Головною метою кадрової політики в системі державного та муніципального управління є формування такого кадрового потенціалу, який в професійному та діловому відношенні дозволяв би забезпечити ефективне функціонування та розвиток державного апарату та органів місцевої влади.
На думку професора О.В, Охотского1, незалежно від кон'юнктури і можливих коригувань у майбутньому до числа головних цілей кадрової політики слід також віднести:
- Створення сприятливих і рівних соціальних умов і правових гарантій для прояву кожним працівником своїх здібностей і знань;
- Забезпечення високого професіоналізму управлінського і технологічного процесу, укомплектованості всіх ділянок трудової діяльності кваліфікованими, активно діючими, добросовісними працівниками;
- Встановлення надійних перешкод на шляху проникнення на керівні та управлінські посади людей, недостойних, схильних до кар'єризму.
В історичній практиці Росії чітко проглядаються дві основні концепції кадрової політики: одна високоцентралізованное (частина адміністративно-командної системи), з широким використанням принципу призначення керівних кадрів державної служби при обмеженні демократичних механізмів їх висунення і розстановки (особливо виборності, врахування громадської думки, колегіальності вирішення кадрових питань тощо); інша - демократична (по суті і технологій організації) система формування і розвитку кадрового корпусу, в тому числі і працівників, зайнятих на державній і муніципальної службі, хоча і централізована, єдина в рамах держави (на основі єдності цілей, принципів, стандартів при призначенні на посаду та навчанні кадрів) 1.
Яка з цих концепцій найбільш доцільна в сучасних умовах Росії? Відповісти на це питання однозначно досить складно. Без призначення на посаду державне і муніципальне управління не може функціонувати в принципі, але сам механізм призначення може спиратися на різні підходи: суб'єктивну волю керівника, зайво централізовані, формально-бюрократичні технології, односторонні оцінки працівників (головне не професіоналізм, компетентність, а вірність начальнику, лідера) або на волю народу, соціуму (регіону, району, колективу), демократичні механізми виявлення та реалізації цієї волі особливо на основі виборності, гласності, звітності. Видається, що сьогодні органи державного та муніципального управління повинні взяти, як вихідної для своєї кадрової політики одну з позначених концепцій (переважно другу), і доповнити її окремими позитивними ідеями і позиціями інший. На наш погляд, це був би найбільш раціональний шлях вирішення проблеми.
Кадрова політика в сучасних умовах повинна виходити з пріоритету людської особистості і мати під собою надійну наукову базу. На думку професора Радченко А.І., 2 в основі підбору і розстановки кадрів органів державного і муніципального управління повинні лежати наукові принципи:
- Законності, що передбачає дотримання вимог законодавства, інших нормативних актів, що регламентують рішення кадрових питань;
- Соціальної захищеності державних і муніципальних службовців;
- Пріоритетності конкурсного виду підбору кадрів щодо призначення на посаду;
- Випробувального терміну для громадян, які вперше призначаються на посаду в органах державного або муніципального управління;
- Підбору кадрів за діловими, професійними і моральними якостями на основі комплексної і об'єктивної їх оцінки;
- Гласного, демократичного рішення кадрових питань з урахуванням громадської думки;
- Систематичного оновлення кадрів із забезпеченням наступності в роботі і припливу молодих сил.
На жаль, на практиці дотримання даних принципів - швидше виняток, ніж норма. У дійсності створення і особливо реалізація державної (муніципальної) кадрової політики відчуває на собі ряд складнощів. Основними стримуючими факторами є:
- Соціально-політична нестабільність у країні, кризовий стан економіки;
- Нечіткість стратегічної орієнтації суспільства;
- Нестабільність структури влади та управління на федеральному, регіональному та місцевому рівнях;
- Слабка законодавча і нормативна база діяльності державного та муніципального апарату;
- Недостатня розробленість теоретичної та методологічної бази кадрової діяльності у сфері державної та муніципальної служби в умовах формування громадянського суспільства та становлення ринкової економіки.
Все це ускладнює формування кадрового корпусу державної та муніципальної служби, орієнтованого на роботу в сучасних умовах і відповідальність за забезпечення демократичної стабільності, дотримання принципів правової держави, за забезпечення прав і свобод громадян Россіі1.
Рішення наявних проблем можливе з урахуванням досягнень вітчизняного та світового досвіду формування та регулювання кадрових відносин, при опорі на багаті національні традиції, російський менталітет, прагнення людей до демократичного оновлення суспільства. Сучасна кадрова діяльність повинна бути адекватна реальним умовам і завданням розвитку російського суспільства, вона повинна включати в себе прогресивні форми і методи підбору, використання і оцінки кадрів, формування резерву та організації професійного навчання персоналу, заходи щодо мотивації праці працівників, умови соціально-правового захисту службовців .
Для досягнення такого результату на федеральному, регіональному та місцевому рівнях необхідно правове оформлення та регламентування питань кадрового забезпечення системи державного та муніципального управління. На наш погляд, показовим у цьому відношенні може бути визнаний досвід Ростовської області.
Усвідомлюючи особливу значимість кадрової політики та кадрової роботи на всіх рівнях влади та управління. Адміністрація Ростовської області в грудні 1997 року, однією з перших в країні, прийняла обласну концепцію кадрової політики. Спеціально для цих цілей в кінці 1997 року в структурі обласної Адміністрації була сформована Рада з кадрової політики при Главі Адміністрації (Губернатор) області, який є консультативним органом Глави Адміністрації з питань розробки та забезпечення реалізації кадрової політики в системі виконавчої влади Ростовської області. До складу Ради увійшли провідні вчені ВНЗ та практичні працівники державних установ і підприємств м. Ростова-на-Дону, за родом своєї професійної діяльності займаються вивченням і практичним впровадженням ефективних методів управління персоналом та іншими аспектами кадрової роботи. Робота Ради дозволила консолідувати інтелектуальні ресурси області в питаннях державної служби і на основі цієї консолідації дорадчим шляхом виробити оптимальні рішення з питань стратегії кадрової політики Ростовської області.
Діюча Концепція кадрової політики в органах державної влади Ростовської області являє собою систему сучасних поглядів, принципів, пріоритетів і напрямів роботи з державними службовцями області. Концепція визначає завдання кадрової політики в системі органів виконавчої влади Ростовської області, а також передбачає надання впливу на зміну кадрової роботи в органах місцевого самоврядування. Вона виходить з необхідності врахування специфічних соціокультурних і національних умов регіону, інтересів основних суб'єктів кадрової політики: громадян, органів місцевого самоврядування, територіальних федеральних органів управління, органів виконавчої влади області. Адміністрації області. Законодавчих Зборів області.1
Законодавчою базою Концепції є Конституція Російської Федерації, Статут Ростовської області. Федеральні закони. Укази Президента України, постанови Глави Адміністрації Ростовської області з кадрових проблем, інші нормативні акти і програмні документи федерального і регіонального рівня.
Концепція кадрової політики визначає практичні завдання з формування та вдосконалення кадрового потенціалу в обласних органах виконавчої влади. До найважливіших з них відносяться:
1. Розробка та впровадження системи відбору в апарат органів влади найбільш кваліфікованих, досвідчених фахівців державного рівня, на основі об'єктивної та комплексної оцінки їх професійних і особистісних якостей, рівності можливостей на отримання державної посади, незалежно від національної та релігійної приналежності, статі, політичних поглядів, займаного поста , соціального і матеріального становища.
2. Професійний розвиток персоналу органів державної влади та вивчення законів ринку шляхом впровадження безперервного професійного навчання кадрів, за допомогою атестації та проведення кваліфікаційних іспитів, стимулювання творчої праці.
3. Формування ринкового світогляду і відповідної йому системи професійних і моральних цінностей.
4. Раціональне поєднання оновлення та стабільності кадрів шляхом виборів і конкурсів, врахування рекомендацій представницьких органів влади, політичних партій та громадських рухів.
5. Формування обласного кадрового резерву за рахунок внутрішніх і зовнішніх джерел поповнення.
6. Забезпечення правового і соціального захисту державних службовців, в тому числі моральне і матеріальне стимулювання їх росту, професіоналізму та ефективності праці.
7. Координація діяльності обласних органів, які займаються роботою з кадрами.
У Концепції визначено складові елементи механізму формування та вдосконалення кадрового потенціалу обласних органів управління:
1. Система консультацій з відповідними державними і громадськими структурами при відборі кандидатур на роботу до органів виконавчої влади.
2. Відкриті (внутрішні та зовнішні) конкурси на заміщення вакантних посад і контракти.
3. Кваліфікаційні іспити.
4. Атестація, випробувальний термін, стажування.
5. Навчання в системі резерву.
6. Тестування.
7. Моральне та матеріальне стимулювання.
8. Службовий та громадський контроль за діяльністю посадових осіб.
9. Подання декларації про доходи та майновий стан.
10. Система відставки.
Ефективність діяльності службовців в органах виконавчої влади значною мірою визначається системою їх підготовки, перепідготовки, підвищення кваліфікації та самоосвіти. У зв'язку з цим у Концепції кадрової політики Ростовської області визнано доцільним проводити підвищення кваліфікації службовців не рідше одного разу на п'ять років, чергуючи її з орієнтованим навчанням з актуальних, на поточний момент, проблемам. Для цього передбачається щорічно визначати потребу в професійному навчанні кадрів і складати прогнози перепідготовки та підвищення кваліфікації службовців на перспективу, стверджувати індивідуальні плани самоосвіти і в цьому зв'язку повніше використовувати можливості Північно-Кавказької академії державної служби та інших навчальних закладів.
Детальну нормативно-правову та організаційну опрацювання в Концепції отримала проблема формування та підготовки кадрового резерву держслужбовців на всіх рівнях виконавчої влади. Не менш чітко в ній окреслено і коло завдань кадрових служб органів виконавчої влади, які в перспективі мають стати організаційними та науково-методичними центрами, що займаються питаннями оцінки і прогнозування кадрової ситуації, ефективного використання працівників, залучення до державної служби найбільш кваліфікованих фахівців, організації роботи з формуванню кадрового резерву.
Таким чином, можна стверджувати, що в останні роки в Російській Федерації в цілому, і Ростовської області, зокрема, були закладені вихідні організаційно-правові передумови для цілеспрямованого розвитку державної і муніципальної служби, підвищення якості державного та муніципального апарату, перетворення його на дієвий інструмент вирішення соціально-економічних і політичних проблем.
Разом з тим до повного завершення роботи в даному напрямку ще далеко. Незважаючи на наявні конкретні позитивні зрушення в розробці та реалізації засад державної кадрової політики, цілісних кадрових концепцій і програм у регіонах, тим більше на муніципальному рівні, як правило, немає. Органи державного та муніципального управління все ще ведуть пошук шляхів формування кадрового складу, культури кадрової роботи, керуючись у своїх діях часто не самої наукової методологією.
Так, серед північнокавказьких суб'єктів РФ лише Республіка Адигея і Ростовська область мають затверджені концепції та програми кадрової політики. В інших регіонах Півдня Росії поки що обмежуються лише визнанням необхідності розробки подібних документів. Але ж сама по собі концепція - це лише програмний документ, що визначає базові цілі, першочергові та перспективні завдання кадрової роботи. Вироблення цілей і завдань у формуванні управлінських кадрів неминуче тягне за собою пошук суб'єктом кадрової діяльності адекватних засобів їх реалізації, тобто комплексу методів, прийомів і організаційних процесів роботи із забезпечення державної і муніципальної служби кваліфікованими, професійно компетентними і високоморальними кадрами. І це, як показує практика, не менш складна робота, ніж визначення концептуальних орієнтирів кадрових процесів у системі державного та муніципального управління.

