Проблема сб и тової діяльності організації
Введення
Сучасною тенденцією розвитку вітчизняної економіки є її еволюція в економіку споживача. Відбуваються зміни призвели до зміни російського покупця, який стає більш вимогливим, оскільки має можливість вибору продавця, здатного забезпечити реалізацію очікуваного рівня споживчих переваг. Тому, однією з важливих тем для організацій стає ефективна реалізація продукції, яка може бути здійснена лише за допомогою задоволення запитів і потреб покупців. Адже в умовах постійно зростаючої конкуренції недостатньо зробити товар краще, ніж конкуренти, потрібно вміти його і вигідно продати. Сьогодні виграє та компанія, яка орієнтована на вирішення проблем клієнта, на довгострокове і взаємовигідне співробітництво з ним.
У зв'язку з цим, тема даного дипломного проекту «Управління збутовою діяльністю організації» - актуальна, тому що збут продукції грає ключову роль в виробничо-господарської діяльності організації, і саме продажі компанії виступають індикатором результативності підприємницької діяльності. А сам процес управління збутовою діяльністю, що включає в себе, крім збутової політики, ще й товарну, цінову, комунікаційну політику, спрямований як на вирішення завдань підвищення організаційного рівня системи управління, так і на зниження невизначеності функціонування об'єкта управління.
У даному дипломному проекті об'єктом дослідження виступає Рязанська компанія ТОВ «Торговий дім« Тибет », основним видом діяльності якої є оптово-роздрібна торгівля побутовою хімією, косметикою та парфумерією. Предметом дослідження є управління збутовою діяльністю ТОВ «Торговий дім« Тибет ».
Основна мета дипломного проекту - вивчення та аналіз існуючого стану організації і розробка заходів та рекомендацій щодо вдосконалення управління збутовою діяльністю компанії ТОВ «Торговий дім« Тибет ».
Відповідно до даної мети поставлені наступні завдання:
- Вивчити наукову і навчальну літературу, а також різні публікації з питань організації та управління збутовою діяльністю фірми, тим самим розглянути теоретичні аспекти, що стосуються теми даного дипломного проекту;
- Вивчити і проаналізувати стан справ в компанії ТОВ «Торговий дім« Тибет »за останні два роки; зробити висновки про управління збутовою діяльністю в даній фірмі та виявити існуючі недоліки;
- Виробити основні напрямки удосконалення управління збутовою діяльністю в ТОВ «Торговий дім« Тибет »; запропонувати конкретні заходи щодо підвищення ефективності збутової діяльності компанії.
Джерелами отримання інформації по темі дипломного проекту послужили: навчальна і наукова література; періодичні видання; публікації в Інтернеті, внутрішня документація ТОВ «Торговий дім« Тибет ».
Тема управління збутовою діяльності організації розглядається багатьма вітчизняними та зарубіжними авторами. Так, наприклад, з питань організації збуту можна виділити роботи наступних авторів: Зав'ялов П.С., Демидов В.С., Голубков Е.П, Дихтль Є., та інші. Питання організації товароруху досить широко викладено в працях таких авторів, як Котлер Ф., Армстронг Г., Амблер Т., Еванс Дж. У цих роботах представлені матеріали про різновиди каналів збуту, їх переваги та недоліки; про типи посередників збутового ланцюжка.
Управління збутовою діяльністю в торговій компанії, детально розглядає Кондрашов В.М.. У книзі йдеться про процес управління продажами; розглядаються цілі та завдання управління збутом в організації; докладно представлений склад і функції збутового персоналу торгової організації. Прийоми стимулювання збуту, відображені в роботах Мазілкіной Є.І., Маркова О.П., Кеворкова В.В. та інших авторів.
Дипломний проект складається з вступу, трьох розділів, висновків, списку літератури та додатків.
- У першому розділі висвітлено теоретичні аспекти управління збутовою діяльністю організації: цілі, завдання управління збутом; види каналів збуту і типи посередників, склад і функції збутового персоналу; форми і методи стимулювання збуту.
- Другий розділ представляє собою аналіз управління збутовою діяльністю ТОВ «Торговий дім« Тибет ». До її складу входить: характеристика компанії; аналіз основних фінансово-економічних показників діяльності; оцінка навколишнього середовища фірми; аналіз маркетингової та збутової діяльності.
- Третя глава включає пропозиції та рекомендації для вдосконалення збутової діяльності ТОВ «Торговий дім« Тибет »: впровадження IP-технологій у процес продажів; реорганізація служби збуту; навчання збутового персоналу компанії техніці продажів.
1. Економічна сутність і зміст управління збутовою діяльністю організації
1.1 Цілі, завдання та зміст управління збутовою діяльністю організації
Збут продукції є невід'ємною частиною діяльності організацій в умовах ринкових відносин. Фірма може розраховувати на реальний комерційний успіх лише за умови раціонально організованому збуті продукції. У ланцюжку «виробництво-розподіл-обмін-споживання» на частку збутової діяльності припадає три останніх ланки.
Ефективне функціонування будь-якої фірми неможливо без правильно організованою служби збуту. Для реалізації товарів організація повинна проводити комплекс цілеспрямованих дій, які забезпечують переміщення товарів в ринковому просторі.
Разом з тим висока результативність збуту продукції може бути досягнута тільки в тому випадку, якщо збутовою діяльністю професійно управляти.
Вчені-економісти виділяють два підходи у визначенні суті збуту. Існують трактування для розуміння цього терміна - широке і вузьке.
Збутові операції, в широкому сенсі слова, починаються, як тільки виріб покинуло виробничий комплекс, і закінчуються передачею товару покупцеві. Дане трактування являє собою процес реалізації виробленої продукції з метою перетворення товарів у гроші й задоволення запитів і потреб покупців.
Збут, у вузькому сенсі слова, охоплює тільки фінальну фразу - безпосереднє спілкування продавця і покупця, а всі інші операції в області збуту ставляться до товародвижению. Причому, покупець - це далеко не обов'язково кінцевий споживач, він може придбати товар для подальшого перепродажу.
При організації комерційної діяльності компанії виділяють цілі, завдання та зміст управління збутом.
Мета - доведення до кінцевого споживача конкретного товару, необхідних споживчих властивостей; в необхідному обсязі; в точний час (строк); в певному місці; з мінімальними витратами.
При визначенні завдання в управлінні збутовою діяльністю, необхідно розглянути завдання, що стоять безпосередньо перед персоналом підрозділу продажів, а саме, завоювання та розширення частки ринку. Це пошук замовників, робота з вже наявними клієнтами. Отже, основне завдання у сфері збуту - визначення остаточного результату всіх зусиль фірми, спрямованих на розвиток бізнесу і отримання максимального прибутку.
У сучасній літературі розглядаються різні варіанти побудови системи та процесу управління збутом. Найбільший інтерес представляють ті варіанти, в основу яких покладені управлінські функції, бо сутність управління розкривається в його функціях. [15, 65]
Так, Ч. Фатрелл розглядаючи збут у торгівлі, оцінює управління продажами як ефективне і результативне досягнення цілей, поставлених перед торговим персоналом, за допомогою планування, підбору, навчання та керівництва персоналом, а також контролю організаційних ресурсів. [24, 26]
Це визначення, на його думку, включає дві важливі ідеї: по-перше, існує п'ять вихідних управлінських функцій - планування, підбір персоналу, його навчання, керівництво і контроль, по-друге, цілі організації повинні досягатися ефективно і результативно, чому сприяє виконання цих функцій.
Планування продажів - одна з функцій управління збутовою діяльністю, яка представляє собою процес визначення цілей та шляхів їх досягнення. Специфічними функціями планування визначаються розподіл ресурсів, адаптація до ринкового середовища, внутрішня координація та стратегічне передбачення. Це створення рентабельних команд торгових працівників, орієнтованих на споживачів.
Кадрове забезпечення являє собою діяльність, пов'язану із залученням, розвитком і підтримкою ефективного торгового персоналу. Воно включає два завдання: планування потреб в персоналі для діяльності по збуту і планування його зайнятості. При вирішенні першого завдання визначається, який саме персонал, і в якій кількості необхідний. Планування зайнятості включає такі процеси, як відбір і соціалізацію в групі торговельних працівників.
Підготовка збутового персоналу - це дії, спрямовані на формування у працівників необхідної організаційної культури і знань, що сприяють ефективному продажу. Навчання проводиться для підвищення задоволеності споживачів.
Керівництво - це здатність чинити вплив на окремих особистостей і групи людей, спрямовуючи їх зусилля на досягнення цілей організації. Воно передбачає керівництво збутовим персоналом для отримання необхідних результатів.
Контроль - це моніторинг діяльності апарату збуту, що дозволяє визначити, чи досягає компанія поставлених цілей або потрібно внести поправки в її роботу.
Процес управління збутом представлений на малюнку 1.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Малюнок 1. Процес управління збутом
Деякі автори розглядають управління збутовою діяльністю як управління торговим персоналом, так і процесами в області продажів, і рекомендують включати в систему управління збутом наступні елементи: [15,67]
1) визначення цільових клієнтів, на яких спрямований збут продукції:
- Цільові сегменти (потреби, ціни, канали, вимоги);
- Стратегічні і підтримують ніші;
- Стратегія і тактика виходу в нові ринкові ніші.
2) використовуються канали розподілу:
- Використовувані типи каналів розподілу;
- Збір інформації по учасникам каналу.
3) управління каналами:
- Планування збуту по каналах і між учасниками одного каналу;
- Управління учасниками каналу;
- Управління комунікаціями;
- Оцінка учасників каналу і коректування умов і клієнтської бази.
4) організація і стратегія відділу продажів:
- Завдання, структура, штат та функції відділу продажів;
- Функціональний розподіл праці у відділі продажів;
- Технічна підтримка відділу продажів.
5) управління відділом продажів:
- Планування і контроль роботи відділу та його співробітників;
- Найм, відбір, адаптація співробітників;
- Мотивація співробітників;
- Навчання, обмін досвідом;
- Оцінка роботи співробітників.
6) навички персональних продажів і керування взаєминами:
- Система пошуку потенційних клієнтів;
- Навички ефективного продажу;
- Рівень сервісу;
- Облік та аналіз персональних даних продажів.
7) коректування системи збуту:
- Оцінка і коректування всієї системи збуту.
Таким чином, сутність управління збутовою діяльністю розкривається в таких основних управлінських функціях, як планування, організація, мотивація та контроль. Об'єктами додатка цих функцій виступають, наприклад, ресурси, задіяні в процесі збуту, персонал, клієнти компанії, канали просування продукції, організаційні форми управління продажами.
Планування - це усвідомлений систематичний процес прийняття рішень щодо цілей і завдань в області збуту продукції, яким має слідувати збутової персонал. Кожна з означених функцій вимагає попереднього планування.
Організація збутової діяльності - формалізація і регулювання взаємодій між підрозділами та співробітниками в процесі управління. Ключовими моментами даного процесу є розмежування функцій при формуванні цілей і плану збуту; формуванні документів з розвитку збуту; організаційну побудову служби збуту.
Мотивація - це спонукання учасників процесу купівлі-продажу товару до дій, які забезпечують взаємовигідну укладення угоди. Співробітники компанії повинні мати можливість на належному рівні обслуговувати покупців, а покупці - задовольняти свої потреби за допомогою даного товару. Більшість відомих підходів до мотивації збуту акцентує увагу, як на персоналі компанії, так і на її клієнтів.
Контроль збутової діяльності - це функція, за допомогою якої забезпечується досягнення цілей збуту. При контролі відстежується ряд дій з управління збутом. По-перше, досліджуються ті проблеми, які виникли при аналізі стану організації на ринку і плануванні збуту. По-друге, контролю підлягають обсяги продажів по всіх сегментах ринку та відповідність їх плановим показникам. По-третє, здійснюється контроль проходження наказів і розпоряджень зверху вниз, зворотного зв'язку і якості роботи. Це є основою коригувальних впливів на систему управління збутом.
Методологічним обгрунтуванням управління збутовою діяльністю виступає система принципів, яка вироблена теорією і практикою. Дана система включає загальні та приватні принципи.
Загальні принципи відносяться до самої суті управління та постійні у будь-яких управлінських умовах. До загальних принципів управління відносять: науковість, системність, комплексність, ефективність, гнучкість, принцип оптимального поєднання централізованого та децентралізованого управління, єдиноначальності.
Приватні принципи актуальні для конкретних дій і випливають з особливостей об'єкта управління. У даному випадку можна виділити наступні приватні принципи:
- Принцип орієнтації на ринок означає, що критерієм прийняття рішень по збуту повинен бути споживач, моделі його поведінки;
- Принцип нерозривному зв'язку збуту з маркетингом, що знижує невизначеність середовища управління збутовою діяльністю;
- Принцип організаційної гнучкості вимагає набуття системою управління збутом здатності гнучко реагувати на зміни ринку і виробляти ефективні заходи щодо адаптації до ринку;
- Принцип професіоналізації збуту передбачає спеціальну підготовку торгового персоналу, тому що тільки при професійному управлінні можна досягти значних результатів;
- Принцип виділення пріоритетів, який спрямований на постійне вивчення і знання всіх особливостей і деталей управління збутом і визначення найбільш пріоритетних управлінських впливів, що сприяють отриманню високої результативності збуту;
- Принцип орієнтації на управління ризиками, відповідно до якого керівництво компанії має володіти вмінням передбачати і попереджувати ризики, що виникають із-за високої невизначеності середовища збуту;
- Принцип особистої ініціативності припускає, що кожен збутової працівник повинен не тільки виконувати посадові інструкції, але і проявляти ініціативу;
- Принцип відповідальності за прийняті повноваження, який забезпечує високу результативність збуту, а, отже, і високу репутацію працівників цієї сфери;
- Принцип організаційної оптимізації, який націлює на формування ефективної, в той же час, гнучкої та адаптивної структури управління збутом.
Таким чином, збут - це різноманітна діяльність, за допомогою якої продавець спілкується з покупцем. Прийоми продажу і мистецтво спілкування з покупцем, досить різні. Тому фірма повинна правильно організовувати і управляти збутовою діяльністю для досягнення поставлених цілей.
1.2 Організація товароруху і місце оптової та роздрібної торгівлі в інфраструктурі ринку Введення
Сучасною тенденцією розвитку вітчизняної економіки є її еволюція в економіку споживача. Відбуваються зміни призвели до зміни російського покупця, який стає більш вимогливим, оскільки має можливість вибору продавця, здатного забезпечити реалізацію очікуваного рівня споживчих переваг. Тому, однією з важливих тем для організацій стає ефективна реалізація продукції, яка може бути здійснена лише за допомогою задоволення запитів і потреб покупців. Адже в умовах постійно зростаючої конкуренції недостатньо зробити товар краще, ніж конкуренти, потрібно вміти його і вигідно продати. Сьогодні виграє та компанія, яка орієнтована на вирішення проблем клієнта, на довгострокове і взаємовигідне співробітництво з ним.
У зв'язку з цим, тема даного дипломного проекту «Управління збутовою діяльністю організації» - актуальна, тому що збут продукції грає ключову роль в виробничо-господарської діяльності організації, і саме продажі компанії виступають індикатором результативності підприємницької діяльності. А сам процес управління збутовою діяльністю, що включає в себе, крім збутової політики, ще й товарну, цінову, комунікаційну політику, спрямований як на вирішення завдань підвищення організаційного рівня системи управління, так і на зниження невизначеності функціонування об'єкта управління.
У даному дипломному проекті об'єктом дослідження виступає Рязанська компанія ТОВ «Торговий дім« Тибет », основним видом діяльності якої є оптово-роздрібна торгівля побутовою хімією, косметикою та парфумерією. Предметом дослідження є управління збутовою діяльністю ТОВ «Торговий дім« Тибет ».
Основна мета дипломного проекту - вивчення та аналіз існуючого стану організації і розробка заходів та рекомендацій щодо вдосконалення управління збутовою діяльністю компанії ТОВ «Торговий дім« Тибет ».
Відповідно до даної мети поставлені наступні завдання:
- Вивчити наукову і навчальну літературу, а також різні публікації з питань організації та управління збутовою діяльністю фірми, тим самим розглянути теоретичні аспекти, що стосуються теми даного дипломного проекту;
- Вивчити і проаналізувати стан справ в компанії ТОВ «Торговий дім« Тибет »за останні два роки; зробити висновки про управління збутовою діяльністю в даній фірмі та виявити існуючі недоліки;
- Виробити основні напрямки удосконалення управління збутовою діяльністю в ТОВ «Торговий дім« Тибет »; запропонувати конкретні заходи щодо підвищення ефективності збутової діяльності компанії.
Джерелами отримання інформації по темі дипломного проекту послужили: навчальна і наукова література; періодичні видання; публікації в Інтернеті, внутрішня документація ТОВ «Торговий дім« Тибет ».
Тема управління збутовою діяльності організації розглядається багатьма вітчизняними та зарубіжними авторами. Так, наприклад, з питань організації збуту можна виділити роботи наступних авторів: Зав'ялов П.С., Демидов В.С., Голубков Е.П, Дихтль Є., та інші. Питання організації товароруху досить широко викладено в працях таких авторів, як Котлер Ф., Армстронг Г., Амблер Т., Еванс Дж. У цих роботах представлені матеріали про різновиди каналів збуту, їх переваги та недоліки; про типи посередників збутового ланцюжка.
Управління збутовою діяльністю в торговій компанії, детально розглядає Кондрашов В.М.. У книзі йдеться про процес управління продажами; розглядаються цілі та завдання управління збутом в організації; докладно представлений склад і функції збутового персоналу торгової організації. Прийоми стимулювання збуту, відображені в роботах Мазілкіной Є.І., Маркова О.П., Кеворкова В.В. та інших авторів.
Дипломний проект складається з вступу, трьох розділів, висновків, списку літератури та додатків.
- У першому розділі висвітлено теоретичні аспекти управління збутовою діяльністю організації: цілі, завдання управління збутом; види каналів збуту і типи посередників, склад і функції збутового персоналу; форми і методи стимулювання збуту.
- Другий розділ представляє собою аналіз управління збутовою діяльністю ТОВ «Торговий дім« Тибет ». До її складу входить: характеристика компанії; аналіз основних фінансово-економічних показників діяльності; оцінка навколишнього середовища фірми; аналіз маркетингової та збутової діяльності.
- Третя глава включає пропозиції та рекомендації для вдосконалення збутової діяльності ТОВ «Торговий дім« Тибет »: впровадження IP-технологій у процес продажів; реорганізація служби збуту; навчання збутового персоналу компанії техніці продажів.
1. Економічна сутність і зміст управління збутовою діяльністю організації
1.1 Цілі, завдання та зміст управління збутовою діяльністю організації
Збут продукції є невід'ємною частиною діяльності організацій в умовах ринкових відносин. Фірма може розраховувати на реальний комерційний успіх лише за умови раціонально організованому збуті продукції. У ланцюжку «виробництво-розподіл-обмін-споживання» на частку збутової діяльності припадає три останніх ланки.
