи, завдання та методи управління людським потенціалом кризового підприємства
Для збереження конкурентоспроможності підприємства за умов трансформаційної економіки необхідно, поряд з управлінням технологією виробництва, ефективно управляти наявними кадрами, а також у разі необхідності отримувати відповідне число працівників з належним рівнем кваліфікації. Однією з основних передумов до конкурентоспроможності підприємства в умовах економіки, що трансформується є прогресивні методи управління людським потенціалом. Виходячи з цього слід переглянути існуючі та розробити нові моделі розвитку і використання людських ресурсів, які були б адекватні стану регресивного розвитку сучасної економіки і гармонійно вписувалися в систему моделей механізму стратегічного управління. Під кризовим підприємством розуміється виробнича система, що знаходиться в передбанкрутному стані і вимагає впровадження комплексу заходів і інструментаріїв, спрямованих на вирішення сукупності проблем з виведення даної виробничої системи з кризи. У процесі управління персоналом підприємства вирішуються завдання аналізу, діагностики, прогнозу, вироблення керуючих впливів, які по ряду характеристик слід віднести до класу слабоформализованного завдань. Це і зумовлює застосування методів економіко-математичного моделювання в процесі управління персоналом підприємства.Менеджер, який працює з виробничими підрозділами над встановленням цілей та очікуваних результатів, повинен надавати вихідну інформацію і підтримувати зворотний зв'язок, здійснювати інструктування і навчання, аналізувати результати і проводити стимулювання. Процес управління трудовою діяльністю є елементом загальної стратегії підприємства і необхідний для того, щоб упорядкувати процедуру виконання виробничих функцій кожним працівником, об'єднати в єдине ціле питання стратегічного управління та оперативної роботи на рівні конкретного виконавця. Ці цілі випливають із стратегічного плану підприємства. Іншими словами система управління персоналом направлена на встановлення зв'язку між стратегіями, індивідуальними цілями та критеріями ефективності праці на всіх рівнях ієрархії виробництва. [11]
Відповідність стратегії управління персоналом глобальної стратегії розвитку підприємства - найважливіший аспект менеджменту персоналу в рамках антикризового управління підприємством. [8] Наступальна або ж оборонна тактика управління підприємством у рамках антикризової програми висуває певні вимоги до характеристик персоналу і передбачає виділення особливостей наступних управлінських впливів: добір і розстановка кадрів, винагороди й заохочення, оцінка, розвиток і навчання, переміщення і просування. Стратегію управління виробництвом і місце в ній персоналу можна представити наступним чином:
S = <Tm,Rn,Pk>,
де Tm - стратегія управління технологією виробництва;
Rn - стратегія використання ресурсів;
Pk - стратегія управління кваліфікованою працею персоналу.
Принципи управління персоналом в рамках антикризового менеджменту відображаються в наступних положеннях:
1. Приведення у відповідність професійно-якісного рівня персоналу інноваційним процесам підприємства.
2. Управління продуктивністю праці персоналу.
3. Інноваційна діяльність, що передбачає інтенсивну реалізацію якісно нових підходів до технологій, виробництва, продукції є одним з ефективних шляхів виходу з кризи. Удосконалення управління персоналом також слід віднести до інноваційних процесів. У свою чергу персонал, зокрема управлінська ланка, є одним з джерел нововведень. Кожне інноваційний захід слід розглядати в аспекті його відповідності якісного рівня підготовленості персоналу. Тому керуючий вплив на розвиток підприємства можна представити у вигляді інноваційних компонент [1]:
Rіннов = <Rm,Rn>,
де Rm - змістовний продуктово-технологічний аспект інновації;
Rn - управлінське рішення, спрямоване на узгодження характеристик персоналу з вимогами виробничо-технологічного розвитку Rm.
Управління продуктивністю праці R персоналу ефективно через вплив на безліч факторів r ij, що впливають на продуктивність праці працівників підприємства. Розглянемо це положення в рамках предметної області менеджменту персоналу підприємства в умовах антикризового управління (рис.1.).
Рис.1. Фактори, що впливають на продуктивність праці, в рамках предметної області менеджменту персоналу підприємства.
Представлена структура предметної області має наступні позначення: Гормі - група однорідних робочих місць; q 1 - формальні вимоги; q 2 - кваліфікація; q 3 - складність роботи; q 4 - ознаки робочого місця; q 5 - стимули і пільги; q 6 - рольова позиція в інноваційному процесі; ПКГ - професійно-кваліфікаційна група; p 1 - формальні показники персоналу; p 2 - кваліфікаційний потенціал; p 3 - інтелектуальний потенціал; p 4 - фізичні та психологічні характеристики; p 5 - інтереси, цілі.
Відповідно до прийнятої моделі (рис.1) управління продуктивністю праці R це множина впливу за окремими факторами r ij (тобто R = {r ij}):
r 1j - структурні (величина групи, членство, комунікації);
r 2j - проміжні (стиль керівництва, процес прийняття рішень);
r 3j - мотиваційні (мотивація членів групи і групи в цілому, стан навколишнього середовища);
r 4j - змінні (характер завдання, що стоїть перед групою, ступінь складності та умови розв'язання задачі);
r 5j - незалежні (фізичне розташування групи, взаємозв'язок з іншими групами);
r 6j - особистісні (якісні професійні характеристики працівників).
Динаміка позитивного зростання якісного рівня факторів r ij тягне за собою максимізацію продуктивності праці R.
Модель менеджменту персоналу підприємства (рис.1) призначена для виявлення відповідності характеристик професійно-кваліфікаційних груп (p j) вимогам груп однорідних робочих місць (q i) на внутрішньому ринку праці підприємства. Зіставлення векторів вимог (q 1 ,..., q 6) і характеристик структурних одиниць персоналу (p 1 ,..., p 5) дозволяє виявити ступінь їх узгодженості.
Управління відповідністю характеристик p j вимогам q i здійснюється за допомогою контуру управління продуктивністю праці R, шляхом впливу на відповідні чинники r ij. При цьому відбувається процес формування управлінських рішень, спрямованих на оптимізацію внутрішнього ринку підприємства через підвищення якісно-професійних характеристик персоналу. Приведення внутрішнього ринку праці підприємства в балансове стан (відповідність p j - q i) тягне за собою якісний прорив у виробничій діяльності підприємства без зміни виробничих технологій, а лише за рахунок поліпшення використання ресурсів. Даний підхід можна розглядати як одну з дієвих оборонних стратегій антикризового управління підприємством, суть, якої полягає не в залученні ліквідних коштів для впровадження нових технологій, внаслідок глобальної кризи вітчизняної економіки, а в підвищенні якості використання існуючих технологій і ресурсів.
При неможливості приведення у відповідність характеристик персоналу p j пропонованим вимогам q i доцільно оновлення складу ПКГ. Реалізація функції з відбору та найму персоналу повинна виходити з вимог заходів стратегічного плану підприємства. Процес набору нового персоналу на підприємство тягне за собою рішення комплексу наступних завдань:
Z 1n - завдання аналізу потреби у кадрах;
Z 2m - завдання визначення вимог до персоналу;
Z 3k - завдання визначення основних джерел надходження кандидатів;
Z 4h - завдання розробки і вибору методик набору кадрів;
Z 5g - завдання введення в посаду (врабативаемості).
На малюнку 2 представлена схема взаємодії завдань з оновлення складу професійно-кваліфікаційних груп персоналу відповідно до вимог внутрішнього ринку праці підприємства.
Рис.2. Модель зміни складу і якості ПКГ
У процесі функціонування завдання породжують інформаційні об'єкти U j, які безпосередньо беруть участь у взаємодії завдань. Розглянемо склад і зміст основних внутріінформаціонних потоків U j моделі зміни складу і якості ПКГ (рис.2):
U 1 - потреби внутрішнього ринку праці підприємства;
U 2 - результати аналізу та узгодження потреб внутрішнього ринку праці;
U 3 - потреби в персоналі;
U 4 - вимоги внутрішнього ринку праці;
U 5 - інформація про узгодження характеристик необхідного персоналу та джерел його надходження;
U 6 - характеристики джерел надходження персоналу;
U 7 - характеристики необхідних кадрів;
U 8 - інформація про персонал, прийнятому на відповідні вакансії;
U 9 - результати врабативаемості кадрів;
U 10 - ступінь відповідності персоналу вимогам внутрішнього ринку праці.
Відповідно до наведеної моделлю завдання володіють наступними характеристиками:
- Завдання аналізу потреби в кадрах включають загальний аналіз та узгодження теперішніх та майбутніх вимог внутрішнього ринку праці підприємства, визначення проблем найму та відбору кадрів. Їх рішення полягає у: виявленні областей нестачі персоналу, створення бази для планування набору кадрів; розробці штатних розкладів, трудових планів; аналізі запитів про заміщення або додатковий набір кадрів; аналізі внутрішнього кадрового потенціалу; аналізі причин плинності кадрів.
- Завдання визначення вимог до персоналу призначені для виявлення відповідності професійно-кваліфікаційних характеристик працівників вимогам вакансій, шляхом аналізу фронту роботи і підготовки опису цієї роботи.
