Курсова робота
Проектування та забезпечення функціонування системиуправління підприємницької організації
(На прикладі ТОВ "Олеся")
Москва 2000
Зміст
Вступ 3
1. Вибір об'єкта організаційного проектування. 5
2. Проблемний сценарій. 9
3. Вибір управлінського підрозділу. 12
4. Розробка цільової системи управління. 15
5. Розробка функціональної системи управління. 19
Список літератури 29
ВСТУП
Основні ситуаційні змінні, які враховуються менеджером при аналізі управлінської ситуації можна розділити на внутрішні і зовнішні. Внутрішні перемінні - це ситуаційні фактори всередині організації. Оскільки організації являють собою створені людьми системи, то внутрішні змінні, в основному, є результатом управлінських рішень. Це, однак, не означає, що всі внутрішні змінні повністю контролюються керівництвом. Часто внутрішній фактор є щось "дане", що керівництво повинно перебороти у своїй роботі. Основні змінні в самій організації, які потребують уваги керівництва - це цілі, структура, завдання, технологія і люди.
Процес організації починається з визначення цілей, що стоять перед фірмою. Відповідно до них формуються напрями її роботи, що відображаються у планах, виявляються і класифікуються необхідні види діяльності і тільки потім вони групуються в структуру з урахуванням найбільш ефективного використання матеріальних і трудових ресурсів. На основі структури створюється система управління, координації, розподіляються посадові обов'язки. На думку одного з найбільших західних спеціалістів в області менеджменту Г. Мінцберга, структура будь-якої організації складається з ряду взаємозалежних елементів, роль яких, однак, у видах організацій не однакова. До цих елементів він відніс "стратегічну вершину", що складається з головного керівництва фірмою; "середню лінію", яку утворюють начальники структурних, а якщо фірма велика, територіальних підрозділів; "техноструктури" - тобто різних фахівців - інженерів, програмістів, і тощо; допоміжний персонал і "ядра" - робітників, клерків, операторів.
У кожної з цих груп, як вважає Мінцберг, є свої інтереси, в тій чи іншій мірі суперечать інтересам інших або в чомусь з ними збігаються.
Очевидним є те, що кожна організація являє собою досить складну техніко-економічну і соціальну систему, яка відображатиме індивідуальність і специфіку цієї організації. Описати цю систему можна, якщо визначити характер взаємодії на кожному з її рівнів: "організація - зовнішнє середовище"; "підрозділ - підрозділ"; "індивід" - організація.
Відповідно до існуючої теорії та практиці взаємодія на рівні "організація та зовнішнє середовище" може здійснюватися за допомогою механічного або органічного підходу і відповідно організація може отримати одну з цих характеристик. Взаємодія на рівні "підрозділ - підрозділ" реалізується за допомогою комбінацій різних типів департаментізаціі і виступає в рамках організаційних структур: традиційної; дивізійної; матричної. І, нарешті, на останньому рівні "індивід - організація" взаємодія, тяжіючи до однієї зі сторін, може додати організації характер индивидуалистской або корпоративної.
Цілі є споконвічним елементом системи управління організацією, виконуючи організуючу, мотивуючу і контролюючу функції. Вичерпний аналіз цілей передбачає їх вивчення в ланцюжку: суспільство - організація - людина.
Сучасне суспільство - це організоване суспільство. Це означає, що всі види діяльності, починаючи від нашого народження, перебувають під сильним впливом організаційного середовища. Ідея організації з'явилася у людей з розуміння факту, що людина поодинці не здатна задовольнити всі свої потреби і бажання. Сама поява організацій зв'язується з наявністю у людей загальних цілей, що перетворює управління організацією в цілеспрямовану діяльність. Отже, якщо немає цілей в організації, то і немає управління нею. Добре керовані компанії мають спільні цілі. Цілі в організації ставлять і визначають всі інші її складові.
1. ВИБІР ОБ'ЄКТА ОРГАНІЗАЦІЙНОГО ПРОЕКТУВАННЯ
Об'єктом проектування вибрано торгове підприємство ТОВ "Олеся", створене в березні 1999 року в м. Москві. Початковий капітал організації при реєстрації підприємства становив 15 тис. деномінованих рублів.
Територіальне розташування ТОВ "Олеся" - "спальний" район м. Москви.
Приміщення площею 120 м 2 орендується:
Ø 40 м 2 - торговий зал,
Ø 50 м 2 - складські приміщення,
Ø 30 м 2 - площа для господарських потреб та адміністрації.
Основною діяльністю ТОВ "Олеся" є роздрібна торгівля продуктами харчування і господарськими товарами першої необхідності.
Асортимент товарів - хлібобулочні вироби, м'ясні напівфабрикати, рибні та м'ясні консерви, ковбаси, соки, вино-горілчані вироби та пиво, тютюнові вироби, а також мило, СМС, зубна паста та інші товари. За час функціонування ТОВ "Олеся" профілювання підприємства не змінювалося.
На рис. 1. представлено зміну прибутку підприємства за роками до теперішнього часу.
У перспективі розвитку підприємства: створення відділу супутніх товарів, кулінарії, а також відкриття нових магазинів в цьому або іншому районі Москви.
Режим роботи ТОВ "Олеся" - цілодобовий, без перерв і вихідних.
На підприємстві працюють 2 зміни обслуговуючого персоналу: з 8 00 до 22 00 і з 22 00 до 8 00. Загальна чисельність персоналу - 13 осіб. Весь персонал підприємства має фіксований оклад і відсоток з товарообігу.
Управлінська структура ТОВ "Олеся" представлена на рис. 2.
Рис. 1. Прибуток ТОВ "Олеся" за роками.
