ЗМІСТ
ВСТУП. 2
1.Основи СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ міжнародної діяльності ОРГАНІЗАЦІЇ .. 3
1.1 Поняття стратегії міжнародної діяльності. 3
1.2 Етапи розробки стратегії міжнародної діяльності організації. 5
1.3 Проблеми реалізації стратегії міжнародної діяльності організації 7
2. АНАЛІЗ СТРАТЕГІЇ МІЖНАРОДНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ІМГІГ ДВО РАН 13
2.1 Загальна характеристика організації. 13
2.2 Особливості стратегії міжнародної діяльності. 18
2.3 Проблеми реалізації стратегії міжнародної діяльності організації 20
3. ЗАХОДИ ЩОДО ВДОСКОНАЛЕННЯ РЕАЛІЗАЦІЇ СТРАТЕГІЇ МІЖНАРОДНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ .. 25
ВИСНОВОК. 28
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ .. 29
ДОДАТОК 1. 32
ДОДАТОК 2. 34
Метою курсової роботи є вдосконалення міжнародної діяльності ІМГіГ ДВО РАН.
Мета роботи зумовила розв'язання таких завдань:
1. Визначити поняття стратегії міжнародної діяльності організації.
2. Виявити проблемні області в реалізації міжнародної стратегії діяльності організації.
3. Показати приблизні шляхи вирішення проблем у реалізації стратегії міжнародної діяльності
Теоретичною та інформаційною базою роботи послужили праці зарубіжних і вітчизняних вчених з проблем розробки та реалізації стратегії міжнародної діяльності організацій.
В умовах міжнародної конкуренції в різних галузях для кожного підприємства повинні чітко формуватися свої міжнародні стратегії, для більш ефективного виробничого процесу по відношенню до своїх конкурентами. [1, C. 315]
Міжнародна стратегія організації є укрупненими описом скоординованих дій щодо реалізації всього комплексу її міжнародних цілей. Багато мети допускають різні способи своєї реалізації, і сукупність комбінацій цих способів утворює набір альтернативних стратегій. Так, зокрема, необхідною умовою досягнення успіху на ринку є, згідно М. Портеру, наявність конкурентної переваги, яке може полягати або в менших витратах при виробництві продукції, або в її диференціації; вибір тієї чи іншої сфери конкуренції стосовно до конкретного переважно означає прийняття однією з типових маркетингових стратегій. Спільна із закордонним партнером розробка нового продукту може виконуватися шляхом створення спільного підприємства, або на основі договору про співпрацю, що передбачає закріплення за кожною з сторін певних робіт. [2, C.179]
Що дає стратегія міжнародного рівня:
Можливості:
1.Розвиток економіки країни.
2.Входження у нові ринки.
3.Расшіреніе попиту споживачів.
4.Соціально-політична стабільність
5.Стабільность держави.
Загрози:
1.Інфляція.
2.Негатівние демографічні дії.
3.Сокращеніе доходів внаслідок виплати з / п
4.Негатівная екологічна ситуація
Сильні сторони:
1.Конкурентние переваги (унікальність).
2. Поінформованість про стан ринку, про купівельні потреби
Необхідно завжди "ставити на п'єдестал» в першу чергу унікальність самої продукції для освоєння нових ринків і постійного спостереження за споживчою здатністю з метою удосконалення якості продукції та збільшення обсягу продукції, що випускається. Але в деяких випадках іноді буває вигідна і зворотна ситуація, така як зменшення випуску продукції з метою того, щоб не було застарілих товарних залишків.
Слабкі сторони:
1.Нехватка деяких ключових навичок
2.Відсутність відокремлених навичок в менеджменті
Скорочення обсягу продукції, що випускається або можливість збуту тільки оптовим покупцям призводить до зменшення додаткових збитків внаслідок інфляції. [3, C.204]
Незважаючи на деяку умовність пошуків початку замкнутого процесу, вихідним кроком стратегічного планування прийнято вважати визначення місії. Такий варіант цілком правомірний, хоча не варто абсолютизувати первинність даного кроку: йому повинен передувати узагальнений аналіз ситуації на споживчому ринку, конкурентної обстановки і можливостей фірми. Звичайно, можливий і інший підхід, коли генеральна мета фірми вибирається на основі виключно переваг і амбіцій власників і менеджерів, але навряд чи його слід рекомендувати як типового. [4, C.109]
Наступний крок - вибір цілей і завдань. Зазначені елементи, в загальному випадку, дуже неоднорідні (за кількісною визначеності, тимчасового горизонту) і мають певну ієрархічністю. У зв'язку з цим і сама процедура вибору виявляється неоднорідною, що включає зовсім різні види управлінської діяльності. Дійсно, перехід від цілей загального характеру до визначення конкретних завдань не може відбутися безпосередньо: він вимагає попереднього аналізу зовнішніх і внутрішніх факторів розвитку фірми, причому значно більш розгорнутого, ніж на попередніх етапах. Певний аналіз умов діяльності необхідний також для формування спільних цілей, але там досить обмежитися матеріалами, отриманими раніше при виборі місії. [5, C. 23]
Формування завдань міжнародної організації слід здійснювати в два етапи. На першому з них завдання міжнародної діяльності та завдання, що ставляться в країні базування, описуються окремо; оскільки вони є проміжною ланкою від місії до стратегій і розробляються на їх основі локальних планам, це допомагає краще усвідомити мотиви, обставини і наслідки виходу на зовнішній ринок. На другому етапі необхідно всі висунуті завдання розглянути разом, аналізуючи їх з позицій несуперечності: наявність взаємної підтримки дозволяє оцінювати сформовану сукупність як робочий варіант, який, можливо, має резерви для вдосконалення, але принципово вже придатний для подальшого розгортання в стратегії, а якщо між окремими завданнями виявляються протиріччя, то вся їхня сукупність потребує ревізії. [6, C.134]
У принципі, той самий підхід застосовується при розробці стратегії організації. Спочатку проводиться дослідження можливостей реалізації поставлених цілей і завдань, а вже після цього - зіставлення альтернативних варіантів і вибір кращого з них. На цьому етапі в повній мірі проявляється специфіка міжнародної організації, тому що в його рамках здійснюється глибокий аналіз умов її діяльності в конкретних країнах; це тягне за собою великий обсяг додаткової роботи, яка не є обов'язковою при обмеженні географії бізнесу межами своєї країни. [7, C. 10]
Реалізація стратегії включає в себе декілька якісно розрізняються видів діяльності: розробку програм і планів, їх виконання, контроль, облік, аналіз і оцінку ефективності діяльності. Кожен з них заслуговує окремого дослідження, але в даному контексті важливі не внутрішні механізми їх здійснення, а функції, виконувані ними у досліджуваній системі.
Програми та проекти, розроблені у розвитку прийнятої стратегії, утворюють основу для формування поточних планів діяльності структурних підрозділів організації, деталізіруемих далі в оперативних планах. Будь-який з перелічених документів може містити рішення по діям як в межах країни базування (реєстрації) організації, так і за кордоном, причому можливість такого змішання в значній мірі залежить від типу організаційної структури підприємства. У загальному випадку, міжнародний характер діяльності організації більш чітко проявляється в програмах і проектах, а в меншій мірі - в планах діяльності підрозділів. [8, C.84]
Виконання оперативних планів в певному сенсі завершує цикл, що почався вибором місії. Дійсно, більше ніяких нових видів планів розробляти не потрібно - досить коригування та природного оновлення змістовної сторони документів, що відносяться до тієї чи іншої групи з перерахованих раніше. Однак останній вид робіт, безсумнівно включається в поняття стратегічного планування, абсолютно неможливий без зворотного зв'язку, що реалізується через облік виконання планів, контроль і аналіз отриманих результатів. Здійснення цих управлінських функцій являється джерелом інформації, яка є найважливішою підставою для оцінки та актуалізації прийнятих раніше рішень на всіх рівнях - від оперативних планів діяльності підрозділів до цілей фірми. Тому, хоча вони, строго кажучи, не є видом планової діяльності, їх слід розглядати як невід'ємний елемент системи стратегічного планування, без якого вона просто не може функціонувати. [9, C. 94]
Стратегія компанії, як правило, складається з: 1) продуманих цілеспрямованих дій і 2) реакції на непередбачений розвиток подій і на посилилася конкурентну боротьбу.
Таким чином, стратегія компанії складається із запланованих дій (намічена стратегія) та необхідних поправок у разі непередбачених обставин (незаплановані стратегічні рішення). Отже, стратегію краще за все розглядати як комбінацію із запланованих дій і швидких рішень щодо адаптації до нових досягнень промисловості та нової диспозиції на полі конкурентної боротьби. [10, C.77]
Завдання складання стратегії включає в себе розробку плану дій або наміченої стратегії і їх адаптування до ситуації, що змінюється. Поточна міжнародна стратегія організації складається її керівником з урахуванням подій, які відбуваються як всередині, так і за межами організації.
Для розробки міжнародної стратегії необхідно мати талант підприємця і стратегічний спосіб мислення. Менеджер повинен постаратися, щоб його стратегія в максимальному ступені враховувала події, що відбуваються за межами фірми, зокрема зміна смаків покупців, останні дії конкурентів. Створення стратегії - це в першу чергу підприємницька діяльність, якій властиві азарт і ризик.
Хороший розробник стратегії більше орієнтований на зміни зовнішнього середовища, ніж на вивчення внутрішніх проблем фірми. [10, C.80]
Стратегія міжнародної діяльності організації зможе адекватно реагувати на зміни зовнішнього середовища тільки в тому випадку, якщо її керівник проявить свій підприємницький талант, вивчаючи ринкові тенденції, розмовляючи з клієнтами, збільшуючи конкурентоспроможність своєї організації, спрямовуючи діяльність організації в залежності від ситуації. Таким чином, вміння розробляти стратегії безпосередньо залежить від підприємницького таланту. Одне не може існувати без іншого.
Організація може зіткнутися з двома небезпеками, якщо її управляючі не наділені даними здібностями.
Перша - це застаріла стратегія. Чим швидше змінюється ситуація на ринку, тим більшою мірою успіх залежить від уміння керівника проводити динаміку чергуються умов і вносити стратегічні поправки. Грунтуватися на урівноважений стратегічних тренди більш ризиковано, ніж вносити зміни. Стратегії, які все далі і далі відходять від ринкових реалій, приведуть компанію до краху.
