МІЖНАРОДНИЙ ІНСТИТУТ ЕКОНОМІКИ І ПРАВА
Курсова робота
Студентки VI курсу
Факультету економіки і управління
Ігнатьєвої Марини Володимирівни
з дисципліни «Стратегічний менеджмент»
ТЕМА: «Стратегічне планування і го роль у досягненні цілей підприємств малого торгового бізнесу»
Керівник-консультант
Захищена
Оцінка
«_____»______________ 2009 р.
«________________»
Москва, 2009
Введення
1 Стратегічне планування
2 Питання, пов'язані з розробкою стратегії розвитку підприємства
2.1 Визначення стратегії
2.2 Стратегічний менеджмент як засіб підвищення конкурентоспроможності російських підприємств
2.2.1 Стратегічний менеджмент як засіб підвищення конкурентоспроможності російських підприємств на прикладі малого торгового бізнесу
2.2.2 Стратегічний менеджмент в торгівлі: сутність принципи та етапи
3 Основні проблеми стратегічного управління в Росії на прикладі малих торгових підприємств
Висновок
Список літератури
Введення
В умовах ринкової економіки важливе значення для підприємства набувають питання формування і вибору економічної стратегії. По мірі економічного реформування і реструктуризації промислових підприємств роль стратегічного управління в керівництві окремим підприємством і економікою країни в цілому значно зростає. У сучасних умовах кожне підприємство, керуючись діючими законодавчими актами, що регламентують правила ведення господарської діяльності, і що складається на ринку кон'юнктурою, самостійно приймає основоположні довготривалі стратегічні рішення. Стратегія - це складний та потенційно потужне знаряддя, за допомогою якого фірма може протистояти умов, що змінюються. Стратегія - це інструмент, який може допомогти фірмі, що опинилася в умовах нестабільності, університету, який втратив престиж, і т. д. Тому стратегія заслуговує самої серйозної уваги як інструмент управління, придатний не тільки для промислових підприємств, але і для підприємств малого торгового бізнесу.
Мета даної роботи представляється в дослідженні необхідності аналізу проблем стратегічного управління на російських підприємствах малого торгового бізнесу, стабілізації економічної ситуації та їх переходу на стратегію сталого економічного зростання на основі концепції управління конкурентоспроможності.
Завдання, які вирішуються в даній роботі, представлені у вигляді:
· Визначення стратегічного планування,
· Визначення питань, пов'язаних з розробкою стратегії російського підприємства на прикладі малого торгового підприємства (визначення стратегії, стратегічного менеджменту як засобу підвищення конкурентоспроможності російських підприємств на прикладі малого торгового бізнесу, сутності стратегічного менеджменту в торгівлі, принципи його, етапи).
Даний аналіз проблем стратегічного управління на російських підприємствах малого торгового бізнесу був проведений на основі спеціальних праць: І. Ансоффа, І. Ю. Балабана, І. А. Бланка, Б. Бермана, І. М. Герчикова, професора ТДЕУ Л.А. Жигун, Л. Г. Зайцева і М. І. Соколовою, Г. Б. Клейнера, професора ДСДУ Ю. К. Машуніна, Е. А. Уткіна та інших.
1. Стратегічне планування
Історія бізнесу зазвичай виділяє чотири етапи в розвитку корпоративного планування: бюджетування, довгострокове планування, стратегії планування і, нарешті, стратегічний менеджмент [7, с.36].
1) Бюджетування. В епоху формування гігантських корпорацій до другої світової війни спеціальних служб планування, особливо довгострокові, у компаніях не створювалося. Вищі керівники корпорації регулярно обговорювали і намічали плани розвитку свого бізнесу, особливо формальне планування, пов'язане з розрахунками відповідних показників веденням форм фінансової звітності і т.д., обмежувалося лише складанням щорічних фінансових кошторисів - бюджетів за статтями витрат на різні цілі.
Бюджети і в сучасній економіці є основним інструментом розподілу внутрішньокорпоративних ресурсів та контролю темпів діяльності. Особливістю бюджетно-фінансових методів є короткостроковий характер і внутрішня спрямованість, тобто, організація в даному випадку розглядається як закрита система. При використанні бюджетно-фінансових методів головною турботою менеджерів є поточна прибуток і структура витрат. Вибір таких пріоритетів, природно, створює загрозу довгостроковому розвитку організації [7, 10].
2) Довгострокове планування. У 1950-х - початку 1960-х років характерними умовами господарювання американських компаній були високі темпи зростання товарних ринків, відносно висока передбачуваність тенденцій розвитку національного господарства. Ці чинники зумовили необхідність розширення горизонту планування і створили умови розвитку довгострокового планування [6, 7].
Стрижнева ідея методу - складання прогнозу продажів фірм на кілька років вперед. При цьому у зв'язку з повільним наростанням характеристик мінливості зовнішнього середовища довгострокове планування грунтувалося на екстраполяції сформованих у минулому тенденцій фірми. Головний показник - прогноз збуту - базувався на зкстраполяціі продажів у попередні роки. Далі, на підставі контрольних цифр, заданих в прогнозі продажів, визначилися всі функціональні плани з виробництва, маркетингу, постачання. Нарешті, всі плани агрегувати в бюджетно-фінансовий план корпорації. Головне завдання менеджерів полягає у виявленні фінансових проблем, що лімітують ріст фірми, Іншими словами, чи достатньо внутрішніх ресурсів фірми або необхідно вдаватися до позикових коштів?
Цей підхід, більш відомий у нас як метод «планування від досягнутого», широко використовувався в умовах централізованого управління радянською економікою. Головними орієнтирами для підприємства були задані зверху обсяги виробництва, а не обсяги продажів, ринковій економіці, досягнення яких, як правило, лімітувалося обмеженими ресурсами. При такому підході широко використовувалися розрахунки окупності капітальних вкладень, порівняння (дисконтування витрат у часі). [6, с.141]
3) Стратегічне планування. В кінці 1960-х років економічна обстановка в багатьох промислово розвинених країнах істотно змінилася. У міру наростання кризових явищ та посилення міжнародної конкуренції прогнози на основі екстраполяції стали більш розходитися з реальними цифрами, при цьому найбільш типовим явищем була постановка оптимістичних цілей, з якими не сходилися реальні підсумки. Вище керівництво фірми зазвичай виходило з того, що в майбутньому результати діяльності поліпшаться, проте часто підприємства не виходили на сплановані результати функціонування. Таким чином, виявилося, що довгострокове планування не працює в умовах динамічно мінливого зовнішнього середовища і жорсткої конкуренції [11, 12].
Кристалізація принципових елементів концепції стратегічного планування багато в чому пов'язана з пошуком шляхів подолання обмежень системи довгострокового планування, чітко проявилися при невизначеності параметрів загального економічного розвитку.
Отже, стратегічне планування визначає майбутнє обличчя фірми, але його єдиний реальний результат - стратегічний план розвитку фірми. Наступний крок - розробка і прийняття конкретних заходів по виконанню планів.
Неправильно було б вважати, що стратегічна поведінка підприємств було відсутнє 20-30 років тому. Проте термін «стратегічне управління» був введений тільки на стику 60-70-х років. Виникнення стратегічного управління породжене об'єктивними потребами і сформувалося далеко не відразу.
В умовах вітчизняної економіки необхідність стратегічного управління не була явно позначені. Функції вироблення стратегії були зосереджені головним чином у міністерствах, в Держплані, в центральних державних відомствах і т. д. Підприємство, зрозуміло, брало участь в цьому процесі, проте реальних прав щодо прийняття рішень у цій області не мало. Сьогодні ситуація змінюється. Підприємства та керівники позбавлені «привілеї стратегічної безвідповідальності». Тепер необхідно самостійно приймати рішення і нести за них відповідальність. А ефективність цих рішень буде перевірятися ринком.
Якщо формувалася роками на Заході система стратегічного управління промисловою корпорацією сьогодні має чіткі відпрацьовані методи, прийоми та процедури, то російським підприємствам цього належить ще навчитися. Спостереження показують, що багато підприємств (організації) намагаються проводити роботи, іменовані «довгостроковим» або «стратегічним» плануванням, але мало хто розробляють ефективні процедури дослідження можливостей і стратегій, що дозволяють підприємству поліпшити свої перспективи. Названі так роботи - це, як правило, або вкрай формалізовані процедури, пов'язані з екстраполяцією фінансових, виробничих показників, або інша крайність - творчі зусилля, позбавлені суворої основи і надають дуже слабкий вплив на організацію. Підприємства планують свою діяльність виходячи з того, що оточення або не буде змінюватися взагалі, або в ньому не буде відбуватися якісних змін. Спроба скласти довгострокові плани, в яких пропонується, що і коли робити в тривалій перспективі, або ж спроби знайти у вихідний період рішення на багато років вперед - все це ознаки нестратегічного управління. [14, с.121]
Для приведення стратегії в дію традиційно застосовувалися два підходи. Один з них - дії по обстановці, які не грунтуються на запланованих починаннях і зосереджуються на ухваленні конкретних кроків, обумовлених збігом обставин. Інший - планомірний підхід, при якому набір стратегічних рішень переводиться в попередній вибір стратегічних позицій по кожній стратегічній зоні господарювання (СЗГ) фірми і застосовується спрямований пошук нових можливостей. [8, с.108-109]
В умовах останньої чверті XX століття все більшого значення набуває третій підхід. Це - накопичення стратегічного досвіду, яке грунтується на відмові від звичайної послідовності дій (виконання слід за прийняттям плану) і з'єднує планування з виконанням відповідно до того, наскільки керівництво фірми вважає це актуальним, які витрати доводиться нести на отримання інформації, а також наскільки передбачувані перспективи даної СЗГ. З цим підходом органічно пов'язаний процес поступового втягування, який полягає в тому, що фірма одночасно з виходом на новий ринок набирає необхідну інформацію про СЗГ. [8, с.111]
Очевидно, що планування своєчасних рішень для боротьби з несподіванками зачіпає всі рівні фірми і триває за часом до кількох місяців. Цей процес настільки складний, що фірми просто не справляються з несподіванками, їх підносили урядом, конкурентами, технічним прогресом з його раптовими проривами і т.д., тобто з усім тим, що не вписується в плановий цикл.
У сьогоднішніх умовах для ефективного управління необхідно впливати не тільки на внутрішні, а й на зовнішні по відношенню до підприємства чинники.
При такому положенні справ для виходу з кризового стану не обійтися без розробки та практичної реалізації спеціальної програми, що має обов'язково стратегічний характер, яка дозволила б підприємству залишатися на плаву за будь-яких ринкових колізіях, тобто управління повинне бути спрямоване не тільки на виведення підприємства з кризи, але і на прогнозування і запобігання неплатоспроможності та неспроможності підприємства шляхом підвищення конкурентних переваг та фінансового оздоровлення.