Ефективне функціонування будь-якої фірми неможливо без правильно організованою служби збуту. Для реалізації товарів організація повинна проводити комплекс цілеспрямованих дій, які забезпечують переміщення товарів в ринковому просторі.
Разом з тим висока результативність збуту продукції може бути досягнута тільки в тому випадку, якщо збутовою діяльністю професійно управляти.
Вчені-економісти виділяють два підходи у визначенні суті збуту. Існують трактування для розуміння цього терміна - широке і вузьке.
Збутові операції, в широкому сенсі слова, починаються, як тільки виріб покинуло виробничий комплекс, і закінчуються передачею товару покупцеві. Дане трактування являє собою процес реалізації виробленої продукції з метою перетворення товарів у гроші й задоволення запитів і потреб покупців.
Збут, у вузькому сенсі слова, охоплює тільки фінальну фразу - безпосереднє спілкування продавця і покупця, а всі інші операції в області збуту ставляться до товародвижению. Причому, покупець - це далеко не обов'язково кінцевий споживач, він може придбати товар для подальшого перепродажу.
При організації комерційної діяльності компанії виділяють цілі, завдання та зміст управління збутом.
Мета - доведення до кінцевого споживача конкретного товару, необхідних споживчих властивостей; в необхідному обсязі; в точний час (строк); в певному місці; з мінімальними витратами.
При визначенні завдання в управлінні збутовою діяльністю, необхідно розглянути завдання, що стоять безпосередньо перед персоналом підрозділу продажів, а саме, завоювання та розширення частки ринку. Це пошук замовників, робота з вже наявними клієнтами. Отже, основне завдання у сфері збуту - визначення остаточного результату всіх зусиль фірми, спрямованих на розвиток бізнесу і отримання максимального прибутку.
У сучасній літературі розглядаються різні варіанти побудови системи та процесу управління збутом. Найбільший інтерес представляють ті варіанти, в основу яких покладені управлінські функції, бо сутність управління розкривається в його функціях. [15, 65]
Так, Ч. Фатрелл розглядаючи збут у торгівлі, оцінює управління продажами як ефективне і результативне досягнення цілей, поставлених перед торговим персоналом, за допомогою планування, підбору, навчання та керівництва персоналом, а також контролю організаційних ресурсів. [24, 26]
Це визначення, на його думку, включає дві важливі ідеї: по-перше, існує п'ять вихідних управлінських функцій - планування, підбір персоналу, його навчання, керівництво і контроль, по-друге, цілі організації повинні досягатися ефективно і результативно, чому сприяє виконання цих функцій.
Планування продажів - одна з функцій управління збутовою діяльністю, яка представляє собою процес визначення цілей та шляхів їх досягнення. Специфічними функціями планування визначаються розподіл ресурсів, адаптація до ринкового середовища, внутрішня координація та стратегічне передбачення. Це створення рентабельних команд торгових працівників, орієнтованих на споживачів.
Кадрове забезпечення являє собою діяльність, пов'язану із залученням, розвитком і підтримкою ефективного торгового персоналу. Воно включає два завдання: планування потреб в персоналі для діяльності по збуту і планування його зайнятості. При вирішенні першого завдання визначається, який саме персонал, і в якій кількості необхідний. Планування зайнятості включає такі процеси, як відбір і соціалізацію в групі торговельних працівників.
Підготовка збутового персоналу - це дії, спрямовані на формування у працівників необхідної організаційної культури і знань, що сприяють ефективному продажу. Навчання проводиться для підвищення задоволеності споживачів.
Керівництво - це здатність чинити вплив на окремих особистостей і групи людей, спрямовуючи їх зусилля на досягнення цілей організації. Воно передбачає керівництво збутовим персоналом для отримання необхідних результатів.
Контроль - це моніторинг діяльності апарату збуту, що дозволяє визначити, чи досягає компанія поставлених цілей або потрібно внести поправки в її роботу.
Процес управління збутом представлений на малюнку 1.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Функції управління збутом |
Планування |
Виконання роботи: поставлені цілі; збут і одержання прибутку; задоволення запитів споживачів; ефективність; результативність |
Кадрове забезпечення |
Підготовка |
Керівництво |
Малюнок 1. Процес управління збутом
Деякі автори розглядають управління збутовою діяльністю як управління торговим персоналом, так і процесами в області продажів, і рекомендують включати в систему управління збутом наступні елементи: [15,67]
1) визначення цільових клієнтів, на яких спрямований збут продукції:
- Цільові сегменти (потреби, ціни, канали, вимоги);
- Стратегічні і підтримують ніші;
- Стратегія і тактика виходу в нові ринкові ніші.
2) використовуються канали розподілу:
- Використовувані типи каналів розподілу;
- Збір інформації по учасникам каналу.
3) управління каналами:
- Планування збуту по каналах і між учасниками одного каналу;
- Управління учасниками каналу;
- Управління комунікаціями;
- Оцінка учасників каналу і коректування умов і клієнтської бази.
4) організація і стратегія відділу продажів:
- Завдання, структура, штат та функції відділу продажів;
- Функціональний розподіл праці у відділі продажів;
- Технічна підтримка відділу продажів.
5) управління відділом продажів:
- Планування і контроль роботи відділу та його співробітників;
- Найм, відбір, адаптація співробітників;
- Мотивація співробітників;
- Навчання, обмін досвідом;
- Оцінка роботи співробітників.
6) навички персональних продажів і керування взаєминами:
- Система пошуку потенційних клієнтів;
- Навички ефективного продажу;
- Рівень сервісу;
- Облік та аналіз персональних даних продажів.
7) коректування системи збуту:
- Оцінка і коректування всієї системи збуту.
Таким чином, сутність управління збутовою діяльністю розкривається в таких основних управлінських функціях, як планування, організація, мотивація та контроль. Об'єктами додатка цих функцій виступають, наприклад, ресурси, задіяні в процесі збуту, персонал, клієнти компанії, канали просування продукції, організаційні форми управління продажами.
Планування - це усвідомлений систематичний процес прийняття рішень щодо цілей і завдань в області збуту продукції, яким має слідувати збутової персонал. Кожна з означених функцій вимагає попереднього планування.
Організація збутової діяльності - формалізація і регулювання взаємодій між підрозділами та співробітниками в процесі управління. Ключовими моментами даного процесу є розмежування функцій при формуванні цілей і плану збуту; формуванні документів з розвитку збуту; організаційну побудову служби збуту.
Мотивація - це спонукання учасників процесу купівлі-продажу товару до дій, які забезпечують взаємовигідну укладення угоди. Співробітники компанії повинні мати можливість на належному рівні обслуговувати покупців, а покупці - задовольняти свої потреби за допомогою даного товару. Більшість відомих підходів до мотивації збуту акцентує увагу, як на персоналі компанії, так і на її клієнтів.
Контроль збутової діяльності - це функція, за допомогою якої забезпечується досягнення цілей збуту. При контролі відстежується ряд дій з управління збутом. По-перше, досліджуються ті проблеми, які виникли при аналізі стану організації на ринку і плануванні збуту. По-друге, контролю підлягають обсяги продажів по всіх сегментах ринку та відповідність їх плановим показникам. По-третє, здійснюється контроль проходження наказів і розпоряджень зверху вниз, зворотного зв'язку і якості роботи. Це є основою коригувальних впливів на систему управління збутом.
Методологічним обгрунтуванням управління збутовою діяльністю виступає система принципів, яка вироблена теорією і практикою. Дана система включає загальні та приватні принципи.
Загальні принципи відносяться до самої суті управління та постійні у будь-яких управлінських умовах. До загальних принципів управління відносять: науковість, системність, комплексність, ефективність, гнучкість, принцип оптимального поєднання централізованого та децентралізованого управління, єдиноначальності.
Приватні принципи актуальні для конкретних дій і випливають з особливостей об'єкта управління. У даному випадку можна виділити наступні приватні принципи:
- Принцип орієнтації на ринок означає, що критерієм прийняття рішень по збуту повинен бути споживач, моделі його поведінки;
- Принцип нерозривному зв'язку збуту з маркетингом, що знижує невизначеність середовища управління збутовою діяльністю;
- Принцип організаційної гнучкості вимагає набуття системою управління збутом здатності гнучко реагувати на зміни ринку і виробляти ефективні заходи щодо адаптації до ринку;
- Принцип професіоналізації збуту передбачає спеціальну підготовку торгового персоналу, тому що тільки при професійному управлінні можна досягти значних результатів;
- Принцип виділення пріоритетів, який спрямований на постійне вивчення і знання всіх особливостей і деталей управління збутом і визначення найбільш пріоритетних управлінських впливів, що сприяють отриманню високої результативності збуту;
- Принцип орієнтації на управління ризиками, відповідно до якого керівництво компанії має володіти вмінням передбачати і попереджувати ризики, що виникають із-за високої невизначеності середовища збуту;
- Принцип особистої ініціативності припускає, що кожен збутової працівник повинен не тільки виконувати посадові інструкції, але і проявляти ініціативу;
- Принцип відповідальності за прийняті повноваження, який забезпечує високу результативність збуту, а, отже, і високу репутацію працівників цієї сфери;
- Принцип організаційної оптимізації, який націлює на формування ефективної, в той же час, гнучкої та адаптивної структури управління збутом.
Таким чином, збут - це різноманітна діяльність, за допомогою якої продавець спілкується з покупцем. Прийоми продажу і мистецтво спілкування з покупцем, досить різні. Тому фірма повинна правильно організовувати і управляти збутовою діяльністю для досягнення поставлених цілей.
Під рухом товару розуміється система забезпечення доставки товару до місць їх продажу в точно визначений час і з максимально високим рівнем обслуговування покупця. Інакше кажучи, рух товару це діяльність з планування, втіленню в життя та контролю за фізичним переміщення продукції від місць її походження до місць продажу, з метою задоволення потреб споживачів і з вигодою для виробника.
Основний результат, який досягається в русі товару, - це рівень обслуговування споживачів.
Рівень обслуговування залежить від наступних чинників: швидкості виконання замовлень; можливості термінової доставки товару за спеціальним замовленням; готовності прийняти назад поставлений товар, якщо в ньому виявлено дефект, і замінити в найкоротший термін доброякісним; добре організованою складської мережею і достатнім рівнем запасів товару по всій номенклатурі ; вміння скористатися найбільш відповідним видом транспорту; високоефективної службою сервісного супроводу; рівня цін, за якими надаються послуги або надаються товари покупцям.
Жоден з цих факторів сам по собі не є вирішальним для того, щоб створити відмінну систему товароруху, але всі вони тією чи іншою мірою впливають на рівень обслуговування.
Тому, необхідним є комплексний підхід до організації товароруху, тим більше що нехтування яким-небудь з елементів системи здатне серйозно порушити її функціонування і різко негативно вплинути на престиж фірми, її позиції на ринку і конкурентоспроможність.
Товародвижение здійснюється через канали, які включають всі організації або всіх людей, пов'язаних з пересуванням, обміном товарів і послуг, і які розглядають як учасники каналів або як посередники.
Канал збуту може бути простим або складним. Він може грунтуватися на усної згоди між невеликим виробником і місцевим роздрібним магазином або вимагати детальних письмових контрактах між виробниками, оптовиками або роздрібними магазинами.
Багатьом фірмам, зацікавленим у широкому збуті, потрібні незалежні роздрібні магазини, які реалізують їх продукцію та покращують його фінансові показники. Інші фірми бажають прямо контактувати зі споживачами і не використовують незалежних каналів товароруху.
Перед кожним керівником компанії завжди постає питання: чи займатися прямим продажем або скористатися послугами посередників. При цьому необхідно враховувати довжину і ширину каналу. Поняття довжини каналу стосується числа незалежних учасників. Ширина каналу визначає кількість незалежних учасників на будь-якому етапі товароруху. При вузькому каналі, товар продається через кілька учасників збуту; при широкому - через багатьох.
Існує два основних базисних типи каналів збуту: прямий і непрямий.
Прямий збут не передбачає наявність посередників, оскільки продаж товарів і послуг здійснюється безпосередньо споживачам на основі прямих контактів з ними (Малюнок 2). Сюди відносяться реалізація товару через власну роздрібну мережу, продаж за оголошення ЗМІ або через створений власний торговий дім.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Виробник |
Споживачі |
Малюнок 2. Прямий збут
Прямі канали використовуються компаніями, які хочуть контролювати всю свою маркетингову програму, прагнучи до тісного контакту зі споживачами, і мають обмеженими цільовими ринками.
Непрямий збут має на увазі продаж товарів через посередників. (Малюнок 3).
Різновидами непрямого каналу збуту є: інтенсивний, селективний, ексклюзивний.
Інтенсивний збут означає підключення до збутової програми всіх можливих торгових посередників незалежно від форми їх діяльності. Фірми використовують велику кількість оптових і роздрібних торговців. Основна перевага даного виду складається у наявності дуже щільної збутової мережі, а недолік у тому, що велика кількість дрібних покупців ускладнює контроль за їх платоспроможністю.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Виробник |
Торговий агент |
Організація- споживач |
Виробник |
Роздрібна торгівля |
Кінцевий споживач |
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Виробник |
Торговий агент |
Дистриб'ютор |
Організація-споживач |
Виробник |
Кінцевий споживач |
Малюнок 3. Типові непрямі канали збуту
Селективний збут, навпаки, передбачає обмеження кількості торгових посередників залежно від типу споживачів, можливості обслуговування та організації гарантійного ремонту, сервісного обслуговування товарів. При такому збуті фірма використовує середнє число оптових і роздрібних магазинів, намагається поєднувати контроль над каналом, престижний образ із хорошими обсягами продажів і прибутку. Цей збут, застосовний при реалізації технічно складних товарів, які потребують спеціального обслуговування і навченого персоналу.
При ексклюзивному збуті фірма різко обмежує кількість оптових і роздрібних торговців у географічному регіоні. Може використовувати один або два роздрібних магазини в конкретному торговельному районі. Фірма прагне до престижного образу, контролю над каналами збуту і високій частці прибутку, і готова погодитися з меншим обсягом збуту, ніж при інших типах.
Є й інші можливості. По-перше, фірма може використовувати подвійні канали товароруху. При цьому вона виходить на роздрібні ринкові сегменти або диверсифікує свою діяльність, продаючи через два різних каналу або більше. По-друге, фірма може переходити від ексклюзивного збуту до вибіркового, а потім до інтенсивного у міру проходження товару по життєвому циклу. Але цей процес не може відбутися в зворотному порядку. По-третє, компанія може використовувати новий спосіб збуту і добитися успіху.
Разом з тим, вельми корисною є організація іноземної філії (представництва) фірми, що має склади готової продукції і запасних частин, сервісну службу. У даному випадку компанія є змішане акціонерне товариство, в якому один з двох генеральних директорів - іноземний громадянин. Така фірма реєструється і є офіційним імпортером товарів фірми-виробника.
Існує безліч різновидів посередників.
Брокер - незалежний оптовий посередник, який бере участь в реалізації товарів і послуг, безпосередньо не бере участь в угодах ні своїм ім'ям, ні власним капіталом; не отримує права власності на реалізовані їм види товарів і послуг. Він діє за рахунок постачальника або за його дорученням, отримуючи за посередництво винагороду.
Дистриб'ютори - оптові та роздрібні посередники, які ведуть операції від імені виробника і за свій рахунок. Виробник надає дистриб'ютору право торгувати своєю продукцією на певній території і протягом певного часу. Дистриб'ютор не є власником продукції. За договором він набуває право її продажу.
Дилер - незалежний роздрібний торговець, закуповує на правах власності товари у виробника або його агентів, а потім продає її в особисте користування споживачам. Дилери використовуються компанії для ефективного охоплення дрібних і середніх споживачів у регіоні. Порядок взаємодії з ними визначається керівництвом компанії, а також ринковою стратегією і що склалися зв'язками. Дилери вважають за краще товарний кредит і більш лояльні, готові здійснювати попередню оплату, що більше влаштовує постачальника. Створення дилерської мережі завжди має на меті - збільшення доходів компанії, за рахунок залучення додаткових споживачів; підвищення обсягів збуту в конкретному регіоні. По можливості, відносини компанії з дилерами повинні будуватися на принципі партнерства. Актуальні, так само, питання підтримки та контролю за політикою дилера на його території.
Торгові агенти - фірма або особа, яка на підставі договорів з компанією отримує право сприяти укладанню договорів на продаж товарів і послуг на порівняно тривалий період. Вони не набувають і не продають товари і послуги, а діють тільки в якості офіційних представників компанії-виробника. Перспективно розглядати агентів як учасників партнерської програми і побудова з ними відносин на довгостроковій основі: агент здійснює пошук споживачів. Компанія за реалізацію агентом товарів виплачує йому винагороду.
Вдаючись до послуг посередників, завжди потрібно пам'ятати, що чим менше їх, тим більше шансів у компанії контролювати ситуацію і здійснювати оперативну взаємодію з ними, але тим більше залежність компанії від посередників, а це значить, що в перспективі це може завдати їй серйозний комерційний збиток . Невипадково на практиці використовуються різні змішані форми організації руху товару.
Підприємства оптової торгівлі не тільки купують товари, але і продають їх оптовим покупцям, виконуючи, таким чином, функції посередників. Комерційна робота в русі товару оптової фірми передбачає здійснення різних операцій, основними з яких є: вибір оптових покупців, встановлення господарських зв'язків з ними; узгодження умов та укладання договорів, контроль виконання договірних зобов'язань. Оптовими покупцями можуть бути як роздрібні торговельні підприємства, так і структури, які здійснюють оптову торгівлю. На вибір покупців впливають такі фактори:
місце розташування (чим ближче до оптового підприємству розташований покупець, тим менше транспортні витрати з доставки товарів);
асортимент реалізованих покупцем товарів і чисельність населення, що обслуговується (від цього залежить розмір оптимальних партій товарів);
що склалося на ринку думка про покупця, тобто його репутація.
У процесі пошуку покупців оптовим підприємствам бажано виходити з можливості встановлення тривалих господарських зв'язків з ними, так як це вигідно обом сторонам.
На підприємствах роздрібної торгівлі відбувається завершення торгово-технологічного процесу товароруху. Комерційна робота на підприємствах роздрібної торгівлі складається з наступних взаємопов'язаних операцій: вивчення та аналіз попиту покупців; формування асортименту товарів; управління товарними запасами; рекламно-інформаційна діяльність по збуту товарів. Специфіка виконання цих операцій полягає в тому, що споживачем товарів і послуг у роздрібній торгівлі є населення. Отже, необхідно враховувати розмаїття психологічних типів і інших індивідуальних особливостей покупців і їх постійно мінливих потреб. В основі цього лежить вивчення різних видів купівельного попиту з метою його подальшого аналізу і використання отриманих результатів для прийняття необхідних заходів, спрямованих на вдосконалення роботи з формування асортименту товарів на підприємствах роздрібної торгівлі. [20, 42]
Ефективність каналу збуту багато в чому залежить від взаємодії з посередниками, що можна назвати основою управління збутом.
