Реферат підготував Алаєв Петро
Новий гуманітарний інститут
СПбДУ
Управління продуктивністю - складова частина управління промисловим виробництвом. Управління продуктивністю, так само, як і управління взагалі, на наукову основу було вперше поставлено Ф.У. Тейлором, який "завзято наполягав на необхідності і можливості точного визначення тієї межі швидкості, при якому робота може а нормальних умовах не сповільняться цілими днями протягом всього життя і при цьому не завдавати робочого ніякої шкоди, залишаючись, однак, економною в сенсі часу" .
Підхід, запропонований Тейлором, дозволяв не тільки досить точно визначити можливу продуктивність працівника, але й істотно її підвищити, причому праця виконавців регламентована також, як і робота устаткування.
Однак таку роботу було реально провести в повній мірі лише в окремих випадках і на окремих, не найскладніших операціях. При більш складному виробництві, коли необхідно пронормувати десятки тисяч постійно удосконалюються операцій на тлі безперервно сменяющейся номенклатури продукції, що випускається, така робота не тільки неймовірно трудомістка, але і найчастіше технічно нездійсненна.
Зі зростанням технічного зростання виробництва піддати працю виконавця жорсткого регламентування, якщо робота ведеться на конвеєрі, стало і зовсім неможливим.
У силу цих причин велике значення придбали системи матеріального і морального стимулювання працівників.
Якщо Тейлор і його найближчі послідовники розглядали роботу будь-якого індивіда при певній продуктивності з дуже незначними її відхиленнями, то нинішнім управлінцям в набагато більшою мірою доводиться враховувати ту обставину, що різні працівники на різних операціях здатні виконувати як кількісно, так і якісно істотно різний обсяг роботи.
У машинобудуванні вилка продуктивності між кращим і гіршим робочим може коливатися в досить широкому діапазоні. Кращий працівник виконує в три рази роботи більше, ніж найгірший.
Мабуть, цей діапазон існував віддавна, в усякому разі ще при Тейлор, однак здатності працівника виконувати норму здебільшого оцінювалися за принципом - виконує він її чи не виконує (або так, або ні).
З неможливістю проведення детального нормування і контролю норма перетворилася в діапазон, і завданням управлінців стало стимулювання працівників трудиться ближче до верхньої межі діапазону, тобто більш продуктивно.
Цей діапазон як співвідношення між кращим і гіршим працівниками можна представити у вигляді нормального розподілу.
Подібного роду співвідношення в продуктивності праці (3 / 1) характерно не тільки для індивідів, але і для компаній і навіть цілих країн. Поліпшення роботи компанії здебільшого залежить від методів і способів управління нею (хоча, як відомо багато чого визначається і зовнішніми факторами). Підвищення ж результативності роботи індивідів багато в чому залежить від відповідної Матісс.
Яка ж результативність може бути досягнута виконавцем?
Роберт І. Нолан, президент однойменної компанії, пропонує наступну градацію показників продуктивності:
50% - ва продуктивність - звичайний рівень продуктивності, коли не приймають серйозних заходів для її підвищення. Діапазон 40-60% (тобто 50% рівень) не означає що люди працюють лише половину робочого часу. 50% продуктивність означає, що виконавці за все передбачений час виконують лише половину регламентованої роботи.
70% - ва продуктивність - той рівень, який може бути прийнятий за мінімально допустимий. Робота з меншою продуктивністю для фірми не вигідна: робоча площа, обладнання та в ряді випадків виплачена зарплата не компенсується з відповідною віддачею.
100% - ва продуктивність - взята за точку відліку. Даний рівень продуктивності може забезпечити середній працівник при відповідній кваліфікації без надмірної напруги сил (тобто "по Тейлору" здатний так працювати постійно).
Визначення рівнів продуктивності - процес значною мірою суб'єктивний, тому до експертів пред'являються відповідні вимоги (професіоналізм, досвід, об'єктивність, моральні якості). Крім того, рівень продуктивності не можна розрахувати на прикладі одного працівника, це результат спостережень за групою виконавців і виходить він після обробки статистичних даних.
Зовсім не всі працівники здатні показувати 100%-ную продуктивність. Нижньою межею продуктивності, на яку повинен вийти виконавець, що має певний стаж роботи, є рівень 85%.
120%-а продуктивність - той рівень-на який орієнтує система матеріального заохочення. "Середній" працівник може працювати на такому рівні з істотним напругою своїх сил. Тому робота з такою продуктивністю повинна бути відповідним чином стимульована.