- Завдання визначення основних джерел надходження кандидатів включають детальний аналіз методів проведення рекламної кампанії вакантних місць, способів використання консультантів по найму і відбору кадрів, методів набору кадрів з навчальних закладів.
- Завдання розробки і вибору методик набору кадрів передбачають формування процедур оцінки кандидатів, їх тестування, виявлення професійно-кваліфікаційних характеристик. Метою даного комплексу завдань є підвищення ефективності та посилення вибірковості процесу найму нових працівників, визначення їх особистісних специфікацій та компетентності.
- Завдання введення в посаду (врабативаемості) остаточний етап забезпечення того, щоб нові працівники органічно вписалися в конкретний трудовий колектив і організацію в цілому.
Практичне застосування запропонованого інструментарію дозволить ефективно управляти трудовим потенціалом підприємства в рамках стратегічного антикризового менеджменту.
2 ХАРАКТЕРИСТИКА ДІЯЛЬНОСТІ ЗАТ «ЕКО-МАЛ»
2.1 Загальна характеристика діяльності ЗАТ «ЕКО-МАЛ»
Вторинна металургія алюмінію в нашій країні характерна тим, щоутворюються при плавці алюмінієвого брухту сольові шлаки вивозяться у відкриті відвали. Так, за 30 років роботи Мценського заводу «Вторкольормет» у такому відвалі накопичилося 2,5 млн. тонн шлаків на площі 1,5 га. Проникнення з відвала в грунт солей натрію і калію призвело до масової загибелі дерев в заповідному урочищі «Горілий ліс». Крім того. проведені в 1988 р. Орловським комітетом з охорони природи дослідження показали існування загрози проникнення солей в обрій підземних грунтових вод.
Вивчаючи світовий досвід переробки та захоронення шлаків було звернуто увагу на технологію, яка існує в ряді західноєвропейських країн, зокрема в Австрії та Італії, результатом цієї роботи стало створення в 1990 р. спільного російсько-австрійського підприємства «ЕКО-МАЛ», засновниками якого стали Мценський завод «Вторкольормет» та австрійська фірма «Алфьоров Холдинг ГмбХ».
Мета створення підприємства - збір і переробка алюминийсодержащих шлаків; будівництво та експлуатація полігону захоронення відходів, що утворюються після переробки шлаків; переробка і ліквідація шлакового відвалу «Думчінскій».
В даний час у своїй структурі підприємство має три основних
підрозділи: шлаковий відвал «Думчінскій», цех переробки шлаків, полігон захоронення відходів після переробки шлаків «Військовий». Таким чином підприємство всередині себе замикає весь технологічний цикл - постачання сировини, її переробка та захоронення відходів після переробки.
Закрите акціонерне товариство «ЕКО-МАЛ» спеціалізується на переробці алюминийсодержащих шлаків і похованні відходів після переробки на спеціально побудованому полігоні. Технологія переробки шлаків, прийнята на підприємстві, дозволяє переробляти як сольові, так і відвальні шлаки.
Сольові шлаки надходять на переробку з Мценський заводів ВАТ «Орловські метали», ВАТ «Вторкольормет» і переробляються на імпортних установках «РЕМЕТАЛЛ» і «СТУДІМПІАНТІ» з отриманням алюмінієвого концентрату (що йде на продаж) і відсівів шлаку (що йдуть на поховання).
Відвальні шлаки Думчінского шлакового відвалу переробляються на індивідуальній вітчизняної встановлення та установці «РЕМЕТАЛЛ» з отриманням алюмінієвого концентрату (що йде на реалізацію) і гліноземсодержащего продукту, раніше використовуваного на похованні.
З 1998 року підприємство знайшло застосування гліноземсодержащему продукту в цементній промисловості як добавки при виробництві цементу і, з цього періоду, переробка шлаків Думчінского відвалу стала проводитися практично за безвідходною технологією. За 1999-2000 р.р. було відправлено на цементні заводи 111 тис. тонн гліноземсодержащего продукту. Відправлення здійснюється залізничним транспортом. В даний час вантажообіг підприємства становить 150-200 вагонів на місяць.
Крім того, ЗАТ «ЕКО-МАЛ» переробляє і привізні шлаки, аналогічні за своїм хім.составу шлакам Думчінского відвалу, що дозволяє переробляти їх за безвідходною технологією.
Всі надходять на підприємство шлаки проходять дозиметричний і
піротехнічний контроль. Підприємство має ліцензію Донського міжрегіонального територіального округу Держатомнагляду Росії на право поводження з радіактивно речовинами. Обсяг переробки шлаків 130000 тонн на рік, у тому числі: шлаки Думчінского Отавало - 60000 тонн на рік; привізні шлаки - 50000 тонн на рік.
Випуск продукції 100000 тонн на рік. У тому числі:
брухт чорних металів - 6000 тонн на рік;
алюмінієвий концентрат - 12000 тонн на рік;
продукт гліноземсодержащій - 82000 тонн на рік.
В даний час підприємство веде реконструкцію виробництва із збільшенням потужностей переробки шлаків за безвідходною технологією.
Поховання відсівів сольових шлаків здійснюється на спеціально побудованому полігоні. Проект будівництва полігону виконаний австрійською фірмою «Технічне бюро екології водного господарства і техніки захисту навколишнього середовища» інженера Бруно Дресслера і розрахований на будівництво 32 карт поховання ємністю 10 млн. тонн.
Проект виконаний на рівні світових стандартів у сфері захисту навколишнього середовища і не має аналогів у Росії, будівництво полігону ведеться у відпрацьованій частині вапнякового кар'єру і не вилучає з обігу сільгоспугіддя.
Після заповнення полігону відходами проводиться рекультивація земель з введенням їх в сільськогосподарський оборот.
В даний час побудовані дві карти поховання 110 тис. тонн відходів. Будівництво здійснювалося власними силами з залученням чеської фірми «ТЕРРІМА».
Навколо полігону захоронення пробурена мережу режимних свердловин, за допомогою яких здійснюється контроль за режимом підземних грунтових вод.
Атмосферні опади, що проходять через шлаки, забруднюються солями і, за допомогою системи дренажу, розташованого під похованням, збираються в ізольованому збірнику фільтраційної води. Згідно проекту планувалося будівництво очисних споруд для очищення фільтраційної води, що тягло за собою значні фінансові витрати, а також великі експлуатаційні витрати в майбутньому.
Вивчаючи питання очищення забруднених вод ЗАТ «ЕКО-МАЛ» зупинилося на технології швейцарської фірми GWS «безвідходним водного господарства», вперше розробленої в світі, яка зводиться до плівкового покриття карт поховання, виключивши тим самим свідчення атмосферних опадів у поховання. В даний час підприємство має такий проект, реалізація якого дозволить без значних витрат вирішити проблему очищення води, одночасно виключивши експлуатаційні витрати.
Система проста і надійна. Займаючись природоохоронною діяльністю в галузі ліквідації шлакових відвалів, підприємство правильно вибрало це перспективний напрямок своєї діяльності і з упевненістю дивиться в майбутнє. Постійно йде пошук нових технологій. В даний час ЗАТ «ЕКО-МАЛ» опрацьовує технологію переробки сольових шлаків, виключаючи поховання відходів після переробки.
2.2 Діагностика фінансового стану ЗАТ «ЕКО-МАЛ»
Для діагностики економічного стану підприємства ЗАТ «ЕКО-МАЛ», необхідно розрахувати показники, які покажуть минулої оцінку фінансового стану підприємства, на основі яких необхідно скласти прогноз подальшої роботи організації.Таблиця 1 - Показники ліквідності
| Показники | 2000 | 2001 | 2002 |
| 1. Коефіцієнт абсолютної ліквідності | 0,09 | 0,007 | 0,003 |
| 2. Коефіцієнт уточненої ліквідності | 0,4 | 0,6 | 0,2 |
| 3. Коефіцієнт поточної ліквідності | 0,9 | 0,9 | 0,4 |
| 4. Коефіцієнт співвідношення оборотного капіталу і джерел власних коштів | -0,03 | -0,03 | -0,8 |
| 5. Частка оборотних коштів в активах | 0,29 | 0,3 | 0,2 |
| 6. Частка власних оборотних засобів в їх загальній сумі | -0,08 | -0,08 | -1,2 |
| 7. Частка важко реалізованих активів у загальній величині поточних активів | 0,89 | 0,99 | 0,99 |
| 8. Коефіцієнт мобільності власного оборотного капіталу | 0,05 | -0,1 | -0,006 |
| 9. Співвідношення важко реалізованих і легко реалізованих активів | 8,89 | 118 | 115 |
| 10. Частка запасів в оборотних активах | 0,47 | 0,2 | 0,4 |
(0,3> K> 0,2)
Коефіцієнт уточненої (швидкої) ліквідності - яка частина поточних зобов'язань може бути погашена за рахунок готівки і очікуваних надходжень за відвантажену продукцію
Коефіцієнт поточної ліквідності - дозволяє встановити в якому ступені поточні активи покривають короткострокові зобов'язання
(До ≥ 2)
Коефіцієнт співвідношення оборотного капіталу і джерел власних засобів - показує яка частина власних коштів вкладена у найбільш мобільні активи (повинен зростати, чим вище, тим краще)
Частка оборотних коштів в активах - характеризує структуру активів
Частка власних оборотних засобів в їх загальній сумі - характеризує ступінь участі власного капіталу в формуванні оборотних коштів
частка важкореалізованих активів у загальній величині поточних активів - чим менше показник, тим краще
мобільність власного оборотного капіталу - частка грошових коштів у власному оборотному капіталі
співвідношення важкореалізованих і легко реалізованих активів - повинно прагнути до мінімуму
частка запасів в оборотних активах
Коефіцієнт абсолютної ліквідності у 2002 році, як і в попередні два роки, набагато нижчий за норму, що свідчить про неможливість погашення поточних зобов'язань підприємства за рахунок грошових коштів. Цей показник має тенденцію до зниження.
