Впровадження системи менеджменту якості в діяльність аптечних установ

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Курсова робота
"Впровадження системи менеджменту якості в діяльність аптечних установ"

Зміст
Введення
1. Огляд нормативної бази щодо створення системи менеджменту якості (СМЯ) в організації
2. Досвід роботи з впровадження СКМ у діяльність аптечних установ
3. Виробничі процеси аптеки
4. Організаційна структура та функції служби якості
5. Посадові обов'язки уповноваженого з якості
6. Документація служби якості
7. Проведення внутрішніх перевірок в аптеці
8. Робота з персоналом аптеки
Висновки і пропозиції
Список використаної літератури


Введення

Характерна особливість сучасного фармацевтичного ринку - постійна поява нових конкурентів, жорсткість конкурентної боротьби, зростання цін постачальників і прагнення споживачів тримати ціни на прийнятному рівні. Виникає закономірне питання: як, з одного боку, виконати соціальну місію, яка стоїть перед аптекою і вимагає дуже великих витрат, а з іншого - не втратити комерційну вигоду? Один з варіантів - так звана СУЯ, яка на сьогоднішній день дуже тісно пов'язана з поняттям "сертифікат ISO".
Виходячи зі світового досвіду, показником і доказом доброчесності ведення будь-якого бізнесу, в т. ч. фармацевтичного, є підтвердження правильності виконання виробничих процесів - наявність сертифікату ISO. У всьому світі саме стандарти ISO регламентують вимоги, визначають основні положення та поняття в області СУЯ. Можливо, в деяких аптеках все і так робиться у відповідності зі стандартами ISO. У цьому випадку впровадження СУЯ дозволить систематизувати всі процеси, подивитися, чи забезпечені вони ресурсами та документами.
В етичному кодексі російського фармацевта є дуже містке і надзвичайно правильне визначення мети діяльності фармацевта: "головна мета професійної діяльності фармацевта - завжди пам'ятати про зобов'язання зберегти людське життя".
Але реалізувати цю мету можливо, тільки надаючи людям якісну фармацевтичну допомогу, що включає фармацевтичні послуги, фармацевтичні товари, фармацевтичну інформацію. При цьому якість залежить не тільки від фармацевтів, а й від усіх фахівців і неспеціалістів, зайнятих у системі лікарського звернення, в тому числі в товаропровідної мережі. У зв'язку з цим ми можемо зробити висновок про те, що збереження людського життя - це мета діяльності всіх працюючих у фармацевтичних організаціях, що надають послуги з просування та реалізації лікарських засобів та інших товарів, доведення їх до споживача в необхідному обсязі і належної якості, що відповідає запитам споживача (пацієнта або лікаря). Такий підхід, безумовно, потребує вирішення цілого комплексу стратегічних завдань з управління фармацевтичної допомогою, які умовно можна розділити на 4 групи:
1 група - надання фармацевтичної допомоги високої якості шляхом пошуку та аналізу недоліків, проведення порівнянь з кращими досягненнями, проведення консультацій з експертами відповідного рівня, підвищення конкурентоспроможності послуг;
2 група - підтримка безперервного розвитку системи якості фармацевтичної допомоги, що дозволяє забезпечити її велику привабливість, можливість прогнозувати довгострокові наслідки прийнятих рішень, баланс рішень між соціальними і економічними змінами;
3 група - забезпечення партнерської взаємодії зі споживачами фармацевтичних послуг, що можливо через вивчення відгуків, побажань, скарг і заяв споживачів, організацію зустрічей зі споживачами, гарячих телефонних ліній для них;
4 група - введення корпоративного підходу до підвищення ефективності витрат на фармацевтичну допомогу. Якість фармацевтичної допомоги забезпечується при системному підході і при об'єктивній оцінці кожного елементу, що складають цю систему: політика якості; відповідальність керівника, персоналу, уповноважених з якості; накопичений досвід; рівень економічного розвитку; документування процесів; управління документообігом, управління інформацією про якість; професійне зростання кадрів; внутрішній аудит і ін Виняток хоча б одного з елементів руйнує комплекс і не дозволяє системно їм управляти і позбавляє його життєвості. Управління якістю (менеджмент якості) фармацевтичних товарів і послуг залежить від трьох складових:
виробничо-технологічної;
організаційної;
соціальної.
Впровадження менеджменту якості у фармацевтичних організаціях вимагає певних намірів, цілеспрямованості, трудовитрат, економічних витрат, психофізичних витрат і витрат на усвідомлення цілей менеджменту якості, розвиток якого вимагає певної послідовності і етапності.
Все це визначило актуальність теми курсової роботи.
Метою курсової роботи є вивчення впровадження системи менеджменту якості в діяльність аптечних установ.

1. Огляд нормативної бази щодо створення системи менеджменту якості (СМЯ) в організації