1.2. Зміст роботи з добору і розстановки кадрів на державній і муніципальної службі

Реальним втіленням кадрової політики в органах державного та муніципального управління є кадрова робота, що представляє собою реалізовану на практиці сукупність технологій, способів і механізмів здійснення кадрової політікі1. Кадрова робота - безпосередня діяльність кадрових служб організацій щодо формування та вдосконалення кадрового складу відповідних структур.
На державній і муніципальної службі кадрова робота вбирає в себе такі складові елементи, як кадрове планування, відбір персоналу, забезпечення його професійного розвитку, оцінка кадрів, їх мотивація, соціальний контроль і т.д.
Вихідним моментом кадрової роботи на державній і муніципальної службі є кадрове планування, яке визначається як процес забезпечення організації необхідною кількістю кваліфікованого персоналу, прийнятим на правильні посади в правильний час.
Найперша задача планування персоналу - перевести наявні цілі і плани організації в конкретні потреби, у кваліфікованих службовців, тобто вивести невідому величину необхідних працівників з готівкового «рівняння» планів організації; і визначити час, у який вони будуть затребувані.
По суті, кожна організація, кожен орган влади та управління використовує кадрове планування, явно чи неявно. Деякі організації проробляють в цьому плані серйозні дослідження, інші обмежуються поверхневим увагою щодо планування персоналу.
Як би там не було, але довготривалий успіх будь-якої організації включаючи владні структури, в кінцевому рахунку залежить саме від наявності необхідних службовців в необхідний час на правильно вибрані посадах. Організаційні цілі та стратегії досягнення цих цілей мають значення лише тоді, коли люди, що володіють необхідними талантам і умінням, займаються досягненням цих цілей.
Недобросовісне виконане, і тим більше - зовсім проігнороване, кадрове планування здатне спровокувати серйозні проблеми в найкоротший час. Навряд чи реально вийти на вулицю і відразу знайти людину, що володіє необхідними характеристиками. З допомогою ж ефективного кадрового планування можна «заповнити» вакантні позиції, а також зменшити плинність кадрів, оцінюючи можливості кар'єри фахівців у межах організації.
Грамотно спроектоване кадрове планування має дати чіткі, однозначні відповіді на такі питання:
- Скільки працівників, якої кваліфікації, коли і де будуть необхідні (планування потреби в персоналі)?
- Яким чином можна залучити необхідний і скоротити зайвий персонал, з огляду на соціальні аспекти (планування залучення чи скорочення штатів)?
- Яким чином можна використовувати працівників відповідно до їх здібностей (планування використання кадрів)?
- Яким чином можна цілеспрямовано сприяти підвищенню кваліфікації кадрів і пристосовувати їх знання до мінливих вимог (планування кадрового розвитку)?
- Яких витрат зажадають плановані кадрові заходи (витрати по утриманню персоналу)?
Центральне місце в кадровому плануванні займають питання визначення загальної потреби організації в персоналі. Конкретне визначення потреби в персоналі в органах влади і управління являє собою розрахунок необхідного числа працівників за їх кількістю, кваліфікації, часу, зайнятості та розстановці у відповідності з поточними і перспективними завданнями розвитку. Розрахунок виробляється на основі порівняння розрахункової потреби в робочій силі і фактичного стану забезпеченості кадрами на певну дату і розглядається як інформаційна основа для прийняття управлінських рішень в області залучення персоналу, його підготовки і перепідготовки.
На жаль, на сьогоднішній день на державній і муніципальної службі визначення потреби в персоналі - одна з самих малопроработанних сторін проблеми кадрового планування. Точно визначити потребу органів державної влади та муніципального управління в кадрах сьогодні можуть лише деякі владні структури. Причина цього - відсутність на державному рівні чітких науково обгрунтованих критеріїв і методичних рекомендацій щодо визначення штатної чисельності персоналу державних і муніципальних органів.
Окремі починання в даній області є, проте, в масі своїй вони логічно не завершени.1 У зв'язку з цим існує об'єктивна потреба у проведенні подібної роботи на федеральному і субфедеральними рівнях.
Визначення потреби в персоналі, є вихідною передумовою для здійснення процедури набору кадрів. Набір - це наймання, рекрутування або залучення працівників в організацію. Обсяг робіт на цьому етапі визначається різницею між наявними кадрами і справжньої або майбутньою потребою в них, тобто передбачає створення резерву кандидатів на вакантні державні посади, з огляду на майбутні зміни з кадрами: вихід на пенсію, реорганізацію органу управління і супроводжує її скорочення (збільшення) кадрів, і багато інших змін.
Здійснюючи набір персоналу, кадрова служба організації вирішує певну кількість спільних завдань. Перш за все, це визначення оптимального числа персоналу. Не повинно бути як нестачі чисельності, наслідками якої є зриви запланованих заходів, помилки, виникнення конфліктної напруженої ситуації в колективі, так і її надлишку, який викликає збільшення грошових витрат по фонду заробітної плати, зниження зацікавленості у якісному та висококваліфікованому праці, відтік кваліфікованих спеціалістов1.
Джерела набору кадрів в органи державного та муніципального управління можуть бути найрізноманітнішими. Однак по своєму відношенню до структури організації всі вони поділяються на дві групи: внутрішні і зовнішні.
Внутрішні джерела комплектування штату - це можливості, що відкриваються при переведенні працівників по службі, підвищеннях і звільнення. Багато організацій в наш час намагаються використовувати власних працівників для заповнення вакансій, перш ніж наймати осіб з боку. Внутрішні джерела корисні, тому що дають працівникові можливість просунутися по службі або уникнути звільнення, від чого він морально виграє. Потрібні вони й організації, оскільки вона знає своїх співробітників краще, ніж претендентів ззовні, а крім того, може отримувати вигоду, уникаючи витрат на навчання новачків, максимально використовуючи при цьому внутрішні резерви.2
З іншого боку, буває вельми корисно найняти працівників, які мають досвід роботи в інших організаціях, тобто вдатися до зовнішніх джерел набору. Нові співробітники часто привносять свіжі ідеї і ентузіазм в діяльність організації, сприяють активізації її внутрішнього потенціалу. На практиці доведено, що на державній і муніципальної службі не раціонально заміщати вакансії, використовуючи тільки внутрішні резерви. Це може бути нормою, але дуже важливо, щоб подібний підхід в управлінні не приводив до застою та кадрової ізоляції органів влади. Чим масштабніша структура, тим більш бажаний прихід до неї нових людей, стимулювання припливу свіжих сил.
Логічним продовженням роботи з набору персоналу є процедура відбору кадрів, тобто процес, за допомогою якого організація вибирає з ряду претендентів одного або декількох, які найкраще відповідають критеріям вакантної посади та умовам праці.
У недалекому минулому відбір персоналу вважався досить простою процедурою. Керівник особисто розмовляв з претендентами і сам їх розподіляв, спираючись на свою інтуїцію. У подібних рішеннях містилася велика частка суб'єктивізму. Сьогодні відбір розглядається як більш серйозна процедура, яка проводиться компетентними фахівцями, представниками организации1. При його здійсненні слід правильно визначити мету та форму відбору кадрів, опрацювати методичну сторону питання.
Головна мета відбору кадрів для роботи в органах державної влади і місцевого самоврядування полягає в тому, щоб відібрати такого претендента на посаду, який був би в стані найбільш ефективним способом досягти запланованого управлінської структурою результату.
Законодавство Російської Федерації передбачає дві основні форми вступу на державну і муніципальну службу:
1) у порядку призначення;
2) на підставі конкурсу.
Призначення на посаду державної або муніципальної служби здійснюється в порядку, визначеному Конституцією (Статутом) суб'єкта РФ, статутом муніципального освіти, у відповідності з федеральним і регіональним законодавством про державну та муніципальної службі. При призначенні громадян на посади державної і муніципальної служби, а також при їх перекладі на інші посади державної і муніципальної служби претенденти зобов'язані надати документи, що підтверджують їх кваліфікацію, або скласти кваліфікаційний іспит.
Основним завданнями конкурсного відбору претендентів для роботи в органах державної влади та муніципального управління є:
• відбір і формування на конкурсній основі високопрофесійного кадрового складу державних і муніципальних органів;
• забезпечення права громадян на рівний доступ до роботи в органах державного і муніципального управління.
Конкурс проводиться за наявності у державних і муніципальних органах вакантних посад державної і муніципальної служби і здійснюється серед громадян, які подали заяву про участь у ньому. Він проводиться конкурсними комісіями, створюваними в порядку, встановленому нормативними правовими актами органів державної влади та місцевого самоврядування. Рішення конкурсної комісії є підставою для видання акту про заміщення особою, які перемогли в конкурсі, відповідної посади державної або муніципальної служби.
Конкурсний відбір кандидатів на заміщення посад в органах муніципального управління здійснюється за допомогою виявлення професійних, ділових і особистісних якостей претендентів і передбачає на основі їх порівняння визначення найбільш гідних з кандидатів для призначення на вакантні посади.
У російській практиці державного та муніципального управління використовуються дві основні форми конкурсного відбору кандидатів на вакантні посади державної і муніципальної служби: конкурс документів та конкурс-випробування.
Конкурсна комісія оцінює учасників конкурсу документів на підставі документів про освіту, про проходження державної та (або) муніципальної служби і про іншу трудової діяльності, а також на підставі рекомендацій, результатів тестування, інших документів, що подаються претендентом на посаду за рішенням відповідних органів державного і муніципального управління.
Конкурс-випробування, на відміну від конкурсу документів, включає в себе проходження випробування на відповідній посаді і завершується кваліфікаційним іспитом за посадою.
Для громадянина, вперше прийнятого на муніципальну посаду, у тому числі за підсумками конкурсу документів, може бути встановлений випробувальний термін від трьох до шести місяців. Якщо державний чи муніципальний службовець продовжує працювати у відповідному органі управління при закінченні терміну випробування, він вважається таким, що витримав випробування. При незадовільному результаті випробування службовець може бути переведений на колишню або іншу посаду, а при відмові від переведення звільнений.
В якості методів оцінки кандидатів на заміщення вакантних посад в органах державного та муніципального управління найчастіше використовуються аналіз анкетних даних (конкурс документів) та співбесіду (кадрове інтерв'ю).
У результаті анкетування зазвичай виявляється наступна інформація:
• відповідність освіти заявника кваліфікаційним вимогам;
• відповідність наявного досвіду роботи характером передбачуваної діяльності;
• наявність обмежень будь-якого роду на виконання посадових обов'язків.
Анкетування виконує подвійну роль. З одного боку, на підставі аналізу анкетних даних проводиться первинний відсів менш придатних кандидатів. З іншого боку, визначається коло факторів, що потребують особливо ретельного і докладному вивченні, а так само джерела, з яких можна отримати необхідну інформацію. Відомості про кандидатів з колишнього місця роботи відіграють сьогодні досить важливу роль при вступі на державну службу. При наведенні довідок обов'язкові точність одержуваних відомостей, тому запитується конкретна інформація і факти, за якими особи, що відповідають за прийом на роботу, будують свої заключенія1.
Співбесіда (інтерв'ю) практикується сьогодні не рідше аналізу документів. І хоча іноді воно визнається достатньо формальним методом ознайомлення керівника з підлеглим, в більшості випадків співбесіду вирішує складні завдання реального відбору претендентів і є важливою умовою для остаточного прийняття на роботу.
Серед інших, менш поширених методів відбору на вакантні посади державної і муніципальної служби, можна назвати тестові випробування, групові та індивідуальні вправи, написання рефератів і др2.
Названі методи відбору кадрів для роботи в органах державного та муніципального управління (в різних варіаціях) широко практикуються за кордоном. Основна маса західних фахівців, що надходять на державну і муніципальну службу, піддається тестуванню. Воно допомагає підтвердити компетентність кандидата, наявність у нього відповідних нахилів. У США тестування проводиться на знання англійської мови, вміння користуватися комп'ютером і здатність логічного мислення.
У Великій Британії як головної умови вступу на посаду виступає письмовий іспит загального типу, заснований на програмах провідних університетів (Оксфорд, Кембридж).
У Німеччині керівні кадри обираються на посаду в основному по внутрішньому конкурсу1. Перед проведенням конкурсу строго визначаються і публікуються у пресі вимоги до претендента, що випливають з функціональних обов'язків за відповідною посадою. Ці вимоги являють собою сукупність формальних ознак, на підставі яких можна відразу відхилити невідповідних кандидатів. До таких ознак належать; професійні передумови (освіта, спеціальність, спеціальна підготовка, іноземні мови, досвід професійної діяльності, особливі спеціальні знання); особистісні передумови (усне мовлення при контактах зі співрозмовником, в доповідях, на консультаціях громадян, письмова мова в роботі з документами , вміння дати письмовий висновок про заяви і питаннях), поводження з громадянами, вміння вести переговори, приймати самостійні рішення, проявляти ініціативу, організаційні здібності, вміння керувати співробітниками, висловлювати нові ідеї і т.п.
Далі відібрані за формальними ознаками кандидати проходять співбесіду, за підсумками якого кадрові служби за участю фахівців виробляють рекомендації про кандидата на зайняття посади. За такою схемою здійснюється відбір кандидатів на посади, наприклад, в Боннському магістраті, у федеральних міністерствах і відомствах,
Важливе місце в системі відбору кадрів на державну службу ФРН займає бесіда з кандидатом, яка дозволяє оцінити особистісні якості претендента, його психологічні особливості. У цих цілях претенденту, як правило, пропонується зробити п'ятихвилинний доповідь на певну тему. У процесі доповіді кандидат показує вміння викладати матеріал, демонструє свою ерудицію. Нерідко практикуються дискусії серед претендентів на посаду, в ході яких оцінюється не тільки ерудиція, а й уміння спілкуватися з людьми.
Обов'язковим для кандидата є і півгодинний письмовий іспит, що дозволяє виявити стійкість людини в стресових сітуаціях1.
У більшості країн Європи для осіб, які пройшли конкурсні Випробування і задовольняють вимогам, що пред'являються до державних і муніципальним службовцям, встановлюється випробувальний термін (від 3-х місяців - у Фінляндії до 3-х років - в Люксембурзі), протягом якого претендент виконує свої посадові обов'язки, але ще не зараховується до штату постійних співробітників, що відбувається лише за підсумками атестації. Остання проводиться щорічно (у США в ряді відомств - 2 рази на рік) з оцінкою за бальною системою певних якостей (особисті якості, стратегічне мислення, інтелект, творчість, професіоналізм, комунікативні навички та ін.)
Крім кадрового планування та оцінки персоналу важливою складовою частиною кадрової роботи в органах державної влади та муніципального управління є забезпечення високої професійної підготовки державних і муніципальних службовців.
Професіоналові у галузі державного та муніципального управління сьогодні повинні бути притаманні такі риси:
1. необхідні знання у відповідній галузі діяльності;
2.уменіе застосовувати на практиці фундаментальні ідеї та теоретичні напрацювання;
3. постійне зосередження на предметі роботи;
4. прагнення і здатність передати свої знання іншим людям;
5. ясне усвідомлення цілей і мотивів своєї діяльності;
6.уменіе прогнозувати і приймати ефективні решенія.1
Державний або муніципальний службовець, відповідальний даним вимогам - справжній професіонал у своїй справі, соціально та гуманітарно орієнтований спеціаліст, який виступає прихильником проведення добре підготовлених і по можливості безболісних для більшості людей реформ.
Професійні якості є стрижнем у будь-якій сфері діяльності, особливо у сфері управління. Розуміючи величезну значимість формування корпусу професійно-компетентних службовців, органи законодавчої і виконавчої влади нашої країни, вчені і практики приділяють цій проблемі досить пильну увагу. Серед різних форм і напрямків роботи, що сприяє підвищенню професійної компетентності державних і муніципальних службовців, особливе місце займають освітня діяльність і самоосвіта.
Діяльність з навчання державних і муніципальних службовців за останні роки помітно активізувалася. У Російській Федерації вже до 1998 р. близько 100 університетів, академій, інститутів (з них 12 недержавних) стали здійснювати підготовку, перепідготовку та підвищення кваліфікації державних і муніципальних, службовців за новими спеціальностями та спеціалізаціями, серед яких «управління персоналом», «соціальна і кадрова робота »,« адміністративне управління »та др.2 На жаль, це явище не супроводжується формуванням єдиної програми професійної підготовки, підвищення кваліфікації та перепідготовки державних і муніципальних службовців, за навчання яких беруться зараз багато освітні установи різних профілів і форм власності.
Незважаючи на позитивні зрушення у навчанні службовців, потреба у професійній підготовці, перепідготовці та підвищенні кваліфікації в цілому задовольняється поки недостатньо. Цьому є багато пояснень. Тут і фінансові труднощі, і обмежені можливості підміни направляються на навчання, а нерідко і недооцінка навчання керівниками і фахівцями. Реальна практика, що характеризується розширенням державного апарату та ротацією кадрового складу державної і муніципальної служби, вимагають значного розширення освітньої діяльності.
Однак було б не зовсім вірно зводити професійний розвиток персоналу управління тільки до спеціального навчання (у вузах, на курсах, семінарах тощо). Як зазначає професор ОмаровА.М., 1 професійний розвиток полягає, перш за все, у формуванні та постійному збагаченні у службовців якостей, професійно значущих знань, навичок і вмінь, які необхідні їм для ефективного виконання своїх посадових функцій, прав і обов'язків. Єдність навчання і активної включеності в управлінську практику - необхідна умова зростання професіоналізму державних і муніципальних службовців на сучасному етапі.
Резюмуючи сказане, зазначимо, що в рамках даного розділу дипломної роботи ми спробували розглянути деякі найбільш «проблемні» напряму кадрової роботи в органах державного і муніципального управління. Проведений вище аналіз, безумовно, не може бути визнаний вичерпним. Ми лише в стислому, концентрованому вигляді розкрили зміст організації роботи з персоналом в органах державної влади та муніципального управління, У реальному житті елементів такої роботи значно більше. Відповідно, більше і проблем, з якими доводиться стикатися кадровим службам у процесі формування та вдосконалення кадрового складу своїх органів. Видається, що вирішення цих проблем може бути оптимізовано на основі використання позитивного досвіду кадрової роботи, накопиченого окремими органами державної влади та муніципального управління Російської Федерації.