Інспектор відділу кадрів |
Генеральний директор |
Головний бухгалтер |
Менеджер зі закупівель |
Менеджер з продажу |
Експедитор |
Касир-операціоніст 1 зміни |
Касир-операціоніст 2 зміни |
Рис. 2. Управлінська структура ТОВ "Олеся".
Генеральний директор (1 чол.) - Здійснює загальне керівництво підприємством. Всі важливі питання підприємства в обов'язковому порядку з ним узгоджуються.
Головний бухгалтер (1 чол.) - Безпосередньо підпорядковується генеральному директору і відповідає за нарахування заробітної плати, оплату поставок, своєчасне нарахування податків і за іншу роботу пов'язану з документацією підприємства.
Інспектор відділу кадрів (1 чол.) - Вирішення питань про прийом, наймання, звільнення працівників та оформлення відповідних документів.
Секретар (1 чол.) - Робоче місце приймальня генерального директора, посадовими обов'язками є: відповідати на телефонні дзвінки і передавати отриману інформацію ген. директору, друк листів, відправлення факсів тощо, складання розпорядку проведення заходів.
Менеджер (2 чол.) - Безпосередньо слідкують наявністю асортименту товарів, дотриманням трудової дисципліни, правильним оформленням купівлі-продажу товару, здійснюють рекламну діяльність, а також, аналізуючи попит, прогнозують ринкову ситуацію.
Експедитор (1 чол.) - Займається доставкою товарів і документів.
Молодші менеджери-консультанти (4 чол.) - Безпосередньо спілкуються з покупцями. Їх завдання встановити контакт з покупцем і спонукати його до покупки.
Касири-операціоністи (2 чол.) - Ведення касових операцій і безпосередньо зв'язані з бухгалтерією.
На рис. 3 представлена схема надходження товарів від постачальників для реалізації та спрямування грошових коштів на оплату наданих підприємству послуг, а також відрахувань до бюджету.
ТОВ "Олеся" |
АТ "Царицинський молочний комбінат" (молочні продукти) |
АТ "Таонін" (Пиво) |
Телефонна станція |
ДЕЗ |
Податки місцеві і федеральні, відрахування в земельний комітет та ін |
АТ "Завод Кристал" (винно-горілчані вироби) |
АТ "Велетень" (М'ясні вироби) |
АТ "Москворечье" (хлібобулочні вироби) |
Рис. 3. Напрямок грошових коштів ТОВ "Олеся".
2. ПРОБЛЕМНІ СЦЕНАРІЙ
ЗОВНІШНЯ середу
Фактори прямого впливу:
Урядові органи:
· Держава не має чітко розробленої законодавчої бази, що негативно впливає на діяльність підприємства;
· Податкові органи не мають чіткого сценарію справляння податків;
· Складність отримання ліцензій на деякі види діяльності.
Клієнти:
· Непостійність покупців у виборі тих чи інших товарів.
Постачальники:
· Зростання цін на транспортні послуги.
Конкуренти:
· Постійно зростаюча конкуренція.
Фактори непрямого впливу:
Економічне середовище:
· Економічна нестабільність в країні, спад виробництва, низька заробітна плата - призводить до зниження купівельної спроможності населення.
Політична середовище:
· Політична нестабільність.
Природне середовище:
· Сильні сезонні перепади температури повітря призводять до зміни купівельного попиту на різні товари.
ВНУТРІШНЯ середу
Персонал:
Відсутність у підприємства фахівця в галузі маркетингу.
Метод парних порівнянь.
Аналіз факторів зовнішнього середовища може здійснюватися різними способами, наприклад, за допомогою так званого SWOT-аналізу або методу парних порівнянь.
Метод парних порівнянь є інструментом експертної системи, що використовується для формування експертних висновків.
Фактори зовнішнього середовища:
1. Держава;
2. Клієнти;
3. Постачальники;
4. Конкуренти;
5. Економічне середовище;
6. Політичне середовище;
7. Природне середовище.
Таблиця 1
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | S | a | |
| 1 | 1 | 1,5 | 0,5 | 0,5 | 1 | 1 | 1,5 | 7 | 0,14 |
| 2 | 1,5 | 1 | 0,5 | 0,5 | 1 | 1,5 | 1,5 | 7,5 | 0,15 |
| 3 | 1,5 | 1,5 | 1 | 0,5 | 0,5 | 1,5 | 1,5 | 8 | 0,16 |
| 4 | 1,5 | 1,5 | 1,5 | 1 | 1 | 1,5 | 1,5 | 9,5 | 0,2 |
| 5 | 1,5 | 0,5 | 1 | 0,5 | 1 | 1 | 1,5 | 7 | 0,14 |
| 6 | 1 | 0,5 | 0,5 | 0,5 | 0,5 | 1 | 1,5 | 5,5 | 0,11 |
| 7 | 0,5 | 0,5 | 0,5 | 0,5 | 0,5 | 0,5 | 1 | 4 | 0,08 |
Таблиця 2
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | S ¢ | a ¢ | |
| 1 | 7 | 10,5 | 3,5 | 3,5 | 7 | 7 | 10,5 | 49 | 0,14 |
| 2 | 11,25 | 7,5 | 3,75 | 3,75 | 7,5 | 11,25 | 11,25 | 56,25 | 0,17 |
| 3 | 12 | 12 | 8 | 4 | 4 | 12 | 12 | 64 | 0,19 |
| 4 | 14,25 | 14,25 | 14,25 | 9,5 | 9,5 | 14,25 | 14,25 | 76 | 0,22 |
| 5 | 10,5 | 3,5 | 7 | 3,5 | 7 | 7 | 10,5 | 49 | 0,14 |
| 6 | 5,5 | 2,75 | 2,75 | 2,75 | 2,75 | 5,5 | 8,25 | 30,25 | 0,09 |
| 7 | 2 | 2 | 2 | 2 | 2 | 2 | 4 | 16 | 0,05 |
Таблиця 3
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | S ¢ ¢ | a ¢ ¢ | |
| 1 | 49 | 73,5 | 24,5 | 24,5 | 49 | 49 | 73,5 | 343 | 0,13 |
| 2 | 84,38 | 56,25 | 28,13 | 28,13 | 56,25 | 84,38 | 84,38 | 421,9 | 0,16 |
| 3 | 96 | 96 | 64 | 32 | 32 | 96 | 96 | 512 | 0,2 |
| 4 | 114 | 114 | 114 | 76 | 76 | 114 | 114 | 722 | 0,3 |
| 5 | 73,5 | 24,5 | 49 | 24,5 | 49 | 49 | 73,5 | 343 | 0,13 |
| 6 | 30,25 | 15,13 | 15,13 | 15,13 | 15,13 | 30,25 | 45,38 | 166,4 | 0,06 |
| 7 | 8 | 8 | 8 | 8 | 8 | 8 | 16 | 64 | 0,02 |
Висновок: з таблиць 1, 2, 3 видно, що на діяльність підприємства істотно впливає такий фактор зовнішнього середовища, як покупці.