Підставою для таких тверджень є величезна кількість публікацій як теоретичного, так і практичного плану про велику ефективність стратегічного управління на таких відомих західних фірмах як «Проктел енд Гембл», «Соні», «Ксерокс», «Тойота», «Форд-мотор» і ін, а також на значній кількості російських підприємств у містах Санкт-Петербург, Москва, Перм і ін
2. Питання, пов'язані з розробкою стратегії розвитку підприємства
2.1. Визначення стратегії
Стратегія - це шлях, слідуючи по якому, фірма може досягти своїх цілей.
У методичному плані стратегія - це набір правил для прийняття рішень, якими організація керується у своїй діяльності.
І. Ансофф призводить 4 групи правил:
1. Правила, використовувані при оцінці результатів діяльності фірми в сьогоденні й майбутньому. Якісну сторону оцінки називають орієнтиром, а кількісну - завданням.
2. Правила, за якими складаються відносини фірми з зовнішнім середовищем. Вони визначають:
· Які види продукції і технології фірма буде розробляти;
· Куди і кому збувати свої вироби;
· Яким чином домагатися переваги над конкурентами.
Цей набір правил називається продуктово-ринковою стратегією чи стратегією бізнесу.
3. Правила, за якими встановлюються відносини і процедури усередині фірми - організаційна концепція фірми.
4. Правила, за якими фірма веде свою повсякденну діяльність. Вони визначають оперативну діяльність фірми. [1, с.132]
Процес розробки стратегії не завершується будь-якою дією. Він закінчується встановленням загального напрямку, просування по якому забезпечить ріст і зміцнення позицій фірми.
Сформульована стратегія повинна бути використана для розробки стратегічних проектів. При цьому роль стратегії полягає в тому, щоб зосередити увагу на певних ділянках і можливостях та відкинути всі інші можливості як несумісні зі стратегією. [2, с.78]
Необхідність стратегії відпадає, як тільки реальний хід розвитку виведе організацію на бажану позицію.
У ході формулювання стратегії не можна передбачити всі можливості, тому доводиться користуватися сильно узагальненою, неповною інформацією про запропоновані альтернативи.
Як тільки відкриваються конкретні альтернативи, з'являється більш точна інформація, яка служить для коригування поведінки фірми.
2.2. Стратегічний менеджмент як засіб підвищення конкурентоспроможності російських підприємств
2.2.1. Стратегічний менеджмент як засіб підвищення конкурентоспроможності російських підприємств на прикладі малого торгового бізнесу
У господарській практиці Росії механізм стратегічного менеджменту перебуває в стадії становлення. [10,20,32,]. Вітчизняні та міжнародні аналітики вважають, що російський бізнес вступив в ту стадію, коли відсутність розробленої стратегії необхідно підприємствам на кожному кроці. Одномоментні стратегічні рішення, які принесли деяким компаніям успіх відразу після 1991 р., тепер не працюють, багато нові компанії зникли або, досягнувши певного рівня, перестали рости. Тому керівники нових компаній, а також директори багатьох державних підприємств підходять до розуміння необхідності розробки стратегії розвитку. Цьому сприяє ідентифікація підприємства як цілісної відокремленої системи формування нових цільових установок та інтересів підприємства.
Швидкі зміни зовнішнього середовища вітчизняних підприємств стимулюють появу нових методів, систем і підходів до управління, якщо зовнішнє середовище практично стабільна, то немає особливої потреби займатися стратегічним менеджментом. Проте в даний час більшість російських підприємств працюють у швидко змінюється і непередбачуваному оточенні, отже, який потребує стратегічному менеджменті. [11, с.86]
Фінансово-економічна криза 1998 р. завдав особливо відчутний удар якраз по тих підприємствах, які були залучені до операції фінансових пірамід. Він змусив в першу чергу підприємства середнього та малого бізнесу прагнути до максимізації своєї вигоди за рахунок мінімізації ризику в довгостроковій перспективі. Такий шлях відкривається лише тоді, коли підприємство починає займатися стратегічним плануванням.
Намітилися ознаки деякого економічного зростання, досягнута політична стабільність, вимальовуються контури державної промислової політики, уточнюються основні параметри середньострокової програми соціально-економічного розвитку країни. Курсова робота
Студентки VI курсу
Факультету економіки і управління
Ігнатьєвої Марини Володимирівни
з дисципліни «Стратегічний менеджмент»
ТЕМА: «Стратегічне планування і го роль у досягненні цілей підприємств малого торгового бізнесу»
Керівник-консультант
Захищена
Оцінка
«_____»______________ 2009 р.
«________________»
Москва, 2009
Введення
1 Стратегічне планування
2 Питання, пов'язані з розробкою стратегії розвитку підприємства
2.1 Визначення стратегії
2.2 Стратегічний менеджмент як засіб підвищення конкурентоспроможності російських підприємств
2.2.1 Стратегічний менеджмент як засіб підвищення конкурентоспроможності російських підприємств на прикладі малого торгового бізнесу
2.2.2 Стратегічний менеджмент в торгівлі: сутність принципи та етапи
3 Основні проблеми стратегічного управління в Росії на прикладі малих торгових підприємств
Висновок
Список літератури
Введення
В умовах ринкової економіки важливе значення для підприємства набувають питання формування і вибору економічної стратегії. По мірі економічного реформування і реструктуризації промислових підприємств роль стратегічного управління в керівництві окремим підприємством і економікою країни в цілому значно зростає. У сучасних умовах кожне підприємство, керуючись діючими законодавчими актами, що регламентують правила ведення господарської діяльності, і що складається на ринку кон'юнктурою, самостійно приймає основоположні довготривалі стратегічні рішення. Стратегія - це складний та потенційно потужне знаряддя, за допомогою якого фірма може протистояти умов, що змінюються. Стратегія - це інструмент, який може допомогти фірмі, що опинилася в умовах нестабільності, університету, який втратив престиж, і т. д. Тому стратегія заслуговує самої серйозної уваги як інструмент управління, придатний не тільки для промислових підприємств, але і для підприємств малого торгового бізнесу.
Мета даної роботи представляється в дослідженні необхідності аналізу проблем стратегічного управління на російських підприємствах малого торгового бізнесу, стабілізації економічної ситуації та їх переходу на стратегію сталого економічного зростання на основі концепції управління конкурентоспроможності.
Завдання, які вирішуються в даній роботі, представлені у вигляді:
· Визначення стратегічного планування,
· Визначення питань, пов'язаних з розробкою стратегії російського підприємства на прикладі малого торгового підприємства (визначення стратегії, стратегічного менеджменту як засобу підвищення конкурентоспроможності російських підприємств на прикладі малого торгового бізнесу, сутності стратегічного менеджменту в торгівлі, принципи його, етапи).
Даний аналіз проблем стратегічного управління на російських підприємствах малого торгового бізнесу був проведений на основі спеціальних праць: І. Ансоффа, І. Ю. Балабана, І. А. Бланка, Б. Бермана, І. М. Герчикова, професора ТДЕУ Л.А. Жигун, Л. Г. Зайцева і М. І. Соколовою, Г. Б. Клейнера, професора ДСДУ Ю. К. Машуніна, Е. А. Уткіна та інших.
1. Стратегічне планування
Історія бізнесу зазвичай виділяє чотири етапи в розвитку корпоративного планування: бюджетування, довгострокове планування, стратегії планування і, нарешті, стратегічний менеджмент [7, с.36].
1) Бюджетування. В епоху формування гігантських корпорацій до другої світової війни спеціальних служб планування, особливо довгострокові, у компаніях не створювалося. Вищі керівники корпорації регулярно обговорювали і намічали плани розвитку свого бізнесу, особливо формальне планування, пов'язане з розрахунками відповідних показників веденням форм фінансової звітності і т.д., обмежувалося лише складанням щорічних фінансових кошторисів - бюджетів за статтями витрат на різні цілі.
Бюджети і в сучасній економіці є основним інструментом розподілу внутрішньокорпоративних ресурсів та контролю темпів діяльності. Особливістю бюджетно-фінансових методів є короткостроковий характер і внутрішня спрямованість, тобто, організація в даному випадку розглядається як закрита система. При використанні бюджетно-фінансових методів головною турботою менеджерів є поточна прибуток і структура витрат. Вибір таких пріоритетів, природно, створює загрозу довгостроковому розвитку організації [7, 10].
2) Довгострокове планування. У 1950-х - початку 1960-х років характерними умовами господарювання американських компаній були високі темпи зростання товарних ринків, відносно висока передбачуваність тенденцій розвитку національного господарства. Ці чинники зумовили необхідність розширення горизонту планування і створили умови розвитку довгострокового планування [6, 7].
Стрижнева ідея методу - складання прогнозу продажів фірм на кілька років вперед. При цьому у зв'язку з повільним наростанням характеристик мінливості зовнішнього середовища довгострокове планування грунтувалося на екстраполяції сформованих у минулому тенденцій фірми. Головний показник - прогноз збуту - базувався на зкстраполяціі продажів у попередні роки. Далі, на підставі контрольних цифр, заданих в прогнозі продажів, визначилися всі функціональні плани з виробництва, маркетингу, постачання. Нарешті, всі плани агрегувати в бюджетно-фінансовий план корпорації. Головне завдання менеджерів полягає у виявленні фінансових проблем, що лімітують ріст фірми, Іншими словами, чи достатньо внутрішніх ресурсів фірми або необхідно вдаватися до позикових коштів?
Цей підхід, більш відомий у нас як метод «планування від досягнутого», широко використовувався в умовах централізованого управління радянською економікою. Головними орієнтирами для підприємства були задані зверху обсяги виробництва, а не обсяги продажів, ринковій економіці, досягнення яких, як правило, лімітувалося обмеженими ресурсами. При такому підході широко використовувалися розрахунки окупності капітальних вкладень, порівняння (дисконтування витрат у часі). [6, с.141]
3) Стратегічне планування. В кінці 1960-х років економічна обстановка в багатьох промислово розвинених країнах істотно змінилася. У міру наростання кризових явищ та посилення міжнародної конкуренції прогнози на основі екстраполяції стали більш розходитися з реальними цифрами, при цьому найбільш типовим явищем була постановка оптимістичних цілей, з якими не сходилися реальні підсумки. Вище керівництво фірми зазвичай виходило з того, що в майбутньому результати діяльності поліпшаться, проте часто підприємства не виходили на сплановані результати функціонування. Таким чином, виявилося, що довгострокове планування не працює в умовах динамічно мінливого зовнішнього середовища і жорсткої конкуренції [11, 12].
Кристалізація принципових елементів концепції стратегічного планування багато в чому пов'язана з пошуком шляхів подолання обмежень системи довгострокового планування, чітко проявилися при невизначеності параметрів загального економічного розвитку.
Отже, стратегічне планування визначає майбутнє обличчя фірми, але його єдиний реальний результат - стратегічний план розвитку фірми. Наступний крок - розробка і прийняття конкретних заходів по виконанню планів.
Неправильно було б вважати, що стратегічна поведінка підприємств було відсутнє 20-30 років тому. Проте термін «стратегічне управління» був введений тільки на стику 60-70-х років. Виникнення стратегічного управління породжене об'єктивними потребами і сформувалося далеко не відразу.
