Тема: "Застосування управлінського консультування в комплектуванні штатів і відборі персоналу"
Зміст
Введення
1. Місце комплектування штатів в системі управління персоналом сучасної організації
1.1 Адміністративна школа управління і школа людських відносин
1.2 Поняття та сутність комплектування штатів і відбору персоналу
1.3 Роль і значення різних суб'єктів оцінки та відбору персоналу
1.4 Застосування консультування в комплектуванні штатів і відборі персоналу
2. Характеристика системи комплектування штатів в ТОВ "Павловскасфальтобетон"
2.1 Організаційно-економічна характеристика підприємства ТОВ "Павловскасфальтобетон"
2.2 Особливості системи управління персоналом і проблеми комплектування штатів в ТОВ "Павловскасфальтобетон"
3. Проблеми та вдосконалення комплектування штатів в ТОВ "Павловскасфальтобетон"
3.1 Методика аналізу роботи кадрової служби і проблеми комплектування штатів
3.2 Удосконалення системи комплектування штатів на підприємстві з метою її ефективності
Список використаних джерел
Основний довгостроковою метою будь-якої організації є прагнення вижити в конкурентній боротьбі. При цьому співробітники є головною перевагою будь-якої організації. Від людських ресурсів залежить слабкість і міць організації. Прийняті співробітниками на будь-якому робочому місці професійні рішення обумовлюють ефективність здійснення виробничих завдань і формують загальну успішність і результативність діяльності організації. Тому важливо контролювати, спонукати і допомагати співробітникам, щоб з одного боку, створити всі умови для найбільш повної реалізації їхнього професійного багатства, з іншого боку - сформувати бажання трудитися якісно і продуктивно. Головною метою кадрової політики є формування такого кадрового потенціалу, який в професійному відношенні дозволяв би забезпечувати реалізацію цілей підприємства.
В даний час спостерігається активне зростання економіки нашої країни. У зв'язку з цим зріс попит на висококваліфіковані робітничі професії. На ринку праці відчувається дефіцит професійних кадрів. Завдання керівників налагодити продуману, збалансовану кадрову політику, а саме - у напрямку комплектування штатів і відбору персоналу. Таким чином, тема дипломної роботи є в даний час особливо важливою і актуальною.
Метою даної роботи є вивчення теоретичних основ комплектування штатів в системі управління персоналом сучасної організації.
У відповідності з поставленою метою завдання дипломної роботи полягають у:
вивченні історії виникнення та розвитку школи управління і школи людських відносин;
виявленні сутності комплектування штатів і відбору персоналу;
розгляді ролі і значення різних суб'єктів оцінки та відбору персоналу;
вивченні застосування консультування в комплектуванні штатів і відборі персоналу;
аналізі особливостей і проблем комплектування штатів і системи управління персоналом в ТОВ "Павловскасфальтобетон";
формуванні політики вдосконалення системи комплектування штатів на підприємстві з метою її ефективності.
Для досягнення поставленої мети були використані нормативні та законодавчі акти, праці вчених і фахівців, дослідницькі статті в періодичній літературі, статистичні дані. Крім теоретичних досліджень, використовувалися також практичні дані з проблеми в ТОВ "Павловскасфальтобетон".
Все це дозволило повно і докладно вивчити питання комплектування штатів і відбору персоналу на підприємстві та запропонувати шляхи вдосконалення даної проблеми.
масове виробництво і масовий збут;
орієнтація на ринки значної ємності;
орієнтація на великомасштабну організацію у формі потужних корпорацій.
Підприємства-гіганти відчували гостру необхідність в раціональній організації виробництва і праці, в чіткій і взаємозалежної роботі всіх підрозділів і служб, менеджерів і виконавців у відповідності з науково-обгрунтованими принципами, нормами, стандартами.
За останні 100 років професіоналізація менеджменту, виникнення вчення про менеджмент як наукової дисципліни та посилення необхідності теоретичного обгрунтування підприємницької
практики призвели до виникнення великої кількості концепції і, методів і методик. Результатом стало, однак, не тільки напрацювання фундаментальних знань, а й лавина суперечать один одному рекомендацій, що дало привід Кундзу говорити вже в 1961 р. про "джунглях теорії менеджменту". Така оцінка представляється справедливою, проте в історії менеджменту чітко розпізнаються основні фази, незважаючи на диференціацію всередині них.
Засновником школи наукового менеджменту виступив Ф.У. Тейлор. Завдання своєї книги "Принципи наукового управління" Тейлор бачив у тому, щоб:
показати на ряді простих прикладів величезні втрати країни через низьку ефективність більшості повсякденних дій;
переконати фахівців у тому, що для підвищення ефективності дій необхідно удосконалювати методи управління підприємствами, а не шукати геніальних керівників;
довести, що найкраще керівництво - справжня наука, яка спирається на чітко сформульовані закони, принципи і правила.
Тейлор доводив, що фундаментальні принципи наукового управління застосовні до всіх видів людської діяльності, починаючи від найпростіших дій окремої особистості і закінчуючи роботою величезних корпорацій, що вимагають найбільш досконалих методів координації.
Увага Ф.У. Тейлора було зосереджено на виконанні найпростіших операцій і психофізіологічних аспектах діяльності людини.
Основоположники школи наукового менеджменту приділяли увагу в першу чергу управління виробництвом. Вироблення підходів до удосконалення управління організацією в цілому пов'язана з виникненням класичної адміністративної школи управління, представниками якої були А. Файоль, Л. Урвік, Е. Гаррінг-тон, Дж.Д. Муні, М. Вебер, Г. Форд і ін
Емерсон Гаррінгтон сформулював знамениті 12 принципів управління, які повинні забезпечувати зростання продуктивності праці [12]:
чітко поставлені цілі;
здоровий глузд в організації;
кваліфіковану пораду;
дисципліна;
чесна поведінка;
швидка і систематична перевірка результатів;
порядок роботи;
існування норм і зразків;
відповідні умови роботи;
розроблені методи дії;
точний інструктаж роботи;
система заохочення.
Інший відомий фахівець в галузі менеджменту - А. Файоль, який вважав, що ключовими моментами ефективного менеджменту є ясна система ієрархії і поділ управлінських функцій. Схема організації, розроблена А. Файолем, починалася на рівні вищої керівної ланки. Їм здійснено структурування діяльності на підприємстві з технічних, комерційних, фінансових та адміністративних її аспектах з урахуванням таких сфер, як звітність і заходи безпеки на підприємстві. Вся ця діяльність була систематизована, що призвело до виділення класичних функцій менеджменту: планування; організовиваніе; керівництво; координація; контроль.
Генрі Форд (1863-1947) - засновник американського автомобілебудування, один з творців "філософії практики" XX ст. (Книги "Моє життя, мої досягнення", "Сьогодні і завтра") - до тейлоровской системі додав свої правила, які враховують, що за своєю природою людина прагне до певної самостійності, противиться примусу. Ці фактори ускладнюють процес регламентації діяльності персоналу. Деякі правила Г. Форда [10]:
при виконанні роботи уникайте непотрібних формальностей і звичайного поділу компетенції;
оплачуйте добре кожного працівника і стежте за тим, щоб він працював всі 48 годин на тиждень, але не більше;
приведіть всі машини в найкращий стан, підтримуйте в порядку і наполягайте на абсолютній чистоті, щоб привчити людей поважати свої знаряддя праці, навколишнє оточення і самих себе.
Єдиної основою класичного вчення про менеджмент є відділення керівних від керованих, причому особливе місце відводиться менеджерам. Керівництво підприємства встановлює у відносно жорсткій формі:
яке поділ і структурування праці;
систему підпорядкованості;
спосіб досягнення максимальної ефективності здійснюваної діяльності.
Особи, які не належать до керівництва, сприймаються в принципі як джерело перешкод, а керівники - тільки як носії певних функцій.
Школа наукового управління і класична школа, коли психологія перебувала ще в зародковому стані. Рух за людські відносини зародилися у відповідь на нездатність повністю усвідомити людський фактор як основний елемент ефективності організації.
У концептуальному плані підхід школи людських відносин представив задоволення соціальних потреб членів організації основною умовою економічної ефективності.
Чітко розроблені робочі операції і хороша заробітна плата не завжди вели до підвищення продуктивності праці. Сили, що виникали в ході взаємодії між людьми, часто перевершували зусилля керівника. Іноді працівники реагували набагато сильніше на тиск з боку колег по групі, ніж на бажання керівництва і на матеріальні стимули. Мотивами вчинків людей виступають різні потреби, які можуть лише частково і опосередковано задовольнятися за допомогою грошей. Якщо керівництво проявляє велику турботу про своїх працівників, то й рівень задоволеності працівників повинен зростати, що буде вести і до збільшення продуктивності праці. Представники школи людських відносин рекомендували використовувати прийоми управління людськими відносинами, які включають консультації з працівниками та надання їм більш широких можливостей спілкування на роботі.
Інтенсивні розробки в галузі управління з точки зору людських відносин велися в 1920-і рр.. в Росії.
Ще в 1903 р. Карел Адамецкій (м. Єкатеринбург) сформулював принципи колективної праці [11].
У 1920-і рр.. на російську мову були переведені найбільш цікаві роботи європейських та американських авторів з проблем організації управління виробництвом (наприклад, "Дванадцять принципів продуктивності" Т. Емерсона). Велика кількість керівників підприємств та підрозділів пройшла стажування за кордоном.
На відміну від західних вчених в СРСР вивчали і робітника, вважаючи його творить суб'єктам. Проводилася психофізіологічні дослідження, і вивчалися питання стомлюваності працівників, причому до цих досліджень представники зарубіжних шкіл приступили пізніше.
Найсучаснішою теорією в рамках управління персоналом є теорія людського капіталу. Під людським капіталом розуміється міра втіленої у людині здатності приносити дохід. Він включає як вроджені (успадковані) здібності і таланти, фізичну силу і здоров'я, так і придбані протягом життя знання, навички та досвід. Працівники розглядаються як особлива форма капіталу, який забезпечує конкурентну перевагу організації. Людський капітал в першу чергу характеризує той обсяг ноу-хау (технологій), який вдалося накопичити в організації.
Людський капітал припускає наявність постійних інвестицій. До них відносяться, зокрема, витрати на освіту, підтримку здоров'я, міграцію, пов'язану зі зміною роботи.
Таким чином, ідеї, закладені в теорію людського капіталу, зробили серйозний вплив на економічну політику більшості розвинених держав. Завдяки ним змінилося ставлення суспільства до вкладень в людину. Їх стали розглядати як інвестиції, що забезпечують виробничий, причому довготривалий за своїм характером ефект. Це забезпечило теоретичне обгрунтування прискореного розвитку системи освіти та підготовки кадрів у багатьох країнах світу.
Кадри - це основний, постійний склад кваліфікованих працівників будь-якого підприємства, установи, організації. Основними аспектами кадрової політики є [9]:
визначення потреби в кадрах;
залучення кадрів;
використання кадрів;
розвиток кадрів (політика в галузі навчання, перепідготовки та підвищення кваліфікації);
організація інформації про кадри;
вивільнення кадрів;
збереження кадрів і стимулювання віддачі (наприклад, політика оплати праці або соціальних послуг).
Сучасне розуміння кадрової політики розглядається як єдність наступних заходів:
забезпечення всіх ділянок виробництва необхідною робочою силою;
створення мотивації працівника на високопродуктивну, ефективну працю.
Кадровою політикою займаються всі рівні управління підприємством:
вище керівництво;
начальники підрозділів;
кадрова служба.
Принципи кадрової політики - це правила, основні положення і норми якими повинні слідувати керівники і фахівці в процесі роботи з персоналом.
У вітчизняній теорії управління виділяють наступні принципи роботи з кадрами [8]:
підбору кадрів за діловими якостями. Забезпечення підбору кадрів за діловими якостями передбачає певні критерії, процедури, правила закріплені в нормах права, які не тільки допомагають керівнику прийняти вірне рішення, але й перешкоджають прояву в цьому питанні помилок;
поєднання наступності і змінюваності кадрів. Він полягає у використанні досвіду і знань досвідчених кадрів з висуванням молодих, перспективних працівників та постійного оновлення кадрів;
підконтрольності та підзвітності кадрів.
законності. Він досягається, перш за все, наявністю правового регулювання питань формування кадрів. У праві закріплені методи здійснення кадрової політики, особливо, пов'язані з підбором і розстановкою, просування кадрів, контролем за їх діяльністю;
плановості в кадровій політиці;
науковості;
Ряд американських і японських корпорацій широко використовують такі принципи роботи з персоналом:
довічного найму;
контролю виконання завдань, заснованого на довірі;
консенсуального прийняття рішень, тобто обов'язкове схвалення рішень, що приймаються більшістю працівників.
Концепцію довгострокової, орієнтованої на майбутнє кадрової політики, що враховують всі аспекти ринку праці, можна реалізувати за допомогою кадрового планування. Цей метод управління персоналом здатний погоджувати і врівноважувати інтереси роботодавців і працівників. Сутність кадрового планування полягає в наданні людям робочих місць у потрібний момент часу і необхідній кількості відповідно до їх здібностей, уподобань та вимогами виробництва. Кадрове планування необхідне для комплектування штатів підприємства і включає три етапи:
оцінку наявних кадрів;
оцінку майбутніх потреб у кадрах;
розробку програми задоволення майбутніх потреб у кадрах.