Коефіцієнт уточненої ліквідності в 2000 році нижче норми, що свідчить про неможливість погашення поточних зобов'язань за рахунок готівки і очікуваних надходжень за відвантажену продукцію. У 2001 році він прийшов до норми, але в 2002 році він знову дуже сильно знизився і став ще менше ніж у 2000 році.
Коефіцієнт поточної ліквідності менше норми і має тенденцію до зниження, це свідчить про те, що поточні активи не можуть покрити короткострокові зобов'язання підприємства.
У мобільні активи вкладена незначна частина власних коштів. У 2002 році коефіцієнт співвідношення оборотного капіталу і джерел власних коштів виріс в порівнянні з 2000 і 2001 роками, однак він залишається негативним.
У 2001 році в порівнянні з 2000 роком підвищується частка оборотних коштів у загальній структурі активів, але в 2002 році знову знижується.
Частка власних оборотних засобів в їх загальній сумі мізерно мала, проте спостерігається зростання цього показника, але він все-таки залишається негативним.
Частка важкореалізованих активів зросла у 2001 році на 0,1, але надалі зростання не відбулося, у 2002 році показник залишився таким же, як і в 2001 році.
Коефіцієнт мобільності власного оборотного капіталу помітно знижується-це говорить про зниження частки коштів у власному оборотному капіталі, що є вкрай несприятливим для діяльності організації.
Частка важкореалізованих активів зростає порівняно з легко реалізованих активів, що не сприятливо для діяльності організації.
У 2001 році відбувся спад частки запасів в оборотних активах, але в 2002 році вона знову зросла, тим не менш, вона все одно залишається дуже маленькою.
Таблиця 2 - Показники фінансової стійкості
| Показники | 2000 | 2001 | 2002 |
| 1. Коефіцієнт автономії | 0,6 | 0,6 | 0,3 |
| 2. Коефіцієнт фінансової стійкості | 0,6 | 0,67 | 0,3 |
| 3. Коефіцієнт співвідношення позикових і власних коштів | 0,4 | 0,48 | 1,06 |
| 4. Коефіцієнт забезпеченості власними оборотними засобами | -0,08 | -0,08 | -1,25 |
| 5. Коефіцієнт маневреності власного оборотного капіталу | -0,03 | -0,03 | -0,89 |
| 6. Частка поточних зобов'язань у підсумку балансу | 0,3 | 0,32 | 0,6 |
| 7. Частка позикового капіталу в підсумку балансу | 0,3 | 0,32 | 0,6 |
| 8. Рівень функціонуючого капіталу | 1 | 0,97 | 0,97 |
| 9. Коефіцієнт забезпечення необоротних активів | 1,03 | 1,03 | 1,89 |
| 10. Коефіцієнт інвестування власних коштів | 0,9 | 0,96 | 0,5 |
коефіцієнт фінансової стійкості - питома вага джерел фінансування, які можуть бути використані тривалий час
коефіцієнт співвідношення позикових і власних коштів - яка частина діяльності підприємства фінансується за рахунок позикових джерел
коефіцієнт співвідношення власних оборотних коштів - показує, яка частина капіталу сформована за рахунок власних джерел
(0,1> К)
коефіцієнт маневреності власного оборотного капіталу - показує, яка частка власного капіталу спрямована в оборот
частка поточних зобов'язань у підсумку балансу - показує, яку частину складають поточні зобов'язання в пасивах підприємства
частка позикового капіталу в підсумку балансу - на скільки% каптал фірми становить з позикових коштів
рівень функціонуючого капіталу
(2.18)
коефіцієнт забезпеченості необоротних активів - в якій мірі необоротні активи забезпечуються власними засобами
(К <1)
коефіцієнт інвестування власних коштів - показує в якій мірі джерела власних коштів покривають виробничі інвестиції, коефіцієнт повинен прагне до зростання
У 2000 і 2001 роках коефіцієнт автономії в нормі. У 2002 році відбувається його скорочення на 0,3, отже знижується фінансова незалежність підприємства і збільшується ризик фінансових труднощів.
Знижується коефіцієнт фінансової стійкості-це говорить про те, що у підприємства незначна кількість джерел фінансування, які можуть використовуватися тривалий час.
Позикові кошти на підприємстві перевищують власні на кінець 2002 року в 1,06 разів, що показує те, що підприємство використовує в основному використовує свої кошти.
Коефіцієнт забезпеченості власними оборотними засобами зростає, але поки ще залишається негативним, що, безсумнівно, погано.
Збільшується частка власного капіталу, спрямованого в оборотний капітал, але також залишається негативною.
Поточні зобов'язання становлять близько 60% в пасивах підприємства. У 2000 році - 30%, в 2001 році - 32%, у 2002 році - 60%.
Таким чином, капітал фірми в середньому на 60% складається з позикових коштів.
Функціонуючий капітал становить близько 100% в активах підприємства, тому що в період з 2001 по 2002 він знизився на 0,03.
Спостерігається зростання забезпеченості необоротних активів власними коштами. У 2002 році на 0,86 більше ніж у 2000 і 2001 роках.
Коефіцієнт інвестування власних коштів скорочується. Таким чином, джерела власних коштів покривають виробничі інвестиції в 2002 році в меншому ступені в порівнянні з 2000 роком.
Таблиця 3 - Показники ділової активності (тис.руб)
| Показники | 2000 | 2001 | 2002 |
| 1. Виручка від реалізації | 34912 | 57853 | 36603 |
| 2. Чистий прибуток | 3580 | -442 | 9199 |
| 3. Продуктивність праці | 31738,1 | 52593,6 | 32107,8 |
| 4. Фондовіддача | 1,15 | 2,03 | 1,4 |
| 5. Коефіцієнт оборотності матеріалів | 50,12 | 28,09 | 6,48 |
| 6. Термін обігу матеріалів | 7,18 | 12,81 | 55,5 |
| 7. Коефіцієнт оборотності готової продукції | 93,2 | 163,6 | 81,06 |
| 8. Термін обороту готової продукції | 3,8 | 2,2 | 4,4 |
| 9. Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості | 4,46 | 7,27 | 4,45 |
| 10. Термін обігу дебіторської заборгованості | 80,71 | 49,51 | 80,89 |
| 11. Коефіцієнт оборотності поточних зобов'язань | 2,2 | 3,62 | 1,2 |
| 12. Термін обігу поточних зобов'язань | 163,6 | 99,44 | 300 |
| 13. Коефіцієнт оборотності власного капіталу | 1,04 | 1,7 | 1,9 |
| 14. Термін обороту власного капіталу | 346,1 | 211,7 | 189,4 |
| 15. Коефіцієнт загальної оборотності | 0,75 | 1,17 | 0,7 |
П т =
Фондовіддача:
ФО =
Коефіцієнт оборотності матеріалів:
ОМ =
Термін обігу матеріалів:
Т ОМ =
Коефіцієнт оборотності готової продукції:
ОГП =
Термін обороту готової продукції:
Т ОГП =
Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості:
ОДЗ =
Термін обороту дебіторської заборгованості:
Т ОДЗ =
Коефіцієнт оборотності поточних зобов'язань:
ОТО =
Термін обігу поточних зобов'язань:
Т ОТО =
Коефіцієнт оборотності власного капіталу:
ОСК =
Термін обороту власного капіталу:
Т ОСК =
Коефіцієнт загальної оборотності (ресурсоотдачи):
РВ =
Виручка від реалізації в 2001 році зросла в порівнянні з 2000 роком на 22941тис. рублів, а в 2002 році знизилася на 21250тисю рублів.
Продуктивність праці в 2002 році скоротилася порівняно з 2001 роком. Це пов'язано зі скороченням виручки від реалізації.
Фондовіддача в 2001 році зросла на 0,88 в порівнянні з 2000 роком, у 2002 році знову знизився на 0,63.
Оборотність матеріалів у 2002 році скоротилася з 50 до 6 разів. Термін обігу матеріалів збільшився майже в 8 разів і становить 55,5 днів.
Оборотність готової продукції спочатку зросла в 2001 році на 70,4 по відношенню до 2000 року, а потім в 2002 році скоротився майже в 2 рази. Термін обороту готової продукції збільшився на 0,6 дня в 2002 році по відношенню до 2000 року.