2. ТЕХНОЛОГІЯ ФОРМУВАННЯ КАДРОВОГО СКЛАДУ ОРГАНІВ ДЕРЖАВНОГО І МУНІЦИПАЛЬНОГО УПРАВЛІННЯ

2.1. Сучасні механізми підбору кадрів державної

і муніципальної служби

Формування нової моделі державного і муніципального управління, реформування державної і муніципальної служби Росії та її апарату неможливі без суттєвого оновлення керівних кадрів, без наповнення органів державної влади та місцевого самоврядування особами здатними на ділі забезпечити успішне проведення соціально-економічних і політичних реформ.
Суспільство об'єктивно зацікавлене в тому, щоб на державній службі знаходилися професійно підготовлені люди. Домогтися ж подібного ефекту можна тільки за умови застосування ефективних технологій формування кадрового складу органів державної влади і управління. На жаль, в сучасній Росії далеко не кожна державна, і тим більше, муніципальна структура може продемонструвати дієвість подібних методик; дуже часто підбір кадрів залишається однією з самих проблемних напрямків діяльності органів державної і муніципальної влади.
У цьому відношенні може бути визнана показовою практика роботи з персоналом в Адміністрації Ростовської області. З метою залучення на державну службу висококваліфікованих фахівців головним управлінням державної і муніципальної служби, організаційної та кадрової роботи Адміністрації області розроблено і протягом кількох останніх років з успіхом реалізується детальний механізм підбору кадрів для роботи в апараті Адміністрації області та обласних органах виконавчої влади. Основними елементами даного механізму є набір кандидатів на вакантні посади, відбір персоналу та ряд додаткових процедур прийому на державну службу.
Нещодавно, за дорученням Глави Адміністрації (Губернатора) Ростовської області сектором державної і муніципальної служби головного управління державної і муніципальної служби, організаційної та кадрової роботи Адміністрації області розпочато роботу зі створення науково обгрунтованої методики визначення штатної чисельності органів державного і муніципального управління Ростовської області, що має своєю метою оптимізацію кадрового планування, вдосконалення технологій визначення потреби управлінських структур області в персоналі.
В основу рекомендацій щодо визначення штатної чисельності органів державного та муніципального управління області покладено принцип многокрітеріевого вимірювання. У системі державного та муніципального управління діють різні за своїм профілем органи та структурні підрозділи (економічні, соціальні, житлово-комунальні та ін служби). Тому щодо кожного з даних структур критерії визначення їх штатної чисельності будуть різні.
Так, чисельність апарату адміністрацій муніципальних утворень коректніше за все, на думку фахівців сектору державної і муніципальної служби, прив'язати до чисельності населення, що проживає в межах муніципальної території. У цьому випадку можуть бути розроблені якісь типові («нормативні») структури апаратів, скажімо, по міських і сільських територій з певною чисельністю наявного населення, а далі на їх основі з урахуванням поправочних коефіцієнтів (на збільшення або зниження чисельності населення території) проведено перерахунок чисельного складу апаратів адміністрацій з іншим муніципальним утворенням регіону.
Завдання дещо ускладнюється, якщо в рамках однієї території присутній одночасно і міська, і сільська інфраструктура. Тут механізм розрахунку буде більш складним. Буде потрібно ввести в методику ряд додаткових поправочних коефіцієнтів. Дані коефіцієнти повинні будуть враховувати такі фактори, як співвідношення міського і сільського населення муніципального освіти, загальна кількість наявного населення в муніципальній освіті, можливо - інші показники.
Якщо задатися метою розробити методику визначення ліміту чисельності, наприклад, фінансових органів муніципальних утворень, то підхід тут буде трохи іншим. Так, міністерство фінансів Ростовської області при розробці нормативів чисельності працівників районних і міських фінансових органів пропонує всі муніципальні утворення області розділити на три відособлені групи, виходячи з таких показників:
- Обсяг місцевого бюджету за доходами;
- Обсяг місцевого бюджету за видатками;
- Кількість постійних бюджетополучателей.
Залежно від кількісної оцінки цих показників кожної території присвоюється певна «вагова категорія» (кількість балів). Далі, виходячи з отриманої оцінки, визначається розрахункова чисельність працівників фіноргана для кожної території за такою формулою:
, Де
Nj - ліміт чисельності працівників управлінського персоналу по j-ій території;
Сi - сумарна кількість балів за j-ої території;
n - кількість показників, що використовуються для визначення нормативу;
k - коефіцієнт приведення, який розраховується як k = Nmin / Сmin, де
Nmin - мінімально необхідна чисельність фіноргана для здійснення його функцій *;
Сmin - мінімальна кількість балів за j-ої території **;
*) - Для районів Nmin = 8 од., Для міст Nmin = 8,5 од.
**) - Для районів Сmin = 5 балів, для міст Сmin = 3 бали. Відповідно до формули ліміт чисельності фінансового органу визначається шляхом множення кількості балів, отриманих за j-ої території на коефіцієнт привиди (k), який, у свою чергу, розраховується як відношення мінімально необхідної чисельності фіноргана (умовного) для здійснення його функцій до мінімальної кількості балів, отриманим за j-ої території.
Видається, що подібні методики має змив розробити та іншим структурним підрозділам Адміністрації Ростовської області. Їх узагальнення може призвести до вироблення єдиного цілісного підходу до визначення штатної чисельності органів державного та муніципального управління області, що створить вихідні передумови для наукового виявлення потреби органів державної влади та муніципального управління в кваліфікованих кадрах і послужить надійним орієнтиром для роботи з набору претендентів на вакантні посади державної і муніципальної служби.
На сьогоднішній день Адміністрація Ростовської області широко використовує три джерела набору кадрів:
- Резервний;
- Внутрішній;
- Зовнішній.
Кадровий резерв - це група перспективних працівників, призначених для заміщення певних посад державної і муніципальної служби1.
Формування складу кадрового резерву в структурі Адміністрації Ростовської області здійснюється в два послідовні етапи:
I етап - пошук, попередній набір, вивчення та оцінка потенційно можливих кандидатур фахівцями відділу відбору та підготовки кадрів головного управління державної і муніципальної служби, організаційної та кадрової роботи за участю керівників відповідних структур. На даному етапі триває робота з джерела формування кадрового резерву. Такими джерелами є бази даних кадрових служб апарату Адміністрації області та обласних органів виконавчої влади про:
- Успішно працюючих державних і муніципальних службовців;
успішно працюють керівників, фахівців і підприємців підприємств та організацій області, за галузевою та професійними ознаками;
- Студентів старших курсів базових для галузі вищих навчальних закладів ". закладів області;
- Випускників Президентської програми підготовки управлінських кадрів для організацій народного господарства Російської Федерації, за професійною ознакою.
II етап - комплексна, всебічна оцінка всієї інформації про кваліфікаційний рівень, професійних, ділових, моральних та особистісних якостях працівника, а також оцінка конкретних результатів його трудової діяльності. На цьому етапі для відбору кандидатів до кадрового резерву фахівці головного управління державної і муніципальної служби використовують широкий спектр методів, зокрема:
Методи експертних оцінок.
У цьому випадку добре знають кандидата, високопрофесійні фахівці оцінюють його по заздалегідь визначеними критеріями, серед яких: професійні знання і досвід роботи, загальнокультурні якості, комунікабельність, управлінські якості та здібності, законослухняність, порядність у міжособистісних стосунках, вміння працювати в команді, інноваційність мислення , здатність брати на себе відповідальність, ініціативність, цілеспрямованість, зібраність, стресостійкість, уважність, акуратність в роботі, а також інші якості, професійно значущі для даної конкретної посади.
Вивчення продуктів діяльності кандидата.
До них слід віднести наукові роботи, звіти, проекти, довідки, доповіді, виступи претендента. При цілеспрямованому, уважному вивченні вони здатні дати більшу інформацію, як про професійні, так і про особистісні якості кандидата.
Метод психологічного тестування.
Метод співбесіди.
Метод співбесіди багато в чому схожий з методом експертних оцінок.
Відмінність полягає в тому, що проводить співбесіду фахівець не знає кандидата. При проведенні співбесіди доцільно:
- Послідовно проводити співбесіду декількох фахівців з одним кандидатом,
- Мати перелік якостей фахівця, що підлягають вивченню.
- Проводити порівняльний аналіз результатів співбесіди одного і того ж кандидата з різними фахівцями.
За підсумками оцінки претендентів для зарахування до кадрового резерву робиться висновок про потенційні можливості кандидата забезпечити заміщення певної державної посади.
Зазвичай до кадрового резерву Адміністрації Ростовської області підбираються не менше двох-трьох кандидатур на кожну посаду, у тому числі готових до призначення на посаду в найближчий період (ближній резерв) і для висунення на перспективу (далекий резерв). Для цього створюється карта персоналу, в якій за кожною посадою сконцентровані такі відомості про працівника: 1) вік; 2) стаж роботи на даній посаді; 3) варіанти підвищення на посаді (зараз, через рік, в перспективі); 4) час закінчення служби . Така інформація дозволяє виявити поточні та перспективні потреби в кадрах.
Якщо резерв в кадрах вичерпаний. Адміністрація звертається до внутрішнього джерела набору, тобто працюючим в ній кандидатур. Це можуть бути самовисуванці. Їх призначення здійснюється швидко. Проте в даному випадку обмежується приплив «свіжих» сил. Це можуть бути і люди, рекомендовані керівництвом, якому відомі сильні і слабкі сторони кандидата. Але в даному випадку часто доводиться йти на збільшення витрат з підвищення кваліфікації фахівців.
Якщо можна зрозуміти, що з числа працюючих немає підходящих кандидатур, працівники кадрової служби Адміністрація області звертаються до зовнішнього джерела набору, використовуючи такі типи контактів:
Незатребувані претенденти - у групі людей, хто вже розглядалося раніше, можуть з'явитися гідні кандидатури. Їх інтерес вже відомий, що полегшує роботу «кадровиків».
Колишні службовці - використовуються тоді, коли потрібно персонал на неповний робочий час, з гнучким графіком роботи для задоволення найбільш гострих потреб організації.
Контакти працюючих службовців. У цьому випадку державні службовці звертаються до сім'ї, друзям або іншим особам, рекомендуючи їм звернутися із заявою про прийом на роботу. Через них кандидати отримують детальну інформацію про Адміністрацію і вимоги до работе.1
Після набору кандидатів починається процес відбору персоналу.
Відбір являє собою систему процедур, що сприяють формуванню такого складу кадрів, якісно-кількісні характеристики якого відповідали б цілям та завданням Адміністрації
Процес відбору - це ідентифікація, зіставлення вимог посади з характеристиками конкретної людини.
У Росії до прийняття Федерального закону «Про основи державної служби Російській Федерації», вимоги при відборі кандидатів на посади в державний апарат розробляли самі міністерства і відомства. Єдиних вимог не існувало методичні рекомендації щодо їх науково-обгрунтованої розробці були відсутні. Як правило, начальник особисто розмовляв з претендентами і сам їх розподіляв, керуючись інтуїцією. Рішення приймалися на основі симпатій і антипатій начальника. Пізніше стали створюватися різні методики відбору, спрямовані на те, щоб допомагати цим інстинктивним рішенням.
На сьогоднішній день вимоги до державних та муніципальним службовцям у Російській Федерації визначено Законами "Про основи державної служби Російській Федерації" і "Про основи муніципальної служби Російській Федерації", Указом Президента РФ "Про кваліфікаційних вимогах за державними посадам федеральної державної служби" від 30 січня 1996 № 123, нормативно - правовими актами суб'єктів РФ і органів місцевого самоврядування.
Згідно з чинним законодавством кваліфікаційними вимогами до державних службовців, що заміщає державні посади державної служби, є:
- Рівень професійної освіти з урахуванням групи і спеціалізації державних посад державної служби та муніципальних посад муніципальної служби;
- Стаж і досвід роботи за фахом;
- Рівень знань Конституції РФ, федеральних законів, статутів, законів суб'єктів РФ, нормативних документів місцевого самоврядування.
В окремих регіонах Росії до цієї групи офіційних, формальних факторів відбору на посади державної і муніципальної служби додаються і специфічні, неформальні вимоги. Так, наприклад, в республіках Північного Кавказу істотну грають:
• демографічний фактор: на основних ділянках державного мления перебувають чоловіки. Ставлення до жінок на державній службі скептично-іронічне, їх зазвичай призначають на клопітні, але не дуже впливові посади;
• віковий фактор: чоловік до 35 років на Кавказі орієнтується на поведінку старших, тому найкращий вік для держслужби - 40-55 років;
• фактор знатності та впливовості роду, знаходження його представників у центральних та республіканських органах влади;
• фактор особистої відданості і її перевірки в екстремальних умовах;
• фактор осілості: на керівні посади практично не потрапляють люди, які проживають у цій місцевості менше 10-15 років;
• фактор багатства, особливо на республіканському рівні;
• вміння захистити себе і свою сім'ю.
Показово, що останнім часом намітилася певна тенденція перетворення даних факторів з латентних в явні і навіть формальние.1
Найбільш ефективною формою пошуку кандидатів на державну службу виступає конкурсний відбір персоналу. Конкурс - вибір з числа претендентів на зайняття посад у структурах державної служби найбільш гідних. При проведенні конкурсу здійснюються оцінка і діагностика професійних, ділових, особистих якостей кандидатів за спеціальними методиками. У результаті порівняння підсумкових оцінок з вимогами до посади визначається пріоритетність кандидатів на заміщення цієї посади.
Використання конкурсних процедур у нашій країні значно активізувалося після прийняття Федерального закону «Про Основи державної служби в Російській Федерації», в період здійснення якого була розроблена правова та методична база та напрацьований досвід їх застосування. Свій розвиток ця практика отримала при формуванні кадрового складу апаратів повпредів президента в Приволзькому Південному та інших федеральних округах, при заміщенні вакантних посад в адміністраціях північнокавказьких регіонів Федерации.1
У Ростовській області процес конкурсного відбору персоналу на державну службу регламентується «Положенням про проведення конкурсу на заміщення державної посади державної служби Ростовської області в апараті та органах Адміністрації області», затвердженого постановою Глави Адміністрації (Губернатора) області № 366 від 13 жовтня 1997
На кожному етапі конкурсного відбору персоналу застосовуються певні методи. Так, на другому етапі відбору проводиться конкурс документів, мета якого - визначення відповідності кандидата вимогам за суто формальними ознаками, підтвердженим копіями документів. При цьому звертається увага на:
- Збіг конкретних характеристик, відображених у різних документах;
- Реальний статус закінчених кандидатом навчальних закладів та колишніх місць трудової діяльності;
- Для кандидатів, не мають стажу державної служби, наявність досвіду який може бути використаний на новому робочому місці;
- Схильність кандидата до регулярної зміни місця роботи;
- Темпи службового зростання в перші п'ять-сім років трудового стажу.
В узагальненому вигляді цей процес на прикладі Адміністрації Ростовської області може бути представлений у вигляді такої схеми (див. схема 1) 2.