На першому етапі керівництво визначає кваліфікацію та чисельність працівників, зайнятих на кожній операції, що виконується на підприємстві.
Другий етап пов'язаний з прогнозуванням чисельності та якісного складу персоналу, необхідного для реалізації короткострокових і перспективних цілей підприємства. Крім того, потрібен аналіз робочої сили, що є на ринку праці.
На третьому етапі розробляються заходи щодо залучення, найму, підготовки та просування працівників, графік їх виконання та визначаються витрати на реалізацію плану кадрових заходів.
Фактори планування розвитку кадрового потенціалу можна згрупувати у три блоки (таблиця 1).
Таблиця 1 - Фактори планування персоналу
Цілями кадрового планування є [7]: Зміст
Введення
1. Місце комплектування штатів в системі управління персоналом сучасної організації
1.1 Адміністративна школа управління і школа людських відносин
1.2 Поняття та сутність комплектування штатів і відбору персоналу
1.3 Роль і значення різних суб'єктів оцінки та відбору персоналу
1.4 Застосування консультування в комплектуванні штатів і відборі персоналу
2. Характеристика системи комплектування штатів в ТОВ "Павловскасфальтобетон"
2.1 Організаційно-економічна характеристика підприємства ТОВ "Павловскасфальтобетон"
2.2 Особливості системи управління персоналом і проблеми комплектування штатів в ТОВ "Павловскасфальтобетон"
3. Проблеми та вдосконалення комплектування штатів в ТОВ "Павловскасфальтобетон"
3.1 Методика аналізу роботи кадрової служби і проблеми комплектування штатів
3.2 Удосконалення системи комплектування штатів на підприємстві з метою її ефективності
Список використаних джерел
Введення
Основний довгостроковою метою будь-якої організації є прагнення вижити в конкурентній боротьбі. При цьому співробітники є головною перевагою будь-якої організації. Від людських ресурсів залежить слабкість і міць організації. Прийняті співробітниками на будь-якому робочому місці професійні рішення обумовлюють ефективність здійснення виробничих завдань і формують загальну успішність і результативність діяльності організації. Тому важливо контролювати, спонукати і допомагати співробітникам, щоб з одного боку, створити всі умови для найбільш повної реалізації їхнього професійного багатства, з іншого боку - сформувати бажання трудитися якісно і продуктивно. Головною метою кадрової політики є формування такого кадрового потенціалу, який в професійному відношенні дозволяв би забезпечувати реалізацію цілей підприємства. В даний час спостерігається активне зростання економіки нашої країни. У зв'язку з цим зріс попит на висококваліфіковані робітничі професії. На ринку праці відчувається дефіцит професійних кадрів. Завдання керівників налагодити продуману, збалансовану кадрову політику, а саме - у напрямку комплектування штатів і відбору персоналу. Таким чином, тема дипломної роботи є в даний час особливо важливою і актуальною.
Метою даної роботи є вивчення теоретичних основ комплектування штатів в системі управління персоналом сучасної організації.
У відповідності з поставленою метою завдання дипломної роботи полягають у:
вивченні історії виникнення та розвитку школи управління і школи людських відносин;
виявленні сутності комплектування штатів і відбору персоналу;
розгляді ролі і значення різних суб'єктів оцінки та відбору персоналу;
вивченні застосування консультування в комплектуванні штатів і відборі персоналу;
аналізі особливостей і проблем комплектування штатів і системи управління персоналом в ТОВ "Павловскасфальтобетон";
формуванні політики вдосконалення системи комплектування штатів на підприємстві з метою її ефективності.
Для досягнення поставленої мети були використані нормативні та законодавчі акти, праці вчених і фахівців, дослідницькі статті в періодичній літературі, статистичні дані. Крім теоретичних досліджень, використовувалися також практичні дані з проблеми в ТОВ "Павловскасфальтобетон".
Все це дозволило повно і докладно вивчити питання комплектування штатів і відбору персоналу на підприємстві та запропонувати шляхи вдосконалення даної проблеми.
1. Місце комплектування штатів в системі управління персоналом сучасної організації
1.1 Адміністративна школа управління і школа людських відносин
Історія виникнення та розвитку менеджменту нараховує принаймні сім тисячоліть і п'ять управлінських революцій, радикально змінювали роль і значення управління в житті суспільства Спроби наукового узагальнення накопиченого досвіду та формування основ науки управління відносяться до кінця XIX - початку XX ст. Безсумнівно, вони були відповіддю на потреби промислового розвитку, яке все більше набувало такі специфічні риси, як [2]:масове виробництво і масовий збут;
орієнтація на ринки значної ємності;
орієнтація на великомасштабну організацію у формі потужних корпорацій.
Підприємства-гіганти відчували гостру необхідність в раціональній організації виробництва і праці, в чіткій і взаємозалежної роботі всіх підрозділів і служб, менеджерів і виконавців у відповідності з науково-обгрунтованими принципами, нормами, стандартами.
За останні 100 років професіоналізація менеджменту, виникнення вчення про менеджмент як наукової дисципліни та посилення необхідності теоретичного обгрунтування підприємницької
Засновником школи наукового менеджменту виступив Ф.У. Тейлор. Завдання своєї книги "Принципи наукового управління" Тейлор бачив у тому, щоб:
показати на ряді простих прикладів величезні втрати країни через низьку ефективність більшості повсякденних дій;
переконати фахівців у тому, що для підвищення ефективності дій необхідно удосконалювати методи управління підприємствами, а не шукати геніальних керівників;
довести, що найкраще керівництво - справжня наука, яка спирається на чітко сформульовані закони, принципи і правила.
Тейлор доводив, що фундаментальні принципи наукового управління застосовні до всіх видів людської діяльності, починаючи від найпростіших дій окремої особистості і закінчуючи роботою величезних корпорацій, що вимагають найбільш досконалих методів координації.
Увага Ф.У. Тейлора було зосереджено на виконанні найпростіших операцій і психофізіологічних аспектах діяльності людини.
Основоположники школи наукового менеджменту приділяли увагу в першу чергу управління виробництвом. Вироблення підходів до удосконалення управління організацією в цілому пов'язана з виникненням класичної адміністративної школи управління, представниками якої були А. Файоль, Л. Урвік, Е. Гаррінг-тон, Дж.Д. Муні, М. Вебер, Г. Форд і ін
Емерсон Гаррінгтон сформулював знамениті 12 принципів управління, які повинні забезпечувати зростання продуктивності праці [12]:
чітко поставлені цілі;
здоровий глузд в організації;
кваліфіковану пораду;
дисципліна;
чесна поведінка;
швидка і систематична перевірка результатів;
порядок роботи;
існування норм і зразків;
відповідні умови роботи;
розроблені методи дії;
точний інструктаж роботи;
система заохочення.
Інший відомий фахівець в галузі менеджменту - А. Файоль, який вважав, що ключовими моментами ефективного менеджменту є ясна система ієрархії і поділ управлінських функцій. Схема організації, розроблена А. Файолем, починалася на рівні вищої керівної ланки. Їм здійснено структурування діяльності на підприємстві з технічних, комерційних, фінансових та адміністративних її аспектах з урахуванням таких сфер, як звітність і заходи безпеки на підприємстві. Вся ця діяльність була систематизована, що призвело до виділення класичних функцій менеджменту: планування; організовиваніе; керівництво; координація; контроль.
Генрі Форд (1863-1947) - засновник американського автомобілебудування, один з творців "філософії практики" XX ст. (Книги "Моє життя, мої досягнення", "Сьогодні і завтра") - до тейлоровской системі додав свої правила, які враховують, що за своєю природою людина прагне до певної самостійності, противиться примусу. Ці фактори ускладнюють процес регламентації діяльності персоналу. Деякі правила Г. Форда [10]:
при виконанні роботи уникайте непотрібних формальностей і звичайного поділу компетенції;
оплачуйте добре кожного працівника і стежте за тим, щоб він працював всі 48 годин на тиждень, але не більше;
приведіть всі машини в найкращий стан, підтримуйте в порядку і наполягайте на абсолютній чистоті, щоб привчити людей поважати свої знаряддя праці, навколишнє оточення і самих себе.
Єдиної основою класичного вчення про менеджмент є відділення керівних від керованих, причому особливе місце відводиться менеджерам. Керівництво підприємства встановлює у відносно жорсткій формі:
яке поділ і структурування праці;
систему підпорядкованості;
спосіб досягнення максимальної ефективності здійснюваної діяльності.
Особи, які не належать до керівництва, сприймаються в принципі як джерело перешкод, а керівники - тільки як носії певних функцій.
Школа наукового управління і класична школа, коли психологія перебувала ще в зародковому стані. Рух за людські відносини зародилися у відповідь на нездатність повністю усвідомити людський фактор як основний елемент ефективності організації.
У концептуальному плані підхід школи людських відносин представив задоволення соціальних потреб членів організації основною умовою економічної ефективності.
Чітко розроблені робочі операції і хороша заробітна плата не завжди вели до підвищення продуктивності праці. Сили, що виникали в ході взаємодії між людьми, часто перевершували зусилля керівника. Іноді працівники реагували набагато сильніше на тиск з боку колег по групі, ніж на бажання керівництва і на матеріальні стимули. Мотивами вчинків людей виступають різні потреби, які можуть лише частково і опосередковано задовольнятися за допомогою грошей. Якщо керівництво проявляє велику турботу про своїх працівників, то й рівень задоволеності працівників повинен зростати, що буде вести і до збільшення продуктивності праці. Представники школи людських відносин рекомендували використовувати прийоми управління людськими відносинами, які включають консультації з працівниками та надання їм більш широких можливостей спілкування на роботі.
Інтенсивні розробки в галузі управління з точки зору людських відносин велися в 1920-і рр.. в Росії.
Ще в 1903 р. Карел Адамецкій (м. Єкатеринбург) сформулював принципи колективної праці [11].
У 1920-і рр.. на російську мову були переведені найбільш цікаві роботи європейських та американських авторів з проблем організації управління виробництвом (наприклад, "Дванадцять принципів продуктивності" Т. Емерсона). Велика кількість керівників підприємств та підрозділів пройшла стажування за кордоном.
На відміну від західних вчених в СРСР вивчали і робітника, вважаючи його творить суб'єктам. Проводилася психофізіологічні дослідження, і вивчалися питання стомлюваності працівників, причому до цих досліджень представники зарубіжних шкіл приступили пізніше.
Найсучаснішою теорією в рамках управління персоналом є теорія людського капіталу. Під людським капіталом розуміється міра втіленої у людині здатності приносити дохід. Він включає як вроджені (успадковані) здібності і таланти, фізичну силу і здоров'я, так і придбані протягом життя знання, навички та досвід. Працівники розглядаються як особлива форма капіталу, який забезпечує конкурентну перевагу організації. Людський капітал в першу чергу характеризує той обсяг ноу-хау (технологій), який вдалося накопичити в організації.
Людський капітал припускає наявність постійних інвестицій. До них відносяться, зокрема, витрати на освіту, підтримку здоров'я, міграцію, пов'язану зі зміною роботи.
Таким чином, ідеї, закладені в теорію людського капіталу, зробили серйозний вплив на економічну політику більшості розвинених держав. Завдяки ним змінилося ставлення суспільства до вкладень в людину. Їх стали розглядати як інвестиції, що забезпечують виробничий, причому довготривалий за своїм характером ефект. Це забезпечило теоретичне обгрунтування прискореного розвитку системи освіти та підготовки кадрів у багатьох країнах світу.
1.2 Поняття та сутність комплектування штатів і відбору персоналу
Головною метою кадрової політики є формування такого кадрового потенціалу, який в професійному відношенні дозволяв би забезпечувати реалізацію цілей підприємства.Кадри - це основний, постійний склад кваліфікованих працівників будь-якого підприємства, установи, організації. Основними аспектами кадрової політики є [9]:
визначення потреби в кадрах;
залучення кадрів;
використання кадрів;
розвиток кадрів (політика в галузі навчання, перепідготовки та підвищення кваліфікації);
організація інформації про кадри;
вивільнення кадрів;
збереження кадрів і стимулювання віддачі (наприклад, політика оплати праці або соціальних послуг).
Сучасне розуміння кадрової політики розглядається як єдність наступних заходів:
забезпечення всіх ділянок виробництва необхідною робочою силою;
створення мотивації працівника на високопродуктивну, ефективну працю.
Кадровою політикою займаються всі рівні управління підприємством:
вище керівництво;
начальники підрозділів;
кадрова служба.
Принципи кадрової політики - це правила, основні положення і норми якими повинні слідувати керівники і фахівці в процесі роботи з персоналом.
У вітчизняній теорії управління виділяють наступні принципи роботи з кадрами [8]:
підбору кадрів за діловими якостями. Забезпечення підбору кадрів за діловими якостями передбачає певні критерії, процедури, правила закріплені в нормах права, які не тільки допомагають керівнику прийняти вірне рішення, але й перешкоджають прояву в цьому питанні помилок;
поєднання наступності і змінюваності кадрів. Він полягає у використанні досвіду і знань досвідчених кадрів з висуванням молодих, перспективних працівників та постійного оновлення кадрів;
підконтрольності та підзвітності кадрів.
