Розробка елементів системи менеджменту якості для хлібопекарні

Міністерство освіти і науки Російської Федерації
Тольяттинский філія Московського державного університету харчових виробництв
Кафедра Менеджменту харчових виробництв
Курсова робота
«Розробка елементів системи менеджменту якості для хлібопекарні»
Студент групи:
Викладач:
Тольятті 2007

Зміст
Введення
1. Місія підприємства
2. Бачення підприємства
3. Стратегічні цілі
4. SWOT - аналіз
5. Процесний підхід
6. Стратегічне планування
7. Методика з аналізу та моніторингу оцінки задоволеності споживачів
8. Документовані процедури
9. Положення про підрозділ
Висновок
Список літератури
Додаток 1
Додаток 2
Додаток 3
Додаток 4
Додаток 5

Введення
Глобалізація економіки та розвиток міжнародних торговельних і виробничих зв'язків підвищують вимоги, що пред'являються споживачами до якості продукції. Для підтвердження якості продукції, пропонованої різними постачальниками, необхідна наявність міжнародних стандартів якості і відповідних їм документів - сертифікатів якості, визнаних в різних країнах світу. До середини 80-х років такими стандартами були різні національні та міжнародні стандарти якості на товари і послуги. На рубежі десятиліття ситуація змінилася.
Якість стала одним з найбільш популярних гасел кінця двадцятого - початку двадцять першого століття. Якість товарів і послуг. Якість в технологіях та бізнес-процесах, пов'язаних з виробництвом товарів і послуг. Якість, яке існує і яке можна довести, тому що воно документовано. Стандартом, що дозволяє підтвердити якість різних аспектів роботи підприємства, є група стандартів ISO 9000 - серія міжнародних стандартів управління якістю та підтвердження якості, які прийняті більш ніж 90 країнами світу. Стандарти ISO 9000 застосовні до будь-яким підприємствам незалежно від їх розміру та сфери діяльності.
Конкурентоспроможність харчового продукту на ринку визначається його ціною і якістю. Стабільного забезпечення якості продуктів харчування багато в чому сприяє впровадження на підприємстві системи менеджменту якості (СМЯ).
Система менеджменту якості визначається як сукупність взаємопов'язаних та взаємодіючих елементів для розробки і досягнення цілей, які встановлюються для відповідних функцій та рівнів організації, і для управління організацією.
Основною метою курсової роботи є розробка основних елементів системи менеджменту якості на підприємстві хлібопекарні.
Для досягнення поставленої мети необхідно було вирішити такі завдання:
визначення стратегії хлібопекарні;
розгляд хлібопекарні з точки зору процесного підходу;
визначення сильних і слабких сторін підприємства;
розробка документованих процедур.

1. Місія підприємства
Однією з головних завдань менеджменту підприємства є узгодження інтересів різних «зацікавлених груп», що впливають на діяльність підприємства (власників, споживачів, вищого керівництва, співробітників та інших). Одним із способів вирішення цієї задачі є розробка місії підприємства.
Місія - призначення, сенс існування підприємства, основне його завдання.
Місія об'єднує і надає сенс діяльності співробітників компанії. Вона може визначати те, до чого працівники підприємства мають прагнути кожен день, виконуючи свою поточну роботу. Місія може визначати ті цінності, на яких грунтується діяльність підприємства, і дотримання яких у роботі окремих співробітників заохочується. Місія може також визначати, чим підприємство відрізняється від інших підприємств, що діють на ринку (функція самоідентифікації).
Важливо, щоб місію підприємства розуміли і приймали більшість співробітників компанії, щоб цілі і інтереси окремих людей, що беруть участь в діяльності підприємства, були підпорядковані цілям підприємства як цілого. Тому в процес розробки місії необхідно включити всіх ключових співробітників підприємства.
Розробка або уточнення місії є початковою точкою будь-якого вдосконалення системи управління або підприємства в цілому.
Іноді виявляється важко, а часом і неможливо сформулювати місію організації. Це може свідчити про те, що підприємство не збалансовано, тобто не існує єдиних цілей всередині організації, інтереси різних груп перебувають у конфлікті, фірма "розривається" між напрямками розвитку і прийняті рішення не спрямовані на досягнення загальнокорпоративних цілей.
Формулювання місії необхідна для того, щоб визначити, в чому полягає основне завдання підприємства і будь-яку діяльність підприємства підпорядкувати її вирішення. У цьому випадку відбувається концентрація найбільш важливих ресурсів на вирішенні дійсно ключових питань, тобто на основний області спеціалізації підприємства.
Таким чином, місія визначає рамки для встановлення конкретних цілей організації, які не повинні суперечити місії. Всі діяльності підприємства повинні бути підпорядковані сформульованої місії підприємства.
У кінцевому рахунку, професійно розроблена місія - це визначальний фактор конкурентоспроможності підприємства - здібності краще інших знаходити компроміс власних інтересів з інтересами всіх учасників зовнішнього оточення.
Розробка місії проводиться поетапно:
1) Які споживачі є основними для хлібопекарні:
Таблиця 1
Визначення основних споживачів хлібопекарні

Група споживачів	Потенційний обсяг	Платоспроможність	Результат оцінки
	2 - середній, 1 - низький	3 - висока, 2 - середня, 1 - низька	1 - мінімум
Чоловіки і жінки 35-49 років	2	3	6
Пенсіонери	2	2	4
Молодь	2	1	2

2) Яка група споживачів є основною (можливе об'єднання декількох груп):
Чоловіки і жінки у віці 35-49 років, а також люди похилого віку.
3) Яку потребу пропонується задовольнити у цієї групи споживачів:
Висока якість хліба і хлібобулочних виробів.
4) Яким способом передбачається задовольнити цю потребу:
Таблиця 2
Визначення способів задоволення потреб

Напрямок діяльності або група продуктів	Важливість для задоволення потреби	Потенційна прибутковість	Результат оцінки
	3 - висока, 2 - середня, 1 - низька	3 - висока, 2 - середня, 1 - низька	9 - максимум, 1 - мінімум
Великий асортимент	2	2	4
Використання якісного та безпечного сировини	3	2	6
Відповідність продукції стандартам, санітарним правилам і нормам	3	3	9

5) Формулювання місії хлібопекарні:
Для людей у віці від 35 років (цільова група з питання 2) ми задовольняємо потребу у виробництві високоякісної продукції (з питання 3) шляхом відповідності продукції стандартам, санітарним правилам і нормам.
Таким чином, остаточне формулювання місії:
«Місією хлібопекарні є задоволення потреби широкого прошарку населення у високоякісній хлібної продукції шляхом виготовлення великого асортименту хліба і хлібобулочних виробів з якісного та безпечного сировини відповідно до стандартів, санітарним правилам і нормам».

