Стратегічне планування і роль маркетингу

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ
Державна освітня установа
вищої професійної освіти
«Кузбасский державний технічний університет»
Кафедра державного і муніципального управління
Контрольна робота
по Маркетингу
Виконала:
Ст-ка гр. Мут-07
Іванова І.І.
Шифр зач. кн.
049999
Перевірив (а):


Кемерово
2006
Тема: Стратегічне планування і роль маркетингу
План:
Введення ........... 3
1. Маркетинг в управлінні ............... 4
2. Стратегічне планування і маркетингова програма ............... 5
3. Складання маркетингової програми .................. 8
4. Стратегічні бізнес одиниці .................... 13
5. Інтенсивне зростання .................. 16
6. Інтеграційний ріст ............... 17
7. Диверсифіковаційний зростання ................. 18
8. Скорочення неперспективних виробництв ......................... 18
9. Стратегічне планування бізнесу ...................... 19
10. Методологія складання маркетингової програми .................... 23
Висновок ...................... 28
Список використаної літератури ....................... 29

Введення
Планування маркетингу на різних підприємствах здійснюється по-різному з точки зору змісту плану, тривалості планування, послідовності розробки, організації планування. Зміст плану маркетингу для підприємств іноді лише трохи ширше плану діяльності відділу збуту, а в іншому випадку план маркетингу, виходячи зі стратегії бізнесу, може включати цілі і програми виконання деяких маркетингових функцій (дослідження та розробка, виробництво і ін)
Більшість підприємств (фірм, компаній) у розвинених країнах засновують план виробничо-господарської діяльності на плані маркетингу. Його розробка є початком планування всіх інших функцій бізнесу: виробництва, НДДКР, фінансів, трудових ресурсів, основних фондів.
На більшості підприємств, незалежно від використовуваного типу плану маркетингової діяльності, його розробці передує план діяльності фірми в цілому. Маркетинг-це лише гілка, хоча і дуже важлива, на дереві підприємства. Інші гілки - це план виробництва, досліджень і розробок, фінансової, кадрової діяльності і т.п. Ефективність планування маркетингу істотно підвищується, коли співробітники маркетингових підрозділів розуміють процес планування підприємства в цілому.
У системі стратегічного планування відсутнє припущення про те, що майбутнє з минулого, виходячи з вивчених тенденцій розвитку, не годиться. В основу розробки стратегічного плану лягає аналіз перспектив розвитку підприємства при певних пропозиціях про зміну зовнішнього середовища, в якому він функціонує. Найважливішим елементом цього аналізу є визначення позицій підприємства в конкурентній боротьбі за ринки збуту своєї продукції. На його основі формується цілі розвитку підприємства і вибирається стратегія їх досягнення.
Концепції стратегічного планування і маркетингу тісно взаємопов'язані, і перспективний план маркетингової діяльності повинен стати складовою частиною стратегічного плану підприємства.