В умовах вітчизняної економіки необхідність стратегічного управління не була явно позначені. Функції вироблення стратегії були зосереджені головним чином у міністерствах, в Держплані, в центральних державних відомствах і т. д. Підприємство, зрозуміло, брало участь в цьому процесі, проте реальних прав щодо прийняття рішень у цій області не мало. Сьогодні ситуація змінюється. Підприємства та керівники позбавлені «привілеї стратегічної безвідповідальності». Тепер необхідно самостійно приймати рішення і нести за них відповідальність. А ефективність цих рішень буде перевірятися ринком.
Якщо формувалася роками на Заході система стратегічного управління промисловою корпорацією сьогодні має чіткі відпрацьовані методи, прийоми та процедури, то російським підприємствам цього належить ще навчитися. Спостереження показують, що багато підприємств (організації) намагаються проводити роботи, іменовані «довгостроковим» або «стратегічним» плануванням, але мало хто розробляють ефективні процедури дослідження можливостей і стратегій, що дозволяють підприємству поліпшити свої перспективи. Названі так роботи - це, як правило, або вкрай формалізовані процедури, пов'язані з екстраполяцією фінансових, виробничих показників, або інша крайність - творчі зусилля, позбавлені суворої основи і надають дуже слабкий вплив на організацію. Підприємства планують свою діяльність виходячи з того, що оточення або не буде змінюватися взагалі, або в ньому не буде відбуватися якісних змін. Спроба скласти довгострокові плани, в яких пропонується, що і коли робити в тривалій перспективі, або ж спроби знайти у вихідний період рішення на багато років вперед - все це ознаки нестратегічного управління. [14, с.121]
Для приведення стратегії в дію традиційно застосовувалися два підходи. Один з них - дії по обстановці, які не грунтуються на запланованих починаннях і зосереджуються на ухваленні конкретних кроків, обумовлених збігом обставин. Інший - планомірний підхід, при якому набір стратегічних рішень переводиться в попередній вибір стратегічних позицій по кожній стратегічній зоні господарювання (СЗГ) фірми і застосовується спрямований пошук нових можливостей. [8, с.108-109]
В умовах останньої чверті XX століття все більшого значення набуває третій підхід. Це - накопичення стратегічного досвіду, яке грунтується на відмові від звичайної послідовності дій (виконання слід за прийняттям плану) і з'єднує планування з виконанням відповідно до того, наскільки керівництво фірми вважає це актуальним, які витрати доводиться нести на отримання інформації, а також наскільки передбачувані перспективи даної СЗГ. З цим підходом органічно пов'язаний процес поступового втягування, який полягає в тому, що фірма одночасно з виходом на новий ринок набирає необхідну інформацію про СЗГ. [8, с.111]
Очевидно, що планування своєчасних рішень для боротьби з несподіванками зачіпає всі рівні фірми і триває за часом до кількох місяців. Цей процес настільки складний, що фірми просто не справляються з несподіванками, їх підносили урядом, конкурентами, технічним прогресом з його раптовими проривами і т.д., тобто з усім тим, що не вписується в плановий цикл.
У сьогоднішніх умовах для ефективного управління необхідно впливати не тільки на внутрішні, а й на зовнішні по відношенню до підприємства чинники.
При такому положенні справ для виходу з кризового стану не обійтися без розробки та практичної реалізації спеціальної програми, що має обов'язково стратегічний характер, яка дозволила б підприємству залишатися на плаву за будь-яких ринкових колізіях, тобто управління повинне бути спрямоване не тільки на виведення підприємства з кризи, але і на прогнозування і запобігання неплатоспроможності та неспроможності підприємства шляхом підвищення конкурентних переваг та фінансового оздоровлення.
Підставою для таких тверджень є величезна кількість публікацій як теоретичного, так і практичного плану про велику ефективність стратегічного управління на таких відомих західних фірмах як «Проктел енд Гембл», «Соні», «Ксерокс», «Тойота», «Форд-мотор» і ін, а також на значній кількості російських підприємств у містах Санкт-Петербург, Москва, Перм і ін
2. Питання, пов'язані з розробкою стратегії розвитку підприємства
2.1. Визначення стратегії
Стратегія - це шлях, слідуючи по якому, фірма може досягти своїх цілей.
У методичному плані стратегія - це набір правил для прийняття рішень, якими організація керується у своїй діяльності.
І. Ансофф призводить 4 групи правил:
1. Правила, використовувані при оцінці результатів діяльності фірми в сьогоденні й майбутньому. Якісну сторону оцінки називають орієнтиром, а кількісну - завданням.
2. Правила, за якими складаються відносини фірми з зовнішнім середовищем. Вони визначають:
· Які види продукції і технології фірма буде розробляти;
· Куди і кому збувати свої вироби;
· Яким чином домагатися переваги над конкурентами.
Цей набір правил називається продуктово-ринковою стратегією чи стратегією бізнесу.
3. Правила, за якими встановлюються відносини і процедури усередині фірми - організаційна концепція фірми.
4. Правила, за якими фірма веде свою повсякденну діяльність. Вони визначають оперативну діяльність фірми. [1, с.132]
Процес розробки стратегії не завершується будь-якою дією. Він закінчується встановленням загального напрямку, просування по якому забезпечить ріст і зміцнення позицій фірми.
Сформульована стратегія повинна бути використана для розробки стратегічних проектів. При цьому роль стратегії полягає в тому, щоб зосередити увагу на певних ділянках і можливостях та відкинути всі інші можливості як несумісні зі стратегією. [2, с.78]
Необхідність стратегії відпадає, як тільки реальний хід розвитку виведе організацію на бажану позицію.
У ході формулювання стратегії не можна передбачити всі можливості, тому доводиться користуватися сильно узагальненою, неповною інформацією про запропоновані альтернативи.
Як тільки відкриваються конкретні альтернативи, з'являється більш точна інформація, яка служить для коригування поведінки фірми.
2.2. Стратегічний менеджмент як засіб підвищення конкурентоспроможності російських підприємств
2.2.1. Стратегічний менеджмент як засіб підвищення конкурентоспроможності російських підприємств на прикладі малого торгового бізнесу
У господарській практиці Росії механізм стратегічного менеджменту перебуває в стадії становлення. [10,20,32,]. Вітчизняні та міжнародні аналітики вважають, що російський бізнес вступив в ту стадію, коли відсутність розробленої стратегії необхідно підприємствам на кожному кроці. Одномоментні стратегічні рішення, які принесли деяким компаніям успіх відразу після 1991 р., тепер не працюють, багато нові компанії зникли або, досягнувши певного рівня, перестали рости. Тому керівники нових компаній, а також директори багатьох державних підприємств підходять до розуміння необхідності розробки стратегії розвитку. Цьому сприяє ідентифікація підприємства як цілісної відокремленої системи формування нових цільових установок та інтересів підприємства.
Швидкі зміни зовнішнього середовища вітчизняних підприємств стимулюють появу нових методів, систем і підходів до управління, якщо зовнішнє середовище практично стабільна, то немає особливої потреби займатися стратегічним менеджментом. Проте в даний час більшість російських підприємств працюють у швидко змінюється і непередбачуваному оточенні, отже, який потребує стратегічному менеджменті. [11, с.86]
Фінансово-економічна криза 1998 р. завдав особливо відчутний удар якраз по тих підприємствах, які були залучені до операції фінансових пірамід. Він змусив в першу чергу підприємства середнього та малого бізнесу прагнути до максимізації своєї вигоди за рахунок мінімізації ризику в довгостроковій перспективі. Такий шлях відкривається лише тоді, коли підприємство починає займатися стратегічним плануванням.
Необхідність становлення системи стратегічного менеджменту у вітчизняній практиці обумовлюється також відбуваються інтеграційними процесами, які повинні перейти до сталого і ефективного стану. [27, с.25]
Наступною важливою передумовою розвитку стратегічного менеджменту є процес глобалізації бізнесу, яка торкнулася і нашу країну. Глобальні фірми розглядають світ як єдине ціле, а коли стираються національні відмінності і переваги, відбувається стандартизація споживання. Продукції глобальних фірм - Mars, Siemens, Sony, L'Oreal і безлічі інших продається у всіх країнах світу і є важливим чинником конкуренції на національних ринках. Протистояти натиску товарів глобальних фірм можна, тільки діючи аналогічними методами, тобто, розробляючи стратегію роботи в конкурентному середовищі. [26]
Таким чином, у директорів російських компаній зростає розуміння важливості формування довгострокових цілей і планування розвитку довгострокової перспективи. Справа ускладнюється тим, що багато російських підприємств опинилися в свого роду інформаційному вакуумі. З іншого боку, велика кількість невпорядкованою зовнішньої інформації, відсутність систематизованих орієнтирів для вибору напрямку розвитку. Крім того, інструменти розробки і реалізації власної стратегії істотно відрізняються від прийнятої раніше системи планування, і відомо про них поки порівняно мало. Більша частина вітчизняних виробників тільки підходить до розуміння того, що називають стратегічним менеджментом [10 с.126].
Спочатку стратегічне планування, а потім весь арсенал з різних видів стратегічного менеджменту був націлений на конкурентоспроможності підприємств, що працюють в умовах жорстокої конкурентної боротьби, характерною для ринкової економіки.
Існує безліч шляхів конкуренції та стратегій підприємців: виробнича, товарна, цінова і т. п. Але в основі будь-якої стратегії повинні бути конкурентні переваги. Стратегічне управління можна визначити як управління конкурентними перевагами і конкурентоспроможністю підприємницької структури.
Узагальнене поняття конкурентоспроможності формулюють так: конкурентоспроможність як узагальнена економічна категорія характеризує економічну ситуацію, включаючи проектні, виробничі, розподільні і споживчі аспекти результатів економічної діяльності [33, с.49]. Конкурентоспроможність притаманна елементам економічної системи, проте, особливо в торговому підприємництво, виявляється в ситуаціях конфлікту, результатом якого має стати перерозподіл ринку.
Очевидно, що конкурентоспроможними фірмами та організаціями можуть бути ті, які функціонують ефективно, надаючи споживачам конкурентоспроможні, необхідні їм товари і послуги.
Конкурентоспроможність торговельного підприємства - це характеристика, яка виражає відмінності розвитку даної фірми від інших конкурентних фірм, обслуговуючих ту ж населену територію за рівнем обслуговування та рівень задоволення потреби людей у своєму спектрі, своєї «торговельної ніші» і по ефективності торговельної діяльності. Конкурентоспроможність торговельного підприємства характеризується можливістю і динамікою його пристосування до умов жорсткої ринкової конкуренції. [22, с.26]
Конкурентоспроможність підприємства залежить від ряду таких факторів як:
· Якість обслуговування покупців;
· Вид товару, що продається;
· Торговельно-закупівельні ціни на продавані товари;
· Місткість ринку (кількість щорічних продажів);
· Легкість доступу на ринок;
· Однорідність ринку;
· Конкурентні позиції торгових підприємств, що вже працюють на ринку;
· Можливість технічних нововведень у галузі та ін
Оскільки конкуренція торговельних підприємств на ринку приймає вигляд конкуренції самої продукції (крім «фірмових магазинів»), то властивості, що повідомляються продукції виготовлених підприємством, не мають вирішальної ролі. Вони більш важливі для оптових постачальників, які надають товари в кредит, на реалізацію або надають істотні знижки постійним клієнтам.