Друга небезпека - образ мислення равлики, спрямований усередину фірми. Керуючі, що не володіють в достатній мірі підприємницькими навичками, зазвичай не люблять ризикувати і сильно коливаються, переходячи на новий стратегічний курс у період, коли застосовується до цього стратегія приносила прийнятні результати. Вони поверхнево вивчають ринкові тенденції та рідко прислухаються до думки клієнтів. Найчастіше вони ігнорують події, що відбуваються за межами організації, вважаючи їх незначними (ми не думали, що це дійсно нас торкнеться), або ж досліджують їх занадто прискіпливо, перш ніж що-небудь зробити. Будучи цілком задоволені поточною стратегією, керуючі концентрують свою енергію та увагу на вирішенні внутрішніх проблем: організаційних процесах і процедурах, звітах і крайніх строках, політиці компанії, кадрових питаннях. Відповідно стратегічні дії, що вживаються цими керуючими, орієнтовані на внутрішні проблеми організації і розробляються у відповідності з традиційними підходами, що цілком влаштовує внутрішні політичні коаліції і безпечно як в організаційному відношенні, так і з точки зору кар'єри. Стратегії, розроблені «зсередини», не повністю відірвані від галузі, де працює організація, і від конкурентної боротьби, але не можна сказати також те, що вони враховують тенденції ринку і запити клієнтів. Більше того, вирішення зовнішніх проблем часто приноситься в жертву врегулювання внутрішніх суперечок. Чим слабкіше підприємницький талант керівника, тим вище ймовірність застосування саме такої стратегії, в результаті його знижується конкурентоспроможність організації та її здатність задовольняти вимоги клієнтів. [11, C.205-206]
Хорошим барометром підприємницьких навичок менеджера є його реакція на нові стратегічні можливості, то, як він сприймає інновації інших організацій, його дії щодо поліпшення роботи організації. Керівники, наділені талантом підприємництва, звичайно є першопрохідцями, швидко сприймають всі нововведення. Вони беруть на себе певну частку ризику й ініціюють кардинально нові стратегії. На відміну від них ті, хто дотримується стратегії «зсередини», бояться ризику, погано реагують на будь-які зміни, занадто впевнені у своїй формулі сподіваються уникнути всіх помилок, які, на їхню думку, роблять першопроходці.
Подібні керівники воліють мінімальні зміни стратегії глобальним стратегічним перетворенням. ВСТУП. 2
1.Основи СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ міжнародної діяльності ОРГАНІЗАЦІЇ .. 3
1.1 Поняття стратегії міжнародної діяльності. 3
1.2 Етапи розробки стратегії міжнародної діяльності організації. 5
1.3 Проблеми реалізації стратегії міжнародної діяльності організації 7
2. АНАЛІЗ СТРАТЕГІЇ МІЖНАРОДНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ІМГІГ ДВО РАН 13
2.1 Загальна характеристика організації. 13
2.2 Особливості стратегії міжнародної діяльності. 18
2.3 Проблеми реалізації стратегії міжнародної діяльності організації 20
3. ЗАХОДИ ЩОДО ВДОСКОНАЛЕННЯ РЕАЛІЗАЦІЇ СТРАТЕГІЇ МІЖНАРОДНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ .. 25
ВИСНОВОК. 28
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ .. 29
ДОДАТОК 1. 32
ДОДАТОК 2. 34
ВСТУП
Стратегія міжнародної діяльності - це план управління організацією, спрямований на зміцнення її позицій, задоволення споживачів і досягнення поставлених цілей. Керуючі розробляють стратегії, щоб визначити, в якому напрямку буде розвиватися організація, і приймати обгрунтовані рішення при виборі способу дії. Вибір конкретної стратегії означає, що з усіх можливих шляхів розвитку і способів дії, які відкривалися перед організацією, вирішено вибрати один напрям, в якому вона і буде розвиватися. Без міжнародної стратегії у менеджера немає продуманого плану дій, немає путівника в світі бізнесу, немає єдиної програми досягнення бажаних результатів.
Тема курсової роботи є актуальною в наш час, тому що, розробка стратегій міжнародної діяльності фірми з часом набуває все більшого значення. Це сприяє розвитку міжнародних відносин у різних областях міждержавної діяльності.Метою курсової роботи є вдосконалення міжнародної діяльності ІМГіГ ДВО РАН.
Мета роботи зумовила розв'язання таких завдань:
1. Визначити поняття стратегії міжнародної діяльності організації.
2. Виявити проблемні області в реалізації міжнародної стратегії діяльності організації.
3. Показати приблизні шляхи вирішення проблем у реалізації стратегії міжнародної діяльності
Теоретичною та інформаційною базою роботи послужили праці зарубіжних і вітчизняних вчених з проблем розробки та реалізації стратегії міжнародної діяльності організацій.
1. ОСНОВИ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ МЕЖУНАРОНОЙ ДІЯЛЬНОСТІ ОРГАНІЗАЦІЇ
1.1 Поняття стратегії міжнародної діяльності
Поняття стратегія уже щільно увійшло в лексикон управлінської діяльності. Слово "стратегія", в перекладі з грецького означає "мистецтво розгорнення військ в битві", у світлі останніх двадцяти років широко увійшло в теорію і практику менеджменту. З точки зору сучасних уявлень щодо управління, стратегія-це не метафізичний предмет, а сильна ділова концепція плюс асортимент реальних дій, який здатний привести цю ділову концепцію (бізнес-концепцію) до створення реальної конкурентної переваги.В умовах міжнародної конкуренції в різних галузях для кожного підприємства повинні чітко формуватися свої міжнародні стратегії, для більш ефективного виробничого процесу по відношенню до своїх конкурентами. [1, C. 315]
Міжнародна стратегія організації є укрупненими описом скоординованих дій щодо реалізації всього комплексу її міжнародних цілей. Багато мети допускають різні способи своєї реалізації, і сукупність комбінацій цих способів утворює набір альтернативних стратегій. Так, зокрема, необхідною умовою досягнення успіху на ринку є, згідно М. Портеру, наявність конкурентної переваги, яке може полягати або в менших витратах при виробництві продукції, або в її диференціації; вибір тієї чи іншої сфери конкуренції стосовно до конкретного переважно означає прийняття однією з типових маркетингових стратегій. Спільна із закордонним партнером розробка нового продукту може виконуватися шляхом створення спільного підприємства, або на основі договору про співпрацю, що передбачає закріплення за кожною з сторін певних робіт. [2, C.179]
Що дає стратегія міжнародного рівня:
Можливості:
1.Розвиток економіки країни.
2.Входження у нові ринки.
3.Расшіреніе попиту споживачів.
4.Соціально-політична стабільність
5.Стабільность держави.
Загрози:
1.Інфляція.
2.Негатівние демографічні дії.
3.Сокращеніе доходів внаслідок виплати з / п
4.Негатівная екологічна ситуація
Сильні сторони:
1.Конкурентние переваги (унікальність).
2. Поінформованість про стан ринку, про купівельні потреби
Необхідно завжди "ставити на п'єдестал» в першу чергу унікальність самої продукції для освоєння нових ринків і постійного спостереження за споживчою здатністю з метою удосконалення якості продукції та збільшення обсягу продукції, що випускається. Але в деяких випадках іноді буває вигідна і зворотна ситуація, така як зменшення випуску продукції з метою того, щоб не було застарілих товарних залишків.
Слабкі сторони:
1.Нехватка деяких ключових навичок
2.Відсутність відокремлених навичок в менеджменті
Скорочення обсягу продукції, що випускається або можливість збуту тільки оптовим покупцям призводить до зменшення додаткових збитків внаслідок інфляції. [3, C.204]
1.2 Етапи розробки стратегії міжнародної діяльності організації
Процес стратегічного планування міжнародної діяльності, будучи частиною планування діяльності фірми в цілому, реалізується як на основі специфічних процедур, так і через рішення управлінських завдань загального характеру (не пов'язаних з зарубіжними операціями). Подібно практично всіма видами управлінської діяльності, він носить циклічний характер, не тільки багаторазово повторюючись, але і спираючись щоразу на кінцеві результати виконання попереднього циклу.Незважаючи на деяку умовність пошуків початку замкнутого процесу, вихідним кроком стратегічного планування прийнято вважати визначення місії. Такий варіант цілком правомірний, хоча не варто абсолютизувати первинність даного кроку: йому повинен передувати узагальнений аналіз ситуації на споживчому ринку, конкурентної обстановки і можливостей фірми. Звичайно, можливий і інший підхід, коли генеральна мета фірми вибирається на основі виключно переваг і амбіцій власників і менеджерів, але навряд чи його слід рекомендувати як типового. [4, C.109]
Наступний крок - вибір цілей і завдань. Зазначені елементи, в загальному випадку, дуже неоднорідні (за кількісною визначеності, тимчасового горизонту) і мають певну ієрархічністю. У зв'язку з цим і сама процедура вибору виявляється неоднорідною, що включає зовсім різні види управлінської діяльності. Дійсно, перехід від цілей загального характеру до визначення конкретних завдань не може відбутися безпосередньо: він вимагає попереднього аналізу зовнішніх і внутрішніх факторів розвитку фірми, причому значно більш розгорнутого, ніж на попередніх етапах. Певний аналіз умов діяльності необхідний також для формування спільних цілей, але там досить обмежитися матеріалами, отриманими раніше при виборі місії. [5, C. 23]
Формування завдань міжнародної організації слід здійснювати в два етапи. На першому з них завдання міжнародної діяльності та завдання, що ставляться в країні базування, описуються окремо; оскільки вони є проміжною ланкою від місії до стратегій і розробляються на їх основі локальних планам, це допомагає краще усвідомити мотиви, обставини і наслідки виходу на зовнішній ринок. На другому етапі необхідно всі висунуті завдання розглянути разом, аналізуючи їх з позицій несуперечності: наявність взаємної підтримки дозволяє оцінювати сформовану сукупність як робочий варіант, який, можливо, має резерви для вдосконалення, але принципово вже придатний для подальшого розгортання в стратегії, а якщо між окремими завданнями виявляються протиріччя, то вся їхня сукупність потребує ревізії. [6, C.134]
У принципі, той самий підхід застосовується при розробці стратегії організації. Спочатку проводиться дослідження можливостей реалізації поставлених цілей і завдань, а вже після цього - зіставлення альтернативних варіантів і вибір кращого з них. На цьому етапі в повній мірі проявляється специфіка міжнародної організації, тому що в його рамках здійснюється глибокий аналіз умов її діяльності в конкретних країнах; це тягне за собою великий обсяг додаткової роботи, яка не є обов'язковою при обмеженні географії бізнесу межами своєї країни. [7, C. 10]
Реалізація стратегії включає в себе декілька якісно розрізняються видів діяльності: розробку програм і планів, їх виконання, контроль, облік, аналіз і оцінку ефективності діяльності. Кожен з них заслуговує окремого дослідження, але в даному контексті важливі не внутрішні механізми їх здійснення, а функції, виконувані ними у досліджуваній системі.