1. Маркетинг в управлінні
Стратегічне планування - це процес вивчення майбутнього (моделювання). Воно покликане покращити процес прийняття поточних і оперативних рішень.
Суть стратегічного планування - в його чіткої орієнтації на регіон, від якого залежить майбутнє підприємства. Життєздатність стратегічного планування визначають три основні характеристики:
1) аналітичні передумови планування (аналіз споживачів, конкурентів, зовнішнього середовища, ринку, потенціалу підприємства, витрат, прогноз попиту, продажів, цін);
2) формалізовані методи планування (портфельний аналіз, оцінка привабливості ринку);
3) підготовка стратегічного і бізнес-планів. У особливий блок виділяються питання економічного прогнозування як складового елементу стратегічного планування на підприємстві.
Управлінець зобов'язаний вирішити для себе два завдання:
1) оцінити сформовану систему планування;
2) визначити напрями перебудови планування, елементи стратегічного планування.
Прогнози, що є елементом планування, систематизують за різними критеріями: прогнози попиту, економічної кон'юнктури, інноваційні, технологічні. За рівнями вони поділяються на макро-і мікропрогнози.
Стратегічний план дає інформацію про розвиток, в яке слід вкласти гроші, щоб зробити підприємство процвітаючим. Малі підприємства складають бізнес-план (діловий план). Він дає інформацію зовнішнім інвесторам. Ключовий його питання - розробка стратегічного бюджету та формування фінансової стратегії.
Планування - це формування образу майбутнього в свідомості суб'єкта, обов'язкова передумова реалізації цілей. Процес планування охоплює п'ять етапів:
1) прогнозування, що включає аналіз факторів з метою передбачення можливостей, оцінка ризику дається на цьому етапі. У прогнозуванні використовуються 3 зміни:
- Час (як далеко ми намагаємося бачити?);
- Напрями (тенденції майбутнього);
- Величина (як великі будуть зміни?);
2) вибір варіантів розвитку (на основі прибутковості і ресурсів);
3) формулювання цілей;
4) складання програми дій і графіка робіт;
5) формування бюджету, яке включає вартісну оцінку програми та розподілу ресурсів. Через бюджет контролюється виконання плану та якість менеджменту.
У плануванні важливі: систематичний підхід до вирішення проблеми, надійна інформація, психологічні чинники.
Стратегічне планування є складовим елементом стратегічного управління. Це пошук альтернативних варіантів, вибір кращого з них, побудова загальної стратегії розвитку, формування механізму її реалізації. Це розробка стратегій і методів їх здійснення. Воно включає довгострокове, середньострокове, річне, оперативне, функціональне планування.
Для визначення часу, на яке виробляється перспективна політика, застосовуються різні критерії: життєвий цикл зміни попиту на продукт; час на реалізацію цілей і ін
Одним з головних елементів стратегічного планування є маркетинговий план, що включає показники обсягу продажів, виявлення частки ринку кожного продукту, аналіз конкуренції та споживчого ринку. Він складається строком на 1-3 роки і пов'язаний в основному зі збутом, цінами, тобто з функціональним плануванням.
Організаційно-економічна концепція стратегічного планування представляє підприємство як сукупність різноцільового підрозділів, що об'єднуються для досягнення загальної мети розвитку.
Ключовою проблемою стратегічного планування стало розподіл всіх видів діяльності на «генераторів» грошей, збільшують грошові доходи підприємства, і на «споживачів» грошей, які збиткові (сьогодні або завтра). Основне заняття менеджерів - аналіз поточного стану «портфеля» корпорації і формування її стратегічного «портфеля».
Щоб оцінити вихідну позицію підприємства як підсистеми соціальної ринкової економіки, потрібно аналіз:
1) номенклатури продукції, її технічних і економічних характеристик, конкурентоспроможності;
2) формування виробничої програми;
3) використання обладнання;
4) чисельності та професійно-кваліфікованого складу працівників;
5) організаційної структури підприємства.
6) Маркетингова діяльність на підприємстві визначається формулою «виробляти те, що купується», а не «продавати те, що виробляється» [1]. Ця діяльність спрямована на: вибір вигідних ринків збуту; аналіз і прогнозування розвитку ринкової ситуації з урахуванням інтересів компанії; отримання і аналіз інформації про товари, ринки, ціни; планування і прогнозування конкурентоспроможної продукції та цінової політики; вибір каналів збуту; визначення витрат на маркетинг; підготовку кадрів для маркетингу на підприємстві.
Стиль мислення менеджера з маркетингу повинен бути комерційним. Це означає, що в його основі лежить вигода - вміння прибутково вести справу. Потрібно володіти самостійністю перед споживачем, ощадливістю. У зв'язку з цим він повинен розрізняти поняття стимулу і мотиву діяльності. Стимул - це зовнішнє спонукання (матеріальне чи емоційне), а мотив - внутрішнє, продиктоване метою індивіда прагнення на основі його потреб і інтересів.
Мотивування як метод управління - це цілеспрямоване створення сприятливих умов для формування мотивів як духовних цінностей.
Ієрархічна модель мотивації розроблена американським психологом А. Маслоу. Він виділив 5 базисних потреб людей у ​​вигляді ієрархічної піраміди з 5 рівнів:
I рівень - фізіологічні потреби в їжі, фізичних рухах, одязі, житлі;
II рівень - потреби в безпеці існування, у стабільності умов життя, гарантії зайнятості;
III рівень - потреби в любові;
IV рівень - потреби у визнанні, статусі, престиж;
V рівень - потреба в самоактуалізації - реалізації потенційних можливостей, здібностей.
Кожен з п'яти рівнів потреб повинен враховуватися в управлінні. На перших трьох рівнях, що характеризують «економічної людини» (для якого достатньо задоволення матеріальних і елементарних соціальних потреб), утворюються стимулятори, на основі яких створюється система стимулювання праці. IV і V рівні грають мотивуючу роль. Тут виникають стійкі інтереси - мотиви, на базі яких створюється система мотивування праці. Індивід, орієнтованих на мотиви, називається «соціальною людиною».
Управління немислимо також без економіко - математичних моделей проведення споживача (висновок функції попиту), виробничих фірм та галузі (висновок функції пропозиції) ціноутворення, дуополії (конкуренції двох фірм на ринку) і ін
2. Стратегічне планування і маркетингова програма
Основні принципи маркетингу в управління - прогнозування ринку, стратегія на ринку, формування ринкового з проса.
Маркетингові програми носять індикативний, рекомендаційний характер на певний період часу. Маркетологи розраховують варіанти структури виробництва і збуту, що враховують вимоги ринку, активно формулюють нові потреби на ринку. Наріжний камінь маркетингу при цьому - планування (понад 5 років).
У маркетингу використовується принцип ковзного планування, що передбачає поточну коригування показників програми (щорічно, якщо програма 5-річна, через 3 місяці, якщо річна).
Маркетингова програма складається за принципом багатоваріантності, коли готується кілька варіантів програми і плану (2-3) - мінімальний, оптимальний і максимальний.
Мінімальний варіант передбачає розвиток підприємницької діяльності в найгірших умовах, максимальний - у найкращих.
Розробка програм здійснюється наступним чином:
1) визначаються цілі фірми в кількісних показниках і терміни їх досягнення;
2) аналізуються ринкові умови і досяжні показники продажу на певний період;
3) аналізуються причини та фактори різниці показників конкурентів і своєї фірми;
4) розробляється управлінська політика, що зводить до мінімуму різницю бажаного і реального рівня розвитку;
5) встановлюється порядок та черговість заходів для досягнення результатів.
Програми розробляють для вищого керівництва і на низових ланок (стислі для перших і детальні для других, наприклад, вказують, скільки разів на квартал торговому комівояжеру треба відвідати покупців з пропозицією товару). Програми бувають коротко-(1-2 роки), середньо-(2 - 5 років), довгострокові (5 і більше років).
Програми по продукту передбачають складання по кожному виду продукту.
Програми з виробничого відділенню грунтуються на програмах по продукту і є основою для координації дій служб управління. У вищих структурах управління розробляють централізовані програми, характерні для зрілих ринків. У низових підрозділах складаються децентралізовані програми для нових ринків, які відрізняються високим ступенем ризику.
Типова структура маркетингової програми наступна. На початку висвітлюються підсумки діяльності фірми за попередній період. Потім йде аналіз ринку з характеристикою сегментів. Далі вказується мета фірми і стратегія поведінки на ринку. Найбільша частина програми - це набір маркетингових заходів по кожному товару і ринку:
1) товарна політика;
2) збутова політика (формування мережі);
3) комунікаційна або стимулююча політика (реклама, сервіс, участь у виставках);
4) цінова політика.
Вказується методика інформаційного забезпечення, побудови банків даних, підвищення кваліфікації персоналу, потреби в грошових, матеріальних, людських ресурсах ..
Наводиться кошторис витрат на реалізацію програми, оцінюється її ефективність, вказуються заходи контролю за виконанням. Цілями підприємництва можуть бути: збільшення продажів на 20%; збільшення частки ринку на 33%; збільшення прибутку на 15%.
Це - кількісні цілі.
Удосконалення управління, створення СП, освоєння нових сегментів ринку, підвищення престижу фірми, забезпечення зайнятості, підтримка культурних, освітніх та спортивних заходів - якісні цілі.
Цілі мають відповідати на питання, що собою представляє цей бізнес. Маркетологи використовують метод побудови дерева цілей: виходячи з головної, формулюються основні, проміжні цілі і підцілі.
Наприклад, для розширення експорту в розвинені країни в майбутні 2 роки на 11% ставляться основні цілі: збільшити експорт до Німеччини на 15%, в Англію - на 7%, у Францію - на 12%.
Цілі 3-го рівня - оновити моделі для ринку Англії; цілі 4-го рівня - отримати сертифікат якості на товари на ринку Німеччини; мети 5-го рівня - забезпечити зростання продуктивності праці за рахунок організації курсів підвищення кваліфікації персоналу.
3. Складання маркетингової програми
Програма складається після: аналізу ринкового середовища; вивчення вимог споживача до товару; аналізу кон'юнктури ринку, його місткості і попиту, цін, їх динаміки, фірм конкурентів, контрагентів і нейтралів, форм і методів збуту; оцінки ресурсних і збутових можливостей Вашої фірми та рівня її конкурентоспроможності на ринку (сегменті).
На основі цього визначається цільовий ринок (сегмент). При цьому враховується доступність інформації по даному сегменту.
Програма розраховується на 5 і більше років з розбивкою по роках і включає розділи:
I - преамбула (короткий зміст програми та основні висновки);
II - стратегія розвитку цільового ринку (огляд і прогноз);
III - стильні і слабкі сторони роботи Вашої фірми;
IV - цілі і завдання;
V - маркетингова стратегія;
VI - товарна стратегія (розробка та продаж нового товару, асортимент);
VII - стратегія формування та розвитку каналів товароруху (організація філій, оптових і роздрібних магазинів, складів, посередників по збуту);
VIII - цінова стратегія (визначення рівня та утворення цін по кожному товару в залежності від фаз життєвого циклу);
IX - стратегія формування попиту і стимулювання збуту (план рекламних заходів, участь у виставках та ярмарках, розсилання зразків);
X - бюджет реалізації програми, оцінка її ефективності і контроль.
Стратегія розвитку цільового ринку включає наступні показники: обсяг і динаміка попиту та пропозиції; експорт та імпорт; рівень і динаміка цін; обсяг виробництва, товару для даного ринку; ступінь і інтенсивність конкуренції; цілі та мотиви покупок товару; вимоги до якості товару; обсяг і характер послуг, пропонованих споживачами до товару; орієнтовна ціна; обсяг споживання; обсяг очікуваних продажів; розрахункова ринкова ціна підприємства; прийнята на ринку система реалізації; очікуване число покупців, середній розмір однієї покупки; тенденції розвитку даного ринку (сегмента).
III розділ виявляє основні проблеми, які потребують вирішення: оцінка престижності фірми; конкурентні переваги товару (якість, ціна, канали збуту, обслуговування); ступінь забезпеченості ресурсами (науково-технічними, виробничими, комерційними, маркетинговими, фінансовими, кваліфікаційними); передбачуваний обсяг і зростання операцій; обсяг і динаміка капвкладень; джерела фінансування; середня рентабельність і норма прибутку; чутливість кон'юнктури; оцінка ймовірних ризиків (політичних, комерційних, виробничих); захист від можливих ризиків (страхування, диверсифікація ринків).
У IV розділі мети формулюються як в кількісному, так і в якісному вираженні.
У V розділі вказуються: глобальні напрямки стратегії маркетингу (диверсифікація, інтернаціоналізація або сегментація підприємницької діяльності, ритм і темп розширення ділової активності, робота з новим або старим товаром, на новому і старому ринку); стратегія щодо ринкової частки фірми (наступ, оборона або відступ по кожному товару і сегменту); стратегія в залежності від попиту (конверсійна, стимулююча, що розвивається, ремаркетінговая, сінхромаркетінговая, підтримуюча, демаркетінговая, протидіюча).
Розділ VI включає визначення основної товарної стратегії (диференціація, диверсифікація, вертикальна інтеграція, вузька спеціалізація, а також маркетингові характеристики товарів за даними: асортимент продукції, ступінь новизни товару; фаза життєвого циклу на даному ринку; наявність аналогів і замінників товару; ступінь відповідності товару споживачам цього ринку (сегмента); якість товару; вимоги регіону і збутової мережі до упаковки; технологічна складність; рівень вимог з післяпродажного обслуговування; наявність інфраструктури для постачань; патентна та юридичний захист товару; витрати на одиницю продукції; забезпеченість фірми ресурсами, сировиною, основними фондами , кваліфікованим персоналом; терміни освоєння нового асортименту; популярність товарної марки фірми на даному сегменті.
Розділ VII враховує: вимоги до збуту на даному сегменті; досвід збуту на даному сегменті; оцінка доцільності послуг посередників, можливість збільшення обсягів продажів за допомогою посередників; можливість фірми для створення системи збуту; практика поставок на ринок; кількість потенційних споживачів; розмір одиничних замовлень; мінливість і нестійкість товару з позиції можливостей його зберігання; обсяг сервісу; контроль керівництва за збутом; прогноз вирішення транспортних питань; робота з постачальниками.
У розділі VIII розробляються: рівень ціни на одиницю товару; динаміка цін (в залежності від фаз життєвого циклу); ціни конкурентів; ступінь цінової та нецінової конкуренції; еластичність попиту (залежність попиту від ціни), ступінь новизни товару на даному ринку (сегменті); відповідність ціни новизні і якості товару, а також престижу торгової марки, довжині каналу реалізації, типу посередника, характером ринку (первинний або вторинний), умов постачання, систему знижок і надбавок.
IX розділ включає: особливості рекламної політики; підбір спонукальних мотивів для організації реклами на даному сегменті (якість, ціна, зручність, економічність); витрати на рекламу; оцінку рентабельності рекламної компанії; зв'язок рекламних заходів з життєвим циклом товару; відповідність реклами звичаям ринку; визначення основних виставок і ярмарків та ефективності цієї участі; стимулювання посередників по збуті; метод виділення фінансових коштів на стимулювання збуту (фіксованого відсотка, відсотки від суми прибутку, від обсягу продажів минулого періоду або передбачуваного в майбутньому).
У X розділі передбачається вирішення питань: загальні витрати на маркетингову діяльність (включаючи дослідження); витрати на складання прогнозу, розвиток ринку, на вивчення можливостей збуту; витрати на складання програми, на заробітну плату працівників-маркетологів, на оплату послуг спеціалізованих рекламних організацій; на оплату послуг посередників, на оцінку ефективності програми; форми і методи контролю за виконанням плану і програми; витрати на внесення поточних корективів до програми під час її реалізації і т.д.
Глобальними напрямками маркетингової стратегії є
Сегментація
Поглиблення ступеня насичення споживачів товарами
Диверсифікація
Освоєння виробництва нових товарів
Інтернаціоналізація