2. Бачення підприємства
Бачення - ідеальне уявлення майбутнього підприємства через 5-7 років.
Бачення - картина того стану підприємства, яке може бути досягнуто у віддаленому майбутньому за найсприятливіших обставин і до якого спрямовані сподівання власників компанії або її менеджменту. Бачення, як правило, представляє собою результат уявного руху від відомого до невідомого, створення майбутнього шляхом монтажу відомих фактів, надій, мрій з урахуванням небезпек і можливостей. Бачення перспективи - визначеність щодо того, яким має бути бізнес, тобто уявлення про те, яким підприємство має стати і чого має намір досягти в майбутньому.
Погляди менеджерів на те, якими видами діяльності організація збирається займатися, а також на довгостроковий курс її розвитку становлять стратегічне бачення. Воно відокремлює одну компанію від інших і наділяє її власними відмінними рисами.
Вищі керівники повинні мати чітке бачення, а також рішучість, лідерські та професійні навички, творчі здібності для того, щоб вести організацію вперед, до реалізації цього бачення.
Зміст бачення - це письмове виклад поглядів працівника компанії на наступні ключові елементи організаційної стратегії:
Як домогтися успіху в бізнесі або в одній з його сфер?
Що найбільше цінують споживачі?
Як можна перемогти конкурентів?
Які фактори будуть визначати ринкові тенденції в найближчі п'ять років?
Яких людей повинна набирати компанія, щоб досягти своїх цілей?
За якими ознаками лідер може дізнатися, що пора узяти на озброєння нову технологію?
При цьому істотну роль грає послідовність роботи по даному напрямку. Спочатку бачення повинні сформулювати найбільш високопоставлені керівники, потім ці документи обговорюються, піддаються критиці і коректуються. Цей процес вимагає часу та інтенсивної роботи.
Потім починається навчання. Лідери передають своє бачення керівникам наступного рівня, і ті після обговорення повинні написати свої варіанти підходу. Нові лідери-вчителі повинні передати вироблений підхід до роботи своїм підлеглим. Таким чином, навчання просувається все глибше в компанію.
Всі бачення виглядають по-різному. Деякі з них досить довгі і насичені графіками та діаграмами. Інші - короткі і написані від руки.
Три причини ефективності методу «передачі бачення»:
Сам процес формулювання та опрацювання бачення розвиває лідерські якості людей. У них з'являється можливість поглянути з боку на робочий процес, вони починають розуміти, чому чинять так, а не інакше. Ці наведені в систему знання дають керівникам можливість не плентатися в хвості подій, реагуючи за фактом, а діяти усвідомлено і цілеспрямовано, передбачаючи розвиток подій і попереджаючи виникнення проблем.
Сила «передачі бачення» в його лавиноподібне поширення.
«Передача бачення» допомагає вирішити одну із самих складних і важливих завдань лідера - розвинути лідерські якості в інших людей. Формулювання бачення дозволяє лідерам викласти свої підходи в ясній і лаконічній формі. Бачення є тим фундаментом, на якому будують свої підходи та інші працівники ».
Бачення хлібопекарні:
1) якісна та конкурентоспроможна продукція;
2) позитивна динаміка прибутку хлібопекарні;
3) стабільність поставок продукції і надання послуг відповідно до вимог споживачів;
4) популярність торгової марки хлібопекарні;
5) сертифікована СУЯ на підприємстві;
5) премія в галузі якості;
6) знижена собівартість продукції;
7) високий обсяг продажів продукції;
8) високий обсяг виробництва продукції.
3. Цілі в сфері якості
Відповідно до ГОСТ Р ІСО 9000 цілі в області якості - це цілі, яких домагаються або до яких прагнуть. Стандарт вимагає, щоб цілі встановлювалися не тільки для системи менеджменту якості, а й у відношенні продукції.
Цілі в сфері якості повинні бути спрямовані на поліпшення показників діяльності організації, тобто значення повинні бути відмінними від попередніх і поліпшені.
Вище керівництво повинно забезпечувати, щоб цілі у сфері якості:
- Були встановлені для кожного виду діяльності і для всіх рівнів організаційної структури;
- Відповідали політиці у сфері якості;
- Сприяли виробництву продукції або надання послуг.
Цілі повинні володіти такими ознаками:
конкретними - цілі повинні бути чітко визначені;
вимірними - цілі повинні бути спостерігаються і вимірними;
досяжними - імовірність досягнення цілей повинна бути високою (більше 75%);
доцільними - цілі повинні бути пов'язані з отриманням поліпшень в більшому масштабі, ніж необхідні для її досягнення витрати;
обмеженими за часом - повинен бути встановлений тимчасової межа досягнення цілей;
залучення співробітників - у процес досягнення цілей повинен бути залучений весь персонал, зацікавлена і пов'язаний з її досягненням.
Цілі можуть поділяються по періоду дії:
- Термінові (1-3 місяці).
- Середньострокові (1-3 роки).
- Стратегічні (3 і більше років).
Як правило, цілі у сфері якості грунтуються на стратегічних завданнях і встановлюються на майбутній рік. При постановці цілей повинні враховуватися минулорічні досягнення.
Довгострокові цілі повинні бути ув'язані з бізнес-планами організації. Довгострокові цілі підприємства можуть бути представлені у вигляді або окремо реалізованих, або системи пов'язаних між собою цілей. У даному випадку зв'язок між цілями може бути встановлена шляхом декомпозиції (деталізації) головною довгостроковою цілі на цілі більш низьких рівнів. Для кожної сформульованої мети розробляється відповідна програма, у якій установлюються: заходи та ресурси, необхідні для досягнення мети; терміни її виконання та очікуваний результат.
Для того щоб процес постановки та досягнення цілей проходив успішно, необхідно чітке розуміння ролі кожного працівника організації та необхідності у досягнення поставлених перед організацією цілей.

1.1. Розробити до кінця 2008 року СУЯ відповідно до МС ІСО 9000-2000

2.1. Сертифікувати СУЯ до 2009 року

2. 3. У 2009 році прийняти участь на здобуття російської премії за якістю

3. 2. Забезпечити зниження собівартості продукції на 3% протягом п'яти років

4.1. Збільшити обсяги виробництва продукції на 40% протягом п'яти років

4.3. Збільшити частку продукції на ринку на 20% протягом 5 років

1. Підтримувати здатність випуску продукції, максимально задовольняє вимогам споживачів

2. Підтримувати високий рівень довіри з боку споживачів та інших зацікавлених сторін

3. Забезпечити позитивну динаміку фінансово-економічних показників

4. Розширити обсяги продажу продукції

Стати одним з лідерів російського ринку з хлібобулочної продукції

4.2. Розширити дистриб'юторську мережу удвічі протягом п'яти років

3.3. Збільшити обсяги продажів продукції на 25% протягом п'яти років

3. 1. Організувати постійний облік і оцінку витрат на якість (кожні 3 місяці)

2. 2. Постійно (раз на 6 місяців) організовувати проведення конференцій із споживачами

1. 2. Підтримувати протягом п'яти років якість продукції на більш високому рівні ніж у конкурентів

Підпис: 1. 2. Підтримувати протягом п'яти років якість продукції на більш високому рівні ніж у конкурентів

Рис. 1 Стратегічна мета хлібопекарні
Цільова програма хлібопекарні на 2008 рік
Загальні цілі
Провести впровадження і сертифікацію системи менеджменту якості відповідно до МС ІСО 9001:2000.
Забезпечити взаємовигідне співробітництво з постачальниками.
Завоювання нових ринків збуту.
Прийняти участь на здобуття російської премії за якістю.
Підвищення рівня компетентності персоналу.
Комерційний відділ
Знизити собівартість продукції на 3%.
Підвищити рівень заробітної плати на 5%.
Організація обліку та оцінки витрат на якість.
Збільшити обсяги продажів на 10%.
Виробництво

Виконання плану виробництва - 100% по року.
Збільшити обсяги виробництва на 20%.
Використовувати новітні технології приготування хлібної продукції.
Коефіцієнт використання устаткування - 0,65 по року.
Коефіцієнт готовності обладнання - 0,97 по року.
Дотримання технологічної дисципліни - 100%.
Відділ технічного контролю
Відсутність претензій від споживача.
Відсутність партій продукції з відхиленнями.
Відсутність партій продукції на розбракування.
4. SWOT - аналіз хлібопекарні
Основним інструментом регулярного стратегічного управління є матриця стратегічного аналізу, яку ще називають матрицею SWOT (абревіатура початкових букв англійських слів: Strengths - сили; Weaknesses - слабкості; Opportunities - можливості; Threats - загрози). По суті матриця SWOT-аналізу являє собою зручний інструмент структурного опису стратегічних характеристик середовища та підприємства.
Оцінка сильних і слабких сторін підприємства по відношенню до можливостей і загроз зовнішнього середовища як раз і визначає наявність у нього стратегічних перспектив і можливість їх реалізації. Зрозуміло, що при цьому будуть виникати перешкоди (погрози), які необхідно долати. Звідси випливає переорієнтація методів управління розвитком підприємства з опори на вже досягнуті результати, освоєні товари і використовувані технології (внутрішні фактори), на вивчення обмежень, накладених ринковим середовищем (зовнішні фактори).
Методологія побудови матриці первинного стратегічного аналізу полягає в тому, що спочатку весь світ ділиться на дві частини - зовнішнє середовище і внутрішню (саме підприємство), а потім події в кожній з цих частин - на сприятливі і несприятливі.
Таблиця 3
SWOT - аналіз хлібопекарні

Сильні сторони (S):
1) наявність висококваліфікованих фахівців;
2) високе мистецтво конкурентної боротьби;
3) висока якість продукції процесу;
4) підприємство має міцну репутацію виробника хлібобулочної продукції;
5) є чітко сформульована стратегія;
6) гнучка адаптація до запитів споживачів і зміна орієнтації виробництва залежно від зміни потреб ринку;
7) власна роздрібна мережа;
8) нове і модернізоване устаткування.

Можливості (О):
1) можливість обслуговування додаткових груп споживачів;
2) розширення асортименту;
3) зниження торгових бар'єрів у виході на зовнішні ринки;
4) зниження накладних витрат;
5) скорочення термінів виконання замовлень за рахунок подальшої автоматизації;
6) наявність неохоплених фірмами перспективних ринків або нових сегментів ринку;
7) наявність на ринку постачальників сучасного високопродуктивного обладнання;
8) наявність існуючих дилерських мереж та / або постачальників сировини.

Слабкі сторони (W):
1) недостатнє фінансування;
2) нестабільний фінансовий стан;
3) немає можливостей для розширеного відтворення;
4) орієнтація на виробництво виробів з борошна тільки вищого гатунку;
5) немає посадових інструкцій на ряд виконавців;
6) невеликі обсяги виробництва хліба;
7) невеликий асортимент продукції.

Загрози (T):
1) послаблення зростання ринку, несприятливі демографічні зміни введення нових ринкових сегментів;
2) збільшення продажів замінюють товарів, зміна смаків і потреб покупців;
3) жорстокість конкуренції;
4) законодавче регулювання ціни;
5) чутливість до нестабільності зовнішніх умов бізнесу.

