Зміст
Введення 2
Довгострокові мотиваційні программи_ 4
Особливості опціонних програм: переваги і недостаткі_ 7
Висновок 15
Список джерел літератури_ 17
Довгострокова мотивація включає достатньо традиційні форми спонукання. Вони безпосередньо випливають із стратегічних завдань і складають основу кадрової політики: виплати, пов'язані зі стратегічними результатами діяльності компанії, виплати, пов'язані з довгостроковими результатами діяльності співробітника, бонуси з відстроченим платежем, опціони тощо, доплати за вислугу, нематеріальні форми - звання, визнання стратегічно значущих результатів, особливе положення в системі ієрархії, кар'єрне планування
Довгострокова мотивація спрямована на утримання співробітників в компанії.
Останнім часом, як відзначають багато аналітиків і представники консалтингових компаній, у великих російських організаціях стає поширеною практика довгострокового стимулювання керівників вищої ланки. Лідерами в цій області, за даними досліджень PricewaterhouseCoopers, виступають «сировинні» компанії, банки, компанії FMCG-сектору. Преміальні виплати керівників в рамках програм довгострокового стимулювання можуть становити від 25% до 100% від їх базового річного доходу.
В даний час у світовій практиці розроблені і успішно впроваджуються найрізноманітніші інструменти довгострокового стимулювання керівників вищої ланки. Усі вони за своєю суттю спрямовані на досягнення подібних цілей: підвищення мотивації, рівня прихильності менеджерів організації, їх залучення до постановку і вирішення стратегічних завдань, їх зацікавленості в зростанні вартості компанії, досягнення показників ефективності.
У рамках представленої роботи ставляться завдання охарактеризувати найбільш поширені форми довгострокового стимулювання співробітників, а також детально розкрити суттєві можливості та обмеження системи опціонів як найбільш поширеній на сьогоднішній день системи.
Російські корпорації поки не можуть похвалитися такою блискучою статистикою. Інтерес до мотиваційним програмам зростає, але в нашій країні їх поки впроваджують в основному «дочки» іноземних компаній. Серед зарубіжних компаній, що працюють в Росії, згідно з опитуванням PwC, таких виявилося близько 50%.
Під програмою довгострокової мотивації розуміється механізм передачі співробітникам акцій їх роботодавця на вигідних умовах. Передача, як правило, відбувається після досягнення поставлених цілей протягом певного періоду часу (більше року, частіше 3-5 років). Механізм передачі зазвичай детально пророблений, документально закріплений, і умови програми донесені до учасників.
Найбільш відомий вид довгострокових програм - опціони, хоча існує безліч інших варіантів, включаючи продаж акцій співробітникам з дисконтом або «фантомні» плани, які дозволяють виплачувати грошову винагороду учасникам, якщо вартість акцій компанії зростає, при цьому реальні акції не передаються співробітникам.
На Заході довгострокові програми для керівних співробітників вводяться, в першу чергу, як метод боротьби за залучення та утримання талановитих співробітників. Наявність програми свідчить про розвинену стратегії управління персоналом і про серйозний підхід роботодавця до формування кадрового ядра. Законодавство вимагає розкриття інформації про довгострокову програму для керівництва у фінансовій звітності.
Великі західні інвестори, як правило, враховують наявність добре відпрацьованої довгострокової програми в ринковій оцінці компанії. У зв'язку з цим російські компанії, які планують вихід на міжнародні ринки, розглядають можливість введення довгострокової програми як один з механізмів демонстрації прогресивних методів управління для підвищення своєї інвестиційної привабливості.
Зокрема, проведений компанією PwC аналіз показує, що близько 40% російських компаній, що мають лістинг на Нью-Йоркській фондовій біржі, ввели довгострокові програми для керівництва. У решти якщо й ні формальних програм, то в багатьох випадках менеджмент володіє акціями компанії-роботодавця.
Однак вихід на міжнародні ринки не єдиний випадок, коли довгострокова програма для керівництва може надати серйозну підтримку бізнес-стратегії. Зокрема, у випадках корпоративної реструктуризації, включаючи IPO, довгострокова програма допомагає не тільки забезпечити досягнення конкретно поставленої мети (завершення реструктуризації), але і дозволяє створити сприятливу атмосферу для утримання співробітників.
Довгострокові програми часто застосовні для компаній середнього масштабу діяльності. Наприклад, при розширенні бізнесу у власника рано чи пізно виникає потреба у залученні найманих співробітників і розділення повноважень. Широко відомо, що наділення менеджерів правами і ризиками власника допомагає поліпшити роботу менеджерів.
Рішення про впровадження довгострокової програми вимагає ретельного аналізу наступних питань:
- Потреби компанії та очікувані результати: наскільки довгострокова програма вписується у бізнес-стратегію, яких поліпшень намагається домогтися компанія за допомогою програми, наскільки успішним був подібний досвід інших компаній;
- Очікування співробітників: наскільки тривалим може бути термін програми, чи будуть вони більш мотивовані грошовою винагородою чи акціями;
- Ризики: які податкові наслідки для компанії та учасників, юридичні гарантії, чи буде потрібно узгодження з державними органами і т.д.;
- Витрати, пов'язані з програмою: чи повинні учасники платити за право отримати акції, у скільки обійдуться компанії розробка і впровадження;
- Механізм впровадження програми, в тому числі доцільність установи оператора програми і підхід до інформування співробітників.
Ті, хто планує ввести довгострокову програму, в першу чергу хочуть знати, наскільки успішним був досвід її впровадження в інших компаніях. Але визначити ефективність довгострокових програм просто тільки для учасників - чим більше виплата, тим краще. Куди складніше це зробити щодо самої компанії.
Вартість розробки, впровадження і підтримки програми може бути досить висока. Однак реальний вплив програми відображається на якісних змінах у поведінці співробітників і їхнє ставлення до роботодавця.
За даними досліджень Американської асоціації з питань компенсації співробітників (World At Work), в 2007 р. в компаніях, що впровадили довгострокові програми для співробітників, показники діяльності краще, ніж у тих, які не пропонують таких програм.