Освоєння нових ринків

Четвертий вимір ринкових дій - ритм (швидкість) даних процесів.
Розрізняють вектори розширення ділової активності фірми:
- «Старий ринок - старий товар»:
передбачає мінімум розширення підприємницької діяльності, коли відомий товар продається на незмінному ринку. Ринкова частка збільшується за рахунок скорочення витрат виробництва та обігу, зміни цін, активної реклами, збільшення частоти споживання товару, нових способів його застосування;
- «Старий ринок - новий товар»:
- Припускає розширення підприємницької активності на колишньому ринку;
- «Новий ринок - старий товар»:
стратегія розширення меж ринку;
- «Новий ринок - новий товар»:
стратегія експансії, або диверсифікації, яка вимагає значних фінансів. Найбільш поширена стратегія Ф. Колер і М. Потер пропонують стратегії на базі двох концепцій планування маркетингової діяльності (вибір цільового ринку і стратегічної переваги товару):
1) стратегія масового недиференційованого маркетингу (переваги по витратах виробництва). На ринок виходять з одним товаром (наприклад, один вид напою Coca Cola);
2) стратегія диференційованого маркетингу (по товарах), наприклад, японські вершки фірми «Морінага» - окрема пропозиція на кожному сегменті;
3) стратегія концентрованого, цільового маркетингу на певних сегментах для певних споживачів. Вона припускає низькі ціни та унікальна пропозиція. Цю стратегію вибирають фірми з обмеженими ресурсами, концентруюся на великій частці сегментів, дотримуючись вузької спеціалізації. Це вразлива і ризикована стратегія.
Залежність частки на ринку і прибутковість, відповідно до моделі Портера, має U-подібну форму:
Рис. 1
Дохід від інвестицій
Концентрована
стратегія
Диференційована стратегія
(Цензове лідерство)
Погано концентрована або диференційована стратегія при відсутності лідерства


(Болото)



Портер, на відміну від Бостонської консультативної групи, вважає, що концентрована стратегія фірми з невеликою часткою ринку в одній ніші приносить успіх.
У залежності від частки на ринку, відомі наступні типи маркетингової стратегії:
1) атакуюча - з метою розширення частки ринку. Оптимальною вважається частка з 20% всіх покупців, які купують 80% товару фірми. Якщо частка ринку нижче оптимальної, а також при випуску нового товару чи догляду конкурента фірма вибирає атакуючу стратегію;
2) оборонна (утримує) стратегія обирається солідними фірмами на відомих для них ринках;
3) стратегія відступу - вимушена стратегія догляду та ліквідації бізнесу;
4) стратегія «лазерного променя» - спочатку впровадитися на доступний ринок, а потім на складний (внутрішній, закордонний нейтральний - з високою конкуренцією місцевих виробників, з високою конкуренцією національних фірм).
При підписці ринкової ніші або сегменту використовуються 2 методи:
1) Концентрований («метод мурашки»): (рис. 2);
Рис. 2. "Метод мурахи»
Кількість сегментів (ринків)
Час
Оптимальне число (ринків) сегментів
Ведеться повільна послідовна пошукова робота маркетологів, що не вимагає значних витрат