Таким чином, розробка стратегії підприємства базується на аналізі конкретних сегментів ринку для оцінки сприятливого проникнення в намічені сфери, їх використання для зміцнення своїх позицій. Успіх при цьому залежить від формального, точного, повного і всебічного опису взаємодії підприємства із зовнішнім середовищем.
5. Процесний підхід
Застосування в організації систем процесів з їх ідентифікацією, з визначенням та взаємодіями, і їх управління називається процесним підходом.
Усі види діяльності в організації розглядаються як процеси.
У стандарті ІСО 9000:2000, п. 3.4.1 процес визначений як «сукупність взаємопов'язаних та взаємодіючих видів діяльності, яка перетворює входи на виходи». Процес має мету і змінює стан об'єкта.
Входи - об'єкти, призначені для перетворення та (або) збільшення цінності при функціонуванні процесу.
Виходи - результати перетворення і (або) збільшення цінності входів при функціонуванні процесу.
Входами і виходами процесів можуть бути як обладнання, матеріал комплектуючі компоненти, так і інформація, енергія, фінансові та інші ресурси. Вхідні і вихідні показники процесу вимірюються і аналізують для прийняття своєчасних управлінських рішень та подальшого поліпшення діяльності організації.
Процесний підхід володіє наступними перевагами:
визначення «слабких» місць підприємства і цілеспрямована робота щодо їх виправлення;
підвищення ефективності управління підприємством;
забезпечення чіткого взаємозв'язку на стиках між підрозділами, що функціонують в рамках однієї і тієї ж діяльності;
оптимізація структури і чисельності працівників підприємства.
Процесний підхід передбачає, що в управлінні функціями робиться акцент на управління результатами, коли відповідальність поширюється на досягнення результату з заданими параметрами, а не лише на виконання дорученої функції.
У системі менеджменту якості виділяють наступні групи процесів:
1) бізнес-процеси - процеси, які безпосередньо створюють цінність або збільшують її. Бізнес-процеси, як правило, пов'язані з основною спеціалізацією підприємства і є ключовими для реалізації його місії. Ці процеси безпосередньо націлені на задоволення потреб зовнішніх споживачів.
2) процеси управління - процеси, які не вносять прямий внесок у створення цінності, але необхідні для забезпечення функціонування першої групи процесів.
3) підтримують процеси (забезпечення) - процеси, які не створюють цінності, але забезпечують можливості її створення.
Для хліба і хлібобулочних виробів якість продукції складається з показників призначення, надійності (зберігання і довговічності), безпеки, патентів-правовими, економічними показниками.
Цей перелік характеристик задає ланцюжок створення продукції або процесів, послідовно створюють цінність для споживача - бізнес-процесів. Як правило, до цієї групи відносяться процеси, починаючи від маркетингових досліджень, результатом яких є вимоги споживачів, розробки продукції, виробництва, і закінчуючи поставкою готової продукції споживачеві.
Після того як будуть визначені бізнес-процеси, необхідно визначити їх взаємозв'язок, яка повинна відображати не тільки склад і послідовність процесів, але і зв'язок їх входів і виходів.
Кожен процес має бути забезпечений ресурсами. Отже, необхідні процеси-постачальники ресурсів: персоналу, обладнання, методик і технологій, засобів вимірювань і т.д. Класифікувавши види ресурсів, для кожного процесу створення продукції слід визначити процеси-постачальники. Виміри можуть поширюватися на продукцію, процеси, споживачів, постачальників. Але при цьому виміри можуть бути частиною будь-якого процесу, і виділяти їх в окремий процес доцільно при необхідності відстеження результатів (виходів).
Процеси управління можна також назвати «адміністративні процеси», «процеси відповідальності вищого керівництва», «процеси стратегічного менеджменту». Входом для цих процесів буде інформація про внутрішню і зовнішню середовищі підприємства. Виходом повинні стати цілі у сфері якості, програми та плани їх реалізації.

SHAPE \ * MERGEFORMAT

Виробничий процес

Невідповідну продукцію

Моніторинг

Інформація про ринок

Маркетингові дослідження

Вимоги до обсягу виробництва

Вимоги споживачів

Вимоги до якості показників

Планування

Закупівля

Контроль на стадії виготовлення

Заміс тіста

Витяг тесту

Формування форми вироби

Розстойка

Випічка

Охолодження

Упаковка

Коригувальні заходи

Контроль

Реалізація

Звіт про продаж

Звіт про задоволеність споживачів

Моніторинг виробничого процесу

Удосконалення виробничого процесу

Утилізація

Прийняття рішень

Відповідальність керівництва

Аналіз та поліпшення

Коригувальні та запобіжні дії

Процеси забезпечення ресурсами

Матеріально-технічне забезпечення

Інформаційне забезпечення

Кадрове забезпечення

Субпідрядні процеси

Підпис: Матеріально-технічне забезпечення

Рис. 2 Процесна модель хлібопекарні

6. Стратегічне планування
Стратегічне планування і політика в області якості забезпечують організації основу для постановки цілей в області якості, які включають:
• фінансові цілі;
• цілі при порівнянні з кращими досягненнями (бенчмаркінг) і оцінці третьою стороною (зовнішні аудити);
• задоволеність споживачів, працівників організації та інших зацікавлених сторін;
• сприйняття споживачами та іншими зацікавленими сторонами характеристик поставленої продукції;
• поліпшення показників виконання процесів у всій організації;
• поліпшення показників продукції відповідно до вимог споживачів.
Як правило, в досягненні цілей у сфері якості повинні бути задіяні практично всі підрозділи. Цілі в сфері якості не повинні бути функціями підрозділів. Їх необхідно регулярно вимірювати, аналізувати і переглядати.
Слід визначити відповідальність за розгортання цілей на відповідних рівнях організації. За кожну ціль в області якості повинен призначатися відповідальний, який буде «розвертати» конкретну мету по процесах і підрозділам.
Відповідальний за мету повинен встановити існуючий рівень виконання цільового значення, визначити процес, на якому здійснюється захід.
Далі відповідальний за мету визначає причини, які перешкоджають досягненню поставленої мети (цільового значення).
Потім відповідальний, залучаючи фахівців різних підрозділів, намічає план заходів щодо досягнення поставленої мети. Заходи призначаються для конкретних підрозділів. У плані зазначаються відповідальні (керівники підрозділів). Результатом є план заходів щодо досягнення мети в області якості.
Також встановлюються терміни виконання запланованих заходів.
План заходів щодо досягнення поставленої мети узгоджується з учасниками (виконавцями) конкретних заходів і лунає у підрозділи.
На даному етапі деякі заходи з критеріями результативності вносяться в «рамки» процеси, для того щоб господар процесу міг здійснювати моніторинг і виконання даного заходу. Господар процесу в залежності від покладеного на нього заходи коригує мета процесу.
Таблиця 4
План заходів щодо досягнення мети в області якості

Стратегічні цілі	Процес	SWOT-аналіз	Захід	Термін виконання	Відповідальний
1. Підтримувати здатність випуску продукції, що задовольняє вимогам споживачів	Моніторинг	1) послаблення зростання ринку; 2) чутливість до нестабільності зовнішніх умов бізнесу; 3) жорстокість конкуренції.	1.1. Розробка СМЯ відповідно до МС ІСО 9000:2000	кінець 2008 р.	Головний інженер
	Удосконалення		1.2.Поддержівать якість продукції на більш високому рівні, ніж у конкурентів	2008 - 2012 р.р.	Головний технолог
2. Підтримувати високий рівень довіри з боку споживачів та інших зацікавлених сторін	Інформаційне забезпечення	1) збільшення продажів замінюють товарів, зміна смаків і потреб покупців; 2) несприятливих-ні демографічні зміни введення нових ринкових сегментів.	2.1.Сертіфікація СМЯ	початок 2009 р.	Головний інженер
	Інформаційне забезпечення		2.2. Прийняти участь на здобуття російської премії за якістю	2009	Менеджер з якості
	Субпідрядний процес		2.3.Організація проведення конференції зі споживачами	Червень 2008	Маркетолог
3. Забезпечити позитивну динаміку фінансово-економічних показників	Планування	1) недостатнє фінансування 2) законодавче регулювання ціни; 3) нестабільний фінансовий стан.	3.1.Організація обліку та оцінки витрат на якість	весна 2008 р.	Заступник генерального директора з комерції
	Планування		3.2.Сніженіе собівартості продукції на 3%	2008 - 2009 р.р.	Заступник генерального директора з комерції
	Реалізація		3.3.Увеліченіе обсягу продажів продукції на 25%	2008 - 2012 р.р.	Заступник генерального директора з комерції
4. Розширити обсяги продажу продукції	Реалізація	1) немає можливостей для розширеного відтворення 2) невеликі обсяги виробництва хліба.	4.1.Расшіреніе дистриб'юторської мережі	2008 - 2012 р.р.	Заступник генерального директора з комерції
	Планування		4.2.Увеліченіе обсягу виробництва на 40%	2008 - 2012 р.р.	Заступник генерального директора з комерції
	Реалізація		4.3. Збільшення частки продукції на ринку на 20%	2008 - 2012 р.р.	Заступник генерального директора з комерції
5. Застосовувати сучасні технології та обладнання	Технічне забезпечення	1) орієнтація на виробництво виробів з борошна тільки вищого гатунку	5.1.Обновлять обладнання	після завершення терміну служби	Головний механік
5. Застосовувати сучасні технології та обладнання	Технічне забезпечення		5.2.Іспользовать новітні технології	через кожні півроку	Головний технолог
6. Постійно навчати персонал	Кадрове забезпечення	1) немає посадових інструкцій на ряд виконавців.	6.1.Повишать освітній рівень, компетентність і навички персоналу	щорічно	Відділ кадрів
6. Постійно навчати персонал	Кадрове забезпечення	1) немає посадових інструкцій на ряд виконавців.	6.2. Розробити план на навчання персоналу	до 2008 р.	Відділ кадрів
7. Підвищити фінансове благополуччя персоналу	Кадрове забезпечення	1) нестабільний фінансовий стан.	7. 1. Щорічно підвищувати рівень заробітної плати	щорічно	Генеральний директор