законності. Він досягається, перш за все, наявністю правового регулювання питань формування кадрів. У праві закріплені методи здійснення кадрової політики, особливо, пов'язані з підбором і розстановкою, просування кадрів, контролем за їх діяльністю;
плановості в кадровій політиці;
науковості;
Ряд американських і японських корпорацій широко використовують такі принципи роботи з персоналом:
довічного найму;
контролю виконання завдань, заснованого на довірі;
консенсуального прийняття рішень, тобто обов'язкове схвалення рішень, що приймаються більшістю працівників.
Концепцію довгострокової, орієнтованої на майбутнє кадрової політики, що враховують всі аспекти ринку праці, можна реалізувати за допомогою кадрового планування. Цей метод управління персоналом здатний погоджувати і врівноважувати інтереси роботодавців і працівників. Сутність кадрового планування полягає в наданні людям робочих місць у потрібний момент часу і необхідній кількості відповідно до їх здібностей, уподобань та вимогами виробництва. Кадрове планування необхідне для комплектування штатів підприємства і включає три етапи:
оцінку наявних кадрів;
оцінку майбутніх потреб у кадрах;
розробку програми задоволення майбутніх потреб у кадрах.
На першому етапі керівництво визначає кваліфікацію та чисельність працівників, зайнятих на кожній операції, що виконується на підприємстві.
Другий етап пов'язаний з прогнозуванням чисельності та якісного складу персоналу, необхідного для реалізації короткострокових і перспективних цілей підприємства. Крім того, потрібен аналіз робочої сили, що є на ринку праці.
На третьому етапі розробляються заходи щодо залучення, найму, підготовки та просування працівників, графік їх виконання та визначаються витрати на реалізацію плану кадрових заходів.
Фактори планування розвитку кадрового потенціалу можна згрупувати у три блоки (таблиця 1).
Таблиця 1 - Фактори планування персоналу
| Групи факторів | Фактори, що впливають на потребу в персоналі та кадровий потенціал | Що планується |
| Кількісні | Плинність кадрів. Економічний стан, обсяг продажів. Чисельний склад кадрів. Тривалість роботи на займаній посаді. Організаційна структура управління, кількість рівнів управління, субординація, квота. Рівень технічної оснащеності організації. Рівень технічних засобів управління | Обсяг роботи. Поділ і кооперація праці. Потреба в кадрах |
| Якісні | Профіль робочих місць. Профіль кваліфікації співробітників. Інноваційні фактори (технології, номенклатури). Програми підвищення кваліфікації. Недоліки кваліфікації | Зміст праці. Зміст курсів підвищення кваліфікації, підготовки та перепідготовки кадрів. Кваліфікація планованого кадрового складу |
| Тимчасові | Вікова структура | Терміни замін і т.д. |
розробка основ майбутньої кадрової політики підприємства;
створення можливостей посадового і професійного просування працівників;
забезпечення розвитку кадрів для виконання нових кваліфікованих робіт і адаптація їх знань до умов, що змінюються виробництва;
визначення конкретних цілей організації і кожного працівника, що випливають з кадрової стратегії;
досягнення максимального зближення цілей організації та індивідуальних цілей працюючих.
Завдання кадрового планування - забезпечення підприємства в потрібний час у потрібному місці, у потрібній кількості і з відповідною кваліфікацією таким персоналом, який необхідний для досягнення його цілей.
Організаціям і підприємствам слід використовувати як зовнішні, так і внутрішні джерела набору (рисунок 1).
Джерела залучення персоналу |
Внутрішні джерела залучення персоналу |
Джерела залучення персоналу ззовні |
Додаткова робота |
Перерозподіл завдань або переміщення працівників |
Наймання нових працівників |
Лізинг персоналу |
Деякі переваги і недоліки кожного з цих джерел представлені в таблиці 2.
Малюнок 1 - Джерела залучення персоналу
Необхідність вивчення і оцінки персоналу на підприємствах, в організаціях, установах пов'язана з вирішенням питань про їх розстановці, висунення, навчання і заохочення.
Вивчення персоналу може включати:
аналіз анкетних даних;
наведення довідок у керівника за попереднім місцем роботи і в інших осіб добре знають даного працівника;
тестування;
перевірку навичок і вмінь різними методами (наприклад, шляхом виконання завдання, пов'язаного з посадою, на яку претендує кандидат);
відбіркове співбесіду;
проведення групових дискусій;
написання реферату з питань, пов'язаних з виконанням посадових обов'язків і повноважень за посадою, на яку претендує кандидат.
У США при відборі на посади управляючих застосовуються докладні анкети. Відома бухгалтерська та управлінська консультативна фірма "Артур Андерсен" застосовує спеціальні бланки для студентів вищих навчальних закладів, з якими ведеться робота по оргнабору. Їх трудовий стаж невеликий, тому фірма звертає пильну увагу на навчання, академічні здібності та інтереси студента. Інформація про академічну успішність, середньому балі успішності цікавить фахівців за наймом як показник старанності кандидата [9].
Претендент зобов'язаний також вказати недоліки здоров'я, можливий перелік яких нерідко наводиться в анкеті. Багато фірм самі проводять медичні обстеження з метою відсіву кандидатів викликають сумніви. Будь-яке спотворення інформації в анкеті є підставою для звільнення працівника.
Основним методом отримання інформації від третіх осіб було наведення довідок, що слідує за анкетуванням. Збір відомостей організується на письмовий запит або телефонним дзвінком безпосередньо колишньому начальнику претендента. При телефонній розмові інтерв'юер має перед собою заздалегідь підготовлений бланк "перевірки відомостей, де містяться питання", в основному передбачають відповіді "так" і "ні".
Співбесіда є заключним етапом перевірки. Більшість корпорацій використовують у ролі інтерв'юерів висококваліфікованих фахівців-психологів.
Найбільш поширеною формою ділової оцінки персоналу є періодична атестація співробітників. При атестації визначаються ділові якості працівників і робляться висновки щодо їх відповідності займаній посаді.
Види оцінки діяльності працівників:
прямі (або оцінка результатів праці);
непрямі (або оцінка за якостями, що впливає на досягнення результатів).
Правильний підбір і розстановка кадрів позитивно впливають на зростання продуктивності праці, вдосконалення професійної майстерності, розвиток технічної культури працівників, зниження плинності кадрів.
Набір полягає в створенні необхідного резерву кандидатів на всі посади і спеціальності, з яких організація відбирає найбільш підходящих для неї робітників. При цьому враховуються такі чинники, як вихід на пенсію, плинність звільнення після закінчення терміну найму, розширення діяльності організації.
Набір ведуть із зовнішніх і внутрішніх джерел. До засобів зовнішнього набору відносяться:
публікація оголошень;
звернення до агенцій з працевлаштування;
напрям уклали договір людей на навчання;
пропозиція місцевим жителям подавати у відділ кадрів заяви на можливі в майбутньому вакансії.
Відбір кадрів здійснюється шляхом вибору підходящих кандидатів із резерву, створеного в ході набору. Як правило, вибирати слід людину, що має найкращу кваліфікацію для виконання роботи на занімаемо посади. Рішення про вибір приймається з урахуванням освіти кандидата, досвіду попередньої роботи, рівня його професійних навичок, особистих якостей.
У процесі відбору кадрів використовуються наступні методи [6]:
вивчення особової справи випробуваного;
анкетування;
тестування;
випробування;
співбесіду.
Бесіда представляє собою головний метод збору інформації, необхідний для відбору і прийому персоналу. Мета бесіди - отримати максимум всебічної, об'єктивної інформації для прийняття правильного кадрового рішення. Для цього потрібно відвести необхідну кількість часу. У деяких висококваліфікованих фахівців співбесіду з претендентом на керівну посаду триває, щонайменше, 3 години. Перед початком бесіди проводяться підготовчі заходи:
знайомство із загальними анкетними даними надходить на роботу;
планування та визначення головного напрямку розмови;
непряма форма постановки різноманітних питань (наприклад, про виконувану роботу, про майбутню роботу, метою кандидата, здоров'я, зарплати, приватного життя, вільний час, підвищення професійної майстерності і т.д.) до співрозмовника.
У ході бесіди потрібно:
швидко (до 10 хв) встановити взаєморозуміння з кандидатом і дати можливість йому відчути вільно;
уважно слухати кандидата;
концентрувати увагу на з'ясування у кандидата якостей, необхідних для даної роботи, його сильних і слабких сторін;
не оцінювати кандидата по першому враженню, а почекати отримання всієї інформації;
отримати відповіді на всі питання, що виникли в ході бесіди;
записувати відповіді.
Остаточні оцінки і рішення виносяться після бесіди.
Якщо в ході бесіди намагаються чинити тиск на претендента (наприклад, задаючи питання ворожим тоном або навмисно перериваючи претендента), то можливі стресові ситуації, вкрай негативно позначаються на процесі відбору.
Вітчизняний і зарубіжний досвід професійно-психологічного відбору продемонстрував його високу виробничу і економічну доцільність: використання відбору дозволяє знизити відсів учнів у навчальних закладах через професійну нездатність на 30-50%, збільшити надійність роботи систем управління на 10-25%, скоротити аварійність на 40-70%, зменшити вартість підготовки фахівців на 30-40%.
Для того щоб найняти відповідних працівників, керівництво повинне в деталях знати, які виробничі завдання вони будуть виконувати.
Відбір персоналу полягає в створенні необхідного резерву кандидатів на всі посади і спеціальності, із якого організація відбирає найбільше потрібних для неї робітників, а наймання на роботу полягає в зіставленні вимог, пропонованих роботодавцем, і кваліфікації кандидата. Ефективний відбір персоналу грунтується на заздалегідь вироблених критеріях, в які найчастіше включаються дані про необхідний освіту, досвід кандидата, фізичних, медичних і психологічних характеристиках особистості.
Розрізняють внутрішні і зовнішні джерела найму. Внутрішні джерела - це люди, що вже працюють в організації, зовнішні - люди поза організації. Ці джерела треба вміло комбінувати.
Процедура відбору персоналу має певну структуру: попередня відбіркова розмова, заповнення бланка заяви і автобіографічної анкети, бесіда за наймом, тестування кандидатів, перевірки рекомендацій і послужного списку, медичний огляд, прийняття рішення.
Наймання персоналу, у свою чергу, підрозділяється на чотири етапи: опис вимог до кандидата, пошук кандидата, відбір, вихід людини на роботу.
Відбір і найм - процедури, які потребують фінансових витрат. Витрати визначаються такими характеристиками, як вартість, час і якість здійснення всіх необхідних процедур.
1.3 Роль і значення різних суб'єктів оцінки та відбору персоналу
У практиці здійснення відбору виділяються наступні суб'єкти оцінки та відбору персоналу: керівник організації, керівники структурних підрозділів; служба кадрів; група висококваліфікованих фахівців (експерти, психологи-консультанти); стороння організація (консультативна фірма); спеціально створені органи (служби) оцінки - центри, комітети, комісії, зазвичай включають перерахованих вище суб'єктів.Виходячи із специфічної ролі оцінювача, важливо визначитися, кому повинна відводитися провідна роль. Вітчизняні та зарубіжні фахівці в області менеджменту, акмеології і психології професійної діяльності в якості головної фігури серед вище перерахованих суб'єктів оцінки та відбору персоналу виділяють майбутнього керівника кандидата. Вирішальна роль майбутньому керівникові в процесі відбору та оцінки відводиться в силу наступних причин [5]:
він краще кого-небудь знає напрямки та завдання діяльності ввіреного йому підрозділу і несе повну відповідальність за результати його діяльності;
краще інших знає вже працюючих підлеглих, здатний врахувати особливості міжособистісних відносин у колективі; він більш кого-небудь зацікавлений у хорошій роботі кандидата, а значить, неупереджений в оцінці (хоча, зрозуміло, можливі й винятки з цього правила);
має можливість врахувати такі важко піддаються опису фактори, як, наприклад, психологічна культура і філософія організації.
Все це, включаючи практичний досвід роботи, дозволяє керівникові краще будь-кого судити про те, наскільки добре задовольняє кандидат пропонованим вимогам.
Для багатьох компаній і ділових установ типовим є вибір суб'єктів оцінки та відбору персоналу із середовища керівників та адміністраторів на один-два рівні вище тих посад, на які претендують кандидати. У першу чергу це пов'язано з тим, що майбутній безпосередній керівник працівника схильний у ряді випадків давати тенденційні оцінки, побоюючись, що той у майбутньому може зайняти його місце. У керівника вищого рівня підстави для такої тенденційності відсутні, і вони частіше звертають увагу на таке необхідну якість, як потенціал до просування по службі. Вони ж можуть забезпечити можливість розвитку і просування здатних кандидатів.
Однак існує ряд обставин, які вказують на те, що використання керівника високого рангу в якості основного суб'єкта оцінки та відбору персоналу не завжди виправдано. Він може не мати досвіду роботи в даному підрозділі і, відповідно, не мати чіткого уявлення про конкретні аспекти майбутньої діяльності кандидата. Особливо це стосується того випадку, коли керівник до заняття даного поста працював в іншій організації. Провідна роль вищих керівників у питаннях відбору та оцінки перешкоджає формуванню почуття відповідальності за комплектування штату у керівників середньої і нижчої ланки управління, знижує ймовірність накопичення в них необхідного досвіду та вмінь в цьому складному і важливому питанні.
