Волзький університет ім. В. Н. Татіщева
Економічний факультет
Кафедра «Маркетинг і ІТЕ»
Контрольна робота
з дисципліни «Маркетингове консультування»
на тему: «Створення відділу продажів»
Виконав (а):
Студент (ка) групи ЕМГЗ-512
Лисов А.А.
Перевірив (а):
Афонічкін А.І.
Тольятті 2010р.
Зміст
1. Теоретична частина
2. Практична частина
ДОДАТКИ
1. Посадова інструкція начальника відділу продажів
2. Посадова інструкція торгового представника
1. Теоретична частина
Консультування застосовується підприємствами для вирішення безлічі завдань, зумовлених особливостями ринкової ситуації, специфікою конкретних підприємств, ресурсами, цілями, і т.д. Ринок для кожного підприємства, самі підприємства унікальні. Точно також унікальні і проекти, що виконуються консультантами, комплекс методів і дій, що застосовується у кожному випадку.
У той же час по областях консультування можна провести досить чітке розмежування, що дозволяє схематично виділити основні проекти консультування, що виконуються в рамках конкретного підходу. Для маркетингового консультування такими проектами є:
- Розробка стратегій підприємства; - Оптимізація організаційної структури підприємства; - Ревізія маркетингу (або розробка маркетингових стратегій); - Експертиза бізнес-проектів і бізнес-планів; - Розробка рекламних кампаній.
Ієрархічну зв'язок проектів ілюструє наступна схема:
Виконання проекту певного рівня ієрархії пов'язане з поверхневою обробкою попереднього рівня - для визначення доцільності формулювання завдання - і більш глибока - нижчестоящих рівнів.
Розробка стратегій передбачає і опрацювання цілей підприємства, крім власне стратегій, що ведуть до досягнення цих цілей. Для нереальною мети не існує якісної стратегії. У той же час організаційна структура вибудовується необхідним для стратегій чином, так само, як маркетингові стратегії, і, тим більше, рекламні кампанії.
Оптимізація орг. структури передбачає оцінку консультантом комплексу "цілі-стратегії" підприємства. При цьому його глибока проробка (дослідження ринкових можливостей, тенденцій, і т.д.) не проводиться. Цілі і стратегії перевіряються лише на несуперечність. Маркетинговий комплекс та організація бізнес-проектів підлягають більш глибокої опрацювання, т.к. саме орг. структура накладає на них левову частку обмежень.
Ревізія маркетингу починається з визначення загальних стратегій підприємства і місця маркетингу в організаційній структурі. При наявності серйозних протиріч консультант і замовник приймають спільне рішення про корекцію завдання. Власне опрацювання маркетингового комплексу практично повністю визначає роль, місце і мету реклами на підприємстві.
Розробка рекламної кампанії є, по суті, локальної завданням. Для її вирішення консультантом попередньо оцінюється маркетинговий комплекс (та ж несуперечність підходів і методів). Реклама розробляється з урахуванням маркетингових стратегій.
Локальні завдання консультування, наприклад, оптимізація збуту, управління якістю, розробка стимулювання, тощо, здебільшого є фрагментами перерахованих основних.
2. Практична частина
Створення відділу продажів з нуля
У даній роботі описується досвід успішної реалізації консалтингового проекту зі створення відділу продажів в одній з торгових компаній м. Тольятті.
Про замовника. Кілька місяців тому молода й активно розвивається торгова фірма звернулася із запитом на управлінське консультування. Основні напрямки діяльності компанії: торгівля бакалійної групою товарів (цукор, борошно, крупи, консерви). Компанія співпрацює з великими виробниками в м. Тольятті (Danon, Тольятті-хліб, завод шампанських вин).
Ситуація і передумови. Сутність запиту полягала в наступному: у зв'язку з розвитком торгового бізнесу і появою нових можливостей на ринку розширити клієнтську базу фірми і збільшити потік замовлень через створення ефективного відділу продажів. До цих пір функції відділу продажів виконував сам директор, який особисто відстежував потенційних клієнтів, проводив з ними переговори і в разі успіху укладав контракти. Однак фірма росла, і організація продажів стала помітно відставати від можливостей компанії. З цієї причини фірма явно «недопрацьовували», втрачала можливих клієнтів, а разом з ними персонал і обороти бізнесу.