7. Методика з аналізу та моніторингу оцінки задоволеності споживачів
На підприємстві повинна бути розроблена і застосовуватися методика моніторингу та аналізу оцінки задоволеності споживачів. Методика з аналізу та моніторингу описані в інструкції підприємства. Вихідні дані документуються керівниками процесів, контролюються уповноваженим по якості і представляються вищому керівництву як вхідних для аналізу.
Інструкція повинна містити наступні розділи:
1. Область застосування
Вказується, для якого виду продукції і для яких процесів СМЯ діє даний стандарт.
2. Нормативні посилання
Вказується, на які закони РФ, ГОСТи, БНіП, документи СМЯ, методики та інші документи спирається або посилається дана інструкція.
3. Умовні позначення і скорочення, що застосовуються в цій інструкції.
4. Методика
Моніторинг робіт, ресурсів, трудовитрат, інших характеристик проекту та оцінювання якості виконується менеджером проекту відповідно до стандарту метрики для оцінювання продукції і процесів. Для оцінювання можуть бути залучені експерти з числа фахівців організації чи зовнішні експерти.
Моніторинг та аналіз оцінки задоволеності споживачів
1. Область застосування
1.1 Інструкція встановлює вимоги та порядок проведення оцінки та моніторингу задоволеності споживача.
1.2 Дана інструкція розроблена в розвиток Настанови з якості хлібопекарні.
1.3 Інструкція відповідає вимогам ДСТУ ISO 9001, а саме п. 8.2.1.
2. Нормативні посилання
В інструкції є посилання на такі нормативні документи:
ГОСТ Р ІСО 9000-2001 Системи менеджменту якості. Основні положення та словник.
3. Умовні позначення і скорочення
СУЯ - система менеджменту якості;
ПКД - план коригувальних дій.
4. Основні положення
4.1 Основними джерелами інформації є:
- Претензії споживачів;
- Звіти про задоволеність споживачів.
Додатковими джерелами інформації про задоволеність споживачів є:
- Цільові програми, розроблені з споживачами;
- Безпосереднє спілкування з споживачами;
- Вимоги, що надходять від споживачів;
- Збір інформації (анкети, факси, відгуки на сайті).
Збір та обробку інформації здійснюють експерти з числа фахівців організації чи зовнішні експерти.
4.2 Відповідальність за організацію робіт з оцінки задоволеності споживачів несе начальник.
4.3. Оцінка задоволеності споживачів проводиться раз на квартал. За результатами оцінювання складається звіт про задоволеність споживачів. Звіт направляється відповідальному за якістю, що включає їх у загальний звіт з аналізу з боку вищого керівництва.
4.4 Результати оцінки обговорюються на аналізі СМЯ з боку вищого керівництва.
4.5 Норматив по оцінці задоволеності споживачем встановлюється директором на поточний рік.
5. Збір і реєстрація інформації для проведення оцінки
5.1 Інформація, необхідна для проведення оцінки задоволеності споживачів надходить до 10 числа місяця що йде за звітним.
5.2. Дані анкетування (Додаток 1) оформляються у звіт про оцінки задоволеності споживачів, занесення в базу даних.
5. 3. Відгуки відвідувачів сайту оформляються як звіт про реєстрацію повідомлень споживачів.
5. 4. Відгуки споживачів по телефону, електронної пошти та ін оформляються у вигляді запису Звіт про реєстрацію повідомлень споживачів.
5. 5. Факси та листи підшиваються в журналі відгуків споживачів.
6. Проведення оцінки задоволеності споживачів
6.1 Оцінка задоволеності споживачів полягає в розрахунку інтегральних та часткових оцінок задоволеності.
6.2 Загальна (інтегральна) оцінка задоволеності складається з чотирьох приватних оцінок:
Оцінка задоволеності іміджем хлібопекарні;
Оцінка задоволеності поставками;
Оцінка задоволеності продукцією;
Оцінка задоволеності партнерськими відносинами;
Оцінка загальної задоволеності хлібопекарень.
6.3. На основі даних, начальник вибирає по відповідних таблиць (Додаток 2) кількість балів по кожній оцінці і заносить їх до звіту про задоволеність споживача (Додаток 3).
6.3.5. Результати оцінки задоволеності споживачів заносяться в графік з встановленою контрольної кордоном (нормативне значення встановлене директором).
6.3.6. У випадку, коли оцінка задоволеності споживача нижче встановленого нормативу, тоді начальник збирає наради, де проводиться аналіз причин зниження оцінки і розробляється ПКД, які заносяться в другу половину звіту задоволеності споживачів.
8. Документовані процедури
Коригувальні та запобіжні дії - це ефективний засіб поліпшення СМЯ і своєчасного усунення виникаючих невідповідностей. З цією метою в організації розробляються, і підтримується в робочому стані дві документовані процедури: Коригувальні дії і Запобіжні дії.
Коригувальні та запобіжні дії вищого і середнього рівнів управління охоплюють всі аспекти функціонування СМЯ і оперативно усувають виникаючі невідповідності.
Відповідно до визначення, наведеного в стандарті ГОСТ Р ІСО 9000 2001 Основні положення і словник, дія, яку виконують для усунутий причини виявленої невідповідності або іншої небажаної ситуації, називається корректирующим.
«Коригувальні дії»
Процедура Коригувальні дії передбачає планування, виконання та оцінку результативності коригувальних дій при виникненні невідповідності або ряду невідповідностей у процесах та продукції на етапах її життєвого циклу.
Порядок виконання коригувальних дій
1 Галузь застосування
Ця методика встановлює порядок і вимоги до аналізу невідповідностей, причин їх виникнення, до планування, аналізування виконаних коригувальних дій.
Положення методики застосовується у всіх структурних підрозділах організації, і поширюються на всі види продукції.
2 Нормативні посилання
У цій методиці є посилання на такі нормативні документи:
ГОСТ Р ІСО 9000-2001 Системи менеджменту якості. Основні положення та словник;
СМЯ М 423-01-2004 Система менеджменту якості. Управління документацією;
СМЯ М 561-01-2004 Система менеджменту якості. Порядок проведення аналізу системи менеджменту вищим керівництвом;
СМЯ М 822-01-2004 Система менеджменту якості. Внутрішні перевірки системи менеджменту якості;
СМЯ М 830-01-2004 Система менеджменту якості. Управління невідповідною продукцією.
3 Терміни, визначення та скорочення
3.1 У цій методиці застосовуються такі терміни з відповідними визначеннями (терміни і визначення відповідають ДСТУ ISO 9000):
Система менеджменту якості - Сукупність організаційної структури, процедур, процесів і ресурсів, необхідних для здійснення керівництва якістю.
Процес - сукупність взаємопов'язаних або взаємодіючих видів діяльності, що перетворює «входи» в «виходи».
Відповідальний за процес - посадова особа, відповідальна за розробку, впровадження, підтримка в робочому стані і постійне поліпшення дорученого йому процесу.
Невідповідність - невиконання встановленого вимоги.
Коригувальна дія - дія, яку виконують для усунення причин виявленого невідповідності або іншої небажаної ситуації.
Результативність - ступінь реалізації запланованої діяльності для досягнення запланованих результатів.
3.2. У цьому стандарті підприємства використані наступні скорочення:
СУЯ - система менеджменту якості;
СТП - стандарт підприємства;
ОПРК - відповідальний представник керівництва з якості;
4. Загальні положення
4.1 Причиною розробки і реалізації розробки КД є виявлене зареєстроване невідповідність.
4.2 КД є одним з основних механізмів поліпшення продукції, процесів, СМК і сприяють досягненню цілей у сфері якості.
4.3 КД робляться в кожному випадку виявлення невідповідностей.
4.4 Загальне керівництво роботами по аналізу невідповідностей, виявлення їх причин здійснює начальник виробничої дільниці.
Загальне керівництво роботами з планування, виконання, аналізування виконаних КД здійснює головний інженер.
4.5 Відповідальність за своєчасність, повноту та результативність вжитих КД несуть керівники відповідних підрозділів.
4.6 Відповідальність за контроль ходу реалізації КД наведена в таблиці 6.
4.7 Загальна схема процесу проведення КД наведена на рисунку 3.

Рис. 3 Загальна схема процесу проведення коригувальних дій
5. Аналіз невідповідностей та їх причин
5.1 Процес виконання КД включає в себе наступні етапи:
аналіз невідповідності та її причин;
визначення КД щодо усунення невідповідності та її причин;
планування виконання КД;
виконання КД;
аналіз з метою оцінки результативності КД;
внесення змін в документацію в результаті КД (при необхідності).
5.2 Вхідні дані для розгляду КД представлені в таблиці 5.