Так, у приватних компаніях обсяг продажів виявився вищим на 2,4%, а зростання обсягу продажів на одного співробітника - на 2,3%.
У публічних компаній з довгостроковими програмами прибутковість активів в середньому вище очікуваної на 2,7%, а норма прибутку - на 2,1%.
Можна з упевненістю припустити, що з кожним роком кількість російських компаній, готових до впровадження програм довгострокової мотивації своїх менеджерів, буде тільки збільшуватися.
Опціонна програма (stock option plan) має на увазі право співробітника купити певну кількість акцій даної компанії за пільговою ціною. При викупі акцій компанії, наприклад, через три роки за ціною, яка фіксується сьогодні, менеджер платить свої кровні грошики. Якщо через три роки акції компанії підростуть в ціні, то менеджер запрацює на різниці в ціні акцій. «Ідея опціону в тому, щоб скоординувати інтереси власника компанії і найманого працівника, який отримає прибуток тільки тоді, коли його компанія процвітає, і понесе збитки, коли компанія збивається з правильного курсу», - говорить Галина Мельникова, гендиректор консалтингової компанії HR partners.
Пік популярності stock option plan в США припав на 1990-ті роки, коли опціони вважалися найбільш прогресивним методом мотивації. Журнал Forbes в 2001 році писав: «Опціони та інші схеми заохочення з використанням акцій творять чудеса щодо утримання на роботі неспокійних співробітників». У Росії опціонні плани стали активно впроваджувати в 2004-2007 роках представництва західних компаній (Sunlnterbrew, Ericsson, Microsoft) і великі російські фірми, що виходили на IPO (ЮКОС, «Вимпелком», «Вімм-Білль-Данн»). Але оголосити про впровадження такої системи - не означає її здійснити. Так, в компанії «Вімм-Білль-Данн» підготовлений ще в 2006 році проект опціонної програми до цих пір не реалізований. Як заявили «К °» в прес-службі ВБД, зараз компанія перебуває в процесі затвердження різних проектів з опціонним схемами і від коментарів утримується.
Типових програм опціонів не існує. Для того, щоб адаптувати опціонну модель до потреб компанії, а також до податкового законодавства, такі програми розробляють юристи компаній із залученням зовнішніх консультантів з оподаткування і права. Вартість послуг зовнішнього консалтингу з розробки опціонної програми варіюється від $ 25000 до $ 75000.
Ідеологія створення опціонної системи в іноземних та російських компаніях розрізняється. Якщо у вітчизняних структурах в опціонних планах фігурують лише кілька топ-менеджерів, то іноземні компанії включають в них широкі кола співробітників. ЮКОС, мабуть, єдина російська компанія, яка послідовно розширювала ряди співробітників, що беруть участь в опціонах. У 2005 році в програму були включені кілька десятків ключових керівників компаній, до 2008 року кількість учасників зросла до 124 осіб. Крім цього ЮКОС подарував акції фахівцям у регіонах. Наприклад, в дочірньому ВАТ «Самарнефтегаз» власником акцій став кожен десятий нафтовик. До 2008 року в програмі «дарування акцій» брали участь близько 4750 співробітників.
Пропозиція керівництва викупити акції компанії за ціною, близькою до ринкової, не завжди вигідно для персоналу. При безоплатній передачі акцій або при продажу за ціною нижче ринкової витрати терпить сама компанія. У Sun Interbrew вибрали «проміжний варіант» опціонного плану: менеджери, які беруть участь у програмі, отримують право реалізації опціону протягом кількох років за фіксованою ціною (нижче ринкової на момент надання опціону), встановленої в день надання опціону. «Ця система не містить ризиків для менеджера, - розповідає Олег Тригубов, регіональний директор з продажу Sun Interbrew, який став учасником опціонної програми минулого року.
- А вигода, яку він отримає, залежить від результатів роботи компанії: від того, наскільки ринкова ціна акцій на момент реалізації опціону зміниться в порівнянні з їх ціною при його наданні ».
Схема класичного опціону добре мотивує менеджерів, коли акції компанії зростають протягом тривалого періоду часу. Як тільки зростання котирувань акцій компанії сповільнюється, опціон перестає бути дієвою «морквиною». «Уявіть, що частину бонусу (близько 30%) видається у вигляді акцій. По суті це відкладений платіж. В результаті співробітник недоотримує готівку негайно, - пояснює Галина Мельникова. - Виходить, що топ-менеджерам нав'язують акції, а така практика веде радше до демотивації. Я сама пройшла через це, коли була власником акцій великого західного банку, і на момент мого звільнення з компанії ці акції ніяких дивідендів мені не принесли ».
Корпорація Microsoft недавно оголосила про викуп у співробітників акцій, що знецінилися в результаті обвалу акцій hi-tесh компаній на американському фондовому ринку (при цьому ціна викупу акції встановлена вище поточної ринкової вартості). «Це питання збереження обличчя компанії», - говорить Катерина Захарова, директор по роботі з персоналом Microsoft в Росії.
Опціони - це всього лише один з методів мотивації. У менеджерів в Росії найпопулярнішим способом матеріальної мотивації залишаються грошові виплати. Якщо ж компанія прийняла рішення впроваджувати опціонний план, то головне - виключити обов'язкові положення. Людина повинна мати вибір: купувати чи ні акції компанії за пільговою ціною. Коли співробітник купує їх із власної волі, він тим самим демонструє свою віру в перспективи розвитку компанії і несе відповідальність за свій вибір.
Після гучних скандалів на фінансовому ринку США в 2005 році відношення компаній до опціонах змінилося. Аналітики компанії Equilar, яка займається збором інформації про компенсаційні пакети топ-менеджерів у США, причиною «епідемії надування фінансової звітності» менеджментом американських компаній назвали існуючу систему винагороди, що залежить від капіталізації компанії. А провівши дослідження винагороди управлінців у компаніях США, зробили парадоксальний висновок: чим більше проблем у компанії, тим вище винагороду топів. Дмитро Купріянов, гендиректор інвестиційної компанії «Базис ЛТД», вважає, що обсяг, на який припадає опціонний дохід менеджера, повинен бути не більше 10-20% від його загальнорічного доходу. З одного боку, такий розмір опціону буде мотивувати менеджера працювати на успіх компанії. При цьому у нього не виникне спокуси маніпулювати фінансовою звітністю компанії: цифра не настільки велика, щоб ставити на кін своє добре ім'я і кар'єру. З іншого боку, невеликий відсоток опціонного доходу мінімізує втрати менеджера у випадку падіння котирувань.