Технології. Проектування відділу продажів включало в себе визначення його функцій, структури, технології роботи, критеріїв оцінки діяльності, системи оплати праці, а також розробку необхідної робочої документації. Для вирішення цих завдань з директором компанії були проведені три діагностичних інтерв'ю тривалістю дві години кожне. В силу високої зайнятості керівника інтерв'ю проводилися один раз на тиждень. У результаті цієї роботи консультанти ознайомилися з історією компанії, її послугами, специфікою бізнесу.
Рішення. В ході інтерв'ю були визначені довгострокові (на 3-5 років) і короткострокові (на 1 рік) цілі компанії та сформульовано її VISION - образ бажаного майбутнього організації. Виходячи з цілей діяльності, були визначені ключові бізнес-процеси і перспективна адміністративно-функціональна структура компанії. В рамках цієї структури відділ продажів за задумом директора повинен займати провідне становище і складатися з начальника відділу продажів, що підкоряється безпосередньо керівнику фірми, і менеджерів (фахівців) з продажу, розділених за територіальним принципом в Тольятті. Було вирішено, що для «запуску» відділу продажів необхідно розробити мінімальний пакет, що включає в себе робочі документи:
Положення про відділ продажів.
Посадова інструкція фахівця відділу продажів.
Положення про оцінку діяльності відділу продажів.
Положення про оплату праці співробітників відділу продажів.
Наказ про оплату праці начальника (фахівців) відділу продажів.
Особистий робочий журнал спеціаліста відділу продажів.
Статистика комерційної роботи.
Загальна технологія пошуку і залучення клієнтів.
Базовий документ в «стартовому» пакеті - Положення про відділ продажів.
У цей документ були включені наступні розділи:
Загальні положення.
Структура відділу.
Напрями діяльності.
Функції відділу.
Права.
Відповідальність.
Зміст кожного розділу значною мірою визначалося специфікою діяльності фірми. Тому розглянемо лише деякі принципові питання, на які необхідно звернути увагу керівників при розробці подібних документів.
В розділі «Напрямки діяльності» були відображені ключові процеси, що знаходяться під контролем начальника відділу продажів. Як приклад наведемо кілька формулювань: збір і аналіз інформації про товарному ринку Тольятті, аналіз бази даних і пошук потенційних клієнтів, проведення переговорів, оформлення та укладання контрактів, підготовка документації, формування рекламного бюджету і т.д. Ці формулювання визначають бажані з точки зору генерального директора сфери діяльності, за які має відповідати відділ продажів компанії. Іншими словами, тут зазначено «чим потрібно займатися?», А не «що треба зробити?». Для відповіді на друге питання були визначені функції відділу продажів.
Під функціями відділу (працівника) розуміються не дії або процеси, а необхідні результати їх діяльності. Відповідно з таким підходом кожна функція визначає певний «продукт», який відділ продажів умовно «продає» свого внутрішнього клієнта - директору компанії. Так, на основі вимог директора були сформульовані наступні функції відділу продажів:
Збільшення вартості та рентабельності укладених контрактів.
Зростання числа великих замовлень.
Розширення та збереження клієнтської бази.
Формування довірчих відносин з клієнтами.
Розширення популярності компанії.
Створення іміджу компанії як надійного ділового партнера.
Якісна підготовка документів.
Розвиток особистісних та професійних компетенцій працівників відділу.
Ми бачимо, що на відміну від напрямів діяльності, що описують процеси, функції відділу в «продуктно» вираженні визначають бажані результати діяльності підрозділу відповідно до цілей компанії та пріоритетами її керівника. Подібне визначення службових функцій допомагає усвідомити роль цього підрозділу, його внесок у загальні результати діяльності фірми і створює фундамент для розробки системи оцінки і мотивації торгового персоналу.
Другий базовий документ - «Посадова інструкція фахівця відділу продажів» - багато в чому повторює Положення про відділ, проте уточнює його формулювання з урахуванням специфіки «польовий» роботи фахівців, що відповідають за певний сектор ринку.