Конкуренція виступає як вища спонукальна сила, яка змушує тортові підприємства підвищувати якість обслуговування, зниження ціни на товари й витрати на торгово-закупівельну діяльність, підвищувати продуктивність праці. [18, с.6-7]
Таким обратом, розглянувши поняття про конкурентоспроможність торгових підприємств, можна зробити наступні висновки:
1) під конкурентоспроможністю розуміють:
· Властивість об'єкта, що характеризується ступенем реального потенційного задоволення ним конкретної потреби у порівнянні з аналогічними об'єктами, представленими на даному ринку;
· Здатність витримувати конкуренцію в порівнянні з аналогічними об'єктами на даному ринку;
· Характеристику, яка виражає відмінності розвитку даної торгової фірми від розвитку конкурентних фірм за рівнем якості обслуговування і ступеня задоволення «своїми» товарами потреби людей, а так само ефективності виробничої діяльності;
2) до комерційних умов конкурентоспроможності відносять:
· Цінові показники;
· Показники, що характеризують умови поставок і платежів за товари;
· Показники, що характеризують особливості діючої на режим податкової та митної систем;
· Показники, що відображають ступінь відповідальності продавців за виконання зобов'язань і гарантій;
3) до організаційних умов відносять:
· Забезпечення максимально можливого наближення продавців до показників, що впливає на зниження витрат обігу;
· Доставка товару до місця споживання не тільки великим оптом, але і дрібними партіями через складські підприємства;
· Грамотне користування транспортними статутами, кодексами, правилами перевезень, транспортними тарифами й іншими основними документами в цій галузі;
· Розширення післяпродажного сервісу, що надається споживачам: гарантійним та післягарантійним обслуговуванням.
Система стратегічного менеджменту може допомогти керівнику передбачати тенденції розвитку бізнесу та зміни конкурентних ситуацій на обслуговуваній ринку; відстежувати і розуміти вплив зовнішнього оточення особливо споживачів; робити стратегічний вибір і реалізувати стратегію.
Спеціальні методи і прийоми стратегічного менеджменту допомагають керівникам оцінити і проаналізувати різні види ситуацій, сфокусувати увагу на вирішальних проблемах і напрямках, в кінцевому підсумку забезпечити сталий розвиток підприємства і конкурентоспроможність в довгостроковій перспективі.
2.2.2. Стратегічний менеджмент в торгівлі: сутність принципи та етапи
Формування стратегії підприємства (у тому числі і торгового) є складним творчим процесом, що вимагає з'єднання досягнень менеджменту, маркетингу в єдиному підході до визначення перспектив розвитку організації. Перш за все, це відбувається тому, що формування стратегії базується на прогнозуванні умов зовнішнього середовища торговельного підприємства в першу чергу, кон'юнктури споживчого ринку та обраного ним сегмента, що є елементом маркетингу. Однак, у формуванні стратегії торгового менеджменту необхідна оцінка альтернативних варіантів стратегічних управлінських рішень найбільш повно відповідних місії торгового підприємства і завдань розвитку, що, безсумнівно, є найважливішою складовою частиною менеджменту. Стратегія торгового підприємства вимагає періодичної коригування з урахуванням мінливих умов зовнішнього середовища і виникаючих нових можливостей розвитку, що обумовлює взаємозв'язок стратегії і орієнтує діяльності вищого апарату управління з роботою маркетингових служб. [21, с.43]
За своєю суттю, як вважає І. Ансофф, стратегія є набір засобів для прийняття рішень, якими організації керуються в діяльності (наведені раніше 4 правила).
«Стратегія фірми - це сукупність головних цілей та основних способів досягнення даних цілей »[11, с. 267], таке визначення стратегії фірми дає - професор Е.А. Уткін. У професора М.М. Треньова стратегія визначається як «набір правил, якими керується організація у прийнятті управлінських рішень і як загальний комплексний аналіз, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії досягнення господарських цілей організації». [14, с. 235]
Отже, стратегія торговельної фірми - це загальний напрям, спосіб управління, набір правил і принципів, керуючись якими забезпечується досягнення стійких конкурентних позицій та інших головних цілей торгової фірми, виходячи з її реальних можливостей, які визначаються за допомогою глибокого аналізу споживчого ринку, минулих результатів діяльності, сформованих відносин з конкурентами і постачальниками, а також на основі прогнозу їх зміни в майбутньому. [19, с.7]
Основою стратегії, її глибинною сутністю є розробляються принципи управління, які дозволяють забезпечити узгодженість дій всіх керівників і виконавців. І, навпаки, змінюючи стратегію потрібно подумати і про зміну проповідує принципів, оскільки вони можуть суперечити нових умов і стратегії. Тому проблема гнучкості та адаптивності (пристосованості постійних змін зовнішнього середовища, вирішення якої для використання відповідної стратегії і тактики організацій, поставить центр сучасних поглядів на менеджмент) і нові принципи управління. [16, с.98]
Аналіз наявних точок зору на формулювання та класифікацію принципів управління, дозволяє виділити характерні в сучасних умовах принципи стратегічного управління торговими організаціями. До першої групи стратегічних принципів технології управлінської діяльності відносяться:
· Принципи цілеспрямованості (чіткість стратегічних цілей і завдань, орієнтація на конкурентоспроможність, якість обслуговування клієнта і знання споживчого ринку);
· Принципи узгодження діяльності (стратегічне узгодження інтересів працівників, власників торгової організації і постачання товарів або довготривалий пріоритет певних інтересів, наприклад, споживача; розробка на цій і дотримання кодексу поведінки);
· Принципи забезпечення ефективності діяльності (економічність, оптимальне поєднання централізації і децентралізація, стратегічна орієнтація на професіоналізм торгового персоналу і його постійне підвищення).
До другої групи принципів впливу на поведінку роботи в стратегічному аспекті відносяться:
· Принципи активізації діяльності (змагальності, мотивації досягнення стратегічних цілей);
· Принципи забезпечення задоволеності роботою (справедливість, лояльність до працівників, чесне ставлення і довіру до людей як стратегічні орієнтири).
До третьої групи - загальноуправлінських, у стратегічному аналізі відносяться: маркетингова та соціальна спрямованість управління, корпоративний дух, етичність бізнесу, постійне вдосконалення управління (управлінське новаторство), науковість.
Ця система принципів не може вважатися завершеною, навпаки завжди залишається відкритою для доповнень, змін, заснованих на досвіді, його аналізі, осмисленні та узагальненні системи стратегічного управління.
Грунтуючись на загальних принципах, розкривається загальний зміст процесу стратегічного менеджменту, яка виражається у послідовності його етапів. Як показує загальнотеоретичний аналіз, здійснення процесу стратегічного управління відбувається в кілька взаємозалежних етапів:
· Дослідження зовнішнього і внутрішнього середовища організації;
· Визначення основних орієнтирів фірми;
· Розробка можливих варіантів стратегії;
· Вибір одного з варіантів і формування власної стратегії;
· Реалізація стратегічного плану; оцінка результатів діяльності і зміна стратегічного плану чи методів його реалізації. [15]
Виходячи з аналізу робіт зі стратегічного та торговельного менеджменту, зміст етапів може бути наступним згідно рис.1.
1. Попередня оцінка стану підприємства і вплив зовнішнього середовища, визначення основних орієнтирів (цілей і місії) фірми, періоду розробки стратегії.
Фактори, що визначають стратегію, відрізняються один від одного, як правило, значно. Тому важливо, перш ніж почати вибір стратегії необхідно проаналізувати зовнішню і внутрішнє середовище організації.
Головною умовою визначення періоду формування стратегії торгового менеджменту є передбачуваність розвитку економіки і кон'юнктури споживчого ринку зокрема. В умовах нинішнього нестабільного (а на окремих напрямках непередбачуваного) розвитку економіки країни цей період не може бути занадто тривалим: в середньому повинен визначатися рамками 3 років. Однією з умов визначення періоду формування стратегії торгового менеджменту є робота торгового підприємства - діяльність великих торговельних підприємств звичайно прогнозується на більш тривалий період (у наших умови цей період може бути визначений в розмірі до 5 років).
SHAPE \ * MERGEFORMAT
1 етап - попередня оцінка стану підприємства і впливу зовнішнього середовища, визначення основних орієнтирів (цілей і місії) фірми та періоду розробки стратегії |
2 етап - глибоке дослідження зовнішнього середовища організації торгівлі та визначення споживчого ринку |
3 етап - оцінка сильних і слабких сторін діяльності торгового підприємства |
4 етап - вибір визначальною стратегічної моделі розвитку торгового підприємства з урахуванням стадії його життєвого циклу і варіантів стратегії в рамках цієї моделі |
5 етап - вибір і опрацювання власної стратегії та формування системи стратегічних цілей |
6 етап - конкретизація цільових показників стратегії торгового менеджменту за періодами її реалізації, розробка стратегічного плану |
7 етап - формування політики торговельного менеджменту |
8 етап - реалізація стратегії та оцінка результатів діяльності |
Оцінка реалістичності цілей і аналіз розриву |
Мета досягнута |
Рис. 1. Етапи стратегічного управління на торговельному підприємстві
2. Глибоке дослідження зовнішнього середовища організації торгівлі на визначення споживчого ринку. Всі підприємства залежні від зовнішнього середовища, як у відношенні ресурсів, так і щодо споживчих користувачів результатами, яких вони прагнуть досягти.
Термін «зовнішнє середовище» включає економічні умови, споживчі профспілки, що конкурують організації, природні фактори, дійств; законодавство та інші становить. [7, с.49]. Ці взаємопов'язані чинники впливають на функціонування підприємства, його виробничу, інноваційну, комерційну, фінансову діяльність. Зовнішнє середовище і підприємство не просто співіснує, вони взаємодіють найактивнішим чином і взаємопроникають.
На цьому етапі розробки стратегії досліджуються економіко-правові умови здійснення торговельної діяльності і можливе їх зміна в майбутньому періоді.
Крім того, аналізується кон'юнктура споживчого ринку та чинники її визначають, а також розробляється прогноз цієї кон'юнктури в розрізі окремих сегментів споживчого ринку, пов'язаних з діяльністю торгового підприємства.
3. Оцінка сильних і слабких сторін діяльності торгівельного підприємства. Така оцінка пов'язана, перш за все, з визначенням можливостей реалізації внутрішнього потенціалу торговельного підприємства спрямована в першу чергу на виявлення рівня його конкурентоспроможності.
