МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ
РОСІЙСЬКОЇ ФЕДЕРАЦІЇ
ІНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТУ, МАРКЕТИНГУ І ФІНАНСІВ
Факультет ділового адміністрування
Контрольна робота
З дисципліни: Антикризове управління
Варіант № 9
Виконала: студентка 3-го курсу
Групи М-034 Казьміна Ю.Ю.
Перевірила: _____________
Дата ___________________
Оцінка ________________
Підпис _______________
Воронеж 2006
1. Маркетингова стратегія в антикризовому управлінні
Для кризової організації інформація про процеси у зовнішньому середовищі має надзвичайно важливе значення, особливо в її маркетинговому секторі, оскільки останній задає шляху виробництва за номенклатурою та обсягами випуску продукції, формує базову складову рентабельності.
Те, що відбулося в ході економічних реформ різке скорочення потреб у продукції виробничо-технічного призначення призвело до сильного зменшення обсягів традиційного виробництва на машинобудівних підприємствах. Це спричинило кратне скорочення промперсонала, а також поставило підприємства перед необхідністю зменшення чисельності конструкторів, технологів, фахівців інструментального виробництва.
Машинобудівні підприємства опинилися перед вибором:
1) зберегти ефективність виробництва шляхом скорочення конструкторів, технологів і інструментальників, ліквідувати збиткові цеху, але при цьому відмовитися від розробки та освоєння нових видів продукції;
2) зберегти кадри конструкторів, технологів і інструментальників, підтримати в робочому стані цеху, забезпечують інтенсивне освоєння нових видів продукції, але при цьому увійти у збитковість.
Практика показує, що перший шлях з плином часу все одно призводить до скорочення виробництва, збитки та зупинці. Другий шлях супроводжується різким погіршенням фінансового становища, затримками у видачі зарплати, штрафними санкціями і ін Однак при цьому, шляхом інтенсивного освоєння виробництва нових виробів, поступово створюється база для збільшення обсягів реалізації, захоплення нових сегментів ринку і в кінцевому рахунку для нарощування обсягів виробництва та підвищення його ефективності.
Цей другий шлях реорганізації машинобудівного виробництва видається більш перспективним. Проте конверсія таких виробництв повинна проводитися не тільки власними коштами підприємств, але й за участю центральних та регіональних адміністративно-господарських органів. У цих умовах різко зростає значення маркетингових досліджень, прогнозно-аналітичного опрацювання перспектив розвитку господарства і ринку - як загальноросійського, так і регіонального. Підприємствам, виходячи з наявних конструкторських сил і виробничих можливостей, важливо визначити найбільш підходящі сегменти ринку для подальшого позиціонування товару та організації випуску відповідних його видів.
Центральною проблемою конверсійної промислової фірми є балансування антикризової стратегії між технологією і маркетингом.
В останні десятиліття співвідношення технології та маркетингу в стратегії промислових фірм переходить на користь другого. Це особливо проявляється в американських фірмах, де виробнича технологія переводиться в роль обслуговуючої маркетинг функції.
Однак «більш проникливі компанії, в тому числі IBM і GE, усвідомили, що проблема не в технології, а в тому, як вони направляють технічну політику і управляють нею. Вони зрозуміли, що для успіху не слід робити вибір «або / або»: або технологія, або маркетинг. Необхідно задовольнити запити споживачів, але таким чином, щоб це давало міцне перевагу в конкурентній боротьбі. Забезпечити його здатна технологія. Замість того, щоб третирувати і ізолювати технологію, її слід ввести в основне русло діяльності компанії з тим, щоб використовувати всі її можливості і перемогти у конкуренції ».
У промисловій фірмі, яка переживає кризу, проблема сполучення (з'єднання) технологічної реконструкції та завоювання позицій на ринку коштує особливо гостро. Причому необхідно не тільки проникнути в нові сегменти ринку, а й захищати і розширювати традиційні.
Це передбачає необхідність оцінки маркетингових можливостей, які у кризовій фірми досить жорстко обмежені. Це відноситься до слабкої гнучкості конверсіруемих виробничих потужностей та практичному відсутності вільних фінансових коштів на оплату реконструкції.
Специфічною особливістю багатьох машинобудівних фірм є їх основна орієнтація на ринок виробничих підприємств і лише в невеликій частині - на ринок населення. Частка товарів народного споживання в загальному обсязі продукції, що випускається багатьох таких фірм становить 10-20% і не має перспектив різкого збільшення без значних капітальних вкладень. Це специфікує ділове середовище конверсійних фірм в частині покупців продукції - традиційних і перспективних. Розширення сегменту промислових споживачів може виступати в ролі великого стабілізуючого фактора машинобудівної фірми, яка переживає кризу. Це передбачає необхідність вивчення специфіки ринку промислових споживачів для управління процесом ефективного з ним взаємодії. Важливість такого аналізу обумовлена тим, що на ринку промислових споживачів машинобудівна фірма виступає в двох якостях:
як покупець (одержувач) матеріалів, енергії і продукції виробничо-технічного призначення;
як продавець (постачальник) продукції виробничо-технічного призначення.
Звідси необхідність спеціального аналізу ринку промислових споживачів як одного з перспективних засобів подолання кризовості.
Аналіз маркетингових можливостей кризової фірми передбачає дослідження її виробничого потенціалу на придатність до освоєння конкретних сегментів ринку. В основі такого аналізу - вивчення схильності фірми до реалізації однієї з найбільш популярних наступних маркетингових концепцій:
1) вдосконалення виробництва (це старий традиційний підхід. Він застосовується у двох випадках: коли попит перевищує пропозицію і коли собівартість товару занадто висока);
2) удосконалення товару (у цьому випадку фірма прагне розширення збуту через підвищення експлуатаційних якостей товару);
3) інтенсифікації комерційних зусиль (це традиційний підхід. Згідно з ним, чим активніше комерсант - тим ширше збут);
4) маркетингу (це порівняно новий підхід у підприємницької діяльності. Він виходить з твердження, що запорукою / поспіху є: визначення потреб цільових ринків; забезпечення бажаної задоволеності покупців; поставка більш ефек-гівно і продуктивних, ніж у конкурентів, товарів. Суть цієї концепції : відшукайте потреби і задовольните їх).
5) соціально-етичного маркетингу (його суть у встановленні потреб, їх задоволенні конкурентоспроможними методами три обов'язковому зміцненні благополуччя споживача і суспільства в цілому. Ця концепція вимагає від підприємця ув'язки рьох чинників: суспільство (добробут), покупці (потреби), фірма (прибуток) .
На основі аналізу маркетингових можливостей керівництво кризової фірми вибирає найбільш прийнятну з вище на-ванних стратегій і на її основі розвиває свою маркетингову діяльність. Для конверсійних підприємств у новому ракурсі виникають проблеми, пов'язані з обслуговуванням ринку товарів промислового призначення, здійсненням виробничого маркетингу.
В антикризовому управлінні машинобудівними фірмами центральне місце займають проблеми взаємодії з ринком промислових споживачів, як одним з визначальних суб'єктів ділового середовища.
Ринок товарів промислового призначення - це сукупність організацій та осіб, що закуповують товари і послуги, які використовуються при виробництві інших товарів і послуг, що продаються, що здаються в оренду або що поставляються іншим споживачам.)