1.3 Склад і функції збутового персоналу торгової організації
Ефективне функціонування будь-якої фірми неможливо без правильно організованою служби збуту, найбільш важливим завданням якої є допомога в досягненні поставлених цілей по товарах і завоюванні частки ринку.
Однією з основних характеристик управління, в тому числі і управління збутовою діяльністю, є виділення суб'єкта управління. У даному випадку, буде розглядатися торговий персонал. Це керівники і фахівці, які виконують функції в даній сфері діяльності компанії.
Менеджери по продажах - це ключові працівники торгової компанії. Визначальним чинником роботи менеджера з продажу є рівень організаційної ієрархії, на якому він знаходиться. Зазвичай виділяють три рівні управління:
1. Керівники вищої ланки або менеджери-стратеги - менеджери вищої організаційного рівня, які визначають місію, філософію і політику продажів. Типові посади керівників вищої ланки - президент, виконавчий директор, віце-президент компанії по збуту.
2. Менеджери-тактики або менеджери середньої ланки - менеджери, які працюють на середньому рівні управління організацією і відповідають за роботу конкретних категорій працівників. До них можна віднести керуючих збутом по регіону, по країні, визначеній зоні.
3. Операційні менеджери або керівники низової ланки - це керівники, які безпосередньо відповідають за продаж товарів. Їх основний обов'язок полягає в тому, щоб забезпечити потрібну ефективність продажів, за допомогою застосування певних правил і процедур. Їхні посади зазвичай називаються: помічник керівника по збуту в регіоні або регіональний менеджер.
Менеджери низового управлінської ланки часто називаються супервайзерами. У підпорядкуванні у супервайзера, як правило, знаходиться група працівників, чисельність яких рідко перевищує 15-20 чоловік. Вони здійснюють оперативний контроль і керівництво над своїми підопічними, аналізують товарообіг та звітність, виявляють слабких і сильних торгових представників, до яких застосовують, відповідно систему штрафів і премій; визначають товарні одиниці, які не користуються попитом, про що інформують своїх підлеглих.
Робота менеджера з продажу підпорядкована певним вимогам, знанням і навичкам в різних областях: концентрація зусиль на створення і вдосконалення роботи команди; підбір та навчання торгового персоналу; вміння вибудовувати відносини з клієнтами та інше.
Для виконання функцій з управління збутом продукції особливо важливі три категорії навичок: навички абстрактного мислення і прийняття рішень, навички роботи з людьми, технічні навички.
Навички абстрактного мислення і прийняття рішень це здатність менеджера сприймати організацію як єдине ціле і бачити взаємозв'язки між окремими частинами організаційної структури. Наявність цих навичок передбачає, що керівник може розробляти стратегічні плани і вирішувати стратегічні завдання.
Уміння працювати з людьми - це здатності ефективно виконувати за допомогою підлеглих поставлені завдання. Ці навички визначаються по тому, як менеджер спілкується і працює з підлеглими та колегами, включаючи його здатності мотивувати, підтримувати, керувати, спілкуватися і вирішувати конфлікти.
Технологічні навички - це здатність виконувати спеціалізовані завдання, що вимагають знання певного методу чи процесу. До них можна віднести знання і володіння методами і технікою продажів. Технічні навички також стосуються спеціалізованих знань, аналітичних здібностей, різних методів вирішення завдань у певних областях.
Торгові представники несуть основну відповідальність за практичну реалізацію маркетингових стратегій в області збуту, виконуючи при цьому різні функції:
генерування продажу, тобто пошук потенційних клієнтів, планування контактів зі споживачами, проведення торгових презентацій, організація кредитування клієнта;
обслуговування споживачів, тобто організація консультацій, надання допомоги покупцям;
територіальне управління продажами, а саме збір і аналіз інформації про споживачів і конкурентів, участь у розробці планів, процесів, бюджетів і стратегій продажів;
професійний розвиток - участь у нарадах з продажу, програми навчання, навчання новачків та виконання адміністративних обов'язків.
Торгові представники - це не прості збирачі замовлень, а рівноцінні партнери і порадники, як своїх клієнтів, так і виробників. Їхня специфічна функція полягає в розумінні і вирішенні проблем обох сторін, створення довіри між постачальниками і споживачами.
Принцип розподілу обов'язків між співробітниками збутового апарату, як правило, зводиться до одного з двох варіантів: за регіонами або за типом товару. Якщо товари відносно ідентичні, то застосовується принцип поділу за регіонами; якщо це складні технічні товари або комплексні послуги - то по товарах.
При виведенні на ринок нового товару або послуги нерідко вводиться ще й посаду бренд-менеджера, який безпосередньо підпорядковується керівнику підрозділу збуту.
Ефективність роботи збутового апарату в першу чергу все-таки буде визначатися прозорою середовищем обліку взаємовідносин зі споживачами та партнерами і командним духом усередині нього.
1.4 Цілі, функції, форми і методи стимулювання збуту
У системі маркетингу відносин ключовим елементом є клієнт компанії. У процесі роботи з клієнтами кожна компанія ставить дві основні цілі: залучення нових покупців (розширення клієнтської бази) і утримання вже існуючих клієнтів (управління лояльністю). [28, 43]
Ці процеси знаходять своє відображення в стимулюванні збуту.
Стимулювання збуту - це короткочасні заходи грошового або матеріального характеру, що заохочують купівлю товару.
Мета стимулювання збуту - залучити споживача до товару; пояснити, чому це потрібно зробити негайно; задовольнити запити.
Можна виділити наступну класифікацію цілей стимулювання збуту:
1. Стратегічні: збільшити кількість споживачів; збільшити кількість товару, що одним споживачем; збільшити оборот в порівнянні з показником минулих років.
2. Специфічні: прискорити продаж найбільш вигідного товару; підвищити оборотність якого-небудь товару; позбутися від зайвих запасів; надати протидію виникли конкурентам; пожвавити продаж товарів, збут яких переживає застій.
3. Разові: отримати вигоду з щорічних подій (Різдво, Новий Рік та інші); скористатися окремою сприятливою можливістю (наприклад, річниця створення організації); підтримати рекламну кампанію.
Форми стимулювання збуту різноманітні:
- Надання безкоштовних зразків продукції. Дає споживачам можливість скласти найбільш повне враження про продукт. Залучає нових споживачів. Сприяє більш швидкому сприйняттю продукту, дозволяє покупцям познайомитися з новими товарами або товарами ще не відомих їм торгових марок. Пов'язано зі значними витратами. Не дозволяє скласти точну картину про перспективи реалізації. Зразки (в упаковках невеликої ємності) харчових продуктів, парфумерно-косметичних та інших товарів розповсюджуються, як правило, безкоштовно під час презентацій товарів-новинок або торгових марок, а також як доповнення до інших товарів;
- Поширення купонів можливо за допомогою агентів по збуту, поштою, через газети і журнали;
- Преміальна продаж сприяє зростанню обсягів продажів. Незначні додаткові витрати по збуту. Недостатній стимул для постійних клієнтів;
- Знижки з ціни збільшують обсяг продажів, але можуть підірвати престиж товарної марки;
-Конкурси та лотереї сприяють зростанню довіри до марки. Бере участь обмежене коло споживачів;
- Демонстрація товарів у пункті продажу - це ефективний засіб залучення уваги покупців.
Розглянемо докладніше кілька з методів стимулювання збуту.
Знижки
Знижки з ціни є одним із часто вживаних прийомів і використовуються виробниками товарів і роздрібними продавцями, зменшуючи початкову ціну з метою залучення нових покупців. Введення будь-яких видів знижок повинно бути спрямовано на закріплення позицій компанії на цільовому ринку.
Відшкодування або компенсація - передбачає часткове повернення грошей за покупку. Щоб викликати намір здійснити пробну покупку, відшкодування повинне сприйматися покупцем як негайно отримана їм цінність. Фактично він отримує гроші після того, як придбає товар і зажадає на підставі пропозиції про відшкодування виплати належної суми. Компенсації можуть стимулювати пробні покупки будь-яких дорогих товарів. При використанні методу відшкодування не можна допустити, щоб покупці сприйняли компенсацію як простий знижки - це може пошкодити ставлення до марки.
Бонусні пакети - це пропозиція споживачеві великої кількості продукції за рахунок використання більш місткою упаковки або збільшення одиниць продукту, пропонованих за ціною однієї одиниці або за зниженою ціною. Може застосовуватися для заохочення пробних покупок або для збільшення обсягів продажів. Продукт повинен бути ділимо на одиниці, які можна об'єднати в бонусний пакет. Бонусні пакети більш доречні як стимулювання збуту при низькій залученості.
Пряме зниження ціни - це коли покупець отримує знижку безпосередньо при покупці.
Виділять такі основні види знижок:
- Знижки за оплату товару готівкою надається покупцеві у вигляді зниження ціни за оперативну оплату рахунку. Як правило, встановлюється в розмірі 1-1,5 відсотків від загальної вартості товару, а знижки при попередній оплаті можуть доходити від 3 до 5 відсотків залежно від тривалості періоду, починаючи від дати оплати до дати поставки. Надання таких знижок покращує фінансовий стан, оскільки в практиці ринкових відносин строки оплати рахунків за відвантажені товари коливаються від 30 до 60 днів. [15, 155]
- Кількісна знижка - це зниження ціни за купівлю великих партій товарів. Розмір знижки, яку іноді ще називають оптової, може змінюватись у великих межах і досягати до 20-30 відсотків від оптової ціни продукції. [15, 155] Продаж і транспортування товару такими партіями знижують збутові витрати виробника. Знижки на кількість можуть бути простими і сумарними. Прості знижки надають покупцеві за одноразову покупку великої кількості продукції. Сумарні знижки встановлюються з урахуванням закупівель, зроблених протягом певного періоду часу.
- Торговельні або дилерські знижки - надаються виробниками дилерам за послуги, пов'язані з просуванням товару до кінцевого споживача. Визначаючи величину знижки, виробник повинен порівняти її з сумою коштів, яка потрібна йому для продажу іншим способом. Величина таких знижок може змінюватись у досить широкому діапазоні, від 10 відсотків і вище. [15, 155]
Виділяють і інші види знижок: сезонні знижки надаються покупцям, які роблять позасезонні покупки, що дозволяє зберегти стабільний рівень виробництва протягом року; знижки певним категоріям споживачів; знижки на застарілі моделі товару; знижки миттєвих розпродажів; знижки при купівлі нового товару за умови, що здається стара модель товару.
Премії - це товари, які пропонуються покупцю безкоштовно або за нижчою ціною як стимулювання придбання ним однієї або кількох одиниць товару. Виділяють два види премії:
- Безкоштовні премії - це різні недорогі товари. Використовують у ході рекламної кампанії;
- Самоліквідуються премії - це попередня оплата дуже дорогих товарів.
Премії повинні не тільки стимулювати пробні покупки, але і створювати привілейоване становище товару в очах споживачів.
Купон - сертифікат, який дає споживачеві право на знижку. Він являє собою щось більше, ніж просте зниження ціни, і сприймається покупцем в якості невеликого подарунка від виробника товару.
Семплінг
Надання безкоштовних зразків може бути використано у всіх сферах збуту. Стимулювання пробних покупок за допомогою надання зразків є дорогим, але ефективним методом просування. Це настільки дієвий метод залучення нових покупців, що, зважившись одного разу випробувати продукт, потенційний покупець з великою часткою ймовірності буде здійснювати покупки в подальшому.
Надання зразків - це один з методів просування, який автоматично створює перевагу виробника в очах покупців. Отримання зразка одразу створює інформування про фірму, а його випробування формує ставлення до торгової марки і впливає на намір зробити покупку.
Конкурси та лотереї
Даний метод стимулювання збуту стає загальнокультурної нормою, що складається в тому, що завдяки йому людина найефективніше досягає своїх споживчих цілей. Серед покупців існує велика група бажаючих спробувати щастя у розіграші призів та лотереях.
Приступаючи до розробки програми стимулювання збуту, необхідно, перш за все, розглянути її доцільність у рамках загального плану маркетингу; вибрати найбільш вдалий період і використовуваних засобів для її проведення. (Таблиця 1.)
Таблиця 1.
Програма стимулювання збуту
| Метод стимулювання | Суб'єкт стимулювання | ||
| Споживач | Посередник | Продавець | |
| 1. Надання зразків 2. Гарантія повернення грошей споживачеві, якщо товар його не влаштував 3. Вручення подарунків, призів 4. Проведення конкурсів, лотерей 5. Надання купонів 6. Надання знижок 7. Фінансування рекламних та інших заходів 8. Презентація нових видів товарів | + + + + + + + + | + + + + + | + + + |
А) привабливість: приваблива чи промо-акція для цільової аудиторії і чи відповідає вона очікуванням;
Б) окремішність: помітна чи промо-акція для цільової аудиторії і чи достатньо вона рекламується через різні засоби комунікації;
В) перевага торгової марки: чи є промо-акція додатковою перевагою бренду або хоча б підкреслює їх;
Г) гармонізація: чи узгоджена промо-акція з іншими елементами маркетингу;
Д) унікальність: чи має промо-акція якостями, які дозволять їй виділитися на тлі аналогічних;
Е) своєчасність: чи збігається промо-акція з проведенням рекламної кампанії;
Ж) простота: механізм проведення промо-акції не повинен бути надмірно складним для розуміння споживача;
З) доступність: чи є умови участі у промо-акції максимально простими;
І) виразність: наскільки легко відбити суть промо-акції засобами дизайну в рекламному тексті;
К) винагорода: кращі промо-акції - це такі, в яких винагороду отримує кожен учасник; вона повинна бути вигідна всім, кого так чи інакше стосується (від кінцевого споживача до партнерів, агентів, промоутерів).
Мерчандайзинг
Це маркетингова діяльність у роздрібній торговельній точці, що включає в себе розміщення товару, розробку і розміщення рекламних матеріалів, які містять інформацію про товар у тому місці, де споживач готовий зробити покупку. Результат мерчандайзингу - стимулювання бажання споживачів вибрати і купити товар.
Як метод стимулювання збуту, мерчандайзинг заснований на збалансованому розподілі пізнавальних ресурсів покупців у часі і в просторі торгового залу і створення адекватної, психологічному стану відвідувача, атмосфери торгової точки.
В даний час, стимулювання збуту це різноманітна сукупність прийомів протягом усього життєвого циклу товару.
Виділяють достоїнства і недоліки стимулювання збуту.
Переваги:
- Приводить до короткочасного зростання продажів; доповнює рекламу і особистий продаж;
- Привертає увагу і містить інформацію, здатну вивести споживача на товар;
- Містить явне спонукання до здійснення покупки, пропонуючи будь-яку поступку або пільгу, яка надає цінність для споживача;
- Містить конкретну пропозицію негайно зробити покупку.
Недоліки:
- Може використовуватися тільки як додатковий вид просування;
- Часто зміщує акцент з чинників якості на другорядні чинники;
- Не може застосовуватися постійно.
2. Аналіз управління збутовою діяльністю організації ТОВ «Торговий дім« Тибет »
2.1 Аналіз стану справ на ринку побутової хімії, косметики та парфумерії
В даний час в Росії ринок побутової хімії, парфумерії та косметики, на думку його учасників, вже сформований. [30] Виробники та імпортери спільними зусиллями повністю задовольняють існуючий платоспроможний купівельний попит; дистриб'ютори намагаються доставити товар у максимальну кількість торгових точок, а роздрібні торговці намагаються продати цей товар якомога більше.
В останні п'ять років насичення ринку побутової хімії відбувається в основному стараннями вітчизняних виробників. Стабільний попит на вітчизняну побутову хімію обумовлений, перш за все, прийнятною ціною вітчизняного товару. Частка вітчизняної продукції на ринку зростає за рахунок розширення асортименту вже існуючих торгових марок.
Визначено та імпортні гравці ринку. Це компанії Henkel, Prokter & Gamble, Unilever, Colgate-Palmolive, Wella, Garnier, Beiersdorf та інші.
Імпортери і виробники вже завершили формування своїх збутових структур. В даний час приблизно 80% товарів побутової хімії на внутрішньому ринку реалізується через дилерські мережі. [30] Інша частина надходить у роздріб через оптовиків.
Експерти стверджують, що застава успішного продажу - це налагоджена робота дистриб'юторів. Але з розвитком мереж супермаркетів і магазинів, наприклад компанії Cash & Carry, необхідність у посередниках каналу збуту може відпадати. Тому тільки надійні дистриб'ютори можуть вижити в конкурентній боротьбі.
До того ж, як стверджують дистриб'ютори, компаніям-новачкам заробити на продажі засобів побутової хімії сьогодні практично неможливо. Дистриб'юторські компанії міцно зайняли всі можливі роздрібні і оптові місця збуту.
За оцінками фахівців, у найближчі роки, обсяг продажів засобів побутової хімії збільшиться на 10-15%. [30]
Основний прибуток торговцям, як і раніше, буде забезпечувати продукція середнього цінового сегмента. Однак, найбільш перспективною, з точки зору зростання обсягів продажів, є категорія дорогих товарів. Фахівці стверджують можливість розширення географії дилерських мереж за рахунок освоєння регіонів. Відповідно, зросте частка продажів товарів побутової хімії через торговельні мережі і супермаркети.
У рязанському регіоні кількість великих фірм, що займаються оптово-роздрібною торгівлею товарами побутової хімії, косметики і парфюмерії, близько десяти. А компаній-дистриб'юторів найбільш відомих вітчизняних та імпортних виробників - чотири: ТОВ «ТД« Тибет », ТОВ« Вектор плюс », ТОВ« Геркулес », ТОВ« Алідів ».
З найбільш великих торгових мереж міста Рязані і Рязанської області можна виділити такі, як «Торговий дім« Барс »; Торгова мережа« Сорока »; Торгова мережа« МясоПтіцаРиба »; Торгова мережа« Світ продуктів »; мережа парфумерних магазинів« Лагуна »; Торгова мережа «Галактика»; мережа аптек «Алфавіт», «Спрей», «Центральна», а також ринки і більш дрібні магазини - і всі вони є місцем покупок споживачів нашого міста та області.
Докладно розглянемо діяльність однієї з компаній - ТОВ «Торговий дім« Тибет ».
2.2 Коротка характеристика організації ТОВ «Торговий дім« Тибет »
Товариство з обмеженою відповідальністю «Торговий Дім« Тибет »працює на російському ринку побутової хімії, парфумерії та косметики.
Скорочене фірмове найменування: ТОВ «ТД« Тибет ».
Юридична та фактична адреса: 390047 м. Рязань, 4-ий проїзд Добролюбова, будинок 1.
Товариство зареєстровано Реєстраційним управлінням Адміністрації м. Рязані 05.09.2001.