За даними Equilar, в 2006-2007 роках близько 50% компаній зі ста, включених до рейтингу Standard & Poors, внесли істотні зміни у свої системи стимулювання. У їх числі компанія Microsoft, яка у всьому світі замінила класичний stock option plan на програму отримання бонусів, конвертованих в акції Microsoft (stock awards).
Stock awards - менш ризикована для учасників програми. Незалежно від того, що відбудеться на фондовому ринку, співробітники опиняться в плюсі: кожному співробітнику гарантований дохід від володіння акціями компанії. Це відбувається через те, що співробітники не викуповують у компанії акції за фіксованою ціною, тим самим граючи на різниці курсів купівлі та продажу. Термін дії даної програми розрахований на п'ять років. Через рік після отримання бонусів співробітник має право інвестувати (конвертувати виданий бонус в акції компанії) 20% від знаходяться у нього акцій. Через рік - ще 20%. Таким чином, через п'ять років працівник зможе використовувати всі наявні в нього акції. У програмі беруть участь всі постійні співробітники корпорації. «Кількість акцій залежить не від посадового статусу, а від щорічної оцінки його потенціалу за чотирибальною шкалою, - розповідає Катерина Захарова. - Найвищу оцінку отримують співробітники, втрата яких критична для бізнесу, а найнижчу - люди, заміна яких не викличе в компанії ніяких проблем ».
Вільям Данн, партнер компанії PriceWaterhouseCoopers, зазначає, що у світі все більший інтерес викликають програми довгострокової мотивації в грошовій формі (стратегічні бонуси, індексні опціонні програми), прив'язані до досягнення запланованих економічних і фінансових показників. «У них величина виплат або кількість реалізованих опціонів ставиться в залежність від прибутковості на акцію та інших показників прибутковості вкладеного капіталу щодо певної референтної групи компаній. Тим самим виплати прив'язуються не до абсолютних бухгалтерським показниками та ситуації на фондовому ринку, а до фінансових оцінками, враховує як ризики, так і альтернативні можливості власників капіталу », - пояснює Вільям Данн.
Наприклад, в Альфа-банку використовуються довгострокові програми мотивації, прив'язані до зростання капіталізації. Учасники таких програм (близько 100 керівників) отримують виплати у грошовій формі. «По суті це еквівалент опціонного плану в публічній компанії, - говорить Руслан Ільясов, віце-президент Альфа-банку. - І правила у випадку, коли менеджер з компанії аналогічні: ті гроші, які не «дозріли» (не підійшов обумовлений у контракті термін виконання опціону - автоматично губляться ».
Незаперечною перевагою «бонусного» підходу до довгострокового винагороді є можливість його використання як у відкритих, так і в непублічних компаніях. Так, у 2006 році «Вимпелком» замінив програму опціонів стратегічними бонусами, розмір яких залежить від досягнення стратегічних цілей компанії. За словами Михайла Умарова, рада директорів вважала схему відкладеного (на два роки) бонусу більш простий у виконанні і водночас більш ефективним способом мотивації.
Менеджерів ТНК-ВР теж будуть заохочувати стратегічними бонусами. На їх виплату топ-менеджери компанії зможуть претендувати через три роки в разі збільшення вартості компанії. За словами віце-президента по роботі з персоналом ТНК-ВР Кларка Крідланда, додаткові виплати топ-менеджерам складуть як мінімум 120-150% від базової зарплати, верхньої межі виплат компанія не встановлює.
Власники ряду російських компаній мають намір впроваджувати план довгострокового винагороди найближчим часом. «Оптимальний термін роботи топ-менеджера в компанії п'ять - сім років. Відповідно і мотиваційні інструменти повинні бути довгостроковими, - вважає Володимир Гіршфельд, президент холдингу росит. - При підготовці програми довгострокового винагороди, ймовірно, доведеться зіткнутися з проблемою вибору базового цільового показника (аналога ринкової вартості для закритої компанії), а також з недовірою топ-менеджерів до довгострокових програм ».
Недовіра топ-менеджерів грунтується на негативному досвіді участі в подібних схемах. Так, у 2004 році акціонери однієї з найбільших компаній сектору FMCG зібрали команду топ-менеджерів і, розмахуючи договором, запропонували бонус за підсумками роботи за три роки. Приваблива цифра фігурувала в «сірих» документах, а договір про винагороду після підписання залишився в акціонерів. Ринок у 2004 році розвивався зі швидкістю 120% на рік, але потім темп впав до 30%. А через деякий час, всупереч маркетинговим прогнозам, скотився до 4%. Результати, яких компанія планувала досягти при зростанні ринку в 120%, при темпах зростання в 4% стали ілюзорними, як і можливість отримання бонусу. Тоn-менеджери зробили кілька спроб переконати акціонерів скорегувати плани компанії та умови отримання відсотка від суми заявленого бонусу залежно від ступеня досягнення мети. У відповідь акціонери запевнили менеджерів, що «все йде добре» і жодних змін у зобов'язання вноситися не буде. Через три роки керівники компанії тільки розвели руками: «Які бонуси? Ви ж нічого не зробили! »Після чого кілька управлінців покинули компанію. «Не можна сказати, що я працював там тільки заради цього бонусу, - прокоментував ситуацію один з колишніх топ-менеджерів компанії, що побажав залишитися неназваним. - Нас мотивували цікавий бізнес з новими партнерами по всьому колишньому СРСР, приголомшлива управлінська команда і ... досить хороший дохід. Але після такої гри втемну стало немислимо продовжувати роботу в компанії ».