Надалі на основі функцій начальника та спеціалістів відділу продажів, описаних у двох попередніх документах, була розроблена система оцінки персоналу підрозділу. Її зміст було закріплено в Положенні про оцінку діяльності відділу продажів. Сутність системи полягає у визначенні критеріїв оцінки кожного співробітника за трьома вимірами: кількісні результати, якісні результати, компетенції працівника. Кількісні результати відображають цілі діяльності відділу (співробітника) і оцінюються за такими показниками, як надходження грошових коштів, обсяг продажів на одного клієнта, маржинальний прибуток, рентабельність продажів, число нових клієнтів, продуктивність праці, кількість укладених контрактів і іншим.
Проте досягнення кількісних результатів - це наслідок багатьох причин. Щоб досягти успіху, треба розуміти, де криється його причина, і усвідомлено впливати на її формування. Тому система оцінки персоналу нарівні з оцінкою наслідків повинна включати і оцінку причин цих наслідків. Іншими словами, причини бажаних кількісних результатів - це фактори успіху компанії, підрозділи або співробітника.
У запропонованій системі їх роль виконують якісні результати і компетенції працівника. Якісні результати не піддаються об'єктивній оцінці, проте суб'єктивна оцінка - це краще, ніж відсутність оцінок взагалі. Наприклад, для оцінки якісних результатів роботи начальника відділу використовувалися такі показники, як задоволеність працівників відділу, якість відносин з клієнтами, командність в роботі, доброзичливі відносини в колективі, конструктивні відносини з іншими підрозділами, якість документації та інші. Компетенції працівника - це особистісні якості, що забезпечують досягнення необхідних результатів. Включення в систему оцінки компетенцій мотивує працівника не тільки на практичну діяльність, а й на особистісний та професійний ріст. Так, в результаті спільної роботи з директором, був сформований ідеальний «портрет» начальника відділу продажів, включає 25 особистісних якостей, таких, як орієнтація на клієнта, результативність, комунікабельність, проникливість, креативність, впевненість у собі, наполегливість, глибокі професійні знання, уміння ясно формулювати свої думки, акуратність та інші. Безумовно, цей перелік не можна розглядати як шаблон, оскільки він повинен відображати найтонші особливості бізнесу та індивідуальні переваги керівника фірми щодо того, яка людина потрібна особисто йому.
Після того, як розроблені всі критерії оцінки, із загального переліку директор компанії вибирає 4-6 ключових показників ефективності (KPI - Key Performance Indicators), що враховують конкретну ситуацію на фірмі і особистість працівника, що підлягає оцінці. Подальша процедура оцінювання складається з наступних кроків:
Оцінка важливості («терезів») критеріїв.
Визначення цільових значень критеріїв.
Вимірювання фактичних значень критеріїв.
Розрахунок коефіцієнта результативності по кожному критерію.
Оцінка загальної результативності працівника.
Розроблена процедура оцінювання має проводитися щомісяця. При цьому склад критеріїв і їх важливість можуть змінюватися залежно від поточних цілей компанії і пріоритетів керівника. Надалі оцінки результативності начальника та спеціалістів відділу продажів передбачається «зв'язати» із змінною частиною їхньої заробітної плати. Для цього була розроблена збалансована система преміювання торгового персоналу. Однак за погодженням з директором фірми було вирішено, що перші 5-6 місяців після створення відділу продажів преміальну винагороду співробітникам буде нараховуватися за спрощеною схемою, заснованої тільки на оцінці надходження грошових коштів від укладених договорів.
Подібна схема являє собою окремий випадок згаданої вище системи преміювання, так як вона враховує лише один показник ефективності - надходження грошових коштів. На її основі були розроблені проекти наказів про оплату праці співробітників відділу продажів. У цих наказах були закріплені: розмір посадового окладу, щомісячні плани продажів, оплата праці за виконання особистого плану і порядок нарахування комісійних виплат. Наприклад, якщо посадовий оклад спеціаліста дорівнює 10 тис. руб., Особистий план продажів становить 500 тис. руб. і за його виконання співробітник отримує 10 тис. руб., то розміри комісійних виплат встановлюються в розмірі 1,2% від надходження грошових коштів, починаючи з рівня 25% від особистого плану продажів. Якщо надходження грошових коштів від клієнтів даного фахівця не перевищує зазначений рівень, то йому виплачується тільки посадовий оклад. Тоді розмір комісійних обчислюється за формулою: комісійні = (надходження грошових коштів - особистий план продажів / 25%) / 1,2%. Подібна схема розрахунку комісійних пояснюється тим, що постійний оклад спеціаліста відділу продажів виплачується не просто так, а за виконання нормативу, що становить 25% від особистого плану продажів. Тоді комісійні нараховуються не з «нуля», а тільки після виконання даного нормативу. Іншими словами, співробітник спочатку «відпрацьовує» посадовий оклад і тільки після цього починає заробляти премію. Зарплата начальника відділу розраховується аналогічно, але прив'язується вона не до особистого плану, а до плану продажів усього відділу. Таким чином, начальник відділу мотивується не тільки на особисті продажі, але й на ефективне керівництво та підтримку діяльності своїх підлеглих.