Схема 1

Більш складний в організаційному плані третій етап конкурсного відбору персоналу. Він передбачає проходження претендентом на посаду декількох послідовних турів:
1. Попередня співбесіда з претендентом, що має на меті з'ясування питань, що виникли в процесі заочного (за його документами) знайомства з кандидатом. У ході бесіди уточнюються відомості за якістю отриманої освіти, попередніми місцями роботи. Особлива увага звертається на спроби опитуваного піти від детального відповіді, загальні фрази, невпевненість, і навпаки, уміння триматися в незнайомій обстановці, загальний кругозір, інтереси, інтелектуальний рівень, швидкість реакції, ступінь комунікабельності і т.д.
2. Тестування, як метод відбору, який дає можливість виявити не тільки очевидні, а й приховані якості претендента, включаючи і нерозкритий, часом їм самим неусвідомлюваний потенціал. Відповідаючи на відповідні питання в умовах обмеженого часу, тестований часто змушений використовувати не тільки базові знання, загальну ерудицію і досвід, а й інтуїтивне уявлення про суть питання і власні поведінкові моделі. Це допомагає оцінити такі якості претендента:
- Загальний інтелектуальний рівень;
- Якості, в тому числі і приховувані в звичайних умовах (підвищений честолюбство, небажання брати на себе відповідальність, егоцентризм і т.д.);
- Общепрофессіональние якості (ерудованість, здатність до логічного мислення і т.п.);
- Управлінські якості (потенціал лідера, здатність до прийняття нестандартних рішень, творчий характер мислення);
Слід зауважити, що результати тестування в процесі відбору мають лише допоміжне значення.
3. Оцінка за реферат. При цій процедурі кандидатам, незалежно один від одного, пропонується викласти свою програму роботи, в разі їх призначення. Їм ставляться однакові питання, що стосуються майбутньої роботи, з метою зіставлення відповідей за такими параметрами:
- Оцінка кандидатом на посаду основних цілей і завдань підрозділи за місцем майбутньої роботи;
- Вибір перспектив покращення діяльності підрозділу і засобів їх досягнення;
- Основні напрямки в його передбачуваної діяльності;
- Вимоги до ділових і особистісним якостям своїх колег по роботі.
4. Остаточне співбесіду. Має на меті уточнення нез'ясованих до кінця і що виникли в ході проміжних процедур питань та прийняття остаточного рішення. До цього етапу управління по роботі з кадрами Адміністрації області повинно передати у державну конкурсну комісію результати вже завершених процедур відбору, а також сформулювати свою думку щодо кандидатур. Прийняття остаточного рішення, як правило, пропонується у формі рекомендації про прийняття на роботу кандидата, що переміг у конкурсі:
-З обов'язковим випробувальним терміном;
- З попереднім профільним навчанням та стажуванням;
-Без будь-яких попередніх умов.
Практика показує, що конкурсне заміщення вакантних посад державної служби, є найбільш ефективним способом формування кадрового складу органів управління. Однак, незважаючи на це, конкурсна система відбору кандидатів в апарат і органи адміністрації Ростовської області, практикується поки мало. В основі призначення на посаду все ще здебільшого лежить одноосібне рішення керівника органу управління.
При цьому процедура найму на роботу також як і конкурсний відбір, складається з декількох ступенів, які послідовно проходять заявники. На кожному ступені відсівається частина заявників або ж вони відмовляються від процедури, приймаючи інші пропозиції.
Типовий процес ухвалення рішення щодо відбору, який практикує головне управління державної і муніципальної служби, організаційної та кадрової роботи Адміністрації Ростовської області, включає сім послідовних етапів:
1. Попередня відбіркова бесіда.
2. Заповнення бланка заяви та автобіографічної анкети.
3. Бесіда за наймом
4. Тести по найму.
5. Перевірка рекомендацій і послужного списку.
6. Медичний огляд.
7. Прийняття рішення.
Головне управління державної і муніципальної служби, організаційної та кадрової роботи Адміністрації Ростовської області у своїй діяльності чітко слідує цій схемі, проводячи претендента на вакантну посаду за всіма позначеним «сходами». І дана схема в більшості випадків себе виправдовує. Вона дозволяє сформувати досить компетентний, професійний колектив, здатний на високому рівні управляти тими соціально-економічними процесами, які протікають на території області.
Так, наприклад, в структурі апарату Адміністрації Ростовської області з 226 працівників апарату вищу освіту мають 214 осіб середню спеціальну - 12. З фахівців, які мають вищу освіту, близько 50% - економісти та юристи. При цьому середній вік державних службовців апарату - 45 років.
У цілому наведені дані дозволяють зробити висновок про те, що формування персоналу державної служби в Адміністрації області відповідає положенням, передбаченим концепцією кадрової політики в органах виконавчої влади Ростовської області. Разом з тим, як показує практика, підібрати необхідні кадри - це лише півсправи. З часом будь-яка управлінська структура, включаючи її кадровий склад, втрачає свою початкову ефективність. У зв'язку з цим з боку організації повинні вживатися постійні заходи з підтримання її у функціональному стані. Не останню роль в цьому відношенні відіграє діяльність щодо розстановки кадрів організації.