Ринок товарів промислового призначення має ряд характеристик, які різко відрізняють його від ринків товарів широкого споживання. Це:
1) на ньому менше покупців;
2) нечисленні покупці - більше;
3) покупці сконцентровані географічно (в певних населених пунктах);
4) попит на товари промислового призначення визначається попитом на товари широкого споживання;
5) попит на товари промислового призначення нееластичний (низька цінова еластичність, тобто зміна цін не тягне сильних коливань попиту);
6) попит на товари промислового виробництва різко міняється;
7) покупці товарів промислового призначення - професіонали.
Фактори, що впливають на покупців товарів промислового призначення, мають свою специфіку.
У трактуваннях концепції маркетингу в питанні реалізації товарів при укладанні угод на перше місце висуваються суб'єктивно-психологічні фактори. Ця сфера обирається в якості основної зони впливу агентів постачальника товарів виробничого призначення на агентів одержувачів товару.
А. Сегментування ринку.
Будь-який виробник повинен враховувати, що його продукція не може бути придатна всім покупцям (будь то підприємства або населення).
Виробник повинен вибрати більш привабливий для себе сегмент ринку і вирішити питання його наповнення відповідною продукцією.
У виробничому маркетингу найбільш рельєфно виділяються такі його види:
- Масовий (коли виробник випускає лише один товар і займається його масовим розподілом і стимулюванням збуту);
- Товарно-диференціальний (коли виробник випускає два або кілька видів однотипної продукції з різними властивостями; це робиться головним чином для того, щоб створити видимість розмаїття товарів);
- Цільовий (в цьому випадку виробник вибирає певний сегмент ринку і розробляє відповідні товари та заходи з їх просування на ринку).
Стосовно до машинобудівним фірмам, які знаходяться в кризовому стані, найбільш реальним є цільовий маркетинг, який містить наступні заходи:
1. Сегментування ринку:
визначення принципів сегментування ринку; складання профілів отриманих сегментів.
2. Вибір цільових сегментів ринку:
оцінка ступеня привабливості отриманих сегментів; вибір одного або декількох сегментів.
3. Позицирование товару на ринку:
рішення про позиціювання товару в кожному з цільових сегментів;
розробка комплексу маркетингу для кожного цільового сегменту.
Сегментування ринку - це розбивка ринку на чіткі групи покупців, для кожної з яких можуть знадобитися певні товари з певними експлуатаційними параметрами.
Сегментування ринків товарів промислового призначення переважно виконується:
по різновиди кінцевих споживачів (військові, цивільні);
за вагомістю замовників (великі, малі);
за географічним положенням замовників (близько, далеко).
Крім того, в якості стратифікаційних домінанти можуть бути обрані й інші параметри.
Б. Позиціонування товару.
Вирішивши, в якому сегменті виступати, фірма повинна визначити стратегію проникнення в цей сегмент (як вклинитися між конкурентами). На рис. 5.10 показаний приклад позиціонування продукції верстатобудівної фірми на ринку металорізального обладнання.
Площі кіл пропорційні обсягами продажів кожної фірми-виробника («А», «Б», «В», «Г», «Н»).
Вивчивши ринок споживача, конверсійна фірма може обрати один з двох шляхів:
1) позиціонувати себе поруч з одним з існуючих конкурентів і почати боротьбу за частку ринку (зокрема, фірма «Н» може стати поруч з фірмою «Б», так як її ринок досить великий, і можна спробувати конкурувати з нею);
2) позиціонувати себе в незайнятої ринкової ніші, тобто випустити верстат з такими параметрами, яких немає в інших фірм (в даному випадку це універсальні верстати з числовим програмним управлінням).
Конверсійна фірма «Н» може вважати, що вона знайшла посильну ринкову нішу для своїх верстатів, якщо:
- У неї є достатні технічні можливості для організації випуску верстатів нової модифікації (верстати з ЧПУ універсальні);
- Собівартість нового верстата буде нижчою за ціну попиту;
- Число покупців достатньо для організації рентабельного виробництва.
На рис. 5.11 показаний приклад позиціонування продукції фірми, що спеціалізується на електровимірювальних приладах. Для цього ринок електровимірювальних приладів розділений на три ділянки по купівельної потреби (Ti - високоточні; Тг - другого класу точності; Тз - низького класу точності) і на три групи (П (- великі підприємства; Пг - середні підприємства; Пз - малі підприємства) .
У цьому випадку з 9 сегментів у даної конверсійної фірми є 5 можливих шляхів виходу на ринок електровимірювальних приладів:
1) концентрація виробів на єдиному сегменті;
2) орієнтація на купівельну потреба у виробах певного рівня якості;
3) орієнтація на групу однорідних споживачів;
4) обслуговування декількох не пов'язаних між собою сегментів (вибіркова спеціалізація);
5) охоплення всього ринку.
Позиціонування товарів на ринку - це забезпечення товару не викликає сумнівів, чітко відмітного від інших, бажаного місця на ринку і створення мережі цільових споживачів.
Якщо конверсійна фірма вирішить зосередитися на конкретному сегменті ЗПГ, тобто на споживачах приладів другого класу точності, то в цьому випадку їй необхідно виявити всі електровимірювальні прилади другого класу точності, пропоновані в цей час на даному конкретному сегменті ЗПГ іншими фірмами. Потім провести анкетування покупців (у тому числі можливих) по споживчих перевагах в тих чи інших якісних характеристиках електровимірювальних приладів; з'ясувати думку кожного споживача про ідеальний поєднанні властивостей (в даному випадку - габаритів і ціни). І на підставі цього формувати маркетинго-виробничу програму в конкретному сегменті.
Вихід на новий ринок багато підприємств починають з обслуговування одного сегмента, а потім розширюють сферу своєї маркетингової зони. Що стосується промислових фірм, що знаходяться в кризою стані, то в них немає ресурсу часу для послідовного освоєння нових сегментів. Тому їм доводиться одночасно проникати в кілька сегментів ринку, проводячи паралельно активну маркетингову діяльність, НДДКР і підготовку виробництва нових виробів та оновлених модифікацій традиційної продукції. Причому специфіка промислового ринку характеризується його инерционностью і високим ступенем узгодженості між попитом і пропозицією. Тут дуже рідкісні сплески ажіотажного попиту, характерного для ринку товарів народного споживання. При цьому, однак, скорочення попиту можуть бути значно більш різкі, ніж на ринку для населення. Це ставить конверсійну фірму перед необхідністю формування резервної продукції на випадок різких скорочень поставок промисловим споживачам, а також державному і муніципальному замовнику.
2. Роль управлінського апарату в умовах кризи організації
Організацію трудового колективу на подолання кризи здійснює управлінський апарат (певним чином організовані управлінські працівники), очолюваний вищим керівником фірми (генеральним менеджером). Ця сукупність - лідера і апарату - являє собою досить цілісний, порівняно автономний організм, що функціонує як системне утворення і розвивається за певними закономірностями.
Специфічною особливістю управлінського апарату є подвійність його функції, яка полягає в тому, що він виступає і як розробник, і як виконавець антикризової програми. Причому в умовах організаційного стресу обидві ці складові управлінської функції досить сильно зближуються за змістом і часом здійснення, являючи собою єдиний процес експрес-оцінки ситуації, швидкого реагування на зміни, планування та організації заходів щодо її розвитку в потрібному напрямку.
Для роботи в інтенсивному режимі, що буяє форс-мажорними ситуаціями, потрібен високий інтелектуальний і організаційний рівень менеджерів, їх згуртованість в мобільну групу швидкого реагування (моніторинг, рішення) і енергійних дій.