Саме від покупців залежить прибутку підприємства, а значить і його рентабельність. Тому співробітники докладають максимум зусиль для того, щоб зацікавити покупців якісною продукцією і наявністю різноманітного асортименту, тим самим, спонукавши його до покупки.
3. ВИБІР УПРАВЛІНСЬКОГО ПІДРОЗДІЛИ
В якості об'єкта проектування був обраний відділ продажів. Структура відділу наведена на рис. 4.
Менеджер з продажу |
Касир-операціоніст 1 зміни |
Молодші менеджери консультанти з продажу 2 зміни (2 чол) |
Касир-операціоніст 2 зміни (1 чол) |
Рис. 4. Структура відділу продажів ТОВ "Олеся".
Стратегічна мета підприємства полягає в тому, що б у рамках розробляються і реалізуються планів по можливість найкращим чином використовувати потенціал продажів і комерційного успіху. При цьому головною метою є досягнення відповідної рентабельності, без якої не гарантовано майбутнє підприємства.
В якості цілей створення відділу продажів можна виділити:
1. Робота з покупцями:
· Підтримка хороших відносин з уже наявними покупцями;
· Постійний пошук нових покупців.
2. Дослідження обсягу продажів:
· Вивчення попиту, планування обсягів продажів;
· Дослідження свого товару і товару конкурентів, з метою виявлення позитивних і негативних факторів, що впливають на конкурентоспроможність товару; зниження продажної ціни;
· Розробка прогресивних форм і методів реалізації товару.
3. Визначення маркетингової стратегії підприємства на довгостроковий період часу;
· Вивчення громадської думки.
Структура відділу продажів підприємства залежить від обсягів збутової діяльності, виду, характеру продукції, що реалізовується покупцям і ряду інших особливостей.
Чисельність відділу продажів складає 7 осіб.
Начальником відділу продажів є менеджер з продажу.
Відділ продажів займає чільне місце в структурі підприємства, тому що від його діяльності безпосередньо залежить обсяг збуту продукції, а значить і величина прибутку, що отримується підприємством.
Функції співробітників відділу продажів.
Менеджер з продажу - здійснює загальне керівництво відділом, займається оперативним плануванням і оперативною роботою по реалізації продукції, вирішує найважливіші питання, що виникають в процесі роботи відділу, вивчає попит, розробляє прогресивні програми просування товару.
Молодші менеджери-консультанти - підпорядковуються менеджеру з продажу, безпосередньо відповідають за реалізацію товарів, займаються інтенсивним консультуванням покупців, надають інформацію про поточний попит на товари. Їх завдання - встановити контакт з покупцем і спонукати його купівлі товару.
Касири-операціоналісти - звітують за виручку перед менеджером з продажу, відповідають за ведення касових операцій.
Пошуком покупців займаються всі співробітники підприємства використовуючи свої особисті зв'язки і мають певний відсоток від успішної реалізації продукції.
Відділ продажів підприємства тісно співпрацює з іншими підрозділами підприємства.
Відділ продажів дає рекомендації відділу закупівель за обсягами та асортиментом продукції, що закуповується.
Відділ продажів тісно взаємодіє з бухгалтерією, отримуючи необхідні відомості про фінансове становище підприємства та звітуючи про отриману виручку.
4. РОЗРОБКА ЦІЛЬОВОЇ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ.
Місія підприємства - забезпечення покупця більш якісними і недорогими продуктами харчування і предметами першої необхідності з метою найкращого задоволення їхніх потреб.
Загальні цілі підприємства.
1. Зовнішні
1.1. Частка ринку
1.1.1. Збереження поточного положення на ринку послуг.
1.1.2. Розширення ринку продажів за рахунок нових магазинів.
1.1.3. Підвищення престижу підприємства у покупців.
1.2. Цінова політика.
1.2.1. Зниження цін на товар (чим ближче термін реалізації, тим нижче ціна).
1.2.2. Зниження цін за рахунок збільшення обсягів продажів.
2. Внутрішні
2.1. Науково-виробничі.
2.1.1. Розширення асортименту товарів.
2.2. Економічні
2.2.1. Забезпечення отримання запланованого прибутку.
2.2.2. Мінімізація витрат шляхом скорочення витрат на зберігання продукції.