Оборотність дебіторської заборгованості в 2002 році склав 4,45 разів, термін її обороту-80дней. У 2000 році була така ж ситуація, в 2001 році Оборотність дебіторської заборгованості зростала і була 7,27, а термін її звернення становив-49 днів. Підприємству треба суворіше контролювати свою дебіторську заборгованість.
Оборотність поточних зобов'язань скоротилася на 1 в 2002 році, а термін обігу поточних зобов'язань збільшився і склав 300 днів.
Таблиця 4 - Показники рентабельності
Рентабельність активів:
Р А =
Рентабельність реалізованої продукції:
Р РП =
Рентабельність основної діяльності:
Р ОД =
Рентабельність власного капіталу:
Р СК =
Рентабельність оборотного капіталу:
Р ОК =
Негативні показники рентабельності свідчать про неефективну діяльність ЗАТ «ЕКО-МАЛ» у 2001 році. У 2002 році вже не спостерігається негативних показників і більше того всі показники зросли у порівнянні з 2000 роком - це говорить про більш ефективної діяльності підприємства в 2002 році.
На підставі аналізу 4 груп показників можна провести діагностику банкрутства на основі інтегральної бальної оцінки фінансової стійкості. Сутність цієї методики полягає в класифікації підприємств за ступенем ризику, виходячи з фактичного рівня показників фінансової стійкості і рейтингу кожного підприємства, вираженого в балах.
Існує велика кількість моделей, які дозволяють проводити прогноз, тому що вони засновані на невеликій кількості показників. Розглянемо дві зарубіжні та одну російську моделі.
Модель Альтмана
Z = 1,2 х1 + 1,4 х2 + 3,3 х3 + 0,6 х4 + 0,999 х5
Z - показник надійності та ступінь віддаленості від банкрутства
х1 = власний облад. капітал / сукупні активи
х2 = нерозподілений прибуток звітного року / сукупні активи
х3 = прибуток до виплати відсотків / сукупні активи
х4 = ринкова ціна власного капіталу / позиковий капітал
х5 = виручка від реалізації / сукупні активи
Таблиця 5 - Показник надійності і ступінь віддаленості від банкрутства за Альтману
Розрахувавши показник надійності і ступінь віддаленості від банкрутства за 2000-2002 роки включно видно, що Z набагато більше 1,8, а 2000 і 2001 році більше 2,675, що говорить про те, що банкрутство не загрожує. Це означає, що у ЗАТ «ЕКО-МАЛ» є непогані перспективи у розвитку організації, найбільший показник склав 3,06 у 2001 році, а потім відбулося зниження показника до 2,05 з цього випливає те, що положення організації погіршується і ризик банкрутства присутній-це може призвести і до банкрутства, отже, організації необхідно
підтримувати свій первинний рівень.
Модель Таффлера
Z = 0,53 х1 + 0,13 х2 + 0,18 х3 + 0,16 х4
Z - показник надійності та ступінь віддаленості від банкрутства
х1 = прибуток від реалізації / короткострокові зобов'язання
х2 = оборотні активи / весь позиковий капітал
х3 = короткострокові зобов'язання / сума активів
х4 = виручка від реалізації / сума активів
Таблиця 5 - Показник надійності і ступінь віддаленості від банкрутства за Таффлера
Розрахувавши показник надійності і ступінь віддаленості від банкрутства за 2000-2001 роки видно, що Z набагато більше 0,3. Це означає, що у ЗАТ «ЕКО-МАЛ» є непогані перспективи у розвитку організації, але в 2002 році Z = 0,3 - це говорить про ризик банкрутства, правда невеликому. У цілому підприємству необхідно підтримувати свій первинний рівень.
Модель Ковальова і Волкова
N = 25N1 + 25N2 + 20N3 + 20N4 + 10N5
N1 = виручка від реалізації / середня вартість запасів
N2 = оборотні засоби / короткострокові пасиви
N3 = власний капітал / позикові кошти
N4 = прибуток / підсумок балансу
N5 = прибуток / виручка від реалізації
Таблиця 6 - Показник надійності і ступінь віддаленості від банкрутства за Ковальову і Волкову
Розглянувши дану модель видно, що в 2000 і 2001 роках на підприємстві була дуже гарна фінансова ситуація, тому що N ≥ 100, а в 2002 році ситуація змінилася, відбувся спад і N став дорівнює 196, але це дуже хороший показник, він говорить про те, що банкрутство підприємству поки не загрожує.
Діагностика банкрутства на основі інтегральної бальної оцінки фінансової стійкості.
Сутність цієї методики полягає в класифікації підприємств за ступенем ризику, виходячи з фактичного рівня показників фінансової стійкості і рейтингу кожного підприємства, вираженого в балах.
Таблиця 7 - Діагностика банкрутства на основі інтегральної бальної оцінки фінансової стійкості
За даною методикою ЗАТ «ЕКО-МАЛ» відноситься до 6 класу стійкості. І якщо в 2000 році підприємство належало до 5 класу стійкості, то в наступних роках воно належить до 6 класу, тобто є банкрутом.
Управління персоналом організації є цілеспрямованою діяльністю керівного складу організації, керівників і фахівців підрозділів системи управління персоналом. Вона включає в себе розробку концепції і стратегії кадрової політики, принципів і методів управління персоналом.
Для того щоб проаналізувати систему управління персоналом, розглянемо схему управління ЗАТ "ЕКО-МАЛ".
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Рис.1. Структурна схема управління ЗАТ «ЕКО-МАЛ"
Виходячи з цієї схеми видно, що управління персоналом здійснюється генеральним директором, якому у свою чергу підпорядковуються виконавчий і фінансовий директора. Виконавчому директору підпорядковуються виробничий цех, автотранспортний ділянку і кар'єр, де здійснюються поховання відходів. Фінансовому директору підпорядковується бухгалтерія. Виробничий цех поділяється на ділянку по переробці шлаків, ділянка з підготовки шихти, служба головного
механіка, служба головного енергетика, бюро матеріально-технічного постачання і збуту, хозслужба. На чолі кожної з ділянок стоїть начальник ділянки, який здійснює управління персоналом ділянки. У
службах головного механіка та електрика управління персоналом здійснюють головний механік і головний електрик. На чолі автотранспортного ділянки також стоїть начальник ділянки, що здійснює управління персоналом ділянки. Управління персоналом кар'єра, здійснює начальник кар'єра. Як видно зі схеми у підприємства відсутня відділ кадрів, кадрами займається одна людина-кадровик. У ЗАТ "ЕКО-МАЛ" відсутня кадрова політика, управління кадрами здійснюється неефективно, що несе за собою проблеми в діяльності організації.
відділ кадрів і це тягне за собою безліч проблем у діяльності підприємства. У першу чергу проблеми з кадрами і з їх перепідготовкою.
Так, на мою думку, необхідно на ЗАТ «ЕКО-МАЛ" створити відділ кадрів, який міг би займатися розробкою і реалізацією кадрової політики, перепідготовкою та підвищенням кваліфікації співробітників.
На ЗАТ «ЕКО-МАЛ" кадрова служба повинна буде вирішити ряд завдань:
- Прогнозування, визначення поточної і перспективної потреби в кадрах і джерел її задоволення, уточнення потреби у підготовці фахівців за прямими зв'язками з навчальними закладами, розробка та реалізація заходів щодо формування трудового колективу;
- Планування і регулювання професійного, кваліфікованого зростання кадрів, процесів їх звільнення і перерозподілу;
- Організаційно-методичне забезпечення професійної, економічної навчання, підготовки і перепідготовки кадрів, планування цієї роботи з урахуванням потреб виробництва, направлення працівників у різні навчальні заклади і на стажування на передових підприємствах і в організаціях, навчання керівників первинної ланки передовим методам і формам роботи з кадрами ;
- Вивчення професійних, ділових і моральних якостей працівників на основі атестації, широкого застосування психологічних і соціальних досліджень, розробка рекомендацій щодо раціонального використання кадрів відповідно до їхніх здібностей і нахилів;
- Організація роботи з професійної орієнтації молоді, адаптація молодих фахівців і робітників на підприємствах, розвиток наставництва, вивчення причин плинності кадрів, динаміки змін трудового колективу, розробка заходів щодо стабілізації та вдосконалення його соціальної і демографічної структури;
- забезпечення ефективного використання всіх форм матеріального і морального стимулювання працівників відповідно до їх трудовою діяльністю і з урахуванням громадської думки, вивчення впливу стимулів на підвищення трудової і соціальної активності трудящих, зміцнення морально-психологічного клімату в колективі та ін
Ефективне управління персоналом неможливо без активної і постійної участі вищого керівництва організації у визначенні завдань управління персоналом, що випливають з цілей організації, моделюванні виробничої поведінки, створенні та впровадженні систем управління персоналом, оцінки їх ефективності. [12] Оскільки люди є найбільш важливим організаційним ресурсом керівник організації повинен приділяти основну частину свого часу саме управлінню людьми. На жаль, так відбувається далеко не у всіх сучасних організаціях, особливо на нижчих поверхах ієрархії - на рівні цехів, бригад, груп. Це помітно знижує ефективність управління персоналом в організації в цілому, оскільки керівники є найважливішим інструментом втілення в життя методів управління персоналом, і недостатня увага з їхнього боку до цих питань трансформується в низька якість управління персоналом.