Програми та проекти, розроблені у розвитку прийнятої стратегії, утворюють основу для формування поточних планів діяльності структурних підрозділів організації, деталізіруемих далі в оперативних планах. Будь-який з перелічених документів може містити рішення по діям як в межах країни базування (реєстрації) організації, так і за кордоном, причому можливість такого змішання в значній мірі залежить від типу організаційної структури підприємства. У загальному випадку, міжнародний характер діяльності організації більш чітко проявляється в програмах і проектах, а в меншій мірі - в планах діяльності підрозділів. [8, C.84]
Виконання оперативних планів в певному сенсі завершує цикл, що почався вибором місії. Дійсно, більше ніяких нових видів планів розробляти не потрібно - досить коригування та природного оновлення змістовної сторони документів, що відносяться до тієї чи іншої групи з перерахованих раніше. Однак останній вид робіт, безсумнівно включається в поняття стратегічного планування, абсолютно неможливий без зворотного зв'язку, що реалізується через облік виконання планів, контроль і аналіз отриманих результатів. Здійснення цих управлінських функцій являється джерелом інформації, яка є найважливішою підставою для оцінки та актуалізації прийнятих раніше рішень на всіх рівнях - від оперативних планів діяльності підрозділів до цілей фірми. Тому, хоча вони, строго кажучи, не є видом планової діяльності, їх слід розглядати як невід'ємний елемент системи стратегічного планування, без якого вона просто не може функціонувати. [9, C. 94]
1.3 Проблеми реалізації стратегії міжнародної діяльності організації
Реалізуючи міжнародну стратегію організації, її керівник стикається з проблемою, як досягти намічених результатів в умовах внутрішньоорганізаційної ситуації та її перспектив. Цілі - це результати, а стратегія означає їх досягнення. Дійсно, стратегія - це інструмент управляючого для виконання певних завдань, як стратегічних так і фінансових. Щоб визначити стратегію, необхідно вивчити внутрішній стан фірми і зовнішні чинники. Тільки чітко уявляючи положення своєї компанії на ринку, враховуючи особливості ринку, керуючий зможе краще визначити стратегію, що сприяє досягненню намічених цілей і фінансових результатів. Неправильна оцінка ситуації підвищує ризик невірної розробки стратегічних дій. [9, C. 97]Стратегія компанії, як правило, складається з: 1) продуманих цілеспрямованих дій і 2) реакції на непередбачений розвиток подій і на посилилася конкурентну боротьбу.
Таким чином, стратегія компанії складається із запланованих дій (намічена стратегія) та необхідних поправок у разі непередбачених обставин (незаплановані стратегічні рішення). Отже, стратегію краще за все розглядати як комбінацію із запланованих дій і швидких рішень щодо адаптації до нових досягнень промисловості та нової диспозиції на полі конкурентної боротьби. [10, C.77]
Завдання складання стратегії включає в себе розробку плану дій або наміченої стратегії і їх адаптування до ситуації, що змінюється. Поточна міжнародна стратегія організації складається її керівником з урахуванням подій, які відбуваються як всередині, так і за межами організації.
Для розробки міжнародної стратегії необхідно мати талант підприємця і стратегічний спосіб мислення. Менеджер повинен постаратися, щоб його стратегія в максимальному ступені враховувала події, що відбуваються за межами фірми, зокрема зміна смаків покупців, останні дії конкурентів. Створення стратегії - це в першу чергу підприємницька діяльність, якій властиві азарт і ризик.
Хороший розробник стратегії більше орієнтований на зміни зовнішнього середовища, ніж на вивчення внутрішніх проблем фірми. [10, C.80]
Стратегія міжнародної діяльності організації зможе адекватно реагувати на зміни зовнішнього середовища тільки в тому випадку, якщо її керівник проявить свій підприємницький талант, вивчаючи ринкові тенденції, розмовляючи з клієнтами, збільшуючи конкурентоспроможність своєї організації, спрямовуючи діяльність організації в залежності від ситуації. Таким чином, вміння розробляти стратегії безпосередньо залежить від підприємницького таланту. Одне не може існувати без іншого.
Організація може зіткнутися з двома небезпеками, якщо її управляючі не наділені даними здібностями.
Перша - це застаріла стратегія. Чим швидше змінюється ситуація на ринку, тим більшою мірою успіх залежить від уміння керівника проводити динаміку чергуються умов і вносити стратегічні поправки. Грунтуватися на урівноважений стратегічних тренди більш ризиковано, ніж вносити зміни. Стратегії, які все далі і далі відходять від ринкових реалій, приведуть компанію до краху.
Друга небезпека - образ мислення равлики, спрямований усередину фірми. Керуючі, що не володіють в достатній мірі підприємницькими навичками, зазвичай не люблять ризикувати і сильно коливаються, переходячи на новий стратегічний курс у період, коли застосовується до цього стратегія приносила прийнятні результати. Вони поверхнево вивчають ринкові тенденції та рідко прислухаються до думки клієнтів. Найчастіше вони ігнорують події, що відбуваються за межами організації, вважаючи їх незначними (ми не думали, що це дійсно нас торкнеться), або ж досліджують їх занадто прискіпливо, перш ніж що-небудь зробити. Будучи цілком задоволені поточною стратегією, керуючі концентрують свою енергію та увагу на вирішенні внутрішніх проблем: організаційних процесах і процедурах, звітах і крайніх строках, політиці компанії, кадрових питаннях. Відповідно стратегічні дії, що вживаються цими керуючими, орієнтовані на внутрішні проблеми організації і розробляються у відповідності з традиційними підходами, що цілком влаштовує внутрішні політичні коаліції і безпечно як в організаційному відношенні, так і з точки зору кар'єри. Стратегії, розроблені «зсередини», не повністю відірвані від галузі, де працює організація, і від конкурентної боротьби, але не можна сказати також те, що вони враховують тенденції ринку і запити клієнтів. Більше того, вирішення зовнішніх проблем часто приноситься в жертву врегулювання внутрішніх суперечок. Чим слабкіше підприємницький талант керівника, тим вище ймовірність застосування саме такої стратегії, в результаті його знижується конкурентоспроможність організації та її здатність задовольняти вимоги клієнтів. [11, C.205-206]
Хорошим барометром підприємницьких навичок менеджера є його реакція на нові стратегічні можливості, то, як він сприймає інновації інших організацій, його дії щодо поліпшення роботи організації. Керівники, наділені талантом підприємництва, звичайно є першопрохідцями, швидко сприймають всі нововведення. Вони беруть на себе певну частку ризику й ініціюють кардинально нові стратегії. На відміну від них ті, хто дотримується стратегії «зсередини», бояться ризику, погано реагують на будь-які зміни, занадто впевнені у своїй формулі сподіваються уникнути всіх помилок, які, на їхню думку, роблять першопроходці.
Усім менеджерам, не тільки керуючим вищої ланки, необхідно вносити елемент підприємництва при розробці стратегії. [12, C. 45]
Міжнародна стратегія організації буде адекватно відображати тенденцію ринку та перевагу клієнтів тільки в тому випадку, якщо керівники всієї організації, які розробляють стратегію, мають підприємницьким талантом, прагнуть максимально задовольнити вимоги клієнтів.
Стратегія компанії динамічна й оновлюється по мірі розвитку компанії. Об'єкти змін завжди з'являються тоді, коли менеджер бачить шляхи поліпшення стратегії або необхідність привести у відповідність існуючу стратегію нових ринкових умов домогтися значних конкурентних переваг на ринку. [13, C.34]
Чому стратегії компанії розвиваються? Коректування стратегії компанії спочатку в одному відділі чи функціональної області, а потім і в іншій, цілком нормальна. Іноді невеликі зміни в стратегії просто необхідні. Коли конкуренти роблять значний крок вперед, коли здійснюється технологічний прорив або виникає криза, менеджери змушені вносити в найкоротші терміни радикальні зміни у стратегію.
Так як стратегічні кроки і нові підходи є необхідною частиною будь-якого бізнесу, стратегія формується поступово, а потім реформується, коли число змін починає збільшуватися, тобто кількість повинна перейти в якість. Поточна стратегія типово являє собою якусь суміш підходів посадових осіб компанії, нових дій і потенційних кроків у стадії планування. За винятком кризових ситуацій, при яких багато стратегічні кроки часто робляться швидко (формування нової стратегії здійснюється практично на наступний день), і починань компанії в інших сферах діяльності (коли стратегія існує у формі планів і намірів), ключові елементи стратегії звичайно з'являються на світ зовсім розрізнено по мірі розвитку компанії. [14, C. 109]
Рідко стратегія організацій настільки добре продумана і складена на довгострокову перспективу, що може реально витримати перевірку часом. Навіть найкращі бізнес-плани повинні передбачати пристосування до мінливих умов ринку, запитам клієнта і його перевагам, стратегічного маневрування конкурентів, які виникають новим можливостям і побоювань, непередбачених подій. Необхідний постійний свіжий погляд на те, як поліпшити стратегію. Ось чому розробка міжнародної стратегії - динамічний процес, і менеджер повинен переоцінювати ситуацію регулярно, переглядаючи та оновлюючи стратегію, коли необхідно.
Проте, коли ситуація змінюється настільки швидко й фундаментально, що бізнес-план відстає від неї кожні кілька місяців, саме менеджери винні в слабкому стратегічному аналізі та плануванні. [15, C. 134]
Невеликі зміни міжнародної стратегії необхідні від випадку до випадку, особливо в кризових ситуаціях, але вони не можуть здійснюватися занадто часто без виникнення організаційної плутанини і певного негативного ефекту. Добре продумана стратегія зазвичай живе кілька років, вимагаючи лише незначних змін для пристосування стратегії до умов, що змінюються.
2. АНАЛІЗ СТРАТЕГІЇ МІЖНАРОДНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ІМГІГ ДВО РАН
2.1 Загальна характеристика організації
Інститут Морський Геології та Геофізики ДВО РАН є первістком Академічної Науки на Далекому Сході. Він утворений в червні 1946 року у вигляді Сахалінської наукової бази АН СРСР, яка в 1949 році була перетворена в Сахалінський філія АН СРСР.Основною спрямованістю філії були Науки про Землю та Біологія. З плином часу напрямки коректувалися, удосконалювалася структура Інституту та його справжня спрямованість оформилася до 1955 року. У цей же період Сахалінський філія АН СРСР був перетворений в Сахалінський комплексний науково-дослідний інститут, який 1957 року став підрозділом Сибірського відділення АН СРСР.
Основними об'єктами досліджень Інституту стали Тихий океан і його зчленування з Євразією.
У цей час пріоритетний розвиток в Інституті отримали методи геології і геофізики: сейсмічні методи досліджень, магнітометрія, гравіметрія, земне тепло та електрометрія, методи морської геології, фізико-хімічні методи аналізу, Бубняк, сейсмологія і цунамі. Тривали біогеохімічні дослідження, дослідження раціонального природокористування та зоології, економічні дослідження та ін
У 80 - 90 років в Інституті проведено реструктурування, спрямоване на осередок основних наукових сил на вирішення вузлових глобальних питань геологічного розвитку Тихоокеанського регіону. У тематиці Інституту підвищилася частка актуальних для країни і галузі науково-прикладних завдань.
У 90-і роки одержали початок дослідження з хімії вуглеводневої сировини і пов'язаної з нею екологією, що обумовлено потребами Сахалінської економіки, а саме освоєнням шельфових родовищ вуглеводнів.