2.2. Актуальні проблеми розстановки персоналу державної і муніципальної служби

Під розстановкою кадрів в системі державного та муніципального управління мається на увазі обгрунтоване та доцільне розподіл працівників по структурних підрозділах і посад державної і муніципальної служби відповідно з необхідним рівнем підготовки, досвідом роботи, діловими і особистими якостями.
Розстановка кадрів - завдання виключно складна. Навіть після того, як проведений відбір фахівця для роботи в органі державного або муніципального управління, за всіма формальними ознаками відповідає вимогам посади, керівництву організації доводиться приймати рішення щодо його найбільш раціонального використання, наступних переміщень (вертикальних і горизонтальних), визначати ступінь його відповідності займаній посади і т.д.
Нерідкі ситуації, коли фахівця, спочатку прийнятого для роботи на певній ділянці, раціональніше використовувати в іншій області діяльності даного органу або структурного підрозділу органу державного (муніципального) управління. У цьому випадку керівник приймає рішення про перерозподіл функціональних обов'язків між фахівцями очолюваної ним структури.
У рамках заходів щодо розстановки кадрів не можна не враховувати і особисті переваги співробітників, характер неформальних відносин у підрозділі. Негативний соціально-психологічний клімат у колективі, відсутність спільних інтересів у працівників може створити значні труднощі в діяльності організації, істотно знизити загальну продуктивність роботи.
У масштабах організації проблема розстановки кадрів тісно тереплетается з питаннями службово-професійного просування персоналу, забезпечення кар'єрного зростання співробітників шляхом переміщення їх на вищі посади.
Службово-професійне просування - пропонована організацією послідовність різних ступенів (посад, робочих місць, положень у колективі), які співробітник може пройти за період своєї трудової діяльності в організації.
У своєму загальному вигляді службово-професійне просування може бути представлено певною послідовністю етапів. Так, наприклад, щодо лінійних керівників органів державного і муніципального управління система просування - є послідовність, як мінімум, п'яти наступних фаз1:
Перший етап - робота зі студентами старших курсів базових навчальних закладів регіону та студентами, що направляються для проходження практики в органи управління. Фахівці підрозділів управління персоналом разом з керівниками структурних підрозділів органів, які беруть студентів на практику, проводять підбір найбільш здібних із них, схильних до управлінського праці, і зараховують відібраних претендентів до кадрового резерву для призначення (у разі появи вакансій) на посади спеціалістів.
Другий етап - робота з молодими фахівцями, прийнятими в організацію. На цьому етапі протягом певного періоду часу (як правило, до року) керівником органу управління відстежується робота молодого фахівця, аналізується його схильність до прийняття самостійних управлінських рішень і робиться висновок про доцільність зарахування його до резерву висунення на керівні посади нижньої ланки управління.
Третій етап - робота з керівниками нижнього управлінської ланки. На цьому етапі відібрані керівники нижньої ланки (начальники секторів, служб, відділів) закріплюються в якості дублерів за лінійними керівниками середньої ланки і заміщають їх під час відсутності. За умови успішної роботи на даних посадах керівники нижньої ланки управління зараховуються в резерв і при появі вакансій призначаються на вищі посади.
Четвертий етап - робота з керівниками середньої ланки управління (начальники управлінь, комітетів тощо). На даному етапі до вже сформованої групи молодих керівників органу управління можуть приєднуватися перспективні керівники із сторонніх організацій. За кожним, призначеним на посаду керівником середньої ланки, має сенс «закріпити» наставника - керівника вищої ланки для індивідуальної роботи з ним.
Четвертий етап повинен також передбачати програми підвищення кваліфікації та стажування керівників середньої ланки управління в передових організаціях, а також періодичні тестування з метою виявлення їх професійних навичок, уміння керувати колективом, кваліфіковано вирішувати складні управлінські завдання. На підставі аналізу практичної діяльності конкретного керівника з урахуванням результатів тестування вносяться пропозиції про подальше просування його по службі.
П'ятий етап - робота з керівниками вищої ланки управління. Призначення керівників на вищі посадові пости - тонкий і складний процес. Одна з головних труднощів тут - вибір кандидата, який задовольняє багатьом вимогам. Керівник вищої ланки управління (міністерства, уряду, адміністрації тощо) зобов'язаний добре знати відповідну галузь або сферу управління, а також підвідомчу йому організації. Він повинен мати досвід роботи в основних функціональних підсистемах організації, щоб знати всі тонкощі технологічного процесу у відповідній структурі, орієнтуватися у фінансових, кадрових питаннях, кваліфіковано діяти в екстремальних ситуаціях. З огляду на це, ротація, тобто переміщення працівника з одного підрозділу організації в інше, повинна починатися завчасно, коли керівники перебувають на посадах нижньої і середньої ланки управління.
Відбір на висування і заміщення вакантних посад вищої ланки найдоцільніше здійснювати на конкурсній основі. Цю прерогативу має сенс віддати спеціальної комісії, що складається з керівників вищої ланки організації. До роботи такої комісії мають бути залучені фахівці відповідних підрозділів управління персоналом, а при необхідності - незалежні експерти.
Як показує практика, правильна стратегія заміщення посад працівниками організації вимагає їх періодичної перепідготовки та підвищення кваліфікації як для переміщення на вищу посаду, так і з метою підвищення їх професіоналізму в рамках займаних посад. Багато владні структури сьогодні спеціально фінансують ці заходи.
Так, наприклад, Адміністрація Ростовської області в бюджеті на 2002 рік на цілі підготовки кадрів заклала 1860 тис. рублів. За рахунок цих коштів на базі Північно-Кавказької академії державної служби пройшли короткострокові (за 72-годинною програмою) курси підвищення кваліфікації голови сільських та селищних адміністрацій муніципальних утворень області (8 потоків - 456 чол.); Голови та секретарі адміністративних комісій муніципальних утворень Ростовської області (64 чол.), фахівці у справах молоді муніципальних утворень області (119 чол.); керівники відділів РАГС адміністрацій муніципальних утворень області (66 чол.) та ін
Слід зауважити, що Адміністрація Ростовської області приділяє велику увагу не тільки підвищенню освітнього рівня вже працюють в її структурі та органах муніципального управління фахівців, а й удосконаленню якісного складу Адміністрації за допомогою залучення в неї нових кадрів.
Багато структурних підрозділів Адміністрації області мають чіткі (хоча часто не формалізовані) програми та установки щодо розстановки фахівців. Так, наприклад, головне управління державної і муніципальної служби, організаційної та кадрової роботи Адміністрації області у своїй діяльності широко практикує систему поступових просувань і ротації кадрів, створюючи тим самим зі своїх працівників по-справжньому кваліфікованих фахівців, знайомих з усіма сторонами і аспектами діяльності головного управління .
Підвищенню кваліфікації кожного працівника управління сприяє надання йому можливості виконувати обов'язки практично всіх працівників одного з них або більш високого (низького) рівня в різних підрозділах управління (скажімо, здійснювати експертизу нормативних документів державної і муніципальної служби області (сфера компетенції сектору державної і муніципальної служби), час від часу підключатися до розробки та реалізації програм підвищення кваліфікації кадрів на базі СКАГС та інших навчальних закладів області (функція відділу відбору та підготовки кадрів), а також брати участь у формуванні особових справ державних службовців апарату та органів Адміністрації області (функція служби по роботі з персоналом) і т.п.).

Такий підхід до професійного виховання працівників дає свої позитивні результати. Як правило, спеціалісти названого управління досить швидко просуваються службовими сходами, опиняючись затребуваними на посадах нижнього та середньої управлінської ланки як всередині апарату Адміністрації області, так і в інших обласних органах виконавчої влади.
Ефективна розстановка кадрів передбачає постійне відстеження ступеня відповідності фахівця або керівника займаної ним посади, тобто поточну оцінку його ділових та особистісних якостей. У системі державного та муніципального управління оцінці підсумками якої приймається рішення про подальше положенні службовця в організації.
Атестація - це плановий процес перевірки кваліфікації службовця з метою визначення рівня його професійної підготовки і відповідності замещаемой посади. Її обов'язковий характер створює для державного та муніципального службовця хорошу можливість незалежно від суб'єктивної думки кого б то не було підтвердити свої професійні якості, продемонструвати керівництву організації діловий потенціал, і тим самим забезпечити собі можливість для подальшого службового росту, переведення на інший, більш цікавий, ділянку роботи і т.д.
Відповідно до Федерального закону «Про основи державної служби Російській Федерації» (ст. 24), атестація проводиться періодично (не частіше одного разу на два роки, але не рідше одного разу на чотири роки), на підставі нормативних правових актів, що регламентують її порядок, а також визначають категорії державних службовців, які підлягають атестації (в Ростовській області такими документами є Обласні закони «Про державну службу Ростовської області», «Про муніципальної службі Ростовської області», «Положення про атестацію державних службовців в Адміністрації Ростовської області», затверджене постановою Глави {Адміністрації Ростовської області від 31.12.97 № 477)
Головна мета атестації державних і муніципальних службовців - вдосконалення діяльності органів та підрозділів, органів Державного та муніципального управління з підбору, підвищення кваліфікації і розстановці кадрів державної і муніципальної служби.
Атестація представляє досить складний процес з встановленим певним порядком її проведення, що передбачає наступну послідовність подій:
1. Приймається рішення (усне, неформальне) керівником або видається наказ (розпорядження) вищестоящої організації, що зобов'язує прийняти рішення про проведення атестації керівників і фахівців даної організації в конкретний термін.