Вітер змін, що віють із заходу, нарешті, доніс до нашої країни чергову бізнес-новинку - системи менеджменту якості. Вітчизняні компанії швидко зрозуміли, що це - "пропуск" для їхніх товарів на західний ринок, залучення іноземних інвесторів, спільні проекти з іноземцями і банальний престиж, як на російському, так і на міжнародному рівні. Однак у будь-якого явища є і зворотна сторона, а саме: модне словосполучення "система менеджменту якості", що радує своєю зовнішньою нехитрістю, не так просто для розуміння ...
Вважається, що стандарти якості ISO 9000 починалися з англійських стандартів BSI 5750, які з'явилися в 1979 році. У свою чергу, в їх основі лежали американські військові стандарти кінця 1950-х років. В останнє десятиліття XX століття стандарти ISO 9000 стали особливо популярні. На сьогоднішній день майже 80 відсотків компаній США і Західної Європи і близько 40 відсотків китайських підприємств мають відповідні сертифікати. Росії до цих показників поки ще далеко.
Стандарти ISO (розробник International Standard Organisation - організація, членами якої є органи стандартизації багатьох країн світу) не описують рівень якості продукції, не пропонують для нього абсолютних вимірних критеріїв за окремим видом продукції чи послуг. І це логічно. Тому що якість - здатність продукції або послуг задовольняти потреби людей, а подібні потреби дуже різноманітні. Стандарти сімейства ISO 9000 задають лише план функціонування системи якості. Її завдання - забезпечити добротність продукції і послуг, вироблених підприємством, задовольнити у високому ступені споживачів. [1]
На цій ідеї побудовані вісім головних принципів, які лягли в основу стандартів ISO 9000:
1. Орієнтація на споживача.
2. Провідна роль керівництва.
3. Залучення співробітників.
4. Підхід, орієнтований на процеси.
5. Системний підхід в управлінні.
6. Постійне вдосконалення.
7. Прийняття рішень на основі фактів.
8. Взаємовигідні відносини з постачальниками.
Зараз стандарт ISO 9000 діє у версії 2000 року. На відміну від колишнього варіанта, його концепція в новій редакції передбачає, що система менеджменту якості буде удосконалювати вже існуючі в компанії процеси, а не приводити до створення нових підрозділів і бюрократизовані процедур.
ЧОТИРИ БАЗОВИХ СТАНДАРТУ ISO 9000 у версії 2000 РОКУ:
1. IS0 9000: 2000: "Система менеджменту якості. Основні принципи і словник" - у ньому описані вісім принципів управління якістю, в додатках у вигляді малюнків розкривається взаємозв'язок основних термінів.
2. ISO 9001: 2000: "Система менеджменту якості. Вимоги" - цей стандарт встановлює мінімально необхідний набір вимог до системи і використовується для сертифікації. У додатках дані таблиці відповідностей розділів стандартів у версіях 1994 і 2000 років.
3. ISO 9004: 2000: "Система менеджменту якості. Керівні вказівки по поліпшенню якості" - розширене і поглиблене утримання в порівнянні з ISO 9001: 2000. У додатках стандарту - методика самооцінки підприємства.
4. ISO 19011: 2000: "Настанови щодо перевірки системи менеджменту якості та охорони навколишнього середовища". [2]
Іншими словами, запровадження системи менеджменту якості дозволяє оптимізувати роботу компанії і створити прозору структуру. Якщо вона працює грамотно, це дає можливість легко простежити весь виробничий цикл підприємства, а також зрозуміти, де стався збій. При цьому людський фактор втрачає свою значимість.
Після вступу в силу Закону про технічне регулювання в аптеки з'являться дві можливості добровільної стандартизації діяльності: на відповідність вимогам ISO 9001 та на відповідність вимогам "Національного стандарту належної аптечної практики". Якщо звернутися до зарубіжного досвіду, то видно, що в основу "Національного стандарту" покладено процесний підхід міжнародного стандарту ISO 9001. Він використовує міжнаціональний досвід роботи фармацевтичних підприємств.
Тобто за великим рахунком, ці два стандарти в чомусь дублюють один одного, а в чомусь доповнюють.
Відповідно до вимог галузевого стандарту 91500.05.0007-2003 впровадження системи забезпечення якості (по міжнародній термінології - "системи менеджменту якості") є обов'язковою вимогою для будь-якої аптечної організації (роздрібної та оптової), але, на жаль, це положення сьогодні існує лише на папері .
Принципи та вимоги до організації роздрібної торгівлі ЛЗ викладені в правилах "Належної аптечної практики" (або GPP), розроблених Міжнародною фармацевтичної федерацією. Звід правил GPP - це спеціальне, досить загальне керівництво, на основі якого кожна країна встановлює національні стандарти з урахуванням специфіки власної аптечної практики і потенціалу для її розвитку.
Перший принцип, який потрібно виконувати відповідно до стандарту ISO, - це орієнтація на споживача. Організація залежить від своїх споживачів, тому повинна прагнути виконувати їх вимоги і очікування.
Чого ж очікують споживачі? Люди відкривають двері в аптеку в надії на поліпшення стану свого здоров'я за допомогою придбання лікарських засобів. Це означає, препарати повинні бути представлені в достатньому асортименті, гарантованої якості і за доступними цінами. Крім того, покупець повинен отримати консультаційний супровід. Принципово нове поняття якості означає здатність задовольняти встановлені та очікувані вимоги споживачів та інших зацікавлених сторін.
Менеджмент якості - витратний процес, при якому треба все робити добре і правильно. Як це впливає на фінансові показники? Якщо у вас гарний персонал, якісна інфраструктура та виробниче середовище, грамотне управління і правильні бізнес-процеси - значить, у споживача буде висока задоволеність, і він знову при необхідності буде відкривати двері саме у вашу аптеку. А це означає, що в результаті у аптеки будуть хороші фінансові результати.
І ще один важливий аспект. Не варто забувати про задоволеність персоналу. Якщо покупці задоволені, а співробітники аптеки - не цілком, це може призвести до втрати хороших працівників і негативних наслідків.
Таким чином, якість - це динамічна категорія, яка відображає невпинне прагнення до досконалості. Щоб задовольняти постійно зростаючі очікування і потреби зацікавлених сторін, їх потрібно постійно вивчати і аналізувати.
Впровадження менеджменту якості у фармацевтичних організаціях вимагає певних намірів, цілеспрямованості, трудовитрат, економічних витрат, психофізичних витрат і витрат на усвідомлення цілей менеджменту якості, розвиток якого вимагає певної послідовності і етапності (цикл Демінга).
Для впровадження системи менеджменту якості у фармацевтичній організації необхідно провести деякі зміни. Зокрема доцільно провести зміни в організаційній структурі організації і у взаєминах у колективі (Додаток 1).
В аптечній організації повинна бути сформована система управління якістю. Зі складу керівного персоналу призначається уповноважений з якості. Регулярно повинні проводитися внутрішні перевірки на відповідність вимогам цього Оста. При проведенні перевірок слід звертати увагу на наявність посадових інструкцій співробітників, стандартів, відповідних документів на займані приміщення та ін
Проведення змін, розробку та впровадження системи менеджменту якості у фармацевтичній організації доцільно починати з вироблення політики якості - як програмного документа і основного елемента системи якості. Структура політики якості складається з принципів менеджменту якості, мотивації якості, системи менеджменту якості та оцінки ефективності якості. Власне система менеджменту якості фармацевтичної допомоги включає відповідальність (вплив) керівника (і це головна відправна точка); кадровий, фінансовий, товарний менеджмент, вплив керівника та інституту управлінців організації на життєвий цикл товару (послуги) від запиту до реалізації; системно-процесний аналіз і прийняття рішень на основі даних аналізу, що прямо пов'язано з відповідальністю керівника.
Розглядаючи систему менеджменту якості, слід зазначити, що на вході цієї системи знаходяться запити споживачів, а на виході - задоволення споживчого запиту. Це в рівній мірі відноситься і до оптової фармацевтичної організації і до організації роздрібного сектора фармацевтичного ринку і закладено в принципах системи управління якістю, які дозволили нам декомпозировать блоки по видах діяльності. Кожен блок, у свою чергу, декомпозіруется до конкретної послуги (товару) для того, щоб можливо було по кожній послузі сформулювати необхідний стан цієї послуги, визначити наскільки сьогодні ця послуга відповідає поставленим вимогам і що необхідно зробити для отримання послуги необхідного рівня якості. Хто ж конкретно всім цим має займатися? Відповідь (хоча і недостатньо повний) ми знаходимо в Ості 91500.05.0005-2002 "Правила оптової торгівлі лікарськими засобами. Основні положення" і в Ості 91500.05.0007-2003 "Правила відпуску (реалізації) лікарських засобів в аптечних організаціях. Основні положення".
У цих нормативних документах визначена роль уповноваженого з якості у фармацевтичній організації. У багатьох фармацевтичних організаціях такі посади введено, є фахівці, що займають ці посади. Але, по-перше, це зроблено далеко не у всіх організаціях, по-друге, в деяких організаціях ця "операція" здійснена формально (для перевіряючих), по-третє, деякі керівники вважають, що такі посади і фахівці зайва ланка в організації.
Нами було досліджено думку провізорів та фармацевтів з даного питання. Ми встановили, що досить велика частина фахівців не уявляє, чим повинен займатися уповноважений з якості в організації. Про що свідчать відповіді респондентів, отримані в результаті анкетування: 20-22% фахівців, що беруть участь в опитуванні, вважають, що ці фахівці повинні організовувати умови праці працюючих, контролювати документообіг, проводити консультації з економіки, менеджменту та інших питань; 30-39% - організовувати підвищення кваліфікації фахівців, усувати виявлені недоліки; 70% - контролювати всі види діяльності відповідно до НД. У результаті дослідження було встановлено, що посади уповноважених з якості введені в 40% організацій. У цих організаціях в 39% випадків уповноважені з якості виконують повно свої функції, 59% - виконують частину функцій, 5% - не виконують свої функції. І, тим не менше, 61% респондентів відзначили поліпшення діяльності організації з введенням посади уповноваженого з якості. У той же час 42% фахівців вважають, що контроль якості товарів та послуг має здійснюватися незалежною аудиторською організацією.
Отримані результати та практичні спостереження дозволяють нам зробити висновок про необхідність введення в організації ради з управління якістю, служби управління якістю або уповноваженого з якості в залежності від обсягу наданих послуг (реалізації товарів), організаційної структури фармацевтичної організації із забезпеченням виконання необхідного набору функцій. Служба якості реалізує свої функції відповідно до стандартів якості та їх коригуванням з урахуванням особливостей організації, забезпечує інформаційну відкритість для споживача, проводить постійні консультації зі споживачами, виявляючи, що необхідно для покращення фармацевтичної допомоги, надає допомогу споживачеві, що в кінцевому підсумку спрямоване на поліпшення якості фармацевтичних товарів і послуг. Діяльність служби якості планується за такими показниками, як абсолютні витрати, порівняння витрат (відносні витрати), результати, інформація на вході (ресурси), інформація на виході (продукт).