Необхідність організаційної єдності генерального менеджера (одноосібного виконавчого органу) з управлінськими працівниками (штабними і лінійними) тим не менше, припускає доцільне розділення між ними управлінських функцій і відповідальності. Це особливо важливо в умовах організаційного стресу, коли чіткий розподіл ролей забезпечує швидке проходження управлінських команд, предметний контроль виконавців. Посадова дистанціювання дає змогу оперативно вирішувати кадрові питання, здійснювати перестановки, звільнення, призначення керівників різного рівня, без тривалих погоджувальних процедур, на які в кризовий період немає часу. Це вимагає специфічних функцій, форм і методів роботи управлінського апарату і генерального менеджера, вдосконалення технології їх взаємодії.
Головною метою керівника кризової фірми і її управлінського апарату є подолання організаційного стресу і вихід на новий, більш високий, рівень ефективності виробництва. За цим показником і повинна оцінюватися результативність антикризового менеджменту.
Стан кризової нестійкості організації, перш за все, відбивається на поведінці її управлінських працівників, яких у сукупності прийнято називати управлінським апаратом. Одні з них впадають в паніку, різко знижують трудову активність, інші вичікують не роблячи особливих зусиль до зміни ситуації, треті, навпаки, мобілізуються, виявляють творче ставлення до справи і здійснюють енергійні дії з подолання кризи і зміни економічної якості організації. Наявність таких групових відмінностей в апараті кризової фірми потребує диференційованого підходу до розробки та реалізації управлінських рішень, спеціальної роботи з кожною групою управлінських працівників, прояви до них індивідуального підходу в налаштуванні на рішення антикризових завдань.
Аналогічну думку висловлюють провідні теоретики російського менеджменту: «Найбільш комплексним і результативним методом є навчання дією. Даний тип навчання здійснюється у вигляді вирішення реальних завдань в реальних умовах або ж в умовах, максимально наближених до реальних ... Якщо говорити про управлінський освіту, то широко визнаним фактом є висока ефективність навчання дією ».
Звідси для підвищення кваліфікації управлінських працівників необхідно створити їм такі умови, щоб вони в ході виконання своїх функцій опановували навички управління, розширювали діапазон посильних завдань, в тому числі і тих, які характерні для організаційного стресу. Рівень управлінської культури цієї частини персоналу фірми, ступінь організованості, здатності вирішувати завдання, знаходити виходи у форс-мажорних обставин, рецепти подолання кризових ситуацій є основою ефективного антикризового менеджменту.
У складі управлінського апарату найчіткіше виділяються три групи працівників: керівники, фахівці, службовці. Між ними немає чіткої межі за характером виконуваних функцій.
Керівник повинен мати спеціальні знання, тобто бути фахівцем своєї справи. Він також за своїм соціальним становищем є службовцем. Однак керівників виділяє те, що вони зобов'язані приймати рішення і керувати іншими працівниками, що перебувають у їх підпорядкуванні. Причому ця функція є основною. Чим більше фірма, ніж багатоланкові її структура, тим більше потрібно осіб, керівних групами працівників, (організують, направляють і координуючих їх діяльність).
Спеціаліст зобов'язаний мати певний мінімум знань і навичок для виконання управлінських і конструкторсько-технологічних функцій. У першому випадку це фахівець управлінського апарату (штабний працівник), у другому - фахівець конструкторського бюро, технологічного відділу, контрольно-випробувальної станції і т.п. Усередині промислової фірми немає чіткої межі між фахівцями-керівниками й фахівцями-конструкторами, фахівцями-технологами та іншими фахівцями. Це пояснюється тим, що для забезпечення керованості фірмою таке розмежування не потрібно. Крім того, фахівці-конструктори поряд з розробкою виробів (тобто власне конструюванням) нерідко здійснюють авторський нагляд за їх виробництвом, тобто безпосередньо виконують контрольну функцію управління. При цьому, однак, фахівець управлінського апарату сам не приймає управлінське рішення, а лише готує його проект і після прийняття керівником доводить до виконавців, організовує і контролює його здійснення (виконання, реалізацію).
Службовець так само, як і фахівець, повинен володіти певним набором знань і навичок. Він також самостійно не приймає управлінські рішення. Зазвичай до цієї категорії відносять технічних працівників, яких у промислових фірмах є незначна кількість.
В умовах кризи основна психологічна і організаційне навантаження в управлінському апараті лягає на керівників. При цьому для штабних і лінійних керівників вона має специфічний характер складностей. Загальним же і для одних, і для інших є гострий дефіцит фінансових і матеріальних ресурсів, надлишок підлеглих працівників (спеціалістів і робітників) і нерівномірне функціонування фірми (мляво поточне скорочене виробництво, простої).
Перегрупування працівників і устаткування, освоєння високоліквідних виробів при збереженні мінімально допустимих обсягів відтворення (щоб не втратити якість організації), подолання опору і невдоволення підлеглих - ось найбільш актуальні проблеми антикризового керівника середньої ланки в промисловій фірмі, що знаходиться в стані організаційного стресу.
Видатний антикризовий керівник фірми Chrysler Лі Якокка, якому вдалося в 80-і роки минулого століття кардинально виправити становище і відновити позиції цієї корпорації у ряді «трьох китів автомобільної Америки» (поряд з General Motors і Ford), зазначав: «Управління являє собою не що інше, як налаштування інших людей на працю ». Саме настроювання підлеглих на творче ставлення до своїх обов'язків, активний пошук шляхів подолання кризи є центральним завданням керівника кожного управлінського підрозділу кризової організації, основним змістом його діяльності. Це особливо важливо в умовах організаційного стресу, коли мало часу на формалізацію деталей функцій виконавців і від останніх потрібно новаторство у вирішенні виробничих завдань.
Названий коло завдань керівників різного рівня кризової організації висуває в якості основних якостей керівників:
1) підприємницький тип мислення (націленість на інновації);
2) сильна воля (здатність переконати, змусити), 3) висока внутрішня енергетика (організаційна активність).
При цьому важливо враховувати, що «дії керуючого вирішальним способом залежать від того, як він розуміє суть підприємства». В умовах кризи єдність такого розуміння серед управлінських працівників створює сприятливу основу для односпрямованих рішень і узгоджуються дій керівників, фахівців і службовців. Об'єктом управлінського впливу є трудова діяльність персоналу фірми. В умовах організаційного стресу управлінські впливи по одній групі ліній впливу формалізуються і посилюються, за іншою - відпускаються під комплексну відповідальність самодостатніх управлінських об'єктів (самоврядних дивізіонів).
Змістовні елементи управлінської праці (УТ) у кризовій організації набувають такі особливості:
1) цілі УТ - кінцевою метою стає подолання кризи і досягнення більш високого техніко-економічного (технологічного) якості організації, проміжними цілями - етапні результати здійснення антикризових заходів у галузях і сферах організації в рамках спільної антикризової стратегії;
2) об'єкт УТ - це персонал організації, зазнає значні (нерідко кардинальні) структурні і кількісні перетворення, що вимагає до себе ставлення як до високоізменчівой системі (тобто висока ступінь невизначеності об'єкта управління);
3) предмет УТ - інформація про кризові фактори та процесах, а також загострені відносини між працівниками, зумовлені кризовим станом внутрішнього середовища;
4) кошти УТ - це оргтехніка, комп'ютерні мережі тощо, які зважаючи на крайню обмеженість грошових ресурсів, як правило, слабкіше (гірше), ніж у процвітаючих організаціях;
5) характеристика УТ - це розумова праця, переповнений емоціями (сильно вираженими морально-етичними аспектами, особистісними взаємовідносинами), в умовах крайньої обмеженості ресурсів і високої небезпеки негативних наслідків невірних дій;
6) продукт УТ - рішення в умовах невизначеності та організаторські дії з мінімізованим набором засобів і ресурсів.