Зокрема, з Інституту були виділені в самостійні підрозділи виробничу і науково-виробничої спрямованості:
· Дослідно-методична сейсмологічна партія;
· Спеціальне конструкторське бюро засобів автоматизації морських досліджень
На сьогоднішній день інститут є структурним ланкою Російської академії наук (далі РАН) і входить до складу наукових організацій Далекосхідного відділення Російської академії наук (далі ДВО РАН) і Сахалінського наукового центру ДВО РАН (далі СахНЦ ДВО РАН). Науково-методичне керівництво здійснює Відділення наук про Землю РАН (далі ОНЗ РАН). Науково-організаційне керівництво Інститутом здійснює ДВО РАН, а з регіональної тематики також СахНЦ ДВО РАН. Очолює інститут директор, член-кореспондент РАН Левін Б.В. Структура інституту складається з 12 науково-дослідних лабораторій, науково-допоміжних підрозділів, МОП, ПСО (додаток 1).
ІМГіГ ДВО РАН проводить фундаментальні дослідження природних процесів і катастроф Сахаліну, Курильських островів і Камчатки.
У числі 64 наукових співробітників 2 члена-кореспондента РАН, 7 докторів і 29 кандидатів наук. При інституті діє Сахалінський філія Російського експертної ради з прогнозу землетрусів, оцінці небезпеки і ризику. Входить до першої п'ятірки за рейтингом прогнозів сейсмічної небезпеки. До складу сахалінського ради увійшли провідні вчені, практики, а також представники адміністрації області. Головою обрано директора ІМГіГ член-кор. РАН Борис Левін.
До завдань ради входять: експертиза прогнозів сильних землетрусів в Сахалінській області та на прилеглих територіях. Розробка рекомендацій для МНС області та населення, експертна оцінка матеріалів для ЗМІ з метою недопущення безконтрольного поширення недостовірних даних про прогнози сильних землетрусів, що надходять від організацій і приватних осіб, не підтверджених рішеннями СФ РЕЗ.
Середньооблікова чисельність працюючих в інститут становить 197 осіб.
Інститут є некомерційною науковою організацією, що має статус державної установи.
Основною метою Інституту є виконання фундаментальних і прикладних наукових досліджень у галузі морської геології і геофізики.
Основними науковими напрямами Інституту є:
· Дослідження геологічної будови, геодинаміки дна Тихого океану і його окраїнних морів; закономірностей розміщення родовищ корисних копалин;
· Дослідження землетрусів і цунамі, розробка методів їх прогнозу;
· Дослідження острівних екосистем; екологічна оцінка антропогенного впливу на них в умовах інтенсифікації промислової діяльності;
· Проблеми глибокої переробки нафти і газу Сахаліну.
Інститут виконує зобов'язання щодо захисту державної, службової та комерційної таємниці і захисту інформації, передбачені чинним законодавством Російської Федерації.
Інститут здійснює заходи з цивільної оборони та мобілізаційної підготовки.
Крім основної наукової діяльності, що фінансується з коштів федерального бюджету, Інститут здійснює підприємницьку та іншу, що приносить прибуток діяльність, що служить досягненню основних цілей і завдань, передбачених цим Статутом, і відповідну їм, в тому числі:
· Виконання науково-дослідних і дослідно-конструкторських робіт на основі договорів (контрактів) з замовниками (юридичними або фізичними особами, в тому числі іноземними);
· Проведення наукових досліджень за проектами, що отримали фінансову підтримку (гранти) від наукових фондів та інших організацій, у тому числі іноземних та міжнародних;
· Використання майнових прав на результати інтелектуальної діяльності;
· Надання платних послуг фізичним та юридичним особам з підготовки наукових кадрів;
· Організація та проведення або участь у проведенні з'їздів, симпозіумів, семінарів, виставок та інших науково-організаційних заходів;
· Реалізація продукції (робіт, послуг), вироблених підрозділами Інституту;
· Надання послуг з бібліотечної обслуговування;
· Здійснення видавничої та поліграфічної діяльності;
· Розробка та розповсюдження програмних засобів і автоматизованих баз даних;
· Поширення (продаж) видань і послуг Інституту, в тому числі на електронних носіях та по каналах зв'язку;
· Участь в господарських товариствах в якості засновника (співзасновника);
· Здача в установленому порядку спеціалізованим організаціям вторинної сировини (металобрухту та інших відходів);
· Стягнення коштів (у тому числі пені та штрафи) з юридичних і фізичних осіб у порядку звернення до органів виконавчого судового виробництва;
· Укладання ліцензійних угод, у тому числі із закордонними організаціями.
Економічною основою діяльності Інституту є базове бюджетне фінансування, кошти від договірних робіт, федеральна власність, передана йому в оперативне управління. Право управління власністю поширюється на перебувають на балансі Інституту основні фонди (будівлі, споруди, обладнання, прилади, транспортні засоби, комунікації), а також на грошові кошти.
Обсяг прав Інституту в частині розпорядження власністю визначається і регулюється загальносуспільним законодавством, нормативно-правовими актами України, а також рішеннями Загальних зборів та Президії ДВО РАН в межах їх компетенції.
Статут інституту розробляється спеціально створеною комісією, Вченою Радою інституту і приймається на загальних зборах (конференції) наукових співробітників інституту.
Структура інституту, включаючи тимчасові підрозділи, розробляється дирекцією у відповідності з основними напрямками інституту і розглядається і затверджується Вченою радою інституту.
Права та обов'язки структурних підрозділів, наукових співробітників, а також взаємини трудового колективу з адміністрацією інституту регулюються чинним законодавством та Статутом інституту.
Бухгалтерський облік в інституті здійснюється самостійним структурним підрозділом у складі 6 осіб, яку очолює головний бухгалтер, який підпорядковується керівнику підприємства і несе відповідальність за формування облікової політики, ведення бухгалтерського обліку, своєчасне надання повної і достовірної бухгалтерської звітності. ІМГіГ ДВО РАН здійснює всі розрахунки з постачальниками і підрядниками за отримані товари та надані послуги у безготівковому порядку за розрахунковими документами через Південно-Сахалінське відділення Управління федерального казначейства. [16]
2.2 Особливості стратегії міжнародної діяльності
ІМГіГ ДВО РАН активно взаємодіє з іноземними та міжнародними організаціями, надаючи їм ті чи інші послуги (виконання науково-дослідних і дослідно-конструкторських робіт, проведення наукових досліджень за проектами, що отримали фінансову підтримку (гранти) від наукових фондів та інших організацій і ін) .На сьогоднішній день дана організація проводить активну політику на зближення з Японією. Як показує практика це приносить відчутні плоди. Так, 4 квітня 2006 року в Інституті морської геології і геофізики (ІМГіГ) ДВО РАН було підписано Угоду про науково-технічне співробітництво вчених Хоккайдо і Сахаліну. Термін його дії - 5 років. Напрями співробітництва сторін - вивчення сейсмічності, слідів минулих цунамі, деформацій земної кори і моніторинг вулканічної активності в Сахалінській області, в префектурі Хоккайдо.
Дослідні цілі Угоди - сприяння довгостроковому моніторингу вищеназваних явищ за допомогою проведення спільних сейсмологічних і вулканологічний досліджень. Це важливо для визначення небезпеки майбутніх сильних землетрусів і вивержень вулканів у вказаних районах. Вивчення слідів цунамі в осадових відкладах є однією з найбільш фундаментальних проблем в задачі визначення небезпеки майбутніх подій, тому що дозволяє встановити закономірності в повторюваності сильних землетрусів у даному регіоні. Геофізичне та петрологічних вивчення активних вулканів регіону також відноситься до фундаментальних досліджень. Вони дозволять визначити ступінь їх активності, як у минулому, так і в майбутньому.
Сторони спільно розробляють щорічні програми робіт, починаючи з 2006 р., а також співпрацюють в організації та проведенні спільних польових експериментів. З японської сторони ними є представники Університету Хоккайдо (Інститут сейсмології і вулканології, Вища школа наук про Землю, Вища школа наук про навколишнє середовище), Геологічної служби префектури Хоккайдо. З Російської сторони установи Російської Академії Наук (ІМГіГ, Геофізична служба РАН і її Сахалінський філія, Тихоокеанський інститут географії, Інститут вулканології і сейсмології).
Покриття трудових витрат на роботи, що виконуються в рамках Угоди, здійснюється сторонами за рахунок власних коштів.
Крім того, В кінці лютого 2007 р. була підписана міжурядова програма з вивчення природних катастроф (додаток 2), згідно з якою незгоди в політичних питаннях не повинні заважати спільним дослідженням стихійних явищ. На думку В. Кайстренко, це дуже розумне рішення - катастрофи не визнають кордонів: наслідки сильних землетрусів, вивержень вулканів, цунамі, які відбуваються в Японії, відображаються на Сахаліні й Курилах і навпаки. Тому треба діяти спільно. Для проведення спільних експедицій документом рекомендовано використовувати всі формати, включаючи безвізовий.
Кількість проведених міжнародних заходів, в яких був задіяний ІМГіГ представлений в таблиці 1.1
Таблиця 1.1.
Міжнародні заходи ІМГіГ ДВО РАН за 2007, 2008 рік
| Заходи | Результати 2007 | Результати 2008 | ||
| Кількість запланованих заходів | Кількість проведених заходів | Кількість запланованих заходів | Кількість проведених заходів | |
| симпозіуми | 5 | 7 | 9 | 8 |
| конференції | 7 | 8 | 8 | 7 |
| експедиції | 5 | 6 | 7 | 9 |
| зустрічі | 5 | 6 | 7 | 7 |
Підтримку професійного рівня сприяють зустрічі на симпозіумах і нарадах. Вони допомагають подолати розрив між різним рівнем технічного оснащення сейсмологічних центів країн регіону. У цьому є інтерес і тих і інших, тому що завдання у них спільна. І якщо на Сахаліні виникає проблема отримання достовірних даних на Курилах, то це стає спільною проблемою і для всіх зарубіжних служб.
Інформація про небезпечні природні явища важлива для забезпечення безпеки і своєчасного оповіщення жителів Росії і Японії. Вчених обох країн, перш за все, цікавить можливість проведення досліджень на суміжних територіях. Сторони усвідомлюють необхідність дотримуватися позиції, записаної в програмі: "Співпраця та кроки щодо його реалізації не повинні розглядатися як що завдають шкоди юридичним позицій і точок зору будь-якої з сторін".
2.3 Проблеми реалізації стратегії міжнародної діяльності організації
Макрооточення створює умови, в яких діє організація, визначаючи для неї межі допустимого і неприпустимого. Макрооточення по відношенню до підприємства виступає як причина і умова обмеження (або можливості розширення діяльності); як передумова, що викликає зміни в діяльності організації.До складу макрооточення входять політична і правова складові.
Політична складова представлена органами державної влади і конкуруючими групами і партіями. Політичні фактори характеризують рівень стабільності політичної обстановки, зміст урядових програм і програм провідних політичних партій та угруповань.