2. Досвід роботи з впровадження СКМ у діяльність аптечних установ

Систему менеджменту якості можна впроваджувати заради двох цілей: створення сприятливого іміджу компанії або реальне поліпшення якості роботи. В останньому випадку систему навіть не обов'язково сертифікувати. Наприклад, у аптечних мереж "Віта" м. Самара, "Медікея" м. Омськ, "36,6" вона вже практично діє, але відповідний документ компанія поки не отримувала.
Олена Неволіна, виконавчий директор Російської асоціації аптечних мереж, говорить, що наявність системи менеджменту якості викликає довіру до продукту компанії. У цьому випадку завжди зрозуміло: на кожному етапі життєдіяльності фірми йде серйозна перевірка всіх процесів, продукції, постачальників. На перше місце ставиться не ціна, а максимально повне задоволення потреб покупців. У випадку з аптекою, це може виглядати, як наявність у продажу необхідних споживачеві ЛЗ, бездоганна якість препаратів, грамотна консультація при покупці, зручне планування торгового залу і графік роботи точки, а також багато іншого.
Розглядаючи аптеку як об'єкт для впровадження системи менеджменту якості, необхідно пам'ятати, що вона виконує дві функції: одночасно надає послуги (обслуговування клієнта) і товар (лікарські засоби). У виробничих аптек цих функцій вже три - адже подібні підприємства займаються ще й виготовленням ЛЗ. Ці особливості аптечного закладу обов'язково повинні бути враховані.
Державне підприємство "Губернські аптеки" також приступило до впровадження системи менеджменту якості. Розробка системи проводиться за активної участі фахівців Сибірського державного технологічного університету і санкт-петербурзької експертної організації "ТЕСТ - Санкт-Петербург", яка є однією з найбільших сертифікаційних організацій в Росії та офіційним партнером міжнародної сертифікаційної мережі IQNet.
Комплекс робіт по впровадженню СМЯ включає в себе оцінку діючих в компанії процесів, навчання співробітників і визначення загальної готовності аптечної мережі "Губернских аптек" до сертифікації. Після закінчення процесу впровадження СУЯ в організації відбудеться сертифікаційний аудит, в результаті якого санкт-петербурзькі експерти оцінять діючу в компанії систему управління якістю стосовно до міжнародних стандартів фармацевтичного ринку.
При успішному проходженні сертифікаційного аудиту підприємство отримає сертифікат міжнародної сертифікаційної мережі IQNet і право на використання сертифікаційного знака IQNet.
На думку керівництва компанії, сертифікована СМЯ необхідна для подальшого ефективного розвитку і є дієвим механізмом підтвердження якості послуг, пропонованих аптечною мережею підприємства. Завдяки СМЯ, підприємство отримує гарантований допуск до участі у великих конкурсах і тендерах фармацевтичної галузі, а також можливість спрощеного порядку ліцензування діяльності. "СМК стала логічним завершенням формування ефективної системи управління діяльністю компанії в цілому. При цьому метою впровадження системи менеджменту якості на основі ISO 9001: 2000 для нас стало підвищення якості надаваних послуг, удосконалення результативності документообігу, чіткий розподіл повноважень та відповідальності на всіх технологічних етапах, зниження втрат матеріальних та інших ресурсів ", - відзначає генеральний директор Вадим Юдін. [3]