Принципове значення для поліпшення керованості організації та її реактивних здібностей на зміни середовища при вирішенні антикризових завдань має раціональне поєднання централізації і децентралізації у взаєминах генерального менеджера і управлінського апарату.
У загальному вигляді рівень централізації в прийнятті рішень вимірюється наступним:
1) висотою того рівня, від якого виходять стратегічні ідеї;
2) висотою того рівня, на якому приймаються остаточні рішення;
3) яким чином визначаються рішення - правилами або директивами (якщо директивами, то це централізований тип управління; якщо правилами, то децентралізований тип управління). «Чим більша компанія, тим більше вона децентралізована, і чим вище невизначеність зовнішнього середовища, тим також вона більш децентралізована».
Централізація в кризовій організації дозволяє більш жорстко економити ресурси, швидше реалізовувати найбільш радикальні управлінські рішення, підвищувати дисципліну, насамперед управлінського персоналу.
Децентралізація більш ефективною з точки зору мотиваци управлінських працівників, особливо з більш вираженими індивідуальними якостями. Вона зручна в кризових фірмах в тому випадку, коли потрібно максимально швидке управлінське реагування на зміни в діловій і внутрішньофірмової середовищах з тактичних (оперативним) питань. У цьому випадку розширення самостійності у прийнятті рішень керуючих середніх і нижніх ланок дозволяє фірмі оперативно реагувати на численні тактичні зміни у діловій та внутрішньофірмової середовищах. «Децентралізація особистої влади головного керуючого не позбавляє відповідній його посаді повноти влади і відповідальності за діяльність фірми. Досягається це трьома способами:
1) офіційно закріпленим у документах делегуванням повноважень;
2) наявністю систем довгострокового, середньострокового та поточного планування;
3) налагодженим механізмом обміну інформацією ».
При чіткому розмежуванні прав та відповідальності генерального менеджера та управлінського персоналу на основі трьох вище названих каналів (способів) регулювання їх взаємовідносин децентралізація в поєднанні з централізації може виступати досить ефективним інструментом антикризового управління.
Результатом управлінської праці в кризовій фірмі повинне бути секторальне (по галузях і напрямах) і поетапне (роботи, стану, терміни) подолання організаційного стресу, що забезпечує її прогрес. У цьому контексті правомірно говорити про мистецтво антикризового управління як управлінському праці, в якому в максимальному ступені затребувані ерудиція, кмітливість, творчість, концентрація вольових якостей і енергія, здатність зарядити упевненістю інших.
В умовах підвищеної агресивності зовнішнього середовища і нестійкості економічного балансу організації різко зростає необхідність у згуртуванні і внутрішньої організованості управлінського апарату. При цьому для російських менеджерів представляє безперечний інтерес досвід управлінського апарату в японських фірмах. Його особливістю є те, що менеджер розглядає свою фірму як живий організм і звертається з нею відповідним чином, що виникають у фірми труднощі - це її хвороба. «Пріхворнувшую» компанію лікувати потрібно, - вважає засновник і колишній голова ради директорів фірми «Омрон електроніці» Кадзума Татес, - не «пігулками» у вигляді кредитів або інший підтримкою ззовні, а за допомогою активізації внутрішніх сил компанії-організму, тобто знижуючи собівартість, підвищуючи якість продукції, розробляючи нові товари, освоюючи нові сфери діяльності і т.п. ». При такому підході завданням працівників управлінського апарату кризової фірми стає не вичікування або стоїчне переживання труднощів, а їх активне використання для подальшого розвитку фірми і для саморозвитку працівників. Це принципово змінює систему і характер антикризової діяльності управлінських працівників, перетворюючи подолання кризи в процес вирощування дійсно сталого працездатного колективу.
Удосконалення управлінського апарату передбачає здійснення наступних заходів:
1) зміна структури апарату стосовно до вирішення пріоритетних завдань антикризового управління (функціональне, ієрархічне, технологічне перерозподіл робіт і людей);
2) призначення менеджерів відповідно до їх антикризовими функціями (з урахуванням посадового, професійного, кваліфікаційного та особистісного відповідності характеру і змісту антикризових функцій);
3) удосконалення вертикальних і горизонтальних внутрішньо-апаратних і внутрішньофірмових комунікацій в ракурсі антикризових завдань (його головна мета - це прискорення руху інформації, скорочення процедур прийняття рішень і забезпечення швидкого і неухильного виконання команд).
Проектована структура апарату управління повинна забезпечити фірмі, що знаходиться в стані організаційного стресу, оптимальне здійснення функцій планування, організації (розподілу дуже обмежених ресурсів), координації (узгодження і взаємоузгодження дій підрозділів і окремих працівників), мотивації (спонукання виконавців до конкретних дій в умовах нестабільності) , контролю (моніторингу кризової динаміки). Основними вимогами до такої структури є наступні:
- Мобілізуюча спрямованість працівників управлінського апарату на рішення антикризових завдань на основі чіткого розподілу функцій;
- Адаптивність структури до змінюється станом організації, її внутрішньої і зовнішньої середовища в ракурсі спільної антикризової стратегії.
У структурі апарату управління зазвичай менеджерів розподіляють за трьома рівнями ієрархії:
менеджери вищого рівня (керівники, відповідальні за функціонування комплексів);
менеджери середнього рівня (начальники відділів, цехів і т.п.);
менеджери низового рівня (це ті, хто безпосередньо керує робітниками та іншими виконавцями).
Згідно з таким ранжуванням проводиться реорганізація управлінського апарату. При цьому для кризових організацій, поряд із загальними принципами кадрової політики (науковість, конкретно-історичний підхід, законність, спадкоємність, рівні можливості, баланс інтересів керівників і підлеглих, демократизм, змінюваність, етичність), показано низку специфічних принципів оптимізації управлінського персоналу: повага до особистості, мінімізація збитків скороченим працівникам, заохочення поступливості, виключення розбіжностей, заохочення горизонтальних зв'язків, опора на професійне ядро, командне єдність і ін
На етапі відносної стабілізації макроекономічних процесів у РФ у виробничих і особливо кризових фірмах висувається на перший план активізація аналітичної діяльності економічних служб. Зростання ролі планово-економічних служб відповідним чином формує зміна вимог до управлінського персоналу, що в умовах кризовий фірм носить більш гострі форми.
У кризовому стані фірми загострюються проблеми формування організаційно стійких формальних груп управлінських працівників. У виконанні завдання підбору оптимальних складів таких колективів, поряд з професійними якостями, доцільно враховувати питання психологічної сумісності людей у групах. Причому для груп управлінських працівників (відділи, сектори, комплекси тощо) ці питання особливо актуальні в умовах організаційного стресу, коли саме вони покликані не тільки швидко приймати ефективні рішення в нестандартних ситуаціях, але і стабілізувати відносини в колективах безпосередніх виконавців, серед окремих робітників.