ТОВ «ТД« Тибет »є юридичною особою з моменту його державної реєстрації і має відокремлене майно, має самостійний баланс, від свого імені набуває права, і несе обов'язки, має розрахунковий та інші рахунки в банку, круглу печатку, що містить його повне фірмове найменування на російською і вказівку на місце знаходження.
ТОВ «ТД« Тибет »відповідає за своїми зобов'язаннями всім своїм майном. Майно становлять основні фонди та оборотні кошти, а також інші цінності, вартість яких відображається в самостійному балансі.
Все майно, продукція, отримані доходи та інші цінності, є власністю ТОВ «ТД« Тибет ».
Взаємовідносини учасників між собою і з організацією регулюються установчим договором, статутом та чинним законодавством.
ТОВ «ТД« Тибет »створено та здійснює свою діяльність з метою задоволення громадських потреб у продукції, роботах, послугах та отримання прибутку.
ТОВ «ТД« Тибет »займає офісна будова і склад готової продукції. Офіс і склад знаходяться за однією адресою.
ТОВ «ТД« Тибет »може здійснювати наступні види діяльності:
- Торгово-закупівельна, оптова, роздрібна, комісійна діяльність промисловими товарами, в тому числі побутовою хімією;
- Посередницька діяльність;
- Організація мереж власних торгових точок для роздрібної та оптової торгівлі;
- Впроваджувальна діяльність;
- Організація, проведення виставок, виставок-продажів, ярмарків;
- Транспортування вантажів на всіх видах транспорту, в тому числі з міжнародних перевезень, як на власних, так і на залучених транспортних засобах;
- Надання послуг складського господарства;
- Інші види діяльності, не забороняють чинним законодавством РФ.
Основні види діяльності, здійснювані ТОВ «ТД« Тибет »- це оптова та роздрібна торгівля товарами побутової хімії, косметики, парфюмерії і побутової техніки.
Головний принцип роботи фірми - індивідуальний підхід до кожного клієнта, гнучка система знижок, швидке і якісне обслуговування.
У виставковому торговому залі представлено понад 5000 найменувань продукції: синтетичні миючі засоби, засоби по догляду за тілом та волоссям; засоби гігієни; засоби для прибирання приміщень; побутова техніка, посуд і багато іншого.
ТОВ «ТД« Тибет »є дистриб'ютором в м. Рязані таких компаній, як« Колгейт-Палмолів »;« Арнест »;« Невська косметика »,« Гармонія плюс »,« Ступінскій хімічний завод »,« Джонсон »,« Весна »; «Хелен Харпер»; «Скарлетт»; «СЕБ».
Всі перераховані вище компанії є основними постачальниками ТОВ «ТД« Тибет », відносини з якими побудовані на договірній основі. За договором дистрибуції ТОВ «ТД« Тибет », будучи посередником у каналі збуту, набуває право продажу продукції постачальника - виробника на вказаній території, протягом певного часу.
За рахунок постійних закупівель, потрібного обсягу, постачальники надають цінові поступки. Перш за все, це знижки з ціни і ретро-премії за обсяг, які у вигляді грошової компенсації в кінці місяця або початку наступного надходять на рахунок компанії.
Компанії-виробники забезпечують ТОВ «ТД« Тибет »рекламним матеріалом та сертифікатами своєї продукції; проводять презентації новинок; інформують про зміни цін; дизайну продукції; надають підтримку у вигляді оплати бонусної частини заробітної плати персоналу задіяного у продажу даного виду продукції.
Крім вищевказаних компаній, ТОВ «ТД« Тибет »для підтримки асортименту закуповує інші групи товарів у певного кола постачальників, найбільш великих і конкурентоспроможних, поставки від яких здійснюються в міру необхідності.
Перебуваючи в проміжній ланці між виробником і споживачем, ТОВ «ТД« Тибет »націлений на оптимізацію вибору постачальників, встановлення їх постійного складу, налагодження взаєморозуміння і партнерських відносин з ними на довгостроковій основі.
Управління у ТОВ «ТД« Тибет »здійснюється загальними зборами учасників та директором. Виконавчим органом також є директор. Директор представляє інтереси суспільства; робить угоди від імені організації; видає накази і вказівки, обов'язкові для виконання всіма працівниками; відкриває рахунки в банках. Директор приймає рішення про утворення, реорганізації та ліквідації структурних підрозділів.
Комерційний директор ТОВ «ТД« Тибет »виконує функції, пов'язані з комерційною діяльністю компанії. Бере участь у плануванні роботи апарату збуту; обсягу продажів фірми; розподіл ресурсів. Організовує розподіл обов'язків; дає рекомендації щодо оптимізації діяльності працівників; контролює роботу персоналу; фінансові ресурси. Своєчасно проводить перевірки поточної діяльності; наради з приводу виявлення відхилень показників роботи фірми; вносить необхідні корективи в ході поточних робіт; приймає рішення про роботу з постачальниками і клієнтами.
Документаційне забезпечення управлінської діяльності ТОВ «ТД« Тибет »є завданнями секретаря. Крім того, ним виконуються організація діловодства, інформаційне та довідкове обслуговування по документах; оперативно-організаційне забезпечення керівництва компанії.
Бухгалтерія ТОВ «ТД« Тибет »веде бухгалтерський облік компанії.
Відділ по роботі з персоналом ТОВ «ТД« Тибет »- веде і оформляє кадрову документацію. Здійснює введення в посаду нових працівників; веде особисті справи і трудову статистику; проводить аналіз посадових обов'язків; відстежує роботу персоналу; розробляє систему оплати праці і стимулювання працівників фірми.
Відділ закупівель ТОВ «ТД« Тибет »визначає номенклатуру, обсяг, терміни закупівель на підставі прогнозу коливань продажів і формує замовлення у постачальників. Замовлення підлягають підтвердженню у комерційного директора компанії. Відділ закупівель взаємодіє з усіма постачальниками основної номенклатури: з'ясовує умови поставок (наявність товару, ціну); розміщує замовлення і контролює їх виконання; з'ясовує питання якості товару; забезпечує повернення шлюбу в міру необхідності. Відділ аналізує статистику продажів, на підставі яких робить замовлення. Забезпечує гарантований запас товару на складі готової продукції. З'ясовує у постачальників дані про появи новинок. Відділ підтримує стосунки з апаратом збуту товарів; отримує і аналізує поточну звітність. Відділ підтримує і формує прайс-лист для споживачів.
Відділ продажу ТОВ «ТД« Тибет »знаходиться в підпорядкуванні у комерційного директора. Відділ забезпечує виконання планів постачання продукції в строк за номенклатурою відповідно до укладеного договору і отриманими заявками від споживачів; забезпечує поповнення доходної частини бюджету продажів у встановлені терміни. Відділ займається пошуком нових споживачів; регулює за ними взаємовідносини; розробляє заходи по збільшенню і стимулювання обсягів продажів; пропонує рекомендації щодо формування цінової політики; готує і укладає договори зі споживачами на постачання продукції. Формує плани продажів і аналізує їх виконання.
Відділ по роботі з оптовими клієнтами ТОВ «ТД« Тибет »здійснює роботу щодо приймання та обробки замовлень виключно від оптовиків міста та області.
Відділ продажів ВТП ТОВ «ТД« Тибет »здійснює роботу з роздрібними магазинами і торговими мережами міста та області; відстежують роботу торгових представників компанії; аналізують надану ними звітність; становлять маршрутні листи та проводить операції пов'язані з логістикою.
Склад готової продукції ТОВ «ТД« Тибет »призначений для зберігання товарів і розділений на вісім секцій. На складі здійснюється навантаження і розвантаження продукції; комплектація замовлень в упаковку і доставка зі складу автотранспортом компанії.
Каса ТОВ «ТД« Тибет »здійснює роботу з готівковими коштами та касовими документами фірми.
Середня чисельність персоналу ТОВ «ТД« Тибет »становить 92 людини.
Організаційна структура представлена на малюнку 4.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Директор |
Секретар |
Комерційний директор |
Бухгалтерія |
Відділ кадрів |
Відділ закупівель |
Відділ продажів |
Відділ продажів ВТП |
Оптовий відділ |
Торговий відділ |
Склад |
Каса |
Торгові представники |
Комірники |
Оператори |
Консультанти |
Водії |
Експедитори |
Малюнок 4. Організаційна структура управління ТОВ «ТД« Тибет »
Першочерговими завданнями апарату збуту компанії є: реалізація продукції; збільшення обсягу продажів; підвищення прибутковості; збільшення числа клієнтів, розширення частки ринку, підвищення престижу фірми
Найважливішим завданням кожного співробітника є просування на ринок продукції ТОВ «ТД« Тибет »; пропозицію себе клієнтові як консультанта і надання йому компанії в образі надійного постачальника.
Менеджери з продажу компанії є управлінцями середнього рівня, які відповідають за роботу конкретних категорій працівників. Це керуючі збутом за видами товару, по місту, по області, по компаніях виробникам. Вони відслідковують роботу збутового персоналу, який відповідає безпосередньо за продаж даного виду товару, зони міста, області; прогнозують збутові ситуації; аналізують статистику продажів
Супервайзери відповідають за безпосередній продаж товару. У підпорядкуванні у супервайзера перебуває група торгових представників. Обов'язок супервайзера - забезпечити потрібну ефективність продажу. Вони здійснюють контроль над торговими представниками; аналізують товарообіг та звітність; виявляють сильних і слабких працівників, до яких застосовують відповідно систему штрафів і премій; виставляють план продажів торговим представникам; формують оптимальні маршрутні листи. Супервайзери підпорядковуються начальнику відділу продажів.
Торгові представники несуть основну відповідальність за продаж продукції; її просування та забезпечення максимальної дистриб'юції компаній-виробників через канали оптової та роздрібної торгівлі на території Рязані і області. Основними обов'язками торгових представників є: просування продукції в роздрібну мережу, забезпечення постійної присутності товару в торговій точці і його викладки у відповідності зі стандартами. Торговий представник працює на підпорядкованій йому території. Він складає і веде індивідуальну документацію на діючих і потенційних клієнтів для створення бази даних. Встановлює партнерські відносини з ключовими клієнтами; надає допомогу в якості експерта з продажу та просування продукції. Проводить збір і надає інформацію про роботу конкурентів. Щодня заповнює звіти про виконану роботу, бере участь у регулярних нарадах торгових представників.
Менеджери оптового відділу здійснюють продажі оптовим клієнтам, перебуваючи в офісі компанії: по електронній пошті, по телефону або під час особистого відвідування клієнта фірми. Вони координують роботу оптових клієнтів Рязані і області. Ведуть збутову звітність.
Менеджери з розвитку території планують проведення стимулювання продажів; складають бюджет; контролюють виконання роботи; ведуть та аналізують звітність.
Логісти здійснюють необхідні логістичні операції в русі товару: при оформлення замовлень; під час їх комплектування на складі; в ході планування маршрутів доставки товарів до клієнта.
Працівники торговельного залу - оператори та консультанти беруть участь у продажу товару, як через торгових представників, так і при особистих контактах зі споживачами. Оператори формують замовлення, взяті торговими представниками, товарні накладні і оформляють до них необхідні документи: рахунок-фактуру, довіреність. Консультанти торговельного залу допомагають клієнтам, що звернулися у фірму, у виборі товару, і оператори належним чином оформляють замовлення для даних покупців.
Співробітникам апарату збуту компанія, а саме менеджери з продажу, супервайзери, менеджери з розвитку території, торгові представники, за виконання плану з продажу та плану з розширення території видає премії до фіксованої частини заробітної плати. Розмір преміальної частини заробітної плати встановлює компанія-виробник, у продажу кокой продукції задіяний той чи інший співробітник. Преміальна частина перераховується виробником на рахунок ТОВ «ТД« Тибет », а потім видається співробітникам. В середньому розмір однієї премії за виконання однієї категорії плану становить 3000 руб. Співробітники, які здійснюють виїзд у торгові точки, а також торгові представники, що працюють на особистих транспортних засобах, додатково щомісяця отримують компенсацію на автомобіль у розмірі 4000 руб. Заробітна плата інших працівників компанії являє собою фіксований оклад.
2.3 Аналіз фінансово-економічних показників діяльності ТОВ «ТД« Тибет »
Аналіз проводимо на підставі звітності ТОВ «ТД« Тибет »за 2006 рік (Додаток 1, Додаток 2, Додаток 3).
Проведемо горизонтальний (порівняльний) аналіз активу балансу ТОВ «ТД« Тибет »за 2006 рік та відобразимо дані в таблиці 2.
Таблиця 2.
Аналіз активу балансу ТОВ «ТД« Тибет »за 2006 рік, тис. руб.
| Найменування статей | Код рядка | На початок року | На кінець року | Абсолютні зміни (гр.4-гр.3) | Відносні зміни,% |
| Нематеріальні активи | 110 | - | - | - | - |
| Основні засоби | 120 | 839 | 667 | -172 | -1,05 |
| Незавершене будівництво | 130 | - | - | - | - |
| Довгострокові фінансові вкладення | 140 | - | - | - | - |
| Відкладені податкові активи | 145 | - | - | - | - |
| Інші необоротні активи | 150 | - | - | - | - |
| Разом про розділу 1. | 190 | 839 | 667 | -172 | -1,05 |
| Запаси | 210 | 27127 | 32614 | 5487 | 33,56 |
| Податок на додану вартість за приобре- тенним цінностей | 220 | 2461 | 3948 | 1487 | 9,09 |
| Дебіторська заборгова- ність (платежі по кото- рій очікуються через 12 міс. після звітної дати) | 230 | - | - | - | - |
| Дебіторська заборгова- ність (платежі по кото- рій очікуються протягом 12 міс. після звітної дати) | 240 | 9744 | 18424 | 8680 | 53,08 |
| Короткострокові фінан- ші вкладення | 250 | - | - | - | - |
| Грошові кошти | 260 | 937 | 1751 | 814 | 4,98 |
| Інші оборотні активи | 270 | - | 56 | 56 | 0,6 |
| Разом у розділі 2. | 290 | 40269 | 56793 | 16524 | 101,05 |
| Баланс | 300 | 41108 | 57460 | 16352 | 100 |
За даними зробленого аналізу можна зробити висновки про розміри майна ТОВ «ТД« Тибет ».
Загальна сума майна зросла на кінець звітного року на 16352 тис. руб. Збільшення вартості майна відбулося в основному за рахунок зростання суми оборотних активів на 16524 тис. крб., Тоді як зниження суми необоротних активів склало 172 тис. руб.
Зростання вартості оборотних активів викликаний збільшенням запасів на 5487 тис. руб., ПДВ на 1487 тис. руб., Дебіторської заборгованості на 8680тис. руб., грошових коштів на 814 тис. руб. та інших оборотних активів на 56 тис. руб.
Дані проведеного вертикального аналізу пасиву балансу ТОВ «ТД« Тибет »відобразимо в таблиці 3.
Таблиця 3.
Аналіз пасиву балансу ТОВ «ТД« Тибет »за 2006 рік, тис. руб.
| Найменування статей | Код рядка | На початок року | У% до підсумку | На кінець звітного року | У% до підсумку | Зміни |
| Статутний капітал | 410 | 11 | 0,02 | 11 | 0,02 | 0 |
| Додатковий капітал | 420 | - | - | - | - | - |
| Резервний капітал | 430 | - | - | - | - | - |
| Нерозподілений прибуток (непокри- тий збиток) | 470 | 16318 | 39,7 | 21878 | 38,07 | -1,63 |
| Разом у розділі 3. | 490 | 16329 | 39,72 | 21889 | 38,09 | -1,63 |
| Довгострокові позики і кредити | 510 | 4776 | 11,62 | 4964 | 8,64 | -2,98 |
| Відкладені податкові зобов'язання | 515 | 15 | 0,04 | 3 | 0,005 | -0,035 |
| Інші довгострокові вимагає оперативної готовності | 520 | - | - | - | - | - |
| Разом по розділу 4 | 590 | 4791 | 11,65 | 4967 | 8,64 | -3,01 |
| Короткострокові позики і кредити | 610 | 3000 | 7,3 | 3000 | 5,22 | -2,08 |
| Кредиторська заборгованість | 620 | 16988 | 41,32 | 27605 | 48,04 | 6,72 |
| Заборгованість перед учасниками з виплати доходів | 630 | - | - | - | - | - |
| Доходи майбутніх періодів | 640 | - | - | - | - | - |
| Резерви чекають- щих витрат | 650 | - | - | - | - | - |
| Інші краткос- рочная обов'язковим ства | 660 | - | - | - | - | - |
| Разом по розділу 5 | 690 | 19988 | 48,62 | 30605 | 53,26 | 4,64 |
| Баланс | 700 | 41108 | 100 | 57460 | 100 | 0 |
Власні джерела утворення майна до кінця звітного року змінилися в меншу сторону на 1,63% і склали 38,07% в процентному співвідношенні, або 21878 тис. руб.
Позикові кошти на кінець звітного року склали 35572 тис. руб. або 61,9%, що вище за показник початку року на 1,63%. Довгострокові зобов'язання, у розмірі 4964 тис. руб. на кінець року, знизилися на 3,01%, у порівнянні з початком періоду, і склали на кінець звітного року 8,64% всіх джерел утворення майна.
Короткострокові зобов'язання, розмір яких на кінець року склали 30605 тис. руб., Зросли на 4,64% і до кінця звітного року склали 53,26% всіх джерел утворення майна.
Далі проведемо аналіз фінансового стану ТОВ «ТД« Тибет »за 2006 рік. Розрахуємо наступні показники:
1) Власні обігові кошти (ВОК)
ВОК = стр.490 - стр.190 (ф.1)
СОС початок року = 16329 - 839 = 15490 тис. руб.
СОС кінець року = 21889 - 667 = 21222 тис. руб.
2) Власні та довгострокові позикові кошти (СДОС)
СДОС = ВОК + стр.590 (ф.1)
СДОС початок року = 15490 + 4791 = 20281 тис. руб.
СДОС кінець року = 21222 + 4967 = 26189 тис. руб.
3) Загальна величина основних джерел формування запасів і витрат компанії (ООС)
ООС = СДОС + стр.610 + стр.621 + стр.622 + стр.627 (ф.1)
ООС початок року = 20281 + 3000 + 16572 + 188 +0 = 40041 тис. руб.
ООС кінець року = 26189 + 3000 + 27179 + 279 + 0 = 56647 тис. руб.
4) Запаси і витрати (ЗІЗ)
ЗІЗ = стор.210 + стр.220 (ф.1)
ЗІЗ початок року = 27127 + 2461 = 29588 тис. руб.
ЗІЗ кінець року = 32614 + 3948 = 36562 тис. руб.
5) Фінансовий показник Ф1
Ф1 = СОС - ЗІЗ
Ф1 початок року = 15490 - 29588 = -14098 тис. руб.