2. Готується пакет документів, що регламентують майбутню атестацію (наказ (розпорядження) про проведення, список атестуються, відгуки про них, склад атестаційної комісії, графік її роботи, графік проведення атестації, положення про атестацію).
3. Документи з цього пакету надається юридична сила, тобто видається наказ (розпорядження) з додатками.
4. Проводиться атестація відповідно до вимог документів.
5. Видається наказ (розпорядження) за підсумками атестації.
6. Вживаються заходи відповідно до даного наказу (розпорядження) 1.
У цілому всі вищеназвані події можуть бути умовно об'єднані у три послідовні етапи: підготовка, проведення, підведення підсумків атестації.
В Адміністрації Ростовської області початком першого етапу і всього процесу атестації є розпорядження Глави Адміністрації «Про проведення атестації державних службовців Адміністрації області». На підставі цього розпорядження кадровими службами органів Адміністрації області, відповідно до пунктів 3-5 Положення про атестацію державних службовців в Адміністрації Ростовської області готуються відповідні нормативно-правові акти про формування атестаційних комісій і затвердження графіків проведення атестації (засідань атестаційних комісій), складаються списки державних службовців, які підлягають атестації, проводиться роз'яснення нормативних документів, здійснюється методична підготовка керівників і співробітників структурних підрозділів за критеріями і методом самооцінки.
У ході першого етапу атестаційного процесу не пізніше ніж за три тижні до засідання атестаційної комісії кадровими службами доводяться до керівників і співробітників бланки оцінки (самооцінки) професійних і особистісних якостей державних службовців.
Оцінка державного службовця здійснюється відповідно до пункту 9 Положення про атестацію державних службовців в Адміністрації Ростовської області шляхом заповнення бланка оцінки керівником підрозділу і одним з його колег, які займають рівнозначну посаду (при колективі співробітників 2 і більше). Крім того самим державним службовцям виробляється самооцінка шляхом заповнення відповідного бланка.
Керівник підрозділу на підставі проведеної оцінки державного службовця готує на нього відгук за встановленою формою і проводить бесіду зі співробітником, ознайомлює його з даною йому оцінкою і відкликанням під розпис. Державний службовець при свою незгоду з даною оцінкою і відкликанням може зробити у відгуку відповідний запис. Відгук на державного службовця разом із заповненими бланками оцінки (самооцінки) не пізніше, ніж за два тижні до проведення засідання атестаційної комісії подаються в головне управління державної і муніципальної служби, організаційної та кадрової роботи Адміністрації області або відповідну кадрову службу обласного органу виконавчої влади.
Кадрова служба (при необхідності з залученням незалежних експертів) уважно вивчає представлені атестаційні матеріалу (особливо за наявності значних розбіжностей в оцінці співробітника) і готує пропозиції атестаційної комісії про визнання співробітника відповідності (невідповідності) займаної державній посаді, а також рекомендації щодо його подальшого використання (напрямок на підвищення кваліфікації, на професійну перепідготовку, на підвищення (зниження) на посади, переміщення на іншу рівнозначну посаду, звільнення)
Другим етапом атестації є засідання атестаційної комісії відповідного державного органу. Засідання комісії проводиться відповідно до пунктів 8-13 Положення про атестацію державних службовців в Адміністрації Ростовської області. Атестація проводиться у присутності аттестуемого службовця та керівника відповідного структурного підрозділу. У процесі атестації атестаційна комісія розглядає подані документи, заслуховує повідомлення державного службовця та в разі необхідності безпосереднього керівника про його службової діяльності. У разі неявки службовця на засідання атестаційної комісії без поважних причин вона може провести атестацію за його відсутності.
Після закінчення атестації службовця атестаційна комісія дає одну з таких оцінок:
- Відповідає замещаемой державній посаді,
- Відповідає замещаемой державної посади за умови виконання рекомендацій атестаційної комісії з його службової діяльності, з повторною атестацією через рік;
- Не відповідає замещаемой державної посади.
Рішення про оцінку професійних і особистісних якостей державного службовця, а також рекомендації атестаційної комісії приймаються за відсутності аттестуемого і його безпосереднього керівника відкритим чи таємним голосуванням простою більшістю голосів присутніх на засіданні членів атестаційної комісії. При рівності голосів державний службовець визнається відповідним замещаемой державної посади. Результати атестації державного службовця заносяться в атестаційний лист, оформлений згідно з додатком 2 до Положення про атестацію державних службовців в Адміністрації Ростовської області.
Керівник державного органу з урахуванням результатів атестації має право прийняти рішення:
- Про підвищення державного службовця на посаді;
- Про надання державного службовця у встановленому порядку чергового кваліфікаційного розряду (класного чину);
- Про збільшення або зменшення державному службовцю надбавки за особливі умови служби (складність, напруженість, спеціальний режим роботи);
- Про включення державного службовця в резерв і т.п.
Результати атестації можуть також служити підставою для визнання службовця не відповідним замещаемой посаді і рішення про направлення його на підвищення кваліфікації або пониження в посаді.
При незгоді службовця з пониженням його на посаді або неможливості переведення службовця за його згодою на іншу посаду, керівник органу управління має право прийняти рішення про його звільнення. Таке рішення приймається у термін не більше двох місяців з дня атестації службовця. Після закінчення зазначеного терміну зниження розмірі посадового окладу, зменшення або скасування надбавок до нього, звільнення службовця за результатами даної атестації не допускается.1
У цілому, і це визнає переважна більшість вчених і практиків, атестація - позитивний елемент кадрової роботи. На жаль, аналіз матеріалів про проведену в суб'єктах РФ атестації кадрів свідчить не тільки про чималому досвіді її проведення, а й про ще низькою її ефективності, про формалізм проведення, про недостатню об'єктивності оцінок діяльності атестуються працівників. Сформована система роботи в цій області виражає насамперед інтереси адміністрації і явно недостатньо враховує інтереси співробітника: не фіксує його думку про задоволеність своєю роботою, мотиви, які спонукають до професійного росту, службового просування. Вкрай слабо враховується думка товаришів по службі при оцінці працівника. У нині діючих нормативних документах головна увага при атестації акцентується на професійно-ділові якості, і явно ослаблене увагу в оцінці соціально-психологічних і моральних властивостей.
Все це актуалізує потребу в пошуку нових форм проведення атестації в органах державної влади. Однією з таких прогресивних технологій деякі вчені вважають метод центру оценкі1, практикується в ряді зарубіжних країн. Сутність даного методу полягає в тому, що атестація кадрів державного управління здійснюється на основі спеціально розроблених вправ, що моделюють основні сторони управлінської діяльності.
Оцінка поведінки аттестуемого здійснюється спеціально підготовленими незалежними експертами центру оцінки. Вправи, які використовуються для оцінки, спрямовані на забезпечення рівних можливостей прояву професійних якостей усіх оцінюваних. Для виключення можливості упередженого ставлення спостерігачів (експертів) до оцінюваним кожен з них оцінюється кожним спостерігачем персонально.
Результати оцінки обговорюються експертами після виконання всіх вправ за оцінкою на підсумковій сесії, на якій спостерігачі зіставляють свої оцінки по кожному аттестуемому.
Такий метод атестації кадрів органів державної влади дозволяє забезпечити:
• об'єктивність оцінки атестуються;
• використання достатньо адекватних критеріїв оцінки;
• виявлення як індивідуальних якостей атестуються, так і їх потенційних можливостей;
• отримання атестується більш повного уявлення про свої професійні, ділових і особистісних якостях і напрями їх подальшого розвитку.
До основних недоліків цього методу атестації слід віднести його досить високу трудомісткість і тривалість за часом. Для використання при атестації управлінських кадрів методу центру оцінки необхідна група відповідних фахівців (психодіагностика, організаторів групової роботи атестуються, проектувальників оціночних процедур) і витрати часу від одного до декількох днів для кожного оцінюваного працівника.
Останнє є, мабуть, однією з найсерйозніших проблем для органів влади регіонального рівня. У Ростовській області тільки в апараті обласної Адміністрації працює 226 осіб. За умови атестації їх методом центру оцінки дана процедура займе не менше року, що навряд чи прийнятно в сучасних умовах.
Таким чином, проблема атестації кадрів органів державного і муніципального управління стоїть сьогодні доволі гостро. Разом з тим, проведення її за стандартною формою для більшості управлінських структур, включаючи Адміністрацію Ростовської області, - об'єктивна реальність, а її підсумки є важливим, часом переломним моментом в житті і кар'єрі чиновника. Так, в ході проведеної в 1998 році атестації державних службовців апарату Адміністрації Ростовської області, з 217 фактично підлягали атестації чиновників пройшли атестацію 180 осіб, в т.ч. 36 начальників управлінь і відділів та 144 фахівця (37 державних службовців атестацію не проходили у зв'язку зі зміною структури відділів, місця роботи та звільненням).
Атестація мала такі підсумки: 174 співробітника були визнані відповідними замещаемой посади, 3 керівники відділів були атестовані з зауваженнями, з повторною атестацією через рік; по двом фахівцям не було прийнято рішення, у зв'язку з чим відносно них комісія рекомендувала повторну атестацію; щодо начальника одного з відділів було прийнято рішення про невідповідність його займаній посаді. У цілому аналіз матеріалів атестації дозволяє зробити висновок про те, що обласні органи виконавчої влади з точки зору кадрового потенціалу перебувають сьогодні на досить високому рівні розвитку. Основна частина державних службовців має необхідну кваліфікацію, високий рівень професіоналізму, значний досвід роботи на державних посадах. Вони раціонально розподілені по структурним підрозділам і посад державної служби. Все це вселяє надію на успіх проведеної в області соціально-економічної політики та подальший поступальний розвиток регіону.