РОСІЙСЬКОЇ ФЕДЕРАЦІЇ
ІНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТУ, МАРКЕТИНГУ І ФІНАНСІВ
Факультет ділового адміністрування
Контрольна робота
З дисципліни: Антикризове управління
Варіант № 9
Виконала: студентка 3-го курсу
Групи М-034 Казьміна Ю.Ю.
Перевірила: _____________
Дата ___________________
Оцінка ________________
Підпис _______________
Воронеж 2006
1. Маркетингова стратегія в антикризовому управлінні
Для кризової організації інформація про процеси у зовнішньому середовищі має надзвичайно важливе значення, особливо в її маркетинговому секторі, оскільки останній задає шляху виробництва за номенклатурою та обсягами випуску продукції, формує базову складову рентабельності.
Те, що відбулося в ході економічних реформ різке скорочення потреб у продукції виробничо-технічного призначення призвело до сильного зменшення обсягів традиційного виробництва на машинобудівних підприємствах. Це спричинило кратне скорочення промперсонала, а також поставило підприємства перед необхідністю зменшення чисельності конструкторів, технологів, фахівців інструментального виробництва.
Машинобудівні підприємства опинилися перед вибором:
1) зберегти ефективність виробництва шляхом скорочення конструкторів, технологів і інструментальників, ліквідувати збиткові цеху, але при цьому відмовитися від розробки та освоєння нових видів продукції;
2) зберегти кадри конструкторів, технологів і інструментальників, підтримати в робочому стані цеху, забезпечують інтенсивне освоєння нових видів продукції, але при цьому увійти у збитковість.
Практика показує, що перший шлях з плином часу все одно призводить до скорочення виробництва, збитки та зупинці. Другий шлях супроводжується різким погіршенням фінансового становища, затримками у видачі зарплати, штрафними санкціями і ін Однак при цьому, шляхом інтенсивного освоєння виробництва нових виробів, поступово створюється база для збільшення обсягів реалізації, захоплення нових сегментів ринку і в кінцевому рахунку для нарощування обсягів виробництва та підвищення його ефективності.
Цей другий шлях реорганізації машинобудівного виробництва видається більш перспективним. Проте конверсія таких виробництв повинна проводитися не тільки власними коштами підприємств, але й за участю центральних та регіональних адміністративно-господарських органів. У цих умовах різко зростає значення маркетингових досліджень, прогнозно-аналітичного опрацювання перспектив розвитку господарства і ринку - як загальноросійського, так і регіонального. Підприємствам, виходячи з наявних конструкторських сил і виробничих можливостей, важливо визначити найбільш підходящі сегменти ринку для подальшого позиціонування товару та організації випуску відповідних його видів.
Центральною проблемою конверсійної промислової фірми є балансування антикризової стратегії між технологією і маркетингом.
В останні десятиліття співвідношення технології та маркетингу в стратегії промислових фірм переходить на користь другого. Це особливо проявляється в американських фірмах, де виробнича технологія переводиться в роль обслуговуючої маркетинг функції.
Однак «більш проникливі компанії, в тому числі IBM і GE, усвідомили, що проблема не в технології, а в тому, як вони направляють технічну політику і управляють нею. Вони зрозуміли, що для успіху не слід робити вибір «або / або»: або технологія, або маркетинг. Необхідно задовольнити запити споживачів, але таким чином, щоб це давало міцне перевагу в конкурентній боротьбі. Забезпечити його здатна технологія. Замість того, щоб третирувати і ізолювати технологію, її слід ввести в основне русло діяльності компанії з тим, щоб використовувати всі її можливості і перемогти у конкуренції ».
У промисловій фірмі, яка переживає кризу, проблема сполучення (з'єднання) технологічної реконструкції та завоювання позицій на ринку коштує особливо гостро. Причому необхідно не тільки проникнути в нові сегменти ринку, а й захищати і розширювати традиційні.
Це передбачає необхідність оцінки маркетингових можливостей, які у кризовій фірми досить жорстко обмежені. Це відноситься до слабкої гнучкості конверсіруемих виробничих потужностей та практичному відсутності вільних фінансових коштів на оплату реконструкції.
Специфічною особливістю багатьох машинобудівних фірм є їх основна орієнтація на ринок виробничих підприємств і лише в невеликій частині - на ринок населення. Частка товарів народного споживання в загальному обсязі продукції, що випускається багатьох таких фірм становить 10-20% і не має перспектив різкого збільшення без значних капітальних вкладень. Це специфікує ділове середовище конверсійних фірм в частині покупців продукції - традиційних і перспективних. Розширення сегменту промислових споживачів може виступати в ролі великого стабілізуючого фактора машинобудівної фірми, яка переживає кризу. Це передбачає необхідність вивчення специфіки ринку промислових споживачів для управління процесом ефективного з ним взаємодії. Важливість такого аналізу обумовлена тим, що на ринку промислових споживачів машинобудівна фірма виступає в двох якостях:
як покупець (одержувач) матеріалів, енергії і продукції виробничо-технічного призначення;
як продавець (постачальник) продукції виробничо-технічного призначення.
Звідси необхідність спеціального аналізу ринку промислових споживачів як одного з перспективних засобів подолання кризовості.
Аналіз маркетингових можливостей кризової фірми передбачає дослідження її виробничого потенціалу на придатність до освоєння конкретних сегментів ринку. В основі такого аналізу - вивчення схильності фірми до реалізації однієї з найбільш популярних наступних маркетингових концепцій:
1) вдосконалення виробництва (це старий традиційний підхід. Він застосовується у двох випадках: коли попит перевищує пропозицію і коли собівартість товару занадто висока);
2) удосконалення товару (у цьому випадку фірма прагне розширення збуту через підвищення експлуатаційних якостей товару);
3) інтенсифікації комерційних зусиль (це традиційний підхід. Згідно з ним, чим активніше комерсант - тим ширше збут);
4) маркетингу (це порівняно новий підхід у підприємницької діяльності. Він виходить з твердження, що запорукою / поспіху є: визначення потреб цільових ринків; забезпечення бажаної задоволеності покупців; поставка більш ефек-гівно і продуктивних, ніж у конкурентів, товарів. Суть цієї концепції : відшукайте потреби і задовольните їх).
5) соціально-етичного маркетингу (його суть у встановленні потреб, їх задоволенні конкурентоспроможними методами три обов'язковому зміцненні благополуччя споживача і суспільства в цілому. Ця концепція вимагає від підприємця ув'язки рьох чинників: суспільство (добробут), покупці (потреби), фірма (прибуток) .
На основі аналізу маркетингових можливостей керівництво кризової фірми вибирає найбільш прийнятну з вище на-ванних стратегій і на її основі розвиває свою маркетингову діяльність. Для конверсійних підприємств у новому ракурсі виникають проблеми, пов'язані з обслуговуванням ринку товарів промислового призначення, здійсненням виробничого маркетингу.
В антикризовому управлінні машинобудівними фірмами центральне місце займають проблеми взаємодії з ринком промислових споживачів, як одним з визначальних суб'єктів ділового середовища.
Ринок товарів промислового призначення - це сукупність організацій та осіб, що закуповують товари і послуги, які використовуються при виробництві інших товарів і послуг, що продаються, що здаються в оренду або що поставляються іншим споживачам.)