Ф1 кінець року = 21222 - 36562 = -15340 тис. руб.
6) Фінансовий показник Ф2
Ф2 = СДОС - ЗІЗ
Ф2 початок року = 20281 - 29588 = -9307 тис. руб.
Ф2 кінець року = 26189 - 36562 = -10373 тис. руб.
7) Фінансовий показник Ф3
Ф3 = ООС - ЗІЗ
Ф3 початок року = 40041 - 29588 = 10453 тис. руб.
Ф3 кінець року = 56647 - 36562 = 20085 тис. руб.
За даними проведеного аналізу фінансового стану ТОВ «ТД« Тибет »можна зробити наступні висновки.
Показник власних оборотних активів, що представляє собою різницю між власним капіталом і необоротні активи, збільшився в динаміці. Це означає, що компанія не відчуває нестачі у власних оборотних коштах, тому що СОС> 0.
Величина власних і довгострокових позикових коштів на кінець звітного року збільшилася в порівнянні з початком.
Загальна величина основних джерел формування запасів і витрат збільшилася на кінець звітного року на 16606 тис. руб. Даний показник характеризує достатність джерел формування запасів і витрат. Запаси і витрати характеризуються наявністю запасів і витрат у незавершеному стані для ведення нормальної фінансово-господарської діяльності, на кінець звітного періоду зросли. Ймовірно, що це пов'язано з-за великих залишків товарів на складі.
Аналіз фінансового стану ТОВ «ТД« Тибет »на підставі фінансових показників Ф1, Ф2, Ф3, що відображають достатність СОС, СДОС, ООС для фінансування ЗІЗ, говорить про нестабільний фінансовий стан, тому що Ф1 <0, Ф2 <0, Ф3> 0. Дане фінансовий стан характеризується періодично виникаючими затримками по обов'язкових платежах і розрахунках.
І, хоча, показники СОС і СДОС на кінець звітного року зросли, цього не достатньо для фінансування запасів і витрат. У наступному фінансовому році має бути нарощення СОС і СДОС для гарантування платоспроможності компанії.
Аналіз фінансової стійкості ТОВ «ТД« Тибет »за 2006 рік проведемо за допомогою розрахунку фінансових коефіцієнтів і їх порівняння з нормативними значеннями.
1) Коефіцієнт автономії або коефіцієнт концентрації власного капіталу (К5)
К5 = ряд 490 / стор 300 (ф.1)
К5 початок року = 16329 / 41108 = 0, 397
К5 кінець року = 21889 / 57460 = 0,381
2) Коефіцієнт фінансової залежності або коефіцієнт концентрації позикового капіталу (К6)
К6 = (стор. 590 + стор 690) / стор 300
К6 початок року = (4791 + 19988) / 41108 = 0,603
К6 кінець року = (4967 + 30605) / 57460 = 0,62
3) Коефіцієнт співвідношення позикових і власних засобів (К7)
К7 = (стор. 590 + стор 690) / стор 490
К7 початок року = (4791 + 19988) / 16329 = 1,517
К7 кінець року = (4967 + 30605) / 21889 = 1,625
За даними проведеного аналізу, можна зробити висновки про фінансову стійкість ТОВ «ТД« Тибет ».
Значення коефіцієнтів К5 і К6 на початок і кінець звітного року в сумі становлять 1 (100%), хоча К5 нижче рекомендованого критерію (не нижче 0,6). К6 збільшився в динаміці, що говорить про збільшення частки позикових коштів у фінансуванні компанії. Зростання К7 незначний, але говорить про посилення залежності від зовнішніх кредиторів, про зниження фінансової стійкості.
Аналіз ділової активності ТОВ «ТД« Тибет »за 2006 рік показав наступні тенденції:
1) Продуктивність праці або виробіток на 1 працівника (П)
ССЧ = 92 (середньооблікова чисельність працюючих за звітний період)
П = ряд 010 (ф.2) / ССЧ
П 2005 = 349458 / 92 = 3798,46 тис.руб.
П 2006 = 392772 / 92 = 4269,26 тис.руб.
2) Фондовіддача (Ф)
Ф = ряд 010 (ф.2) / стор 120 (ф.1)
Ф 2005 = 349458 / 839 = 416,52 тис.руб.
Ф 2006 = 392772 / 667 = 588,86 тис.руб.
3) Оборотність запасів (Q3) в оборотах
Q3 = ряд 020 (ф.2) / стор 210 (ф.1)
Q3 2005 = 331399 / 27127 = 12,217
Q3 2006 = 371923 / 32614 = 11,404
Тривалість обороту запасів (у днях)
360 / Q3
2005 = 360 / 12,217 = 29,47
2006 = 360 / 11,404 = 31,57
4) Оборотність кредиторської заборгованості (Ок), в днях
Ок = ряд 620 (ф.1) * 360 / стор 020 (ф.2)
Ок 2005 = 16988 * 360 / 331399 = 18,45
Ок 2006 = 27605 * 360 / 371923 = 26,72
5) Оборотність дебіторської заборгованості (Од), в оборотах
Од = ряд 010 (ф.2) / стор 240 (ф.1)
Од 2005 = 349458 / 9744 = 35,86
Од 2006 = 392772 / 18424 = 21,32
Тривалість обороту дебіторської заборгованості в днях
360 / Од
2005 = 360 / 35,86 = 10,04
2006 = 360 / 21,32 = 16,89
6) Оборотність власного капіталу (окапі)
Окапі = ряд 010 (ф.2) / стор 490 (ф.1)
Окапі 2005 = 349458 / 16329 = 21,4
Окапі 2006 = 392772 / 21889 = 17,94
За даними аналізу ділової активності можна зробити наступні висновки. Показник продуктивності праці, який характеризує ефективність використання трудових ресурсів, збільшився в порівнянні з попереднім роком на 470,8 тис. руб. Це досягалося за рахунок збільшення виручки від продажів.
Показник фондовіддачі, характеризується ефективністю використання основних засобів, зріс на 172,34, в порівнянні з попереднім звітним роком. Це говорить про підвищення ефективності використання основних засобів. Зростання фондовіддачі був досягнутий за рахунок зростання виручки від реалізації, зниження показника залишкової вартості основних засобів.
Оборотність запасів в (оборотах) характеризує тривалість проходження запасами всіх стадій реалізації. У даному випадку показник зменшився, що свідчить про недостатньо ефективне використання запасів. Зросла і тривалість обороту запасів у днях. Необхідно збільшувати оборотність запасів (в оборотах) і скорочувати тривалість обороту в днях.
Оборотність кредиторської заборгованості (у днях), що характеризує швидкість погашення кредиторської заборгованості, зросла, що уповільнює її погашення.
Оборотність дебіторської заборгованості, в порівнянні з попереднім звітним роком, в оборотах - знизилася, а в днях - збільшилася. Це говорить про низьку швидкості погашення дебіторської заборгованості через недостатньо налагоджених взаємодій з дебіторами та нечіткої збутової роботи.
Оборотність власного капіталу знизився в порівнянні з попереднім роком. Це свідчить про проблеми з реалізацією продукції.
Аналіз можливості банкрутства необхідно проводити для фірм з нестійким фінансовим становищем. Для проведення такого аналізу для ТОВ «ТД« Тибет »за 2006 рік розрахуємо наступні коефіцієнти:
1) Коефіцієнт поточної ліквідності (К1)
К1 = ряд 290 / стор. 690 - (стор. 630 + стор 640 + стор 650) (ф.1)
К1 початок року = 40269 / 19988 - (0 + 0 + 0) = 2,02
К1 кінець року = 56793 / 30605 - (0 + 0 + 0) = 2
2) Коефіцієнт забезпеченості власними засобами (К2)
К2 = (стор. 490 - стор 190) / стор 290 (ф.1)
К2 початок року = (16329 - 839) / 40 269 = 0,4
К2 кінець року = (21889 - 667) / 56 793 = 0,37
3) Коефіцієнт втрати платоспроможності (К4)
К4 = (К1 + 3 / Т (К1 - 2)) / 2
К4 початок року = (2,02 + 3 / 12 (2,02-2)) / 2 = 1,013
К4 кінець року = (2 + 3 / 12 (2 - 2)) / 2 = 1
За даним аналізу можна зробити висновки. Коефіцієнти К1 і К2 мають значення в межах нормативних, отже структура балансу є задовільною, а ТОВ «ТД« Тибет »платоспроможним.
Дані коефіцієнта К4 свідчать про те, що «ТД« Тибет »не втратить платоспроможність найближчим часом.
2.4. Оцінка навколишнього середовища та аналіз маркетингової діяльності ТОВ «ТД« Тибет »
Цільовими сегментами ринку ТОВ «ТД« Тибет »є:
- Фірми-оптовики;
- Торгові мережі міста та області;
- Роздрібні магазини та кіоски;
- Приватні особи.
Оптовики закуповують у ТОВ «ТД« Тибет »товари на певних умовах: знижки з ціни від 5% до 7%; бонусні виплати залежно від закуповуваного обсягу продукції. До таких фірмам відносяться: ІП Маричева, ІП Філіна, ІП Менчіков, ТОВ «Юніс», ТОВ «Вектор плюс», ТОВ «Алідів», ТОВ «Геркулес». Ці клієнти закуповують товари для перепродажу в торгові точки міста та області.
Торговельні мережі - супермаркети, аптеки, спеціалізовані магазини: ТД «Барс», «Сорока», «Лагуна», «Велике прання», «Світ продуктів», «МясоПтіцаРиба», «Алфавіт», «Алфавіт-здоров'я», «Спрей» , «Аптека Центральна» - закуповують ту ж групу товарів, що й оптовики, але за іншими умовами. Робота здійснюється через торгових представників; знижки з ціни 3-4%, бере участь у проведенні акцій; мерчендайзингу; лістингу та інших способах стимулювання продажів.
Роздрібні магазини та кіоски обслуговуються торговими представниками; закуповують товари тієї ж групи, але за іншими умовами: знижки з ціни від 1% до 3%, бонусних виплат немає.
Приватні особи - це ті, які купують товари для особистого користування. Замовлення оформляють через операторів торгового залу.
З фірмами-оптовиками, торговими мережами та іншими ТОВ та індивідуальними підприємцями ТОВ «ТД« Тибет »укладає договір купівлі-продажу, де обумовлюються обов'язки сторін.
Компанія ТОВ «ТД« Тибет »застосовує стратегію охоплення ринку у вигляді диференційованого маркетингу (малюнок 5).
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Маркетинговий комплекс ТОВ «ТД« Тибет » |
Фірми - оптовики |
Торговельні мережі |
Роздрібні торгові точки |
Приватні особи |
Малюнок 5. Стратегія охоплення ринку ТОВ «ТД« Тибет »
ТОВ «ТД« Тибет »має завойовану репутацію в обслуговуваних сегментах ринку. Компанія створює для кожного сегмента свій комплекс маркетингу.
Будучи посередником у каналі збуту, ТОВ «ТД« Тибет », реалізуючи продукцію, вибирає, як прямий збут, так і непрямий.
Прямий канал збуту являє собою переміщення товару споживачеві без долі посередницьких організацій. Це продаж товару в роздріб клієнтам, які купують їх для особистого користування.
Непрямий канал збуту являє собою переміщення товару з участю посередників. Це збут оптовим фірмам, які перепродують продукцію організаціям і магазинам, а тільки після цього товар доходить до кінцевого споживача. Інший варіант, це продаж товарів магазинам, а ті в свою чергу продають його кінцевим споживачам.
Структуру каналів збуту можна представити у вигляді схеми на рисунку 6.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
ТОВ «ТД« Тибет » |
Торговельні мережі або магазини |
Оптова фірма |
Кінцеві споживачі |
Фірма оптово- роздрібної торгівлі або магазини |
Кінцеві споживачі |
Роздрібні торгові точки |
Кінцеві споживачі |
Малюнок 6. Структура каналів збуту ТОВ «ТД« Тибет »
Основними конкурентами ТОВ «ТД« Тибет »є діючі в місті Рязані компанії-дистриб'ютори в галузі торгівлі побутової хімії: ТОВ« Вектор плюс », ТОВ« Алідів », ТОВ« Геркулес ».
У своїй товарній номенклатурі компанія налічує порядком 5000 найменувань. Товари, включені в асортимент можна класифікувати:
- Види продукції:
засоби побутової хімії;
побутова техніка.
- Асортиментний групи, що виділяються у відповідності з провідними особливостями:
СМС;
Зубні пасти;
Мило;
Гігієнічні засоби;
Лаки для волосся; та інші.
- Усередині кожної асортиментної групи виділяють асортиментну лінійку (Додаток 4).
Група «Зубні пасти»: «Акварель», «Аквафреш», «Силка», «Болганія».
Група «Гігієнічні засоби»: «ОВ», «Регіна», «Белла», «Ліберо», «Наталі» та ін
За таким же принципом на асортиментні лінійки розділені інші асортиментні групи.
- У кожній лінійці виділені окремі найменування.
Наприклад: зубна паста «Силка» містить:
Дитяча з / п банан 75мл,
Дитяча з / п кальцій 50мл,
Дитяча з / п полуниця 75мл,
Family 125мл,
Family 125 мл без фтору,
Arctic White 100мл,
Fresh mint 100мл,
Good morning 100мл,
Good night 100мл,
Herbal white 100мл,
Sea breeze 100мл,
Winter green 100мл,
Компліт вітамін 100мл,
Best care + алое 125мл,
Прополіс енергія 125 мл.
Інша класифікація товарної номенклатури являє собою виділення асортиментних груп товарів з дистрибуції. А саме:
- Вид товару:
засоби побутової хімії;
побутова техніка.
- Асортиментний групи:
«Невська косметика»,
«Себ Схід»,
«Колгейт-Палмолів»,
«Арнест»,
«Джонсон».
- Асортиментна лінійка, наприклад, асортиментної групи «Колгейт-Палмолів» (Додаток 5).
гель для душу,
дезодорант Леді,
дезодорант Менен,
зубна паста,
зубні щітки,
мило,
набори,
засоби для гоління і після гоління,
шампуні.
- Найменування товарів усередині асортиментної лінійки, наприклад, засоби для гоління і після гоління:
Менен п / бр 100мл Блискавка,
Менен п / бр 100мл Полум'я землі,
Менен п / бр 100мл Циклон,
Менен п / бр 100мл Синій кул,
Менен п / бр 100мл Чорний блек,
Палмолів гель д / бр Менен сенсетів,
Палмолів піна д / бр Менен Avalanche 2 в 1,
Палмолів піна д / бр Менен д / чувст шкіри,
Палмолів піна д / бр Менен полум'я землі New,
Палмолів піна д / бр Менен циклон.
Будь-який товарній номенклатурі властиві чотири характеристики: широта, глибина, насиченість, гармонійність. Розглянемо їх по відношенню до асортименту ТОВ «ТД« Тибет ».
- Широта товарної номенклатури. «ТД« Тибет »пропонує досить широку товарну номенклатуру, тобто кількість асортиментних груп, які включають, різні синтетичні миючі засоби; зубні пасти; мило; засоби по догляду за тілом, шкірою, волоссям; побутову техніку й посуд. Можна виділити близько 30 асортиментних груп.
- Глибина товарної номенклатури. Тут мова йде про кількість позицій у кожній асортиментній групі і лінійці (по фасуванню, по різновиду). Наприклад, зубна паста «Силка» пропонується в чотирьох розфасовках по 50мл, 75мл, 100мл, 125мл і в шістнадцяти різновидах.
- Насиченість товарної номенклатури, тобто загальне число складових асортимент окремих груп. ТОВ «ТД« Тибет »продає 7 асортиментних ліній в групі зубних паст; 11 ліній у групі гігієнічних засобів; 12 марок мила; 14 марок СМС, 5 асортиментних лінійок лаків для волосся, 11 асортиментних матриць побутової техніки та кухонного приладдя.
- Гармонійність товарної номенклатури «ТД« Тибет », тобто ступінь подібності між товарами різних асортиментних груп з точки зору їх кінцевого використання, умов продажу, каналів збуту та інших показників, проявляється в тому сенсі, що всі товари широкого споживання і призначені для продажу однаковим покупцям.
Що стосується стратегії товару, то ТОВ «ТД« Тибет »поступово намагається створювати нові асортиментні групи і тим самим розширювати свою товарну номенклатуру.
Ціни компанії залежать від цін виробника продукції. Ціни ТОВ «ТД« Тибет »базуються на підписаних між фірмами угодах. До даних угодах додається базовий прайс-лист з розшифровкою цін і урахуванням знижок. До отриманої ціною компанія додає торгову націнку 15%.
На товари, що купуються у виробника, ТОВ «ТД« Тибет »встановлює ціни з урахуванням початкової ціни і факторів, що впливають на ціноутворення.
- Споживачі. Ціни залежать від їх ціннісного сприйняття товарів.
- Конкуренти. Ціни на товари, що мають дистрибуцію, не перевищують цін конкурентів, тому що вони закуповують ці товари в «ТД« Тибет ».
- Учасники каналів збуту. Виробники продукції забезпечують частку прибутку для ТОВ «ТД« Тибет », пропонуючи особливі умови щодо зниження цін, а« ТД «Тибет» пропонує аналогічні умови своїм клієнтам.
Ціни для оптової та роздрібної торгівлі формуються у прайс-листі ТОВ «ТД« Тибет ».
Ціна «6-та колонка» є первісною, в основному призначена для продажу в роздріб, або клієнтам, чия разова вибірка менше 3000 руб. Дана ціна може бути знижена залежно від застосовуваної в компанії системи знижок.
Система знижок є одним з методів стимулювання продажів. Знижки є кількісними, так як представляють собою зниження цін за купівлю товару на більш високу суму. При цьому враховується, як разова вибірка, так і місячна (Додаток 6).
Крім системи знижок, ТОВ «ТД« Тибет »при організації збуту продукції застосовує й інші методи стимулювання продажів.
Як дистриб'ютор багатьох компаній ТОВ «ТД« Тибет »має можливість працювати з торговими мережами міста і області на підставі договору оренди поличного простору (Додаток 7).
Договір оренди укладається, як правило, на термін 6 місяців з можливістю пролонгації між ТОВ «ТД« Тибет »і торговою мережею. У договорі вказується площа поличного простору, на якому буде представлена продукція компанії; асортиментний перелік і сума платежу за полицю. Договір зобов'язує орендодавця тижні поповнювати обумовлений асортимент в період дії договору, не залежно від зміни цін на продукцію та інших умов продажу.
Вартість орендованого поличного простору встановлює торговельна мережа, а ТОВ «ТД« Тибет »перераховує цю суму на розрахунковий рахунок або готівкою орендодавцю.
Потім, на підставі платіжних документів, компанія-виробник компенсує ТОВ «ТД« Тибет »витрачені кошти і до всього цього виплачує премію в розмірі 24% від суми платежу за просування продукції дистриб'ютором.