Рівень такої продуктивності в нашій країні досягається переважною більшістю працівників. Не дотягують до нього лише одиниці. Це пояснюється тим, що 100% - го рівня продуктивності відповідають невисокі заробітки, тому відділи, що займаються нормуванням робіт, закладають відповідні перевиконання, тобто занижують норму. Однак, якщо робітник виконує норми на 120%, Е то вони через деякий час автоматично піднімаються. Таким чином рівень продуктивності залежить не від якості нормування, а від системи оплати праці. Останнім часом становище стало змінюватися (але лише в оплаті праці, а не в нормуванні).
135%-ная продуктивність - може бути досягнута при максимальному напруженні сил і лише дуже хорошими майстрами. Для виконання таких норм потрібні відповідні здібності.
Звичайно, наведена градація багато в чому носить наближений характер і варіюється від галузі до галузі, залежить від типу виробництва, виду робіт і т.д, однак співвідношення 13 в цілому залишається незмінному.
Крім того, слід зазначити, що не будь-яку роботу можна нормувати. Праця виконавця не має сенсу регламентувати, якщо робота не носить безперервного характеру, обсяг виконуваної роботи малий, співробітники виконують різнорідні завдання.
Існуючі вельми різноманітні методи нормування праці поділяються на 3 групи:
неформальні методи - дуже суб'єктивні і не точні, хоча й досить прості і відносно дешеві. Ці методи грунтуються на думці експертів. Складнощі, що виникають при використанні цього методу, точно описуються наступним прикладом: "Керівник вважає, що підлеглий повинен виконувати 50 од. роботи на годину, а той виконує близько 30. Якщо при цьому працівник говорить, що він намагається з усіх сил і працює на межі можливості, начальнику буде важко обгрунтувати справедливість своїх вимог ". Подібна ситуація повсякденно зустрічається в нашій практиці. Вона досить актуальна для наукових і навчальних закладів.
Т.ч., неформальні методи можна використовувати лише як перший етап у визначенні можливостей виконавця.
Напівформальні методи - базуються на спостереженнях за працівниками. Точність методу вище, витрати на нормування вище. При встановленні відповідної норми потрібен певний час для збору статистичних даних. Вихідна статистика формується на основі вибірок, які охоплюють далеко не весь обсяг роботи виконавця.
Формальні методи - базуються здебільшого на положеннях Ф. Тейлора і Ф. Гільберта, проте адаптованих стосовно до сучасних умов, що припускає використання математичного апарату.
У цілому застосування різних методів стимулювання дозволяє підняти рівень продуктивності виконавця. Відбувається зміщення прийнятних рівнів у бік збільшення.
Завдання управлінців, однак, зводяться здебільшого не до того, щоб відшукати таку систему стимулювання, яка в максимальному ступені зсувала б криві вправо, а ту, що в найбільшій мірі відповідала б фізіологічним і психологічним можливостям людини і дозволяло йому працювати в стимульованих режимі без шкоди для здоров'я.
МОТИВАЦІЯ ПЕРСОНАЛУ
При визначенні способів стимулювання бажано враховувати положення теорії Фредеріка Херцберга, яка доводить, що у виробничому процесі діють не тільки стимулятори, але й антістімулятори, які пов'язані практично з усім спектром виробничих факторів, тобто зі стратегією компанії, і з діючими способами контролю і з системою зарплати.
Ф. Херцберг, вважав, що підвищення продуктивності праці не можна завжди ставити в пряму залежність від рівня оплати. Здібності виконавців оцінюються по тому, наскільки якісно вони виконують службові обов'язки запропоновані їм адміністрацією.
Тим часом можливості працівників не завжди відповідають покладеним на них функціям.
Коли талановитому інженеру пропонують займатися рутинною роботою або його перестає задовольняти роль гвинтика в гігантській машині виробництва, коли друкарка позіхає у проміжках між завданнями, віднімається 10% її потенційних можливостей, то надбавка до зарплати продуктивність праці істотно не підвищує.
Те, що багато людей заробляють собі на хліб справою їм не цікавим, є давньою бідою человечества.Ф.Херцберг побачив цю перекладену на виробничий лад проблему і запропонував шляхи її вирішення, взявши за основу благе побажання, що не людину треба підлаштовувати під роботу, а роботу під людину.