3. Виробничі процеси аптеки

Життєвий цикл продукту (ЖЦП) - це час існування товару на ринку.
Концепція ЖЦП виходить з того, що будь-який товар рано чи пізно витісняється з ринку іншим, більш досконалим чи дешевим товаром. Фази ЖЦП ділять зазвичай на:
впровадження (введення);
зростання;
зрілість;
насичення;
спад.
Стандарт вимагає визначити основні процеси організації, структурувати їх.
Співробітники, чиї інтереси зачіпає бізнес-процес, входять до групи, яка описує процес.
Співробітник, у чиї функції передається відповідальність за вдосконалення процесу, отримує статус - власника процесу, наділяється відповідними повноваженнями, доступом до необхідних ресурсів, несе відповідальність за те, щоб робота була здійснена.
Процесна структура аптеки може бути представлена ​​основними бізнес - процесами:
П1 - процес "Здійснювати діяльність аптеки";
П2 - процес "Здійснювати комерційний процес";
П3 - процес "Замовляти товар";
П4 - процес "Закуповувати товар";
П5 - процес "Приймати і обробляти товар";
П6 - процес "Розподіляти товар по місцях призначення";
П7 - процес "Реалізовувати товар";
П8 - процес "Забезпечувати якість";
П9 - процес "Контролювати виконання комерційного процесу";
П10 - процес "Забезпечувати підприємство кваліфікованим персоналом";
П11 - процес "Управляти фінансовими потоками";
П12 - процес "Інформаційне обслуговування";
П13 - процес "Розробляти нові продукти та послуги";
П14 - процес "Забезпечувати управління маркетингом в аптеці";
П15 - процес "Забезпечувати санітарний режим"
Процеси реалізуються в певній послідовності, яка передбачає:
опис процесів;
опис порядку їх взаємодії в загальній мережі процесів аптеки;
розподіл відповідальності.
Процес "Реалізовувати товар" розглядається за напрямками
реалізація товару через ОГФ;
реалізація товару через ОС;
реалізація товару через АП;
реалізація товару оптовим клієнтам через РЦ.
включає підпроцеси:
отримання товару зі зберігання;
викладка товарів;
обслуговування покупців.
Власником процесу є заступник. директора по КП
Процес "Здійснювати комерційний процес" включає:
замовлення товару;
прийом і обробка товару;
розподіл товару по місцях призначення;
реалізація товару;
контроль за виконанням комерційного процесу.
Власником бізнес-процесу є заступник. директора з КП.
Процес "Інформаційне обслуговування"
розбивається за напрямками
подання інформації про застосування ЛЗ відвідувачам;
подання інформації про застосування ЛЗ лікарів;
обробка інформації про ЛЗ, що міститься в довідниках, рекламних матеріалах, офіційних джерелах;
отримання інформації від медичних представників (приклад).
Процес "Замовляти товар" розбивається на підпроцеси:
визначення поточної потреби;
визначення залишків на місцях зберігання;
формування заявки;
оформлення заявки;
розміщення заявки.
Власником бізнес-процесу є заступник. директора з КП.
Процес закупівлі ЛЗ розбивається на підпроцеси:
підготовка закупівель;
вибір постачальника;
моніторинг постачальника;
прийом закупівель.
Аналогічно деталізуються всі процеси: зберігання, відкликання неякісних товарів.

4. Організаційна структура та функції служби якості

У стандартах ІСО 9000 міститься найважливіший принцип, т. зв. процесний підхід, який нам ще належить усвідомити. Саме цей принцип спрямований на мінімізацію витрат. Наведу конкретний приклад, що описує суть процесного підходу. Припустимо, одна і та ж операція проводиться в цеху на кількох одиницях устаткування. Контролює операцію один фахівець. Устаткування розташоване послідовно один за одним. Для здійснення безперервного контролю працівник повинен йти від верстата до верстата і, дійшовши до останнього, повертатися до першого. Вимушена процедура повернення веде до втрати часу. Вдавшись до якогось управлінського рішення - розташувати верстати не послідовно по прямій, а по колу, ми значно скоротимо тимчасові витрати: контролеру вже не буде потрібно час для переходу від останнього верстата до першого.
На безпеку кінцевого продукту зміна місця розташування обладнання ніяк не вплине, зате це скоротить сумарні витрати. Подібних операцій на виробництві безліч, і, мінімізувавши витрати на кожній з них, можна досягти суттєвого підвищення ефективності бізнесу.
Процесний підхід пов'язаний не з документуванням, а з втручанням і доскональним вивченням реальних процесів, але без зміни самої операції. По суті, це не що інше як наукова організація праці.
Перші кроки у формуванні потрібної організаційної культури для впровадження СУЯ повинні бути пов'язані з проясненням і закріпленням вищих ціннісних установок. І першим моментом при впровадженні СМЯ як для споживачів, так і для співробітників компанії є формулювання керівництвом політики підприємства в області якості.
Цілі СМЯ повинні бути відображені кількісними показниками, такими як обсяг продажів, прибуток і цільові ринкові ніші. Заходи, які належить зробити для досягнення продекларованих цілей, повинні представляти собою конкретні програми дій. До конкретних програм дій будуть ставитися і чіткі посадові інструкції співробітників. Посадові інструкції будуть формувати процедури підприємства, формалізація яких в кінцевому підсумку допоможе поліпшити функціонування підрозділів підприємства, допоможе уникнути втрат, пов'язаних з доглядом співробітника, що володіє особливими уміннями чи досвідом. Чітке визначення завдань для всіх учасників бізнес-процесів дозволяє не тільки стандартизувати і уніфікувати навички, а й точно відтворювати їх. Щодо співробітників, зайнятих безпосереднім обслуговуванням відвідувачів і надають консультаційні послуги, доцільно визначити рівень необхідної компетенції для найкращого способу взаємодії зі споживачами. Такий підхід, заснований на використанні знань, навичок та досвіду (компетенції) виконавців, називається "компетентним". При "компетентному" підході необхідно розробити методику тестування персоналу на предмет рівня компетентності та подальшому регулярному навчанню.
Стабільність та ідентичність процесів у будь-якій аптеці вигідна з усіх точок зору:
виробник і дистриб'ютор можуть бути впевнені, що їхня продукція не буде дискредитована внаслідок неправильного зберігання або відпустки;
державні контрольні органи можуть легко оцінити виконання підприємством ліцензійних вимог та вимог технічного регламенту, а також отримати інформацію для попередньої оцінки компанії перед залученням її до тендерів і т.п.
Значно легше розглянути діяльність аптечного підприємства з точки зору системи, в яку будуть включені всі присутні на підприємстві стандартні процеси. А цього можна домогтися саме шляхом впровадження в систему якісного менеджменту елементів належної аптечної практики.