ЗАТ «ЕКО-МАЛ" може домогтися більш високого ступеня участі керівників в управлінні персоналом за рахунок:
- Ефективної комунікації, що включає роз'яснення необхідності і переваг участі лінійних керівників в управлінні персоналом на зрозумілій останнім мовою цифр, витрат, прибутків, продуктивності і т.д. На жаль, досить часто фахівці з персоналу не досить добре розбираються в специфіці організації і не можуть порозумітися на звичному для керівників мовою;
- Залучення керівників до участі в "привабливих" для них формах роботи з персоналом - проведенні співбесід з кандидатами, занять з професійного навчання, управлінні окремими проектами. Це дозволить їм придбати досвід безпосередньої участі у розробці та застосуванні методів управління персоналом і надасть можливість скласти більш об'єктивне уявлення про управління персоналом взагалі;
- Спеціального навчання керуванню персоналом, що дозволяє сформувати уявлення про цю функцію управління організацією, відповідне сьогоднішнього дня, і виробити практичні навички роботи з персоналом.
Для більш ефективного управління персоналом можна запропонувати два способи: систему оцінки персоналу в організації та атестацію персоналу.
Природно, що співробітники організації неоднаково виконують свої виробничі обов'язки - в будь-якій організації є свої лідери, аутсайдери і середняки. Однак, щоб провести цю диференціацію, необхідно мати єдину систему регулярної оцінки ефективності виконання кожним співробітником своїх посадових функцій. Така система підвищує ефективність управління персоналом організації через:
- Позитивний вплив на мотивацію співробітників. Зворотній зв'язок благотворно позначається на мотивації, працівників, дозволяє їм скорегувати свою поведінку на робочому місці і домогтися підвищення продуктивності;
- Планування професійного навчання. Оцінка персоналу дає можливість визначити недоліки в кваліфікаційному рівні кожного співробітника і передбачити заходи щодо їх виправлення;
- Планування професійного розвитку та кар'єри. Оцінка співробітників виявляє їх слабкі і сильні професійні якості, що дозволяє підготувати індивідуальні плани розвитку та ефективно спланувати кар'єру;
- Прийняття рішень про винагороду, просуванні, звільнення. Регулярна і систематична оцінка співробітників надає керівництву організації можливість приймати обгрунтовані рішення про підвищення зарплати), знагражденіе кращих співробітників надає мотивуюча дія і на їхніх колег), підвищення в посаді або звільнення. В останньому випадку наявність задокументованої інформації про систематичне незадовільне виконання звільненим працівником своїх посадових обов'язків значно полегшує положення організації в разі судового розгляду.
Названі вище переваги, одержувані організацією, що використовує систему оцінки персоналу, реалізуються найбільш повно при об'єктивності оцінки, відкритості її критеріїв, дотримання суворої конфіденційності результатів, активній участі співробітника. Дотримання цих принципів досягається за рахунок:
- Універсальності системи оцінки. Відділ персоналу розробляє єдину систему оцінки для всієї організації і забезпечує однакове розуміння і застосування цієї системи у всіх підрозділах;
- Встановлення стандартів і норм оцінки. Для цього організації необхідно визначити, що визначає успіх при роботі на даній посаді, тобто виділити критичні фактори. Для цього використовується метод аналізу робочих місць, що складається в ретельному дослідженні виконуваних займає певну посаду працівником функцій і виділення з їх числа найбільш важливих з точки зору досягнення поставлених перед ним цілей;
- Вибору методів оцінки. Щоб ефективно оцінити роботу співробітника, необхідно мати легкі у використанні, надійні і точно характеризують критичні фактори оцінки. В якості оцінок можуть використовуватися як кількісні показники (час, продуктивність, витрати і т.п.), так і якісні характеристики, що даються здійснюють оцінку людиною - "добре", "погано", "вище середнього" і т.п. Природно, що кількісні оцінки переважно як з точки зору їх точності, так і об'єктивності відносно оцінюваного співробітника. Однак у реальному житті не завжди існує можливість використовувати кількісні оцінки для багатьох посад, тому організації часто змушені користуватися суб'єктивними оцінками.
Створити систему оцінки, однаково збалансовану з точки зору точності, об'єктивності, простоти і зрозумілості дуже складно, тому на сьогоднішній день існує декілька систем оцінки персоналу, кожна з яких має свої переваги і недоліки, однак найбільш поширеною є, безумовно, система періодичної атестації персоналу.
У центрі атестаційного процесу знаходиться атестаційну співбесіду - зустріч керівника з атестується співробітником, в ході якої відбувається обговорення результатів роботи співробітника за минулий період, дається оцінка цієї роботи як керівником, так і самим співробітником, затверджується план роботи співробітника на перспективу. Атестаційну співбесіду грає дуже важливу роль в атестаційному процесі, тому воно вимагає ретельної підготовки, як від співробітника, так і від керівника. Багато компаній спеціально навчають своїх співробітників до того, як проводити атестаційну співбесіду. Як показують дослідження, успіх співбесіди залежить на 80% від яка проводить його керівника і на 20% від аттестуемого співробітника.
Головними елементами підготовки керівника є: зважена і заснована на об'єктивних фактах оцінка виконання співробітником своїх функцій, здійснена з урахуванням посадової інструкції та індивідуального плану співробітника на минулий період, продуманий план розвитку працівника на наступний період, детальний план проведення співбесіди.
Підготовка до співбесіди аттестуемого співробітника полягає в оцінці власної роботи за минулий період (з використанням методів оцінки, передбачених атестаційної процедурою), складанні плану роботи на наступний період, а також списку питань, які він хотів би поставити свого керівника.
Найбільш старим і найпоширенішим методом атестації є метод стандартних оцінок. Керівник заповнює спеціальну форму, оцінюючи окремі аспекти роботи працівника протягом атестаційного періоду за стандартною шкалою.
Даний метод відрізняється простотою, малими витратами і загальнодоступністю. Щоб атестувати співробітника за допомогою методу стандартних оцінок, керівникові не вимагається ні спеціальної підготовки, ні значних витрат часу або інших ресурсів. Використання даного методу забезпечує також однаковість атестації всіх співробітників.
Однак метод стандартних оцінок страждає рядом серйозних недоліків. По-перше, атестацію проводить одна людина - керівник, що припускає високий ступінь суб'єктивної та однобічної оцінки. По-друге, стандартна шкала не враховує особливостей професійної діяльності кожного окремого працівника, що може вплинути на якість оцінки.
Щоб подолати ці недоліки, деякі організації вдосконалили метод стандартних оцінок наступним чином: форма оцінки (дещо розширена і поглиблена) заповнюється не самим керівником, а фахівцем з управління людськими ресурсами, який попередньо проводить детальне співбесіду з керівником, обговорюючи роботу аттестуемого співробітника за минулий період. При використанні цього методу атестації підвищується ступінь об'єктивності оцінки за рахунок використання професійного консультанта в даній області. Також посилюється однаковість оцінок усередині організації, оскільки заповнення форми здійснюється одним і тим же людиною.
У той же час і при цьому методі на вдається повністю подолати суб'єктивізм оцінок. Одночасно, такий метод є і більш дорогим.
Інша досить розповсюджений різновид методів оцінки атестованих співробітників - порівняльні методи. При їх використанні керівник порівнює одного співробітника свого підрозділу з іншими. При ранжируванні керівник "вибудовує" своїх співробітників у порівняльну ланцюжок - від кращого до гіршого. За результатами роботи за атестаційний період. Порівняльні методи є дуже простим способом атестації співробітників. Їх легко застосовувати і легко розуміти. Однак, ці методи дуже однобічні і приблизні для того, щоб зроблені з їх допомогою оцінки застосовувалися для цілей розвитку персоналу і т.п.
Розглянуті вище методи атестації є традиційними для більшості сучасних організацій. Вони досить ефективні у великих ієрархічних організаціях, що діють в умовах досить стабільного зовнішнього середовища, хоча і не позбавлені певних недоліків. Незадоволеність багатьох організацій традиційними методами атестації спонукала їх розпочати активні пошуки нових підходів до оцінки персоналу. Можна виділити декілька напрямків у розвитку нетрадиційних методів. По-перше, нові методи атестації розглядають робочу групу (підрозділ, бригаду, тимчасовий колектив) в якості основної одиниці організації, роблять акцент на оцінку працівника його колегами і здатність працювати в групі. По-друге, оцінка окремого співробітника і робочої групи проводиться з урахуванням результатів всієї організації. По-третє, до уваги береться не тільки успішне виконання сьогоднішніх функцій, скільки здатність до професійного розвитку і освоєння нових професій і навичок. [11]
Нетрадиційні методи атестації почали поширюватися досить недавно - 15-20 років тому, тому їх до цих пір часто називають експериментальними до їх числа належать метод "360 про атестація", психологічні методи атестації.