4. Вибір орієнтирів і визначальною стратегічної моделі розвитку торгового підприємства з урахуванням стадії його життєвого циклу, варіантів стратегії в рамках цієї моделі. Всю сукупність орієнтації діяльності фірми можна розділити на три основні типи:
· Ідеали - орієнтири, які ми не розраховуємо досягти в доступному для огляду періоді, але допускаємо наближення до них;
· Мети - найбільш загальні орієнтири діяльності фірми в планованому періоді, досягнення яких передбачається в повному обсязі або у більшій частині;
· Завдання - конкретні, кількісно вимірювані орієнтири, опис серії робочих функцій, що визначають форму і час виконання завдання. [15]
До ідеалам економічної організації можна віднести її бачення. Це керівна філософія бізнесу, що обгрунтовує існування фірми.
5. Вибір та опрацювання власної стратегії та формування системи стратегічних цілей. Для будь-якої організації постановка цілей дуже важливий етап у формуванні стратегії. Це пов'язано з тим, що є фундаментом для процесу менеджменту в цілому: планування в організації, мотивація, контроль; визначення способів підвищення ефективності організації; лежать в основі прийняття будь-якого ділового рішення, і служать керівництвом для формування конкретних планових показників.
Дійсно, управлінську цінність встановлених цілей важко переоцінити, оскільки поки місія компанії і довгострокові плани її не прив'язані до конкретних вимірюваних цілей, вони є нереалізованими ідеями.
6. Конкретизація цільових показників стратегії торгового менеджменту за періодами її реалізації, розробка стратегічного плану. Визначення конкретних показників може здійснюватися як на весь період реалізації стратегії, так і на передбачуваних період. В даний час період в Росії не перевищує 3-х років. На цей період і розробляються стратегічні плани, хоча при цьому стратегія може охоплювати і тривалий період.
7. Формування політики торгового менеджменту.
На відміну від стратегії торгового менеджменту в цілому, його політика формується лише за окремими найбільш важливим аспектам діяльності, певним системою цільових стратегічних показників. Політика торгового менеджменту являє собою форму майбутньої реалізації загальної його стратегії в розрізі окремих цілей і аспектів торговельної діяльності. Формування політики торгового менеджменту з окремих аспектів діяльності підприємства може носити багаторівневий характер. [3, с.127]
8. Реалізація стратегії та оцінка результатів діяльності цієї стадії в розрізі стратегічних цілей та політики торговельного менеджменту розробляється система основних заходів або тактичних дій, їх реалізації по кожному контрольованому елементу стратегії. Дозвіл таких заходів здійснюється в розрізі основних функцій торгового менеджменту та сфер діяльності торгового підприємства. Оцінка результативності стратегії торгового менеджменту базується перш на визначенні економічної ефективності її реалізації. Поряд з цим, оцінивши економічні і позаекономічні результати, що досягаються в процесі реалізації стратегії (зростання ділової репутації торгового підприємства, підвищення рівня керованості структурними одиницями та підрозділами; зростання рівня торговельного обслуговування та іміджу підприємства у покупців; поліпшення психологічного клімату на підприємстві, умов купа персоналу і тощо). [4, с.138]
У ході процесу контролю періодично оцінюється і коригується стратеги і тактика фірми. Аналіз господарської діяльності торговельного підприємства дозволяє регулярно це робити. Наголос робиться на сильних сторонах стратегії, а слабкі усуваються. У зв'язку з цим, у складі робіт зі стратегічного управління повинен бути логічний вихід, який передбачає оцінку реальності та результативності розробляються цілям, стратегій і планів. Така оцінка може проводитись за наступними параметрами, запропонованим І. А. Бланком: [3, с.193]
· Узгодженість цілей і стратегії з зовнішнім середовищем. У практиці цієї оцінки визначається, наскільки розроблена стратегія торговельного менеджменту відповідає прогнозованим змінам економіки та правових умов діяльності торгових підприємств, а також кон'юнктури споживчого ринку;
· Внутрішня збалансованість цілей і стратегії. У процесі такої оцінки визначається наскільки погодяться між собою окремі стратегічні цілі і політики торгового менеджменту, а також заходи щодо забезпечення реалізації стратегії. При цьому особлива увага звертається на їх несуперечність, логічну послідовність і узгодженість у часі;
· Реальність цілей і можливість реалізувати з урахуванням наявного ресурсного потенціалу підприємства. У процесі такої оцінки в першу чергу розглядаються потенційні можливості торговельного підприємства у формуванні фінансових ресурсів за рахунок власних джерел для забезпечення всіх намічених напрямів його розвитку. Крім того, оцінюється рівень кваліфікації персоналу і його технічна оснащеність з позицій можливості реалізації обраної стратегії;
· Прийнятність рівня ризиків, пов'язаних з реалізацією стратегії. Перехід до нової якості і зростанню обсягів торговельної діяльності супроводжується, як правило, зростанням рівня всіх основних і господарських ризиків, особливо фінансових і інвестиційних. Тому процес оцінки необхідно визначити наскільки рівень цих ризиків є допустимим для діяльності торгового підприємства з позиції можливих негативних фінансових наслідків.
Розробка стратегії торгового менеджменту дозволяє отримати ефективні управлінські рішення у всіх сферах діяльності торгового підприємства, пов'язані з його розвитком у перспективному періоді, основою якого є ринкова кон'юнктура, оцінка якої неможлива для використання стратегічного маркетингу.
Стратегії сучасного торгового підприємства в основному характеризуються досить великою амплітудою, як по періоду розробки, так і за видами, що охоплює функціональним підсистемам.
Періоди розробки виділяють короткострокові (до року), середньострокові (2-3 роки) і довгострокові (5 і більше років) стратегії.
Короткострокові стратегії дозволяють використовувати стратегічні фази розвитку в короткий період і в умовах швидких змін (швидше, ніж реакція торгового підприємства) є єдино можливим для реалізації. Такі стратегії були основними в попередній період реформ, коли «зміна умов гри» державою відбувалося непередбачувано. [5, с.386]
В даний час відносної стабілізації торговим підприємствами стали використовуватися середньострокові і, рідше, довгострокові стратегії. Саме їх можна назвати повною мірою стратегіями розвитку, в той час як короткострокові стратегії відносяться до стратегій виживання.
Базовими конкурентними стратегіями, які можуть використовуватися в торгівлі, є стратегії, що спираються на два види конкурентних переваг: лідерство за витратами (лідерство в мінімізації систем витрат) і диференціація (створення відмінних свобод). При з'єднанні з ринковою сферою (глобальний або спеціалізований ринок) отримують чотири базові конкурентні стратегії, відомі в стратегічному менеджменті. Лідерство по витратах вибирають в якості своїх конкурентних стратегій великі супермаркети (гіпермаркету).
Стратегія відмітних властивостей або диференціації характерно для торговельних підприємств дієтичного харчування, спеціалізованих магазинів, що пропонують не тільки свої товари, але і послуги з гарантійного обслуговування.
При практичному застосуванні базових конкурентних стратегій фахівці рекомендують суворо дотримуватися правила: «з чотирьох базових конкурентних стратегій на конкретному сегменті ринку (для сфери послуг, до якої відносяться магазини, він досить локалізована) даного продукту - товару в даний період часу (тобто по конкретної бізнес-позиції) - може вибиратися і застосовуватися тільки одна базова конкурентна стратегія. [13, с.87] Тобто, якщо торговельне підприємство орієнтується на лідерство по витратах, то йому рекомендується в рамках створеної торгової марки та іміджу «дешевих товарів» пропонувати «ексклюзивні, елітні продукти».
Найважливішим напрямком розвитку торгової організації та якість корпорації є її становлення як системи, яка поєднує в собі два головні елементи: підсистему невеликої кількості щодо відособлених бізнесів (окремих магазинів, що працюють на споживача) і підсистему декількох укрупнених видів забезпечують діяльність. По кожному окремому бізнесу (магазину) і агрегованим виду діяльності (постачання, реклама, фірмова упаковка тощо) повинна розроблятися своя спеціалізована стратегія, орієнтована на реалізацію стратегії корпорації. При цьому можлива зворотній зв'язок стратегій, тобто на основі спеціалізованих стратегій проводиться системне з'єднання ведучої і забезпечує підсистем, виробляється цілісна і органічна корпоративна стратегія.
Відповідно до затверджених бізнес-стратегіями, встановленими стратегічними пріоритетами, проводиться розподіл ресурсів організації торгівлі, які закріплюються у відповідній програмі. [9, с.226]
Основні положення розробленої програми з реалізації стратегії торгового менеджменту отримують своє відображення в бізнес-плані торгового підприємства. Необхідність розробки даного документа пов'язане з тим, що в сучасних економічних умовах торгові підприємства можуть забезпечувати своє стратегічний розвиток тільки за рахунок внутріфінансових ресурсів і залучають для цього значний обсяг зовнішнього фінансування, особливо на інвестиційні цілі. У той же час, великий інвестор повинен мати чіткі уявлення про стратегію бізнесу, масштабах і формах, найважливіші показники маркетингової, економічної і фінансової діяльності; обсязі фінансових ресурсів, пов'язаних з реалізацією стратегії, і терміни повернення інвестицій; ризики, пов'язані з реалізацією стратегії розвитку торговельного підприємства, і про характеристики його діяльності. [19, с.7]
Щоб отримати логічно послідовну, реальну, реалізовану, ефективну і єдину стратегію торгівлі, всі етапи подолання стратегічного управління повинні виконуватися послідовно і скоординовано. При цьому малі торгові підприємства відрізняються від середніх і тим більше великих своїми можливостями в дослідженні режиму залучення кваліфікованого персоналу до опрацювання стратегії по розгляду і повній оцінці різних варіантів і визначення сукупності необхідних показників для планування та реалізації стратегії.
3. Основні проблеми стратегічного управління в Росії на прикладі малих торгових підприємств
На російських підприємствах рівень конкуренції в більшості галузей помітно нижче, ніж у розвинених країнах, практично відсутній найбільш сильна складова конкуренції - інноваційний розвиток, малий досвід роботи менеджерів і нових власників в існуючих російських умовах часто призводять до переваги в управлінні сьогохвилинних, короткострокових інтересів і, відповідно , простих, розрахованих на один, максимум два роки управлінських рішень. Але за один - два роки практично неможливо розробити і реалізувати великі, важливі цілі розвитку. Компаніям доводиться обмежуватися уповільненим розвитком. Це відбувається в умовах, коли за головними показниками свого розвитку, наприклад за річним обсягом продажів, що припадає на одного співробітника, кращі російські підприємства відстають від своїх аналогів у розвинутих країнах у 7-10 разів. [30, с.131]
Можливість для російських підприємств заробляти гроші, випускаючи неконкурентоспроможну продукцію, пояснюється низкою особливостей російського ринку:
· Відсутністю на ньому серйозної конкуренції по багатьох товарах і послугах;
· Чималим потенціалом росту;
· Низьким рівнем російського менеджменту, що не дозволяє підприємствам заробляти достатній прибуток для купівлі якісного обладнання і вимушує їх купувати малокачественное та / або морально застаріле устаткування російського виробництва, консервуючи і продовжуючи, таким чином, своє технологічне відставання. [31, 23, 24]
Основними ж стратегічними проблемами малих торгових підприємств є:
· Втрата позицій малими підприємствами у зв'язку із загостреною конкуренцією з більш великими вітчизняними і зарубіжними фірмами;
· Низький рівень ефективності та продуктивності праці на торговельних підприємствах;
· Невисока якість обслуговування клієнтів і відсутність стратегічних орієнтирів у цій галузі;
· Нестійкість фінансово-економічного становища;
· Невпевненість у майбутньому розвитку у зв'язку з відсутністю тісних зв'язків з постачальниками і споживачами;
· Слабка підтримка держави, особливо в сфері інвестування проектів та формування сприятливого малому бізнесу підприємницького середовища.