2.3. Соціально-психологічні.
2.3.1. Формування у працівників підприємства свідомості того, що їхня зарплата безпосередньо пов'язана з процвітанням підприємства.
2.3.2. Формування у службовців підприємства почуття гордості за роботу, яку вони виконують (оформлення магазину, робоча форма персоналу).
2.3.3. Сформувати на підприємстві такий стиль управління, при якому працівник буде відчувати свою корисність і важливість виконуваної ним роботи.
Цілі відділу продажів.
1. Довгострокові: Розширювати мережу магазинів.
2. Середньострокові: Стати конкурентноспроможним підприємством по швидкому наданню послуг споживачам, повністю задовольняючи їх потреби.
3. Короткострокові: Збільшити обсяг продажів.
Розробка необхідних функцій системи управління для відділу продажів "Олеся"
Таблиця 4
Функціонально-матричний класифікатор
Таблиця 5.
Функціонально-ресурсний класифікатор
Таблиця 4
Функціонально-матричний класифікатор
| Загальні | Прогнозування і планування | Організація | Нормування | Стимулювання | Координація | Облік і контроль |
| Управління персоналом | Планування чисельності персоналу | Безперервність роботи персоналу | Корисність діяльності персоналу | Роботи персоналу | За роботою персоналу | |
| Управління продажами | Прогнозування попиту і планування обсягів продажів | Організація реклами | Витрат на рекламу | Гнучка система знижок | Роботи менеджера з продажу | За реалізацією продукції |
| Контроль за виконанням укладених договорів | Координація роботи з бухгалтерією | Контроль за дотриманням пунктів договорів | ||||
| Управління зберігання товару | Планування необхідних запасів | Оптимізація доставки транспортом | Допустимі максимальні витрати | Роботи зі складом і бухгалтерією | Всієї продукції на складі | |
| Управління роботи з клієнтами | Напрямок пошуку клієнтів | Виділення потенційних клієнтів | Роботи мл. менеджерів | |||
| Вивчення та аналіз ринку | Попиту і пропозиції на ринку | Роботи менеджера з продажу у визначенні найкращої роботи в різних ситуаціях | Роботи менеджера з продажу у вивченні ринкової ситуації | Ринкової ситуації |
Функціонально-ресурсний класифікатор
| Функції | Вивчення та аналіз ринку | Управління персоналом | Управління продажами | Контроль за виконанням договору | Управління зберіганням товару | Управління роботи з клієнтами |
| Фінансові | Витрати на заробітну плату, оргтехніку, засоби комунікації, підвищення кваліфікації персоналу, спецодяг, маркетингові дослідження | Витрати на рекламу | ||||
| Матеріальні | Оргтехніка, засоби комунікації, фахова література, джерела інформації про стан ринку продажів | Кондиціонери, холодильники | Джерела інформації про стан ринку | |||
| Організаційні | Організація збору інформації | Формування ефективної структури | Організація спільної роботи відділу продажів з бухгалтерією | Складські приміщення | ||
| Трудові | Менеджери | Ген.директор | Ген. директор і менеджери | Менеджери з продажу | Менеджери з продажу та мл.менеджери | |
| Показник використання ресурсів | Оперативне відстеження | Підвищення кваліфікації персоналу та підвищення продуктивності праці | Збільшення обсягу продажів | Зниження витрат на транспорт і склад | Збільшення обсягу продажів | |
5. РОЗРОБКА ФУНКЦІОНАЛЬНОЇ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ
Таблиця 6
Класифікатор диференціації функцій менеджменту
Позначення робіт менеджменту:
З таблиці видно, що у відділі продажів більше переважають такі функції, як 1, 2, 12, тобто найбільша перевага віддається організації бездоганної роботи відділу, її удосконалення (координації) та аналізу (порівняно з іншими методами продажів).
Аналіз організаційної структури управління
Визначення середнього діапазону контролю для підприємства:
D сер = (Ч у - Р) / Р,
де Ч у - чисельність персоналу;
Р - кількість керівників.
D сер = (13-3) / 3 = 3,33 чол / рук
Нормативну кількість рівнів управління:
R н = log D ср Ч у.
R н = log 13 Березня = 2
Фактична кількість рівнів управління: R ф = 2
Визначення середнього діапазону контролю для відділу продажів:
D сер = (7-1) / 1 = 6 чол / рук
Нормативну кількість рівнів управління:
R н = log 6 липня = 1, 166 »1
Фактична кількість рівнів управління: R ф = 1
Моделювання та оптимізація
централізованих функцій менеджменту
Кількість робіт:
Р в = 8 Р н = 4
Рівень механізації:
Р = 75
Коефіцієнти:
Y = 1 X = 0,3256 Z = 0,0751
A = 0,1822
Таблиця 7.
Матриця вихідних даних
Оцінка фактичного рівня централізації:
До ЦФ = Р в / (Р в + Р н) = 8 / (8 + 4) = 0,66.
Оцінка нормативного рівня централізації:
До цн = А × Р x × Y z = 0,1822 × 75 0,3256 × 1 0,0751 = 0,1822 × 4,0786 × 1 = 0,74.
До ЦФ <До цн.
Тобто для більшої ефективності роботи необхідно перерозподілити працівників.
Кількість перерозподілених працівників:
(8 + X) / 12 = 0,74
X = 0,92 »1
Загальна кількість варіантів перерозподілу працівників:
де n - число працівників у групі,
G - біномінальної коефіцієнт,
r - число перерозподілених працівників.
До гнучкості = Ф в / (Ф в + Ф н),
де Ф в - число АУПа на верхньому рівні управління,
Ф н - число АУПа на нижньому рівні управління.