- Обгрунтовано теоретичні підходи до проблеми управління персоналом в умовах кризи;
- Розкрито сучасні форми, методи і принципи управління персоналом в умовах кризи;
- Проведена діагностика фінансово-економічного стану діяльність ЗАТ «ЕКО-МАЛ»;
- Надано методичні рекомендації для поліпшення ефективності управління персоналом ЗАТ «ЕКО-МАЛ».
У ЗАТ "ЕКО-МАЛ" відсутня кадрова політика, управління кадрами здійснюється неефективно, що несе за собою проблеми в діяльності організації, тому підприємству необхідно створення кадрової служби, проведення атестації персоналу і т.д. для того, щоб підвищити ефективність управління персоналом.
Використання різних форм стимулювання і мотивації праці дозволить керівництву підприємства згуртувати колектив, підвищити професійну підготовку персоналу і забезпечити хорошу можливість для розвитку підприємства.
2 Моделі управління персоналом корпорацій / / В. С. Пономаренко, А. І. Пушкар, Ле Ван Шон. - Харків: ХГЕУ, 1997. - 232с.
3 Моделювання процесів управління персоналом кризового підприємства / / Пушкар О.І., Колос А.Л. - В кн.: Економіка праці, збірник наукових праць, випуск 3. - Хмельницький, Технологічний університет Поділля; НВП "Еврика" ТОВ, 1999, с. 137-140
4 Теорія і практика антикризового управління / / під ред. д. т. н. С.Г. Бєляєва, д. е.. н., проф. В.І. Кошкіна. - М.: Закон і право, ЮНИТИ, 1996.
5 Антикризове управління: Підручник / Р. А. Попов. - М.: Вищ. шк., 2003. - 429с.: Іл.
6 Баканов М.І., Шеремет А.Д. Теорія економічного аналізу: Підручник. - 4-е вид., Доп. і перераб. - М.: Фінанси і статистика, 2002. - 416с.: Іл.
7 Баринов В.А. Антикризове управління: Навчальний посібник. - М.: ІДФБК-ПРЕС, 2002. - 520с.
8 Дмитренко Г.А. Стратегічний менеджмент. К.: МАУП, 1998.
9 Дорошенко Л.С. Управління трудовими ресурсами. К.: МАУП, 1997.
10 Мурашко М.І. Управління персоналом організації. К.: Компас, 1997.
11 Управління персоналом організації: Підручник. Під ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 1997.
12 Базаров Т.Ю., Єрьомін Б.Л. Управління персоналом - Москва: Юніті, 2002р.
13 Семенов Б.Д. Антикризовий менеджмент - Мінськ, ФУАінформ, 2002р.
14 Єрмаков В.В. Менеджмент організації в умовах кризи .- М., 2000.
| Показники | 2000 | 2001 | 2002 |
| 1. Рентабельність активів | 0,07 | -0,008 | 0,1 |
| 2. Рентабельність реалізованої продукції | 0,1 | 0,09 | 0,2 |
| 3. Рентабельність основної діяльності | 0,2 | 0,1 | 0,9 |
| 4. Рентабельність власного капіталу | 0,1 | -0,01 | 0,48 |
| 5. Рентабельність оборотного капіталу | 0,24 | -0,02 | 0,67 |
Р А =
Рентабельність реалізованої продукції:
Р РП =
Рентабельність основної діяльності:
Р ОД =
Рентабельність власного капіталу:
Р СК =
Рентабельність оборотного капіталу:
Р ОК =
Негативні показники рентабельності свідчать про неефективну діяльність ЗАТ «ЕКО-МАЛ» у 2001 році. У 2002 році вже не спостерігається негативних показників і більше того всі показники зросли у порівнянні з 2000 роком - це говорить про більш ефективної діяльності підприємства в 2002 році.
На підставі аналізу 4 груп показників можна провести діагностику банкрутства на основі інтегральної бальної оцінки фінансової стійкості. Сутність цієї методики полягає в класифікації підприємств за ступенем ризику, виходячи з фактичного рівня показників фінансової стійкості і рейтингу кожного підприємства, вираженого в балах.
Існує велика кількість моделей, які дозволяють проводити прогноз, тому що вони засновані на невеликій кількості показників. Розглянемо дві зарубіжні та одну російську моделі.
Модель Альтмана
Z = 1,2 х1 + 1,4 х2 + 3,3 х3 + 0,6 х4 + 0,999 х5
Z - показник надійності та ступінь віддаленості від банкрутства
х1 = власний облад. капітал / сукупні активи
х2 = нерозподілений прибуток звітного року / сукупні активи
х3 = прибуток до виплати відсотків / сукупні активи
х4 = ринкова ціна власного капіталу / позиковий капітал
х5 = виручка від реалізації / сукупні активи
Таблиця 5 - Показник надійності і ступінь віддаленості від банкрутства за Альтману
| Позначення | 2000 | 2001 | 2002 |
| Z | 2,8 | 3,06 | 2,05 |
| X1 | -0,02 | -0,02 | -0,34 |
| X2 | 0,07 | -0,009 | 0,18 |
| X3 | 0,07 | 0,07 | 0,17 |
| X4 | 3,1 | 3,07 | 1,6 |
| X5 | 0,7 | 1,17 | 0,7 |
Розрахувавши показник надійності і ступінь віддаленості від банкрутства за 2000-2002 роки включно видно, що Z набагато більше 1,8, а 2000 і 2001 році більше 2,675, що говорить про те, що банкрутство не загрожує. Це означає, що у ЗАТ «ЕКО-МАЛ» є непогані перспективи у розвитку організації, найбільший показник склав 3,06 у 2001 році, а потім відбулося зниження показника до 2,05 з цього випливає те, що положення організації погіршується і ризик банкрутства присутній-це може призвести і до банкрутства, отже, організації необхідно
підтримувати свій первинний рівень.
Модель Таффлера
Z = 0,53 х1 + 0,13 х2 + 0,18 х3 + 0,16 х4
Z - показник надійності та ступінь віддаленості від банкрутства
х1 = прибуток від реалізації / короткострокові зобов'язання
х2 = оборотні активи / весь позиковий капітал
х3 = короткострокові зобов'язання / сума активів
х4 = виручка від реалізації / сума активів
Таблиця 5 - Показник надійності і ступінь віддаленості від банкрутства за Таффлера
| Позначення | 2000 | 2001 | 2002 |
| Z | 0,4 | 0,5 | 0,3 |
| х1 | 0,3 | 0,3 | 0,2 |
| х2 | 0,9 | 0,9 | 0,4 |
| х3 | 0,3 | 0,3 | 0,6 |
| х4 | 0,7 | 1,17 | 0,7 |
Розрахувавши показник надійності і ступінь віддаленості від банкрутства за 2000-2001 роки видно, що Z набагато більше 0,3. Це означає, що у ЗАТ «ЕКО-МАЛ» є непогані перспективи у розвитку організації, але в 2002 році Z = 0,3 - це говорить про ризик банкрутства, правда невеликому. У цілому підприємству необхідно підтримувати свій первинний рівень.
Модель Ковальова і Волкова
N = 25N1 + 25N2 + 20N3 + 20N4 + 10N5
N1 = виручка від реалізації / середня вартість запасів
N2 = оборотні засоби / короткострокові пасиви
N3 = власний капітал / позикові кошти
N4 = прибуток / підсумок балансу
N5 = прибуток / виручка від реалізації
Таблиця 6 - Показник надійності і ступінь віддаленості від банкрутства за Ковальову і Волкову
| Позначення | 2000 | 2001 | 2002 |
| N | 216,9 | 329 | 196 |
| N 1 | 6 | 10,5 | 6,8 |
| N 2 | 0,9 | 0,9 | 0,4 |
| N 3 | 2,1 | 2,1 | 0,6 |
| N 4 | 0,07 | 0,07 | 0,1 |
| N 5 | 0,2 | 0,06 | 0,2 |
Діагностика банкрутства на основі інтегральної бальної оцінки фінансової стійкості.
Сутність цієї методики полягає в класифікації підприємств за ступенем ризику, виходячи з фактичного рівня показників фінансової стійкості і рейтингу кожного підприємства, вираженого в балах.
Таблиця 7 - Діагностика банкрутства на основі інтегральної бальної оцінки фінансової стійкості
| Показник | 2000 | 2001 | 2002 | |||
| Знач. | бал | Знач. | бал | Знач. | бал | |
| Коефіцієнт абсолютної ліквідності | 0,09 | 4 | 0,007 | 0 | 0,003 | 0 |
| Коефіцієнт швидкої ліквідності | 0,4 | 0 | 0,6 | 6 | 0,2 | 0 |
| Коефіцієнт поточної ліквідності | 0,9 | 0 | 0,9 | 0 | 0,4 | 0 |
| Коефіцієнт фінансової незалежності | 0,6 | 15 | 0,6 | 0 | 0,3 | 0 |
| Коеф. забезпеченості власними оборотними засобами | -0,08 | 0 | -0,08 | 0 | -1,25 | 0 |
| Коеф. забезпеченості запасів власної. капіталів | 0,09 | 0 | 0,03 | 0 | 0,1 | 0 |
| значення межі | 19 | 6 | 0 | |||
2.3 Аналіз системи управління персоналом ЗАТ «ЕКО-МАЛ»
Стрижень будь-якої організації - працюючі в ній люди, якими необхідно управляти. Система управління персоналом дуже різнобічна та багатогранна. Вона включає в себе всі аспекти взаємодії працівників з організацією. [9]Управління персоналом організації є цілеспрямованою діяльністю керівного складу організації, керівників і фахівців підрозділів системи управління персоналом. Вона включає в себе розробку концепції і стратегії кадрової політики, принципів і методів управління персоналом.