5. Посадові обов'язки уповноваженого з якості

Вище керівництво з числа керівного персоналу призначає уповноваженого з якості, виходячи з вимог ІСО, формуються посадові обов'язки уповноваженого з якості.
Уповноважений з якості зобов'язаний:
1. Знати:
Керівні документи Мінздоровсоцрозвитку РФ і Ростехрегулювання РФ, правові акти, нормативні документи і розпорядження, які стосуються питань організації контролю якості лікарських засобів /
Профіль, структуру, спеціалізацію і особливості роботи організації;
Положення та інструкції по Захисту прав споживача;
Правила сертифікації / декларування лікарських засобів;
Порядок оформлення та організації документообігу;
Правила і норми охорони праці, техніки безпеки, виробничої санітарії і протипожежної безпеки.
2. Здійснювати:
прийом товару за якістю, який включає перевірку ЛЗ за показниками "Опис", "Упаковка", "Маркування",
перевірку документів з якості (сертифікати / декларації відповідності), додатки до товаросупровідних документів, що містять інформацію про сертифікат / декларації відповідності,
у разі сумніву в якості, напрямок лікарських засобів для проведення випробувань;
контроль за відсутністю недоброякісних і фальсифікованих ЛЗ;
за наявності неякісної лікарської продукції прийняття термінових заходів до повернення постачальнику або знищення,
повідомлення керівництва про наявність недоброякісних / фальсифікованих ЛЗ, згідно порядку контролю якості лікарських засобів на території Воронезької області,
надання оперативної та щомісячної звітності керівництву про недоброякісних / фальсифікованих ЛЗ;
облік недоброякісних і фальсифікованих ЛЗ,
контроль за дотриманням правил зберігання ЛЗ, санітарного режиму, згідно вимог діючих наказів МОЗ РФ, Міністерства охорони здоров'я РФ,
проведення внутрішніх перевірок на відповідність вимогам Галузевих стандартів,
контроль за виконанням правил внутрішнього трудового розпорядку, що діє в організації.
Уповноважений з якості несе персональну відповідальність за:
несвоєчасне і нечітке, виконання функціональних обов'язків відповідно до чинного законодавства;
допуск до реалізації недоброякісної, фальсифікованої лікарської продукції;
неефективність роботи;
невиконання письмових і усних розпоряджень керівництва організації;
правильне і своєчасне ведення встановлених документів обліку та звітності;
санітарний стан свого робочого місця.

6. Документація служби якості

За допомогою блок-схеми основної діяльності підприємства необхідно документально оформити основні складові, наповнивши їх найбільш важливими деталями. Найзручнішим способом документування, очевидно, є комп'ютерна обробка, яка дозволяє швидко вносити в документ необхідні зміни. Приступаючи до написання документів, слід пам'ятати, що СМЯ не зводиться тільки до складання документації. Цей термін застосовують також для позначення організації роботи підприємства з метою задоволення споживачів. Не випадково у передмові до стандарту ISO 9001: 2000 зазначено, що СМЯ, створювана на основі його вимог, повинна переслідувати дві головні мети: забезпечення якості продукції та задоволеності споживачів.
Оскільки будь-які ліки за певних умов можна справедливо назвати отрутою, діяльність, пов'язана з обігом лікарських засобів, завжди регулювалася і контролювалася державою. Тому в аптечному закладі основну увагу слід приділити формалізації СМЯ, включаючи її відповідне документальне оформлення, тобто об'єднати і доповнити вже існуючі процедури, на базі яких здійснюється впровадження СУЯ.
Одним з кращих способів документального оформлення СУЯ є створення детального керівництва, що містить докладні інструкції по його застосуванню. При цьому кращим способом документального оформлення вважається "процедурний" підхід.
Стандарт ISO 9001 встановив шість "документованих методик", якими повинна мати підприємство, і регламентував вимоги до них. Всі ці методики відносяться, швидше, до допоміжних елементів системи забезпечення якості. Отже, документовані методики повинні бути розроблені для наступних заходів:
управління документацією;
управління звітністю;
внутрішній аудит;
управління невідповідною продукцією;
коригувальні дії;
попереджуючі заходи.
У сфері послуг представляється можливим об'єднати завдання з управління невідповідною продукцією, коригувальні дії і попереджуючі дії в одній документованої методикою. Аналогічно можна об'єднати управління документацією і звітністю. Таким чином, можна обійтися трьома обов'язковими документованими методиками.
Важливим моментом у написанні документів СМЯ є мова викладу. Якщо документи для співробітників будуть складені з використанням складних слів і термінів, які так люблять застосовувати деякі менеджери, щоб продемонструвати свої "знання", вони так і залишаться документами на папері. Один із західних фахівців з якості X. Рамперсад таким чином визначив методику викладу документації СМЯ: "Ключем до успіху служить простота - людей, організаційної структури, бізнес-процесів, продуктів та мови, якою говорять менеджери".
Якщо зобразити документацію СМЯ у вигляді піраміди, то її вершиною будуть процеси підприємства, що відповідають на питання "чому? Навіщо?". Визначивши в кожному процесі цілі, завдання і політику, необхідно позначити способи їх досягнення. Це є предметом процедур, які складають середній рівень піраміди і відповідають на питання "хто і що робить?". Для цього організаційні процедури описують не тільки дії, які повинні бути виконані співробітниками, але й відомості, якими вони обмінюються, а також основні кошти ними використовуються. Підстава піраміди складають робочі інструкції, які дають відповідь на питання про те, як виконується та чи інша робота.
При документальному оформленні СУЯ необхідно врахувати, що аптечне підприємство повинно в рівній мірі задовольняти потреби покупця як в якісному продукті, так і в якісній послугу (фармконсультірованіе при відпуску лікарського препарату). Приклад документованої методики з внутрішнього аудиту представлений в додатку 3.
Доцільно використовувати докладні методики та інструкції при описі процесів, пов'язаних із закупівлями, прийманням продукції, критерії оцінки постачальників, дотримання санітарних правил і роботу рецептурно-виробничого відділу, щоб виключити можливі відхилення у якості робіт.
Тобто використовувати підхід, заснований на покроковому викладі методик, званий "процедурним".