SК г = 6,32
До різноманітності = Sф н / Р н = 26 / 4 = 6,5
Таблиця 8
Результати моделювання централізації функцій менеджменту
Таблиця 6
Класифікатор диференціації функцій менеджменту
| Група функцій | Функції | Робота | Виконавці | ||
| Менеджер з продажу | Мол. менеджер-консультант | Касир-операціоніст | |||
| Управління персоналом | Управління персоналом | Контроль за роботою персоналу | 1-12 | ||
| Набір кадрів | 4-6, 8, 9, 12 | ||||
| Вивчення та аналіз ринку | Збір інформації | Вивчення структури ринку | 1,2,4,6, 11, 12 | ||
| Вивчення попиту | 1, 2, 7, 11, 12 | 1, 8,10 | 1, 4, 10 | ||
| Вивчення товару | 1, 2, 4, 10, 12 | 1, 4, 12 | |||
| Вивчення конкурентів | 1, 2, 4, 5, 11, 12 | ||||
| Аналіз | Аналіз методів продажів | 1, 2, 7, 11, 12 | |||
| Управління продажами | Визначення маркетингової стратегії | Планування обсягу продажів | 1-6 | 1, 2, 10, 11 | |
| Робота з покупцями | Реклама | 4-6, 10, 11, 12 | 1, 2, 8, 9 | 1, 2 | |
| Пошук клієнтів | 1, 2, 4-6, 11, 12 | 1, 3, 7, 8, 12 | 1, 2, 3 | ||
| Управління зберіганням товару | Управління складом | Складування | 5, 9, 10, 11 | ||
| 1. організація 2. координація 3. узгодження 4. розгляд 5. прийняття рішень 6. затвердження | 7. розробка 8. виконання 9. забезпечення 10. облік 11. контроль 12. аналіз |
Аналіз організаційної структури управління
Визначення середнього діапазону контролю для підприємства:
D сер = (Ч у - Р) / Р,
де Ч у - чисельність персоналу;
Р - кількість керівників.
D сер = (13-3) / 3 = 3,33 чол / рук
Нормативну кількість рівнів управління:
R н = log D ср Ч у.
R н = log 13 Березня = 2
Фактична кількість рівнів управління: R ф = 2
Визначення середнього діапазону контролю для відділу продажів:
D сер = (7-1) / 1 = 6 чол / рук
Нормативну кількість рівнів управління:
R н = log 6 липня = 1, 166 »1
Фактична кількість рівнів управління: R ф = 1
Моделювання та оптимізація
централізованих функцій менеджменту
Кількість робіт:
Р в = 8 Р н = 4
Рівень механізації:
Р = 75
Коефіцієнти:
Y = 1 X = 0,3256 Z = 0,0751
A = 0,1822
Таблиця 7.
Матриця вихідних даних
| Коди працівників | Коди робіт або функції менеджменту. | |||||||||||
| 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | |||
| Р в | 01 | 1 | 1 | 1 | 0 | 1 | 0 | 1 | 1 | 0 | 1 | |
| 02 | 1 | 0 | 1 | 0 | 1 | 0 | 0 | 1 | 1 | 1 | ||
| 03 | 1 | 0 | 1 | 0 | 1 | 1 | 1 | 1 | 0 | 0 | ||
| 04 | 0 | 0 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 0 | 1 | 1 | ||
| 05 | 1 | 1 | 0 | 1 | 1 | 1 | 1 | 0 | 1 | 0 | ||
| 06 | 1 | 1 | 1 | 0 | 0 | 1 | 0 | 1 | 0 | 0 | ||
| 07 | 1 | 1 | 0 | 1 | 0 | 0 | 1 | 1 | 1 | 0 | ||
| 08 | 1 | 0 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 0 | 0 | 1 | ||
| Ф у | 7 | 4 | 6 | 4 | 6 | 5 | 6 | 5 | 4 | 4 | ||
| Р н | 09 | 0 | 0 | 1 | 1 | 1 | 0 | 1 | 1 | 0 | 1 | |
| 10 | 1 | 1 | 1 | 0 | 1 | 1 | 1 | 1 | 0 | 0 | ||
| 11 | 1 | 1 | 0 | 1 | 0 | 1 | 1 | 0 | 1 | 0 | ||
| 12 | 0 | 1 | 1 | 0 | 1 | 1 | 1 | 1 | 0 | 1 | ||
| Ф н | 2 | 3 | 3 | 2 | 3 | 3 | 4 | 3 | 1 | 2 | ||
До ЦФ = Р в / (Р в + Р н) = 8 / (8 + 4) = 0,66.
Оцінка нормативного рівня централізації:
До цн = А × Р x × Y z = 0,1822 × 75 0,3256 × 1 0,0751 = 0,1822 × 4,0786 × 1 = 0,74.
До ЦФ <До цн.
Тобто для більшої ефективності роботи необхідно перерозподілити працівників.
Кількість перерозподілених працівників:
(8 + X) / 12 = 0,74
X = 0,92 »1
Загальна кількість варіантів перерозподілу працівників:
де n - число працівників у групі,
G - біномінальної коефіцієнт,
r - число перерозподілених працівників.