Для того щоб проаналізувати систему управління персоналом, розглянемо схему управління ЗАТ "ЕКО-МАЛ".
|
Профспілковий комітет |
Генеральний директор |
Виконавчий директор |
Загальний відділ |
Фінансовий директор- головний бухгалтер |
Виробничий (плавильний) цех |
Ділянка по переробці шлаків |
Ділянка по підготовці шихти |
Начальник уч-ка |
Головний механік |
Служба гол. енергетика |
Головний енергетик |
Бюро матеріально-технічного постачання і збуту |
Хозслужба |
Автотранспортний ділянку |
Начальник ділянки |
Кар'єр «Військовий" |
Начальник кар'єра |
Ділянка експлуатації |
Будівельний ділянку |
Бухгалтерія |
Рис.1. Структурна схема управління ЗАТ «ЕКО-МАЛ"
Виходячи з цієї схеми видно, що управління персоналом здійснюється генеральним директором, якому у свою чергу підпорядковуються виконавчий і фінансовий директора. Виконавчому директору підпорядковуються виробничий цех, автотранспортний ділянку і кар'єр, де здійснюються поховання відходів. Фінансовому директору підпорядковується бухгалтерія. Виробничий цех поділяється на ділянку по переробці шлаків, ділянка з підготовки шихти, служба головного
механіка, служба головного енергетика, бюро матеріально-технічного постачання і збуту, хозслужба. На чолі кожної з ділянок стоїть начальник ділянки, який здійснює управління персоналом ділянки. У
службах головного механіка та електрика управління персоналом здійснюють головний механік і головний електрик. На чолі автотранспортного ділянки також стоїть начальник ділянки, що здійснює управління персоналом ділянки. Управління персоналом кар'єра, здійснює начальник кар'єра. Як видно зі схеми у підприємства відсутня відділ кадрів, кадрами займається одна людина-кадровик. У ЗАТ "ЕКО-МАЛ" відсутня кадрова політика, управління кадрами здійснюється неефективно, що несе за собою проблеми в діяльності організації.
3 СПОСОБИ ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ
3.1 Створення кадрової служби
З аналізу системи управління видно те, що у підприємства відсутнявідділ кадрів і це тягне за собою безліч проблем у діяльності підприємства. У першу чергу проблеми з кадрами і з їх перепідготовкою.
Так, на мою думку, необхідно на ЗАТ «ЕКО-МАЛ" створити відділ кадрів, який міг би займатися розробкою і реалізацією кадрової політики, перепідготовкою та підвищенням кваліфікації співробітників.
На ЗАТ «ЕКО-МАЛ" кадрова служба повинна буде вирішити ряд завдань:
- Прогнозування, визначення поточної і перспективної потреби в кадрах і джерел її задоволення, уточнення потреби у підготовці фахівців за прямими зв'язками з навчальними закладами, розробка та реалізація заходів щодо формування трудового колективу;
- Планування і регулювання професійного, кваліфікованого зростання кадрів, процесів їх звільнення і перерозподілу;
- Організаційно-методичне забезпечення професійної, економічної навчання, підготовки і перепідготовки кадрів, планування цієї роботи з урахуванням потреб виробництва, направлення працівників у різні навчальні заклади і на стажування на передових підприємствах і в організаціях, навчання керівників первинної ланки передовим методам і формам роботи з кадрами ;
- Вивчення професійних, ділових і моральних якостей працівників на основі атестації, широкого застосування психологічних і соціальних досліджень, розробка рекомендацій щодо раціонального використання кадрів відповідно до їхніх здібностей і нахилів;
- Організація роботи з професійної орієнтації молоді, адаптація молодих фахівців і робітників на підприємствах, розвиток наставництва, вивчення причин плинності кадрів, динаміки змін трудового колективу, розробка заходів щодо стабілізації та вдосконалення його соціальної і демографічної структури;
- забезпечення ефективного використання всіх форм матеріального і морального стимулювання працівників відповідно до їх трудовою діяльністю і з урахуванням громадської думки, вивчення впливу стимулів на підвищення трудової і соціальної активності трудящих, зміцнення морально-психологічного клімату в колективі та ін
Ефективне управління персоналом неможливо без активної і постійної участі вищого керівництва організації у визначенні завдань управління персоналом, що випливають з цілей організації, моделюванні виробничої поведінки, створенні та впровадженні систем управління персоналом, оцінки їх ефективності. [12] Оскільки люди є найбільш важливим організаційним ресурсом керівник організації повинен приділяти основну частину свого часу саме управлінню людьми. На жаль, так відбувається далеко не у всіх сучасних організаціях, особливо на нижчих поверхах ієрархії - на рівні цехів, бригад, груп. Це помітно знижує ефективність управління персоналом в організації в цілому, оскільки керівники є найважливішим інструментом втілення в життя методів управління персоналом, і недостатня увага з їхнього боку до цих питань трансформується в низька якість управління персоналом.
ЗАТ «ЕКО-МАЛ" може домогтися більш високого ступеня участі керівників в управлінні персоналом за рахунок:
- Ефективної комунікації, що включає роз'яснення необхідності і переваг участі лінійних керівників в управлінні персоналом на зрозумілій останнім мовою цифр, витрат, прибутків, продуктивності і т.д. На жаль, досить часто фахівці з персоналу не досить добре розбираються в специфіці організації і не можуть порозумітися на звичному для керівників мовою;
- Залучення керівників до участі в "привабливих" для них формах роботи з персоналом - проведенні співбесід з кандидатами, занять з професійного навчання, управлінні окремими проектами. Це дозволить їм придбати досвід безпосередньої участі у розробці та застосуванні методів управління персоналом і надасть можливість скласти більш об'єктивне уявлення про управління персоналом взагалі;
- Спеціального навчання керуванню персоналом, що дозволяє сформувати уявлення про цю функцію управління організацією, відповідне сьогоднішнього дня, і виробити практичні навички роботи з персоналом.
Для більш ефективного управління персоналом можна запропонувати два способи: систему оцінки персоналу в організації та атестацію персоналу.
3.2 Система оцінки персоналу в організації
Організації існують для досягнення поставлених перед ними цілей. Ступінь реалізації цих цілей показує наскільки ефективно діє організація, тобто наскільки ефективно вона використовує знаходяться в її розпорядженні ресурси, а ефективність роботи організації в цілому складається з ефективності використання кожного з організаційних ресурсів, в тому числі кожного співробітника. [9]Природно, що співробітники організації неоднаково виконують свої виробничі обов'язки - в будь-якій організації є свої лідери, аутсайдери і середняки. Однак, щоб провести цю диференціацію, необхідно мати єдину систему регулярної оцінки ефективності виконання кожним співробітником своїх посадових функцій. Така система підвищує ефективність управління персоналом організації через:
- Позитивний вплив на мотивацію співробітників. Зворотній зв'язок благотворно позначається на мотивації, працівників, дозволяє їм скорегувати свою поведінку на робочому місці і домогтися підвищення продуктивності;
- Планування професійного навчання. Оцінка персоналу дає можливість визначити недоліки в кваліфікаційному рівні кожного співробітника і передбачити заходи щодо їх виправлення;
- Планування професійного розвитку та кар'єри. Оцінка співробітників виявляє їх слабкі і сильні професійні якості, що дозволяє підготувати індивідуальні плани розвитку та ефективно спланувати кар'єру;
- Прийняття рішень про винагороду, просуванні, звільнення. Регулярна і систематична оцінка співробітників надає керівництву організації можливість приймати обгрунтовані рішення про підвищення зарплати), знагражденіе кращих співробітників надає мотивуюча дія і на їхніх колег), підвищення в посаді або звільнення. В останньому випадку наявність задокументованої інформації про систематичне незадовільне виконання звільненим працівником своїх посадових обов'язків значно полегшує положення організації в разі судового розгляду.
Названі вище переваги, одержувані організацією, що використовує систему оцінки персоналу, реалізуються найбільш повно при об'єктивності оцінки, відкритості її критеріїв, дотримання суворої конфіденційності результатів, активній участі співробітника. Дотримання цих принципів досягається за рахунок:
- Універсальності системи оцінки. Відділ персоналу розробляє єдину систему оцінки для всієї організації і забезпечує однакове розуміння і застосування цієї системи у всіх підрозділах;
- Встановлення стандартів і норм оцінки. Для цього організації необхідно визначити, що визначає успіх при роботі на даній посаді, тобто виділити критичні фактори. Для цього використовується метод аналізу робочих місць, що складається в ретельному дослідженні виконуваних займає певну посаду працівником функцій і виділення з їх числа найбільш важливих з точки зору досягнення поставлених перед ним цілей;
- Вибору методів оцінки. Щоб ефективно оцінити роботу співробітника, необхідно мати легкі у використанні, надійні і точно характеризують критичні фактори оцінки. В якості оцінок можуть використовуватися як кількісні показники (час, продуктивність, витрати і т.п.), так і якісні характеристики, що даються здійснюють оцінку людиною - "добре", "погано", "вище середнього" і т.п. Природно, що кількісні оцінки переважно як з точки зору їх точності, так і об'єктивності відносно оцінюваного співробітника. Однак у реальному житті не завжди існує можливість використовувати кількісні оцінки для багатьох посад, тому організації часто змушені користуватися суб'єктивними оцінками.