У самій компанії коментувати цю історію відмовилися: «Не варто ворушити минуле. Ситуація в компанії сьогодні радикально змінилася ». Щоправда, існуючу зараз систему мотивації описати відмовилися: вона «є інтелектуальною власністю і не оприлюднюється».
Тема корпоративних пенсійних планів для росіян стала актуальною в 2007 році, коли провал державної пенсійної реформи став очевидний, а топ-менеджери, чий середній вік становить 35-37 років, всерйоз задумалися про свій недалекому майбутньому. Пенсійний план став потужним стимулом утримання цінних співробітників в компанії.
Замість щорічного підвищення заробітної плати на 3-10% компанія може щомісяця переводити ці гроші на індивідуальний пенсійний рахунок працівника. Елемент утримання тут полягає в умові, обумовленому в контракті. Згідно з цим документом співробітник після закінчення одного року роботи в компанії може розпоряджатися, наприклад, тільки 25% нарахувань на пенсійному рахунку, через два роки - 50% і т.д. Крім того, співробітникові часто надається право щомісяця переводити на свій пенсійний рахунок до 5% заробітної плати. Якщо співробітник піде з компанії раніше обумовленого в контракті терміну, то отримає тільки накопичилися на пенсійному рахунку кошти - без відсотків, що нараховуються компанією і складають значну частину підсумкової суми. Пенсійні програми є в компаніях ЗМ, «Аерофлот», Philip Morris, РАТ «ЄЕС Росії», Ernst & Young. Розробкою такої програми займається Sun Interbrew, a «Бритіш Американ Тобакко Україна» планує її запуск вже у вересні. «Результат опитування співробітників« Бритіш Американ Тобакко Україна »став несподіваним для керівництва компанії: на обговорення було запропоновано ряд ініціатив в області соціальних пільг, але за пенсійний план проголосувало і молоде покоління співробітників», - пояснює Ганна Долгіх, менеджер з питань оплати праці та пільг «Бритіш Американ Тобакко Росія ».
Правила участі у пенсійній програмі «Бритіш Американ Тобакко» (охоплює понад 3000 співробітників по всій Росії, річний бюджет становить $ 4 млн) однакові для всіх співробітників, що працюють на постійній основі. У пенсійний фонд на рахунок співробітника компанія буде перераховувати суму, рівну 5% від його окладу. У разі звільнення з компанії співробітник отримує право на накопичені кошти і може або розірвати свої відносини з пенсійним фондом, або робити внески самостійно.
«Єдине, що стримує розвиток корпоративних пенсійних програм у Росії - високий соціальний податок, - переконана Галина Мельникова. - Як тільки роботодавці будуть звільнені від податкового тягаря на суми, що відраховуються ними на пенсійні рахунки співробітників, на пенсійному ринку почнеться бум ».
З іншого боку, такий співробітник, як і будь-акціонер, несе ризики, пов'язані з кон'юнктурою ринку. Це цілком нормально: людина розділяє не тільки успіх, але й труднощі свого роботодавця. Такий ринок, такий весь сучасний світ. Якщо компанії погано, у тебе є стимул зробити так, щоб їй було добре.
Важливий саме довгостроковий характер опціонної мотивації. Ви отримуєте прибуток не тільки сьогодні-завтра або бонус після закінчення року, але прибуток поширюється на декілька років вперед. Якщо ти залишаєшся з компанією, то надовго отримуєш додатковий фактор мотивації. Акції можна продати або отримувати з них прибуток, але при будь-якому варіанті залишається зв'язок інтересів працівника зі зростанням курсу акцій і зростанням капіталізації всієї компанії. Це загальне правило, яке існує в будь-якій цивілізованій західній країні. Зрозуміло, опціонні програми супроводжують традиційному компенсаційному пакету.
Опціон - дуже ефективне вкладення в людські ресурси. На першому етапі можуть бути труднощі, тому що багато хто пам'ятає приватизацію, коли всім виділялися безкоштовні акції. Через якийсь час з'являються реальні позитивні результати, пов'язані з усіма описаними причинами. Тобто, опціон безумовно виправдовує покладені на нього завдання і витрачені кошти. Коли кращі працівники відчувають свою безпосередню зв'язок із компанією, це однозначно підвищує ефективність їхньої праці.
Таким чином, мотивуюча роль опціонних програм в російському бізнесі визнається все великим числом компаній. Єдиною перешкодою на шляху розвитку таких програм є коливання курсів акцій і загальне падіння капіталізації в деяких галузях, таких як високі технології або авіаперевезення. Залишається сподіватися, що російська економіка, незважаючи на загальносвітову економічний спад, зможе підтримати стійке зростання. Від нього виграють компанії, а значить, і всі, хто в них працює і ними володіє.
2. Богдановський Д. Опціонний шматочок від солодкого пирога / / Club Consult, 17.04.2007.
3. Мізітова А. Пряник для самого головного. Поради консультанта / / Відомості, № 4, 2008.
4. Скітяева І.М., Системи довгострокового стимулювання топ-менеджерів компанії: варіанти і можливості застосування / / щоквартальний бюлетень «Кадровий аспект», 2008.
5. Чемеков В.П. Стратегічні цілі і завдання оплати праці персоналу. Баланс інтересів і корінне протиріччя кадрового менеджменту - М., 2007.
Введення 2
Довгострокові мотиваційні программи_ 4
Особливості опціонних програм: переваги і недостаткі_ 7
Висновок 15
Список джерел літератури_ 17
Введення
Система стратегічної мотивації, теж має «пошарову», ієрархічну структуру: довгострокова мотивація, середньострокова мотивація, короткострокова мотивація, безпосереднє мотивування.Довгострокова мотивація включає достатньо традиційні форми спонукання. Вони безпосередньо випливають із стратегічних завдань і складають основу кадрової політики: виплати, пов'язані зі стратегічними результатами діяльності компанії, виплати, пов'язані з довгостроковими результатами діяльності співробітника, бонуси з відстроченим платежем, опціони тощо, доплати за вислугу, нематеріальні форми - звання, визнання стратегічно значущих результатів, особливе положення в системі ієрархії, кар'єрне планування
Довгострокова мотивація спрямована на утримання співробітників в компанії.