До гнучкості = Ф в / (Ф в + Ф н),
де Ф в - число АУПа на верхньому рівні управління,
Ф н - число АУПа на нижньому рівні управління.
| До г0 = 0,7 До г1 = 0,57 До г2 = 0,6 До г3 = 0,6 До Г4 = 0,6 | До Г5 = 0,625 До Г6 = 0,6 До Г7 = 0,625 До Г8 = 0,8 До Г9 = 0,7 |
До різноманітності = Sф н / Р н = 26 / 4 = 6,5
Таблиця 8
Результати моделювання централізації функцій менеджменту
| № варіанту | Коди робіт | Показники | Функції менеджменту | К р | SК г | І до | |||||||||
| 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | ||||||
| 1 | 9 | Ф у | 7 | 4 | 7 | 5 | 7 | 5 | 7 | 6 | 4 | 5 | 6,67 | 7,42 | 49,49 |
| До р | 0,77 | 0,57 | 0,77 | 0,83 | 0,77 | 0,63 | 0,7 | 0,75 | 0,8 | 0,83 | |||||
| Ф н | 2 | 3 | 2 | 1 | 2 | 3 | 3 | 2 | 1 | 1 | |||||
| 2 | 10 | Ф у | 8 | 5 | 7 | 4 | 7 | 6 | 7 | 6 | 4 | 4 | 6,33 | 7,45 | 47,16 |
| До р | 0,88 | 0,71 | 0,7 | 0,66 | 0,77 | 0,75 | 0,7 | 0,75 | 0,8 | 0,66 | |||||
| Ф н | 1 | 2 | 2 | 2 | 2 | 2 | 3 | 2 | 1 | 2 | |||||
| 3 | 11 | Ф у | 8 | 5 | 6 | 5 | 6 | 6 | 7 | 5 | 5 | 4 | 6,67 | 7,48 | 49,89 |
| До р | 0,88 | 0,71 | 0,66 | 0,83 | 0,66 | 0,75 | 0,7 | 0,63 | 1 | 0,66 | |||||
| Ф н | 1 | 2 | 3 | 1 | 3 | 2 | 3 | 3 | 0 | 2 | |||||
| 4 | 12 | Ф у | 7 | 5 | 7 | 4 | 7 | 6 | 7 | 6 | 4 | 5 | 6,33 | 7,51 | 47,54 |
| До р | 0,77 | 0,71 | 0,77 | 0,66 | 0,77 | 0,75 | 0,7 | 0,75 | 0,8 | 0,83 | |||||
| Ф н | 2 | 2 | 2 | 2 | 2 | 2 | 3 | 2 | 1 | 1 | |||||
Оптимальний варіант перебору - 3
SК г = 7,48
К р = 6,67 І к = 49,89
Таблиця 9.
Матриця оптимального управлінського рішення
Організація регламентації проектних рішень
Положення про відділ продажів
Збут продукції є основною ланкою між виробництвом цієї продукції, розподілом і споживанням. У результаті збуту (продажу) продукції підприємство отримує підприємницький прибуток.
Завдання відділу продажів
1. Вивчення та розширення ринку збуту продукції.
2. Забезпечення реалізації товару.
3. Розробка маркетингової стратегії ринку.
4. Зниження витрат на транспортування і зберігання товару.
Структура відділу продажів
1. Структуру відділу продажів стверджує генеральний директор.
2. До складу відділу входять:
· Менеджер з продажу - 1 чол.
· Молодші менеджери контролери - 2 чол.
· Касири-операціоністи - 2 чол.
Функції відділу продажів
1. Задоволення очікувань, бажань, вимог покупців.
2. Розгляд претензій покупців і оперативне регулювання збутової діяльності підприємства з урахуванням впливу зовнішніх і внутрішніх несприятливих факторів.
3. Організація взаємодії всіх підрозділів підприємства для досягнення цілей продажу.
4. Оформлення документації.
5. Планування асортименту товарів.
6. Вивчення ринку збуту за допомогою раціонального відбору інформації з інформаційної системи збуту.
7. Організація проведення рекламних кампаній та заходів зі стимулювання продажів.
8. Організація роботи складу.
9. Контроль за обсягом товару і виконання планів продажів.
10. Складання звітності.
11. Збір інформації про попит на товари і конкурентів.
12. Пошук нових постачальників і клієнтів.
13. Організація підготовки обслуговуючого персоналу.
Ефективність і раціоналізація роботи відділу продажів.
1. Створення сприятливого соціально-психологічного клімату для працівників.
2. Пошук постачальників, які пропонують транспортні послуги за мінімальною ціною.
3. Зниження витрат на зберігання товару.
4. Поліпшення умов зберігання, тим самим, зменшуючи втрати через псування товару.
5. Навчання обслуговуючого персоналу.
Взаємовідносини відділу продажів з іншими підрозділами.
1. З бухгалтерією: отримуючи інформацію про залишок товару на перше число кожного місяця
2. З відділом кадрів: надаючи відомості про потрібних співробітників.
3. Зі складом: погоджуючи час і обсяг поставок.
Права відділу
1. Вимагати від підрозділів фірми необхідну для роботи відділу продажів інформацію.
2. Давати рекомендації керівництву підприємства про припинення постачання продукції, що не користується попитом.
3. Вносити пропозиції, що стосуються роботи, що входить в обов'язки відділу.
Відповідальність відділу.
1. Всю відповідальність за якість та своєчасне виконання завдань і функцій відділу несе менеджер з продажу.
2. Ступінь відповідальності інших працівників відділу встановлюється посадовими інструкціями.
Посадова інструкція менеджера з продажу
Загальні положення
1. На посаду менеджера з продажу призначаються люди з всшім освітою у віці 22-45 років.
2. Менеджер з продажу безпосередньо підпорядковується генеральному директору підприємства.
3. У своїй роботі менеджер з продажу керується Положенням про відділ продажів і даною інструкцією.
Обов'язки.
1. Вивчати ринок продажів і планувати заходи необхідні в певній ситуації.
2. Займатися пошуком покупців.