Ринок товарів промислового призначення має ряд характеристик, які різко відрізняють його від ринків товарів широкого споживання. Це:
1) на ньому менше покупців;
2) нечисленні покупці - більше;
3) покупці сконцентровані географічно (в певних населених пунктах);
4) попит на товари промислового призначення визначається попитом на товари широкого споживання;
5) попит на товари промислового призначення нееластичний (низька цінова еластичність, тобто зміна цін не тягне сильних коливань попиту);
6) попит на товари промислового виробництва різко міняється;
7) покупці товарів промислового призначення - професіонали.
Фактори, що впливають на покупців товарів промислового призначення, мають свою специфіку.
У трактуваннях концепції маркетингу в питанні реалізації товарів при укладанні угод на перше місце висуваються суб'єктивно-психологічні фактори. Ця сфера обирається в якості основної зони впливу агентів постачальника товарів виробничого призначення на агентів одержувачів товару.
А. Сегментування ринку.
Будь-який виробник повинен враховувати, що його продукція не може бути придатна всім покупцям (будь то підприємства або населення).
Виробник повинен вибрати більш привабливий для себе сегмент ринку і вирішити питання його наповнення відповідною продукцією.
У виробничому маркетингу найбільш рельєфно виділяються такі його види:
- Масовий (коли виробник випускає лише один товар і займається його масовим розподілом і стимулюванням збуту);
- Товарно-диференціальний (коли виробник випускає два або кілька видів однотипної продукції з різними властивостями; це робиться головним чином для того, щоб створити видимість розмаїття товарів);
- Цільовий (в цьому випадку виробник вибирає певний сегмент ринку і розробляє відповідні товари та заходи з їх просування на ринку).
Стосовно до машинобудівним фірмам, які знаходяться в кризовому стані, найбільш реальним є цільовий маркетинг, який містить наступні заходи:
1. Сегментування ринку:
визначення принципів сегментування ринку; складання профілів отриманих сегментів.
2. Вибір цільових сегментів ринку:
оцінка ступеня привабливості отриманих сегментів; вибір одного або декількох сегментів.
3. Позицирование товару на ринку:
рішення про позиціювання товару в кожному з цільових сегментів;
розробка комплексу маркетингу для кожного цільового сегменту.
Сегментування ринку - це розбивка ринку на чіткі групи покупців, для кожної з яких можуть знадобитися певні товари з певними експлуатаційними параметрами.
Сегментування ринків товарів промислового призначення переважно виконується:
по різновиди кінцевих споживачів (військові, цивільні);
за вагомістю замовників (великі, малі);
за географічним положенням замовників (близько, далеко).
Крім того, в якості стратифікаційних домінанти можуть бути обрані й інші параметри.
Б. Позиціонування товару.
Вирішивши, в якому сегменті виступати, фірма повинна визначити стратегію проникнення в цей сегмент (як вклинитися між конкурентами). На рис. 5.10 показаний приклад позиціонування продукції верстатобудівної фірми на ринку металорізального обладнання.
Площі кіл пропорційні обсягами продажів кожної фірми-виробника («А», «Б», «В», «Г», «Н»).
Вивчивши ринок споживача, конверсійна фірма може обрати один з двох шляхів:
1) позиціонувати себе поруч з одним з існуючих конкурентів і почати боротьбу за частку ринку (зокрема, фірма «Н» може стати поруч з фірмою «Б», так як її ринок досить великий, і можна спробувати конкурувати з нею);
2) позиціонувати себе в незайнятої ринкової ніші, тобто випустити верстат з такими параметрами, яких немає в інших фірм (в даному випадку це універсальні верстати з числовим програмним управлінням).
Конверсійна фірма «Н» може вважати, що вона знайшла посильну ринкову нішу для своїх верстатів, якщо:
- У неї є достатні технічні можливості для організації випуску верстатів нової модифікації (верстати з ЧПУ універсальні);
- Собівартість нового верстата буде нижчою за ціну попиту;
- Число покупців достатньо для організації рентабельного виробництва.
На рис. 5.11 показаний приклад позиціонування продукції фірми, що спеціалізується на електровимірювальних приладах. Для цього ринок електровимірювальних приладів розділений на три ділянки по купівельної потреби (Ti - високоточні; Тг - другого класу точності; Тз - низького класу точності) і на три групи (П (- великі підприємства; Пг - середні підприємства; Пз - малі підприємства) .
У цьому випадку з 9 сегментів у даної конверсійної фірми є 5 можливих шляхів виходу на ринок електровимірювальних приладів:
1) концентрація виробів на єдиному сегменті;
2) орієнтація на купівельну потреба у виробах певного рівня якості;
3) орієнтація на групу однорідних споживачів;
4) обслуговування декількох не пов'язаних між собою сегментів (вибіркова спеціалізація);
5) охоплення всього ринку.
Позиціонування товарів на ринку - це забезпечення товару не викликає сумнівів, чітко відмітного від інших, бажаного місця на ринку і створення мережі цільових споживачів.
Якщо конверсійна фірма вирішить зосередитися на конкретному сегменті ЗПГ, тобто на споживачах приладів другого класу точності, то в цьому випадку їй необхідно виявити всі електровимірювальні прилади другого класу точності, пропоновані в цей час на даному конкретному сегменті ЗПГ іншими фірмами. Потім провести анкетування покупців (у тому числі можливих) по споживчих перевагах в тих чи інших якісних характеристиках електровимірювальних приладів; з'ясувати думку кожного споживача про ідеальний поєднанні властивостей (в даному випадку - габаритів і ціни). І на підставі цього формувати маркетинго-виробничу програму в конкретному сегменті.
Вихід на новий ринок багато підприємств починають з обслуговування одного сегмента, а потім розширюють сферу своєї маркетингової зони. Що стосується промислових фірм, що знаходяться в кризою стані, то в них немає ресурсу часу для послідовного освоєння нових сегментів. Тому їм доводиться одночасно проникати в кілька сегментів ринку, проводячи паралельно активну маркетингову діяльність, НДДКР і підготовку виробництва нових виробів та оновлених модифікацій традиційної продукції. Причому специфіка промислового ринку характеризується його инерционностью і високим ступенем узгодженості між попитом і пропозицією. Тут дуже рідкісні сплески ажіотажного попиту, характерного для ринку товарів народного споживання. При цьому, однак, скорочення попиту можуть бути значно більш різкі, ніж на ринку для населення. Це ставить конверсійну фірму перед необхідністю формування резервної продукції на випадок різких скорочень поставок промисловим споживачам, а також державному і муніципальному замовнику.
2. Роль управлінського апарату в умовах кризи організації
Організацію трудового колективу на подолання кризи здійснює управлінський апарат (певним чином організовані управлінські працівники), очолюваний вищим керівником фірми (генеральним менеджером). Ця сукупність - лідера і апарату - являє собою досить цілісний, порівняно автономний організм, що функціонує як системне утворення і розвивається за певними закономірностями.
Специфічною особливістю управлінського апарату є подвійність його функції, яка полягає в тому, що він виступає і як розробник, і як виконавець антикризової програми. Причому в умовах організаційного стресу обидві ці складові управлінської функції досить сильно зближуються за змістом і часом здійснення, являючи собою єдиний процес експрес-оцінки ситуації, швидкого реагування на зміни, планування та організації заходів щодо її розвитку в потрібному напрямку.
Для роботи в інтенсивному режимі, що буяє форс-мажорними ситуаціями, потрібен високий інтелектуальний і організаційний рівень менеджерів, їх згуртованість в мобільну групу швидкого реагування (моніторинг, рішення) і енергійних дій.