Створити систему оцінки, однаково збалансовану з точки зору точності, об'єктивності, простоти і зрозумілості дуже складно, тому на сьогоднішній день існує декілька систем оцінки персоналу, кожна з яких має свої переваги і недоліки, однак найбільш поширеною є, безумовно, система періодичної атестації персоналу.
3.3 Атестація персоналу
Атестація є процес оцінки ефективності виконання співробітником своїх посадових обов'язків, здійснюваний безпосередньо керівником. Атестація включає в себе кілька етапів і по суті є безперервним процесом. [11]У центрі атестаційного процесу знаходиться атестаційну співбесіду - зустріч керівника з атестується співробітником, в ході якої відбувається обговорення результатів роботи співробітника за минулий період, дається оцінка цієї роботи як керівником, так і самим співробітником, затверджується план роботи співробітника на перспективу. Атестаційну співбесіду грає дуже важливу роль в атестаційному процесі, тому воно вимагає ретельної підготовки, як від співробітника, так і від керівника. Багато компаній спеціально навчають своїх співробітників до того, як проводити атестаційну співбесіду. Як показують дослідження, успіх співбесіди залежить на 80% від яка проводить його керівника і на 20% від аттестуемого співробітника.
Головними елементами підготовки керівника є: зважена і заснована на об'єктивних фактах оцінка виконання співробітником своїх функцій, здійснена з урахуванням посадової інструкції та індивідуального плану співробітника на минулий період, продуманий план розвитку працівника на наступний період, детальний план проведення співбесіди.
Підготовка до співбесіди аттестуемого співробітника полягає в оцінці власної роботи за минулий період (з використанням методів оцінки, передбачених атестаційної процедурою), складанні плану роботи на наступний період, а також списку питань, які він хотів би поставити свого керівника.
Найбільш старим і найпоширенішим методом атестації є метод стандартних оцінок. Керівник заповнює спеціальну форму, оцінюючи окремі аспекти роботи працівника протягом атестаційного періоду за стандартною шкалою.
Даний метод відрізняється простотою, малими витратами і загальнодоступністю. Щоб атестувати співробітника за допомогою методу стандартних оцінок, керівникові не вимагається ні спеціальної підготовки, ні значних витрат часу або інших ресурсів. Використання даного методу забезпечує також однаковість атестації всіх співробітників.
Однак метод стандартних оцінок страждає рядом серйозних недоліків. По-перше, атестацію проводить одна людина - керівник, що припускає високий ступінь суб'єктивної та однобічної оцінки. По-друге, стандартна шкала не враховує особливостей професійної діяльності кожного окремого працівника, що може вплинути на якість оцінки.
Щоб подолати ці недоліки, деякі організації вдосконалили метод стандартних оцінок наступним чином: форма оцінки (дещо розширена і поглиблена) заповнюється не самим керівником, а фахівцем з управління людськими ресурсами, який попередньо проводить детальне співбесіду з керівником, обговорюючи роботу аттестуемого співробітника за минулий період. При використанні цього методу атестації підвищується ступінь об'єктивності оцінки за рахунок використання професійного консультанта в даній області. Також посилюється однаковість оцінок усередині організації, оскільки заповнення форми здійснюється одним і тим же людиною.
У той же час і при цьому методі на вдається повністю подолати суб'єктивізм оцінок. Одночасно, такий метод є і більш дорогим.
Інша досить розповсюджений різновид методів оцінки атестованих співробітників - порівняльні методи. При їх використанні керівник порівнює одного співробітника свого підрозділу з іншими. При ранжируванні керівник "вибудовує" своїх співробітників у порівняльну ланцюжок - від кращого до гіршого. За результатами роботи за атестаційний період. Порівняльні методи є дуже простим способом атестації співробітників. Їх легко застосовувати і легко розуміти. Однак, ці методи дуже однобічні і приблизні для того, щоб зроблені з їх допомогою оцінки застосовувалися для цілей розвитку персоналу і т.п.
Розглянуті вище методи атестації є традиційними для більшості сучасних організацій. Вони досить ефективні у великих ієрархічних організаціях, що діють в умовах досить стабільного зовнішнього середовища, хоча і не позбавлені певних недоліків. Незадоволеність багатьох організацій традиційними методами атестації спонукала їх розпочати активні пошуки нових підходів до оцінки персоналу. Можна виділити декілька напрямків у розвитку нетрадиційних методів. По-перше, нові методи атестації розглядають робочу групу (підрозділ, бригаду, тимчасовий колектив) в якості основної одиниці організації, роблять акцент на оцінку працівника його колегами і здатність працювати в групі. По-друге, оцінка окремого співробітника і робочої групи проводиться з урахуванням результатів всієї організації. По-третє, до уваги береться не тільки успішне виконання сьогоднішніх функцій, скільки здатність до професійного розвитку і освоєння нових професій і навичок. [11]
Нетрадиційні методи атестації почали поширюватися досить недавно - 15-20 років тому, тому їх до цих пір часто називають експериментальними до їх числа належать метод "360 про атестація", психологічні методи атестації.
Висновок
Відповідно до актуальністю означеної проблеми для досягнення мети даної курсової роботи були вирішені наступні завдання:- Обгрунтовано теоретичні підходи до проблеми управління персоналом в умовах кризи;
- Розкрито сучасні форми, методи і принципи управління персоналом в умовах кризи;
- Проведена діагностика фінансово-економічного стану діяльність ЗАТ «ЕКО-МАЛ»;
- Надано методичні рекомендації для поліпшення ефективності управління персоналом ЗАТ «ЕКО-МАЛ».
Однією з найважливіших проблем є побудова і вдосконалення системи управління персоналом організації. При всьому різноманітті підходів до вирішення цієї проблеми неможливо визначити універсальні методи і прийоми побудови, тому що кожна організація має свої індивідуальні особливості.
Основу для побудови ефективної системи управління персоналом повинна дати робота кадрової служби, значення якої останнім часом все зростає. Кадрове підрозділ стає центром кадрової політики. Сучасне планування і розвиток виробництва вже не може обходитися без ефективної роботи кадрових служб.У ЗАТ "ЕКО-МАЛ" відсутня кадрова політика, управління кадрами здійснюється неефективно, що несе за собою проблеми в діяльності організації, тому підприємству необхідно створення кадрової служби, проведення атестації персоналу і т.д. для того, щоб підвищити ефективність управління персоналом.
Використання різних форм стимулювання і мотивації праці дозволить керівництву підприємства згуртувати колектив, підвищити професійну підготовку персоналу і забезпечити хорошу можливість для розвитку підприємства.
Список літератури
1 Антикризове управління: від банкрутства до фінансового оздоровлення / / Под ред. Г.П. Іванова. - М.: Закон і право, 1995.2 Моделі управління персоналом корпорацій / / В. С. Пономаренко, А. І. Пушкар, Ле Ван Шон. - Харків: ХГЕУ, 1997. - 232с.
3 Моделювання процесів управління персоналом кризового підприємства / / Пушкар О.І., Колос А.Л. - В кн.: Економіка праці, збірник наукових праць, випуск 3. - Хмельницький, Технологічний університет Поділля; НВП "Еврика" ТОВ, 1999, с. 137-140
4 Теорія і практика антикризового управління / / під ред. д. т. н. С.Г. Бєляєва, д. е.. н., проф. В.І. Кошкіна. - М.: Закон і право, ЮНИТИ, 1996.
5 Антикризове управління: Підручник / Р. А. Попов. - М.: Вищ. шк., 2003. - 429с.: Іл.
6 Баканов М.І., Шеремет А.Д. Теорія економічного аналізу: Підручник. - 4-е вид., Доп. і перераб. - М.: Фінанси і статистика, 2002. - 416с.: Іл.
7 Баринов В.А. Антикризове управління: Навчальний посібник. - М.: ІДФБК-ПРЕС, 2002. - 520с.
8 Дмитренко Г.А. Стратегічний менеджмент. К.: МАУП, 1998.
9 Дорошенко Л.С. Управління трудовими ресурсами. К.: МАУП, 1997.
10 Мурашко М.І. Управління персоналом організації. К.: Компас, 1997.
11 Управління персоналом організації: Підручник. Під ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 1997.
12 Базаров Т.Ю., Єрьомін Б.Л. Управління персоналом - Москва: Юніті, 2002р.
13 Семенов Б.Д. Антикризовий менеджмент - Мінськ, ФУАінформ, 2002р.
14 Єрмаков В.В. Менеджмент організації в умовах кризи .- М., 2000.