3. Здійснювати контроль за роботою молодших менеджерів.
4. Надавати звіт про реалізованої продукції в бухгалтерію у визначені терміни.
5. Контролювати роботу співробітників відділу.
Права
1. Доповідати генеральному директору про виявлені недоліки в межах своєї компетенції.
2. Вносити пропозиції щодо поліпшення роботи відділу.
Відповідальність
Менеджер з продажу несе відповідальність за якість і своєчасність виконання покладених на нього обов'язків.
Розрахунок економічної ефективності заходів щодо вдосконалення менеджменту.
Обчислення скорочення тривалості циклу проходження управлінської інформації за рівнями управління:
DТ ц = Т сер × Q (1-К ЦФ / К цн), тому що До ЦФ <До цн,
де Т сер - середній час проходження документа (інформації) між суміжними рівнями управління (»8,2 год. / док)
Q - загальний річний обсяг документообігу в системі управління (»50000 док / рік)
До цн = 0,74 До ЦФ = 0,66
DТ ц = 8,2 × 50000 (1 - 0,66 / 0,74) = 44324,3 чол / рік
Скорочення витрат, пов'язаних зі зменшенням тривалості циклів проходження управлінської інформації за допомогою величини ефекту:
DS = DТ ц × С е,
де С і - грошові витрати, пов'язані з обробкою одного документа, на одному щаблі управління (»6,5 руб / день / док)
DS = 44324,3 × 6,5 = 288 108 руб.
СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ
1. Савицька Г.В. Аналіз господарської діяльності підприємства.: 2-е доп. - М.: ІП "Екоперспектіва", 1998.
2. Базаров Т.Ю., Єрьоміна Б.Л. Управління персоналом. - М.: "Банки і біржі", 1998.
3. Майкл Мескон. Основи менеджменту .- М.: "Дело", 1999.
4. Архипова Л.В., Сребнік Б.В. Основи маркетингу. М.: МФІ, 1990.
5. Маркетинг: Підручник / А. Н. Романов, Ю.Ю. Корлюгов, С.А. Красильников і ін; Під ред. А. Н. Романова. - М,: Банки та баржі, ЮНИТИ, 1996.
6. Основи менеджменту. М.Х. Мескон. - М., 1993.
7. Менеджмент організації. Під ред. З.П. Румянцевої. - М., 1996.
8. Менеджмент. О.С. Виханский. - М., 1994.
9. Менеджмент персоналу. Під ред. С.І. Самигіна. - М., 1997.
10. Менеджмент для всіх. В.Р. Веснін. - М. 1994.
11. Рюдігер Кайм. Стратегія розвитку персоналу фірми в умовах глобалізації економіки / / Людина і праця, 1999. - № 9.
| До г0 = 0,88 До г1 = 0,71 До г2 = 0,66 До г3 = 0,83 До Г4 = 0,66 | До Г5 = 0,75 До Г6 = 0,7 До Г7 = 0,63 До Г8 = 1 До Г9 = 0,66 |
К р = 6,67 І к = 49,89
Таблиця 9.
Матриця оптимального управлінського рішення
| Коди працівників | Коди робіт або функції менеджменту. | |||||||||||
| 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | |||
| Р в | 01 | 1 | 1 | 1 | 0 | 1 | 0 | 1 | 1 | 0 | 1 | |
| 02 | 1 | 0 | 1 | 0 | 1 | 0 | 0 | 1 | 1 | 1 | ||
| 03 | 1 | 0 | 1 | 0 | 1 | 1 | 1 | 1 | 0 | 0 | ||
| 04 | 0 | 0 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 0 | 1 | 1 | ||
| 05 | 1 | 1 | 0 | 1 | 1 | 1 | 1 | 0 | 1 | 0 | ||
| 06 | 1 | 1 | 1 | 0 | 0 | 1 | 0 | 1 | 0 | 0 | ||
| 07 | 1 | 1 | 0 | 1 | 0 | 0 | 1 | 1 | 1 | 0 | ||
| 08 | 1 | 0 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 0 | 0 | 1 | ||
| 11 | 1 | 1 | 0 | 1 | 0 | 1 | 1 | 0 | 1 | 0 | ||
| Ф у | 8 | 5 | 6 | 5 | 6 | 6 | 7 | 5 | 5 | 4 | ||
| Р н | 09 | 0 | 0 | 1 | 1 | 1 | 0 | 1 | 1 | 0 | 1 | |
| 10 | 1 | 1 | 1 | 0 | 1 | 1 | 1 | 1 | 0 | 0 | ||
| 12 | 0 | 1 | 1 | 0 | 1 | 1 | 1 | 1 | 0 | 1 | ||
| Ф н | 1 | 2 | 3 | 1 | 3 | 2 | 3 | 3 | 0 | 2 | ||
Положення про відділ продажів
Збут продукції є основною ланкою між виробництвом цієї продукції, розподілом і споживанням. У результаті збуту (продажу) продукції підприємство отримує підприємницький прибуток.
Завдання відділу продажів
1. Вивчення та розширення ринку збуту продукції.
2. Забезпечення реалізації товару.
3. Розробка маркетингової стратегії ринку.
4. Зниження витрат на транспортування і зберігання товару.
Структура відділу продажів
1. Структуру відділу продажів стверджує генеральний директор.
2. До складу відділу входять:
· Менеджер з продажу - 1 чол.
· Молодші менеджери контролери - 2 чол.
· Касири-операціоністи - 2 чол.
Функції відділу продажів
1. Задоволення очікувань, бажань, вимог покупців.
2. Розгляд претензій покупців і оперативне регулювання збутової діяльності підприємства з урахуванням впливу зовнішніх і внутрішніх несприятливих факторів.