Іншим способом входу в мережі міста, тобто введення повного асортименту, є надання клієнту кредит-Нотт за підтримання обумовленої переліку продукції (Додаток 8). Кредит-Нотта надається на термін 6-12 місяців і може бути повторена по закінченню періоду. У даному випадку між ТОВ «ТД« Тибет »і торговою точкою укладається додаткова угода до договору купівлі-продажу (Додаток 9). ТОВ «ТД« Тибет »перераховує на розрахунковий рахунок клієнта встановлену грошову суму, яка на підставі підтверджуючих документів компенсується компанією-виробником.
Перевага даного методу стимулювання продажів в тому, що ТОВ «ТД« Тибет »збільшує обсяг продажів завдяки щотижневим замовленнями; займає нішу на ринку збуту даного виду продукції, а також поповнює свій бюджет за рахунок отриманих премій за просування товару.
Недолік методу в тому, що в разі низького попиту в магазинах на дану продукції за період дії договору, торговельна мережа має право не пролонгувати його, а вивести неходові позиції зі своєї товарної номенклатури.
Для стимулювання збуту ТОВ «ТД« Тибет »проводить промо-акції наступних видів:
- Акція подарунок за покупку. У якості промо-продуктів виступає продукція, яка рекомендується менеджером з розвитку території як подарунок - товари того ж виробника, на кого націлена акція, або сувеніри. Торговий представник ТОВ «ТД« Тибет »інформує клієнтів, надаючи буклети з докладним виклад умов акції. Різновидами таких промо-акцій є: «+1» («Замовляйте 6 штук одного виду лаку для волосся + 1 отримуєте в подарунок»), «подарунок на вибір» (Виставляються певні умови представленості товару в магазині, його вибірки за період проведення акції, як правило, за місяць, натомість на подарунок, який клієнт зможе вибрати сам зі списку йому запропонованих).
- Акція зниження ціни узгоджується торговим представником, за дорученням менеджерів з розвитку, з магазинами. Акція може бути відрекламувати всередині магазину у вигляді спеціальних цінників («жовта ціна"), а також із залученням додаткових комунікацій - листівок, газет.
Ще одним методом стимулювання збуту є мерчандайзинг, що проводиться торговим представником під час візиту в торгову точку. Мерчандайзинг включає в себе оптимальне розташування продукції щодо потоків руху покупців; викладку товару відповідно до торговими марками і правильним підбором розміру і упаковки. Застосовується рекламний матеріал у вигляді поліграфічних носіїв і пояснітелей, прикріплених до полиці. Використовуються і спеціальні фірмові стійки і інше торгове устаткування, яке вказує на компанію-виробника.
Основна інформація про компанію ТОВ «ТД« Тибет »; асортименті; ціни; знижки можна дізнатися на сайті в Інтернеті www.tdtibet.ru.
2.5. Аналіз збутової діяльності ТОВ «ТД« Тибет »
Розглянемо динаміку продажів ТОВ «ТД« Тибет »за останні два роки і відобразимо показники у вигляді таблиці 4 і таблиці 5.
Таблиця 4. Динаміка продажів ТОВ «ТД« Тибет »за 2006 рік
| Місяць | Сума виручки від продажів (тис.руб.) |
| Січень | 19 270 |
| Лютий | 37 125 |
| Березень | 40 493 |
| Квітень | 38 919 |
| Травень | 25 938 |
| Червень | 23 773 |
| Липень | 20 217 |
| Серпень | 29 311 |
| Вересень | 37 870 |
| Жовтень | 40 112 |
| Листопад | 35 925 |
| Грудень | 43 879 |
| РАЗОМ | 392 772 |
| Місяць | Сума виручки від продажів (тис.руб.) |
| Січень | 17 212 |
| Лютий | 30 943 |
| Березень | 32 715 |
| Квітень | 31 329 |
| Травень | 31 110 |
| Червень | 21 772 |
| Липень | 19 926 |
| Серпень | 23 240 |
| Вересень | 32 198 |
| Жовтень | 34 913 |
| Листопад | 35 683 |
| Грудень | 38 397 |
| РАЗОМ | 349 458 |
Малюнок 7. Динаміка продажів ТОВ «ТД« Тибет »у 2005 році
Малюнок 8. Динаміка продажів ТОВ «ТД« Тибет »у 2006 році
Проведемо аналіз виконання плану по товарообігу за видами продажів за 2006 рік порівняно з 2005 роком, і уявімо отримані показники в таблиці 6.
Таблиця 6.
Аналіз виконання плану по товарообігу за видами продажів
за 2005 - 2006 рр..
| Види продажів | Факт минулого року (тис. крб.) | План поточного року (тис. крб.) | Факт поточного року (тис. крб.) | % Виконання за поточний рік | У% до минулого року | Уд. вага минулого року | Уд. вага поточного року |
| Роздрібна торгівля | 15282 | 20000 | 16582 | 83% | 109% | 4,3% | 4,2% |
| Оптова торгівля | 331713 | 375000 | 371334 | 99% | 112% | 95% | 94,5% |
| Надання послуг | 2463 | 5000 | 4856 | 97% | 197% | 0,7% | 1,3% |
| РАЗОМ | 349458 | 400000 | 392772 | 98,2% | 112,4% | 100% | 100% |
Відсоток виконання = факт / план * 100%
Роздрібна торгівля = 16582 / 20000 * 100% = 83%
Оптова торгівля = 371334 / 375000 * 100% = 99%
Надання послуг = 4856 / 5000 * 100% = 97%
РАЗОМ = триста дев'яносто дві тисячі сімсот сімдесят дві / 400000 * 100% = 98,2%
У відсотках до минулого року = факт поточному році / Факт прош.г. * 100%
Роздрібна торгівля = 16582 / 15282 * 100% = 109%
Оптова торгівля = 371334 / 331713 * 100% = 112%
Надання послуг = 4856 / 2463 * 100% = 197%
РАЗОМ = триста дев'яносто дві тисячі сімсот сімдесят дві / 349458 * 100% = 112%
Питома вага = частина / ціле * 100%
Уд. вага поточному році = Факт поточному році / Разом факт поточному році * 100%
Роздрібна торгівля = 16582 / 392772 * 100% = 4,2%
Оптова торгівля = 371334 / 392772 * 100% = 94,5%
Надання послуг = 4856 / 392772 * 100% = 1,3%
Уд. вага прош.г. = Факт прош.г. / Разом факт прош.г. * 100%
Роздрібна торгівля = 15282 / 349458 * 100% = 4,3%
Оптова торгівля = 331713 / 349458 * 100% = 95%
Надання послуг = 2463 / 349458 * 100% = 0,7%
У цілому по ТОВ «ТД« Тибет »відсоток виконання (всього) за 2006 рік склало 98,2%, що нижче планового показника на 1,8%, у рублях на 7228 тис. руб. Але в порівнянні з минулим роком темп росту склав 112,4%, темп приросту 12%.
У роздрібній торгівлі Палиця = 109%, Тпріроста = 9%.
В оптовій торгівлі Палиця = 112%, Тпріроста = 12%.
У наданні послуг Палиця = 197%, Тпріроста = 97%.
Порівняння фактичного виконання плану по товарообігу за 2005 та 2006 роки представимо у вигляді діаграми на рисунку 9.
Малюнок 9. Виконання плану по товарообігу ТОВ «ТД« Тибет »за 2005 - 2006 рр..
При вивченні діяльності ТОВ «ТД« Тибет »з'ясувалася проблема зі збутом продукції.
Наявність цієї проблеми підтверджують дані аналізу фінансово-економічних показників діяльності компанії.
При аналізі фінансового стану, показник запасів і витрат, посиленням на кінець звітного періоду, свідчить про наявність великих залишків продукції на складі, тобто наявність запасів і витрат у незавершеному стані.
При аналізі ділової активності, показник оборотності запасів свідчить про недостатньо ефективне використання запасів. Показники оборотності дебіторської заборгованості, з низькою швидкістю її погашення, і оборотності власного капіталу, що знизився в порівнянні з попереднім роком, також говорить про проблеми з реалізацією продукції та нечіткої збутової роботи компанії.
При аналізі виконання плану по товарообігу, в цілому, з'ясувалося, що компанія виконала план за 2006 рік лише на 98,2%, хоча у порівнянні з 2005 роком виручка від реалізації збільшилася. Недовиконання плану в 2006 році говорить про наявність проблем у збутовій діяльності.
Для вирішення проблем, пов'язаних зі збутом продукції, можна розглянути пропозиції для поліпшення збутової діяльності ТОВ «ТД« Тибет ».
Для поліпшення бізнес-процесів фірми, які сприяють ефективній роботі персоналу, можна запропонувати реорганізацію апарату збуту.
Для правильної побудови процесу продажів, грамотного обслуговування і завоювання клієнтів, ведення переговорів, презентації товарів і, тим самим, поліпшення збуту фірми, доцільно навчання персоналу техніці і психології продажів.
При реалізації широкого асортименту товарів через торгових представників, ТОВ «ТД« Тибет »стикається з такими проблемами, як:
- Клієнт не отримує очікуваного, в слідстві помилки оформлення замовлень (під час передсвяткової торгівлі, при роботі з великим асортиментом),
- Порожні замовлення (самого ходового товару може не виявитися на складі, тоді як торговельний представник, не знаючи про це, взяв замовлення саме на нього, витративши при цьому свій робочий час),
- Кількість операторів при виписці замовлень не відповідає кількості торгових представників і клієнтів, що приходять в офіс.
Для вирішення даного кола проблем, що стосуються також збуту продукції, на мій погляд, можна запропонувати портативний кишеньковий комп'ютер збутовому персоналу, який забирає замовлення при виїзді в торгові точки міста та області.
3. Напрями вдосконалення управленіясбитовой діяльністю організації ТОВ «Торговий дім« Тибет »
3.1 Впровадження IP-технологій у процес продажу ТОВ «ТД« Тибет »
ТОВ «ТД« Тибет »реалізує широкий асортимент продукції через торгових представників, які часто стикаються з низкою проблем.
При роботі з великим асортиментом, коли в накладній присутні більше 200 найменувань товару; в періоди передсвяткової торгівлі, коли оператори працюють в посиленому режимі, оформляють замовлення і принесені торговими представниками, і від клієнтів, - виникають помилки при введенні даних замовлень. В наслідок цього, клієнт не отримує обслуговування того рівня, який очікує.
Такі ситуації ведуть до неприємних наслідків:
А) конфліктів, а іноді до втрати клієнта;
Б) над накладними проводиться подвійна робота - це витрати робочого часу операторів і логістів;
В) трата робочого часу торгового представника на доставку змінених накладних;
Г) можливе повернення через невідповідність замовлень, особливо при роботі з великими магазинами і з мережевими клієнтами;
Д) створюється негативний імідж компанії;
Е) оператори не справляються з обсягами роботи, звідси велика плинність кадрів.
Не повні або порожні замовлення можуть бути при роботі з найбільш ходовим товаром, який має максимальний оборот.
Виїжджаючи вранці з офісу в торгові точки, торгові представники мають відомості про залишки продукції на складі. Але в перебігу деякого часу даний товар може бути проданий. Не знаючи цього, торговий представник забирає у клієнта замовлення на даний товар. Отже, він втратив замовлення і нічого не продав, тобто відпрацював неефективно.
Не справляються з обсягами роботи та оператори. Один оператор, в середньому, за день оформляє п'ятьдесят замовлень. Відповідно, при роботі з великою кількістю замовлень, доводиться наймати на роботу додатково чотирьох операторів. А це додаткові витрати по виплаті заробітної плати незалежно від стабільності замовлень; податкові виплати, а також додаткові робочі місця.
Для вирішення даного кола проблем, можна запропонувати компанії ТОВ «ТД« Тибет »модернізувати частина інформаційних технологій. А саме, забезпечити всіх торгових представників портативними кишеньковими комп'ютерами (КПК), зі встановленою програмою для виписки та обробки замовлень на місці у клієнта.
Впровадження КПК підвищать ефективність праці співробітників, зайнятих у процесі продажів. Бездротові технології дозволять отримати наступні позитивні результати:
- Менеджери зможуть більш ефективно контролювати процес продажів;
- Чітка маршрутизація роботи торгових представників, тобто програма дасть можливість робити замовлення, в першу чергу, тільки з клієнтами, зазначеними в маршрутному листі на день. Це забезпечить ретельний контроль за порядком роботи торгових представників, тому що при відвідуванні торгової точки буде зафіксовано час складання даного замовлення;
- Володіння інформацією про складські залишки в режимі «онлайн»;
- Володіння інформацією про заборгованості по кожному клієнту;
- Індивідуальний прайс-лист для кожного клієнта, що враховує асортиментну матрицю і знижку;
- Скорочення паперової звітності і підвищення актуальності зібраної інформації безпосередньо під час відвідування торговельних точок: час, дата відвідування; кількість фейсинга на полиці магазину того чи іншого товару; стоки по кожній позиції на полицях і складах клієнта; моніторинг цін та інша звітність в роботі торгового представника ;
- Прискорення введення інформації в облікову систему, за рахунок заміни паперового документообігу на електронну;
- Автоматичне створення накладних без участі оператора, і передача даних торговим представником з торговельної точки в торговий зал операторам, які лише перевірять дані накладні;
- Скорочення кількості операторів при виписці замовлень;
- Зменшення транспортних витрат за рахунок рівномірного розподілу замовлень по днях тижня;
У цілому, в управлінні збутовою діяльність компанії, впровадження КПК в процес продажів підвищать оперативність отримання інформації; контроль за операціями, проведеними торговими представниками, що дозволить правильно застосовувати систему штрафів та преміювання за виконану роботу.
Розрахуємо витрати на впровадження КПК:
- Вартість одного КПК, в середньому, становить 17000 руб.;
- Кількість торгових представників - 16 осіб.
Отже: 16 х 17 000 = 272 тис. руб.
- Обслуговування одного КПК на місяць: 500 руб.
на рік: 6000 руб.
- Обслуговування всіх КПК на рік: 6000 х 16 = 96 тис. руб.
Таким чином, витрати на впровадження КПК в процес продажів, за перший рік, складуть:
272 тис. руб. + 96 тис. руб. = 368 тис. руб.
Розрахуємо результати, які компанія отримає завдяки впровадженню КПК:
- Оплата праці операторів:
середня заробітна плата одного оператора в місяць: 8000 руб.;
заробітна плата чотирьох операторів на місяць: 32000 руб.;
на рік: 384 тис. руб.
- Транспортні витрати фірми:
рівномірний розподіл замовлень по днях тижня дозволить скоротити транспортні витрати на суму близько 5000 руб. на місяць; 60000 руб. на рік.
Таким чином, результати фірми, отримані від впровадження КПК в процес продажів, за перший рік, складуть:
384 тис.руб. + 60 тис.руб. = 444 тис.руб.
Розрахуємо економічний ефект від впровадження КПК в процес продажів, за перший рік:
Е еф. = 444 тис.руб. / 368 тис.руб. х 100% = 120,7%
3.2 Реорганізація служби збуту ТОВ «ТД« Тибет »
У процесі продажів в ТОВ «ТД« Тибет »збором грошових коштів у клієнтів, які закуповують продукцію на умовах готівкової оплати комерційного кредиту, займаються торговельні представники.
Іноді виникають такі ситуації, коли клієнт не може віддати всю суму відразу, і оплачує її частинами за два чи три рази. Тоді торговому представнику доводитися відвідувати дану торгову точку кілька разів на тиждень.
Торговий представник, в такому випадку, витрачає додатковий час на збір грошових коштів, відстежування термінів платежів, тоді як він повинен продавати товар і нарощувати клієнтську базу фірми. Отже, витрачається час на збір грошових коштів знижує обсяги продажів компанії.
Розглянемо умови роботи торгового представника:
Клієнтська база одного торгового представника - 70 клієнтів.
Робочий день: 9.00 - 17.30
Режим роботи торговельного представника:
9.00 - 14.00, тобто 5 годин на день - це робота в «полях». Отже, на місяць 100 годин.
З них: 90 годин - на відвідування клієнтів для збору замовлень, тобто 4,5 години на день 9.00 - 13.30;
10 годин - на збір готівкових грошових коштів, згідно з графіком платежів, тобто 0,5 години на день 13.30 - 14.00.
14.00 - 14.30, тобто 0,5 години на день - обідня перерва (в місяць 10 годин);
14.30 - 17.30, тобто 3 години на день - це робота в офісі: оформлення замовлень, здавання коштів до каси, складання щоденної звітності. Отже, на місяць 60 годин.
Таким чином, з робочого часу для візиту по торгових точках, в середньому, на одного клієнта витрачається 1,3 години на місяць (90 / 70 = 1,3).
Для того щоб збільшити продажі фірми, необхідно звільнити торгових представників від обов'язків збору грошових коштів та спрямувати вивільнені час на роботу з додатковими клієнтами або на пошук нових.
Для цього в штат ТОВ «ТД« Тибет »необхідно ввести посаду інкасатора, в обов'язок якого буде входити відстежування термінів платежів, збір грошових коштів та здача їх до каси фірми.
Тим часом, торговельний представник за 10 годин додаткового часу зможе відвідувати 8 додаткових клієнтів на місяць (10 / 1,3 = 8).
За статистичними даними ТОВ «ТД« Тибет »мінімальна сума операції одного клієнта за місяць становить 3000 руб.
Отже, один торговий представник на місяць збільшить обсяги продажів на 24 тис. руб.; На рік на 288 тис. руб.
У штаті ТОВ «ТД« Тибет »16 торгових представників, які збільшать товарообіг компанії на 4608 тис. руб. за рік.
16 х 288 тис. руб. = 4608 тис. руб.
Собівартість додатково продаваної продукції за рік складе 4007 тис. руб., З урахуванням націнки компанії в 15 відсотків.
Уявімо фінансові результати від даної пропозиції в таблиці 7.
Таблиця 7.
Фінансові результати ТОВ «ТД« Тибет »за перший рік реорганізації служби збуту
Розрахуємо витрати, які необхідні для реорганізації служби збуту ТОВ «ТД« Тибет »і покажемо їх у таблиці 8.
Таблиця 8.
Витрати ТОВ «ТД« Тибет »з реорганізації служби збуту
Економічний ефект від впровадження проектної пропозиції щодо реорганізації служби збуту становитиме:
Е еф. = 601 тис. руб. / 420 тис. руб. х 100% = 143,1%
3.3 Навчання персоналу ТОВ «ТД« Тибет »техніці продажів
Невідповідність навичок персоналу потребам компанії негативно позначається на результатах її діяльності.
Потреби ТОВ «ТД« Тибет », як торговельної компанії, - це розширення існуючої території ринку, тобто знаходження та утримання клієнтів, і збільшення обсягів продажів.
Персонал компанії повинен вміти грамотно обслуговувати і всебічно консультувати клієнта.
Для успішного функціонування ТОВ «ТД« Тибет »і збільшення збуту, важливою умовою є розвиток навичок персоналу.