2) Дисперсний («метод бабки») - метод проб і помилок. Вихід відразу на максимально можливе число сегментів, щоб вибрати більш вигідні (рис.3.).
Рис. 3. «Метод бабки»
Кількість
Сегментів (ринків)

Оптимальне число

Сегментів
(Ринків)
Час


Залежно від стану ринкового попиту вибирається:
1) стратегія конверсійного маркетингу: полягає у зміні негативного ставлення споживача до товару;
2) стратегія креативного, розробляє маркетингу; полягає у створенні попиту;
3) стратегія стимулюючого маркетингу - пожвавлення низького попиту;
4) стратегія ремаркетингу-відновлення - попиту, що знижується;
5) стратегія синхромаркетинг - стабілізація попиту;
6) стратегія підтримує маркетингу - підтримка оптимального, існуючого рівня попиту;
7) стратегія демаркетинга - зниження надмірного попиту, перекриває пропозицію (підвищення цін, зниження рівня сервісу);
8) стратегія протидіє маркетингу - ліквідувати ірраціональний попит (з точки зору правової, громадської, установ охорони).
Стратегія маркетингу поєднує діяльність з формування попиту з діяльністю з придушення конкурентів. Стратегії щодо продукту:
1) горизонтальна - новий товар є продовженням випускається;
2) концентрична - пошук нових товарів, співзвучних виробляються;
3) конгломератна - випуск нового товару, пов'язаного з виробленим.
Стратегії змінюються за рахунок переорієнтації ринку, нових методів конкурентної боротьби.
4. Стратегічні бізнес-одиниці
Діяльність більшості компаній здійснюється в рамках декількох галузей. Нерідко компанії визначають свій бізнес в термінах продукції: вони зайняті «виробництвом автомобілів» або «виготовленням логарифмічних лінійок». Бізнес є процес, спрямований на задоволення клієнта, а не просто на виробництво продукції. Продукція «приходить і йде», але основні потреби покупців та групи споживачів залишаються незмінними. Компанії, що випускає вози, після появи на ринку автомобілів надається ліквідовувати свій бізнес, якщо, звичайно, вона не перейде на випуск «возів» з двигуном внутрішнього згоряння. Кожна компанія може перевизначити бізнес в термінах потреб, а не в термінах продукції. У табл. 4.1. наведено кілька прикладів.
Таблиця 4.1
.

Продукто-та ринково-орієнтовані визначення бізнесу компанії

Компанія

Продукція

Ринкове визначення

Missouri - Pacific Railroad
Ми керуємо залізницею
Ми перевозимо людей і товари
Xerox
Ми виробляємо копіювальне обладнання
Ми допомагаємо підвищити продуктивність праці в офісах
Standard Oil
Ми продаємо бензин
Ми поставляємо енергію
Columbia Pictures
Ми робимо фільми
Ми працюємо на ринку розваг
Encyclopedia Britannica
Ми продаємо енциклопедії
Ми поширюємо інформацію
Carrier
Ми виготовляємо кондиціонери та обігрівачі
Ми допомагаємо керувати кліматом в будинку
Слід уникати надмірно вузьких або занадто широких ринково орієнтованих визначень. Розглянемо, наприклад, виробництво грифелів для олівців. Якщо компанія вважає, що вона працює на ринку інформаційних систем, правомірне питання: «А чому б у такому випадку не зайнятися виробництвом комп'ютерів?» Найбільш широкий погляд на бізнес такої компанії - забезпечення комунікаційної діяльності, але для компанії з виробництва олівцевих грифелів це, мабуть , занадто.
Багато компаній розглядають свою продукцію в термінах її призначення, замість того щоб просто визначити, що вона собою представляє. Наприклад, BMW називає себе «компанією, що забезпечує транспортом», а не «виробником автомобілів». BMW визначає свій бізнес як випуск автомобілів, мотоциклів, систем управління дорожнім рухом і автоматичної обробки інформації. Дане визначення не дозволяє компанії зайнятися самим популярним напрямком сучасного автобізнесу - прокатом автомобілів.
Бізнес може бути визначений в термінах груп споживачів, потреб споживачів і технології. Розглянемо, наприклад, невелику компанію, яка визначає свій бізнес як конструювання освітлювальних систем для телевізійних студій. Споживачі її продукції - телестудії; потреби споживачів-освітлення; технологія - лампи розжарювання. Компанія може розширити сферу діяльності й зайнятися, наприклад, розробкою освітлення для інших груп споживачів: приватних домовласників, заводів і офісів. Вона має можливість надати телестудія інші види послуг: опалення, вентиляцію або кондиціювання повітря. А чому б їй не спробувати інші освітлювальні технології - з використанням інфрачервоного, ультрафіолетового світла?
Великі компанії, як правило, управляють різноманітними напрямками бізнесу, кожний з яких вимагає певної стратегії. У компанії Jeneral Elektrik, 49 стратегічних бізнес-одиниць (СБО). До ознак СБЕ відносяться:
- Єдність сфери діяльності (можливо кілька взаємопов'язаних напрямків), планування яких здійснюється незалежно від всієї компанії;
- Наявність конкурентів;
- Відповідальність менеджера СБЕ за здійснення стратегічного планування та отримання прибутку; він контролює більшість чинників, що впливають на рівень прибутку.
Мета організації стратегічних бізнес-одиниць - розробка і реалізація самостійних стратегій і виділення відповідного фінансування. Менеджерам вищої ланки компанії чудово відомо, що її бізнес-портфель включає певну кількість «вчора це було актуально» та «черга цього прийде завтра». Але керівництво компанії не може покладатися виключно на свої враження в інтуїцію; необхідна класифікація різних напрямків діяльності по потенціалу прибутковості.
Плани компанії щодо існуючого бізнесу дозволяють спрогнозувати показники обсягу продажів доходів, які часто не задовольняють менеджерів корпорацій. Припустимо, що в процесі стратегічного планування виникла невідповідність між контрольними показниками діяльності компанії і прогнозованими. Усунути розрив можна за допомогою придбання нового бізнесу або прийняттям рішення про створення нової СБЕ. Стратегічний розрив, що виник у великого виробника аудіокасет Musical (назву компанії змінено), представлений на рис. 4.1. Нижня крива показує прогноз рівня продажів на найближчі десять років, вона грунтується на поточному бізнес-портфелі компанії. Верхня крива - запланований на той же період рівень продажів. Очевидно, що нинішній стан бізнесу не дозволяє компанії розвиватися запланованими темпами.
Рис. 4.1. Стратегічний розрив