Правова складова встановлює право, відповідальність та обов'язки організації. [17, C.217]
Зовнішнє середовище (макросередовище) - це сукупність активних господарюючих суб'єктів, економічних, суспільних і природних умов, національних та міждержавних інституційних структур та інших зовнішніх умов та факторів, що діють в оточенні організації і впливають на різні сфери його діяльності. Зовнішнє середовище зумовлена зовнішніми чинниками впливу.
Зовнішні фактори впливу - умови, які організація не може змінити, але повинна постійно враховувати в своїй роботі: споживачі, уряд, економічні умови і т.д.
Аналіз макросередовища представлений силами більш широкого соціального плану, які впливають на мікросередовище факторами економічного, технічного, політичного, правового характеру.
Аналіз зовнішнього середовища для підприємства ІМГіГ ДВО РАН представлений в таблиці 1.2
Таблиця 1.2.
Матриця PEST-аналізу ІМГіГ ДВО РАН
| Політика | Економіка | ||
| + | - | + | - |
| -Державна політика підтримки малого та середнього бізнесу -Вплив профспілок; -Розвиток податкової системи | - Недовіра суспільства до влади; - Нестабільна політична обстановка | -Зростання споживання різного роду послуг; -Розвиток острова | -Світова фінансова криза; -Інфляція |
| Соціум | Технології | ||
| + | - | + | - |
| - Висококваліфі-товки кваліфікованих спеціалістів на ринку праці | - Зростання числа безробітних | -Розвиток технології виробництва; -Високопроізво-тації обладнання, інструменти і технологічне оснащення. | - Висока вартість високотехноло- гічного обладнання |
SWOT - аналіз об'єктивно нагадує про існуючі можливості та обмеження організації, які важливо мати на увазі перед плануванням. На основі проведеного дослідження з макрооточення і виявлення сильних і слабких сторін у внутрішньому середовищі даної організації, можна сформувати SWOT-матрицю, яка відображатиме можливості та загрози при комплексному підході.
Таблиця 1.3
Матриця SWOT-аналізу ІМГіГ ДВО РАН
| МОЖЛИВОСТІ: 1. Відсутність конкуренції 2. Здатність застосовувати досвід зарубіжних країн і технологічне ноу-хау в діяльності організації 3. Можливість залучення іноземних інвестицій | ЗАГРОЗИ: 1. Слабка зацікавленість місцевих та регіональних органів влади у розвитку наукових досліджень 2. Світова фінансова криза. | |
| СИЛЬНІ СТОРОНИ: 1. Великий досвід роботи 2. Наявність бази підготовки кадрів 3. Висока репутація у споживача 4. Високий професіоналізм працівників 5. Висока якість послуг, що надаються | Поле Сили-можливості 1. Впровадження інновацій 2. Висока репутація, висока якість послуг, що надаються | Поле Сили-погрози 1. Лобіювання на рівні області. 2. Налагодження партнерських відносин з міжнародними науковими організаціями |
| Слабкі сторони: 1. Висока плинність кадрів 2. Невисока заробітна плата 3. Відсутність необхідного обладнання 4. Зношеність основних фондів. | Поле Слабкості-можливості 1. Розробка стратегії міжнародної діяльності організації 2. Оснащення сучасною апаратурою 3. Повне використання науково-дослідних можливостей | Поле слабкості-загрози 1. Модернізація основних фондів 2. Підвищення заробітної плати працівників |
· Використовувати свої переваги в повну міру в сфері наукових досліджень;
· Розробка стратегії міжнародної діяльності організації спільно з органами державної влади Сахалінської області та органами місцевого самоврядування;
· Модернізація основних фондів.
У ході SWOT - аналізу були виявлені цілі, досягнення яких буде сприяти розвитку організації і поліпшення показників її економічної діяльності.
3. ЗАХОДИ ЩОДО ВДОСКОНАЛЕННЯ РЕАЛІЗАЦІЇ СТРАТЕГІЇ МІЖНАРОДНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ
Завдання реалізації стратегії полягає в розумінні того, що необхідно зробити, щоб стратегія працювала і були дотримані намічені терміни її виконання. Іншими словами, мистецтво тут полягає в правильній оцінці дій щодо визначення місця стратегії, її професійного виконання і отримання хороших результатів.Але на рівні державної наукової організації виробити конкретний план дій з міжнародного співробітництва на кілька років вперед зробити дуже складно. Пов'язано це з тим, що можуть змінитися політичні умови.
Незважаючи на те, що на сьогоднішній день існує певне потепління відносин між Японією і Росією на шляху реалізації стратегії міжнародної діяльності ІМГіГ постає чимало проблем.
У першу чергу існують труднощі фінансування фундаментальних досліджень. Японська сторона не може одна тягнути весь тягар фінансування досліджень. Японська наука також відчуває брак фінансування. Тому необхідно, щоб органи регіональної влади Сахалінської області стали б надавати відповідну фінансову допомогу.
По-друге, потрібно щоб у розвитку співпраці між Росією і Японією участь регіональні органи державної влади та органи місцевого самоврядування Сахалінської області.
По-третє, сторони повинні активно здійснювати обмін фахівцями і проведення спільних наукових прогpaмм, в тому числі в таких областях, як охорона навколишнього середовища, запобігання стихійних лих, гідрометеорологічна служба, ефективне використання ресурсів. Співпраця в цих сферах має відбуватися на вирішення проблем, що мають місце в обох регіонах. Результати спільної діяльності повинні активно застосовуватися для вдосконалення роботи у відповідних областях.
Крім того існують й інші проблеми:
1) Кадри.
Люди приходять, попрацюють і йдуть. Чому?
· На зарплату неможливо прожити. Потрібно ще мати приробіток. Вихід є - позабюджетні роботи. Але для цього знову ж таки потрібна апаратура і кваліфіковані фахівці. Виходить замкнуте коло.
· Робота вимагає великої дисципліни, тому що пов'язана з життям людей. Її не можна відкласти на завтра. Потрібні певні особистісні якості, щоб у лічені хвилини приймати рішення: оголошувати тривогу чи ні. Це дуже велике навантаження.
· Важко запрошувати фахівців з материка чи районів - немає житла, хоча б готельного типу. Ось зараз ми знайшли в Охе перспективного, порівняно молодого директора для нашого СФГС. Так він за півроку змінив шість квартир (за різними обставинами), оплачуючи їх зі свого заробітку.
· Сейсмологів-практиків випускають три університети країни (Московський, Новосибірський і Санкт-Петербурзький), але готують їх за індивідуальними планами, тому всього одного - двох на рік. Професія унікальна. Фахівців університетів ще доводиться «дорощувати».
2) Технічне забезпечення:
Найважливішим елементом у справі вирішення проблеми сейсмонебезпечній є оновлення і збільшення числа сейсмічних станцій і вдосконалення мережі сейсмічних станцій Далекосхідного регіону.
Тут доречно навести такі дані. Для вивчення сейсмічності на японських островах встановлені сотні станцій. Причому, на одному тільки сусідньому з нами острові Хоккайдо на сьогоднішній день працює 51 станція, а на наступний рік планується розгорнути мережу з більш ніж ста станцій. Для порівняння зазначимо, що у нас на острові Сахалін працює постійно регіональна мережа нараховує всього 4 сейсмологічні станції, а на всіх островах тисячокілометрової Курильської гряди - таких станцій 3, причому морально застарілих.
У даному випадку видно, що потрібна відповідна спонсорська допомога з боку російського бізнесу. Тут досить ефективним буде співпраця державних органів влади Сахалінської області та її бізнес-структур.
ВИСНОВОК
Інформація про небезпечні природні явища важлива для забезпечення безпеки і своєчасного оповіщення жителів Росії і Японії. Вчених обох країн, перш за все, цікавить можливість проведення досліджень на суміжних територіях. Катастрофи не визнають кордонів: наслідки сильних землетрусів, вивержень вулканів, цунамі, які відбуваються в Японії, відображаються на Сахаліні й Курилах і навпаки. Тому треба діяти спільно.Для подальшої реалізації стратегії міжнародної діяльності ІМГіГ ДВО РАН необхідно пам'ятати наступне.
По-перше, потрібно щоб у розвитку співпраці між Росією і Японією участь регіональні органи державної влади та органи місцевого самоврядування Сахалінської області. Це дозволить зробити дане наукове співробітництво більш регульованим і ефективним.
По-друге, приймаючи до уваги схожість в кліматичних та природних умовах, сторони повинні активно здійснювати обмін фахівцями і проведення спільних наукових прогpaмм, в тому числі в таких областях, як охорона навколишнього середовища, запобігання стихійних лих, гідрометеорологічна служба, ефективне використання ресурсів. Співпраця в цих сферах має відбуватися на вирішення прoблем, що мають місце в обох регіонах. Результати спільної діяльності повинні активно застосовуватися для вдосконалення роботи у відповідних областях.
І найголовніше. Потрібно дотримуватися позиції, записаної в програмі: "Співпраця та кроки щодо його реалізації не повинні розглядатися як що завдають шкоди юридичним позицій і точок зору будь-якої з сторін".
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
1. Міжнародний менеджмент: підручник / за ред. Пивоварова С. Е., Тарасевича Л. С., Майзеля А. І. - СПб: Пітер. - 2007. -576 С. 2. Зайцев Л.Г. Стратегічний менеджмент: підручник / Л.Г. Зайцев, М.І. Соколова. - М.: Економіст. - 2007. - 416с.
3. Стратегічний менеджмент: підручник / за ред. ПетроваА. Н. - СПб.: Пітер. - 2007. - 496 с.
4. Люкшинов О.М. Стратегічний менеджмент: навчальний посібник. - М.: Юнити-Дана. - 2008. - 375 с.
5. Поделінская В.А. Стратегічне планування: навчальний посібник / В.А. Поделінская, М.В. Бянкін. - Улан-Уде: Видавництво ВСГТУ. - 2006. - 55с.
6. Зуб. А.Т. Стратегічний менеджмент: теорія і практика: навчальний посібник .- М.: Аспект-прес. - 2006. - 416с.
7. Вергілес Е.В. Стратегічне управління організацією: навчальний посібник. - М.: Московський міжнародний інститут економетрики, інформатики, фінансів і права. - 2006. - 17с.
8. Боумен К. Основи стратегічного менеджменту: навчальний посібник. - М.: Банки і біржі, Юніті. - 2006. - 175с.
9. Аакер Д. Стратегічне ринкове управління. - СПб.: Пітер. - 2007. - 496 с.
10. Томпсон А.А. Стратегічний менеджмент. Мистецтво розробки та реалізації стратегії: підручник / А.А. Томпсон, А.Дж. Стрікленд. - М.: Банки і біржі, Юніті. - 2007. - 576с.
11. Круглова Н.Ю. Стратегічний менеджмент: підручник / Н.Ю. Круглова, М.І. Круглов. - М.: Видавництво РДЛ. - 2006. - 464с.
12. Гасанов О.З. Стратегічний менеджмент: навчальний посібник. - Новогорск: АГЗ МНС Росії. - 2007. - 158с.