На практиці з антістімуляторамі фірма бореться доступними методами, як то: варіюванням тривалості робочого дня, зміною методів і форм оплати праці, участю в прибутках. Однак, на думку західних експертів, успіхи компаній у цьому напрямку відносно невеликі. Це і не дивно. Людина на виробництві налаштований швидше деструктивно, ніж творчо. "Протягом приблизно 10 років було опитано близько 500 керівників з метою з'ясувати їхнє ставлення до конфлікту. Майже всі вони готові піти на конфлікт, якщо інший спосіб досягнення мети відсутня, а один з них заявив, що він свідомо провокує конфлікти з метою самоствердження і визначення своїх прав, якщо вони жорстко не фіксованими інструкцією ".
Мотивація персоналу як напряму управлінської науки підкріплено великим дослідницьким матеріалом. Реакція людини на вплив виробничої Середовища постійно випромінюється.
Дисгармонія, невідповідність між можливостями виконавця та вимогами, що висуває йому виробничий процес, будь то вимоги завищені або занижені є свого роду регулятором у встановленні стимулюючих рівнів. В іншому випадку, якщо не враховувати цю обставину, віддача від працівника буде неповною, можливо негативний вплив на здоров'я.
Визначальну роль в організації стимулювання грає мотивація. Важливість питання мотивації цілком відповідає тій увазі, що було йому приділено теоретиками наукового управлінні. У найбільшій мірі вимогам практиків відповідала теорія мотивації, розроблена в 40-ті роки Абрамом Маслоу.
Відповідно до цієї теорії мета індивідуума поділяється за ступенем важливості в такий спосіб:
фізіологічна потреба
потреба в безпеці
потреба в приналежності до соціальної групи
потреба в повазі до себе
потреба в самоствердженні.
Потреби першого порядку - це базисні потреби, які пов'язані із забезпеченням виживання (їжа, одяг, житло). Після того як ці потреби успішно задоволені, що домінує значення набувають потреби наступного рівня, тобто потреба бути упевненим у тому, що базисні потреби будуть і в надалі задовольнятися.
Потреба в приналежності до соціальної групи - це потреба поєднуватися з іншими людьми.
Потреба в самоповазі повинна задовольняти самолюбство людини, а потреба самореалізації - це потреба самовираження і здійснення бажання.
Поряд з теорією матіваціі та ієрархії потреб Абрахама Маслоу в літературі виділяють ще ряд теорій, короткий розгляд яких також становить певний інтерес.
Ф. Херцберг розробив свою модель мотивації, заснованої на потребах. Всі мотиви до праці поділяються на гігієнічні фактори, пов'язані з навколишнім середовищем, в якій здійснюється робота, і безпосередньо мотивації - фактора, пов'язана з характером і сутністю роботи. Гігієнічні фактори не є мотивами, але при їх бнеобеспеченіі виникає незадоволеність роботою.
Інший теоретик - Девід Макклелланд вважав, що гігієнічні фактори взагалі не варто враховувати, так як питання задоволення фізіологічних потреб уже вирішене, то всю увагу варто приділити лише трьом людським потребам:
влади
успіху
причетності.
Теорія, безпосередньо пов'язана з потребами називається змістовної теорією мотивації й у цілому орієнтуванні на дві групи потреб:
первинних - зв'язаних із фізіологічними факторами
вторинних - які за своєю природою психологічними.
Інший підхід до цієї проблеми пропонує процесуальні теорії мотивації. Віктором Врумом була розроблена теорія, по якій мотивація залежить від 3 факторів:
очікування можливого результату
очікуваної винагороди від цього результату
очікуваної цінності винагороди.
Інше пояснення мотивації дає теорія справедливості, яка стверджує що люди суб'єктивно оцінюють справедливість винагороди за затрачувані ними зусилля й порівнює його з винагородами інших людей. Якщо незадоволеного в одержуваному винагороду людину вчасно не мотивувати, вона значно знизить інтенсивність і якість праці.
Лаймон Портер і Едвард Лоллер розробили модель мотивації, обідні теорію очікування і теорію справедливості. Відповідно до цієї моделі рівень прикладених зусиль визначається цінністю винагороди і ступенем впевненості в тому, що даний рівень зусиль дійсно спричинить за собою певний рівень винагороди.
Різні теорії мотивації в основному не суперечать один одному, а взаємодоповнюють один одного, відображаючи багатогранність і нестандартність самого процесу мотивації і зумовлюючи необхідність комплексного підходу до вирішення цієї складної проблеми.