Чи можливо усунути цей розрив? Ми можемо запропонувати три варіанти його ліквідації. Перший - визначити можливості майбутнього росту поточного бізнес-портфеля компанії (можливості інтенсивного зростання). Другий - почати пошук варіантів створення або придбання бізнесу, пов'язаного з актуальними напрямами діяльності компанії (можливості інтеграційного росту). Третій - поглинання перспективного виробництва, напрям діяльності якої не пов'язана з поточним бізнесом компанії (можливості диверсифікаційного зростання). Найважливіші методи реалізації різних типів росту бізнесу компанії наведені у таблиці 4.2.
Таблиця 4.2.
Найважливіші методи реалізації можливостей зростання
Інтенсивне зростання
Інтеграційний ріст
Диверсифіковаційний зростання
Проникнення на ринок
Зворотній інтеграція
Концентрична диверсифікація
Розвиток ринку
Прогресивна інтеграція
Горизонтальна диверсифікація

5. Інтенсивне зростання
Менеджери корпорації перш за все повинні розглянути можливості розвитку поточного бізнес-портфеля компанії. Дієва схема визначення нових можливостей інтенсивного зростання компанії - матриця продукту розширення ринку (рис. 5.1.) - Була запропонована І. Ансоффом. Компанія вирішує, чи здатна вона розширити належить їй сегмент ринку (стратегія проникнення на ринок).
Рис. 5.7. Стратегії інтенсивного зростання: матриця продукт / розширення ринку І. Ансоффа.
Продукція, що випускається
Нові продукти
Наявні ринки
 

1. Стратегія проникнення на ринок
3. Стратегія створення нової продукції
Нові ринки
2. Стратегія пошуків нових ринків
Стратегія диверсифікації
Потім розглядається питання про пошук або формування нових ринків продукції, що випускається (стратегія формування ринку). І, нарешті, компанія оцінює можливість розробки нової, потенційно цікавою продукції для наявних ринків. Надалі з'являється можливість розробки і випуску нової продукції для нових ринків - стратегія диверсифікації. Яким чином компанія Musicale може використовувати ці основні стратегії інтенсивного росту для збільшення обсягу продажів?
Відомі три основні методи розширення ринкового сегменту компанії. По-перше, споживачі продукції Musicale під впливом реклами можуть збільшити обсяг покупок, особливо ті з них, хто купував аудіокасети від випадку до випадку. Можливо, ефективними виявиться роз'яснення споживачам переваг касет при записі музики або мови. По-друге, компанія має можливість «перехопити» клієнтуру конкурентів, якщо виявить серйозні недоліки в випускається ними або маркетингових програмах. І по-третє, компанія могла б залучити нових споживачів, які поки не користуються магнітофонами або плеєрами. Даний хід особливо ефективний, якщо число таких людей значно.
Як здійснюється пошук нових ринків, які зажадали б випускається компанією продукцію? По-перше, Musicale може спробувати визначити групи потенційних споживачів у регіонах, де продаються її аудіокасети. Якщо її основний споживач - населення, компанії варто спробувати вийти на ринок підприємств. По-друге, чому б Musicale не створити додаткові канали розподілу? якщо компанія продавала касети тільки через дистриб'юторів, вона могла б перейти на прямі зв'язки з роздрібною торгівлею. По-третє, якщо Musicale реалізовувала продукцію виключно в США, вона може почати постачання касет у Західну Європу.
На додаток до стратегій пошуку і проникнення на ринки менеджери повинні розглянути перспективи розробки нової продукції. Конструктори Musicale могли б створити нові типи касет, наприклад довгограючі або подають звукові сигнали при зупинці. Або почати випуск касет різного рівня якості, наприклад, підвищеного для любителів вишуканої музики і більше низького для масового ринку. Варто було б поміркувати над розвитком альтернативних технологій звукозапису, таких, як виробництво компакт-дисків або аудіокасет для цифрового запису.
Аналіз перспективних стратегій інтенсивного росту дозволяє вибрати кілька шляхів розвитку компанії. Якщо ж можливості інтенсивного зростання обмежені, менеджмент компанії переключається на дослідження потенціалу інтеграційного зростання.
6. Інтеграційний ріст
Нерідко стан справ в компанії змінюється при зверненні до зворотної, прогресивної чи горизонтальної інтеграції. Якщо компанія Musicale придбає підприємства одного або декількох постачальників (наприклад виробників пластмаси), вона отримає можливість контролювати їхню діяльність або одержувати більш високі доходи (зворотна інтеграція). Нарешті, Musical може «захопити» підприємства одного або декількох конкурентів за умови, що її маневри не суперечать національному законодавству (горизонтальна інтеграція). Досліджуючи варіанти інтеграції, компанія може знайти додаткові джерела збільшення обсягу продажів на період в найближчі 10 років. Проте якщо і вони не забезпечують планованого обсягу продажів, доведеться звернутися до можливостей диверсифікації.
7. Диверсифіковаційний зростання
Диверсифікація має сенс у випадку, коли менеджмент впевнений у прекрасних перспективах зростання бізнесу, який поки відсутній у виробничому портфелі компанії. Маються на увазі високопрівлекательние галузі для досягнення успіху, в яких необхідні основні ділові здібності, якими якраз і володіє компанія. Відомі три основних типи диверсифікації. По-перше, компанія може ухвалити рішення про початок випуску нової продукції, яка відповідає технологічним та / або маркетинговим ресурсів існуючих виробничих ліній, навіть якщо вона орієнтована на інші групи споживачів (стратегія концентричної диверсифікації). Наприклад, Musicale може почати виробництво дискет для комп'ютерів, так як використовувана технологія має багато спільного з технологією виготовлення аудіо касет. По-друге, можливий пошук нової продукції, призначеної для клієнтів компанії, навіть якщо вона технологічно не пов'язана з існуючими виробничими лініями (стратегія горизонтальної диверсифікації). Musicale, зокрема, могла б виробляти підставки для касет, незважаючи на те, що їх випуск базується на використанні інших технологічних процесів. По-третє, яка може зупинитися на новій сфері діяльності, яка не пов'язана ні з існуючою технологією, ні з продукцією компанії і не відноситься до її ринку (стратегія конгломератної диверсифікації). Можливо, компанію Musicale факсимільних апаратів, франчайзинг або торгівля дієтичними продуктами.
8. Скорочення неперспективних виробництв
Реалізація стратегічного плану передбачає не тільки розвиток нових сфер діяльності, але й обережну ліквідацію неперспективних виробництв з тим, щоб вивільнити необхідні ресурси і знизити витрати компанії. Тим більше що хронічно «кульгає» бізнес вимагає непропорційно великої уваги з боку менеджерів. Необхідність концентрації менеджерів на можливостях зростання підприємств не так давно призвела до виникнення хвилі згортання напрямів діяльності самих різних компаній, з використанням стратегії скорочення неперспективних виробництв, прибирання «урожаю» і ліквідації. Дві останні ми обговорювали при розгляді питання про матрицю БКГ. Мета скорочення - усунення «відмерлих» або «вмираючих» [2] напрямів з метою підвищення ефективності бізнесу. Так, менеджер з маркетингу лікувального закладу може виявити, що в списку пропонованих лікарнею послуг значна частина не користується особливим попитом, наприклад, денна програма по догляду за дорослими, спеціальне опікове відділення і т.д. Стратегічний план кожної компанії зазвичай передбачає необхідність припинення виробництва певних продуктів, послуг, відхід з неперспективних ринків або відмова від обслуговування певних груп клієнтів.
9. Стратегічне планування бізнесу
Ми розглянули проблеми стратегічного планування на рівні корпорації і переходимо до аналізу завдань менеджерів СБЕ. Процес стратегічного планування СБЕ включає в себе вісім етапів (рис. 9.1.).
                                                 Рис. 9.1. Процес стратегічного планування
Місія бізнес-одиниці
Аналіз внутрішнього середовища (сильні та слабкі сторони)
Аналіз навколишнього середовища (можливості та загрози)
Формулювання мети
Формулювання стратегії
Формулювання стратегії
Реалізація програма
Зворотній зв'язок контроль