На додаток до цього була запропонована і впроваджена схема оплати праці в період адаптації нових співробітників відділу. Справа в тому, що наблизитися до виконання особистого плану в перші 3-4 місяці роботи нелегко, а жити на одну зарплату постійну ще важче. У зв'язку з цим було б практично неможливо переманити в компанію досвідчених і перспективних фахівців, що працюють на подібних посадах в інших фірмах. Тому для періоду адаптації була розроблена спеціальна схема, що передбачає більш високі посадові оклади з поступовим їх зниженням у міру накопичення досвіду і виходу співробітника в «робочий» режим, в якому значно переважає змінна частина зарплати. Всі розроблені методики розрахунку зарплати і варіанти їх використання знайшли своє відображення в окремому документі - Положенні про оплату праці співробітників відділу продажів.
Результати. В результаті виконаної роботи у директора компанії з'явилася можливість делегувати повноваження по роботі з клієнтами начальнику відділу продажів, а самому зосередитися на вирішенні стратегічних завдань та участі в найбільш складних і великих угодах. Це дозволило розширити клієнтську базу, збільшити потік замовлень і зміцнити конкурентні позиції компанії. Не менше значення, ніж офіційний пакет документів, мали неформальні рекомендації керівникам фірми з управління відділом продажів. Ці рекомендації стосувалися організації робочих місць фахівців, створення та ведення клієнтської бази даних, режиму роботи, оперативного керівництва і контролю діяльності відділу, морального заохочення співробітників, створення та підтримки корпоративної культури. Найбільш важливим результатом цієї роботи стало усвідомлення генеральним директором того, як повинен функціонувати відділ продажів і що необхідно робити, щоб він ефективно працював на досягнення цілей компанії.
Перспективи. Подальше вдосконалення системи управління компанією пов'язано з впровадженням в її практику регулярних стратегічних сесій керівників, описом і формалізацією бізнес-процесів і поширенням результатів, отриманих в ході проектування відділу продажів, на всі підрозділи компанії.
Програми
Посадова інструкція начальника відділу продажів
1. Загальні положення
1.1. Начальник відділу продажів відноситься до категорії керівників, приймається на роботу і звільняється Президентом компанії.
1.2. Основним завданням начальника відділу продажів є здійснювати організацію збуту продукції.
1.3. Начальник відділу продажів у своїй діяльності підпорядковується безпосередньо Комерційному директору.
1.4. Начальник відділу продажів повинен знати:
законодавчі та нормативні акти, що регламентують підприємницьку та комерційну діяльність;
ринкову економіку, підприємництво та ведення бізнесу;
порядок ціноутворення, оподаткування, основи маркетингу;
порядок розробки комерційних умов, бізнес-планів, угод, договорів, контрактів;
етику ділового спілкування;
структуру управління організацією;
основи діловодства;
методи обробки інформації з використанням сучасних технічних засобів, комунікацій зв'язку, обчислювальної техніки.
1.5. У своїй діяльності Начальник відділу продажів керується:
законодавчими і нормативними актами, що стосуються виконуваної ним роботи;
статутом організації;
правилами внутрішнього трудового розпорядку;
наказами та розпорядженнями керівництва організації;
цією посадовою інструкцією.
1.6. На час відсутності Начальника відділу продажів його права та обов'язки переходять до іншого посадовій особі, про що оголошується в наказі.