Необхідність організаційної єдності генерального менеджера (одноосібного виконавчого органу) з управлінськими працівниками (штабними і лінійними) тим не менше, припускає доцільне розділення між ними управлінських функцій і відповідальності. Це особливо важливо в умовах організаційного стресу, коли чіткий розподіл ролей забезпечує швидке проходження управлінських команд, предметний контроль виконавців. Посадова дистанціювання дає змогу оперативно вирішувати кадрові питання, здійснювати перестановки, звільнення, призначення керівників різного рівня, без тривалих погоджувальних процедур, на які в кризовий період немає часу. Це вимагає специфічних функцій, форм і методів роботи управлінського апарату і генерального менеджера, вдосконалення технології їх взаємодії.
Головною метою керівника кризової фірми і її управлінського апарату є подолання організаційного стресу і вихід на новий, більш високий, рівень ефективності виробництва. За цим показником і повинна оцінюватися результативність антикризового менеджменту.
Стан кризової нестійкості організації, перш за все, відбивається на поведінці її управлінських працівників, яких у сукупності прийнято називати управлінським апаратом. Одні з них впадають в паніку, різко знижують трудову активність, інші вичікують не роблячи особливих зусиль до зміни ситуації, треті, навпаки, мобілізуються, виявляють творче ставлення до справи і здійснюють енергійні дії з подолання кризи і зміни економічної якості організації. Наявність таких групових відмінностей в апараті кризової фірми потребує диференційованого підходу до розробки та реалізації управлінських рішень, спеціальної роботи з кожною групою управлінських працівників, прояви до них індивідуального підходу в налаштуванні на рішення антикризових завдань.
Аналогічну думку висловлюють провідні теоретики російського менеджменту: «Найбільш комплексним і результативним методом є навчання дією. Даний тип навчання здійснюється у вигляді вирішення реальних завдань в реальних умовах або ж в умовах, максимально наближених до реальних ... Якщо говорити про управлінський освіту, то широко визнаним фактом є висока ефективність навчання дією ».
Звідси для підвищення кваліфікації управлінських працівників необхідно створити їм такі умови, щоб вони в ході виконання своїх функцій опановували навички управління, розширювали діапазон посильних завдань, в тому числі і тих, які характерні для організаційного стресу. Рівень управлінської культури цієї частини персоналу фірми, ступінь організованості, здатності вирішувати завдання, знаходити виходи у форс-мажорних обставин, рецепти подолання кризових ситуацій є основою ефективного антикризового менеджменту.
У складі управлінського апарату найчіткіше виділяються три групи працівників: керівники, фахівці, службовці. Між ними немає чіткої межі за характером виконуваних функцій.
Керівник повинен мати спеціальні знання, тобто бути фахівцем своєї справи. Він також за своїм соціальним становищем є службовцем. Однак керівників виділяє те, що вони зобов'язані приймати рішення і керувати іншими працівниками, що перебувають у їх підпорядкуванні. Причому ця функція є основною. Чим більше фірма, ніж багатоланкові її структура, тим більше потрібно осіб, керівних групами працівників, (організують, направляють і координуючих їх діяльність).
Спеціаліст зобов'язаний мати певний мінімум знань і навичок для виконання управлінських і конструкторсько-технологічних функцій. У першому випадку це фахівець управлінського апарату (штабний працівник), у другому - фахівець конструкторського бюро, технологічного відділу, контрольно-випробувальної станції і т.п. Усередині промислової фірми немає чіткої межі між фахівцями-керівниками й фахівцями-конструкторами, фахівцями-технологами та іншими фахівцями. Це пояснюється тим, що для забезпечення керованості фірмою таке розмежування не потрібно. Крім того, фахівці-конструктори поряд з розробкою виробів (тобто власне конструюванням) нерідко здійснюють авторський нагляд за їх виробництвом, тобто безпосередньо виконують контрольну функцію управління. При цьому, однак, фахівець управлінського апарату сам не приймає управлінське рішення, а лише готує його проект і після прийняття керівником доводить до виконавців, організовує і контролює його здійснення (виконання, реалізацію).
Службовець так само, як і фахівець, повинен володіти певним набором знань і навичок. Він також самостійно не приймає управлінські рішення. Зазвичай до цієї категорії відносять технічних працівників, яких у промислових фірмах є незначна кількість.
В умовах кризи основна психологічна і організаційне навантаження в управлінському апараті лягає на керівників. При цьому для штабних і лінійних керівників вона має специфічний характер складностей. Загальним же і для одних, і для інших є гострий дефіцит фінансових і матеріальних ресурсів, надлишок підлеглих працівників (спеціалістів і робітників) і нерівномірне функціонування фірми (мляво поточне скорочене виробництво, простої).
Перегрупування працівників і устаткування, освоєння високоліквідних виробів при збереженні мінімально допустимих обсягів відтворення (щоб не втратити якість організації), подолання опору і невдоволення підлеглих - ось найбільш актуальні проблеми антикризового керівника середньої ланки в промисловій фірмі, що знаходиться в стані організаційного стресу.
Видатний антикризовий керівник фірми Chrysler Лі Якокка, якому вдалося в 80-і роки минулого століття кардинально виправити становище і відновити позиції цієї корпорації у ряді «трьох китів автомобільної Америки» (поряд з General Motors і Ford), зазначав: «Управління являє собою не що інше, як налаштування інших людей на працю ». Саме настроювання підлеглих на творче ставлення до своїх обов'язків, активний пошук шляхів подолання кризи є центральним завданням керівника кожного управлінського підрозділу кризової організації, основним змістом його діяльності. Це особливо важливо в умовах організаційного стресу, коли мало часу на формалізацію деталей функцій виконавців і від останніх потрібно новаторство у вирішенні виробничих завдань.
Названий коло завдань керівників різного рівня кризової організації висуває в якості основних якостей керівників:
1) підприємницький тип мислення (націленість на інновації);
2) сильна воля (здатність переконати, змусити), 3) висока внутрішня енергетика (організаційна активність).
При цьому важливо враховувати, що «дії керуючого вирішальним способом залежать від того, як він розуміє суть підприємства». В умовах кризи єдність такого розуміння серед управлінських працівників створює сприятливу основу для односпрямованих рішень і узгоджуються дій керівників, фахівців і службовців. Об'єктом управлінського впливу є трудова діяльність персоналу фірми. В умовах організаційного стресу управлінські впливи по одній групі ліній впливу формалізуються і посилюються, за іншою - відпускаються під комплексну відповідальність самодостатніх управлінських об'єктів (самоврядних дивізіонів).
Змістовні елементи управлінської праці (УТ) у кризовій організації набувають такі особливості:
1) цілі УТ - кінцевою метою стає подолання кризи і досягнення більш високого техніко-економічного (технологічного) якості організації, проміжними цілями - етапні результати здійснення антикризових заходів у галузях і сферах організації в рамках спільної антикризової стратегії;
2) об'єкт УТ - це персонал організації, зазнає значні (нерідко кардинальні) структурні і кількісні перетворення, що вимагає до себе ставлення як до високоізменчівой системі (тобто висока ступінь невизначеності об'єкта управління);
3) предмет УТ - інформація про кризові фактори та процесах, а також загострені відносини між працівниками, зумовлені кризовим станом внутрішнього середовища;
4) кошти УТ - це оргтехніка, комп'ютерні мережі тощо, які зважаючи на крайню обмеженість грошових ресурсів, як правило, слабкіше (гірше), ніж у процвітаючих організаціях;
5) характеристика УТ - це розумова праця, переповнений емоціями (сильно вираженими морально-етичними аспектами, особистісними взаємовідносинами), в умовах крайньої обмеженості ресурсів і високої небезпеки негативних наслідків невірних дій;
6) продукт УТ - рішення в умовах невизначеності та організаторські дії з мінімізованим набором засобів і ресурсів.