Кожна СБО повинна визначити свою особливу бізнес-місію, відмінну від більш широких завдань компанії. Так, описана вище компанія - виробник освітлювальних приладів для телестудій - визначає бізнес-місію наступним чином: «Компанія прагне до співпраці з найбільш відомими телестудіями, розраховуючи в перспективі перетворитися на привілейованого постачальника найбільш досконалого і надійного освітлювального устаткування». Зверніть увагу, що досягнення даної мети ніяк не має на увазі участі в ціновій конкуренції з іншими виробниками або планів з диверсифікації виробництва.
Формулювання місії підрозділи дозволяє менеджеру приступити до аналізу стану навколишнього середовища бізнес-середовища. Наприклад, компанія, що виробляє освітлювальні прилади для телестудій, повинна зіставити показники зростання низки телестудій, потенційних покупців її продукції, визначити основних конкурентів, узяти на замітку нові досягнення в області технології, нові закони, постанови і стандарти, які можуть вплинути на характеристики обладнання та маркетинг , проаналізувати своє фінансове становище і стан каналів розподілу освітлювального обладнання. Узагальнюючи сказане, СБЕ повинна постійно відстежувати основні фактори макросередовища (демографічні, економічні, технологічні, політичні, юридичні, соціальні, культурні), а також значущі моменти мікросередовища (клієнтура, конкуренти, канали розподілу, постачальники), які впливають на можливості отримання прибутку. Виявити нові тенденції макро-і мікросередовища і які у них зміни дозволяє створення маркетингової інформаційної системи.
Основна мета дослідження навколишнього середовища бізнес-середовища полягає в усвідомленні нових маркетингових можливостей.
Маркетингова можливість - галузь купівельних потреб, задоволення яких складає основу прибутку компанії.
Можливості компанії класифікуються відповідно до їх привабливістю і ймовірністю успіху. Успіх компанії залежить не тільки від відповідності її ділових можливостей основним вимогам цільового ринку, але і від того, перевершують вони потенціал конкурентів. Самі по собі основні ділові здібності компанії не є конкурентною перевагою. Найбільш ефективно функціонує та компанія, яка здатна створити і постійно відтворювати максимальну цінність продукту для споживача.
У матриці можливостей (рис. 9.2., А), у верхньому лівому квадранті (1) представлені найбільш перспективні ринкові можливості компанії, що виробляє освітлювальне обладнання для телестудій. Можливості, представлені в нижньому правому квадранті (4), незначні і навіть не розглядаються. Можливості, представлені у верхньому правому (2) і нижньому лівому квадрантах (3), повинні бути ретельно проаналізовані на випадок, якщо через якийсь час їх привабливість і ймовірність успіху збільшиться.
Загрози з боку навколишнього бізнес-середовища - негативний вплив якихось тенденцій чи несприятливий розвиток подій, які у відсутності захисних маркетингових заходів призводять до скорочення обсягів продажу та скорочення прибутків компанії.
Рис. 9.2. Матриці можливостей і загроз
а) Матриця можливостей
Імовірність успіху
1
3
2
4
Висока
Низька
Висока привабливість
Низька привабливість


Можливості
1. Компанія починає виробництво більш потужних освітлювальних систем.
2. Компанія констатує нові прилади для зміни енергетичної ефективності будь-яких освітлювальних систем.
3. Компанія створює контрольно-вимірювальну апаратуру для зміни рівня освітлення.
4. Компанія розробляє комп'ютерну програму для навчання персоналу телестудій основам освітлювальної техніки.
б) Матриця загроз
Імовірність події
1
2
3
4
Висока
Низька
Висока серйозність
Низька серйозність


1. Конкуренту вдається створити перспективну освітлювальну систему.
2. Загальноекономічний спад
3. Підвищення витрат
4. Урядовий акт про скорочення видачі ліцензій на телемовлення
Небезпеки можна класифікувати відповідно до їх серйозністю і ймовірністю виникнення. На рис. 9.2, б представлена ​​матриця загроз тієї ж компанії, що виробляє освітлювальне обладнання для телестудій. У верхньому лівому квадранті - основні загрози, які можуть серйозно зашкодити компанії, і їх виникнення досить ймовірно. Щоб уникнути загроз, фірма повинна підготувати план дій на випадок непередбачених обставин, в якому буде передбачено її реакцію у відповідь. У нижньому правому квадранті - незначні небезпеки, які можна ігнорувати. Загрози, представлені у верхньому правому і нижньому лівому квадрантах, вимагають постійного спостереження за їх розвитком.
Менеджери, яким відомі основні можливості і загрози СБЕ, мають необхідну інформацію, що дозволяє охарактеризувати загальну привабливість бізнесу.
Можливі два результати.
· Ідеальний бізнес - значні основні можливості і практично повна відсутність зовнішніх загроз.
· Ризикований бізнес - рівновеликі і перспективи, і небезпеки.
Процес стратегічного маркетингу зображений на рис. 9.3.

Рис. 9.3. Процес стратегічного маркетингу
Визначення завдання організації
Створення стратегічних господарських підрозділів
Встановлення цілей
Ситуаційний аналіз
Розробка стратегії аналізу
Реалізація тактики
Спостереження за результатами
 