ВИСНОВОК

Підсумовуючи матеріали, викладені в дипломній роботі, слід зазначити, що основною проблемою політичної та соціально-економічної реформ, що відбуваються в нашій країні, виступає проблема кадрового забезпечення державної і муніципальної служби Російської Федерації.
За своєї основоположної суті державна служба - це, перш за все, кадри. Практика показує, що оновлення системи виконавчої влади не дає результату без наведення порядку в державній і муніципальної службі та перегляду принципів кадрової політики.
Дане положення є аксіомою процесу державного та муніципального управління. Рішення політичних, економічних, соціальних та інших завдань, що стоять перед російським суспільством, у вирішальній мірі залежить від своєчасної розробки та ефективної реалізації кадрової політики на всіх рівнях влади.
У сучасних умовах принципи кадрової політики в системі державного та муніципального управління повинні бути повністю зорієнтовані на професіоналізм і відповідальність державних і муніципальних службовців, а сама кадрова політика повинна включати систему механізмів мотивації та соціального захисту персоналу. Помилково зводити кадрове забезпечення державної і муніципальної служби тільки до підбору і розстановці кадрів. Кадрове забезпечення, будучи однією з головних цілей державної кадрової політики, має включати в себе різнобічний комплекс заходів (організаційних, економічних, освітніх, соціально-психологічних) на різних етапах кадрової діяльності: від формування резерву та відбору на посади до стимулювання ефективної праці службовців, професійного просування та звільнення з посади.
На жаль, нерідко даними елементів кадрової роботи в органах державної влади та муніципального приділяється другорядна увага. Відбір кадрів здійснюється за давно застарілими технологіями, що не враховує морально-психологічних аспектів особистості, робота з кадровим резервом часом запущена і не забезпечує необхідних умов для «відтворення» кадрового потенціалу державної та муніципальної служби, оцінка персоналу в основі своїй носить формальний характер низький рівень науково- методичного забезпечення роботи з персоналом і т.д.
У зв'язку з цим сьогодні на всіх рівнях влади вимагається активна діяльності по вдосконаленню кадроведческіх технологій на державній і муніципальної службі. Оптимізації цього процесу, на наш погляд могло б сприяти узагальнення позитивного досвіду кадрової роботи в органах державної і муніципальної влади і організацією різних форм власності. Спираючись на світовий та вітчизняний методичний досвід, вже зараз можна зробити чимало для поліпшення якісного складу та рівня діяльності державної і муніципальної служби Російської Федерації.
Показовою в цьому відношенні може бути визнана практика кадрової роботи в Адміністрації Ростовської області. За останні кілька років Адміністрацією області проведена значна робота по розробці та реалізації концепції кадрової політики, сформований кваліфікований кадровий склад, удосконалено технології підкинь кадрів на державну службу, ведеться робота в галузі професійного розвитку персоналу.
Звичайно, є тут і грунт для подальшого вдосконалення кадрової діяльності. Зокрема, за доцільне більш активне використання конкурсної системи відбору кадрів на вакантні державні посади, має сенс подумати про можливості перепідготовки державних службовців за рахунок коштів обласного бюджету, розширити діючу програму курсів підвищення кваліфікації державних і муніципальних службовців. Можливо, варто взяти на озброєння практику залучення на державну службу на тимчасовій (контрактної) основі експертів і фахівців, що працюють над конкретними, цільовими проектами. Ця система широко застосовується в США, з успіхом вона може бути реалізована і в російських умовах.
Дані напрямки роботи є найбільш перспективними не тільки у відношенні Адміністрації Ростовської області. На наш погляд, першочергову увагу цим питанням повинні приділити і інші структури управління. Це вимоги сучасного життя, це вимоги, що диктуються логікою проведених у країні соціально-економічних і політичних перетворень.