Мають місце і більш дрібні проблеми, пов'язані з організацією торгової діяльності, рекламою товарів і послуг, моральним і матеріальним стимулюванням працівників та ін
Однак за допомогою стратегічного управління необхідно вирішувати ці проблеми, причому, підвладні самому підприємству.
Для вирішення основних проблем малих підприємств потрібна розробка методичних аспектів:
1) стратегічного управління стосовно до малих торговельних підприємств;
2) стратегічного аналізу ключових факторів успіху;
3) розробки та реалізації стратегії мерчендайзинга; [1]
4) формування організаційної культури пріоритету клієнта не на словах, а на ділі. [2, 25, 28]
В ідеалі, стратегія повинна бути розрахована як мінімум на один крок вперед і в ній мають знайти своє відображення місія [2], цілі, основи споживчого ринку, характер діяльності відповідної малої торговельної фірми. Без чітко визначеної інтегрованої комплексної стратегії підприємець буде не в змозі впоратися з впливом несприятливих факторів зовнішнього середовища і не зможе використати її можливості.
Організація процесу стратегічного управління в торгівлі передбачає ретельний аналіз можливостей і вимог різних аспектів торгового підприємництва і дозволяє хоча б у першому наближенні сформулювати цілі торгової фірми.
Як показує світовий досвід, при розробці та реалізації стратегії торгова фірма повинна застосовувати маркетинговий підхід, орієнтований на споживача. При цьому основним показником діяльності комерції є цінність її продукції для споживачів; крім того, вона ставить перед собою чіткі і ясні цілі, Цю концепцію торгівлі повинні зрозуміти і застосовувати всі торговельні підприємці. Обумовлена в стратегічному розвитку малого торгового підприємства концепція складається з чотирьох елементів. [4, 13]
1. Орієнтація на споживача. Підприємець визначає характеристики і потреби своїх клієнтів, прагнучи до найбільшого задоволення цих потреб.
2. Скоординовані дії. Торговий підприємець координує всі свої плани і дії, об'єднуючи їх в одне ціле для досягнення максимальної ефективності роботи.
3. Орієнтація на цінність. Торгова фірма, будь то дисконтний магазин або магазин вищого розряду, прагне забезпечити високу цінність своїх клієнтів. Під цінністю мається на увазі відповідність цін якості товарів і рівня обслуговування клієнтів.
4. Прагнення досягати цілей. Торговий підприємець ставить перед собою цілі, а потім використовує певну стратегію для її досягнення.
Як показує аналіз робіт вітчизняних і зарубіжних авторів [3, 4, 13 та ін], цю концепцію розуміють і застосовують далеко не всі торгові фірми. Багато хто з них планують свою діяльність на установку ціни, що не відображають справжньої цінності товарів, прагнуть ставити перед собою ясні цілі. Досить часто підприємці в малому торговому бізнесі не сприймають зміни або сліпо копіюють стратегії, що використовуються їхніми конкурентами. Багато з них і не прагнуть дізнатися думку споживачів, цілком покладаючись на свій досвід продажів в минулому. Головним аргументом на користь такої поведінки є відсутність у малих підприємств необхідних коштів і персоналу, який необхідно організувати на достовірне вивчення думок споживачів, а, саме головне, як вважають підприємці, що якщо вони і будуть знати їхні думки, то все одно не зможуть задовольнити.
У той же самий час маркетингову концепцію не так вже складно засвоїти і прийняти на озброєння навіть на малих торгових фірмах. Це являє собою те, що необхідно, спілкуючись з покупцями, враховувати їх потреби; послідовну стратегію організації обслуговування покупки, встановлювати справедливі, з точки зору споживача, ціни. Однак, маркетингова концепція торгівлі - це лише стратегічне «керівництво до дії». Вона не зачіпає внутрішні можливості фірми і, конкурентні переваги, пропонує лише саму загальну схему управління. [17, с.48-50]
Таким чином, практично всі керівники підприємств визнали необхідність стратегічного маркетингу в якості найважливішого інструменту, який дозволяє вивчити фінансові ринки, знайти нових споживачів, розширити номенклатуру продукції, поліпшити споживчі властивості продукту та сервісне обслуговування.
У той же час стратегічне управління має на увазі не лише управління потенціалом, але і його формування. З усіх потенціалів підприємства (виробничо-технічний, фінансовий, організаційний і ін) вирішальна роль сьогодні належить потенціалу соціального. Він формується через створення команди однодумців, згуртованого колективу, впровадження системи соціального партнерства, культивування корпоративного духу серед працівників підприємства і т.п. Але саме ці завдання стратегічного менеджменту явно недооцінюються переважною частиною опитаних нами керівників підприємства. [29, с.5-6]
Сучасний роботодавець зобов'язаний, використовуючи знання психології, кадрового менеджменту, не тільки організувати працю працівника і регулювати його інтенсивність, а й прагнути керувати його мотивацією. Як показує досвід, найбільш трудноосуществіма є реалізація, саме стимулюючої функції традиційними для Росії методами вирішити це завдання вдається лише частково. За оцінками фахівців в даний час використовується менше половини творчого потенціалу зайнятих у виробництві працівників. Тому шукати вихід, на наш погляд, слід у сфері мотивації, у сфері взаємодії інтересів особистості працівника, власників та споживачів. Для цього необхідно мати чітке уявлення про склад та структуру економічних інтересів у керованому колективі, знати і постійно враховувати інтереси не тільки загальні для всього підприємства, але й окремих структурних підрозділів з урахуванням їх специфіки, а також різних категорій працівників, враховуючи їх стать, вік, рівень кваліфікації, і т.п. Без знання цього не може діяти механізм внутрішнього економічного управління.
Прикладом цьому служити те, що на початку 80-х років маленький заводик фірми «Тойота» з випуску двигунів був оснащений американськими верстатами 50-х - 60-х років. У технічному плані він був безнадійно відсталим у порівнянні з підприємствами «Форда» і «Крайслера». Проте якість двигунів і їх дизайн значно перевершували аналогічні показники американської продукції. Основна причина подібного успіху фірми «Тойота» - більш вдалі методи організації та управління, впроваджені на підприємстві. [28, с.29]
Відзначено, що розробкою стратегії переважно займаються власні фахівці підприємства або ж власні фахівці під керівництвом топ-менеджерів (43% і 34% відповідно), в 16% компаній до розробки залучалися консультанти російських, і в 14% - зарубіжних компаній. Як правило, залучення зовнішніх консультантів, не виключає паралельної роботи власних спеціалістів над формуванням стратегії підприємства. Результатом такої спільної роботи є збалансована стратегія, що визначається об'єктивним поглядом на ситуацію незалежних експертів, з урахуванням багатого досвіду і знань фахівців реального бізнесу. [30, с. 129]
Очевидно, рівень розвитку підприємств в сучасних умовах високої конкуренції та глобалізації виробництва і збуту визначається в першу чергу трьома, однаково важливими показниками їхньої діяльності:
· Продуктивністю праці;
· Конкурентоспроможністю продукції;
· Якістю росту і розвитку, визначеним ступенем інноваційності технологічної бази та адекватністю систем управління та організаційного розвитку зовнішньої і внутрішньої ситуації компанії.
Підвищення та вдосконалення цих показників становлять сьогодні ключове завдання керівників підприємств, так як саме їх сукупність визначає поточну позицію підприємства на ринку і можливості і перспективи його успішного та стабільного розвитку. Низьке значення хоча б одного з них робить становище підприємства, у кращому випадку, нестійким, а перспективи розвитку невизначеними. Своєчасне рішення виявлених проблем дозволить поліпшити систему управління підприємством.
Висновок
Модель стратегічного менеджменту як управління через досягнення певного образу майбутнього бізнес-успіху компанії динамічно розробляється не один десяток років. Різні концептуальні підходи до стратегічного управління представлені в багатьох наукових і практичних роботах. Вона покликана забезпечити практичний успіх і визнання теорії, що повсюдно вже спостерігалося у великих транснаціональних корпораціях.
Однак стратегічне управління та на підприємствах малого торгового бізнесу Росії вже стає важливим і невід'ємним від основної діяльності процесом. Воно обумовлюється тим, що в інтересах кожного керівника підприємства, структурних підрозділів необхідно мати в своїх руках ефективний інструмент оцінки поточної діяльності підприємства / підрозділи в проекції досягнення стратегічних цілей підприємства. І разом з тим, процес стратегічного планування переходить від колись теоретичної площини до практичного застосування. Свідчення тому - розуміння необхідності доведення стратегії до своїх співробітників, використання ключових показників ефективності в операційній діяльності, розуміння важливості чіткого формулювання цілей та постановки їх перед управлінцями середньої ланки і співробітниками підприємства.
Таким чином, стратегічне управління - це еволюційний етап системи корпоративного планування і таке управління організацією, яка:
· Спирається на людський потенціал високомотивованих співробітників як основу організації;
· Прагне до всебічного розвитку відносин з споживачами з метою задоволення його потреб за рахунок виробництва продукції і надання послуг, близьких до ідеалу;
· Здійснює гнучке регулювання і своєчасні зміни в організації, відповідають викликом з боку оточення і дозволяють домагатися конкурентних переваг, що в сукупності дозволяє організації виживати і досягати своєї мети в довгостроковій перспективі.
Однак головними труднощами в організації ефективної системи стратегічного управління в малій торговій фірмі є обмеження можливості отримання необхідної інформації, несистемність менеджменту та нерозвинені системи управління.
Оскільки розробка стратегії в малому підприємництві - це, як правило, справа самого підприємця, що виконує більшість управлінських функцій самостійно, необхідно йому виділяти целеоріентірующіе завдання максимального задоволення потреб клієнтів, отримання «виграшу собі» за рахунок «виграшу клієнта» на всіх етапах стратегічного управління.
Список літератури
Спеціальна література
1. Ансофф, І. нова корпоративна стратегія. - СПб: Економіка, 1989.
2. Балабан, І.Ю. Елементи методології стратегічного управління / І. Ю. Балабан, Ю. Костюковський. - М. СПб.: ІПМ ім. М. В. Келдиша РАН, 2004. - 413с.
3. Бланк, І.А. Торговий менеджмент / І. А. Бланк. - Київ: УФІМБ, 2001.
4. Берман, Б., Еванс, Дж. Роздрібна торгівля: стратегічний підхід / Б. Берман, Дж.Еванс. - М.: Видавничий дім «Вільямс», 2003. - 383с.
5. Герчикова, І.М. Маркетинг і міжнародне комерційне справу / І. М. Герчикова. - М.: Зовнішторгвидав, 1999.