10. Методологія складання маркетингової програми
Маркетингова програма складається після завершення серйозного науково-практичного дослідження: аналізу маркетингового середовища; комплексного вивчення ринку вимог споживачів до товару, кон'юнктури ринку, його динаміки цін, фірм-конкурентів, контрагентів і нейтралів, форм методів збуту, особливостей поведінки покупців і мотивів ухвалення ними рішення про покупку; оцінки виробничо-ресурсних і збутових можливостей. Вашого підприємства і визначення рівня його конкурентоспроможності на різних ринках (або ринкових сегментах).
На підставі цього визначається цільовий ринок або сегменти ринку, де планується проведення відповідних маркетингових заходів (впровадження нового товару, збільшення обсягу продажів і ринкової частки і т.д.).
Критеріями вибору цільового ринку є: наявність на ньому потенційних можливостей для досягнення цілей Вашого підприємства особливостям організації торгівлі на цьому ринку, доступність для Вас інформації по даному сегменту ринку, відповідний досвід маркетингової і комерційної роботи, можливість ринку до глибокого сегментації, забезпечення Вашого підприємства необхідними ресурсами для роботи на даному ринку, наявність у Вас конкурентних переваг на даному ринку і т.д.
Рекомендується вибирати ті сегменти ринку, які піддаються вимірам у кількісному вираженні; потенційна ємність цільового ринку повинна бути достатньою для того, щоб окупалися виробничі та маркетингові місця витрати і була забезпечена прибуток; даний сегмент повинен бути доступний для розробки та здійснення стратегії і тактики Вашого підприємства, необхідно, щоб даний сегмент міг чуйно реагувати на застосовується по відношенню до нього тактику маркетингу та ін
При цьому не слід надмірно звужувати цільовий ринок, вибирати сегменти з розмитими, нечіткими межами, проводити гіперсегментацію, яка згодом може привести до економічно невиправданою, дорогої диференціації товару.
На підставі цього дослідження розробляється програма маркетингу (розраховується на 5 і більше років з річною розбивкою), яка включає в себе розділи:
1) преамбула (короткий зміст маркетингової програми та основні висновки);
2) стратегія розвитку цільового ринку (огляд та прогноз ринку);
3) сильні і слабкі сторони роботи Вашого підприємства (виявлення проблем і труднощів);
4) цілі і завдання;
5) маркетингова стратегія;
6) товарна стратегія (політика щодо розробки і продажів нового товару, широта асортименту товарів і т.д.);
7) стратегія формування та розвитку каналів товароруху (організація філій, оптових і роздрібних магазинів, мережі посередників зі збуту продукції, що випускається, складської мережі та ін);
8) цінова стратегія (визначення рівня та системи руху цін по кожній модифікації товару на цільовому ринку, в тому числі і в залежності від фаз життєвого циклу товару);
9) стратегія формування попиту і стимулювання збуту (план проведення рекламних заходів, план участі у виставках і ярмарках, розсилання зразків тощо);
10) бюджет реалізації маркетингової програми, оцінка її ефективності і контроль (обсяг і структура витрат на розробку програми та виконання поставлених у ній завдань, попередня оцінка ефективності її реалізації, порядок і система організації контролю за ходом виконання маркетингової програми та ін) Ряд маркетингових програм передбачає підготовку і підвищення кваліфікації управлінського та робочого персоналу підприємства.
1. Преамбула. Являє собою короткий виклад суті запропонованої до розгляду вищому керівництву Вашого підприємства маркетингової програми. Тут підсумовуються основні цілі та рекомендації, що містяться в маркетинговій програмі, наводяться висновки і резюме маркетологів.
2. Стратегія розвитку цільового ринку. Дається огляд і прогноз цільового ринку з включенням наступних показників: обсяг і динаміка платоспроможного попиту і пропозиції; показники експорту та імпорту; рівень і динаміка цін; обсяг виробництва даного товару на даному цільовому ринку; ступінь і інтенсивність конкуренції; цілі та мотиви покупок даного товару; вимоги до якості і технічного рівня товару; обсяг і характер послуг, необхідних споживачами до проданого товару; орієнтовний розмір ціни, що складається на ринку, обсяг споживання; обсяг очікуваних продажів; розрахункова ринкова частка Вашого підприємства; прийнята на цільовому ринку система реалізації; очікуване число покупців, клієнтів; прийняті на ринку форми і методи продажів; середній розмір однієї покупки; основні тенденції розвитку та ін
Іноді в цій частині програми наводиться лише поточна ситуація на ринку та загальний огляд ринку.
3. Сильні і слабкі сторони роботи Вашого підприємства. Формулюються переваги та недоліки роботи Вашого підприємства на цільовому ринку, виявляються основні проблеми, які потребують своєчасного вирішення: оцінка престижності та авторитету Вашого підприємства, конкурентні переваги Вашого товару (за якісними характеристиками, рівнем цін, розвитку каналів збуту, обслуговування, особливостям комерційної роботи), ступінь забезпеченості ресурсами (науково-технічними, виробничими, комерційними, маркетинговими, фінансовими, кваліфікаційними і ін); передбачуваний обсяг і зростання операцій; передбачуваний обсяг і динаміка капіталовкладень; джерела фінансування; середня рентабельність продажів, середня норма прибутку; можливості і здатності керівництва Вашого підприємства управляти його діяльністю в умовах роботи на даному цільовому ринку; перспективи до досягнення не одиничного, а перманентного успіху при роботі на цільовому ринку; прихильність споживачів до цього товару; чутливість кон'юнктури; оцінка ймовірних ризиків (політичних , комерційних, виробничих, науково-технічних та ін); серія заходів і методів захисту від можливих ризиків (страхування, диверсифікація ринків і галузей діяльності та ін); слабкі сторони роботи підприємства; сильні сторони роботи підприємства.
4. Цілі і завдання. Визначаються глобальні цілі і завдання, що стоять перед Вашим підприємством, а також допоміжні підцілі, досягнення яких забезпечує реалізацію основних завдань. Цілі формулюються як в кількісному, так і в якісному вираженні.
5. Маркетингова стратегія. Даний розділ присвячений ринкової стратегії підприємства, в ньому вказуються: глобальні напрями маркетингової стратегії (диверсифікація, інтернаціоналізація або сегментація підприємницької діяльності, ритм і темп розширення ділової активності, робота з новим або старим товаром, на новому або старому ринку); стратегія щодо ринкової частки Вашого підприємства (наступ, оборона або відступ по кожному виду і модифікації товару і по кожному сегменту цільового ринку); стратегія в залежності від ринкового попиту (конверсійна, стимулююча, розвиваюча, ремаркетінговая, сінхромаркетінговая, підтримуюча, демаркетінговая, протидіюча і т . д.).
6. Товарна стратегія. Включає в себе визначення основної товарної стратегії (диференціація, диверсифікація, вертикальна інструкція, вузька спеціалізація), а також маркетингові характеристики товарів Вашого підприємства, для чого наводяться такі дані: асортиментна гама продукції, що випускається; ступінь новизни товару; фаза життєвого циклу товару на даному ринку; наявність аналогів чи замінників Вашого товару на даному сегменті ринку, ступінь його відповідності вимогам конкретних покупців і споживачів даного сегменту ринку; якість товару; вимоги регіону і збутової мережі до упаковки; технологічна складність; рівень вимог з післяпродажного обслуговування, за безпосередніми довгостроковим контактам з кінцевим споживачем і з адаптації продукту до вимог конкретного сегменту ринку; наявність інфраструктури для здійснення поставок; патентна та юридичний захист і чистота товару; відповідність нового виробництва склалася організаційній структурі Вашого підприємства відповідними технологічними ресурсами, машинами та обладнанням, матеріалами та сировиною, кваліфікованим персоналом; терміни освоєння нового асортименту; популярність товарної марки Вашого підприємства на даному сегменті ринку і т.д.
7. Стратегія формування та розвитку каналів товароруху. Тут враховуються: вимоги до збутової мережі на даному сегменті ринку; організаційна структура системи збуту Вашого підприємства; рівень кваліфікації комерційного персоналу; досвід збутової роботи Вашого підприємства на даному чи аналогічному сегменті ринку; оцінка доцільності використання послуг посередників ; прийняті на ринку види і кількість використовуваних посередників; можливість збільшення обсягу продажів за допомогою посередників; політика посередників по відношенню до Вашого підприємства; можливості фінансових ресурсів підприємства для створення системи збуту, ступінь ефективності власної системи збуту в порівнянні з альтернативними можливостями; відповідність нового виробництва організаційної структурі збуту Вашого підприємства; існуючі на ринку практика і звичаї здійснення поставок; кількість потенційних споживачів; географічна концентрація продажів; звички і уподобання кінцевих споживачів, розмір одиничних замовлень; характер розподілу замовлень; характер розподілу замовлень; подільність товару; мінливість і нестійкість товару (з позицій можливості його зберігання; обсяг сервісу і послуг, що надаються Вашим підприємством покупцеві; ступінь прагнення керівництва до контролю за каналами збуту; прогноз вирішення транспортних питань, планування логістики руху потоків товарів та матеріалів; робота з постачальниками; розробка системи постачання і т.д.
8. Цінова стратегія. Розробляються наступні напрямки: рівень ціни за одиницю товару; динаміка цін, залежно від фаз життєвого циклу товару; співвідношення цін товарів Вашого підприємства, різних за ступенем новизни і асортименту; ціни конкурентів; співвідношення рівня Ваших цін з рівнем цін конкуруючих організацій на даному сегменті ринку; ступінь цінової та нецінової конкуренції; ступінь функціональної і фірмовою конкуренції; залежність попиту від ціни товару (еластичність попиту); відповідність оптимальному співвідношенню між ціною і споживною вартістю товару, ступінь новизни товару; обрана тактика цінової політики; наявність аналогів або замінників Вашого товару на даному сегменті ринку; відповідність ціни новизні і якості товару, сервісній політиці та обслуговування, престижу торгової марки Вашого підприємства, довжині каналу реалізації, типу використовуваного посередника, характером ринку (первинний або вторинний), умов постачання, кредитно-фінансові умови, системі знижок і надбавок, принципом ціноутворення і т.д.
9. Стратегія формування попиту і стимулювання збуту. Включає в себе наступні складові: особливості рекламної політики; план рекламних заходів; підбір спонукальних мотивів для організації рекламної компанії на даному сегменті ринку (якість, ціна, зручність, економічність і т.д.); переважні та ефективні засоби реклами на даному сегменті ринку; розмір витрат на рекламу, розподіл витрат по коштах (каналів) реклами; витрати на товарну і престижну рекламу, оцінка рентабельності та ефективності рекламної компанії; зв'язок рекламних заходів з життєвим циклом товару; відповідність реклами характеру товару, зразком і фірмовому стилю Вашого підприємства; оцінка можливостей ефективності цієї участі; визначення інших засобів стимулювання збуту, стимулювання посередників по збуті; визначення методу виділення фінансових коштів на стимулювання збуту (метод фіксованого відсотка, метод встановлення відсотка від суми прибутку, від обсягу продажів минулого періоду або передбачуваного в майбутньому) і т.д.
10. Бюджет реалізації маркетингової програми, оцінка її ефективності і контроль. Передбачається вирішення таких питань: загальний обсяг витрат на реалізацію всіх маркетингових заходів, що плануються даною програмою; витрати на маркетингові дослідження; витрати на складання прогнозу розвитку ринку; витрати на вивчення виробничо-збутових можливостей Вашого підприємства; витрати на складання маркетингової програми; витрати на заробітну плату співробітників маркетингового відділу Вашого підприємства; витрати на оплату послуг спеціалізованих маркетингових і рекламних організацій; витрати на оплату послуг посередників; витрати на попередню і остаточну оцінку ефективності даної маркетингової програми; форми і методи контролю за ходом виконання маркетингового плану, витрати на здійснення контролю за реалізацією маркетингової програми та моніторинг, витрати на внесення поточних коректив у маркетингову програму в період її реалізації і т.д.