Останнім часом, як відзначають багато аналітиків і представники консалтингових компаній, у великих російських організаціях стає поширеною практика довгострокового стимулювання керівників вищої ланки. Лідерами в цій області, за даними досліджень PricewaterhouseCoopers, виступають «сировинні» компанії, банки, компанії FMCG-сектору. Преміальні виплати керівників в рамках програм довгострокового стимулювання можуть становити від 25% до 100% від їх базового річного доходу.
В даний час у світовій практиці розроблені і успішно впроваджуються найрізноманітніші інструменти довгострокового стимулювання керівників вищої ланки. Усі вони за своєю суттю спрямовані на досягнення подібних цілей: підвищення мотивації, рівня прихильності менеджерів організації, їх залучення до постановку і вирішення стратегічних завдань, їх зацікавленості в зростанні вартості компанії, досягнення показників ефективності.
У рамках представленої роботи ставляться завдання охарактеризувати найбільш поширені форми довгострокового стимулювання співробітників, а також детально розкрити суттєві можливості та обмеження системи опціонів як найбільш поширеній на сьогоднішній день системи.
Довгострокові мотиваційні програми
Довгострокові мотиваційні програми вже кілька десятиліть користуються великою популярністю. За даними дослідження PricewaterhouseCoopers (PwC), в 2007 р. 84% європейських, азіатських і північноамериканських компаній здійснювали такі програми чи мали намір це робити.Російські корпорації поки не можуть похвалитися такою блискучою статистикою. Інтерес до мотиваційним програмам зростає, але в нашій країні їх поки впроваджують в основному «дочки» іноземних компаній. Серед зарубіжних компаній, що працюють в Росії, згідно з опитуванням PwC, таких виявилося близько 50%.
Під програмою довгострокової мотивації розуміється механізм передачі співробітникам акцій їх роботодавця на вигідних умовах. Передача, як правило, відбувається після досягнення поставлених цілей протягом певного періоду часу (більше року, частіше 3-5 років). Механізм передачі зазвичай детально пророблений, документально закріплений, і умови програми донесені до учасників.
Найбільш відомий вид довгострокових програм - опціони, хоча існує безліч інших варіантів, включаючи продаж акцій співробітникам з дисконтом або «фантомні» плани, які дозволяють виплачувати грошову винагороду учасникам, якщо вартість акцій компанії зростає, при цьому реальні акції не передаються співробітникам.
На Заході довгострокові програми для керівних співробітників вводяться, в першу чергу, як метод боротьби за залучення та утримання талановитих співробітників. Наявність програми свідчить про розвинену стратегії управління персоналом і про серйозний підхід роботодавця до формування кадрового ядра. Законодавство вимагає розкриття інформації про довгострокову програму для керівництва у фінансовій звітності.
Великі західні інвестори, як правило, враховують наявність добре відпрацьованої довгострокової програми в ринковій оцінці компанії. У зв'язку з цим російські компанії, які планують вихід на міжнародні ринки, розглядають можливість введення довгострокової програми як один з механізмів демонстрації прогресивних методів управління для підвищення своєї інвестиційної привабливості.
Зокрема, проведений компанією PwC аналіз показує, що близько 40% російських компаній, що мають лістинг на Нью-Йоркській фондовій біржі, ввели довгострокові програми для керівництва. У решти якщо й ні формальних програм, то в багатьох випадках менеджмент володіє акціями компанії-роботодавця.
Однак вихід на міжнародні ринки не єдиний випадок, коли довгострокова програма для керівництва може надати серйозну підтримку бізнес-стратегії. Зокрема, у випадках корпоративної реструктуризації, включаючи IPO, довгострокова програма допомагає не тільки забезпечити досягнення конкретно поставленої мети (завершення реструктуризації), але і дозволяє створити сприятливу атмосферу для утримання співробітників.
Довгострокові програми часто застосовні для компаній середнього масштабу діяльності. Наприклад, при розширенні бізнесу у власника рано чи пізно виникає потреба у залученні найманих співробітників і розділення повноважень. Широко відомо, що наділення менеджерів правами і ризиками власника допомагає поліпшити роботу менеджерів.
Рішення про впровадження довгострокової програми вимагає ретельного аналізу наступних питань:
- Потреби компанії та очікувані результати: наскільки довгострокова програма вписується у бізнес-стратегію, яких поліпшень намагається домогтися компанія за допомогою програми, наскільки успішним був подібний досвід інших компаній;
- Очікування співробітників: наскільки тривалим може бути термін програми, чи будуть вони більш мотивовані грошовою винагородою чи акціями;
- Ризики: які податкові наслідки для компанії та учасників, юридичні гарантії, чи буде потрібно узгодження з державними органами і т.д.;
- Витрати, пов'язані з програмою: чи повинні учасники платити за право отримати акції, у скільки обійдуться компанії розробка і впровадження;
- Механізм впровадження програми, в тому числі доцільність установи оператора програми і підхід до інформування співробітників.
Ті, хто планує ввести довгострокову програму, в першу чергу хочуть знати, наскільки успішним був досвід її впровадження в інших компаніях. Але визначити ефективність довгострокових програм просто тільки для учасників - чим більше виплата, тим краще. Куди складніше це зробити щодо самої компанії.
Вартість розробки, впровадження і підтримки програми може бути досить висока. Однак реальний вплив програми відображається на якісних змінах у поведінці співробітників і їхнє ставлення до роботодавця.
За даними досліджень Американської асоціації з питань компенсації співробітників (World At Work), в 2007 р. в компаніях, що впровадили довгострокові програми для співробітників, показники діяльності краще, ніж у тих, які не пропонують таких програм.
Так, у приватних компаніях обсяг продажів виявився вищим на 2,4%, а зростання обсягу продажів на одного співробітника - на 2,3%.
У публічних компаній з довгостроковими програмами прибутковість активів в середньому вище очікуваної на 2,7%, а норма прибутку - на 2,1%.
Можна з упевненістю припустити, що з кожним роком кількість російських компаній, готових до впровадження програм довгострокової мотивації своїх менеджерів, буде тільки збільшуватися.