Таблиця 5
Вхідні дані

Найменування вхідних даних	Відповідальність за подання	Форма подання
Рекламації, претензії зовнішніх споживачів	Начальник виробничо-технологічного бюро	Бланк рекламацій, лист
Претензії внутрішніх споживачів	Керівник підрозділу	Доповідна записка
Зареєстровані невідповідності в продукції	Начальник виробничої дільниці	Акт бракування
Невідповідності, виявлені при внутрішні перевірки СМЯ	Керівник групи внутрішнього аудиту	Бланк реєстрації невідповідностей
Невідповідності, виявлені при зовнішніх перевірках СМЯ	ОПРК	Бланк реєстрації невідповідностей
Результати аналізу СМЯ з боку керівництва	ОПРК	Виписка з протоколу
Вихідні дані аналізу інформації	ОПРК	Настанови з якості
Пропозиції персоналу організації	Уповноважений з якості підрозділу	Настанови з якості
Результати самооцінки	ОПРК	Доповідна записка

5.3 У залежності від значимості невідповідності для його аналізу, встановлення причин може призначатися відповідальний виконавець або формуватися тимчасова міжфункціональні групи, що складається із зацікавлених фахівців.
Призначення виконавців на рівні підрозділу здійснює керівник підрозділу, на рівні організації - директор.
5.4 У процесі виробництва можуть виникати різного виду відхилення. Причини можливих невідповідностей можуть бути наступними:
невідповідність у вступників матеріалах і сировині;
відсутність вимог в ТУ і договорів за параметрами якості та ритмічності поставок;
відмови, несправності в обладнанні;
недостатнє обслуговування обладнання;
невідповідності в процесах;
невідповідне зберігання сировини;
відсутній або не відповідає документація;
виконувана робота не відповідає документації;
неточне складання графіків обслуговування обладнання;
непідготовленість персоналу;
не відповідають умови роботи;
недолік людських або матеріальних ресурсів;
нестабільний процес;
інші невідповідності.
5.5 Для проведення аналізу невідповідностей та їх причин доцільно використовувати відповідні статистичні методи, різного роду графіки, діаграми, проводити необхідні випробування.
При виявленні та аналізі причин невідповідностей необхідно:
використовувати дані попередніх досліджень аналогічних невідповідностей;
шукати неявні, приховані причини;
враховувати інформацію виконавців, які допустили невідповідність.
5.6 Особлива увага при аналізі слід приділяти повторюваним невідповідностей, які не були усунені після застосування відповідних КД.
5.7. Рішення за результатами аналізу повинні грунтуватися на фактах.
6. Планування виконання коригувальних дій
6.1 Виконання КД повинне плануватися. Форма плану наведена у додатку 4.
6.2 Якщо у невідповідності кілька причин, то для їх усунення може бути застосований комплекс КД із зазначенням відповідальних виконавців за кожне з них.
6.3 В процесі планування необхідно враховувати важливість проблеми, що виникла, її наслідки.
6.4 Першочерговому включенню до плану КД підлягають дії, спрямовані на задоволеність зовнішніх споживачів.
У процесі планування також необхідно оцінювати терміни, черговість виконання КД, виділення необхідних ресурсів.
7 Хід і аналіз виконання коригувальних дій
7.1 Хід виконання і результати КД повинні контролюватися.
Відповідальність за контроль наведена в таблиці 6.
Таблиця 6
Відповідальність за контроль КД

Вид коригувальних дій	Відповідальність за контроль	Керівний документ
1. КД за результатами внутрішніх перевірок СМЯ	Керівник групи внутрішнього аудиту	СМЯ
2. КД за результатами зовнішніх перевірок СМЯ	ОПРК	Документація органу з сертифікації
3. КД по зауваженнях, рекламацій споживачів	Начальник виробничо-технологічного бюро	СМЯ
4. КД за зауваженнями, пропозиціями персоналу підрозділів	Уповноважений з якості підрозділу	Те ж
5. КД за результатами самооцінки підрозділу	Керівник підрозділу	Те ж
6. КД при оформленні тимчасових відхилень	Начальник виробничо-технологічного бюро	Те ж
7. КД за результатами аналізу СМЯ з боку керівництва	ОПРК	Те ж

7.2 У разі необхідності, терміни, обсяги, зміст КД може змінюватися.
7.3 Виконаний план КД передається ОПРК.
7.4 Підрозділ, яка виконала план КД, повинно вести накопичувальну відомість відповідно до вимог СМЯ для підготовки звіту для аналізу СМЯ з боку керівництва.
7.5 За результатами КД, при необхідності, можуть вноситися зміни в документацію СМЯ відповідно до вимог СУЯ.
7.6 Аналіз вжитих КД здійснюється:
щомісяця на нараді у керівника підрозділу;
раз на квартал відповідальним представником керівництва з якості;
не рідше, ніж раз на рік директором;
на засіданнях, «Днях якості».
7.7 Для усунення виявленої невідповідності може застосовуватися корекція.
7.8 Корекція може здійснюватися у поєднанні з КД.
7.9 Рішення про корекцію щодо продукції визначає начальник технологічного бюро, щодо ЗМК - ОПРК.
8 Вимоги до процедур змін
Порядок внесення змін, поновлення, скасування та заміни цієї методики регламентовані.
9 Розсилка
Методика і всі наступні зміни до неї підлягають розсилці в підрозділи організації:
- Директор
- Головний інженер
- Заступник директора з економіки
- Начальник виробничої дільниці
- Менеджер з якості
«Запобіжні дії»
Попереджувальний дію виконують для попередження виникнення події, тоді як коригувальну дію - для запобігання повторного виникнення події.
Запобіжні дії
1 Галузь застосування
Дія цього документа поширюється на всі підрозділи підприємства.
2 Нормативні посилання
У цьому документі є посилання на такі нормативні документи:
ГОСТ Р ІСО 9000 2001 Системи управління якістю. Основні положення та словник
ДП - «Коригувальні дії»
МІ - «Аналіз системи якості з боку вищого керівництва»
МІ - «Контроль дотримання технологічної дисципліни»
ОП - «Розвиток виробництва»
ОП - «Управління персоналом»
ОП - «Обслуговування та ремонт обладнання»
3 Визначення, позначення і скорочення
3.1. У цьому документі застосовують такі терміни, з відповідними визначеннями:
Невідповідність - невиконання вимоги.
Коригувальна дія - дія, яку виконують для усунення причини виявленої невідповідності або іншої небажаної ситуації.
Попереджувальний дія - дія, яку виконують для усунення причини потенційного невідповідності або іншої потенційно небажаної ситуації.
3.2. У цьому документі застосовують такі позначення та скорочення:
СУЯ - система менеджменту якості

МІ - методична інструкція
ОП - опис процесу
ДП - документована процедура
ТО - технологічний відділ.
4 Відповідальність
Провідний спеціаліст з СУЯ несе відповідальність за розробку цього документа, організацію контролю над виконанням вимог, актуалізацію і своєчасне внесення змін у цей документ.
Керівники підрозділів несуть відповідальність за виконання вимог даного документа при розробці, проведенні та контролі над виконанням запобіжних дій.
5 Види та джерела інформації для визначення запобіжних дій
5.1 Види запобіжних дій
Попередження причин виникнення дефектів і невідповідностей досягається за рахунок виконання комплексу організаційних і технічних заходів структурними підрозділами виробництва за наступними напрямками:
Технічні:
профілактика та ремонт обладнання;
метрологічне забезпечення виробничих процесів;
удосконалення технологічних процесів.
Організаційні:
контроль дотримання технологічної дисципліни і вимог документації;
статистичний контроль;
навчання персоналу.
Мотиваційні:
стимулювання персоналу виробництва на випуск якісної продукції і підвищення культури виробництва.
5.2 Джерела інформації для визначення запобіжних дій
Інформація про хід реалізації виробничих процесів і технологічних операцій. При цьому особлива увага приділяється:
процесам, за якими мав місце випуску невідповідної продукції,
процесам, за якими проводилися коригувальні заходи.
Відповідальність за координацію запобіжних дій, пов'язаних з процесами та робочими операціями несе директор з виробництва. Реєстрація та контроль результативності вживаються запобіжних дій здійснюється на нарадах за якістю у директора з виробництва і технічного директора щотижня.
Аналіз задоволеності споживачів:
вимоги і претензії споживачів.
Аналіз даних по протоколах оцінки СМЯ:
аналіз зауважень, виявлених в ході аудиторських перевірок,
контроль виконання коригувальних дій,
аналіз функціонування процесів СМЯ.
На основі отриманої інформації та її аналізу керівники підрозділів розробляють запобіжні дії (Додаток 5).
6 Запобіжні дії
6.1 Профілактика і ремонт обладнання
Порядок організації планово-попереджувального обслуговування технологічного устаткування, аналіз його результатів викладений у процесі ВП «Обслуговування та ремонт обладнання». Відповідальність за організацію робіт покладається на головного механіка.
6.2 Метрологічне забезпечення виробничих процесів
Відповідальність за метрологічне забезпечення, за стан засобів вимірювання і виконання графіків повірки та калібрування засобів вимірювань несе метролог відповідно до процесу ВП «Управління засобами вимірювання».
6.3 Удосконалення технологічних процесів
Удосконалення технологічних процесів виконується за допомогою впровадження нових технічних рішень та застосування досвіду коригувальних дій до аналогічних процесів. Відповідальними є технічний директор і начальник технологічного відділу згідно процесам ВП «Управління змінами продукції» та ВП «Управління змінами технологічних процесів».
6.4 Організаційні напрями запобіжних дій
Контроль дотримання технологічної дисципліни і вимог документації здійснюється у виробничих цехах згідно з МИ. Відповідальним за організацію і проведення перевірки є начальник ТО.
Кожен підрозділ виробництва за зауваженнями, виявленим в ході перевірки дотримання технологічної дисципліни, в журналі контролю технологічної дисципліни записує заходи щодо усунення невідповідностей та результати їх виконання, або розробляє коригуючі дії і звіти по їх виконанню направляє до ТО.
6.5 Атестація та навчання виробничого персоналу
Кожен керівник повинен здійснювати постійну турботу про професійну підготовку, організовувати систематичне навчання і перевірку знань (атестацію) виробничого персоналу.
Навчання робітників, керівників, фахівців і службовців виконується відповідно до процесу ВП «Управління персоналом». Відповідальність за організацію навчання виробничого персоналу покладено на спеціаліста по кадрах.
6.6 Статистичний контроль
Статистичний контроль спрямований на використання найпростіших прийомів математичної статистики з метою попередження появи дефектів або невідповідностей.
6.7 Мотиваційні напрямки запобіжних дій
Стимулювання за якість своєї продукції і культуру виробництва за результатами господарської діяльності підрозділів виробництва виконується з урахуванням комплексного показника якості для робочих основних цехів згідно ДП «Порядок визначення фактичних значень показників якості для преміювання основних робітників». Відповідальність за організацію виконання даних положень покладено на відділ кадрів.