2. Посадові обов'язки
Начальник відділу продажів зобов'язаний:
2.1. Виконувати план продажів;
2.2. Аналізувати і систематизувати клієнтську базу;
2.3. Контролювати стан дебіторської та кредиторської заборгованостей клієнтів;
2.4. Вирішувати конфліктні ситуації «клієнт-менеджер»;
2.5. Своєчасне надавати у відділ розвитку замовлення на постачання товару по клієнтській базі;
2.6. Розробляти критерії оплати менеджерів відділу продажів;
2.7. Організовувати навчання, тренінги для менеджерського складу (спільно з відділом розвитку);
2.8. Брати участь в організації та проведенні виставок;
2.9. Контролювати зовнішній вигляд, стан робочих місць і дисципліну;
2.10. Вирішувати Рекламаційні питання по товару з клієнтами, складати необхідну документацію;
2.11. Встановлювати і контролювати відпускні ціни, розробляти цінову політику.
2.12. Здійснювати підбір співробітників відділу
3. Права
Начальник відділу продажів має право:
3.1. Вносити пропозиції щодо додаткового преміювання за умови виконання плану продажів;
3.2. Вносити пропозиції щодо прийому і звільнення співробітників відділу продажів;
3.3. Депреміровать співробітників відділу продажів;
3.4. Вносити пропозиції щодо депреміювання працівників інших підрозділів у разі невиконання ними посадових обов'язків;
3.5. Вносити пропозиції щодо зміни асортиментної політики електропобутового напряму.
4. Відповідальність
4.1. Начальник відділу продажів несе відповідальність за:
4.1.1. Недбале, халатне ставлення до своїх обов'язків.
4.1.2. Нетактовну ставлення до співробітників організації.
4.1.3. Неправомірні дії з документами та інформацією про діяльність організації (зобов'язаний зберігати комерційні таємниці організації).
4.1.4. Порушення внутрішнього розпорядку підприємства.
4.1.5. Якість і своєчасність виконання покладених на нього цією посадовою інструкцією обов'язків.
4.2. Дисциплінарна, матеріальна і інша відповідальність Начальника відділу продажів визначається відповідно до чинного законодавства РФ.
З інструкцією ознайомлений _______________ _______________________ (підпис) (розшифровка підпису)
Директор ТОВ «__________»
______________________( ПІБ)
Затверджую _________________
«___» ___________ ____ Р.
ПОСАДОВА ІНСТРУКЦІЯ ТОРГОВОГО ПРЕДСТАВНИКА
1. Загальні положення
1.1. Торговий представник відноситься до категорії фахівців.
1.2. На посаду торгового представника призначається особа, імеющеепрофессіональное (спеціаліст), (вища; середнє) стаж роботи в торговій сфері не менш (2 років; 3 років, ін)
1.3. Торговий представник повинен знати:
1.3.1. Закони та нормативні правові документи, що регламентують здійснення комерційної діяльності.
1.3.2. Ринкову економіку, підприємництво й основи торгової справи.
1.3.3. Кон'юнктуру ринку.
1.3.4. Особливості даного сектора ринку.
1.3.5. Асортимент, класифікацію, характеристику і призначення товарів.
1.3.6. Методи ціноутворення, стратегію і тактику ціноутворення.
1.3.7. Основи маркетингу (концепцію маркетингу, основи керування маркетингом, способи і напрямки досліджень ринку, способи просування товарів на ринок).
1.3.8. Закономірності розвитку ринку і попиту на товари.
1.3.9. Теорію менеджменту, макро-і мікроекономіки, ділового адміністрування.
1.3.10. Форми і методи ведення рекламних кампаній.
1.3.11. Основи мерчандайзингу.
1.3.12. Порядок розробки бізнес-планів і комерційних умов угод, договорів.
1.3.13. Психологію і принципи продажів (закупівель).
1.3.14. Техніку мотивування клієнта до покупки.
1.3.15. Етику ділового спілкування.
1.3.16. Правила встановлення ділових контактів.
1.3.17. Основи соціології і психології.
1.3.18. Структуру управління підприємством.
1.3.19. Діючі форми обліку і звітності.
1.3.20. Методи обробки інформації з використанням сучасних технічних засобів комунікації і зв'язку, комп'ютера.
1.3.21.__________________________________________________.
1.4. Призначення на посаду торгового представника та звільнення з посади провадиться наказом керівника підприємства за поданням (комерційного директора підприємства; регіонального менеджера; ін.)
1.5. Торговий представник підпорядковується безпосередньо директору підприємства; регіонального менеджера; іншій посадовій особі).