Незважаючи на те, що безпосередню відповідальність за ефективне виконання функції комплектування штатів несе кожен керівник на всіх рівнях управління, - і голова адміністрації, і керівник відділу або підрозділу, - для багатьох суб'єктів оцінки та відбору персоналу таке спрямування їх діяльності виключно складно і вони, часом , він нехтують.
У деяких адміністраціях конкретну відповідальність за відбір та оцінку персоналу покладають на відділ кадрів. Причому відділ кадрів здійснює функції, пов'язані не тільки з перевіркою, але й пошуком кандидатів. Але навіть якщо працівники відділу кадрів як суб'єкти оцінки та відбору персоналу і компетентні в питаннях оцінки (часто у них відсутня спеціальна професійна підготовка до такої діяльності), вони не можуть повною мірою сприяти проведенню якісного відбору. Їм потрібні не тільки знання і компетенція у своїй професійній області, але і проінформованість про потреби керівників усіх рівнів управління, про специфіку діяльності в кожному підрозділі організації.
Іноді, з метою підвищення об'єктивності відбору, а також вирішення інших супутніх завдань, як головного суб'єкта оцінки та відбору персоналу залучаються професійні психологи. У такому випадку ними або укомплектовується штат відділу кадрів, або залучаються зовнішні психологи-консультанти (консультативна організація). Використовуючи відповідні методики і технології, психологи отримують інформацію про цікаві замовника якості кандидатів, а при необхідності - про їх діловому та особистісному потенціалі.
Основний позитивний момент полягає в тому, що професійні психологи забезпечують високий рівень технологічності оціночних процедур. Вони проводять оцінку "відсторонено" і без упередженості до особистості кандидата. Проте виділення психологів як основного суб'єкта оцінки та відбору персоналу має і свої недоліки. Психологам, не включеним в процес діяльності організації, складно, що називається з ходу, визначити і зрозуміти її психологічну культуру.
Досвід участі психологів у процесі відбору свідчить про виникнення складного, суперечливого ставлення керівників організації до результатів, отриманих за допомогою психологічних методів оцінки. На думку керівників, у них відсутня упередженість і суб'єктивне ставлення з боку психологів до оцінюваним кандидатам, але в той же час не міститься інформації, достатньої для адекватної оцінки діяльності та поведінки керівника з точки зору існуючої субкультури організації.
Дослідження підтверджують, що цінності, переконання, світогляд, ритуали, життєві стереотипи поведінки, норми, заборони, ідеали являють собою складну ієрархію, вироблялися протягом тривалого часу, ряду поколінь основних працівників, керівників, службовців конкретної організації. Оскільки вся ієрархія компонентів психологічної культури слабо усвідомлюється самими працівниками, то феномен психологічної культури з ще більшим працею піддається усвідомленню з боку конcультантов-психологів.
Підхід до відбору кадрів у таких зарубіжних компаніях як "Амерікен Телеграф енд Телефон", "Дженерал електрик" і ряду інших фірм цікавий тим, що в якості оцінювачів професійні психологи залучаються дуже рідко. Досвід показав, що оцінка, вироблена керівниками відділів підприємства, нітрохи не поступається оцінкою, проведеною професійними психологами. Правда, необхідно відзначити, що ці керівники, крім наявного багажу управлінських знань, мають специфічні знання та навички, необхідні суб'єкту оцінки та відбору персоналу.
Безпосередню відповідальність за ефективне виконання функції комплектування штатів несе кожен керівник на всіх рівнях. Ні відділ кадрів, ні будь-яка інша спеціалізована служба не можуть правильно вирішувати ці питання. Керівник повинен брати участь як на початковому, так і заключному етапах відбору [4].
На підставі вищевикладеного, вирішальне слово при виборі конкретного працівника має належати його майбутньому керівникові, за умови, що він враховує оцінки інших суб'єктів оцінки та відбору. Керівнику немає необхідності володіти всіма методами оцінки, що використовуються в практиці відбору, але він повинен вміти грамотно розпорядитися тією інформацією, яку йому можуть надати і психолог, і начальник відділу кадрів.
Таким чином, як у момент виділення критеріїв та показників відбору, так і на етапі оцінювання - участь майбутніх безпосередніх керівників кандидата не тільки необхідно, але і багато в чому є предопределяющим.
Незважаючи на те, що відбір кандидатів на управлінські посади в систем державної служби складна і відповідальна справа, як вище зазначалося, багато керівників при оцінці професійно важливих якостей претендентів в основному спираються на стратегію відбору, засновану на "передбаченні", тобто на власний досвід, інтуїцію, переваги.
Критерії відбору, використовувані керівниками, вкрай індивідуальні і не відображають дійсних вимог до особистості кандидата. Оцінка може проводитись тільки на підставі зовнішнього враження, рівня освіти, досвіду роботи на конкретній посаді і т.п. Кожен керівник має свою "модель" ефективного працівника. Часто вона представляє проекцію якостей, що відрізняють його стиль роботи чи того керівника, якого він прагне наслідувати.
1.4 Застосування консультування в комплектуванні штатів і відборі персоналу
Організація не завжди може власними силами впоратися з роботою з відбору та найму персоналу або забезпечити необхідну якість цих процедур. У такому разі їй слід звернутися в спеціалізовану консалтингову фірму. Такі фірми допомагають керівництву організації аналізувати та вирішувати задачі, що стоять перед нею, а також використовувати чужий досвід.Використання послуг консалтингових фірм - масове явище в усіх країнах світу, заснованих на ринковій економіці. Сотні тисяч приватних компаній вдаються до їх послуг з великою користю для себе.
Консультування найчастіше розглядається як метод вдосконалення практики управління персоналом. Управлінське консультування перетворилося на професію, і здійснюється різними способами.
Існує три принципи консультування, які забезпечують його ефективність [1]:
1) консультант ділиться досвідом з клієнтом, не намагаючись накопичувати досвід тільки для себе;
клієнт бере участь у вирішенні завдань разом з консультантом;
консультант і клієнт (організація) не шкодують сил для впровадження кадрових технологій, а також для створення нових технологій.
Працівники відділів з управління персоналом повинні добре уявляти собі, що таке консультування і яка користь може бути залучена з співпраці з консультаційною службою.
Під консультуванням розуміється будь-яка форма надання допомоги щодо змісту, процесу постановки та вирішення завдань з питань роботи персоналу. У цьому відношенні консультант сам не відповідає за виконання завдань, а лише допомагає тим, хто ці завдання вирішує.
Сторонами відносин у договорі консалтингу виступають, з одного боку, консультант (той, хто виконує консультаційні функції, це окремий фахівець або юридична особа, організація, фірма) та клієнт - організація, яка надається своєї кадрової службою. Взаємодія між ними складається з двох частин: вибір консультанта та робота з консультантом.
На ринку консалтингових послуг Росії представлені численні вітчизняні та зарубіжні фірми. Їх координати можна знайти в Інтернеті і в спеціалізованих виданнях, наприклад з публікацій у журналі "Кадри".
Вибираючи консалтингову фірму, слід враховувати вартість послуг консультантів. Так, в іноземних фірмах денний тариф рядового консультанта становить 530 дол на день, старшого консультанта - 700 дол Причому різниця між платою за послуги висококваліфікованого старшого експерта і рядового консультанта може досягати співвідношення 4:
1. Така ж оплата послуг консультантів вищої кваліфікації і в Росії. Зрозуміло, ціна за послугу визначається в договорі і може бути значно нижче або вище вказаної.
Консультанта можуть попросити порадити, як вдосконалити процедуру комплектування штатів і відбору різних категорій службовців, включаючи керівний персонал.
Як процедура відбору, так і застосовувані критерії відображають наступні Фактори:
значення даних посад в організаційній структурі (обсяг роботи, влада і відповідальність, можливість виправлення помилок і т.д.);
умови прийому на роботу (відбір для довгострокової або короткострокової роботи) і можливість розриву контрактів за наймом;
звичайний службовий шлях (кар'єра) для розглянутого персоналу (можливі просування по службі, робота за кордоном, службові відносини); - юридичні норми, яких слід дотримуватися;
офіційно або неофіційно узгоджені правила, що стосуються участі представників трудового колективу або профспілки в цілому в процесі комплектування штатів і відбору (спільні комітети з відбору, необхідність отримання згоди профспілки) [3].
У багатьох випадках виявлені проблеми можуть вирішуватися прямолінійно. Часто відбір здійснюють погано: розглядають недостатнє число кандидатів, рекомендації не перевіряють, а бесіди при прийомі на роботу поверхневі і проводяться людьми, які мало про неї знають. Питання, що виникають у ряді організацій, досить делікатні. Політичні, етнічні або інші критерії можуть вважатися важливіше технічної кваліфікації або в якості умови прийому на роботу може вимагатися членство в профспілці.
Професійний борг консультанта вимагає сказати, що слід змінити в інтересах організації. Однак клієнт навряд чи піде раді, яка вважає нереалістичним із-за не залежних від нього політичних чи інших причин.
У більшості випадків, однак, процедура відбору та найму на роботу піддається удосконалення. Можна запропонувати більш об'єктивну процедуру і точніше певні критерії або ж представити і провести програму навчання персоналу, який відповідає за відбір кадрів. Щоб звести до мінімуму ризик дорогих і яких важко помилок при відборі, з особливою увагою слід відбирати персонал, якому буде запропоновано постійний контракт на роботу в якості технічних фахівців або керівників.
Деякі консультанти допомагають клієнтам відчувати й оцінювати кандидатів на управлінські або технічні посади шляхом бесід, множинних тестів, особливих завдань та вправ, дуже ретельної перевірки рекомендацій і різними іншими способами. Наприклад, таку допомогу дуже корисною порахували організації, що набирали управлінський і маркетинговий персонал для роботи за кордоном, не маючи досвіду в плані систем управління та умов життя в зарубіжних країнах.
Наведемо приклад з пошуку керівних працівників. Це особливого роду послуга. Її надають деякі великі фірми, що займаються управлінським консультуванням, або консультанти, які цілком спеціалізуються в цій області. Найчастіше це потрібно діловим або іншим організаціям для заповнення важливих керівних чи технічних постів. Перевага використання фахівця для пошуку керівних працівників полягає в тому, що він може отримати інформацію про потенційні джерела комплектування цих кадрів і зробити систематичний пошук і об'єктивний відбір таким способом, який, як правило, виходить за рамки звичайних можливостей лінійного керівника або керуючого кадрами. Ділові фірми звертаються до послуг таких фахівців, якщо не хочуть публічно рекламувати цю посаду або шукають кандидата в областях, де пошук не може грунтуватися на рекламуванні.
Більшість кандидатів з різних причин також вважають такий метод придатним. Деякі раді дізнатися про можливості більш цікавою кар'єри в іншого роботодавця, у той час як інші цінують конфіденційне обговорення альтернативних службових можливостей, так як їх теперішнє становище не дозволяє їм зав'язати контакт першими або проявити інтерес до іншої роботи.
Процес пошуку керівних працівників включає: створення, картотеки і зав'язування контактів, необхідних для виявлення потенційних кандидатів та джерел поповнення кадрів; (міжнародна фірма, що займається таким пошуком, може, мати від 5000 до 10000 прізвищ потенційних кандидатів у пам'яті комп'ютера); допомогу клієнтам в аналізі вакантної посади та визначенні ідеального кандидата; активний і методичний пошук кандидатів (шляхом прямого пошуку, пошуку через різні ділові контакти, у ряді випадків за допомогою реклами і т.д.); зав'язування контактів з кандидатами з метою бесіди з ними та пробудження інтересу до даної роботі; оцінку і попередній відбір кандидатів; організацію зустрічей і бесід клієнта з відібраними кандидатами; подальші контакти з відібраним, кандидатом і клієнтом [5].
Таким чином, в сучасних умовах середні і великі організації для відбору та найму персоналу все частіше вдаються до послуг фірм, що спеціалізуються на консалтингу в сфері відбору персоналу. Такі фірми допомагають керівництву організацій аналізувати та вирішувати задачі, що стоять перед нею, а також використовувати досвід інших.
Ефективним методом відбору персоналу є тестування претендентів на посаду. В даний час найбільшого поширення набуло комп'ютерне тестування.
Відбір і наймання персоналу - не одноразова кампанія, а безперервний, систематичний процес. Важливим фактором, що забезпечує таку безперервність, є процедура формування кадрового резерву, який представляє собою частину персоналу, що проходить планомірну підготовку для заняття суміжних робочих місць більш високої кваліфікації.
Російський консалтинг молодий і зараз проходить етап становлення. Однак попит на консалтингові послуги постійно зростає. За даними опитування слід зазначити, що 85% з тих, хто раніше користувався консалтинговими послугами, планує звернутися за ними і в майбутньому. Це свідчить про певну ступеня задоволеності якістю послуг і про усвідомлення необхідності висококваліфікованої допомоги фахівців з комплектування штатів і відбору персоналу.