Особливості опціонних програм: переваги і недоліки
Висока зарплата, премія в кінці року, статус і делегування повноважень здатні притягнути працівника вищої ланки, але не завжди можуть утримати його в компанії. Для того щоб знизити ротацію топ-менеджменту, власники продумують програми опціонів на акції та пенсійні плани.Опціонна програма (stock option plan) має на увазі право співробітника купити певну кількість акцій даної компанії за пільговою ціною. При викупі акцій компанії, наприклад, через три роки за ціною, яка фіксується сьогодні, менеджер платить свої кровні грошики. Якщо через три роки акції компанії підростуть в ціні, то менеджер запрацює на різниці в ціні акцій. «Ідея опціону в тому, щоб скоординувати інтереси власника компанії і найманого працівника, який отримає прибуток тільки тоді, коли його компанія процвітає, і понесе збитки, коли компанія збивається з правильного курсу», - говорить Галина Мельникова, гендиректор консалтингової компанії HR partners.
Пік популярності stock option plan в США припав на 1990-ті роки, коли опціони вважалися найбільш прогресивним методом мотивації. Журнал Forbes в 2001 році писав: «Опціони та інші схеми заохочення з використанням акцій творять чудеса щодо утримання на роботі неспокійних співробітників». У Росії опціонні плани стали активно впроваджувати в 2004-2007 роках представництва західних компаній (Sunlnterbrew, Ericsson, Microsoft) і великі російські фірми, що виходили на IPO (ЮКОС, «Вимпелком», «Вімм-Білль-Данн»). Але оголосити про впровадження такої системи - не означає її здійснити. Так, в компанії «Вімм-Білль-Данн» підготовлений ще в 2006 році проект опціонної програми до цих пір не реалізований. Як заявили «К °» в прес-службі ВБД, зараз компанія перебуває в процесі затвердження різних проектів з опціонним схемами і від коментарів утримується.
Типових програм опціонів не існує. Для того, щоб адаптувати опціонну модель до потреб компанії, а також до податкового законодавства, такі програми розробляють юристи компаній із залученням зовнішніх консультантів з оподаткування і права. Вартість послуг зовнішнього консалтингу з розробки опціонної програми варіюється від $ 25000 до $ 75000.
Ідеологія створення опціонної системи в іноземних та російських компаніях розрізняється. Якщо у вітчизняних структурах в опціонних планах фігурують лише кілька топ-менеджерів, то іноземні компанії включають в них широкі кола співробітників. ЮКОС, мабуть, єдина російська компанія, яка послідовно розширювала ряди співробітників, що беруть участь в опціонах. У 2005 році в програму були включені кілька десятків ключових керівників компаній, до 2008 року кількість учасників зросла до 124 осіб. Крім цього ЮКОС подарував акції фахівцям у регіонах. Наприклад, в дочірньому ВАТ «Самарнефтегаз» власником акцій став кожен десятий нафтовик. До 2008 року в програмі «дарування акцій» брали участь близько 4750 співробітників.
Пропозиція керівництва викупити акції компанії за ціною, близькою до ринкової, не завжди вигідно для персоналу. При безоплатній передачі акцій або при продажу за ціною нижче ринкової витрати терпить сама компанія. У Sun Interbrew вибрали «проміжний варіант» опціонного плану: менеджери, які беруть участь у програмі, отримують право реалізації опціону протягом кількох років за фіксованою ціною (нижче ринкової на момент надання опціону), встановленої в день надання опціону. «Ця система не містить ризиків для менеджера, - розповідає Олег Тригубов, регіональний директор з продажу Sun Interbrew, який став учасником опціонної програми минулого року.
- А вигода, яку він отримає, залежить від результатів роботи компанії: від того, наскільки ринкова ціна акцій на момент реалізації опціону зміниться в порівнянні з їх ціною при його наданні ».
Схема класичного опціону добре мотивує менеджерів, коли акції компанії зростають протягом тривалого періоду часу. Як тільки зростання котирувань акцій компанії сповільнюється, опціон перестає бути дієвою «морквиною». «Уявіть, що частину бонусу (близько 30%) видається у вигляді акцій. По суті це відкладений платіж. В результаті співробітник недоотримує готівку негайно, - пояснює Галина Мельникова. - Виходить, що топ-менеджерам нав'язують акції, а така практика веде радше до демотивації. Я сама пройшла через це, коли була власником акцій великого західного банку, і на момент мого звільнення з компанії ці акції ніяких дивідендів мені не принесли ».
Корпорація Microsoft недавно оголосила про викуп у співробітників акцій, що знецінилися в результаті обвалу акцій hi-tесh компаній на американському фондовому ринку (при цьому ціна викупу акції встановлена вище поточної ринкової вартості). «Це питання збереження обличчя компанії», - говорить Катерина Захарова, директор по роботі з персоналом Microsoft в Росії.
Опціони - це всього лише один з методів мотивації. У менеджерів в Росії найпопулярнішим способом матеріальної мотивації залишаються грошові виплати. Якщо ж компанія прийняла рішення впроваджувати опціонний план, то головне - виключити обов'язкові положення. Людина повинна мати вибір: купувати чи ні акції компанії за пільговою ціною. Коли співробітник купує їх із власної волі, він тим самим демонструє свою віру в перспективи розвитку компанії і несе відповідальність за свій вибір.
Після гучних скандалів на фінансовому ринку США в 2005 році відношення компаній до опціонах змінилося. Аналітики компанії Equilar, яка займається збором інформації про компенсаційні пакети топ-менеджерів у США, причиною «епідемії надування фінансової звітності» менеджментом американських компаній назвали існуючу систему винагороди, що залежить від капіталізації компанії. А провівши дослідження винагороди управлінців у компаніях США, зробили парадоксальний висновок: чим більше проблем у компанії, тим вище винагороду топів. Дмитро Купріянов, гендиректор інвестиційної компанії «Базис ЛТД», вважає, що обсяг, на який припадає опціонний дохід менеджера, повинен бути не більше 10-20% від його загальнорічного доходу. З одного боку, такий розмір опціону буде мотивувати менеджера працювати на успіх компанії. При цьому у нього не виникне спокуси маніпулювати фінансовою звітністю компанії: цифра не настільки велика, щоб ставити на кін своє добре ім'я і кар'єру. З іншого боку, невеликий відсоток опціонного доходу мінімізує втрати менеджера у випадку падіння котирувань.