3. Організація взаємодії всіх підрозділів підприємства для досягнення цілей продажу.
4. Оформлення документації.
5. Планування асортименту товарів.
6. Вивчення ринку збуту за допомогою раціонального відбору інформації з інформаційної системи збуту.
7. Організація проведення рекламних кампаній та заходів зі стимулювання продажів.
8. Організація роботи складу.
9. Контроль за обсягом товару і виконання планів продажів.
10. Складання звітності.
11. Збір інформації про попит на товари і конкурентів.
12. Пошук нових постачальників і клієнтів.
13. Організація підготовки обслуговуючого персоналу.
Ефективність і раціоналізація роботи відділу продажів.
1. Створення сприятливого соціально-психологічного клімату для працівників.
2. Пошук постачальників, які пропонують транспортні послуги за мінімальною ціною.
3. Зниження витрат на зберігання товару.
4. Поліпшення умов зберігання, тим самим, зменшуючи втрати через псування товару.
5. Навчання обслуговуючого персоналу.
Взаємовідносини відділу продажів з іншими підрозділами.
1. З бухгалтерією: отримуючи інформацію про залишок товару на перше число кожного місяця
2. З відділом кадрів: надаючи відомості про потрібних співробітників.
3. Зі складом: погоджуючи час і обсяг поставок.
Права відділу
1. Вимагати від підрозділів фірми необхідну для роботи відділу продажів інформацію.
2. Давати рекомендації керівництву підприємства про припинення постачання продукції, що не користується попитом.
3. Вносити пропозиції, що стосуються роботи, що входить в обов'язки відділу.
Відповідальність відділу.
1. Всю відповідальність за якість та своєчасне виконання завдань і функцій відділу несе менеджер з продажу.
2. Ступінь відповідальності інших працівників відділу встановлюється посадовими інструкціями.
Посадова інструкція менеджера з продажу
Загальні положення
1. На посаду менеджера з продажу призначаються люди з всшім освітою у віці 22-45 років.
2. Менеджер з продажу безпосередньо підпорядковується генеральному директору підприємства.
3. У своїй роботі менеджер з продажу керується Положенням про відділ продажів і даною інструкцією.
Обов'язки.
1. Вивчати ринок продажів і планувати заходи необхідні в певній ситуації.
2. Займатися пошуком покупців.
3. Здійснювати контроль за роботою молодших менеджерів.
4. Надавати звіт про реалізованої продукції в бухгалтерію у визначені терміни.
5. Контролювати роботу співробітників відділу.
Права
1. Доповідати генеральному директору про виявлені недоліки в межах своєї компетенції.
2. Вносити пропозиції щодо поліпшення роботи відділу.
Відповідальність
Менеджер з продажу несе відповідальність за якість і своєчасність виконання покладених на нього обов'язків.
Розрахунок економічної ефективності заходів щодо вдосконалення менеджменту.
Обчислення скорочення тривалості циклу проходження управлінської інформації за рівнями управління:
DТ ц = Т сер × Q (1-К ЦФ / К цн), тому що До ЦФ <До цн,
де Т сер - середній час проходження документа (інформації) між суміжними рівнями управління (»8,2 год. / док)
Q - загальний річний обсяг документообігу в системі управління (»50000 док / рік)
До цн = 0,74 До ЦФ = 0,66
DТ ц = 8,2 × 50000 (1 - 0,66 / 0,74) = 44324,3 чол / рік
Скорочення витрат, пов'язаних зі зменшенням тривалості циклів проходження управлінської інформації за допомогою величини ефекту:
DS = DТ ц × С е,
де С і - грошові витрати, пов'язані з обробкою одного документа, на одному щаблі управління (»6,5 руб / день / док)
DS = 44324,3 × 6,5 = 288 108 руб.
СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ
1. Савицька Г.В. Аналіз господарської діяльності підприємства.: 2-е доп. - М.: ІП "Екоперспектіва", 1998.
2. Базаров Т.Ю., Єрьоміна Б.Л. Управління персоналом. - М.: "Банки і біржі", 1998.
3. Майкл Мескон. Основи менеджменту .- М.: "Дело", 1999.
4. Архипова Л.В., Сребнік Б.В. Основи маркетингу. М.: МФІ, 1990.
5. Маркетинг: Підручник / А. Н. Романов, Ю.Ю. Корлюгов, С.А. Красильников і ін; Під ред. А. Н. Романова. - М,: Банки та баржі, ЮНИТИ, 1996.
6. Основи менеджменту. М.Х. Мескон. - М., 1993.
7. Менеджмент організації. Під ред. З.П. Румянцевої. - М., 1996.
8. Менеджмент. О.С. Виханский. - М., 1994.
9. Менеджмент персоналу. Під ред. С.І. Самигіна. - М., 1997.
10. Менеджмент для всіх. В.Р. Веснін. - М. 1994.
11. Рюдігер Кайм. Стратегія розвитку персоналу фірми в умовах глобалізації економіки / / Людина і праця, 1999. - № 9.
Цей текст може містити помилки.
Менеджмент і трудові відносини | Курсова
Схожі роботи:
Системи забезпечення функціонування організованих ринків
Ефективність управління брендом як забезпечення економічної ефективності функціонування підприємства
Вдосконалення системи управління залученням позикового капіталу з метою забезпечення фінансової системи
Дослідження функціонування системи управління на прикладі ВАТ Камишінпіщепром
Проектування системи організації праці персоналу
Документаційне забезпечення управління в організації
Проектування системи управління
Проектування автоматизованої системи управління
Проектування системи управління базою даних