Корпоративний тренінг, в умовах бізнесу, має важливе завдання - це внесок в зростання прибутку.
Для поліпшення збутової діяльності ТОВ «ТД« Тибет »визначимо мети професійного навчання персоналу:
1. Вивчення техніки продажів;
2. Грамотне ведення ділових переговорів;
3. Підвищення навичок проведення презентації товару;
4. Побудова роботи з важкими клієнтами.
На підставі потреб ТОВ «ТД« Тибет »і цілей професійного навчання, найкращим варіантом є проведення корпоративного тренінгу« Технологія і психологія продажів »раз на рік.
Даний тренінг є практичним посібником по всіх етапах підготовки і проведення продажів. Призначений для менеджерів вищої і середньої ланки торговельних компаній; супервайзерів; торгових представників, тобто персоналу, задіяного в збутової діяльності компанії.
Тренінг включає наступні ступені навчання:
1. Основи технології продажу;
2. Тактики впливу і переконання в ділових переговорах;
3. Ефективна презентація: підготовка, побудова і виклад;
4. Техніки роботи з важкими клієнтами.
Кожна ступінь навчання персоналу ТОВ «ТД« Тибет »дасть свої результати для покращення збутової діяльності фірми. Покажемо їх у таблиці 9.
Таблиця 9.
Результати від проведення тренінгу «Технологія і психологія продажів» для персоналу ТОВ «ТД« Тибет »
Тренінг «Технологія і психологія продажів» планується проводити в стаціонарних умовах, в конференц-залі ТОВ «ТД« Тибет ». Загальний час тренінгу 90 годин. Заняття тричі на тиждень: середа, четвер, п'ятниця, по дві години з 17.30 до 19.30, тобто після робочого дня, без відриву від роботи. Виходячи з такого графіка, тренінг розрахований на два місяці.
Кількість персоналу, що навчається 28 осіб, з них, менеджери віддала продажів - 3 особи; менеджери оптового відділу - 3 особи; супервайзери - 6 осіб; торгові представники - 16 осіб.
Проведемо оцінку ефективності витрат на професійне навчання, на підставі наступних показників:
- Частка співробітників організації, що пройшли навчання визначається як частка числа співробітників, що пройшли навчання в загальній чисельності організації:
28 / 92 = 0,3 або 30%.
- Середнє число годин професійного навчання на одного співробітника розраховується як відношення загальної кількості витрачених на навчання годин до числа навчених працівників:
90 / 28 = 3,2 годин або 3 години 30 хвилин.
- Загальна кількість витрат на проведення тренінгу:
прямі витрати - оплата тренеру при ставці часовий оплати 500 руб.,
тобто 90 х 500 = 45000 руб.
- Розмір витрат з навчання одного працівника розраховується як відношення загальних витрат до чисельності співробітників, що пройшли навчання:
45000 / 28 = 1607 руб.
Хоча оцінити результат проведення тренінгів в грошовому вираженні вкрай складно, для визначення економічного ефекту, який ТОВ «ТД« Тибет »отримає після проведення тренінгу« Технологія і психологія продажів », скористаємося статистичними даними однієї з тренінгових компаній« Активні форми ». З досвіду працюючих там спеціалістів тренінг такого характеру дає результат у вигляді зростання продажів на 7-10% на рік. [29].
Якщо враховувати, що продажі компанії за рік зростуть на 7%, то виручка від реалізації становитиме 418467 тис. руб. Дохід від продажів, тобто результат проведення тренінгу складе 54582 тис. руб.
Таким чином, частка загальних витрат на проведення тренінгу буде становити 0,083% від отриманого результату.
Висновок
Даний дипломний проект, присвячений проблемі вдосконалення управління збутовою діяльності в організації, розглядалося на прикладі компанії оптово-роздрібної торгівлі побутової хімії, косметики і парфюмерії міста Рязані ТОВ «Торговий дім« Тибет ».
Тема має економічну значимість для організації торгівлі, тому що від ефективності організації та управління збутовою діяльністю залежить величина одержуваного прибутку.
Дипломний проект був виконаний на основі звітних даних господарської діяльності ТОВ «ТД« Тибет ». Проведений аналіз роботи організації за 2005-2006 роки дозволив зробити наступні висновки:
- Оцінка навколишнього середовища та аналіз маркетингової діяльності показали, що цільовими сегментами ринку ТОВ «ТД« Тибет »є фірми-оптовики, торгові мережі; магазини та кіоски, а також приватні особи. Фірма застосовує стратегію охоплення ринку у вигляді диференційованого маркетингу. Будучи посередником у каналі збуту, ТОВ «ТД« Тибет »реалізує продукцію, використовуючи, як прямий збут, так і непрямий. Товарній номенклатурі компанії властиві широта, глибина, насиченість, гармонійність. ТОВ «ТД« Тибет »застосовує розроблену систему мотивації для маркетингових посередників. Сюди входять, система знижок, надання премії «Кредит-Нотта» за введення встановленої асортиментної матриці того чи іншого виробника; оренда поличного простору в торгових точках; проведення промо-акцій; мерчандайзинг в торгових точках.
- Аналіз фінансово-економічних показників ТОВ «ТД« Тибет »дає наступні результати.
Загальна сума майна компанії на кінець 2006 року збільшилася на 16352 тис. руб. за рахунок зростання суми оборотних активів через збільшення запасів, ПДВ, дебіторської заборгованості, грошових коштів та інших оборотних активів.
Власні джерела утворення майна знизилися на кінець звітного року. Позикові кошти стали вище показника минулого року на 1,63% і склали 35572 тис. руб., Довгострокові зобов'язання знизилися на 3,01% і склали 4964 тис. руб., Короткострокові зобов'язання зросли на 4,64% і склали 30605 тис. руб .
З аналізу фінансового стану ТОВ «ТД« Тибет »видно, що показник власних оборотних активів збільшився в динаміці. Загальна величина основних джерел формування запасів і витрат збільшився на кінець 2006 року на 16606 тис. руб. Запаси і витрати характеризуються наявністю запасів і витрат у незавершеному стані також зросли, що пов'язане з-за великих залишків на складі. Показники Ф1 <0, Ф2 <0, Ф3> 0 кажуть про нестабільний фінансовий стан, що характеризується періодично виникаючими затримками по обов'язкових платежах і розрахунках.
Аналіз фінансової стійкості при порівнянні фінансових коефіцієнтів з нормативними значеннями говорить про збільшення частки позикових коштів у фінансуванні компанії; про посилення залежності від зовнішніх кредиторів; про зниження фінансової стійкості.
Аналіз ділової активності за 2006 рік показав наступні тенденції: збільшення показника продуктивності праці, показника фондовіддачі відбулося за рахунок зростання виручки від продажів. Використання запасів компанії недостатньо ефективно, тому що необхідно збільшити оборотність запасів в оборотах і скорочувати тривалість обороту в днях. Уповільнена швидкість погашення кредиторської заборгованості. Низька швидкість погашення та дебіторської заборгованості через недостатньо налагоджених взаємодій з дебіторами та нечіткої збутової діяльності. Знизилася оборотність власного капіталу порівняно з 2005 роком, що говорить про проблеми з реалізацією продукції.
Аналіз можливості банкрутства показав значення коефіцієнтів у межах нормативних, отже, структура балансу ТОВ «ТД« Тибет »є задовільною, а компанія платоспроможною.
- Аналіз збутової діяльності ТОВ «ТД« Тибет »за 2005-2006 роки показав зростання продажів в динаміці на 43324 тис. руб. Аналіз виконання плану по товарообігу за видами продажів показує наступні відсотки виконання за поточний рік: роздрібна торгівля 83%, оптова торгівля 99%;
надання послуг 97%. Дані відсотки показують результат нижче планового, що говорить про проблеми в збуті продукції.
Таким чином, при вивченні діяльності ТОВ «ТД« Тибет »з'ясувалися проблеми в управлінні збутовою діяльністю.
З метою вдосконалення управління збутовою діяльністю та усунення існуючих проблем пропонується проведення комплексу заходів:
- Впровадження кишенькових портативних комп'ютерів в процес продажів дозволить поліпшити бізнес-процеси, а також підвищити ефективність праці співробітників компанії. При розрахунку даного заходу отримані наступні показники:
Річні витрати - 368 тис. руб.;
Річні результати - 444 тис. руб.;
Економічна ефективність проектної пропозиції - 120,7%.
- Реорганізація служби збуту допоможе поліпшити взаємодії з дебіторами; отримати додаткову виручку від продажів. При розрахунку пропозиції отримані наступні показники:
Річні витрати - 420 тис. руб.;
Додатковий товарообіг - 4608 тис. руб.;
Собівартість продукції, що продається - 4007 тис. руб.;
Дохід від продажу - 601 тис. руб.;
Економічна ефективність пропозиції - 143,1%.
- Навчання торгового персоналу техніці продажів дозволить дати безліч позитивних результатів у роботі персоналу; в роботі компанії, а я за даними статистики проведення подібного роду навчання збільшить обсяг продажів на 7%. Тоді як частка витрат на навчання, згідно зі статистичними даними, складе 0,083%, від отриманого результату рівного 54582 тис. руб.
Застосування комплексу запропонованих заходів усуне наявні проблеми, і допоможе удосконалювати управління збутовою діяльністю в ТОВ «Торговий дім« Тибет ».
Список літератури
1. Статут ТОВ «Торговий дім« Тибет »05.09.2001г.;
2. Амблер Т. Практичний маркетинг: Пер. з англ. Під заг. ред. Ю.Н. Коптуревского. - С-Пб.: Видавництво «Пітер», 1999;
3. Афанасьєв М. Маркетинг: стратегія і практика фірми. - М.: Видавництво «Економіка», 2004;
4. Болт Д. Практичний посібник з управління збутом. - М.: Видавництво «Економіка», 2001;
5. Браун К. Практичний посібник зі стимулювання збуту. - М.: Видавництво «Економіка», 2003;
6. Ветроградов В. Управління продажами. - С-Пб.: Пітер, 2004;
7. Голубков Є.П., Голубкова Є.Н., Секер В.Д. Маркетинг / За заг. ред. Голубкова Є.П. - М.: «Економіка», 1993;
8. Гембл П., Стоун М. Маркетинг взаємин із споживачами. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003;
9. Дихтль Є. Практичний маркетинг: Пер. з нім. А.М. Макаров. Під ред. І.С. Минко. - М.: Вища школа, 1995;
10. Зав'ялов П.С., Демидов В.С. Формула успіху: маркетинг (сто питань сто відповідей у тому, як ефективно діяти на зовнішньому ринку). - М.: Міжнародні відносини, 1991;
11. Епіскопян С.Ю. Мистецтво продажів: розширений курс. - М.: Навчальний центр «Оптіма», 2000;
12. Камишанов П.І., Камишанов А.П. Бухгалтерська фінансова звітність: складання та аналіз. - М.: Видавництво Омега-Л, 2006;
13. Кардашін Л.І, Основи технології руху товару і організації торгівлі. - М.: ЮНИТИ, 2003;
14. Кеворков В.В., Кеворков Д.В. Практикум по маркетингу: навчальний посібник. - М.: КНОРУС, 2007;
15. Кондрашов В.М. Управління продажами / Под ред. В.Я. Горфінкеля. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007;
16. Котлер Ф., Армстронг Г. Основи маркетингу, 9-е вид.: Пров. з англ. - М.: Видавничий дім «Вільямс», 2005;
17. Мазілкіна Є.І. Маркетингові комунікації: навчально-практичний посібник. - М.: Видавничо-торгова корпорація «Дашков і К», 2007;
18. Маркетинг: підручник, практикум та навчально-методичний комплекс з маркетингу / Р.Б. Ноздревой, Г.Д. Крилова, М.І. Соколова, В.Ю. Гречко. - М.: МАУП, 2000;
19. Марков А.П. Проектування маркетингових комунікацій. - Ростов-на-Дону: Фенікс, 2006;
20. Памбухчиянц О.В. Організація комерційної діяльності. - М.: Видавничо-торгова корпорація «Дашков і К», 2005;
21. Ребрик С. Тренінг професійних продажів. - М.: ЕКСМО, 2002
22. Соловйов Б.А. Маркетинг: підручник. - М.: ИНФРА-М, 2006;
23. Сорокіна М.В. Менеджмент в торгівлі: навчальний посібник. - С-Пб.: Видавничий дім «Бізнес-преса», 2004;
24. Фатрелл Ч. Управління продажами: Пер з англ. - С-Пб.: Видавничий дім «Нева», 2004;
25. Фрідман Гаррі Дж. Ні, спасибі, я просто дивлюся. Як відвідувача перетворити в покупця. - М.: ЗАТ «Олімп-Бізнес», 2006;
26. Хруцький В.Є., Корнєєва І.В. Сучасний маркетинг: настільна книга по дослідженню ринку: навчальний посібник. - М.: «Фінанси та статистика», 2003;
27. Еванс Дж., Борман Б. Маркетинг: навчальний посібник, скор., Пров. з англ. / Авт. предисл. і наук. ред. А.А. Горячев. - М.: «Економіка», 1990;
28. Лосєв С.В. Управління відносинами з клієнтами / / Маркетинг у Росії і за кордоном, 1, 2006. - С.43;
29. Баранчікова Н. Знання в грошовому еквіваленті / / www.acfor-tc.ru;
30. Іванов П. Оптова торгівля і дистрибуція / / www.mag-consulting.ru;
31. Нікітіна Т. Як відкрити магазин побутової хімії / / www.openbusiness.ru;
32. Про вплив системи мотивації торгових представників на ефективність роботи відділу продажів дистриб'юторської компанії / / www.dis.ru;
33. Правова система «Консультант» / / www.cjnsultant.ru;
34. Зіставлення чинників-мотиваторів та мотиваційних ефектів / / www.devbusiness.ru;
35. www.tdtibet.ru
А) конфліктів, а іноді до втрати клієнта;
Б) над накладними проводиться подвійна робота - це витрати робочого часу операторів і логістів;
В) трата робочого часу торгового представника на доставку змінених накладних;
Г) можливе повернення через невідповідність замовлень, особливо при роботі з великими магазинами і з мережевими клієнтами;
Д) створюється негативний імідж компанії;
Е) оператори не справляються з обсягами роботи, звідси велика плинність кадрів.
Не повні або порожні замовлення можуть бути при роботі з найбільш ходовим товаром, який має максимальний оборот.
Виїжджаючи вранці з офісу в торгові точки, торгові представники мають відомості про залишки продукції на складі. Але в перебігу деякого часу даний товар може бути проданий. Не знаючи цього, торговий представник забирає у клієнта замовлення на даний товар. Отже, він втратив замовлення і нічого не продав, тобто відпрацював неефективно.
Не справляються з обсягами роботи та оператори. Один оператор, в середньому, за день оформляє п'ятьдесят замовлень. Відповідно, при роботі з великою кількістю замовлень, доводиться наймати на роботу додатково чотирьох операторів. А це додаткові витрати по виплаті заробітної плати незалежно від стабільності замовлень; податкові виплати, а також додаткові робочі місця.
Для вирішення даного кола проблем, можна запропонувати компанії ТОВ «ТД« Тибет »модернізувати частина інформаційних технологій. А саме, забезпечити всіх торгових представників портативними кишеньковими комп'ютерами (КПК), зі встановленою програмою для виписки та обробки замовлень на місці у клієнта.
Впровадження КПК підвищать ефективність праці співробітників, зайнятих у процесі продажів. Бездротові технології дозволять отримати наступні позитивні результати:
- Менеджери зможуть більш ефективно контролювати процес продажів;
- Чітка маршрутизація роботи торгових представників, тобто програма дасть можливість робити замовлення, в першу чергу, тільки з клієнтами, зазначеними в маршрутному листі на день. Це забезпечить ретельний контроль за порядком роботи торгових представників, тому що при відвідуванні торгової точки буде зафіксовано час складання даного замовлення;
- Володіння інформацією про складські залишки в режимі «онлайн»;
- Володіння інформацією про заборгованості по кожному клієнту;
- Індивідуальний прайс-лист для кожного клієнта, що враховує асортиментну матрицю і знижку;
- Скорочення паперової звітності і підвищення актуальності зібраної інформації безпосередньо під час відвідування торговельних точок: час, дата відвідування; кількість фейсинга на полиці магазину того чи іншого товару; стоки по кожній позиції на полицях і складах клієнта; моніторинг цін та інша звітність в роботі торгового представника ;
- Прискорення введення інформації в облікову систему, за рахунок заміни паперового документообігу на електронну;
- Автоматичне створення накладних без участі оператора, і передача даних торговим представником з торговельної точки в торговий зал операторам, які лише перевірять дані накладні;
- Скорочення кількості операторів при виписці замовлень;
- Зменшення транспортних витрат за рахунок рівномірного розподілу замовлень по днях тижня;
У цілому, в управлінні збутовою діяльність компанії, впровадження КПК в процес продажів підвищать оперативність отримання інформації; контроль за операціями, проведеними торговими представниками, що дозволить правильно застосовувати систему штрафів та преміювання за виконану роботу.
Розрахуємо витрати на впровадження КПК:
- Вартість одного КПК, в середньому, становить 17000 руб.;
- Кількість торгових представників - 16 осіб.
Отже: 16 х 17 000 = 272 тис. руб.
- Обслуговування одного КПК на місяць: 500 руб.
на рік: 6000 руб.
- Обслуговування всіх КПК на рік: 6000 х 16 = 96 тис. руб.
Таким чином, витрати на впровадження КПК в процес продажів, за перший рік, складуть:
272 тис. руб. + 96 тис. руб. = 368 тис. руб.
Розрахуємо результати, які компанія отримає завдяки впровадженню КПК:
- Оплата праці операторів:
середня заробітна плата одного оператора в місяць: 8000 руб.;
заробітна плата чотирьох операторів на місяць: 32000 руб.;
на рік: 384 тис. руб.
- Транспортні витрати фірми:
рівномірний розподіл замовлень по днях тижня дозволить скоротити транспортні витрати на суму близько 5000 руб. на місяць; 60000 руб. на рік.
Таким чином, результати фірми, отримані від впровадження КПК в процес продажів, за перший рік, складуть:
384 тис.руб. + 60 тис.руб. = 444 тис.руб.
Розрахуємо економічний ефект від впровадження КПК в процес продажів, за перший рік:
Е еф. = 444 тис.руб. / 368 тис.руб. х 100% = 120,7%
3.2 Реорганізація служби збуту ТОВ «ТД« Тибет »
У процесі продажів в ТОВ «ТД« Тибет »збором грошових коштів у клієнтів, які закуповують продукцію на умовах готівкової оплати комерційного кредиту, займаються торговельні представники.
Іноді виникають такі ситуації, коли клієнт не може віддати всю суму відразу, і оплачує її частинами за два чи три рази. Тоді торговому представнику доводитися відвідувати дану торгову точку кілька разів на тиждень.