7. Проведення внутрішніх перевірок в аптеці

СМЯ, що охоплює діяльність підприємства, будучи якось встановленої, повинна регулярно піддаватися аудиту. Метою аудитів є оцінка правильності протікання виробничих процесів відповідно до встановлених вимог, а також перевірка відповідності всіх документів своєму призначенню. Важливо усвідомлювати, що внутрішній аудит - це перевірка придатності та результативності СМЯ, а не перевірка діяльності індивідуальних кадрів. У тих випадках, коли внутрішній аудит виявив невідповідність протікання виробничих процесів встановленим вимогам, слід визначити причини невідповідностей, для чого необхідно мати у своєму розпорядженні коригувальні методи.
Ефективне управління діяльністю аптечного підприємства в сучасних умовах все більшою мірою залежить від якості інформаційного забезпечення керівників всіх рівнів. Сьогодні основним постачальником інформації для прийняття управлінських рішень є бухгалтерська документація, яка в основному розрахована на комунікацію із зовнішніми користувачами. Крім того, вона не дозволяє об'єктивно оцінити оперативне внутрішній стан, тому що фіксує минулі події, тоді як для керування важливо мати постійний приплив свіжої інформації.
Для підвищення фінансової стійкості необхідний налагоджений механізм управління, найважливішим елементом якого виступає повсякденний внутрішній контроль. У зв'язку з цим істотно підвищилася увага до питань впровадження системи внутрішнього контролю, тобто децентралізованої системи управління, яка передбачає персоніфікацію відповідальності. Система внутрішнього контролю - це сукупність організаційних заходів, методик і дій, застосовуваних керівництвом та працівниками економічного суб'єкта для успішного і ефективного ведення господарської діяльності.
Впровадження у фармацевтичну практику системи внутрішнього контролю як складової частини менеджменту якості, доцільно для впорядкованого і ефективного ведення справ, забезпечення керівництва своєчасною, повною, достовірною інформацією про виробничо-господарської та фінансової діяльності аптечної організації.
Єдиних нормативних вимог до постановки системи внутрішнього контролю (СВК) не існує, тому моделі її побудови визначаються інформаційними потребами менеджменту, які в свою чергу залежать від його організаційної структури, кваліфікаційного рівня керівників та інших завдань.
З метою контролю інформаційними потоками, основними процесами, в значній мірі впливають на якість фармацевтичної допомоги та рентабельність, в аптечній організації вводиться внутрішній аудит. В даний час широкого поширення набула така його різновид, як самооцінка (самодіагностика), що базується на аналізі системи менеджменту якості. [4]
Внутрішній аудит є однією з основних складових частин системи внутрішнього контролю, який необхідний для запобігання втрати ресурсів та здійснення необхідних змін усередині підприємства. Служба внутрішнього аудиту не є обов'язковою структурою, але її наявність служить істотним чинником для створення надійної контрольної середовища. Внутрішній аудит не тільки дає інформацію про діяльність самої організації, але і підтверджує правильність і достовірність звітів менеджерів. До функцій внутрішнього аудиту відносяться: перевірка систем бухгалтерського обліку і внутрішнього контролю, їх моніторинг та розробка рекомендацій для покращення функціонування цих систем, перевірки дотримання законів та інших нормативних актів, а також вимог облікової політики, інструкцій, рішень і вказівок керівництва. Використовуючи інформацію внутрішнього аудиту, керівництво підприємства може оперативно і своєчасно здійснювати необхідні зміни всередині підприємства.
Для проведення внутрішнього аудиту розробляється програма, вона носить конфіденційний характер, затверджується керівництвом фармацевтичної організації. Внутрішній аудит рекомендовано здійснювати на основі розроблених внутрішніх стандартів найбільш важливих господарських процесів. Стандарти внутрішнього аудиту є частиною організаційно-розпорядчої документації і повинні відповідати наступним вимогам:
доцільності;
практичної користі;
наступності та несуперечності;
логічної стрункості - забезпечувати чіткість формулювань, цілісність і ясність викладу.
У стандартах повинно регулюватися саме здійснення внутрішнього аудиту:
методика із зазначенням цілей і завдань різних видів перевірок;
об'єкти і предмети перевірок;
проведення процедур збору, систематизації, документування;
аналізу та оцінки інформації про стан аудируемого об'єкта;
складання звіту за результатами внутрішнього аудиту;
зазначення усіляких видів помилок і порушень, порядок доведення результатів до керівництва і розробка подальших дій.
Процес стандартизації забезпечує уніфікацію в питаннях методології; єдність підходів до проведення аудиту, складання звітів, сприяє накопиченню інформації, здійснення її коригування і вдосконалення процесів. Стандарти рекомендовано переглядати, піднімаючи планку вимог одночасно зі змінами зовнішнього середовища. Стандартизація внутрішнього аудиту має позитивні сторони, так як формує потребу: по-перше, в об'єктивному внутрішньому аудиті, самооцінці, аналізі, виробленні обгрунтованих рішень на основі отриманих фактів, по-друге, у виявленні необхідних ресурсів, без чого не може бути забезпечена результативність системи . Стандартизація всіх елементів роботи дозволяє довести кожен рух до досконалості. методологія проведення внутрішнього управлінсько-фінансового аудиту аптечної організації представлена ​​у додатку 2.
Таким чином, моніторинг елементів системи внутрішнього контролю перетворюють внутрішній аудит в систему менеджменту якості та інструмент зворотного зв'язку процесу управління. Він є потужним стимулом саморозвитку та підвищення конкурентоспроможності за рахунок створення системи, що забезпечує постійне поліпшення діяльності. "Будь-яка діяльність розглядається як технологічний процес і тому може бути поліпшена" (Е. Демінг).
Періодично треба проводити внутрішній аудит. Слід враховувати, що система менеджменту якості - це не посилення режиму роботи в компанії, і такі перевірки не повинні служити в якості каральних заходів для співробітників. Мета внутрішніх аудитів - чітко і об'єктивно виявити невідповідності методикам, процесам. Результати перевірок - це своєрідна "шпаргалка" для керівництва, у якій відбиваються всі неполадки, що вимагають виправлення. Якщо співробітників карати за якусь недоробку, то наступного разу при аудиті цю помилку просто завуальовують, не покажуть. Тоді сенс внутрішньої перевірки та системи менеджменту якості в цілому зведеться до нуля.
Робота аудиторів, як правило, не займає багато часу. Якщо компанія грунтовно підготувалася до процесу, то він займе від двох до п'яти днів. У разі виявлення аудиторами якихось незначних помилок, їх можна оперативно усунути, що істотно не затягне саму процедуру сертифікації. Тепер все: заповітний сертифікат отриманий. Цим документом і знаком відповідності ISO тепер можна користуватися в рекламних цілях, але на продукції їх розміщувати можна. [5]
Здавалося б - "справа зроблена", однак для тих, хто отримав сертифікат ISO, все тільки починається. І мова тут не про те, що необхідно проходити ресертифікацію раз на три роки. Просто боротьба за якість - процес постійний.
Відповідно до вимог галузевого стандарту "Правила відпуску (реалізації) лікарських засобів в аптечних організаціях" повинна бути створена система управління якістю
При вивченні основних концепцій у побудові моделей та функціонуванні систем управління якістю явне лідерство демонструють підходи, засновані на концепції загального управління якістю (TQM) і стандартах ISO серії 9000. У плані методології менеджмент якості за TQM та ISO грунтуються на загальних принципах: орієнтація на споживача, лідерство керівництва, процесорний підхід, системний підхід, постійне поліпшення, прийняття рішення, засноване на фактах, взаємовигідні відносини з постачальниками.
Основна мета створення ефективної системи управління якістю ЛЗ і фармацевтичної діяльності в умовах аптеки - забезпечення можливості придбання споживачем доброякісних ЛЗ і отримання високоякісного лікарського обслуговування (Пархома Д.В., 2004 р) Стандарти ISO представляють собою загальновизнаний варіант вимог, що пред'являються до менеджменту організації, що забезпечують гарантію необхідної якості фармацевтичних послуг. У даній моделі системи менеджменту якості основним інструментом стає документована система управління, орієнтована на якість.
Своєчасне отримання кожної аптечної організацією достовірних та вичерпних відомостей про забракованих і фальсифікованих ЛЗ, які підлягають вилученню, є важко вирішуване проблему для багатьох віддалених аптечних організацій з технічних, фінансових та інших причин. Проблема полягає ще і в недоброякісної продукції, поступаемой в аптеки і прийшла в непридатність при транспортуванні. У даному випадку спільна робота з постачальниками і Центром контролю якості та сертифікації ЛЗ допомагає поліпшити приймальний контроль і не допустити реалізацію недоброякісної продукції в досліджуваній аптечної мережі.
Останнім етапом впровадження системи управління якістю і верхнім рівнем документування стала розробка керівництва з якості, що включає політику в сфері якості, цілі і документовані процеси організації
Впровадження системи управління якістю, певне нормативно-правої базою має кардинально вплинути на якість фармацевтичної допомоги на території всієї РФ. Процеси державного регулювання обігу лікарських засобів, освітня діяльність та наукові дослідження повинні стати основою для прискорення впровадження вимог галузевих стандартів.