9. Положення про підрозділ
Положення про підрозділи можуть бути типовими і індивідуальними. Типові положення розробляються для однотипних організацій і структурних підрозділів. При наявності типового положення індивідуальні розробляються на його основі ..
Не існує нормативно встановлених вимог до змісту положення про підрозділ.
Положення про підрозділ повинні мати таку структуру:
1. Загальні положення:
• призначення підрозділу;
• якими документами керується;
• ким затверджується організаційна структура;
• хто призначає на посади співробітників;
• кому підпорядковуються співробітники.
2. Основні завдання підрозділу.
У них вказується, які цілі в сфері якості досягаються підрозділом підприємства і які кінцеві завдання (у рамках ДП) ним вирішуються для виробництва продукції.
3. Функції підрозділу (із зазначенням функцій із забезпечення якості продукції і ключових процесів) повинні бути узгоджені з завданнями.
4. Структура підрозділу та організація роботи.
5. Права і загальні обов'язки співробітників.
6. Відповідальність співробітників (вказати частку відповідальності за якість продукції і ключових процесів).
7. Взаємодія з іншими підрозділами та зовнішніми організаціями (із зазначенням виду переданих та отриманих даних).
Положення про структурні підрозділи візуються керівником служби кадрів, юристом, заступником керівника організації, що курирує даний підрозділ, а також керівником інших структурних підрозділів, з якими даний підрозділ взаємодіє в роботі.
Положення про підрозділи підписуються керівником підрозділу і затверджуються керівником організації. Положення про підрозділи можуть затверджуватися розпорядчим документом (постановою, наказом, розпорядженням), якщо одночасно із затвердженням документа необхідно дати доручення, пов'язані з його застосуванням.
Положення про підрозділ оформляється на загальному бланку організації.
1 Загальні положення
Виробничий відділ (далі за текстом - Підрозділ) є структурним підрозділом хлібопекарні DOCVARIABLE BND_Конст_НазваніеКомпаніі_1.
Виробничий відділ створюється і ліквідується рішенням директора.
Структуру і штат Підрозділи стверджує директор відповідно до вирішуваних задач і обсягом робіт, визначених у відповідності зі стратегічними цілями та планами компанії.
Співробітники Підрозділи призначаються на посади і звільняються з посад у порядку, передбаченому їх посадовими інструкціями.
1.1. Керівник підрозділу
Підрозділ очолює Заступник директора з виробництва, безпосереднім керівником якого є директор.
1. 2. Цілі діяльності підрозділу
Діяльність підрозділу спрямована на досягнення наступних цілей компанії:
- Підвищення якості виробничого процесу;
- Збереження клієнтської бази;
- Своєчасне виконання виробничого процесу;
- Субпідряд;
- Скорочення витрат.
1. 3. Документація
У своїй діяльності DOCVARIABLE НазваніеСуб'екта Виробничий відділ керується планової та нормативно-методичної документацією: Завдання з виконання робіт, методика планування, документами розпорядчого характеру та іншими методиками, інструкціями і нормативно-методичними документами, що регламентують роботи, що виконуються підрозділом, а також цим положенням.
1. 4. Відповідальність
Всю повноту відповідальності за якість і своєчасність виконання покладених дійсним Положенням цілей і завдань несе DOCVARIABLE Керівник Заступник директора з виробництва.
Ступінь відповідальності інших працівників установлюється посадовими інструкціями.
2 Організаційна структура підрозділу
2. 1. Структурні одиниці
У складі Підрозділи сформовані такі структурні одиниці:

№	Підрозділ
1.1	Інженерно-технічний відділ
1.2	Монтажний ділянку
1.3	Відділ постачання
1.3.1	Склад
1.4	Відділ контролю

2.2. Штатний розклад

№	Підрозділ	Посада		Кількість ставок
1	Виробничий відділ	Головний інженер		2
		Заступник директора з виробництва		1
		Технолог		2
		Керівник проекту		2
1.1	Інженерно-технічний відділ	Інженер		2
		Менеджер з якості		1
		Начальник інженерно-технічного відділу		1
1.2	Монтажний ділянку	Механік		2
		Начальник монтажної дільниці		1
1.3	Відділ постачання	Менеджер зі закупівель		1
		Менеджер з постачання		1
		Начальник відділу постачання		1
1.3.1	Склад	Комірник		2
1.4	Відділ	Інженер відділу контролю		1
		Начальник відділу контролю		1
Всього співробітників			21
з них:
Робітники			2
Службовці			2
Керівники			8
Фахівці			9

3 Задачі підрозділи
3. 1. Виконувані бізнес-процеси
Підрозділ відповідно до встановлених цілей виконує наступні бізнес-процеси:

Код	Процес
A4	Планування та здійснення виробничого процесу
A4.1	Планування процесів
A4.2.1.3	Верифікація і валідація технологічного проекту
A4.3.2	Формування зауважень

3.2. Виконувані дії
Співробітники Підрозділи беруть участь у виконанні наступних підпроцесів:

№	У рамках процесу	Власник процесу	Підпроцес
1.	A0 Діяльність в області проектування	Директор	A5 Планування
1.	A0 Діяльність в області проектування	Директор	A6 Закупівлі та постачання
2.	A1 Розробка стратегії та розвиток бізнесу	Директор	A1.4 Розробка нормативної документації
3.	A5 Планування	Начальник інженерно-технічного відділу	A5.1 Формування заявок на закупівлі
			A5.2 Ремонт обладнання
			A5.3 Повірка сировини
			A5.4 Зберігання сировини
			A5.5 Видача сировини
4.	A6 Закупівлі та постачання	Начальник відділу постачання	A6.1 Планування закупівель
			A6.2 Пошук і вибір постачальників
			A6.3 Укладення договору з постачальником
			A6.4 Закупівля сировини
			A6.5 Зберігання сировини
5.	A6.4 Закупівля сировини	Начальник відділу постачання	A6.4.2 Отримання рахунку на оплату від постачальника
			A6.4.6 Одержання сировини та супровідної документації
			A6.4.8 Використання сировини

3.3. Інші завдання та функції
Підрозділ веде первинну документацію по виконуваним бізнес-процесів і процедур відповідно до їхнього регламентам і нормативним документам, які регламентують внутрішньофірмовий облік.
4 Взаємодія з іншими підрозділами і зовнішнім середовищем
Ролі, які беруть участь у взаємодії з підрозділом:

Роль	Суб'єкт	Підрозділ
Субпідряд	Майстер	Виробничий відділ
Субпідряд	Субпідрядник
Керівник підрозділу	Головний бухгалтер	Бухгалтерія
	Заступник директора з персоналу	Відділ кадрів
	Заступник директора з продажу	Відділ продажів
	Заступник директора з виробництва	Виробничий відділ
	Начальник інженерно-технічного відділу	Інженерно-технічний відділ
	Начальник монтажної дільниці	Монтажний ділянку
	Начальник відділу постачання	Відділ постачання
	Начальник кошторисно-розрахункового відділу	Кошторисно-розрахунковий відділ
	Керівник проекту	Виробничий відділ