2. Характеристика системи комплектування штатів в ТОВ "Павловскасфальтобетон"
2.1 Організаційно-економічна характеристика підприємства ТОВ "Павловскасфальтобетон"
Товариство з обмеженою відповідальністю "Павловскасфальтобетон" створено 5 липня 2000 року. На базі приватизованого підприємства з виробництва та реалізації асфальту. Товариство з обмеженою відповідальністю "Павловскасфальтобетон", створене відповідно до частини першої Цивільного кодексу Російської Федерації від 30.11.1994 року. Федеральним законом Російської Федерації № 14-ФЗ "Про товариства з обмеженою відповідальністю" від 08.02.1998 року. Товариство є юридичною особою відповідно до частини першої Цивільного кодексу Російської Федерації від 30.11.1994года і Федеральним законом Російської Федерації № 14-ФЗ "Про товариства з обмеженою відповідальністю" від 08.02.1998года. Правове становище Товариства визначається зазначеним Предметом діяльності Товариства є:будівництво, ремонт, утримання, реконструкція автомобільних доріг і штучних споруд;
автотранспортні послуги;
виробництво і переробка будівельних і вторинних матеріалів;
виробництво сумішей для влаштування дорожніх одягів з покриттям на основі органічних в'яжучих сполук.
Товариство має цивільні права і несе цивільні обов'язки, необхідні для здійснення будь-яких видів діяльності, не заборонених федеральними законами, якщо це не суперечить предмету та цілям діяльності, визначено обмеженим Статутом підприємства.
Товариство має у власності відокремлене майно, що враховується на його самостійному балансі, може від свого імені набувати і здійснювати майнові та особисті немайнові права, нести обов'язки, бути позивачем і відповідачем у суді і третейському суді. Суспільство у праві у встановленому порядку відкривати банківські рахунки на території Російської Федерації і за її межами. ТОВ "Павловскасфальтобетон" керується у своїй діяльності цивільним кодексом Російської Федерації. ТОВ "Павловскасфальтобетон" володіє правами юридичної особи з моменту його державної реєстрації, має розрахунковий та інші рахунки в установах банків, печатку і штамп зі своїм найменуванням.
Учасники товариства відповідають за його зобов'язаннями і несуть ризики збитків, пов'язаних з діяльністю Товариства, у межах вартості внесених ним вкладів.
Товариство несе відповідальність за своїми зобов'язаннями всім належним йому майном. Товариство не відповідає за зобов'язаннями учасників. Місцезнаходження товариства: Російська Федерація, Воронезька область. Поштова адреса Товариства: Воронезька обл., Павловський район, село Гаврільскіе Сади.
Основною метою створення ТОВ "Павловскасфальтобетон" є здійснення комерційної діяльності для отримання прибутку.
Вищим органом Товариства є Загальні збори учасників. Воно складається з учасників або призначених учасниками представників. Кількість голосів кожного з учасників у загальних зборах визначається пропорційно його частці в Статутному Капіталі Товариства. Виконавчим органом, підзвітним Загальним зборам учасників, є директор Товариства, який здійснює поточне керівництво його діяльністю. Директор обирається Загальними зборами учасників строком на два роки і може бути обраний також і не з числа учасників Товариства. Компетенція органів управління Товариством, а також порядок прийняття ними рішень та виступи від імені Товариства визначається відповідно до Статуту Товариства.
У суспільстві створюється резервний (страховий) фонд, який утворюється шляхом щорічних відрахувань в розмірі не менше 10% від суми прибутку Товариства. Відрахування у зазначений фонд тривають до тих пір, поки цей фонд не досягне розмір 10 (Десяти) - кратного Статутного капіталу Товариства. За рішенням зборів учасників Товариства можуть створитися також і спеціальні фонди.
Прибуток Товариства формується з виручки від діяльності після відшкодування матеріальних витрат і витрат па оплату праці. З балансового прибутку сплачуються відсотки по кредитах банків, а також вносяться передбачені законом податки та інші платежі до бюджету. Частина чистого прибутку, що залишилася після виділення необхідних коштів на потреби Товариства, розподілу між ділянками пропорційно до їхніх часток у Статутному капіталі Товариства не рідше одного разу на рік.
З метою підвищення ефективності праці працівників ТОВ "Павловскасфальтобетон", здійснення цілеспрямованої кадрової політики в області матеріального і морального стимулювання працівників, проведення атестації, організації службового просування і підвищення кваліфікації зроблена оцінка результатів праці і ділових якостей працівників. Для цього використовується інтегральний коефіцієнт, комплексно враховує такі показники, як професійні і особисті якості, рівень кваліфікації, складність робіт і результати праці.
Вихідні дані для розрахунку комплексної оцінки результатів праці і ділових якостей окремих працівників планово-виробничого відділу наведені в таблиці 1,2.
Таблиця 1 Ступінь досягнення (прояви) ознак
| Співробітник | Ступінь досягнення ознак, що визначають професійні і особисті якості | Ступінь прояву ознак, що визначають результати праці | |||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 1 | 2 | 3 | |
| 1 Горєлов | 1,25 | 1,0 | 1,0 | 1,25 | 1,25 | - | 1,0 | 1,25 | 1,25 |
| 2 Лоєв | 1,25 | 1,25 | 1,0 | 1,25 | 1,0 | 1,25 | 1,0 | 1,25 | 1,25 |
| 3 Зубін | 1,25 | 1,0 | 1,25 | 1,25 | 1,0 | 1,25 | 1,0 | 1,25 | 1,25 |
| 4 Лапін | 1,25 | 1,0 | 1,0 | 1,25 | 1,25 | 1,0 | 1,0 | 1,0 | 1,0 |
| 5 Баєва | 1,0 | 1,0 | 0,75 | 1,0 | 0,75 | 1,0 | 1,25 | 0,75 | 1,0 |
| Посада, Ф. І.О. | Ступінь досягнення ознак, що визначають професійні і особисті якості | Рівень освіти | Стаж роботи за фахом (років) | Ступінь прояву ознак, що визначають результати праці | |||||||
| ознаки | ознаки | ||||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 1 | 2 | 3 | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 |
| 1. Начальник відділу Горєлов | 1,25 | 1,0 | 1,0 | 1,25 | 1,25 | - | вища | 12 | 1,0 | 1,25 | 1,25 |
| 2. Головний спеціаліст Лоєв | 1,25 | 1,25 | 1,0 | 1,25 | 1,0 | 1,25 | вища | 18 | 1,0 | 1,25 | 1,25 |
| 3. Спеціаліст I категорії Зубін | 1,25 | 1,0 | 1,25 | 1,25 | 1,0 | 1,25 | вища | 7 | 1,0 | 1,25 | 1,25 |
| 4. Спеціаліст II категорії Лапін | 1,25 | 1,0 | 1,0 | 1,25 | 1,25 | 1,0 | незакінчена вища | 3 | 1,0 | 1,0 | 1,0 |
| 5. Спеціаліст II категорії Баєва | 1,0 | 1,0 | 0,75 | 1,0 | 0,75 | 1,0 | середня спеціальна | 2 | 1,25 | 0,75 | 1,0 |
Комплексна оцінка (Д) визначається за формулою:
Д = П * К + Р * С, (1)
де П - показник ступеня розвитку професійних і особистих якостей працівника,
К - показник рівня його кваліфікації,
Р - показник результатів праці працівника,
С - рівень складності виконуваних ними функцій.
Для визначення величини показника П виробляється оцінка ступеня прояву кожного з ознак (таблиця 3,4) з урахуванням їх питомої значимості, обумовленої експертним шляхом, окремо для керівників і фахівців.
Таблиця 3 Оцінка ознак, що визначають професійні та особисті якості керівників
Таблиця 4 Оцінка ознак, що визначають професійні та особисті якості спеціалістів
Оцінка за всієї сукупності ознак, що визначають професійні і особисті якості працівників (П), проводиться шляхом підсумовування оцінок ознак, помножених на їхню питому значимість, і розраховується за формулою:
де i - порядковий номер ознаки (i = 1,2,. n) (для керівників n = 5, для фахівців n = 6);
j - рівень (ступінь) прояви ознаки (j = 1,2,3);
a ij - кількісна міра ознаки у працівника;
x i - питома значимість ознаки в загальній оцінці (у частках одиниці).
Визначимо показник ступеня розвитку професійних і особистих якостей (П) кожного працівника:
П 1 = 0,34 + 0,23 + 0,13 + 0,15 + 0,31 = 1,16;
П 2 = 0,42 + 0,21 + 0,12 + 0,12 + 0,10 + 0,21 = 1,18;
П 3 = 0,42 + 0,17 + 0,15 + 0,12 + 0,10 + 0,21 = 1,17;
П 4 = 0,42 + 0,21 + 0,12 + 0,12 + 0,12 + 0,17 = 1,16;
П 5 = 0,34 + 0,17 + 0,09 + 0,10 + 0,07 + 0,17 = 0,94.
Оцінка рівня кваліфікації визначається за формулою:
К = (ПРО + СТ) / З, (3)
де ПРО - оцінка освіти (ПРО = 1,2);
СТ - оцінка стажу роботи за спеціальністю (СТ = 0,25; 0,50; 0,75; 1,00);
З - постійна величина, відповідна сумі максимальних оцінок за освітою та стажем роботи.
Відповідно до того, в яку групу за рівнем освіти потрапляє працівник (I гр. - Середню спеціальну, II гр. - Вищу або незакінчену вищу), йому присвоюється кількісна оцінка за цією ознакою, величина якої становить 1 або 2.
У залежності від стажу роботи за спеціальністю працівники розподіляються на чотири групи за кожним рівнем освіти (таблиця 5).
Таблиця 5 Оцінка рівня кваліфікації
Визначимо оцінку рівня кваліфікації кожного працівника:
До 1 = (2 + 0,50) / 3 = 0,833;
К 2 = (2 + 0,75) / 3 = 0,917;
До 3 = (2 + 0,25) / 3 = 0,75;
До 4 = (2 + 0,25) / 3 = 0,75;
До 5 = (1 + 0,25) / 3 = 0,417.
Відповідно до встановлених значеннями, зумовленими поступовим ускладненням робіт, працівники мають такі оцінки складності виконуваних робіт (С):
З 1 = 1,00; З 2 = 0,89; З 3 = 0,68; З 4 = 0,57; З 5 = 0,57.
Оцінка результатів праці (Р) визначається підсумовуванням оцінок ознак результатів праці з урахуванням питомої значущості ознак (таблиця 6).
Таблиця 6 Оцінка ознак, що визначають результати праці працівників та особисті якості спеціалістів
Оцінка Р визначається за формулою:
де i - порядковий номер ознаки (i = 1,2,3);
j - рівень (ступінь) прояви ознаки (j = 1,2,3);
Р ij - оцінка i-ї ознаки з урахуванням j-ступеня його прояви у працівника.
Визначимо оцінку результатів праці (Р) кожного працівника:
Р 1 = 0,30 + 0,500 + 0,375 = 1,175;
Р 2 = 0,30 + 0,500 + 0,375 = 1,175;
Р 3 = 0,30 + 0,500 + 0,375 = 1,175;
Р 4 = 0,30 + 0,40 + 0,30 = 1;
Р 5 = 0,375 + 0,300 + 0,30 = 0,975.
Визначимо комплексну оцінку (Д) кожного працівника за формулою (1):
Д 1 = 1,16 * 0,833 + 1,175 * 1 = 2,141;
Д 2 = 1,18 * 0,917 + 1,175 * 0,89 = 2,128;
Д 3 = 1,17 * 0,75 + 1,175 * 0,68 = 1,677;
Д 4 = 1,16 * 0,75 + 1 * 0,57 = 1,44;
Д 5 = 0,94 * 0,417 + 0,975 * 0,57 = 0,948.
Таким чином, найбільшу комплексну оцінку мають Горєлов і Лоєв, найменшу - Баєва.
ТОВ "Павловскасфальтобетон" закупило нове обладнання ще до фінансової кризи, і при цьому відчуває проблеми з кадрами для роботи за новими технологіями. Підприємство не дуже велике, крім того, в даний час відчуває певний дефіцит фінансів. Частково з цих причин немає менеджера з управління персоналом. Роботу з кадрами веде відділ кадрів. Однак сучасні кадрові служби не відповідають новим тенденціям соціально-економічного життя. Їх діяльність в основному обмежується вирішенням технічних питань прийому і звільнення персоналу, оформлення кадрової документації. На підприємстві відсутня система роботи з кадрами, перш за все, система науково-обгрунтованого вивчення особливостей і схильностей професійного і посадового просування працівників відповідно до їх діловими і особистими якостями. Структура кадрової служби, якісний склад і рівень оплати праці кадрових працівників не відповідає завданням реалізації нової кадрової політики. Освіта фахівців для роботи з кадрами на підприємстві не ведеться. Все це призводить до того, що комплектування штатів, особливо кваліфікованими робітниками відбувається недостатньо грамотно. Недостатня реклама, малопривабливий профіль даного підприємства і створюють проблеми з комплектуванням штатів і відбором персоналу.