Торговий представник, в такому випадку, витрачає додатковий час на збір грошових коштів, відстежування термінів платежів, тоді як він повинен продавати товар і нарощувати клієнтську базу фірми. Отже, витрачається час на збір грошових коштів знижує обсяги продажів компанії.
Розглянемо умови роботи торгового представника:
Клієнтська база одного торгового представника - 70 клієнтів.
Робочий день: 9.00 - 17.30
Режим роботи торговельного представника:
9.00 - 14.00, тобто 5 годин на день - це робота в «полях». Отже, на місяць 100 годин.
З них: 90 годин - на відвідування клієнтів для збору замовлень, тобто 4,5 години на день 9.00 - 13.30;
10 годин - на збір готівкових грошових коштів, згідно з графіком платежів, тобто 0,5 години на день 13.30 - 14.00.
14.00 - 14.30, тобто 0,5 години на день - обідня перерва (в місяць 10 годин);
14.30 - 17.30, тобто 3 години на день - це робота в офісі: оформлення замовлень, здавання коштів до каси, складання щоденної звітності. Отже, на місяць 60 годин.
Таким чином, з робочого часу для візиту по торгових точках, в середньому, на одного клієнта витрачається 1,3 години на місяць (90 / 70 = 1,3).
Для того щоб збільшити продажі фірми, необхідно звільнити торгових представників від обов'язків збору грошових коштів та спрямувати вивільнені час на роботу з додатковими клієнтами або на пошук нових.
Для цього в штат ТОВ «ТД« Тибет »необхідно ввести посаду інкасатора, в обов'язок якого буде входити відстежування термінів платежів, збір грошових коштів та здача їх до каси фірми.
Тим часом, торговельний представник за 10 годин додаткового часу зможе відвідувати 8 додаткових клієнтів на місяць (10 / 1,3 = 8).
За статистичними даними ТОВ «ТД« Тибет »мінімальна сума операції одного клієнта за місяць становить 3000 руб.
Отже, один торговий представник на місяць збільшить обсяги продажів на 24 тис. руб.; На рік на 288 тис. руб.
У штаті ТОВ «ТД« Тибет »16 торгових представників, які збільшать товарообіг компанії на 4608 тис. руб. за рік.
16 х 288 тис. руб. = 4608 тис. руб.
Собівартість додатково продаваної продукції за рік складе 4007 тис. руб., З урахуванням націнки компанії в 15 відсотків.
Уявімо фінансові результати від даної пропозиції в таблиці 7.
Таблиця 7.
Фінансові результати ТОВ «ТД« Тибет »за перший рік реорганізації служби збуту
| Показники | Сума тис. руб. |
| Додатковий товарообіг за рік | 4608 |
| Собівартість продукції | 4007 |
| Дохід від продажу | 601 |
Таблиця 8.
Витрати ТОВ «ТД« Тибет »з реорганізації служби збуту
| Стаття | Витрата на місяць тис. руб. | Витрата на рік тис. руб. |
| Заробітна плата інкасатора з урахуванням оподаткування | 10 | 120 |
| Заробітна плата водія з урахуванням оподаткування та компенсації на автомобіль | 10 | 120 |
| Транспортні витрати | 15 | 180 |
| РАЗОМ | 35 | 420 |
Економічний ефект від впровадження проектної пропозиції щодо реорганізації служби збуту становитиме:
Е еф. = 601 тис. руб. / 420 тис. руб. х 100% = 143,1%
3.3 Навчання персоналу ТОВ «ТД« Тибет »техніці продажів
Невідповідність навичок персоналу потребам компанії негативно позначається на результатах її діяльності.
Потреби ТОВ «ТД« Тибет », як торговельної компанії, - це розширення існуючої території ринку, тобто знаходження та утримання клієнтів, і збільшення обсягів продажів.
Персонал компанії повинен вміти грамотно обслуговувати і всебічно консультувати клієнта.
Для успішного функціонування ТОВ «ТД« Тибет »і збільшення збуту, важливою умовою є розвиток навичок персоналу.
Корпоративний тренінг, в умовах бізнесу, має важливе завдання - це внесок в зростання прибутку.
Для поліпшення збутової діяльності ТОВ «ТД« Тибет »визначимо мети професійного навчання персоналу:
1. Вивчення техніки продажів;
2. Грамотне ведення ділових переговорів;
3. Підвищення навичок проведення презентації товару;
4. Побудова роботи з важкими клієнтами.
На підставі потреб ТОВ «ТД« Тибет »і цілей професійного навчання, найкращим варіантом є проведення корпоративного тренінгу« Технологія і психологія продажів »раз на рік.
Даний тренінг є практичним посібником по всіх етапах підготовки і проведення продажів. Призначений для менеджерів вищої і середньої ланки торговельних компаній; супервайзерів; торгових представників, тобто персоналу, задіяного в збутової діяльності компанії.
Тренінг включає наступні ступені навчання:
1. Основи технології продажу;
2. Тактики впливу і переконання в ділових переговорах;
3. Ефективна презентація: підготовка, побудова і виклад;
4. Техніки роботи з важкими клієнтами.
Кожна ступінь навчання персоналу ТОВ «ТД« Тибет »дасть свої результати для покращення збутової діяльності фірми. Покажемо їх у таблиці 9.
Таблиця 9.
Результати від проведення тренінгу «Технологія і психологія продажів» для персоналу ТОВ «ТД« Тибет »
| Ступінь навчання | Результат |
| 1. Основи техніки продажів | - Поліпшення якості роботи торгового персоналу з клієнтом, завдяки правильному контакту з ним (вітання, поза, мова, засоби спілкування); - Збільшення розміру замовлення при грамотно побудованому виявленні потреб, завдяки техніці активного слухання. |
| 2. Тактики впливу і переконання в ділових переговорах | - Підвищення таких якостей співробітників, як вплив, сила, вміння досягти поставлених цілей і виграти у складній ситуації; - Зниження ймовірності відмов клієнта з того чи іншого питання під час переговорів. |
| 3. Ефективна презентація | - Поліпшення здібностей персоналу професійно говорити, впевнено триматися у важких ситуаціях, відповідати на поставлені питання, тобто того, що необхідно в процесі продажів; - Розширення числа існуючих клієнтів і збільшення збуту продукції. |
| 4. Техніки роботи з важкими клієнтами | - Поліпшення координації дій персоналу в роботі з сумнівами і запереченнями клієнтів; - Розвиток професійної компетенції співробітників, навичок впевненого спілкування з різними типами клієнтів, навичок нейтралізації конфліктів, що допоможе запобігти відмовам і утримати клієнта. |
Тренінг «Технологія і психологія продажів» планується проводити в стаціонарних умовах, в конференц-залі ТОВ «ТД« Тибет ». Загальний час тренінгу 90 годин. Заняття тричі на тиждень: середа, четвер, п'ятниця, по дві години з 17.30 до 19.30, тобто після робочого дня, без відриву від роботи. Виходячи з такого графіка, тренінг розрахований на два місяці.
Кількість персоналу, що навчається 28 осіб, з них, менеджери віддала продажів - 3 особи; менеджери оптового відділу - 3 особи; супервайзери - 6 осіб; торгові представники - 16 осіб.
Проведемо оцінку ефективності витрат на професійне навчання, на підставі наступних показників:
- Частка співробітників організації, що пройшли навчання визначається як частка числа співробітників, що пройшли навчання в загальній чисельності організації:
28 / 92 = 0,3 або 30%.
- Середнє число годин професійного навчання на одного співробітника розраховується як відношення загальної кількості витрачених на навчання годин до числа навчених працівників:
90 / 28 = 3,2 годин або 3 години 30 хвилин.
- Загальна кількість витрат на проведення тренінгу:
прямі витрати - оплата тренеру при ставці часовий оплати 500 руб.,
тобто 90 х 500 = 45000 руб.
- Розмір витрат з навчання одного працівника розраховується як відношення загальних витрат до чисельності співробітників, що пройшли навчання:
45000 / 28 = 1607 руб.
Хоча оцінити результат проведення тренінгів в грошовому вираженні вкрай складно, для визначення економічного ефекту, який ТОВ «ТД« Тибет »отримає після проведення тренінгу« Технологія і психологія продажів », скористаємося статистичними даними однієї з тренінгових компаній« Активні форми ». З досвіду працюючих там спеціалістів тренінг такого характеру дає результат у вигляді зростання продажів на 7-10% на рік. [29].
Якщо враховувати, що продажі компанії за рік зростуть на 7%, то виручка від реалізації становитиме 418467 тис. руб. Дохід від продажів, тобто результат проведення тренінгу складе 54582 тис. руб.
Таким чином, частка загальних витрат на проведення тренінгу буде становити 0,083% від отриманого результату.
Висновок
Даний дипломний проект, присвячений проблемі вдосконалення управління збутовою діяльності в організації, розглядалося на прикладі компанії оптово-роздрібної торгівлі побутової хімії, косметики і парфюмерії міста Рязані ТОВ «Торговий дім« Тибет ».
Тема має економічну значимість для організації торгівлі, тому що від ефективності організації та управління збутовою діяльністю залежить величина одержуваного прибутку.
Дипломний проект був виконаний на основі звітних даних господарської діяльності ТОВ «ТД« Тибет ». Проведений аналіз роботи організації за 2005-2006 роки дозволив зробити наступні висновки:
- Оцінка навколишнього середовища та аналіз маркетингової діяльності показали, що цільовими сегментами ринку ТОВ «ТД« Тибет »є фірми-оптовики, торгові мережі; магазини та кіоски, а також приватні особи. Фірма застосовує стратегію охоплення ринку у вигляді диференційованого маркетингу. Будучи посередником у каналі збуту, ТОВ «ТД« Тибет »реалізує продукцію, використовуючи, як прямий збут, так і непрямий. Товарній номенклатурі компанії властиві широта, глибина, насиченість, гармонійність. ТОВ «ТД« Тибет »застосовує розроблену систему мотивації для маркетингових посередників. Сюди входять, система знижок, надання премії «Кредит-Нотта» за введення встановленої асортиментної матриці того чи іншого виробника; оренда поличного простору в торгових точках; проведення промо-акцій; мерчандайзинг в торгових точках.
- Аналіз фінансово-економічних показників ТОВ «ТД« Тибет »дає наступні результати.
Загальна сума майна компанії на кінець 2006 року збільшилася на 16352 тис. руб. за рахунок зростання суми оборотних активів через збільшення запасів, ПДВ, дебіторської заборгованості, грошових коштів та інших оборотних активів.
Власні джерела утворення майна знизилися на кінець звітного року. Позикові кошти стали вище показника минулого року на 1,63% і склали 35572 тис. руб., Довгострокові зобов'язання знизилися на 3,01% і склали 4964 тис. руб., Короткострокові зобов'язання зросли на 4,64% і склали 30605 тис. руб .
З аналізу фінансового стану ТОВ «ТД« Тибет »видно, що показник власних оборотних активів збільшився в динаміці. Загальна величина основних джерел формування запасів і витрат збільшився на кінець 2006 року на 16606 тис. руб. Запаси і витрати характеризуються наявністю запасів і витрат у незавершеному стані також зросли, що пов'язане з-за великих залишків на складі. Показники Ф1 <0, Ф2 <0, Ф3> 0 кажуть про нестабільний фінансовий стан, що характеризується періодично виникаючими затримками по обов'язкових платежах і розрахунках.
Аналіз фінансової стійкості при порівнянні фінансових коефіцієнтів з нормативними значеннями говорить про збільшення частки позикових коштів у фінансуванні компанії; про посилення залежності від зовнішніх кредиторів; про зниження фінансової стійкості.
Аналіз ділової активності за 2006 рік показав наступні тенденції: збільшення показника продуктивності праці, показника фондовіддачі відбулося за рахунок зростання виручки від продажів. Використання запасів компанії недостатньо ефективно, тому що необхідно збільшити оборотність запасів в оборотах і скорочувати тривалість обороту в днях. Уповільнена швидкість погашення кредиторської заборгованості. Низька швидкість погашення та дебіторської заборгованості через недостатньо налагоджених взаємодій з дебіторами та нечіткої збутової діяльності. Знизилася оборотність власного капіталу порівняно з 2005 роком, що говорить про проблеми з реалізацією продукції.
Аналіз можливості банкрутства показав значення коефіцієнтів у межах нормативних, отже, структура балансу ТОВ «ТД« Тибет »є задовільною, а компанія платоспроможною.
- Аналіз збутової діяльності ТОВ «ТД« Тибет »за 2005-2006 роки показав зростання продажів в динаміці на 43324 тис. руб. Аналіз виконання плану по товарообігу за видами продажів показує наступні відсотки виконання за поточний рік: роздрібна торгівля 83%, оптова торгівля 99%;
надання послуг 97%. Дані відсотки показують результат нижче планового, що говорить про проблеми в збуті продукції.
Таким чином, при вивченні діяльності ТОВ «ТД« Тибет »з'ясувалися проблеми в управлінні збутовою діяльністю.
З метою вдосконалення управління збутовою діяльністю та усунення існуючих проблем пропонується проведення комплексу заходів:
- Впровадження кишенькових портативних комп'ютерів в процес продажів дозволить поліпшити бізнес-процеси, а також підвищити ефективність праці співробітників компанії. При розрахунку даного заходу отримані наступні показники:
Річні витрати - 368 тис. руб.;
Річні результати - 444 тис. руб.;
Економічна ефективність проектної пропозиції - 120,7%.
- Реорганізація служби збуту допоможе поліпшити взаємодії з дебіторами; отримати додаткову виручку від продажів. При розрахунку пропозиції отримані наступні показники:
Річні витрати - 420 тис. руб.;
Додатковий товарообіг - 4608 тис. руб.;
Собівартість продукції, що продається - 4007 тис. руб.;
Дохід від продажу - 601 тис. руб.;
Економічна ефективність пропозиції - 143,1%.
- Навчання торгового персоналу техніці продажів дозволить дати безліч позитивних результатів у роботі персоналу; в роботі компанії, а я за даними статистики проведення подібного роду навчання збільшить обсяг продажів на 7%. Тоді як частка витрат на навчання, згідно зі статистичними даними, складе 0,083%, від отриманого результату рівного 54582 тис. руб.
Застосування комплексу запропонованих заходів усуне наявні проблеми, і допоможе удосконалювати управління збутовою діяльністю в ТОВ «Торговий дім« Тибет ».
Список літератури
1. Статут ТОВ «Торговий дім« Тибет »05.09.2001г.;
2. Амблер Т. Практичний маркетинг: Пер. з англ. Під заг. ред. Ю.Н. Коптуревского. - С-Пб.: Видавництво «Пітер», 1999;
3. Афанасьєв М. Маркетинг: стратегія і практика фірми. - М.: Видавництво «Економіка», 2004;
4. Болт Д. Практичний посібник з управління збутом. - М.: Видавництво «Економіка», 2001;
5. Браун К. Практичний посібник зі стимулювання збуту. - М.: Видавництво «Економіка», 2003;
6. Ветроградов В. Управління продажами. - С-Пб.: Пітер, 2004;
7. Голубков Є.П., Голубкова Є.Н., Секер В.Д. Маркетинг / За заг. ред. Голубкова Є.П. - М.: «Економіка», 1993;
8. Гембл П., Стоун М. Маркетинг взаємин із споживачами. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003;
9. Дихтль Є. Практичний маркетинг: Пер. з нім. А.М. Макаров. Під ред. І.С. Минко. - М.: Вища школа, 1995;
10. Зав'ялов П.С., Демидов В.С. Формула успіху: маркетинг (сто питань сто відповідей у тому, як ефективно діяти на зовнішньому ринку). - М.: Міжнародні відносини, 1991;
11. Епіскопян С.Ю. Мистецтво продажів: розширений курс. - М.: Навчальний центр «Оптіма», 2000;
12. Камишанов П.І., Камишанов А.П. Бухгалтерська фінансова звітність: складання та аналіз. - М.: Видавництво Омега-Л, 2006;
13. Кардашін Л.І, Основи технології руху товару і організації торгівлі. - М.: ЮНИТИ, 2003;
14. Кеворков В.В., Кеворков Д.В. Практикум по маркетингу: навчальний посібник. - М.: КНОРУС, 2007;
15. Кондрашов В.М. Управління продажами / Под ред. В.Я. Горфінкеля. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007;
16. Котлер Ф., Армстронг Г. Основи маркетингу, 9-е вид.: Пров. з англ. - М.: Видавничий дім «Вільямс», 2005;
17. Мазілкіна Є.І. Маркетингові комунікації: навчально-практичний посібник. - М.: Видавничо-торгова корпорація «Дашков і К», 2007;
18. Маркетинг: підручник, практикум та навчально-методичний комплекс з маркетингу / Р.Б. Ноздревой, Г.Д. Крилова, М.І. Соколова, В.Ю. Гречко. - М.: МАУП, 2000;
19. Марков А.П. Проектування маркетингових комунікацій. - Ростов-на-Дону: Фенікс, 2006;
20. Памбухчиянц О.В. Організація комерційної діяльності. - М.: Видавничо-торгова корпорація «Дашков і К», 2005;
21. Ребрик С. Тренінг професійних продажів. - М.: ЕКСМО, 2002
22. Соловйов Б.А. Маркетинг: підручник. - М.: ИНФРА-М, 2006;
23. Сорокіна М.В. Менеджмент в торгівлі: навчальний посібник. - С-Пб.: Видавничий дім «Бізнес-преса», 2004;
24. Фатрелл Ч. Управління продажами: Пер з англ. - С-Пб.: Видавничий дім «Нева», 2004;
25. Фрідман Гаррі Дж. Ні, спасибі, я просто дивлюся. Як відвідувача перетворити в покупця. - М.: ЗАТ «Олімп-Бізнес», 2006;
26. Хруцький В.Є., Корнєєва І.В. Сучасний маркетинг: настільна книга по дослідженню ринку: навчальний посібник. - М.: «Фінанси та статистика», 2003;
27. Еванс Дж., Борман Б. Маркетинг: навчальний посібник, скор., Пров. з англ. / Авт. предисл. і наук. ред. А.А. Горячев. - М.: «Економіка», 1990;
28. Лосєв С.В. Управління відносинами з клієнтами / / Маркетинг у Росії і за кордоном, 1, 2006. - С.43;
29. Баранчікова Н. Знання в грошовому еквіваленті / / www.acfor-tc.ru;
30. Іванов П. Оптова торгівля і дистрибуція / / www.mag-consulting.ru;
31. Нікітіна Т. Як відкрити магазин побутової хімії / / www.openbusiness.ru;
32. Про вплив системи мотивації торгових представників на ефективність роботи відділу продажів дистриб'юторської компанії / / www.dis.ru;
33. Правова система «Консультант» / / www.cjnsultant.ru;
34. Зіставлення чинників-мотиваторів та мотиваційних ефектів / / www.devbusiness.ru;
35. www.tdtibet.ru