6. Зайцев, Л.Г. Стратегічний менеджмент / Л. Г. Зайцев, М. І. Соколова. - М.: Економіст, 2004. - 416с.
7. Менеджмент: Підручник / за ред. В. В. Томілова. - М.: Юрай-издат, 2003
8. Машунін, Ю.К. Стратегічний і операційний менеджмент / Ю. К. Машунін. - Владивосток: ДВГУ, - 188с.
9. Портер, М. Конкуренція. Пер. з англ. / М. Портер. - М.: Видавничий фонд «Вільямс», 2001. - 451с.
10. Семенова, І.І. Історія менеджменту. Навчальний посібник для вузів / І. І. Семенова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 222с.
11. Стратегічне планування / під ред. Е. О. Уткіна. - М.: Асоціація авторів і видавців «Тандем», ЕКСМОС, 1998.
12. Стратегічне планування і управління / під ред. А. Н. Петрова. - М.: СПбГУЕіФ, 1998.
13. Тейлор, Д. У тіні Wal-Mart: Підручник з конкурентній боротьбі незалежного роздрібного підприємства з мережевим гігантом. - М., 2002. - 396с.
14. Треньов М.М. Стратегічне управління. Навчальний посібник для вузів. - М.: ПРІОР, 2000. - 512с.
15. Уткін, Е. А. Управління фірмою. / Е. А. Уткін. - М.: АКАЛІС, 1996. 516 з.
16. Економічна стратегія фірми: Навчальний посібник / під ред. А. П. Градова. - СПб.: Спеціальна література, 2003. - 389с.
Періодичні видання
17. Агафонова, І.П. Огляд методів управління ризиками інноваційного проекту / І. П. Агафонова / / Менеджмент у Росії і за кордоном. - 2004. - № 5. - С.47-58.
18. Бєлковський, О.М. Конкурентна стратегія і Росія (точка зору Майкла Портера) / А. М. Бєлковський / / Менеджмент у Росії і за кордоном. - 2004. - № 5. - С.3-11.
19. Блінов, А.Я. Управління регіональними ринками / А. Я. Блінов, В. Я. Захарова / / Менеджмент у Росії і за кордоном. - 2004. - № 1. - С.3-8.
20. Вишневська, О.В. Спрямованість стратегічного розвитку підприємства: моделі, контроль та управляючі / О. В. Вишневська / / Менеджмент у Росії і за кордоном. - 2004. - № 5. - С.58-66.
21. Еваленко, М. Потенціал малого підприємництва і закони російських регіонів / М. Еваленко / / Російський економічний журнал. - 2005. - № 3. - С.39-47.)
22. Жигун, Л.А. Особливості механізму регулювання конкуренції підприємств, що займають домінуюче становище на товарних ринках / Л. А. Жигун / / Менеджмент у Росії і за кордоном. - 2005. - № 4. - С.23-35.
23. Карасьов, А.Б. Про розвиток російської системи корпоративного управління підприємством (на прикладі промислового виробництва) / А. Б. Карасьов / / Менеджмент у Росії і за кордоном. - 2003. - № 5. - С.3-14.
24. Клейнер, Г.Б. Управління корпоративними підприємствами і економіка знань / Г. Б. Клейнер / / Світ Росії. - 2005. - № 4. - С.23-34.
25. Кожем'яко, Т.В. Стратегічний менеджмент в малих торгових підприємницьких структурах. / Т. В. Кожемяко. Дисертація на здобуття наукового ступеня кандидата економічних наук. - М., 2005. - 162с.
26. Кочнєв, А.Ф., Системи стратегічного управління для бізнесу: сьогодні і завтра / А.Ф. Кочнєв, Л. М. Костиря. [Електронний ресурс]. - Режим доступу: 2http: / / kodweb.pirit.info: 8000/noframe/nic? D & nd = 466200638 & nh = 0 & ssect = 4, дата звернення: 13.05.2006г.
27. Лапшин, П.П. Синергічний ефект при злиттях і поглинаннях компаній / П. П. Лапшин, А. Є. Хачатуров / / Менеджмент у Росії і за кордоном. - 2005. - № 2. - С.21-31.
28. Лутченко, В.Г. Стратегічне управління підприємством / В. Г. Лутченко, В. Г. Соколов / / Сприяння. - 1999. - № 12. - С.25-32.
29. Мельничук, Д. Б. Сім граней стратегічного управління підприємством / Д. Б. Мельничук / / Менеджмент у Росії і за кордоном. -2004. - № 8. - С.3-11.
30. Петрищев, А.В. Від натурального господарства - до аутсорсингу / А. В. Петрищев. / / Експерт. - 2005. - № 37. - С.128-130.
31. Попов, Ю. Середньому бізнесу в Росії необхідна стратегія / Ю. Попов, В. хлюстом / / Проблеми теорії і практики управління. - 2005. - № 2. - С.12-21.
32. Тимофєєва, М.С. Російське підприємництво та проблеми розвитку / М. С. Тимофєєва / / Звістки вищих навчальних закладів. Технічні науки. - 2004. - № 8. - С.38-45.
· Низький рівень ефективності та продуктивності праці на торговельних підприємствах;
· Невисока якість обслуговування клієнтів і відсутність стратегічних орієнтирів у цій галузі;
· Нестійкість фінансово-економічного становища;
· Невпевненість у майбутньому розвитку у зв'язку з відсутністю тісних зв'язків з постачальниками і споживачами;
· Слабка підтримка держави, особливо в сфері інвестування проектів та формування сприятливого малому бізнесу підприємницького середовища.
Мають місце і більш дрібні проблеми, пов'язані з організацією торгової діяльності, рекламою товарів і послуг, моральним і матеріальним стимулюванням працівників та ін
Однак за допомогою стратегічного управління необхідно вирішувати ці проблеми, причому, підвладні самому підприємству.
Для вирішення основних проблем малих підприємств потрібна розробка методичних аспектів:
1) стратегічного управління стосовно до малих торговельних підприємств;
2) стратегічного аналізу ключових факторів успіху;
3) розробки та реалізації стратегії мерчендайзинга; [1]
4) формування організаційної культури пріоритету клієнта не на словах, а на ділі. [2, 25, 28]
В ідеалі, стратегія повинна бути розрахована як мінімум на один крок вперед і в ній мають знайти своє відображення місія [2], цілі, основи споживчого ринку, характер діяльності відповідної малої торговельної фірми. Без чітко визначеної інтегрованої комплексної стратегії підприємець буде не в змозі впоратися з впливом несприятливих факторів зовнішнього середовища і не зможе використати її можливості.
Організація процесу стратегічного управління в торгівлі передбачає ретельний аналіз можливостей і вимог різних аспектів торгового підприємництва і дозволяє хоча б у першому наближенні сформулювати цілі торгової фірми.
Як показує світовий досвід, при розробці та реалізації стратегії торгова фірма повинна застосовувати маркетинговий підхід, орієнтований на споживача. При цьому основним показником діяльності комерції є цінність її продукції для споживачів; крім того, вона ставить перед собою чіткі і ясні цілі, Цю концепцію торгівлі повинні зрозуміти і застосовувати всі торговельні підприємці. Обумовлена в стратегічному розвитку малого торгового підприємства концепція складається з чотирьох елементів. [4, 13]
1. Орієнтація на споживача. Підприємець визначає характеристики і потреби своїх клієнтів, прагнучи до найбільшого задоволення цих потреб.
2. Скоординовані дії. Торговий підприємець координує всі свої плани і дії, об'єднуючи їх в одне ціле для досягнення максимальної ефективності роботи.
3. Орієнтація на цінність. Торгова фірма, будь то дисконтний магазин або магазин вищого розряду, прагне забезпечити високу цінність своїх клієнтів. Під цінністю мається на увазі відповідність цін якості товарів і рівня обслуговування клієнтів.
4. Прагнення досягати цілей. Торговий підприємець ставить перед собою цілі, а потім використовує певну стратегію для її досягнення.
Як показує аналіз робіт вітчизняних і зарубіжних авторів [3, 4, 13 та ін], цю концепцію розуміють і застосовують далеко не всі торгові фірми. Багато хто з них планують свою діяльність на установку ціни, що не відображають справжньої цінності товарів, прагнуть ставити перед собою ясні цілі. Досить часто підприємці в малому торговому бізнесі не сприймають зміни або сліпо копіюють стратегії, що використовуються їхніми конкурентами. Багато з них і не прагнуть дізнатися думку споживачів, цілком покладаючись на свій досвід продажів в минулому. Головним аргументом на користь такої поведінки є відсутність у малих підприємств необхідних коштів і персоналу, який необхідно організувати на достовірне вивчення думок споживачів, а, саме головне, як вважають підприємці, що якщо вони і будуть знати їхні думки, то все одно не зможуть задовольнити.
У той же самий час маркетингову концепцію не так вже складно засвоїти і прийняти на озброєння навіть на малих торгових фірмах. Це являє собою те, що необхідно, спілкуючись з покупцями, враховувати їх потреби; послідовну стратегію організації обслуговування покупки, встановлювати справедливі, з точки зору споживача, ціни. Однак, маркетингова концепція торгівлі - це лише стратегічне «керівництво до дії». Вона не зачіпає внутрішні можливості фірми і, конкурентні переваги, пропонує лише саму загальну схему управління. [17, с.48-50]
Таким чином, практично всі керівники підприємств визнали необхідність стратегічного маркетингу в якості найважливішого інструменту, який дозволяє вивчити фінансові ринки, знайти нових споживачів, розширити номенклатуру продукції, поліпшити споживчі властивості продукту та сервісне обслуговування.
У той же час стратегічне управління має на увазі не лише управління потенціалом, але і його формування. З усіх потенціалів підприємства (виробничо-технічний, фінансовий, організаційний і ін) вирішальна роль сьогодні належить потенціалу соціального. Він формується через створення команди однодумців, згуртованого колективу, впровадження системи соціального партнерства, культивування корпоративного духу серед працівників підприємства і т.п. Але саме ці завдання стратегічного менеджменту явно недооцінюються переважною частиною опитаних нами керівників підприємства. [29, с.5-6]
Сучасний роботодавець зобов'язаний, використовуючи знання психології, кадрового менеджменту, не тільки організувати працю працівника і регулювати його інтенсивність, а й прагнути керувати його мотивацією. Як показує досвід, найбільш трудноосуществіма є реалізація, саме стимулюючої функції традиційними для Росії методами вирішити це завдання вдається лише частково. За оцінками фахівців в даний час використовується менше половини творчого потенціалу зайнятих у виробництві працівників. Тому шукати вихід, на наш погляд, слід у сфері мотивації, у сфері взаємодії інтересів особистості працівника, власників та споживачів. Для цього необхідно мати чітке уявлення про склад та структуру економічних інтересів у керованому колективі, знати і постійно враховувати інтереси не тільки загальні для всього підприємства, але й окремих структурних підрозділів з урахуванням їх специфіки, а також різних категорій працівників, враховуючи їх стать, вік, рівень кваліфікації, і т.п. Без знання цього не може діяти механізм внутрішнього економічного управління.