4.1. Вхідні документи та об'єкти

У рамках виконуваного процесу / процедури	Документ / Об'єкт	Одержувач	Надходить від
У рамках виконуваного процесу / процедури	Документ / Об'єкт	Одержувач	Підрозділ	Виконавець	Процес / Зовнішнє середовище
A1.4 Розробка нормативної документації	Стратегія розвитку	Заступник директора з виробництва	Планування	Директор	A1.3 Розробка довгострокового плану розвитку
		Начальник інженерно-технічного відділу	Планування	Директор	A1.3 Розробка довгострокового плану розвитку
		Начальник монтажної дільниці	Планування	Директор	A1.3 Розробка довгострокового плану розвитку
		Начальник відділу постачання	Планування	Директор	A1.3 Розробка довгострокового плану розвитку
		Начальник відділу контролю	Планування	Директор	A1.3 Розробка довгострокового плану розвитку
		Керівник проекту	Планування	Директор	A1.3 Розробка довгострокового плану розвитку
A4.1.1 Визначення вимог замовника	Договір на реалізацію проекту	Головний інженер	Відділ продажів	Відділ продажів	A2.3 Укладення договору
		Майстер	Відділ продажів	Відділ продажів	A2.3 Укладення договору
		Керівник проекту	Відділ продажів	Відділ продажів	A2.3 Укладення договору
	Інформація про проект	Головний інженер	Відділ продажів	Відділ продажів	A2.4 Ініціація проекту
		Майстер	Відділ продажів	Відділ продажів	A2.4 Ініціація проекту
		Керівник проекту	Відділ продажів	Відділ продажів	A2.4 Ініціація проекту
A4.2.1.1 Передпроектне обстеження	Акт виконаних робіт	Керівник проекту	Маркетинг	Замовник	A4.2.1.1 Передпроектне обстеження
	Інформація про проект	Провідний інженер	Відділ продажів	Відділ продажів	A2.4 Ініціація проекту
	Звіт про предпроектном обстеженні	Керівник проекту	Маркетинг	Замовник	A4.2.1.1 Передпроектне обстеження
A4.2.1.2 Проектування та аналіз проекту	Акт виконаних робіт	Керівник проекту	Планування	Замовник	A4.2.1.2 Проектування та аналіз проекту
	Проект	Керівник проекту	Планування	Замовник	A4.2.1.2 Проектування та аналіз проекту
	Проект	Керівник проекту	Планування	Контролюючі органи	A4.2.1.2 Проектування та аналіз проекту
A4.2.2 Виконання виробничого процесу	Акт виконаних робіт	Майстер	Виробничий відділ	Замовник	A4.2.2 Виконання виробничого процесу
		Керівник проекту	Виробничий відділ	Замовник	A4.2.2 Виконання виробничих процесів
		Керівник проекту	Виробничий відділ	Субпідрядник	A4.2.2 Виконання виробничих процесів
	Акт приймання сировини	Майстер	Виробничий відділ	Замовник	A4.2.2 Виконання виробничих процесів
	Акт видачі сировини	Майстер	Виробничий відділ	Замовник	A4.2.2 Виконання виробничих процесів
	Акт видачі сировини	Керівник проекту	Виробничий відділ	Замовник	A4.2.2 Виконання виробничих процесів
	Договір субпідряду	Керівник проекту	Виробничий відділ	Субпідрядник	A4.2.2 Виконання виробничих процесів
	Договір субпідряду	Керівник проекту	Виробничий відділ	Директор	A4.2.2 Виконання виробничих процесів
	Проект	Майстер	Виробничий відділ	Субпідрядник	A4.2.2 Виконання виробничих процесів
A4.2.3 Формування виконавчої документації	Акт виконаних робіт	Керівник проекту	Виробничий відділ	Замовник	A4.2.3 Формування виконавчої документації
A4.2.3 Формування виконавчої документації	Виконавча документація	Керівник проекту	Виробничий відділ	Замовник	A4.2.3 Формування виконавчої документації
A4.3.1 Процедура відповідності продукції	Акт відповідності продукції	Керівник проекту	Виробничий відділ	Замовник	A4.3.1 Процедура відповідності продукції
A4.3.1 Процедура відповідності продукції	Акт відповідності продукції	Керівник проекту	Виробничий відділ	Контролюючі органи	A4.3.1 Процедура відповідності продукції
A5.2 Виконання коригувальних і попереджуючих дій	Коригувальні та запобіжні дії	Інженерно-технічний відділ	Виробничий відділ	Субпідряд	A4.2.2 Виконання коригувальних дій

4.2. Вихідні документи та об'єкти

У рамках виконуваного процесу / процедури	Документ / Об'єкт	Хто передає	Передається в
У рамках виконуваного процесу / процедури	Документ / Об'єкт	Хто передає	Підрозділ	Виконавець	Процес / Зовнішнє середовище
A1.4 Розробка нормативної документації	Методика планування	Заступник директора з виробництва	Відділ продажів	Відділ продажів	A2.1 Залучення клієнтів
		Начальник інженерно-технічного відділу	Відділ продажів	Відділ продажів	A2.1 Залучення клієнтів
		Начальник відділу постачання	Відділ продажів	Відділ продажів	A2.1 Залучення клієнтів
		Начальник відділу контролю	Відділ продажів	Відділ продажів	A2.1 Залучення клієнтів
		Керівник проекту	Відділ продажів	Відділ продажів	A2.1 Залучення клієнтів
A4.1.4 Формування і коригування плану проекту	План проекту	Керівник проекту	Бухгалтерія	Бухгалтерія	A7.1 Формування бюджету доходів і витрат
A4.1.4 Формування і коригування плану проекту	План проекту	Керівник проекту	Відділ кадрів	Відділ кадрів	A3.1 Визначення потреб у персоналі
A4.1.6 Формування і видача завдання	Завдання на виконання робіт	Керівник проекту	Субпідряд	Субпідряд	A4.2.2 Виконання проізводствнних процесів
A4.2 Реалізація проекту	Акт виконаних робіт	Головний інженер	Бухгалтерія	Бухгалтерія	A7.6 Підготовка звітності
		Майстер	Бухгалтерія	Бухгалтерія	A7.6 Підготовка звітності
		Керівник проекту	Бухгалтерія	Бухгалтерія	A7.6 Підготовка звітності
	Звіт про виконання робіт	Головний технолог	Бухгалтерія	Бухгалтерія	A7.6 Підготовка звітності
		Майстер	Бухгалтерія	Бухгалтерія	A7.6 Підготовка звітності
		Керівник проекту	Бухгалтерія	Бухгалтерія	A7.6 Підготовка звітності
		Керівник проекту	Бухгалтерія	Бухгалтерія	A7.6 Підготовка звітності
		Майстер	Бухгалтерія	Бухгалтерія	A7.6 Підготовка звітності
		Керівник проекту	Бухгалтерія	Бухгалтерія	A7.6 Підготовка звітності
A4.2.1.1 Передпроектне обстеження	Акт виконаних робіт	Керівник проекту	Планування	Замовник	A4.2.1.1 Передпроектне обстеження
A4.2.1.1 Передпроектне обстеження	Звіт про предпроектном обстеженні	Керівник проекту	Планування	Замовник	A4.2.1.1 Передпроектне обстеження
A4.2.1.2 Проектування та аналіз проекту	Акт виконаних робіт	Керівник проекту	Виробничий відділ	Замовник	A4.2.1.2 Проектування та аналіз проекту
	Проект	Керівник проекту	Виробничий відділ	Замовник	A4.2.1.2 Проектування та аналіз проекту
	Проект	Керівник проекту	Виробничий відділ	Контролюючі органи	A4.2.1.2 Техно-робоче проектування і аналіз проекту
A4.2.1.3 Верифікація і валідація проекту	Записи за результатами валідації	Начальник виробничого відділу	Інформаційний відділ	Контролюючі органи
	Записи за результатами верифікації	Начальник інженерно-технічного відділу	Інформаційний відділ	Контролюючі органи
	Проект	Начальник виробничого відділу		Замовник	A4.2.2 Виконання виробничих процесів
A4.2.2 Виконання виробничих процесів	Акт виконаних робіт	Керівник проекту		Замовник	A4.2.2 Виконання виробничих процесів
		Керівник проекту		Субпідрядник	A4.2.2 Виконання виробничих процесів
		Керівник проекту	Бухгалтерія	Бухгалтерія	A7.6 Підготовка звітності
	Акт приймання сировини	Майстер	Закупівля	Замовник	A4.2.2 Виконання виробничих процесів
	Акт видачі сировини	Майстер	Закупівля	Замовник	A4.2.2 Виконання виробничих процесів
	Договір субпідряду	Керівник проекту		Субпідрядник	A4.2.2 Виконання виробничих процесів
	Договір субпідряду	Керівник проекту	Виробничий відділ	Директор	A4.2.2 Виконання виробничих процесів
	Звіт про виконання	Керівник проекту	Бухгалтерія	Бухгалтерія	A7.6 Підготовка звітності
	Виконавча документація	Керівник проекту		Замовник	A4.2.3 Формування виконавчої документації
	Звіт про задоволеності клієнта	Провідний інженер	Відділ продажів	Заступник директора з продажу	A1.1 Аналіз ринку
		Майстер	Відділ продажів	Заступник директора з продажу	A1.1 Аналіз ринку
		Керівник проекту	Відділ продажів	Заступник директора з продажу	A1.1 Аналіз ринку
A4.3.2 Формування зауважень	Перелік зауважень до проекту	Керівник проекту	Відділ продажів	Заступник директора з продажу	A1.1 Аналіз ринку
	Пропозиція про зміну методики планування	Керівник проекту		Керівник підрозділу	A1.4 Розробка нормативно-методичної документації
	Звіт про виконання бюджету	Керівник проекту
		Керівник проекту		Директор
		Менеджер з постачання	Бухгалтерія	Бухгалтерія	A7.5 Здійснення платежів
		Менеджер з постачання	Бухгалтерія	Бухгалтерія	A7.6 Підготовка звітності

5 Критерії оцінки діяльності підрозділу
Діяльність «DOCVARIABLE НазваніеСуб'екта Виробничий відділ» оцінюється за такими показниками:

№	Показник	Одиниця виміру	Цільове значення	Цільова дата
1.	Витрати на запаси (% від загальних витрат)	Відсотки	20	01.01.2010
2.	Відсоток клієнтів, які звернулися повторно	Відсотки	30	01.01.2010
3.	Відсоток проектів, виконаних у строк	Відсотки	100	01.01.2010
4.	Відсоток робіт на субпідряді	Відсотки	50	01.01.2010