Висновок
На процеси діяльності в цілому, і в тому числі маркетингової діяльності, великий вплив має рівень централізації планування і управління.
Для підприємства, яке діє на географічно віддалених ринках, характерна, як правило, високий ступінь самостійності окремих підрозділів фірми у прийнятті рішень. Навпаки, підприємство, що збувають однорідну продукцію на одному ринку, як правило, тяжіє до централізації планування і управління.
Разом з тим трагедія маркетингу може вимагати високого ступеня централізації окремих управлінських функцій. Японська компанія «Мацусіта», наприклад, витрачає 60% прибутку на розробку стратегії впровадження в нові сфери виробництва і розширення області збуту продукції.
Ступінь формалізації системи планування (обов'язкові для підрозділів підприємства форми планових документів, процедури планування, періодичність та строки розробки планових документів, наявність єдиного методичного забезпечення тощо) значною мірою залежить від багатьох факторів, в тому числі від стану підприємства та особливості його положення на ринку. Фірми, що діють на ринку зі сталим колом споживачів, структурою попиту і конкуренції, тобто На так званих зрілих ринках, як правило, використовують відносно формалізовані системи з жорстко обумовленими плановими періодами, розподілом функцій планування і системою розробки плану.
Підприємства, специфіка діяльності яких полягає у наявності кількох ринкових елементів з невизначеними коливаннями обсягу та структури попиту, високим ступенем ризику при проведенні комерційних операцій, агресивних, що ростуть конкурентів, частіше орієнтуються на гнучке управління маркетингом з використанням ситуаційних планів та сценаріїв, що розробляються в міру виникнення потенційно небезпечних ситуацій чи появи нових перспектив розвитку підприємства.
Однак слід зазначити, що детальні ситуаційні маркетингові плани має навіть в розвинених країнах тільки кожна четверта фірма. Причому ці плани починають діяти тільки тоді, коли відбувається якась подія.
Стаючи об'єктом ситуаційного планування, ця подія може сильно вплинути на діяльність підприємства (конкурент вийшов на ринок з новою продукцією, змінилася політична ситуація в країні ринку і т. д.) і є певна ймовірність його реалізації. На такий випадок бажано мати розроблені заздалегідь плани дій. Час тут стає критичним фактором, і, не маючи планових заготівель, підприємство може опинитися в складній ситуації.
Список використаної літератури:
1. Титова Н.Е., Шкіра Ю.П. Маркетинг: Учеб. посібник для студ. вищ. навч. закладів. - М.: Гуманит. вид. центр ВЛАДІВОС, 2004. - 325 с.
2. Годін А.М. Маркетинг: Підручник. - 2-е вид., Перераб. і доп. -М.: Видавничо-торгова корпорація «Дашков і К о», 2005. - 728.


[1] Титова Н.Е., Шкіра Ю.П. Маркетинг: Учеб. посібник для студ. вищ. навч. закладів. - М.: Гуманит. вид. центр ВЛАДОС, 2004.-352 с.
[2] Годін А.М. Маркетинг: Підручник. -2-е вид., Перераб. і доп.-М.: Видавничо-торгова корпорація «Дашков і К о«, 2005. - 728 с.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Маркетинг, реклама и торгівля | Контрольна робота
141.3кб. | скачати


Схожі роботи:
Стратегічне планування і го роль у досягненні цілей підприємств малого торгового бізнесу
Ціна і цінова політика планування ціни Мета цінової політики і її роль у маркетингу
Стратегічне планування 7
Стратегічне планування 3
Стратегічне планування 2
Стратегічне планування 8
Стратегічне планування 5
Стратегічне планування 3
Стратегічне планування 4
© Усі права захищені
написати до нас