13. Романов А.П. Стратегічний менеджмент: навчальний посібник / А.П. Романов, І.А. Жаріков. - Тамбов: Вид-во Тамбо. держ. техн. ун-ту. - 2007. - 80с.
14. Маркова В.Д. Стратегічний менеджмент: курс лекцій / В.Д. Маркова, С.А. Кузнєцова. - М.: Инфра-М. - 2007. -288с.
15. Виханский О.С. Стратегічне управління: підручник. - М.: Гардарика. - 2007. - 296с.
16. Статут Інституту морської геології і геофізики
Далекосхідного відділення Російської академії наук
5 листопада 2004 р
17. Веснін В.Р. Менеджмент: підручник. - М.: ТК Велбі, Видавництво Проспект. - 2006. - 504с.
18. Кнорринг В. І. Теорія, практика та мистецтво управління: підручник. - М.: Видавництво НОРМА. - 2006. - 528с.
19. Герчикова І.М. Менеджмент: підручник. - М.: Банки і біржі, ЮНИТИ. - 2007. - 480с.
20. Большаков А.С. Менеджмент: навчальний посібник. - Спб.: Пітер. - 2006. - 160с.
21. Мескон М. Основи менеджменту / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі. - М.: Дело. - 2008. - 800С.
22. Ансофф І. Стратегічний менеджмент. - М.: Дело. - 2006. - 303с.
23. Управління організацією: Підручник / За ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевої, Н.А. Саломатіна .- М.: ИНФРА-М. - 2007. - 457с.
24. Ламбен Жан-Жак. Стратегічний маркетинг. Європейська перспектива. - СПб. : Наука. - 2007. - 589с.
25. Приходько А.В. Менеджмент: навчальний посібник. - М.: Іспит. - 2006 .- 158с.
26. Антонова О.Є. Стратегічний менеджмент. Нове застосування / / Управління організацією. - 2007. - № 5. - С. 25-33
27. Сучасний менеджмент: принципи і правила / / Влада, управління, політика. - 2005. - № 2. - С. 15-23.
28. Маслов В. Про стратегічне управління / / Проблеми теорії і практики управління. - 2008. - № 5. - С.14-19.
29. Атамангун Г. В. Управління - чинник розвитку (роздуми про управлінську діяльність) .- М.: ЗАТ «Видавництво« Економіка ». - 2006. - 314с.
30. Стратегічне планування: основні поняття / під ред. С.В. Богданова. - М.: Сучасна гуманітарна академія. - 2005. - 315с.
31. Винокуров В.А. Організація стратегічного управління на підприємстві. - М.: Дело. - 2006.
32. Програма співробітництва між Урядом Російської Федерації і Урядом Японії в суміжних районах двох держав у сфері прогнозування, попередження про виникнення та ліквідації наслідків землетрусів, вивержень вулканів і цунамі від 28 лютого 2007
33. Угода про дружбу та економічне співробітництво між Сахалінської областю Російської Федерації і Хоккайдо Японія від 22 листопада 1998
1) Апарат управління:
· Дирекція:
o Директор інституту Б.В. Левін, член кореспондент РАН, доктор фіз.-мат. наук;
o Заступник директора з науки С.А. Борисов, доктор техн. Наук; Заступник директора з науки О.М. Лихачова, канд. фіз.-мат. наук;
o Вчений секретар А.В. Копаніна, канд. біол. Наук;
o Заступник директора з загальних питань С.А. Андрєєв
· Бухгалтерія;
· Група матеріально-технічного постачання;
· Група кадрів;
· Фахівці
2) Наукові підрозділи:
· Лабораторія аналізу природних катастроф (завідувач лабораторією член-кореспондент РАН, професор, д.ф.-м.н. Борис Вульфович Левін);
· Лабораторія хвильової динаміки і прибережних течій (завідувач лабораторією Ковальов Петро Дмитрович);
· Лабораторія вулканології і вулканонебезпеки (завідувач лабораторією Рибін Олександр Вікторович);
· Лабораторія геодинаміки (завідувач лабораторією к.г.-м.н. Євген Васильович Кочергін);
· Лабораторія геології острівних дуг (завідувач лабораторією д.г.-м.н. Борис Миколайович Піскунов);
· Лабораторія морської геології (завідуюча лабораторією к.г.-м.н. Олена Володимирівна Грецька);
· Лабораторія острівних екологічних проблем;
· Лабораторія сейсміки та морської акустики (завідувач лабораторією к.г.-м.н.Владімір Валентинович Жигулів);
· Лабораторія сейсмології (завідувач лабораторією к.ф.-м.н. Олексій Іларіонович Іващенко);
· Лабораторія фізики землетрусів (завідувач лабораторією);
· Лабораторія сучасних рухів земної кори;
· Лабораторія цунамі (завідувач лабораторією к.ф.-м.н. Віктор Михайлович Кайстренко);
3) Науково-допоміжні підрозділи:
· Відділ науково-технічної інформації;
4) Виробничі підрозділи:
· Дослідне виробництво;
· Ділянка з ремонту та експлуатації інженерних споруд і мереж;
· Ділянка офсетного і оперативної поліграфії;
· Група оформлення і картографії;
· Група з експлуатації будівель і споруд;
· Автотранспортний ділянку;
· Робітники з ремонту та обслуговування
5) Молодший обслуговуючий персонал
6) Пожежно-сторожова охорона
7) Медичний пункт
співробітництва між Урядом Російської Федерації і Урядом Японії в суміжних районах двох держав у сфері прогнозування, попередження про виникнення та ліквідації наслідків землетрусів, вивержень вулканів і цунамі
Уряд України та Уряд Японії (далі "Сторони"), визнаючи необхідність подальшого розвитку практичного та наукового співробітництва, в тому числі з метою послідовної реалізації положень Меморандуму між Урядом Російської Федерації і Урядом Японії про співпрацю щодо запобігання та ліквідації наслідків великомасштабних стихійних лих і катастроф від 21 листопада 2005, виходячи з того, що в ході російсько-японської зустрічі на вищому рівні, яка відбулася 18 листопада 2006 року в м. Ханої, було висловлено єдину думку про необхідність просування співпраці в суміжних районах Російської Федерації та Японії в галузі прогнозування, попередження про виникнення та ліквідації наслідків таких стихійних лих, як землетруси, виверження вулканів і цунамі, підтверджуючи спільне розуміння того, що поглиблення взаємодії у даній сфері відповідає інтересам Російської Федерації та Японії, так як їх суміжні райони знаходяться в сейсмонебезпечній зоні, беручи до уваги, що Російська Федерація і Японія накопичили багаті знання та досвід у галузі прогнозування, а також ліквідації наслідків землетрусів, вивержень вулканів і цунамі, будучи впевненими в тому, що зміцнення співробітництва у сфері наукових досліджень, що стосуються стихійних лих, оперативне і безперервне отримання точної інформації про землетруси, вулканічної активності і цунамі, а також розширення обмінів відповідними фахівцями дозволить Сторонам удосконалити систему захисту населення російського Далекого Сходу і Японії і в значній мірі зменшити збитки, що наноситься стихійними лихами, позитивно оцінюючи обмін інформацією про землетруси, вулканічної активності і цунамі між Російською Федерацією і Японією в рамках різних міжнародних структур, а також заявляючи про намір і далі розвивати це співробітництво, підтверджуючи готовність до надання взаємної допомоги при виникненні стихійних лих, висловили намір розвивати співробітництво за такими конкретними напрямками:
1. Сприяння розвитку досліджень в галузі спостереження за тектонічними процесами в зоні субдукції на Далекому Сході Росії і в Північно-Східній частині Японії з метою прогнозування виникнення сильних землетрусів і підвищення точності прогнозування цунамі в суміжних районах двох держав. У цих цілях передбачається:
(1) встановити в районах, де висока можливість виникнення сильних землетрусів, комплексну систему моніторингу, яка передбачає, зокрема, створення на островах Сахалін та Шикотан комплексних геофізичних обсерваторій (КМО), аналогічних ефективно функціонує на Камчатці російсько-японської КМО "Каримшіна";
(2) вивчити питання розгортання в суміжних районах обох держав сейсмологічної мережі широкосмугових спостережень за землетрусами і мережі GPS-моніторингу (Глобальної системи позиціонування), а також розвитку досліджень вулканічної активності з метою побудови геодинамічної моделі регіону в цілому;
(3) розглянути перспективи спільного розвитку методів середньо-і довгострокового сейсмічного прогнозу в зоні субдукції на Далекому Сході Росії і в Північно-Східній частині Японії.
Провідними організаціями щодо здійснення співробітництва, передбаченого цим пунктом, є Геофізична служба (ГС) РАН, Інститут вулканології і сейсмології Далекосхідного відділення (Івіс) РАН, Інститут морської геології і геофізики (ІМГіГ) ДВО РАН, Інститут тектоніки і геофізики (Ітігая) ДВО РАН, Інститут прикладної математики (ІПМ) ДВО РАН, Інститут фізики Землі (ИФЗ) РАН, а також Інститут географії Японії і спільнота університетів, у тому числі Університет Хоккайдо.
2. Безперервний моніторинг та обмін інформацією про стан сейсмоактивних зон в суміжних районах двох держав. У цих цілях передбачається:
(1) розглянути можливість цифрової реєстрації та обміну відповідними даними в постійних пунктах моніторингу землетрусів;
(2) вивчити питання створення багатоканальних цифрових вимірювальних систем, що забезпечують можливість обробки і передачі даних в режимі реального часу.
Провідними організаціями щодо здійснення співробітництва, передбаченого цим пунктом, є ГС РАН, ІПМ ДВО РАН, Івіс ДВО РАН, ІМГіГ ДВО РАН, Ітігая ДВО РАН, а також Метеорологічна служба Японії і спільнота університетів, у тому числі Університет Хоккайдо.
3. Розвиток співробітництва зі спостереження за вулканічними виверженнями в районі від о.Хоккайдо до Камчатського півострова включно, у тому числі з метою забезпечення безпеки повітряного руху. У цих цілях передбачається:
(1) обмінюватися інформацією про виникаючі при виверженнях вулканів хмарах вулканічного попелу, отриманої за допомогою знімків з космосу, а також даними спостережень за динамікою деформацій на діючих вулканах, отриманими з використанням технології "In-SAR" (інтерферометричних радар з синтезованою апертурою);
(2) здійснювати обмін даними про сейсмічної активності, що передує і супроводжує вулканічні виверження;
(3) проводити спільні польові дослідження активних вулканів;
(4) дослідити цунамі, викликані вулканічною активністю, і проводити оцінку ступеня їх можливого ризику.
Провідними організаціями щодо здійснення співробітництва, передбаченого цим пунктом, є Івіс ДВО РАН, ГС РАН, ІМГіГ ДВО РАН, ІПМ ДВО РАН, Всеросійський центр моніторингу та прогнозування (ВЦМП) МНС Росії, Науково-виробниче об'єднання (НВО) "Тайфун" Росгідромету, а також Інститут Географії Японії, Метеорологічна служба Японії, Геологічна служба Японії Національного інституту передових промислових наук і технології і спільнота університетів, у тому числі Університет Хоккайдо.