У Росії в даний час зростає інтерес керівників підприємств до управлінського консалтингу. Стрімке становлення і зростання консультативного бізнесу багато в чому пов'язані з розгортанням масової приватизації, а потім постприватизаційної реструктуризацією підприємств. Його роль вже ніким з керівників не ставиться під сумнів. Управлінське консультування приносить реальну ефективність. Однак керівники ТОВ "Павловскасфальтобетон" не вдаються до даної допомоги, можливо тому, що управлінське консультування оплачується занадто дорогими гонорарами.
Слід зазначити, що статистичні дані говорять про те, що 85% з тих, хто раніше користувався консалтинговими послугами, планує звернутися за ними і в майбутньому, це свідчить про певний ступінь задоволеності якістю цих послуг. Однак, останнім часом на ринку з'явилося чимало нових гравців. Консалтингом намагаються займатися багато, часто не маючи при цьому достатньої кваліфікації. Особливо це спостерігається в невеликих, як наш містах.
Профіль виробництва ТОВ "Павловскасфальтобетон" має специфічний характер - виробництво і реалізація асфальту. Особливістю кадрової політики даного підприємства є підбір необхідного персоналу та утримання кваліфікованих робітників. Тут важливу роль має відігравати мотивація і оплата праці працівників. Мотивація - поняття, яке використовується для опису спонукань, змушують людину працювати на даному підприємстві. Керівнику слід домагатися виробничих результатів. Перш за все потрібно з'ясувати потреби працівника, тому що саме вони є мотивом певної поведінки. Якщо при комплектуванні кадрів не приділяти належної уваги мотивації та оплати праці, то можна зіткнутися з розчаруванням працівника, відмови від роботи, втрати кваліфікованого фахівця. Остаточно розчарувавшись у своїй роботі, співробітник перейде на інше місце, або буде відноситися до роботи, як до каторги. Одні такий працівник у групі може зіграти роль каталізатора, привести до вихлюпування назовні схованого почуття невдоволення, що накопичився у колективу.
Таким чином, можна зробити висновок, що саме виникнення, профіль виробництва і кадрова політика ТОВ "Павловскасфальтобетон" має свої особливості, труднощі і проблеми. Ми трохи докладніше зупинилися на трьох проблемах, хоча їх, звичайно, більше.
Щоб підприємство розвивалося успішно, слід керівникам провести ретельний аналіз і знайти шляхи вирішення всіх проблем, тоді підприємство буде впевнено працювати при будь-яких кризових ситуаціях, збереже свої кадри і буде привабливим при відборі персоналу, особливо висококваліфікованих робітників.
Зарубіжний досвід формування та реалізації кадрової політики організації в умовах кризи, хоча і є корисним, проте не може бути повністю перенесений в умови російської економіки [14].
Результативність кадрової політики організації закладається в період встановлення цілей, принципів та основних напрямів з урахуванням особливостей її реалізації у вітчизняних умовах.
Сукупність цілей кадрової політики організації в умовах ринкових відносин спрямована на розвиток організації в цій сфері, а також на підвищення ефективності антикризового управління.
У ТОВ "Павловскасфальтобетон" виділяють наступні цілі кадрової політики:
забезпечення всіх структурних елементів (підрозділів) організації персоналом необхідної спеціалізації і рівня кваліфікації;
оптимізація витрат організації на утримання найманого персоналу;
забезпечення організаційних та соціально-економічних умов, що запобігають трудові конфлікти в організації та додаткові витрати, пов'язані з їх дозволом;
підтримка психологічного клімату, сприятливого ефективному функціонуванню трудових колективів та організації в цілому.
У залежності від стадії формування кадрової політики керівництво досліджуваної нами організації виділяють різні його принципи і які з них вимоги до кадрової політики.
Стадія розробки кадрової політики:
принцип індивідуальності, перш за все, враховує її індивідуальну і галузеву специфіку;
принцип перспективності, який відображає не лише поточні, а й перспективні цілі, визначені у попередньо розробленої стратегічної концепції розвитку організації;
У ТОВ "Павловскасфальтобетон" визначені базові напрямки кадрової політики, в які нас цікавлять проблеми.
1. Планування трудових ресурсів:
оцінка стану наявних трудових ресурсів;
оцінка майбутніх потреб у цих ресурсах;
розробка програми розвитку трудових ресурсів.
2. Набір персонал:
орієнтація на молодих фахівців з їх наступною додатковою підготовкою (залучення випускників навчальних закладів різних рівнів (коледжів, спецкурсів, вузів і пр) через офіційні заявки, що направляються до навчальних закладів, і цільові оголошення; відбір здійснюється через спостереження за випускниками (кандидатами з числа учнів старших курсів) і при індивідуальному співбесіді);
орієнтація на залучення висококваліфікованих фахівців зі сторони (залучення персоналу організацій-конкурентів шляхом цільових запрошень на формальній та неформальній основі з пропозицією більш вигідних умов; відбір здійснюється на основі індивідуальної співбесіди);
орієнтація на мінімізацію витрат на утримання персоналу (залучення безробітних та випускників загальноосвітніх шкіл через цільові заявки на біржах праці і розміщення інформації про наймання по загальної мережі; відбір здійснюється шляхом видачі направлень до центрів оцінки, проведення індивідуальних співбесід та встановлення випробувальних термінів).
Розглядаючи системи управління підприємств в Росії в даний час можна умовно розділити їх на "старі" і "нові". "Старі" - це радянські підприємства, які вижили і пристосувалися до нових економічних умов, "нові" - породження цих нових умов. У ТОВ "Павловскасфальтобетон" можна віднести до підприємств "новим". Незважаючи на те, що це підприємство було створено в нових розвиваються ринкових умовах, воно також має труднощі і проблеми, властиві і перехідному періоду, до кризової ситуації в період світової фінансової кризи.
Характеристика зовнішніх факторів у нинішніх умовах полягає в наступному:
ринок праці знаходиться на стадії формування, інформаційно не насичений, відсутня низка раніше нетрадиційних спеціальностей;
правова база носить недостатньо конкретний характер в частині взаємних прав та обов'язків сторін на ринку праці;
оподаткування носить конфіскаційний характер оподаткування витрат на оплату праці понад її мінімального рівня;
державна підтримка характеризується, з одного боку, розробкою програм сприяння вирішенню кадрових проблем організації та розвитку системи податкових пільг, а з іншого - неможливістю їх реалізації на практиці через відсутність коштів.
Характеристика внутрішніх факторів в нинішніх умовах характеризується в наступному:
фінансове становище організації не забезпечує можливості повномасштабного фінансування витрат, пов'язаних з проведенням ефективної кадрової політики організації;
ринок праці недоступний в частині дефіцитних спеціальностей через непрестижність роботи в кризових організаціях;
умови праці персоналу визначені поточним фінансовим становищем організації;
психологічний клімат у колективі характеризується психологічної пригніченістю, взаємними претензіями адміністрації і персоналу, постійною готовністю до конфліктів на будь-якому рівні управління організації.
У ТОВ "Павловскасфальтобетон" використовуються нові технології, та обладнання з метою отримання прибутку, збільшення виробництва, щоб вижити в боротьбі з конкурентами в період кризи і перспективою на подальший розвиток. Тому на даному підприємстві приділяється велика увага комплектуванню кадрів. І в той же час керівництво ТОВ "Павловскасфальтобетон" в цьому питанні відчуває в даний час труднощі:
нестача висококваліфікованих робітників на ринку праці, здатних працювати на новому обладнанні;
недостатня кількість грошових коштів, щоб забезпечити витрати з комплектування штатів і відбору персоналу, його навчання з підвищення кваліфікації та мотивації персоналу;
правове забезпечення та оподаткування не завжди сприяє ефективному розвитку виробництва вирішення соціальних проблем;
труднощі і проблеми, пов'язані в даний момент зі світовою фінансовою кризою.
Таким чином, з усього вищевикладеного можна зробити висновок, що ТОВ "Павловскасфальтобетон" зуміло адаптуватися в нових розвиваються ринкових умовах у Росії.
Керівництво підприємства розуміє, що фактор успіху в будь-який час, особливо в кризовій ситуації залежить від правильної кадрової політики і в першу чергу при комплектуванні кадрів.
ТОВ "Павловскасфальтобетон" в даний час зазнає певні труднощі при проведенні кадрової політики, в основному від нестачі висококваліфікованих робочих професій, а також відсутності грошових коштів.
Керівники ТОВ "Павловскасфальтобетон" розуміють значущість проблем кадрової політики, антикризового управління персоналом для виживання і боротьби з конкурентами й приділяють велику увагу вдосконаленню системи комплектування штатів. Дане питання буде розглянуто в наступному параграфі.
Так, якість продукту прямо залежить як від персоналу, так і від управління; на ціну продукту також впливає робота персоналу, що проявляється в собівартості - найважливішої складовою ціни.
Новизна, будучи визначальним фактором привабливості, також залежить від персоналу. Її виникнення у вигляді ноу-хау, патентів, оригінальних ідей обумовлено наполегливою працею розробників, дослідників, маркетологів і так далі і їхнім творчим підходом до вирішення конкретних завдань [10].
Однак кваліфікація персоналу не є визначальним фактором. Багато чого залежить від обраної системи управління персоналом і особистих якостей, досвіду та знань менеджерів. Якщо управління здійснюється неефективно, то навіть самий кваліфікований персонал не буде працювати з повною віддачею, він буде використовуватися неефективно.
Тому ТОВ "Павловскасфальтобетон" слід вишукати можливості для прийняття на роботу менеджера з управління персоналом, тоді як в даний момент цим займається відділ кадрів. Успіх управління персоналом обумовлений, перш за все, професіоналізмом і знаннями менеджера з персоналу, а також його особистими якостями, в тому числі здатністю викликати до себе довіру тих людей, з якими він працює. При цьому важливою умовою забезпечення ефективного управління персоналом є врахування специфіки роботи менеджерів в різних сферах діяльності.
Темпи розвитку сучасного бізнесу стримуються можливостями нарощування людського потенціалу, що визначає стратегічну можливість завдань підбору необхідного організації персоналу й утримання висококваліфікованих співробітників.
Складнощі вирішення завдань кадрового комплектування підприємства кваліфікованим персоналом і менеджментом викликані необхідністю реалізації комплексного підходу, що включає наступні найважливіші завдання:
Позиціонування компанії як роботодавця (оголошення значущих для здобувача факторів, чітке позначення вимог до майбутнього співробітника).
Забезпечення ефективних процедур пошуку і відбору персоналу (опис специфікації роботи та обгрунтування вимог до кандидата, забезпечення якісного тестування та інтерв'ювання кандидатів)
При позиціонуванні організації на ринку праці доцільно підкреслити, дійсно притаманні їй об'єктивно-фізичні параметри (наявність можливостей кар'єрного росту, гідна початкова зарплата, сучасність і динамічність компанії тощо) та емоційні параметри (наприклад, сприятливий клімат у колективі).
Найчастіше роль при цьому відіграє орієнтація на цільові групи: жінки або чоловіки, що визначає акцентованість уваги або на характеристиках компанії (соціальний пакет, сприятливе ставлення до молодих фахівців, імідж виробленої продукції та галузевої імідж), або на змістовність роботи (самостійність прийняття рішень, оплата в залежності від результатів роботи).
Врахування досвіду роботи кандидатів передбачає використання характеристики пропонованої роботи: різноманітні завдання, можливості самостійного прийняття рішень, що важливо для кандидатів з досвідом роботи, або стабільність робочих місць, гарантія зайнятості, дотримання трудового законодавства, для кандидатів, які не мають досвіду роботи.
Ефективність вирішення завдань кадрового комплектування нерозривно пов'язана з чітким обгрунтування вимог до кандидата, які визначаються виходячи з опису роботи, що включає:
Визначення роботи;
Короткий опис роботи;
Відносини, відповідальність і обов'язки;
Повноваження;
Стандарти виконання;
Робочі умови;
Специфікація роботи.
Специфікація роботи містить опис роботи і визначає вимоги до людських якостей і необхідного досвіду для виконання робіт. Вона ж, специфікація робіт, дозволяє сформулювати вимоги до кандидата та обсягом і якістю його перевірки.
Перевірка ступеня відповідності кандидата вимогам, що пред'являються в більшості випадків може бути виконана застосуванням різного роду тестів, таких як тести на розумові здібності, тести на рухові і фізичні можливості, тести, спрямовані на оцінку особистості та інтересів, тести на досягнення.
У ряді випадків можуть проводитися додаткові процедури відбору, наприклад, дослідження біографії і перевірка рекомендацій, графологічна експертиза, відбір за фізичними даними і т.д.
Найбільш поширеним методом відбору є інтерв'ювання, що дозволяє особисто оцінити кандидата і задавати питання в необхідній послідовності, чого не можна зробити за допомогою тесту. Воно дає можливості судити про ініціативності та інтелекті кандидата, стежити за особливостями її поведінки.
За своєю значимістю співбесіда є потужним інструментом відбору. Корисність та ефективність інтерв'ювання головним чином залежить від способу організації інтерв'ю:
Неструктуроване;
Структуроване;
Ситуаційне;
Серійне і послідовне;
Групове;
Стресовий;
Аттестационное.