1.6. На час відсутності торгового представника (відпустка, хвороба, тощо) його обов'язки виконує особа, призначена у встановленому порядку. Дана особа набуває відповідних прав і несе відповідальність за неналежне виконання покладених на нього обов'язків.
1.7.___________________________________________________.
2. Посадові обов'язки
Торговий представник:
2.1. Розробляє стратегію і систему представлення інтересів підприємства на даному секторі ринку, визначає структури системи, способи і моделі управління системою.
2.2. Збирає інформацію, що характеризує кон'юнктуру конкретного сектора ринку (попит, пропозицію, ціни, конкуренти, перспективні клієнти і споживачі, тощо), аналізує тенденції розвитку секторів ринку, здійснює оцінку перспектив розвитку ринку.
2.3. Планує роботу (відвідування, зустрічі) з існуючими клієнтами, проводить з ними переговори з операцій купівлі-продажу, укладає договори від імені підприємства.
2.4. Надає консультаційні і інші послуги клієнтам (допомога в складанні специфікацій на товар, допомогу в демонстрації товару, надання ринковій інформації про попит на товари, ін.)
2.5. Укладає угоди купівлі-продажу для підприємства, організовує виконання обов'язків за укладеними договорами (відвантаження / доставку товарів, розрахунки, мерчандайзинг на торгових об'єктах, забезпечення належного рівня товарних запасів, ін.)
2.6. Здійснює контроль за виконанням клієнтами своїх зобов'язань за договорами купівлі-продажу (своєчасною оплатою, прийманням товарів, тощо), виявляє причини порушення клієнтами своїх зобов'язань, вживає заходів щодо їх усунення та запобігання.
2.7. Проводить роботу з виявлення та обліку потенційних покупців (продавців), вивчає їхні потреби, консультує з питань технічних і споживчих характеристик товарів, організує для покупців презентації товарів, інші рекламно-інформаційні акції (конференції, семінари, тощо), вивчає ділову надійність нових клієнтів .
2.8. Веде і підтримує базу даних про клієнтів (адреси, обсяги закупівель / продажу, ділова надійність, фінансова спроможність, вимоги до товарів, претензії по виконанню договорів, ін.)
2.9. Бере участь у розробці маркетингової стратегії і маркетинг-плану підприємства (по своєму сектору ринку), бере участь у конференціях, семінарах, нарадах, що проводяться керівництвом підприємства для торгових представників.
2.10. Складає звіти про рівень дистрибуції товарів, обсяги продажів, показниках продажів окремих клієнтів для застосування заохочувальних і стимулюючих систем роботи з цими клієнтами (надання особливих знижок, реклама клієнтів, тощо), складає прогнози подальшого розвитку даного сектора ринку.
2.11. Забезпечує схоронність оформлюваної документації за укладеними договорами.
2.12. Координує роботу мерчандайзерів, промоутерів (на торгових об'єктах клієнтів), водіїв, експедиторів, пр.
2.13.__________________________________________________________.
3. Права
Торговий представник має право:
3.1. Розпоряджатися ввіреними йому фінансовими і товарно-матеріальними ресурсами.
3.2. Підписувати і візувати документи в межах своєї компетенції.
3.3. Знайомитися з документами, що визначають його права та обов'язки по займаній посаді, критерії оцінки якості виконання посадових обов'язків.
3.4. Запитувати від керівництва та фахівців підприємства інформацію і документи, необхідні для виконання його посадових обов'язків.
3.5. Вимагати від керівництва підприємства забезпечення організаційно-технічних умов та оформлення встановлених документів, необхідних для виконання посадових обов'язків.
3.6. __________________________________.
4. Відповідальність
Торговий представник несе відповідальність:
4.1. За неналежне виконання або невиконання своїх посадових обов'язків, передбачених цією посадовою інструкцією, - в межах, визначених чинним законодавством України.
4.2. За правопорушення, скоєні в процесі своєї діяльності, - в межах, визначених чинним адміністративним, кримінальним та цивільним законодавством Російської Федерації.
4.3. За завдання матеріальної шкоди - в межах, встановлених чинним цивільним законодавством Російської Федерації.
4.4.__________________________________________________________.
З інструкцією ознайомлений: ___________________ /__________________ (підпис) (П.І.Б.) "__"___________ ____ р.