Висновок
Система Менеджменту Якості займає особливе місце серед всіх існуючих систем управління, бо є одним з останніх досягнень в області вирішення проблем якості будь-якої організації.
Головним достоїнством цих систем є те, що вони орієнтовані на споживачів і спрямовані не на контроль якості вже готової продукції і не на виправлення шлюбу, а на його запобігання на самих ранніх етапах життєвого циклу продукції.
Очевидно, що рівень якості продукції не можна підвищити за рахунок впровадження окремих, ізольованих один від одного заходів. Тут і з'являється система. Принцип системності є одним з основних принципів, на яких базується менеджмент якості. Управління взаємопов'язаними процесами як системою покращує результативність та ефективність діяльності організацій при досягненні цілей.
Концептуальною основою стандартів ISO серії 9000 є те, що організація забезпечує і покращує якість продукції за допомогою мережі процесів (принцип процесного підходу), які повинні піддаватися аналізу і постійного поліпшення. Мається на увазі, що будь-яку діяльність, що перетворює вхід у вихід за наявності ресурсів, можна розглядати як процес. А систематична ідентифікація та управління застосовуваними організацією процесами розглядаються як процесний підхід.
Не менш важливим принципом управління якістю є залучення всього персоналу в діяльність організації. Співробітники всіх рівнів є ядром, основою компанії та їх залучення у справу з відповідною мотивацією дає можливість організації з вигодою використовувати їх здібності.
Велика увага приділяється міжкорпоративного співробітництва і побудови взаємовигідних відносин з постачальниками. Адже організація та її постачальники є взаємозалежними, і взаємовигідні стосунки підвищують спроможність обох сторін виробляти якісну продукцію.
Стратегічним завданням при впровадженні СМЯ є задоволення вимог споживача і постійне поліпшення якості виробленої продукції (послуг, послуг).
Система менеджменту якості допомагає виробнику постійно випускати конкурентоспроможну і необхідну продукцію для споживачів.
А ось і мотивація для впровадження СУЯ:
поліпшення економічних показників діяльності компанії;
підвищення ефективності управління компанією за рахунок раціонального розподілу повноважень і відповідальності у сфері якості;
перевагу в тендерах на право участі компанії в різних проектах;
отримання привілеїв на поставку продукції;
підвищення престижу і зміцнення довіри до торгової марки;
мінімізація ризику, пов'язаного з фінансовими втратами через відсутність необхідного рівня і стабільності якості;
одержання оптимальної вигоди від бізнесу.
Ступінь зацікавленості керівництва в розробці реально діючої СМЯ визначає підхід до нововведень всього персоналу організації, від секретаря до менеджерів вищої ланки.
У кінцевому підсумку керівники встановлюють єдність мети та напрямів діяльності організації. Їм слід створювати та підтримувати внутрішнє середовище, в якому працівники можуть бути повністю залучені у вирішення поставлених завдань.

Список літератури
1. ГОСТ Р ІСО 9000-2001 Системи менеджменту якості. Основні положення та словник. М.: Изд-во стандартів, 2001.
2. ГОСТ Р ІСО 9001-2001 Системи менеджменту якості. Вимоги. М.: Изд-во стандартів, 2001.
3. ГОСТ Р ІСО 9004-2001 Системи менеджменту якості. Рекомендації щодо поліпшення діяльності. М.: Изд-во стандартів, 2001.
4. ГОСТ Р 1.5-2002. ДЕРЖАВНА СИСТЕМА СТАНДАРТИЗАЦІЇ РОСІЙСЬКОЇ ФЕДЕРАЦІЇ. Загальні вимоги до побудови, викладу, оформлення, змісту і позначення стандартів. М.: Изд-во стандартів, 2003.
5. Адлер Ю. П. Вісім принципів, які змінюють світ / / Стандарти і якість. 2001. № 5-6.
6. Гольдштейн Г.Я. Інноваційний менеджмент. Таганрог: Изд-во ТРГУ, 1998.132 с.
7. Морозов Л. М., Пєтухов Г. Б., Сидоров В. Н. Методологічні основи теорії ефективності. ВІКІ ім. Можайського, 1982. 236 с.
8. Нікітін В. А., Філончева В, В. Управління якістю на базі стандартів ІСО 9000:2000. 2-е вид.. - К.: Пітер, 2004. - 127 С.: мул. - (Сирія «Теорія і практика менеджменту»).
9. Швець В.Є. Вимірювання процесів у сучасній системі менеджменту якості. - Методи менеджменту якості, 2001. - № 1. - С. 11-13.
10. Робсон М., Уллах Ф. Практичний посібник з реінжинірингу бізнес-процесів: Пер. з англ. - М.: Аудит, "Юніті", 1997. - 224 с.
11. Хол Р. Організації: структури, процеси, результати. - Пер. з англ.; Під ред. І.В. Андрєєвої. - СПб: Питер, 2001. - 512 с.
12. Васкевич Д. Стратегія клієнт / сервер. Керівництво по виживанню для фахівців з реорганізації бізнесу. - 2-е видання. - Пер. з англ. / Под ред. В.Б. Рибалченко. - К.: Діалектика, 1996. - 384 с.
13. Бланчард К., Вегхорн Т. Місія можливого, або як стати компанією світового класу. - Пер. з англ. - Челябінськ: Урал LTD, 1998. - 292 с.
14. Галєєв В.І. Проблеми впровадження стандартів ISO серії 9000 на прикладі досвіду ряду підприємств. / / Сертифікація .- 1994 .- № 3.-с.15.

Додаток 1
АНКЕТА
Шановний споживач!
З метою підвищення конкурентоспроможності продукції __________________ і поліпшення якості продукції, що випускається керівництво ________________________ просить Вас заповнити анкету.
По кожному пункту анкети вкажіть, будь ласка, Вашу оцінку характеристик даного пункту.
Оцінка задоволеності базується за наступною шкалою:
(Отл.) - найвища задоволеність;
(Хор.) - задоволений;
(Удовл.) - частково задоволений;
(Неудовл.) - незадоволений;
Обрану вами оцінку задоволеності відзначте X (хрестиком) у бланку анкети.
Просимо Вас повернути заповнену анкету в _____________________ _______________, не пізніше _________________________________________

Найменування підприємства
Поштова адреса підприємства
Продукція, що випускається
Керівник підприємства, П.І.Б., точна назва посади, телефон
Керівник служби якості, П.І.Б., посада, телефон
Термін співробітництва, в роках (місяцях)

Імідж _____________ в цілому:
відмінно
добре
удовл.
Неудовл.
__________________ Як постачальник:

Критерій	Пояснення	Отл.	Хор.	Хорошее.	Неудовл.
Інформація з доставки	Чіткість контракту, правильність і ясність документації
Рівень якості продукції, що поставляється	Відповідність встановленим вимогам
Рівень організації поставок продукції	Виконання графіка, ритмічність, безперебійність
Лояльність у питанні цін	Щодо підходів аналогічних постачальників
Ставлення до повернення шлюбу	Легкість процедури, швидкість оформлення
Перспективність як постачальника	Конкурентоспроможність, гнучкість і швидкість реагування на запити

Яке (або які) підприємство при всіх рівних умовах (ціни, умов поставки, номенклатури) могло б виступити в ролі альтернативного :_____________________________________________________________________________________________________________________
3. Вироби _________________

Критерій	Пояснення	Отл.	Хор.	Хорошее.	Неудовл.
Товарні характеристики	Зовнішній вигляд, упаковка, акуратність доставки, гарантії
Конкурентоспроможність	Наявність переваг у порівнянні з аналогічною продукцією інших виробників
Динаміка розвитку	Швидкість модернізації та впровадження нововведень
Рівень цін	Щодо рівня цін аналогічних виробників

Продукція якого (або яких) підприємства (ий) могла б скласти конкуренцію продукції хлібопекарні: ________________________________
_______________________________________________________________________________________________________________________________
4. Якість партнерських відносин

Критерій	Отл.	Хор.	Хорошее.	Неудовл.
Взаєморозуміння областей співробітництва
Простота досягнення угод
Ефективність управлінських взаємодій
Професіоналізм персоналу

5. Загальна задоволеність підприємством
Оцініть, будь ласка, в цілому задоволеність Вашими відносинами з підприємством _____________________, його продукцією та послугами:
відмінно
добре
удовл
Неудовл.
Чи можете Ви відзначити зміну в своїй оцінці в порівнянні з попереднім роком:
більш задоволені
менш задоволені
думка не змінилася
Ваші коментарі ____________________________________
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Дякуємо за участь!

Додаток 2
Шкала оцінки задоволеності:
(Отл.) - найвища задоволеність;
(Хор.) - задоволений;
(Удовл.) - частково задоволений;
(Неудовл.) - незадоволений;
Оцінка шкали:

Оцінка	Бали
відмінно	10
добре	7
задовільно	4
незадовільно	1

Додаток 3
ЗВІТ
Оцінка задоволеності споживачів
Таблиця 1
Оцінка задоволеності

Найменування

Січень

Лютий

Березень

Квітень

Травень

Червень

Липень

Серпень

Вересень

Жовтень

Листопад

Грудень

Задоволеність іміджем підприємства

Задоволеність продукцією

Задоволеність поставками

Задоволеність партнерськими відносинами

Загальна задоволеність підприємством

Формула розрахунку оцінки:
- Максимальна оцінка задоволеності
S Бал = 50 балів
- Фактична оцінка
Оцінка _ф = å Оцінений
Начальник ____________________ _________________
^{(Підпис) (П.І.Б.)}

Додаток 4
Форма плану коригувальних дій
ПЛАН
коригувальних дій ___________________________
^{(Найменування підрозділу)}

Невідповідність		Коригувальна дію	Плановий термін виконання	Відмітка про виконання
Опис	Регістр. документ	Коригувальна дію	Плановий термін виконання	Факт.срок	П.І.Б.	Підпис

Відповідальний представник
настанови з якості _____________ __________________
^{підпис і дата І.О.} ^{Прізвище}
Керівник підрозділу ____________ __________________
^{підпис і дата І.О.} ^{Прізвище}

Додаток 5
Форма плану звіту по запобіжних дій
ЗАТВЕРДЖУЮ
Директор з якості
__________________________
«_____» ____________ 200___р.
План - звіт по запобіжних дій

№ п / п	Заходи	Обгрунтування пропозиції	Відповідальний	Термін виконання	Оцінка результату

Керівник підрозділу __________________________________
(Посада) (підпис) П.І.Б. (Дата)