8. Робота з персоналом аптеки

Робота з системою менеджменту якості починається з захоплення керівництва самою ідеєю впровадження. Головна умова - лідируюча роль директора. Адже йому необхідно переконати інших у правильності прийнятого рішення - при цьому необхідно, щоб працівникам було цікаво брати участь у даному процесі.
Ще один важливий момент - створення нової посади - уповноважений з якості або представник керівництва з якості (точність визначення ролі не грає). Звичайно, керівник компанії може і сам займатися питаннями якості (особливо це актуально для невеликих підприємств з обмеженим штатом). Але, як показує практика, краще передати контроль за розробкою системи іншій людині. Навантаження на уповноваженого з якості і так буде чималою: по-перше, він зобов'язаний досконально знати зміст тексту стандарту, а також вимог того чи іншого органу сертифікації, а по-друге, буде відповідати за всі робочі моменти по впровадженню системи (визначення процесів, розробку документації, навчання персоналу). Тому при впровадженні систем менеджменту якості компанії, які можуть собі це дозволити, нерідко користуються послугами консультантів. Можна, звичайно, спробувати й самим - якщо мета саме впровадження системи, а не просто отримання відповідного сертифіката.
Отже, персонал захоплений новою ідеєю, уповноважений з якості знайдений. Далі - необхідно визначити бізнес-процеси, що відбуваються в компанії. Процесний підхід - основа стандарту ISO. Проте якщо ми говоримо про аптечному підприємстві, тут є нюанс. Так, Олена Неволіна звертає особливу увагу на те, що аптека - заклад не тільки медичне, але й торгове, що відноситься до сфери обслуговування. При впровадженні системи менеджменту якості тут, звичайно, використовується процесний підхід. Але розписати по пунктах процес живого спілкування первостольник з покупцем просто неможливо. Тому до процесного підходу додається ще і компетентний. У даному випадку все залежить від професіоналізму аптечного працівника, його комунікативних здібностей.
Як же зрозуміти, які процеси відбуваються на підприємстві? Для цього фахівці рекомендують скористатися надлишкової моделлю Міжнародної бенчмаркінгового палати, яка класифікує процеси за 13 напрямами:
1. Маркетинг ринку і побажань замовників.
2. Розробка стратегії.
3. Розробка продукції (послуг).
4. Організація продажів.
5. Виробництво і постачання продукції.
6. Організація сервісу.
7. Обслуговування замовника і виписка рахунку-фактури.
8. Управління людськими ресурсами.
9. Управління інформаційними ресурсами.
10. Управління фінансовими і фізичними ресурсами.
11. Управління екологією.
12. Управління зовнішніми зв'язками.
13. Управління поліпшеннями і змінами.
Досить викреслити з цього списку всі зайві для аптеки процеси і перелік бізнес-процесів готовий. Наступним кроком буде їх розподіл між підрозділами і співробітниками компанії, призначення "власників" процесів. Ці люди будуть нести відповідальність за якість виконання своєї ділянки робіт.
Паралельно ведеться розробка документів. Кожен процес компанії повинен бути чітко задокументовано, описаний: що на його вході, що на виході, хто є постачальником процесу, а хто споживачем. Починати треба "знизу" - з опису процедур для підрозділів і робочих процесів для окремих співробітників (наприклад, робота з товаром: замовлення, надходження, зберігання, відпустка). Головний документ компанії - "Політика (Керівництво) за якістю" - повністю описує місію компанії в області якості, підсумовує "дрібні" документи. Нагадаємо, що вся документація, що відноситься до системи менеджменту якості, повинна чітко відповідати вимогам стандарту.
Зазначимо, що ISO не вимагає беззастережного слідування своїм постулатів. Багато положень стандарту допускають досить вільне трактування. Наприклад, організація може сама вирішувати, які з шести методик вибирати: управління документацією, управління звітністю, внутрішній аудит, управління невідповідною звітністю, коригувальні дії і попереджуючі заходи. ISO припускає, що управління документацією та управління звітністю можна зробити одним документом. Так само як і управління невідповідною продукцією, коригувальні дії, а також попереджувальні заходи. Виходить, що з шести методик має сенс прописати тільки три: формально буде вважатися, що система менеджменту якості забезпечується.
У результаті нам залишиться навчити персонал працювати за новою системою і налагодити всю процедуру.