4. Удосконалення програмного, технологічного і приладового забезпечення системи попередження про цунамі та організація обміну сейсмічними і рівнем даними в режимі, близькому до реального часу. У цих цілях передбачається:
(1) реалізувати спільний проект з підвищення швидкості передачі інформації через фрагмент "Хабаровськ-Токіо" глобальної системи телезв'язку до 64 кбіт за секунду для поліпшення якості обміну даними оповіщення та попередження про цунамі;
(2) розробити схему використання японського стаціонарного метеорологічного супутника для збору рівень даних;
(3) вивчити можливості оптимізації і вдосконалення мережі спостережень за рівнем моря в суміжних районах Російської Федерації та Японії, враховуючи також рекомендації Міжурядової координаційної групи Тихоокеанської системи попередження про цунамі ("ICG / PTWS") за способами вимірювань і форматам обміну даними;
(4) організувати обмін інформацією з інженерного обладнання пунктів спостереження за рівнем моря в суміжних районах двох держав.
Провідними організаціями щодо здійснення співробітництва, передбаченого цим пунктом, є НВО "Тайфун" Росгідромету, Головний радіометеорологіческій центр (ГРМЦ) Росгідромету, Далекосхідний науково-дослідний гідрометеорологічний інститут (ДВНІГМІ) Росгідромету, ГС РАН, Всеросійський науково-дослідний інститут з проблем цивільної оборони і надзвичайних ситуацій (ВНДІ ДО НС) МНС Росії, а також Метеорологічна служба Японії.
5. Зміцнення взаємодії з питань попередження про виникнення цунамі та ліквідації наслідків інших стихійних лих. У цих цілях передбачається:
(1) продовжувати практику регулярного проведення спільних навчальних тривог з цунамі;
(2) розвивати взаємодію між службами Сторін, відповідальними за ліквідацію наслідків стихійних лих та надання допомоги потерпілому населенню, зокрема, визначити регламент обміну відповідною інформацією.
Провідними організаціями щодо здійснення співробітництва, передбаченого цим пунктом, є ВНДІ ДО НС МНС України, Національний центр управління у кризових ситуаціях (НЦУКС) МНС Росії, НВО "Тайфун" Росгідромету, ГС РАН, а також Апарат кабінету міністрів Японії і Метеорологічна служба Японії.
6. Розробка моделей прогнозування наслідків впливу цунамі і землетрусів на земну поверхню, будівлі та споруди. У цих цілях передбачається:
(1) визначити частоту виникнення сильних землетрусів у минулому шляхом спільного вивчення слідів, залишених цунамі;
(2) підготувати спільний довгостроковий прогноз сильних землетрусів, а також провести попередні обчислення висоти і зони проникнення цунамі;
(3) вивчити можливості створення карт ризику виникнення цунамі і сильних землетрусів на основі довгострокового прогнозування.
Провідними організаціями щодо здійснення співробітництва, передбаченого цим пунктом, є ВНДІ ДО НС МНС Росії, ИФЗ РАН, НВО "Тайфун" Росгідромету, ГС РАН, а також Апарат кабінету міністрів Японії, Геологічна служба Японії Національного інституту передових промислових наук і технології і спільнота університетів, у тому числі Університет Хоккайдо.
7. Розширення в прийнятних для Сторін формах співробітництва між відповідними службами та організаціями Російської Федерації та Японії, а також обмінів фахівцями в області наукового прогнозування стихійних лих і ліквідації їхніх наслідків. У цих цілях передбачається:
(1) просувати спільні дослідження з прогнозування стихійних лих і ліквідації їхніх наслідків, включаючи вдосконалення програмної та приладової бази, у тому числі в рамках Російсько-Японської комісії з науково-технічного співробітництва;
(2) в необхідних випадках застосовувати процедури, передбачені в рамках міжурядової домовленості від 14 жовтня 1991 року;
(3) сприяти обмінам і спільним дослідженням між Російським Фондом Фундаментальних Досліджень та Японським товариством сприяння розвитку наук.
Сторони, як правило, не рідше одного разу на рік будуть проводити консультації з питань реалізації цієї Програми і при необхідності доповнювати конкретні сфери співпраці.
Ця Програма, а також здійснюється відповідно з нею співробітництво і заходи щодо її реалізації, не повинні розглядатися як що завдають шкоди юридичним позицій і точок зору будь-якої з Сторін за будь-якими пов'язаними з цією Програмою питань.
Вчинено в г.Токіо 28 лютого 2007 у двох примірниках, кожний російською та японською мовами.
За Уряд
Російської Федерації
За Уряд
Японії
3. Стратегічний менеджмент: підручник / за ред. ПетроваА. Н. - СПб.: Пітер. - 2007. - 496 с.
4. Люкшинов О.М. Стратегічний менеджмент: навчальний посібник. - М.: Юнити-Дана. - 2008. - 375 с.
5. Поделінская В.А. Стратегічне планування: навчальний посібник / В.А. Поделінская, М.В. Бянкін. - Улан-Уде: Видавництво ВСГТУ. - 2006. - 55с.
6. Зуб. А.Т. Стратегічний менеджмент: теорія і практика: навчальний посібник .- М.: Аспект-прес. - 2006. - 416с.
7. Вергілес Е.В. Стратегічне управління організацією: навчальний посібник. - М.: Московський міжнародний інститут економетрики, інформатики, фінансів і права. - 2006. - 17с.
8. Боумен К. Основи стратегічного менеджменту: навчальний посібник. - М.: Банки і біржі, Юніті. - 2006. - 175с.
9. Аакер Д. Стратегічне ринкове управління. - СПб.: Пітер. - 2007. - 496 с.
10. Томпсон А.А. Стратегічний менеджмент. Мистецтво розробки та реалізації стратегії: підручник / А.А. Томпсон, А.Дж. Стрікленд. - М.: Банки і біржі, Юніті. - 2007. - 576с.
11. Круглова Н.Ю. Стратегічний менеджмент: підручник / Н.Ю. Круглова, М.І. Круглов. - М.: Видавництво РДЛ. - 2006. - 464с.
12. Гасанов О.З. Стратегічний менеджмент: навчальний посібник. - Новогорск: АГЗ МНС Росії. - 2007. - 158с.
13. Романов А.П. Стратегічний менеджмент: навчальний посібник / А.П. Романов, І.А. Жаріков. - Тамбов: Вид-во Тамбо. держ. техн. ун-ту. - 2007. - 80с.
14. Маркова В.Д. Стратегічний менеджмент: курс лекцій / В.Д. Маркова, С.А. Кузнєцова. - М.: Инфра-М. - 2007. -288с.
15. Виханский О.С. Стратегічне управління: підручник. - М.: Гардарика. - 2007. - 296с.
16. Статут Інституту морської геології і геофізики
Далекосхідного відділення Російської академії наук
5 листопада 2004 р
17. Веснін В.Р. Менеджмент: підручник. - М.: ТК Велбі, Видавництво Проспект. - 2006. - 504с.
18. Кнорринг В. І. Теорія, практика та мистецтво управління: підручник. - М.: Видавництво НОРМА. - 2006. - 528с.
19. Герчикова І.М. Менеджмент: підручник. - М.: Банки і біржі, ЮНИТИ. - 2007. - 480с.
20. Большаков А.С. Менеджмент: навчальний посібник. - Спб.: Пітер. - 2006. - 160с.
21. Мескон М. Основи менеджменту / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі. - М.: Дело. - 2008. - 800С.
22. Ансофф І. Стратегічний менеджмент. - М.: Дело. - 2006. - 303с.
23. Управління організацією: Підручник / За ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевої, Н.А. Саломатіна .- М.: ИНФРА-М. - 2007. - 457с.
24. Ламбен Жан-Жак. Стратегічний маркетинг. Європейська перспектива. - СПб. : Наука. - 2007. - 589с.
25. Приходько А.В. Менеджмент: навчальний посібник. - М.: Іспит. - 2006 .- 158с.
26. Антонова О.Є. Стратегічний менеджмент. Нове застосування / / Управління організацією. - 2007. - № 5. - С. 25-33
27. Сучасний менеджмент: принципи і правила / / Влада, управління, політика. - 2005. - № 2. - С. 15-23.
28. Маслов В. Про стратегічне управління / / Проблеми теорії і практики управління. - 2008. - № 5. - С.14-19.
29. Атамангун Г. В. Управління - чинник розвитку (роздуми про управлінську діяльність) .- М.: ЗАТ «Видавництво« Економіка ». - 2006. - 314с.
30. Стратегічне планування: основні поняття / під ред. С.В. Богданова. - М.: Сучасна гуманітарна академія. - 2005. - 315с.
31. Винокуров В.А. Організація стратегічного управління на підприємстві. - М.: Дело. - 2006.