За даними Equilar, в 2006-2007 роках близько 50% компаній зі ста, включених до рейтингу Standard & Poors, внесли істотні зміни у свої системи стимулювання. У їх числі компанія Microsoft, яка у всьому світі замінила класичний stock option plan на програму отримання бонусів, конвертованих в акції Microsoft (stock awards).
Stock awards - менш ризикована для учасників програми. Незалежно від того, що відбудеться на фондовому ринку, співробітники опиняться в плюсі: кожному співробітнику гарантований дохід від володіння акціями компанії. Це відбувається через те, що співробітники не викуповують у компанії акції за фіксованою ціною, тим самим граючи на різниці курсів купівлі та продажу. Термін дії даної програми розрахований на п'ять років. Через рік після отримання бонусів співробітник має право інвестувати (конвертувати виданий бонус в акції компанії) 20% від знаходяться у нього акцій. Через рік - ще 20%. Таким чином, через п'ять років працівник зможе використовувати всі наявні в нього акції. У програмі беруть участь всі постійні співробітники корпорації. «Кількість акцій залежить не від посадового статусу, а від щорічної оцінки його потенціалу за чотирибальною шкалою, - розповідає Катерина Захарова. - Найвищу оцінку отримують співробітники, втрата яких критична для бізнесу, а найнижчу - люди, заміна яких не викличе в компанії ніяких проблем ».
Вільям Данн, партнер компанії PriceWaterhouseCoopers, зазначає, що у світі все більший інтерес викликають програми довгострокової мотивації в грошовій формі (стратегічні бонуси, індексні опціонні програми), прив'язані до досягнення запланованих економічних і фінансових показників. «У них величина виплат або кількість реалізованих опціонів ставиться в залежність від прибутковості на акцію та інших показників прибутковості вкладеного капіталу щодо певної референтної групи компаній. Тим самим виплати прив'язуються не до абсолютних бухгалтерським показниками та ситуації на фондовому ринку, а до фінансових оцінками, враховує як ризики, так і альтернативні можливості власників капіталу », - пояснює Вільям Данн.
Наприклад, в Альфа-банку використовуються довгострокові програми мотивації, прив'язані до зростання капіталізації. Учасники таких програм (близько 100 керівників) отримують виплати у грошовій формі. «По суті це еквівалент опціонного плану в публічній компанії, - говорить Руслан Ільясов, віце-президент Альфа-банку. - І правила у випадку, коли менеджер з компанії аналогічні: ті гроші, які не «дозріли» (не підійшов обумовлений у контракті термін виконання опціону - автоматично губляться ».
Незаперечною перевагою «бонусного» підходу до довгострокового винагороді є можливість його використання як у відкритих, так і в непублічних компаніях. Так, у 2006 році «Вимпелком» замінив програму опціонів стратегічними бонусами, розмір яких залежить від досягнення стратегічних цілей компанії. За словами Михайла Умарова, рада директорів вважала схему відкладеного (на два роки) бонусу більш простий у виконанні і водночас більш ефективним способом мотивації.
Менеджерів ТНК-ВР теж будуть заохочувати стратегічними бонусами. На їх виплату топ-менеджери компанії зможуть претендувати через три роки в разі збільшення вартості компанії. За словами віце-президента по роботі з персоналом ТНК-ВР Кларка Крідланда, додаткові виплати топ-менеджерам складуть як мінімум 120-150% від базової зарплати, верхньої межі виплат компанія не встановлює.
Власники ряду російських компаній мають намір впроваджувати план довгострокового винагороди найближчим часом. «Оптимальний термін роботи топ-менеджера в компанії п'ять - сім років. Відповідно і мотиваційні інструменти повинні бути довгостроковими, - вважає Володимир Гіршфельд, президент холдингу росит. - При підготовці програми довгострокового винагороди, ймовірно, доведеться зіткнутися з проблемою вибору базового цільового показника (аналога ринкової вартості для закритої компанії), а також з недовірою топ-менеджерів до довгострокових програм ».
Недовіра топ-менеджерів грунтується на негативному досвіді участі в подібних схемах. Так, у 2004 році акціонери однієї з найбільших компаній сектору FMCG зібрали команду топ-менеджерів і, розмахуючи договором, запропонували бонус за підсумками роботи за три роки. Приваблива цифра фігурувала в «сірих» документах, а договір про винагороду після підписання залишився в акціонерів. Ринок у 2004 році розвивався зі швидкістю 120% на рік, але потім темп впав до 30%. А через деякий час, всупереч маркетинговим прогнозам, скотився до 4%. Результати, яких компанія планувала досягти при зростанні ринку в 120%, при темпах зростання в 4% стали ілюзорними, як і можливість отримання бонусу. Тоn-менеджери зробили кілька спроб переконати акціонерів скорегувати плани компанії та умови отримання відсотка від суми заявленого бонусу залежно від ступеня досягнення мети. У відповідь акціонери запевнили менеджерів, що «все йде добре» і жодних змін у зобов'язання вноситися не буде. Через три роки керівники компанії тільки розвели руками: «Які бонуси? Ви ж нічого не зробили! »Після чого кілька управлінців покинули компанію. «Не можна сказати, що я працював там тільки заради цього бонусу, - прокоментував ситуацію один з колишніх топ-менеджерів компанії, що побажав залишитися неназваним. - Нас мотивували цікавий бізнес з новими партнерами по всьому колишньому СРСР, приголомшлива управлінська команда і ... досить хороший дохід. Але після такої гри втемну стало немислимо продовжувати роботу в компанії ».
У самій компанії коментувати цю історію відмовилися: «Не варто ворушити минуле. Ситуація в компанії сьогодні радикально змінилася ». Щоправда, існуючу зараз систему мотивації описати відмовилися: вона «є інтелектуальною власністю і не оприлюднюється».