Висновки і пропозиції

Безумовно, якість фармацевтичної допомоги залежить не стільки від служби якості або уповноваженого за якістю, скільки від професійного рівня та компетентності фахівців. Нами була зроблена спроба проаналізувати оцінку свого професійного рівня самими фахівцями. Більше 60% оцінили свій професійний рівень нижче максимальної оцінки. Причини цього - брак знань (22%) і малий досвід (24%). Це дозволяє нам зробити висновок про невикористання у фармацевтичних організаціях існуючих джерел отримання знань фахівцями. Такими джерелами, на нашу думку, є курси підвищення кваліфікації, науково-практичні конференції, семінари, участь в управлінні проектами, стратегія розвитку організації, стандарти фармацевтичних послуг, персональні програми навчання та ін Ще одним джерелом можуть розглядатися посадові інструкції (функціональні обов'язки). При тому, що 91% респондентів мають посадові інструкції, виконують обов'язки відповідно до посадової інструкції лише 58%, 37% виконують функцій більше, ніж зазначено в посадовій інструкції, 5% - погано ознайомлені з посадовою інструкцією. Чи впливає такий стан речей на якість фармацевтичної допомоги? Звичайно ж, так. І це ще один напрямок діяльності служби якості або уповноваженого за якістю, і є одним з елементів системи менеджменту якості, яка може розглядатися як динамічно розвивається. На її розвиток впливають зміни державних цілей і завдань з охорони здоров'я населення, в тому числі лікарського забезпечення; регіональних цілей і завдань; стандартів медичної та фармацевтичної діяльності; кількісних аспектів цілей, організаційних стратегічних цілей, оцінок фармацевтичних послуг. До впровадження системи менеджменту якості у фармацевтичних промислових і торговельних організаціях існували структури (ВТК) та фахівці (провізори-аналітики), які здійснювали і здійснюють контроль якості продукції. Але вони мають функціональні цілі, відмінні від цілей менеджменту якості. Якщо в першому випадку більшою мірою цілі мали характер заборони і примусу, то в другому випадку цілі носять спонукальний, стимулюючий характер.
На нашу думку, у фармацевтичних організаціях для розробки та впровадження системи менеджменту якості необхідно:
провести аналіз існуючого якості фармацевтичних товарів і послуг;
провести ситуаційний аналіз і діагностику проблем управління якістю;
визначити завдання і відповідальність;
визначити ресурсні можливості і потреба в ресурсах;
зацікавити співробітників організації;
розробити програму впровадження та реалізації системи менеджменту якості;
побудувати систему навчання персоналу за цільовим принципом.
Прийнявши рішення запровадити систему менеджменту якості (СМЯ), аптечна організація повинна бути готова до того, що належить постійно вдосконалювати свою діяльність. Сьогодні це основний спосіб зберегти та підвищити конкурентоспроможність.

Список використаної літератури

1. Бурцев В. Використання внутрішнього контролю комерційної організації в державному і управлінському аудиті. / В. Бурцев. / / Аудит і оподаткування. - 2002. - N 2. - С.22-26.
2. Версан В. Вище керівництво підприємств і результативність систем менеджменту якості / В. Версан / / Стандарти та якість - 2005. - N 11. - С.28-31.
3. Другова З.К. Розробка системи внутрішнього контролю для підвищення якості управління діяльністю аптечної організації: Методичні рекомендації / З.К. Другова, AM Бітерякова, М.В. Малаховська / / Томськ: Вид-во ТПУ, 2006. - 34 с.
4. Ендовицкий Д.А. Обгрунтування місця внутрішнього аудиту в системі внутрішнього контролю. / Д.А. Ендовицкий; А.А. Аронова / / Аудитор N 12 2003. - 37-45. / /
5. Каверіна О.Д. Управлінський облік. / О.Д. Каверіна. М.: фінанси і статистика, 2003. - 351 с.
6. Кононова С.В. Фармацевтичні послуги, формування ринку. / С.В. Кононова, Г.А. Олійник. / / Нова аптека. - 2003. - N 6. - С.25-31.
7. Рижкова М.В. Розробка стратегії антикризового управління фармацевтичною організацією: автореф. на здобуття наукового ступеня д-ра фармац. наук: / Рижкова М. В.: Держ. хіміко-фармац. акад. - Санкт-Петербург, 2004. - 45 с.
8. Хасанов Б.А. Внутрішній аудит в системі управлінського контролю / Б.А. Хасанов / / Аудитор - N лютого 2003 С.42-44.
9. Хорохордін Д.М. Актуальні питання формування системи оцінки якості внутрішнього аудиту. / Д.М. Хорохордін / / Аудитор. - 2002. - N 7. - С.40-42.
10. Державні стандарти РФ (ISO) серії 9000-2001.
11. ІПС "Консультант Плюс".
12. Сайт: http://www.knews.ru/allnews/803315.
13. Сайт: http://www.medicine-lib.ru/ml01/pages/10006667. php.
14. Сайт: http://www.medbrak.ru/atical. htm.


[1] Державні стандарти РФ (ISO) серії 9000-2001
[2] Державні стандарти РФ (ISO) серії 9000-2001
[3] Сайт: http://www.knews.ru/allnews/803315.
[4] Другова З.К. Розробка системи внутрішнього контролю для підвищення якості управління діяльністю аптечної організації: Методичні рекомендації / З. К. Другова, AMБітерякова, М.В. Малаховська / / Томськ: Вид-во ТПУ, 2006
[5] Другова З.К. Розробка системи внутрішнього контролю для підвищення якості управління діяльністю аптечної організації: Методичні рекомендації / З. К. Другова, AMБітерякова, М.В. Малаховська / / Томськ: Вид-во ТПУ, 2006
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Курсова
109.8кб. | скачати


Схожі роботи:
Асортиментна політика аптечних установ
Формування торгівельної та асортиментної політики аптечних установ
Стратегія і тактика керівництва підприємства з розробки та впровадження системи управління якості
Системи менеджменту якості ISO 9000
Перевірки та аналіз системи менеджменту якості
Використання інструментів управління проектами для ефективного впровадження системи якості ВНЗ
Аналіз функціонування системи менеджменту якості ВАТ МПЗ
Розробка елементів системи менеджменту якості для хлібопекарні
Проект вдосконалення системи менеджменту якості підприємства СТАР
© Усі права захищені
написати до нас