Список використаної літератури

а) нормативні правові акти
1. Конституція Російської Федерації. М; 1993.
2. Закон Російської Федерації «Про основи державної служби Російської Федерації» / / Збори Законодавства Російської Федерації. 1995. № 317. Ст.3588.
3. Положення про Головне Управлінні Президента Російської Федерації з питань державної служби і кадрів від 7 березня 1996р. / / Відомості Законодавства. 1996. № 11.Ст.1030.
4. Положення про Раду з кадрової політики при Президентові Російської Федерації: Утв. Указом Президента Російської Федерації від 3 червня 1993р. № 848 / / Відомості Верховної Ради та Уряду Російської Федерації. 1993. № 23. Ст.2108.
5. Положення про проведення конкурсу при прийомі на роботу в центральні органи федеральної виконавчої влади: Утв. Постановою Ради Міністрів-Уряду Російської Федерації від 23 липня 1993р. № 702 / / Відомості Верховної Ради та Уряду Російської Федерації. 1993. № 32. Ст.3011.
6. Статут Ростовської області. Ростов-на-Дону, 1996.
7. Обласна закон «Про державну службу в Ростовській області» від 22.01.97 № 35-ЗС.
8. Постанова Голови Адміністрації області від 13.10.1997 № 366 «Про затвердження положення про проведення конкурсу на заміщення державної посади державної служби Ростовської області».
9. Постанова Голови Адміністрації області від 31.12.1997 № 476 «Про заходи щодо організації системи єдиної кадрової політики в Ростовській області».
10. Постанова Голови Адміністрації області від 31.12.1997 № 477 «Про затвердження Положення про атестацію державних службовців в Адміністрації Ростовської області».
11. Постанова Голови Адміністрації області від 27.12.1999 № 493 «Про затвердження другого етапу концепції кадрової політики в органах державної влади Ростовської області».
12. Розпорядження Глави Адміністрації (Губернатора) Ростовської області від 8.01.2002 № 7 «Про затвердження Положення про головне управління державної і муніципальної служби, організаційної та кадрової роботи Адміністрації області»
б) Наукова література
13. Атаманчук Г.В. Управління - соціальна цінність і ефективність. М., 1995.
14. Бєльський К. С. Про ранговом відборі державних службовців. Єкатеринбург. 1995.
15. Базаров Т.Ю. Технології оцінки та відбору державних службовців (з досвіду ряду зарубіжних країн) / / Вісник державної служби.-1993 .- № 1.
16. Варламов К.В. Кадри і соціальне управління / / Проблеми теорії і практики управління. - 1992 .- № 4.
17. Веснін В.Л. Організація набору та звільнення кадрів / / Кадри.-1995 .- № 4.
18. Волошина В.В., Тітов К.А. Державна служба в Російській Федерації. М. 1995.
19.Волгін А. Цілі і завдання кадрової політики / / Проблеми теорії і практики управління. - 1991. - № 4.
20.Гневко В.А. Муніципальне / керування: підготовка і підвищення кваліфікації службовців. С.-Пб., 1999.
21. Державна кадрова політика та механізм її реалізації / За ред. Є.В. Охотського М., 1997.
22. Державна кадрова політика: концептуальні засади, пріоритети, технології реалізації / За ред. С.В. Пирогова М., 1996.
23. Державна служба. Кадрова політика. Зарубіжний досвід. Вип.2. М., 1995.
24. Державна служба Російської Федерації: становлення, кадрове забезпечення. М., 1994.
25. Державний службовець як людина і професіонал. М., 1996.
26. Державний службовець сучасної держави: соціально-політичний аналіз діяльності та ціннісної орієнтації (регіональний рівень). Ростов-на-Дону, 1997.
27. Єльцин Б.М. Порядок у владі - порядок в країні / / «Російська газета» .- 1997.-7 березня.
28.3агладін Н.Б. Зарубіжний досвід роботи з кадрами державної служби / / Кадри. -1995. - № 6.
29.3інченко Г.П. Як змінити роботу чиновника. Ростов-на-Дону, 2000.
30. Зудина Л.М. Організація управлінської праці. М., 1997.
31.Іванов В.М. Соціальні технології в державному управлінні. М., 1993.
32.Ігнатов В.Г., Рудий В.В. Місцеве самоврядування в сучасній Росії. Ростов-на-Дону. 2001.
33.Ігнатов В.Г., сулемою В.А., Радченко А.І. та ін Кадрове забезпечення державної служби. Ростов-на-Дону, 1994.
34.Ігнатов В. Г. Становлення системи державного та місцевого управління в сучасній Росії. Ростов-на-Дону, 1997.
ЗЗ.Ігнатов В.Г., Кузнєцов СТ., Понеделков А.В. та ін Сучасна державна кадрова політика і її реалізація на Північному Кавказі. Ростов-на-Дону, 2000.
36.Ігнатов В.Г., Понеделков А.В., хоперської Л.Л., Лисенко В.Д. Управління федеративними процесами та зміни вимог до держслужбовців. Ростов-на-Дону, 1997.
37.Ігнатов В.Г. Павленко В.Г. Статус держслужбовців, їх підготовка та підвищення кваліфікації у ФРН. Ростов-на-Дону, 1994.
38.Ісаенко А.І. Оцінка та відбір персоналу / / Кадри.-1996 .- № 3.
39.Кадри управління: проблеми і система роботи в Росії і за кордоном. М, 1992.
40.Колесніков В.А. Атестація державних службовців; технологія, результативність, проблеми вдосконалення / / Ефективні технології в системі державного та муніципального управління. Майкоп-Ростов-на-Дону, 1999.
41.Круден Г. Дж, Шерман О.У. Зарубіжний досвід управління персоналом. Частина 2. Підбір і розстановка кадрів / / Управління персоналом. М.. 2001.
42.Кузнецов С.Г. Концепція кадрової політики - основа технологізації кадрової роботи Адміністрації області / / Ефективні технології в системі державного та муніципального управління. Майкоп-Ростов-на-Дону, 1999.
43. Лук'яненко В. І. Принципи державної кадрової політики, механізми і технології її реалізації. М. 1995.
44.Одегов Ю.Г, Маусов Н.К., Кулапов М.М. Ефективність системи управління персоналом. М. 1993.
45. Професіоналізм у системі державної служби. Ростов-на-Дону 1997.
46.Петров В.М. Кадрова політика: Навчання. Підвищення. Переміщення. Підготовка персоналу / / «Кадри». 1998. № 77.
47.Радченко А.І. Основи державного та муніципального управління: системний підхід. Ростов-на-Дону, 2001.
48.Регіональная державна служба: проблеми, досвід, соціологічний аналіз. Ростов-на-Дону, 1996.
49. Регіональна кадрова політика. Тула, 1996.
50.Сідоренко І.М. Конкурсний відбір на службу: практика та проблеми / / Проблеми розвитку та реалізації кадрової політики, вдосконалення державної та муніципальної служби Ставропольського краю. Ростов-на-Дону - П'ятигорськ, 2002.
51.Служебная кар'єра / Под ред. Є.В. Охотського. - М., 1998.
52. Сологуб В.А. Місцеве самоврядування в сучасному Російському суспільстві: зміна принципів соціального будівництва. Ростов-на-Дону, 2000.
53. Старилов Ю.М. Чиновники Росії на шляху до професіоналізму / / Російська юстіція.-1995 .- № 9.
54.Тхаркахов Н.Х. Технологія формування кадрового резерву / / Ефективні технології в системі державного та муніципального управління. Майкоп-Ростов-на-Дону, 1999.
55. Травін В. В., Дятлов В.А. Основи кадрового менеджменту. М.: Справа, 1997.
56. Управління персоналом організації / за ред. А.Я. Кибанова. - М., 1997.
57.Філіппов А.В. Робота з кадрами: психологічний аспект. М., 1990.
58.Шекшня С.В. Управління персоналом сучасної організації. М., 1997.
59.Юдін К.М. Деякі особливості формування інституту державної служби в Російській Федерації. М., 1996.
60. Ярошенко Г.М., Дроздов І.М. Психологічні аспекти підбору кадрів державної служби в системі владних відносин. Ростов-на-Дону, 1996.

---

[1] Радченко А.І. Основи державного та муніципального управління: системний підхід. Ростов-на-Дону, 2001.С. 228

1 Див Пирогов С.В. Державна кадрова політика: концептуальні засади, пріоритети, технології реалізації. М.. 1996. С. 123.

2 Сучасна державна кадрова політика і її реалізація на Північному Кавказе.Ростов-на-Дону, 2000.С.9-10

1 Російська газета.2000.1 февраля.С.1.

1 Юдін К.М. Деякі особливості формування інституту державної служби в Російській Федераціі.М.1996.С.25.

1 Слєпцов Н.С. Управління регіоном і кадровий потенціал / / Ефективні технології в системі державного та муніципального управління. Ростов-на-Дону. 1999. С. 106-107.

2 Див: Ноздрачов А.Ф. Державна служба. М.. 1999. С.296.

1 Див: Державна кадрова політика та механізм її реалізації: Кадроведеніе. Вид. 2-е. Доп. і перераб. М.: Видавництво РАГС. 1999. С. 37.

1 Про це: Ігнатов В.Г., сулемою В.А.. Радченко А.І. та ін Кадрове забезпечення державної служби. Ростов-на-Дону, 1994. С. 11.

2 Радченко А.І. Указ соч. С.234.

1 Сучасна державна кадрова політика на Північному Кавказі. Ростов-на-Дону. 2000. С. 12-13.

1 Про це докладніше: Кузнєцов С.Г. Концепція кадрової політики - основа технологізації кадрової роботи Адміністрації області / / Ефективні технології в системі державного та муніципального управління. Майкоп - Ростов-на-Дону, 1999. С.284-288.

1 Див Ігнатов В.Г., сулемою В.А.., Радченко А.І. та ін Кадрове забезпечення державної служби. Ростов-на-Дону, 1994.С.22.

1 Про це: Радченко А.І. Указ. соч. С.463-464.

1 Варламов К.В. Кадри і соціальне управління / / Проблеми теорії і практики управління. 1992. № 4.С.43.

2 Про це: крудіте Г.Дж.. Шерман О.У. Зарубіжний досвід управління персоналом / / Управління персоналом.М., 2001.С.8-9.

1 Джавланов О.Т. Міхеєва В.А. Номенклатура: еволюція відбору. М.. 199.1, С.93.

1 Литвинцева К.Н. Психологічні аспекти підбору та перевірки персоналу / / Управління персоналом.1996. № 5.С.5.

2 Див докладніше: Радченко А.І. Указ. соч. С. 246-247.

1 Ігнатов В.Г., Павленко В.Г. Статус державних службовців, їх підготовка та підвищення кваліфікації у ФРН. Ростов-на-Дону. 1994. С.54.

1 Ісаєнко А.І. Оцінка та відбір персоналу / / Кадри. 1996. . № 3. С.35.

1 Про це докладніше: Сологуб В. А. Місцеве самоврядування в сучасному Російському суспільстві: зміна принципів соціального будівництва. Ростов-на-Дону, 2000. С. 222-223.

2 Гневко В.А. Муніципальне управління: підготовка і підвищення кваліфікації служащіх.СПб, 1999.С.267

1 См.Государственная кадрова політика: концептуальні засади, пріоритети, технології реалізаціі.М., 1996.С.92

1 См.подробне: Тхаркахов Н.Х. Технологія формування кадрового резерву / / Ефективні технології в системі державного та муніципального управління. С.387-401

1 Див: Зінченко Г.П. Як змінити роботу чіновніков.Ростов-на-Дону, 2000.С.105-106

1 Сологуб В.А. Указ.соч.С.234-235

1 Сидоренко І.М. Конкурсний відбір на службу: практика та проблеми / / Проблеми розвитку та реалізації кадрової політики, вдосконалення державної та муніципальної служби Ставропольського края.Ростов-на-Дону-П'ятигорськ, 2002.С.43

2 Див: Зінченко Г.П. Як змінити роботу чіновніка.Ростов-на-Дону, 2000.С.107

1 Про це: Управління персоналом організації / Під ред.А.Я.Кібанова .- М., 1997.С.308-311.

1 Колесніков В.А. Атестація державних службовців: технологія, результативність, проблеми вдосконалення / / Ефективні технології в системі державного та муніципального управління .- Майкоп-Ростов-на-Дону, 1999.С.347.

1 Про це: Радченко А.І.Указ.соч.С.250-253.

1 Там же. С. 254-255.