Тема корпоративних пенсійних планів для росіян стала актуальною в 2007 році, коли провал державної пенсійної реформи став очевидний, а топ-менеджери, чий середній вік становить 35-37 років, всерйоз задумалися про свій недалекому майбутньому. Пенсійний план став потужним стимулом утримання цінних співробітників в компанії.
Замість щорічного підвищення заробітної плати на 3-10% компанія може щомісяця переводити ці гроші на індивідуальний пенсійний рахунок працівника. Елемент утримання тут полягає в умові, обумовленому в контракті. Згідно з цим документом співробітник після закінчення одного року роботи в компанії може розпоряджатися, наприклад, тільки 25% нарахувань на пенсійному рахунку, через два роки - 50% і т.д. Крім того, співробітникові часто надається право щомісяця переводити на свій пенсійний рахунок до 5% заробітної плати. Якщо співробітник піде з компанії раніше обумовленого в контракті терміну, то отримає тільки накопичилися на пенсійному рахунку кошти - без відсотків, що нараховуються компанією і складають значну частину підсумкової суми. Пенсійні програми є в компаніях ЗМ, «Аерофлот», Philip Morris, РАТ «ЄЕС Росії», Ernst & Young. Розробкою такої програми займається Sun Interbrew, a «Бритіш Американ Тобакко Україна» планує її запуск вже у вересні. «Результат опитування співробітників« Бритіш Американ Тобакко Україна »став несподіваним для керівництва компанії: на обговорення було запропоновано ряд ініціатив в області соціальних пільг, але за пенсійний план проголосувало і молоде покоління співробітників», - пояснює Ганна Долгіх, менеджер з питань оплати праці та пільг «Бритіш Американ Тобакко Росія ».
Правила участі у пенсійній програмі «Бритіш Американ Тобакко» (охоплює понад 3000 співробітників по всій Росії, річний бюджет становить $ 4 млн) однакові для всіх співробітників, що працюють на постійній основі. У пенсійний фонд на рахунок співробітника компанія буде перераховувати суму, рівну 5% від його окладу. У разі звільнення з компанії співробітник отримує право на накопичені кошти і може або розірвати свої відносини з пенсійним фондом, або робити внески самостійно.
«Єдине, що стримує розвиток корпоративних пенсійних програм у Росії - високий соціальний податок, - переконана Галина Мельникова. - Як тільки роботодавці будуть звільнені від податкового тягаря на суми, що відраховуються ними на пенсійні рахунки співробітників, на пенсійному ринку почнеться бум ».
Висновок
Вся світова практика довгострокової мотивації побудована на виділенні працівникам акцій в тій чи іншій формі. Це дозволяє, по-перше, згуртувати інтереси працівників і акціонерів, оскільки вони починають домагатися єдиної мети - підвищення капіталізації компанії. По-друге, підвищується ідентифікація працівника з компанією, оскільки він наділяється акціями у формі, яка залежить від конкретної програми. По-третє, він починає реально усвідомлювати, який його вплив на роботу компанії в цілому, відбувається злиття інтересів співробітника і компанії. Працівник бачить особливе ставлення компанії до своєї праці, право на опціон - відображення значущості твоєї праці для всієї компанії. Це дуже сильно мотивує людей: не сума, яка тобі дістається, а саме визнання. Крім того, опціон - дуже серйозний чинник у створенні сприятливого корпоративної культури. Опціон допомагає утримувати цінні кадри, але це не головна його мета.З іншого боку, такий співробітник, як і будь-акціонер, несе ризики, пов'язані з кон'юнктурою ринку. Це цілком нормально: людина розділяє не тільки успіх, але й труднощі свого роботодавця. Такий ринок, такий весь сучасний світ. Якщо компанії погано, у тебе є стимул зробити так, щоб їй було добре.
Важливий саме довгостроковий характер опціонної мотивації. Ви отримуєте прибуток не тільки сьогодні-завтра або бонус після закінчення року, але прибуток поширюється на декілька років вперед. Якщо ти залишаєшся з компанією, то надовго отримуєш додатковий фактор мотивації. Акції можна продати або отримувати з них прибуток, але при будь-якому варіанті залишається зв'язок інтересів працівника зі зростанням курсу акцій і зростанням капіталізації всієї компанії. Це загальне правило, яке існує в будь-якій цивілізованій західній країні. Зрозуміло, опціонні програми супроводжують традиційному компенсаційному пакету.
Опціон - дуже ефективне вкладення в людські ресурси. На першому етапі можуть бути труднощі, тому що багато хто пам'ятає приватизацію, коли всім виділялися безкоштовні акції. Через якийсь час з'являються реальні позитивні результати, пов'язані з усіма описаними причинами. Тобто, опціон безумовно виправдовує покладені на нього завдання і витрачені кошти. Коли кращі працівники відчувають свою безпосередню зв'язок із компанією, це однозначно підвищує ефективність їхньої праці.
Таким чином, мотивуюча роль опціонних програм в російському бізнесі визнається все великим числом компаній. Єдиною перешкодою на шляху розвитку таких програм є коливання курсів акцій і загальне падіння капіталізації в деяких галузях, таких як високі технології або авіаперевезення. Залишається сподіватися, що російська економіка, незважаючи на загальносвітову економічний спад, зможе підтримати стійке зростання. Від нього виграють компанії, а значить, і всі, хто в них працює і ними володіє.
Список джерел літератури
1. Антропова Т. Як утримати топ-менеджера в компанії на термін більше року / / Компанія, № 035 с. 54-57 від 13.09.2008.2. Богдановський Д. Опціонний шматочок від солодкого пирога / / Club Consult, 17.04.2007.
3. Мізітова А. Пряник для самого головного. Поради консультанта / / Відомості, № 4, 2008.
4. Скітяева І.М., Системи довгострокового стимулювання топ-менеджерів компанії: варіанти і можливості застосування / / щоквартальний бюлетень «Кадровий аспект», 2008.
5. Чемеков В.П. Стратегічні цілі і завдання оплати праці персоналу. Баланс інтересів і корінне протиріччя кадрового менеджменту - М., 2007.