Слід зазначити, що в більшості випадків переваги, які дає співбесіду, повністю не реалізується, що призводить до виникнення сумнівів у надійності та обгрунтованості результатів співбесіди. Хоча причини криються у недостатньому рівні підготовки людини, яка проводить його, і слабку організацію інтерв'ю.
ТОВ "Павловскасфальтобетон" рекомендується в сучасних умовах приділити серйозну увагу розвитку свого персоналу. Використовуючи досвід інших організацій створити власну внутрішньофірмову професійну школу і розробити принципи управління персоналом, зокрема комплектування штатів і відбору персоналу саме для підприємства свого профілю, спеціально спроектовані для конкретної організації.
Пропонується, соціальний пакет для своїх співробітників включити різного роду страхування: від нещасних випадків і хвороб, добровільне медичне страхування, страхування додаткової пенсії. Це приваблює працівників, створює стимул і бажання працювати в даній організації. На сьогоднішню державну пенсію прожити не можна. Способом вирішення проблеми є недержавна пенсія за рахунок коштів роботодавця. Це гнучкий і ефективний інструмент процесу управління персоналом на всіх його стадіях - починаючи із залучення цінного працівника й утримання його на підприємстві.
Рекомендується керівництву ТОВ "Павловскасфальтобетон" використовувати всі важелі для збереження міцного, а ще краще лідируючого положення серед конкурентів. Це стримуватиме звільнення висококваліфікованих працівників. Стратегія підприємства повинна бути доведена до всіх працівників. Для мотивації співробітників на роботу або залишитися саме на цьому підприємстві необхідна систематична робота з розвитку стратегії та місії компанії зараз і в майбутньому. Знаючи успішне майбутнє свого підприємства кваліфікований працівник чи ухвалить рішення звільнитися.
Пропонується підприємству взяти для застосування досвід японських підприємств, де найважливіша роль відводиться людині: в процесі планування бере участь кожен член колективу. Цим досягається згуртованість людей, що сприяє реалізації стратегії. Це школа культури, яка призвела японські організації в 80-ті р. р. минулого століття до небувалого успіху. Школа культури переносить акценти з зовнішньої конкурентної боротьби на внутрішні ресурси.
З усього вищевикладеного можна зробити висновок, що комплектування штатів - це найважливіша сторона життя будь-якої організації і що цей напрямок діяльності слід використовувати для успішного розвитку, збереження престижу і привабливості підприємства. Для вирішення даної проблеми можна використовувати великий закордонний досвід і вже накопичений досвід російських компаній, при цьому слід розвивати і свої принципи і напрацювання для успішного вирішення даної проблеми, експериментувати і накопичувати свій досвід.
2. Басовский Л.Є. Менеджмент: Учеб. посібник. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 514с.
3. Бізюкова І.В. Кадри управління: підбір і оцінка; навчань, посібник. - М.: ВАТ Вид-во Економіка, 2008. - 150с.
4. Єгоршин А.П. Управління персоналом. Н. Новгород.: НІМБ, 2008. -615с.
5. Зудина Л.М. Організація управлінської праці: Учеб. посібник. М.: ИНФРА-М, 2007. - 256с.
6. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управління персоналом: Підручник. - М.: ІД "ФОРУМ": ИНФРА-М, 2008. - 336 с.
7. Ліфшиц А.С. Оцінка та розвиток управлінського персоналу. Іваново, Іванівський ГУ - 2007. - 185с.
8. Магура М.І., Курбатова М.Б. Оцінка роботи персоналу: Практичний посібник для керівників різного рівня і спеціалістів кадрових служб. - М.: ЗАТ Бізнес-школа Інтел-Синтез, 2008. - 144 с.
9. Персональний менеджмент / С.Д. Рєзнік, Ф.Є. Удалов, С.М. Соколов та ін - Львів: ПДАБА, 2007. - 451с.
10. Старобінський Е.Є. Як керувати персоналом / Видання 4-е, перероб. І доп. - М.: ЗАТ Бізнес-школа Інтел-Синтез, 2006. - 368 с.
11. Столярова В.М. Функції та оцінка результатів праці працівників апарату управління: соціально-економічні проблеми праці службовців підприємств і органів державного управління в умовах ринку. - М.: Економіка, 2008. - 211с.
12. Тупіцин А.Л. Організація управлінської праці в комерційних підприємствах. Новосибірськ, 2008. - 100с.
13. Туренко Б.Г. Ефективність формування кадрів управління. - Іркутськ: Изд-во ІГЕА, 2007. - 185 с.
14. Шереметєв П.В. Менеджмент: управління організаційними системами: навч. посібник М.: Изд-во "Омега-Л", 2008. - 406 с.
Д = П * К + Р * С, (1)
де П - показник ступеня розвитку професійних і особистих якостей працівника,
К - показник рівня його кваліфікації,
Р - показник результатів праці працівника,
С - рівень складності виконуваних ними функцій.
Для визначення величини показника П виробляється оцінка ступеня прояву кожного з ознак (таблиця 3,4) з урахуванням їх питомої значимості, обумовленої експертним шляхом, окремо для керівників і фахівців.
Таблиця 3 Оцінка ознак, що визначають професійні та особисті якості керівників
| Ознаки професійних і особистих якостей | Питома значимість ознак в загальній оцінці ділових якостей | Оцінка ознак з урахуванням питомої значущості | ||
| 0,75 | 1,0 | 1,25 | ||
| 1 | 2 | гр.3 = гр.2 * 0,75 | гр.4 = гр.2 * 1,0 | гр.5 = гр.2 * 1,25 |
| 1. Професійна компетентність - знання законодавчих актів, керівних та нормативних документів, широта професійного кругозору | 0,27 | 0,2 | 0,27 | 0,34 |
| 2. Здатність оперативно і самостійно приймати обгрунтовані рішення і відповідати за них, вміння швидко і правильно реагувати на виникаючі ситуації | 0,23 | 0,17 | 0,23 | 0,29 |
| 3. Здатність практично організовувати роботу колективу | 0,13 | 0,1 | 0,13 | 0,16 |
| 4. Здатність стимулювати у працівників творчу ініціативу, спрямовану на підвищення ефективності праці; вміння створити в колективі сприятливий морально-психологічний клімат | 0,12 | 0,09 | 0,12 | 0,15 |
| 5. Здатність працювати в екстремальних умовах, виконувати роботи, що вимагають аналітичної оцінки в процесі вироблення і прийняття нестандартних рішень | 0,25 | 0, 19 | 0,25 | 0,31 |
| Ознаки професійних і особистих якостей | Питома значимість ознак в загальній оцінці ділових якостей | Оцінка ознак з урахуванням питомої значущості | ||
| 0,75 | 1,0 | 1,25 | ||
| 1 | 2 | гр.3 = гр.2 * 0,75 | гр.4 = гр.2 * 1,0 | гр.5 = гр.2 * 1,25 |
| 1. Професійна компетентність - знання законодавчих актів, керівних та нормативних документів, вміння працювати з документами | 0,34 | 0,25 | 0,34 | 0,42 |
| 2. Свідомість відповідальності за наслідки своїх дій, рішень, що приймаються | 0,17 | 0,13 | 0,17 | 0,21 |
| 3. Здатність чітко організовувати і планувати виконання доручених завдань, вміння раціонально використовувати робочий час | 0,12 | 0,09 | 0,12 | 0,15 |
| 4. Здатність виконувати посадові функції самостійно, без допомоги керівника або старшого за посадою | 0,10 | 0,07 | 0,10 | 0,12 |
| 5. Творчий підхід до вирішення поставлених завдань, активність і ініціатива в освоєнні нових інформаційних технологій, здатність швидко адаптуватися до нових умов і вимог | 0,10 | 0,07 | 0,10 | 0,12 |
| 6. Здатність зберігати високу працездатність в екстремальних умовах | 0,17 | 0,13 | 0,17 | 0,21 |
де i - порядковий номер ознаки (i = 1,2,. n) (для керівників n = 5, для фахівців n = 6);
j - рівень (ступінь) прояви ознаки (j = 1,2,3);
a ij - кількісна міра ознаки у працівника;
x i - питома значимість ознаки в загальній оцінці (у частках одиниці).
Визначимо показник ступеня розвитку професійних і особистих якостей (П) кожного працівника:
П 1 = 0,34 + 0,23 + 0,13 + 0,15 + 0,31 = 1,16;
П 2 = 0,42 + 0,21 + 0,12 + 0,12 + 0,10 + 0,21 = 1,18;
П 3 = 0,42 + 0,17 + 0,15 + 0,12 + 0,10 + 0,21 = 1,17;
П 4 = 0,42 + 0,21 + 0,12 + 0,12 + 0,12 + 0,17 = 1,16;
П 5 = 0,34 + 0,17 + 0,09 + 0,10 + 0,07 + 0,17 = 0,94.
Оцінка рівня кваліфікації визначається за формулою:
К = (ПРО + СТ) / З, (3)
де ПРО - оцінка освіти (ПРО = 1,2);
СТ - оцінка стажу роботи за спеціальністю (СТ = 0,25; 0,50; 0,75; 1,00);
З - постійна величина, відповідна сумі максимальних оцінок за освітою та стажем роботи.
Відповідно до того, в яку групу за рівнем освіти потрапляє працівник (I гр. - Середню спеціальну, II гр. - Вищу або незакінчену вищу), йому присвоюється кількісна оцінка за цією ознакою, величина якої становить 1 або 2.
У залежності від стажу роботи за спеціальністю працівники розподіляються на чотири групи за кожним рівнем освіти (таблиця 5).
Таблиця 5 Оцінка рівня кваліфікації
| Номер групи за стажем | Оцінка стажу | Стаж роботи за фахом у працівників, які мають освіту, роки | |
| 1 гр. Середня спеціальна освіта | 2 гр. Вища і незакінчена вища освіта | ||
| 1 | 0,25 | 0 - 9 | 0 - 9 |
| 2 | 0,50 | 9 - 13, понад 29 | 9 - 17, понад 29 |
| 3 | 0,75 | 13 - 17, 21 - 29 | 17 - 25 |
| 4 | 1,00 | 17 - 21 | 26 - 29 |
До 1 = (2 + 0,50) / 3 = 0,833;
К 2 = (2 + 0,75) / 3 = 0,917;
До 3 = (2 + 0,25) / 3 = 0,75;
До 4 = (2 + 0,25) / 3 = 0,75;
До 5 = (1 + 0,25) / 3 = 0,417.
Відповідно до встановлених значеннями, зумовленими поступовим ускладненням робіт, працівники мають такі оцінки складності виконуваних робіт (С):
З 1 = 1,00; З 2 = 0,89; З 3 = 0,68; З 4 = 0,57; З 5 = 0,57.
Оцінка результатів праці (Р) визначається підсумовуванням оцінок ознак результатів праці з урахуванням питомої значущості ознак (таблиця 6).
Таблиця 6 Оцінка ознак, що визначають результати праці працівників та особисті якості спеціалістів
| Ознаки результатів праці | Питома значимість ознак в загальній оцінці результатів праці | Оцінка ознак з урахуванням питомої значущості | ||
| 0,75 | 1,0 | 1,25 | ||
| 1 | 2 | гр.3 = гр.2 * 0,75 | гр.4 = гр.2 * 1,0 | гр.5 = гр.2 * 1,25 |
| 1. Кількість виконаних робіт | 0,30 | 0,225 | 0,30 | 0,375 |
| 2. Якість виконаних робіт | 0,40 | 0,300 | 0,40 | 0,500 |
| 3. Дотримання термінів виконання робіт | 0,30 | 0,225 | 0,30 | 0,375 |
де i - порядковий номер ознаки (i = 1,2,3);
j - рівень (ступінь) прояви ознаки (j = 1,2,3);
Р ij - оцінка i-ї ознаки з урахуванням j-ступеня його прояви у працівника.
Визначимо оцінку результатів праці (Р) кожного працівника:
Р 1 = 0,30 + 0,500 + 0,375 = 1,175;
Р 2 = 0,30 + 0,500 + 0,375 = 1,175;
Р 3 = 0,30 + 0,500 + 0,375 = 1,175;
Р 4 = 0,30 + 0,40 + 0,30 = 1;
Р 5 = 0,375 + 0,300 + 0,30 = 0,975.
Визначимо комплексну оцінку (Д) кожного працівника за формулою (1):
Д 1 = 1,16 * 0,833 + 1,175 * 1 = 2,141;
Д 2 = 1,18 * 0,917 + 1,175 * 0,89 = 2,128;
Д 3 = 1,17 * 0,75 + 1,175 * 0,68 = 1,677;
Д 4 = 1,16 * 0,75 + 1 * 0,57 = 1,44;
Д 5 = 0,94 * 0,417 + 0,975 * 0,57 = 0,948.
Таким чином, найбільшу комплексну оцінку мають Горєлов і Лоєв, найменшу - Баєва.