32. Програма співробітництва між Урядом Російської Федерації і Урядом Японії в суміжних районах двох держав у сфері прогнозування, попередження про виникнення та ліквідації наслідків землетрусів, вивержень вулканів і цунамі від 28 лютого 2007
33. Угода про дружбу та економічне співробітництво між Сахалінської областю Російської Федерації і Хоккайдо Японія від 22 листопада 1998
ДОДАТОК 1
Структура інституту1) Апарат управління:
· Дирекція:
o Директор інституту Б.В. Левін, член кореспондент РАН, доктор фіз.-мат. наук;
o Заступник директора з науки С.А. Борисов, доктор техн. Наук; Заступник директора з науки О.М. Лихачова, канд. фіз.-мат. наук;
o Вчений секретар А.В. Копаніна, канд. біол. Наук;
o Заступник директора з загальних питань С.А. Андрєєв
· Бухгалтерія;
· Група матеріально-технічного постачання;
· Група кадрів;
· Фахівці
2) Наукові підрозділи:
· Лабораторія аналізу природних катастроф (завідувач лабораторією член-кореспондент РАН, професор, д.ф.-м.н. Борис Вульфович Левін);
· Лабораторія хвильової динаміки і прибережних течій (завідувач лабораторією Ковальов Петро Дмитрович);
· Лабораторія вулканології і вулканонебезпеки (завідувач лабораторією Рибін Олександр Вікторович);
· Лабораторія геодинаміки (завідувач лабораторією к.г.-м.н. Євген Васильович Кочергін);
· Лабораторія геології острівних дуг (завідувач лабораторією д.г.-м.н. Борис Миколайович Піскунов);
· Лабораторія морської геології (завідуюча лабораторією к.г.-м.н. Олена Володимирівна Грецька);
· Лабораторія острівних екологічних проблем;
· Лабораторія сейсміки та морської акустики (завідувач лабораторією к.г.-м.н.Владімір Валентинович Жигулів);
· Лабораторія сейсмології (завідувач лабораторією к.ф.-м.н. Олексій Іларіонович Іващенко);
· Лабораторія фізики землетрусів (завідувач лабораторією);
· Лабораторія сучасних рухів земної кори;
· Лабораторія цунамі (завідувач лабораторією к.ф.-м.н. Віктор Михайлович Кайстренко);
3) Науково-допоміжні підрозділи:
· Відділ науково-технічної інформації;
4) Виробничі підрозділи:
· Дослідне виробництво;
· Ділянка з ремонту та експлуатації інженерних споруд і мереж;
· Ділянка офсетного і оперативної поліграфії;
· Група оформлення і картографії;
· Група з експлуатації будівель і споруд;
· Автотранспортний ділянку;
· Робітники з ремонту та обслуговування
5) Молодший обслуговуючий персонал
6) Пожежно-сторожова охорона
7) Медичний пункт
ДОДАТОК 2
ПРОГРАМАспівробітництва між Урядом Російської Федерації і Урядом Японії в суміжних районах двох держав у сфері прогнозування, попередження про виникнення та ліквідації наслідків землетрусів, вивержень вулканів і цунамі
Уряд України та Уряд Японії (далі "Сторони"), визнаючи необхідність подальшого розвитку практичного та наукового співробітництва, в тому числі з метою послідовної реалізації положень Меморандуму між Урядом Російської Федерації і Урядом Японії про співпрацю щодо запобігання та ліквідації наслідків великомасштабних стихійних лих і катастроф від 21 листопада 2005, виходячи з того, що в ході російсько-японської зустрічі на вищому рівні, яка відбулася 18 листопада 2006 року в м. Ханої, було висловлено єдину думку про необхідність просування співпраці в суміжних районах Російської Федерації та Японії в галузі прогнозування, попередження про виникнення та ліквідації наслідків таких стихійних лих, як землетруси, виверження вулканів і цунамі, підтверджуючи спільне розуміння того, що поглиблення взаємодії у даній сфері відповідає інтересам Російської Федерації та Японії, так як їх суміжні райони знаходяться в сейсмонебезпечній зоні, беручи до уваги, що Російська Федерація і Японія накопичили багаті знання та досвід у галузі прогнозування, а також ліквідації наслідків землетрусів, вивержень вулканів і цунамі, будучи впевненими в тому, що зміцнення співробітництва у сфері наукових досліджень, що стосуються стихійних лих, оперативне і безперервне отримання точної інформації про землетруси, вулканічної активності і цунамі, а також розширення обмінів відповідними фахівцями дозволить Сторонам удосконалити систему захисту населення російського Далекого Сходу і Японії і в значній мірі зменшити збитки, що наноситься стихійними лихами, позитивно оцінюючи обмін інформацією про землетруси, вулканічної активності і цунамі між Російською Федерацією і Японією в рамках різних міжнародних структур, а також заявляючи про намір і далі розвивати це співробітництво, підтверджуючи готовність до надання взаємної допомоги при виникненні стихійних лих, висловили намір розвивати співробітництво за такими конкретними напрямками:
1. Сприяння розвитку досліджень в галузі спостереження за тектонічними процесами в зоні субдукції на Далекому Сході Росії і в Північно-Східній частині Японії з метою прогнозування виникнення сильних землетрусів і підвищення точності прогнозування цунамі в суміжних районах двох держав. У цих цілях передбачається:
(1) встановити в районах, де висока можливість виникнення сильних землетрусів, комплексну систему моніторингу, яка передбачає, зокрема, створення на островах Сахалін та Шикотан комплексних геофізичних обсерваторій (КМО), аналогічних ефективно функціонує на Камчатці російсько-японської КМО "Каримшіна";
(2) вивчити питання розгортання в суміжних районах обох держав сейсмологічної мережі широкосмугових спостережень за землетрусами і мережі GPS-моніторингу (Глобальної системи позиціонування), а також розвитку досліджень вулканічної активності з метою побудови геодинамічної моделі регіону в цілому;
(3) розглянути перспективи спільного розвитку методів середньо-і довгострокового сейсмічного прогнозу в зоні субдукції на Далекому Сході Росії і в Північно-Східній частині Японії.
Провідними організаціями щодо здійснення співробітництва, передбаченого цим пунктом, є Геофізична служба (ГС) РАН, Інститут вулканології і сейсмології Далекосхідного відділення (Івіс) РАН, Інститут морської геології і геофізики (ІМГіГ) ДВО РАН, Інститут тектоніки і геофізики (Ітігая) ДВО РАН, Інститут прикладної математики (ІПМ) ДВО РАН, Інститут фізики Землі (ИФЗ) РАН, а також Інститут географії Японії і спільнота університетів, у тому числі Університет Хоккайдо.
2. Безперервний моніторинг та обмін інформацією про стан сейсмоактивних зон в суміжних районах двох держав. У цих цілях передбачається:
(1) розглянути можливість цифрової реєстрації та обміну відповідними даними в постійних пунктах моніторингу землетрусів;
(2) вивчити питання створення багатоканальних цифрових вимірювальних систем, що забезпечують можливість обробки і передачі даних в режимі реального часу.
Провідними організаціями щодо здійснення співробітництва, передбаченого цим пунктом, є ГС РАН, ІПМ ДВО РАН, Івіс ДВО РАН, ІМГіГ ДВО РАН, Ітігая ДВО РАН, а також Метеорологічна служба Японії і спільнота університетів, у тому числі Університет Хоккайдо.
3. Розвиток співробітництва зі спостереження за вулканічними виверженнями в районі від о.Хоккайдо до Камчатського півострова включно, у тому числі з метою забезпечення безпеки повітряного руху. У цих цілях передбачається:
(1) обмінюватися інформацією про виникаючі при виверженнях вулканів хмарах вулканічного попелу, отриманої за допомогою знімків з космосу, а також даними спостережень за динамікою деформацій на діючих вулканах, отриманими з використанням технології "In-SAR" (інтерферометричних радар з синтезованою апертурою);
(2) здійснювати обмін даними про сейсмічної активності, що передує і супроводжує вулканічні виверження;
(3) проводити спільні польові дослідження активних вулканів;
(4) дослідити цунамі, викликані вулканічною активністю, і проводити оцінку ступеня їх можливого ризику.
Провідними організаціями щодо здійснення співробітництва, передбаченого цим пунктом, є Івіс ДВО РАН, ГС РАН, ІМГіГ ДВО РАН, ІПМ ДВО РАН, Всеросійський центр моніторингу та прогнозування (ВЦМП) МНС Росії, Науково-виробниче об'єднання (НВО) "Тайфун" Росгідромету, а також Інститут Географії Японії, Метеорологічна служба Японії, Геологічна служба Японії Національного інституту передових промислових наук і технології і спільнота університетів, у тому числі Університет Хоккайдо.
4. Удосконалення програмного, технологічного і приладового забезпечення системи попередження про цунамі та організація обміну сейсмічними і рівнем даними в режимі, близькому до реального часу. У цих цілях передбачається:
(1) реалізувати спільний проект з підвищення швидкості передачі інформації через фрагмент "Хабаровськ-Токіо" глобальної системи телезв'язку до 64 кбіт за секунду для поліпшення якості обміну даними оповіщення та попередження про цунамі;
(2) розробити схему використання японського стаціонарного метеорологічного супутника для збору рівень даних;
(3) вивчити можливості оптимізації і вдосконалення мережі спостережень за рівнем моря в суміжних районах Російської Федерації та Японії, враховуючи також рекомендації Міжурядової координаційної групи Тихоокеанської системи попередження про цунамі ("ICG / PTWS") за способами вимірювань і форматам обміну даними;
(4) організувати обмін інформацією з інженерного обладнання пунктів спостереження за рівнем моря в суміжних районах двох держав.
Провідними організаціями щодо здійснення співробітництва, передбаченого цим пунктом, є НВО "Тайфун" Росгідромету, Головний радіометеорологіческій центр (ГРМЦ) Росгідромету, Далекосхідний науково-дослідний гідрометеорологічний інститут (ДВНІГМІ) Росгідромету, ГС РАН, Всеросійський науково-дослідний інститут з проблем цивільної оборони і надзвичайних ситуацій (ВНДІ ДО НС) МНС Росії, а також Метеорологічна служба Японії.
5. Зміцнення взаємодії з питань попередження про виникнення цунамі та ліквідації наслідків інших стихійних лих. У цих цілях передбачається:
(1) продовжувати практику регулярного проведення спільних навчальних тривог з цунамі;
(2) розвивати взаємодію між службами Сторін, відповідальними за ліквідацію наслідків стихійних лих та надання допомоги потерпілому населенню, зокрема, визначити регламент обміну відповідною інформацією.
Провідними організаціями щодо здійснення співробітництва, передбаченого цим пунктом, є ВНДІ ДО НС МНС України, Національний центр управління у кризових ситуаціях (НЦУКС) МНС Росії, НВО "Тайфун" Росгідромету, ГС РАН, а також Апарат кабінету міністрів Японії і Метеорологічна служба Японії.
6. Розробка моделей прогнозування наслідків впливу цунамі і землетрусів на земну поверхню, будівлі та споруди. У цих цілях передбачається:
(1) визначити частоту виникнення сильних землетрусів у минулому шляхом спільного вивчення слідів, залишених цунамі;
(2) підготувати спільний довгостроковий прогноз сильних землетрусів, а також провести попередні обчислення висоти і зони проникнення цунамі;
(3) вивчити можливості створення карт ризику виникнення цунамі і сильних землетрусів на основі довгострокового прогнозування.
Провідними організаціями щодо здійснення співробітництва, передбаченого цим пунктом, є ВНДІ ДО НС МНС Росії, ИФЗ РАН, НВО "Тайфун" Росгідромету, ГС РАН, а також Апарат кабінету міністрів Японії, Геологічна служба Японії Національного інституту передових промислових наук і технології і спільнота університетів, у тому числі Університет Хоккайдо.
7. Розширення в прийнятних для Сторін формах співробітництва між відповідними службами та організаціями Російської Федерації та Японії, а також обмінів фахівцями в області наукового прогнозування стихійних лих і ліквідації їхніх наслідків. У цих цілях передбачається:
(1) просувати спільні дослідження з прогнозування стихійних лих і ліквідації їхніх наслідків, включаючи вдосконалення програмної та приладової бази, у тому числі в рамках Російсько-Японської комісії з науково-технічного співробітництва;
(2) в необхідних випадках застосовувати процедури, передбачені в рамках міжурядової домовленості від 14 жовтня 1991 року;
(3) сприяти обмінам і спільним дослідженням між Російським Фондом Фундаментальних Досліджень та Японським товариством сприяння розвитку наук.
Сторони, як правило, не рідше одного разу на рік будуть проводити консультації з питань реалізації цієї Програми і при необхідності доповнювати конкретні сфери співпраці.
Ця Програма, а також здійснюється відповідно з нею співробітництво і заходи щодо її реалізації, не повинні розглядатися як що завдають шкоди юридичним позицій і точок зору будь-якої з Сторін за будь-якими пов'язаними з цією Програмою питань.
Вчинено в г.Токіо 28 лютого 2007 у двох примірниках, кожний російською та японською мовами.
За Уряд
Російської Федерації
За Уряд
Японії