Принципове значення для поліпшення керованості організації та її реактивних здібностей на зміни середовища при вирішенні антикризових завдань має раціональне поєднання централізації і децентралізації у взаєминах генерального менеджера і управлінського апарату.
У загальному вигляді рівень централізації в прийнятті рішень вимірюється наступним:
1) висотою того рівня, від якого виходять стратегічні ідеї;
2) висотою того рівня, на якому приймаються остаточні рішення;
3) яким чином визначаються рішення - правилами або директивами (якщо директивами, то це централізований тип управління; якщо правилами, то децентралізований тип управління). «Чим більша компанія, тим більше вона децентралізована, і чим вище невизначеність зовнішнього середовища, тим також вона більш децентралізована».
Централізація в кризовій організації дозволяє більш жорстко економити ресурси, швидше реалізовувати найбільш радикальні управлінські рішення, підвищувати дисципліну, насамперед управлінського персоналу.
Децентралізація більш ефективною з точки зору мотиваци управлінських працівників, особливо з більш вираженими індивідуальними якостями. Вона зручна в кризових фірмах в тому випадку, коли потрібно максимально швидке управлінське реагування на зміни в діловій і внутрішньофірмової середовищах з тактичних (оперативним) питань. У цьому випадку розширення самостійності у прийнятті рішень керуючих середніх і нижніх ланок дозволяє фірмі оперативно реагувати на численні тактичні зміни у діловій та внутрішньофірмової середовищах. «Децентралізація особистої влади головного керуючого не позбавляє відповідній його посаді повноти влади і відповідальності за діяльність фірми. Досягається це трьома способами:
1) офіційно закріпленим у документах делегуванням повноважень;
2) наявністю систем довгострокового, середньострокового та поточного планування;
3) налагодженим механізмом обміну інформацією ».
При чіткому розмежуванні прав та відповідальності генерального менеджера та управлінського персоналу на основі трьох вище названих каналів (способів) регулювання їх взаємовідносин децентралізація в поєднанні з централізації може виступати досить ефективним інструментом антикризового управління.
Результатом управлінської праці в кризовій фірмі повинне бути секторальне (по галузях і напрямах) і поетапне (роботи, стану, терміни) подолання організаційного стресу, що забезпечує її прогрес. У цьому контексті правомірно говорити про мистецтво антикризового управління як управлінському праці, в якому в максимальному ступені затребувані ерудиція, кмітливість, творчість, концентрація вольових якостей і енергія, здатність зарядити упевненістю інших.
В умовах підвищеної агресивності зовнішнього середовища і нестійкості економічного балансу організації різко зростає необхідність у згуртуванні і внутрішньої організованості управлінського апарату. При цьому для російських менеджерів представляє безперечний інтерес досвід управлінського апарату в японських фірмах. Його особливістю є те, що менеджер розглядає свою фірму як живий організм і звертається з нею відповідним чином, що виникають у фірми труднощі - це її хвороба. «Пріхворнувшую» компанію лікувати потрібно, - вважає засновник і колишній голова ради директорів фірми «Омрон електроніці» Кадзума Татес, - не «пігулками» у вигляді кредитів або інший підтримкою ззовні, а за допомогою активізації внутрішніх сил компанії-організму, тобто знижуючи собівартість, підвищуючи якість продукції, розробляючи нові товари, освоюючи нові сфери діяльності і т.п. ». При такому підході завданням працівників управлінського апарату кризової фірми стає не вичікування або стоїчне переживання труднощів, а їх активне використання для подальшого розвитку фірми і для саморозвитку працівників. Це принципово змінює систему і характер антикризової діяльності управлінських працівників, перетворюючи подолання кризи в процес вирощування дійсно сталого працездатного колективу.
Удосконалення управлінського апарату передбачає здійснення наступних заходів:
1) зміна структури апарату стосовно до вирішення пріоритетних завдань антикризового управління (функціональне, ієрархічне, технологічне перерозподіл робіт і людей);
2) призначення менеджерів відповідно до їх антикризовими функціями (з урахуванням посадового, професійного, кваліфікаційного та особистісного відповідності характеру і змісту антикризових функцій);
3) удосконалення вертикальних і горизонтальних внутрішньо-апаратних і внутрішньофірмових комунікацій в ракурсі антикризових завдань (його головна мета - це прискорення руху інформації, скорочення процедур прийняття рішень і забезпечення швидкого і неухильного виконання команд).
Проектована структура апарату управління повинна забезпечити фірмі, що знаходиться в стані організаційного стресу, оптимальне здійснення функцій планування, організації (розподілу дуже обмежених ресурсів), координації (узгодження і взаємоузгодження дій підрозділів і окремих працівників), мотивації (спонукання виконавців до конкретних дій в умовах нестабільності) , контролю (моніторингу кризової динаміки). Основними вимогами до такої структури є наступні:
- Мобілізуюча спрямованість працівників управлінського апарату на рішення антикризових завдань на основі чіткого розподілу функцій;
- Адаптивність структури до змінюється станом організації, її внутрішньої і зовнішньої середовища в ракурсі спільної антикризової стратегії.
У структурі апарату управління зазвичай менеджерів розподіляють за трьома рівнями ієрархії:
менеджери вищого рівня (керівники, відповідальні за функціонування комплексів);
менеджери середнього рівня (начальники відділів, цехів і т.п.);
менеджери низового рівня (це ті, хто безпосередньо керує робітниками та іншими виконавцями).
Згідно з таким ранжуванням проводиться реорганізація управлінського апарату. При цьому для кризових організацій, поряд із загальними принципами кадрової політики (науковість, конкретно-історичний підхід, законність, спадкоємність, рівні можливості, баланс інтересів керівників і підлеглих, демократизм, змінюваність, етичність), показано низку специфічних принципів оптимізації управлінського персоналу: повага до особистості, мінімізація збитків скороченим працівникам, заохочення поступливості, виключення розбіжностей, заохочення горизонтальних зв'язків, опора на професійне ядро, командне єдність і ін
На етапі відносної стабілізації макроекономічних процесів у РФ у виробничих і особливо кризових фірмах висувається на перший план активізація аналітичної діяльності економічних служб. Зростання ролі планово-економічних служб відповідним чином формує зміна вимог до управлінського персоналу, що в умовах кризовий фірм носить більш гострі форми.
У кризовому стані фірми загострюються проблеми формування організаційно стійких формальних груп управлінських працівників. У виконанні завдання підбору оптимальних складів таких колективів, поряд з професійними якостями, доцільно враховувати питання психологічної сумісності людей у групах. Причому для груп управлінських працівників (відділи, сектори, комплекси тощо) ці питання особливо актуальні в умовах організаційного стресу, коли саме вони покликані не тільки швидко приймати ефективні рішення в нестандартних ситуаціях, але і стабілізувати відносини в колективах безпосередніх виконавців, серед окремих робітників.