Прикладом цьому служити те, що на початку 80-х років маленький заводик фірми «Тойота» з випуску двигунів був оснащений американськими верстатами 50-х - 60-х років. У технічному плані він був безнадійно відсталим у порівнянні з підприємствами «Форда» і «Крайслера». Проте якість двигунів і їх дизайн значно перевершували аналогічні показники американської продукції. Основна причина подібного успіху фірми «Тойота» - більш вдалі методи організації та управління, впроваджені на підприємстві. [28, с.29]
Відзначено, що розробкою стратегії переважно займаються власні фахівці підприємства або ж власні фахівці під керівництвом топ-менеджерів (43% і 34% відповідно), в 16% компаній до розробки залучалися консультанти російських, і в 14% - зарубіжних компаній. Як правило, залучення зовнішніх консультантів, не виключає паралельної роботи власних спеціалістів над формуванням стратегії підприємства. Результатом такої спільної роботи є збалансована стратегія, що визначається об'єктивним поглядом на ситуацію незалежних експертів, з урахуванням багатого досвіду і знань фахівців реального бізнесу. [30, с. 129]
Очевидно, рівень розвитку підприємств в сучасних умовах високої конкуренції та глобалізації виробництва і збуту визначається в першу чергу трьома, однаково важливими показниками їхньої діяльності:
· Продуктивністю праці;
· Конкурентоспроможністю продукції;
· Якістю росту і розвитку, визначеним ступенем інноваційності технологічної бази та адекватністю систем управління та організаційного розвитку зовнішньої і внутрішньої ситуації компанії.
Підвищення та вдосконалення цих показників становлять сьогодні ключове завдання керівників підприємств, так як саме їх сукупність визначає поточну позицію підприємства на ринку і можливості і перспективи його успішного та стабільного розвитку. Низьке значення хоча б одного з них робить становище підприємства, у кращому випадку, нестійким, а перспективи розвитку невизначеними. Своєчасне рішення виявлених проблем дозволить поліпшити систему управління підприємством.
Висновок
Модель стратегічного менеджменту як управління через досягнення певного образу майбутнього бізнес-успіху компанії динамічно розробляється не один десяток років. Різні концептуальні підходи до стратегічного управління представлені в багатьох наукових і практичних роботах. Вона покликана забезпечити практичний успіх і визнання теорії, що повсюдно вже спостерігалося у великих транснаціональних корпораціях.
Однак стратегічне управління та на підприємствах малого торгового бізнесу Росії вже стає важливим і невід'ємним від основної діяльності процесом. Воно обумовлюється тим, що в інтересах кожного керівника підприємства, структурних підрозділів необхідно мати в своїх руках ефективний інструмент оцінки поточної діяльності підприємства / підрозділи в проекції досягнення стратегічних цілей підприємства. І разом з тим, процес стратегічного планування переходить від колись теоретичної площини до практичного застосування. Свідчення тому - розуміння необхідності доведення стратегії до своїх співробітників, використання ключових показників ефективності в операційній діяльності, розуміння важливості чіткого формулювання цілей та постановки їх перед управлінцями середньої ланки і співробітниками підприємства.
Таким чином, стратегічне управління - це еволюційний етап системи корпоративного планування і таке управління організацією, яка:
· Спирається на людський потенціал високомотивованих співробітників як основу організації;
· Прагне до всебічного розвитку відносин з споживачами з метою задоволення його потреб за рахунок виробництва продукції і надання послуг, близьких до ідеалу;
· Здійснює гнучке регулювання і своєчасні зміни в організації, відповідають викликом з боку оточення і дозволяють домагатися конкурентних переваг, що в сукупності дозволяє організації виживати і досягати своєї мети в довгостроковій перспективі.
Однак головними труднощами в організації ефективної системи стратегічного управління в малій торговій фірмі є обмеження можливості отримання необхідної інформації, несистемність менеджменту та нерозвинені системи управління.
Оскільки розробка стратегії в малому підприємництві - це, як правило, справа самого підприємця, що виконує більшість управлінських функцій самостійно, необхідно йому виділяти целеоріентірующіе завдання максимального задоволення потреб клієнтів, отримання «виграшу собі» за рахунок «виграшу клієнта» на всіх етапах стратегічного управління.
Список літератури
Спеціальна література
1. Ансофф, І. нова корпоративна стратегія. - СПб: Економіка, 1989.
2. Балабан, І.Ю. Елементи методології стратегічного управління / І. Ю. Балабан, Ю. Костюковський. - М. СПб.: ІПМ ім. М. В. Келдиша РАН, 2004. - 413с.
3. Бланк, І.А. Торговий менеджмент / І. А. Бланк. - Київ: УФІМБ, 2001.
4. Берман, Б., Еванс, Дж. Роздрібна торгівля: стратегічний підхід / Б. Берман, Дж.Еванс. - М.: Видавничий дім «Вільямс», 2003. - 383с.
5. Герчикова, І.М. Маркетинг і міжнародне комерційне справу / І. М. Герчикова. - М.: Зовнішторгвидав, 1999.
6. Зайцев, Л.Г. Стратегічний менеджмент / Л. Г. Зайцев, М. І. Соколова. - М.: Економіст, 2004. - 416с.
7. Менеджмент: Підручник / за ред. В. В. Томілова. - М.: Юрай-издат, 2003
8. Машунін, Ю.К. Стратегічний і операційний менеджмент / Ю. К. Машунін. - Владивосток: ДВГУ, - 188с.
9. Портер, М. Конкуренція. Пер. з англ. / М. Портер. - М.: Видавничий фонд «Вільямс», 2001. - 451с.
10. Семенова, І.І. Історія менеджменту. Навчальний посібник для вузів / І. І. Семенова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 222с.
11. Стратегічне планування / під ред. Е. О. Уткіна. - М.: Асоціація авторів і видавців «Тандем», ЕКСМОС, 1998.
12. Стратегічне планування і управління / під ред. А. Н. Петрова. - М.: СПбГУЕіФ, 1998.
13. Тейлор, Д. У тіні Wal-Mart: Підручник з конкурентній боротьбі незалежного роздрібного підприємства з мережевим гігантом. - М., 2002. - 396с.
14. Треньов М.М. Стратегічне управління. Навчальний посібник для вузів. - М.: ПРІОР, 2000. - 512с.
15. Уткін, Е. А. Управління фірмою. / Е. А. Уткін. - М.: АКАЛІС, 1996. 516 з.
16. Економічна стратегія фірми: Навчальний посібник / під ред. А. П. Градова. - СПб.: Спеціальна література, 2003. - 389с.
Періодичні видання
17. Агафонова, І.П. Огляд методів управління ризиками інноваційного проекту / І. П. Агафонова / / Менеджмент у Росії і за кордоном. - 2004. - № 5. - С.47-58.
18. Бєлковський, О.М. Конкурентна стратегія і Росія (точка зору Майкла Портера) / А. М. Бєлковський / / Менеджмент у Росії і за кордоном. - 2004. - № 5. - С.3-11.
19. Блінов, А.Я. Управління регіональними ринками / А. Я. Блінов, В. Я. Захарова / / Менеджмент у Росії і за кордоном. - 2004. - № 1. - С.3-8.
20. Вишневська, О.В. Спрямованість стратегічного розвитку підприємства: моделі, контроль та управляючі / О. В. Вишневська / / Менеджмент у Росії і за кордоном. - 2004. - № 5. - С.58-66.
21. Еваленко, М. Потенціал малого підприємництва і закони російських регіонів / М. Еваленко / / Російський економічний журнал. - 2005. - № 3. - С.39-47.)
22. Жигун, Л.А. Особливості механізму регулювання конкуренції підприємств, що займають домінуюче становище на товарних ринках / Л. А. Жигун / / Менеджмент у Росії і за кордоном. - 2005. - № 4. - С.23-35.
23. Карасьов, А.Б. Про розвиток російської системи корпоративного управління підприємством (на прикладі промислового виробництва) / А. Б. Карасьов / / Менеджмент у Росії і за кордоном. - 2003. - № 5. - С.3-14.
24. Клейнер, Г.Б. Управління корпоративними підприємствами і економіка знань / Г. Б. Клейнер / / Світ Росії. - 2005. - № 4. - С.23-34.
25. Кожем'яко, Т.В. Стратегічний менеджмент в малих торгових підприємницьких структурах. / Т. В. Кожемяко. Дисертація на здобуття наукового ступеня кандидата економічних наук. - М., 2005. - 162с.
26. Кочнєв, А.Ф., Системи стратегічного управління для бізнесу: сьогодні і завтра / А.Ф. Кочнєв, Л. М. Костиря. [Електронний ресурс]. - Режим доступу: 2http: / / kodweb.pirit.info: 8000/noframe/nic? D & nd = 466200638 & nh = 0 & ssect = 4, дата звернення: 13.05.2006г.
27. Лапшин, П.П. Синергічний ефект при злиттях і поглинаннях компаній / П. П. Лапшин, А. Є. Хачатуров / / Менеджмент у Росії і за кордоном. - 2005. - № 2. - С.21-31.
28. Лутченко, В.Г. Стратегічне управління підприємством / В. Г. Лутченко, В. Г. Соколов / / Сприяння. - 1999. - № 12. - С.25-32.
29. Мельничук, Д. Б. Сім граней стратегічного управління підприємством / Д. Б. Мельничук / / Менеджмент у Росії і за кордоном. -2004. - № 8. - С.3-11.
30. Петрищев, А.В. Від натурального господарства - до аутсорсингу / А. В. Петрищев. / / Експерт. - 2005. - № 37. - С.128-130.
31. Попов, Ю. Середньому бізнесу в Росії необхідна стратегія / Ю. Попов, В. хлюстом / / Проблеми теорії і практики управління. - 2005. - № 2. - С.12-21.
32. Тимофєєва, М.С. Російське підприємництво та проблеми розвитку / М. С. Тимофєєва / / Звістки вищих навчальних закладів. Технічні науки. - 2004. - № 8. - С.38-45.
[1] Мерчендайзинг - види діяльності з придбання конкретних товарів і (або) послуг та пропозицією їх у тих місцях, в той час, за тими цінами, в тих кількостях (обсягах), які дозволяють торговій фірмі реалізувати стратегію і досягти своїх цілей. [3]
[2] Основна загальна мета організації, чітко виражена причина її функціонування, її призначення. Формулюється перш за все з точки зору ролі організації.
Цей текст може містити помилки.
Менеджмент і трудові відносини | Курсова
Схожі роботи:
Самоменеджмент і його роль у досягненні цілей людини
Оподаткування підприємств малого бізнесу 2
Оподаткування підприємств малого бізнесу
Оподаткування підприємств малого бізнесу Поняття і
Оптимізація оподаткування підприємств малого бізнесу
Модельні розрахунки діяльності підприємств малого та середнього бізнесу
Оподаткування підприємств малого та середнього бізнесу на прикладі ТОВ Таганка
Стратегічне планування і роль маркетингу
Планування малого бізнесу з використанням методу послідовного опису дій