2.2 Особливості системи управління персоналом і проблеми комплектування штатів в ТОВ "Павловскасфальтобетон"
Як було зазначено вище, ТОВ "Павловскасфальтобетон", було створено на базі приватизованого підприємства з виробництва та реалізації асфальту. І незважаючи на те, що утворилося воно вже тоді, коли в Росії почали міцно встановлюватися в економіці ринкові відносини, кадрова політика підприємства має свої особливості, недоліки та проблеми, які загострилися в момент поточного світової фінансової кризи.ТОВ "Павловскасфальтобетон" закупило нове обладнання ще до фінансової кризи, і при цьому відчуває проблеми з кадрами для роботи за новими технологіями. Підприємство не дуже велике, крім того, в даний час відчуває певний дефіцит фінансів. Частково з цих причин немає менеджера з управління персоналом. Роботу з кадрами веде відділ кадрів. Однак сучасні кадрові служби не відповідають новим тенденціям соціально-економічного життя. Їх діяльність в основному обмежується вирішенням технічних питань прийому і звільнення персоналу, оформлення кадрової документації. На підприємстві відсутня система роботи з кадрами, перш за все, система науково-обгрунтованого вивчення особливостей і схильностей професійного і посадового просування працівників відповідно до їх діловими і особистими якостями. Структура кадрової служби, якісний склад і рівень оплати праці кадрових працівників не відповідає завданням реалізації нової кадрової політики. Освіта фахівців для роботи з кадрами на підприємстві не ведеться. Все це призводить до того, що комплектування штатів, особливо кваліфікованими робітниками відбувається недостатньо грамотно. Недостатня реклама, малопривабливий профіль даного підприємства і створюють проблеми з комплектуванням штатів і відбором персоналу.
У Росії в даний час зростає інтерес керівників підприємств до управлінського консалтингу. Стрімке становлення і зростання консультативного бізнесу багато в чому пов'язані з розгортанням масової приватизації, а потім постприватизаційної реструктуризацією підприємств. Його роль вже ніким з керівників не ставиться під сумнів. Управлінське консультування приносить реальну ефективність. Однак керівники ТОВ "Павловскасфальтобетон" не вдаються до даної допомоги, можливо тому, що управлінське консультування оплачується занадто дорогими гонорарами.
Слід зазначити, що статистичні дані говорять про те, що 85% з тих, хто раніше користувався консалтинговими послугами, планує звернутися за ними і в майбутньому, це свідчить про певний ступінь задоволеності якістю цих послуг. Однак, останнім часом на ринку з'явилося чимало нових гравців. Консалтингом намагаються займатися багато, часто не маючи при цьому достатньої кваліфікації. Особливо це спостерігається в невеликих, як наш містах.
Профіль виробництва ТОВ "Павловскасфальтобетон" має специфічний характер - виробництво і реалізація асфальту. Особливістю кадрової політики даного підприємства є підбір необхідного персоналу та утримання кваліфікованих робітників. Тут важливу роль має відігравати мотивація і оплата праці працівників. Мотивація - поняття, яке використовується для опису спонукань, змушують людину працювати на даному підприємстві. Керівнику слід домагатися виробничих результатів. Перш за все потрібно з'ясувати потреби працівника, тому що саме вони є мотивом певної поведінки. Якщо при комплектуванні кадрів не приділяти належної уваги мотивації та оплати праці, то можна зіткнутися з розчаруванням працівника, відмови від роботи, втрати кваліфікованого фахівця. Остаточно розчарувавшись у своїй роботі, співробітник перейде на інше місце, або буде відноситися до роботи, як до каторги. Одні такий працівник у групі може зіграти роль каталізатора, привести до вихлюпування назовні схованого почуття невдоволення, що накопичився у колективу.
Таким чином, можна зробити висновок, що саме виникнення, профіль виробництва і кадрова політика ТОВ "Павловскасфальтобетон" має свої особливості, труднощі і проблеми. Ми трохи докладніше зупинилися на трьох проблемах, хоча їх, звичайно, більше.
Щоб підприємство розвивалося успішно, слід керівникам провести ретельний аналіз і знайти шляхи вирішення всіх проблем, тоді підприємство буде впевнено працювати при будь-яких кризових ситуаціях, збереже свої кадри і буде привабливим при відборі персоналу, особливо висококваліфікованих робітників.
3. Проблеми та вдосконалення комплектування штатів в ТОВ "Павловскасфальтобетон"
3.1 Методика аналізу роботи кадрової служби і проблеми комплектування штатів
Визначальний чинник успіху антикризового управління, безсумнівно, обгрунтована кадрова політика організації. Персонал є основним багатством, цінним ресурсом організації, ефективне управління їм забезпечує конкурентоспроможність організації по ряду найважливіших напрямів, в тому числі за якістю, оновленню, ціною продукції і т.п. У зв'язку з цим необхідна чітка постановка мети і аргументація кадрової політики організації з урахуванням зовнішніх і внутрішніх факторів впливу.Зарубіжний досвід формування та реалізації кадрової політики організації в умовах кризи, хоча і є корисним, проте не може бути повністю перенесений в умови російської економіки [14].
Результативність кадрової політики організації закладається в період встановлення цілей, принципів та основних напрямів з урахуванням особливостей її реалізації у вітчизняних умовах.
Сукупність цілей кадрової політики організації в умовах ринкових відносин спрямована на розвиток організації в цій сфері, а також на підвищення ефективності антикризового управління.
У ТОВ "Павловскасфальтобетон" виділяють наступні цілі кадрової політики:
забезпечення всіх структурних елементів (підрозділів) організації персоналом необхідної спеціалізації і рівня кваліфікації;
оптимізація витрат організації на утримання найманого персоналу;
забезпечення організаційних та соціально-економічних умов, що запобігають трудові конфлікти в організації та додаткові витрати, пов'язані з їх дозволом;
підтримка психологічного клімату, сприятливого ефективному функціонуванню трудових колективів та організації в цілому.
У залежності від стадії формування кадрової політики керівництво досліджуваної нами організації виділяють різні його принципи і які з них вимоги до кадрової політики.
Стадія розробки кадрової політики:
принцип індивідуальності, перш за все, враховує її індивідуальну і галузеву специфіку;
принцип перспективності, який відображає не лише поточні, а й перспективні цілі, визначені у попередньо розробленої стратегічної концепції розвитку організації;
У ТОВ "Павловскасфальтобетон" визначені базові напрямки кадрової політики, в які нас цікавлять проблеми.
1. Планування трудових ресурсів:
оцінка стану наявних трудових ресурсів;
оцінка майбутніх потреб у цих ресурсах;
розробка програми розвитку трудових ресурсів.
2. Набір персонал:
орієнтація на молодих фахівців з їх наступною додатковою підготовкою (залучення випускників навчальних закладів різних рівнів (коледжів, спецкурсів, вузів і пр) через офіційні заявки, що направляються до навчальних закладів, і цільові оголошення; відбір здійснюється через спостереження за випускниками (кандидатами з числа учнів старших курсів) і при індивідуальному співбесіді);
орієнтація на залучення висококваліфікованих фахівців зі сторони (залучення персоналу організацій-конкурентів шляхом цільових запрошень на формальній та неформальній основі з пропозицією більш вигідних умов; відбір здійснюється на основі індивідуальної співбесіди);
орієнтація на мінімізацію витрат на утримання персоналу (залучення безробітних та випускників загальноосвітніх шкіл через цільові заявки на біржах праці і розміщення інформації про наймання по загальної мережі; відбір здійснюється шляхом видачі направлень до центрів оцінки, проведення індивідуальних співбесід та встановлення випробувальних термінів).
Розглядаючи системи управління підприємств в Росії в даний час можна умовно розділити їх на "старі" і "нові". "Старі" - це радянські підприємства, які вижили і пристосувалися до нових економічних умов, "нові" - породження цих нових умов. У ТОВ "Павловскасфальтобетон" можна віднести до підприємств "новим". Незважаючи на те, що це підприємство було створено в нових розвиваються ринкових умовах, воно також має труднощі і проблеми, властиві і перехідному періоду, до кризової ситуації в період світової фінансової кризи.
Характеристика зовнішніх факторів у нинішніх умовах полягає в наступному:
ринок праці знаходиться на стадії формування, інформаційно не насичений, відсутня низка раніше нетрадиційних спеціальностей;
правова база носить недостатньо конкретний характер в частині взаємних прав та обов'язків сторін на ринку праці;
оподаткування носить конфіскаційний характер оподаткування витрат на оплату праці понад її мінімального рівня;
державна підтримка характеризується, з одного боку, розробкою програм сприяння вирішенню кадрових проблем організації та розвитку системи податкових пільг, а з іншого - неможливістю їх реалізації на практиці через відсутність коштів.
Характеристика внутрішніх факторів в нинішніх умовах характеризується в наступному:
фінансове становище організації не забезпечує можливості повномасштабного фінансування витрат, пов'язаних з проведенням ефективної кадрової політики організації;
ринок праці недоступний в частині дефіцитних спеціальностей через непрестижність роботи в кризових організаціях;
умови праці персоналу визначені поточним фінансовим становищем організації;
психологічний клімат у колективі характеризується психологічної пригніченістю, взаємними претензіями адміністрації і персоналу, постійною готовністю до конфліктів на будь-якому рівні управління організації.
У ТОВ "Павловскасфальтобетон" використовуються нові технології, та обладнання з метою отримання прибутку, збільшення виробництва, щоб вижити в боротьбі з конкурентами в період кризи і перспективою на подальший розвиток. Тому на даному підприємстві приділяється велика увага комплектуванню кадрів. І в той же час керівництво ТОВ "Павловскасфальтобетон" в цьому питанні відчуває в даний час труднощі:
нестача висококваліфікованих робітників на ринку праці, здатних працювати на новому обладнанні;
недостатня кількість грошових коштів, щоб забезпечити витрати з комплектування штатів і відбору персоналу, його навчання з підвищення кваліфікації та мотивації персоналу;
правове забезпечення та оподаткування не завжди сприяє ефективному розвитку виробництва вирішення соціальних проблем;
труднощі і проблеми, пов'язані в даний момент зі світовою фінансовою кризою.
Таким чином, з усього вищевикладеного можна зробити висновок, що ТОВ "Павловскасфальтобетон" зуміло адаптуватися в нових розвиваються ринкових умовах у Росії.
Керівництво підприємства розуміє, що фактор успіху в будь-який час, особливо в кризовій ситуації залежить від правильної кадрової політики і в першу чергу при комплектуванні кадрів.
ТОВ "Павловскасфальтобетон" в даний час зазнає певні труднощі при проведенні кадрової політики, в основному від нестачі висококваліфікованих робочих професій, а також відсутності грошових коштів.
Керівники ТОВ "Павловскасфальтобетон" розуміють значущість проблем кадрової політики, антикризового управління персоналом для виживання і боротьби з конкурентами й приділяють велику увагу вдосконаленню системи комплектування штатів. Дане питання буде розглянуто в наступному параграфі.
3.2 Удосконалення системи комплектування штатів на підприємстві з метою її ефективності
Роль людських ресурсів у забезпеченні успішної діяльності, конкурентоспроможності будь-якої організації та продукції надзвичайно висока.Так, якість продукту прямо залежить як від персоналу, так і від управління; на ціну продукту також впливає робота персоналу, що проявляється в собівартості - найважливішої складовою ціни.
Новизна, будучи визначальним фактором привабливості, також залежить від персоналу. Її виникнення у вигляді ноу-хау, патентів, оригінальних ідей обумовлено наполегливою працею розробників, дослідників, маркетологів і так далі і їхнім творчим підходом до вирішення конкретних завдань [10].
Однак кваліфікація персоналу не є визначальним фактором. Багато чого залежить від обраної системи управління персоналом і особистих якостей, досвіду та знань менеджерів. Якщо управління здійснюється неефективно, то навіть самий кваліфікований персонал не буде працювати з повною віддачею, він буде використовуватися неефективно.
Тому ТОВ "Павловскасфальтобетон" слід вишукати можливості для прийняття на роботу менеджера з управління персоналом, тоді як в даний момент цим займається відділ кадрів. Успіх управління персоналом обумовлений, перш за все, професіоналізмом і знаннями менеджера з персоналу, а також його особистими якостями, в тому числі здатністю викликати до себе довіру тих людей, з якими він працює. При цьому важливою умовою забезпечення ефективного управління персоналом є врахування специфіки роботи менеджерів в різних сферах діяльності.
Темпи розвитку сучасного бізнесу стримуються можливостями нарощування людського потенціалу, що визначає стратегічну можливість завдань підбору необхідного організації персоналу й утримання висококваліфікованих співробітників.
Складнощі вирішення завдань кадрового комплектування підприємства кваліфікованим персоналом і менеджментом викликані необхідністю реалізації комплексного підходу, що включає наступні найважливіші завдання:
Позиціонування компанії як роботодавця (оголошення значущих для здобувача факторів, чітке позначення вимог до майбутнього співробітника).
Забезпечення ефективних процедур пошуку і відбору персоналу (опис специфікації роботи та обгрунтування вимог до кандидата, забезпечення якісного тестування та інтерв'ювання кандидатів)
При позиціонуванні організації на ринку праці доцільно підкреслити, дійсно притаманні їй об'єктивно-фізичні параметри (наявність можливостей кар'єрного росту, гідна початкова зарплата, сучасність і динамічність компанії тощо) та емоційні параметри (наприклад, сприятливий клімат у колективі).
Найчастіше роль при цьому відіграє орієнтація на цільові групи: жінки або чоловіки, що визначає акцентованість уваги або на характеристиках компанії (соціальний пакет, сприятливе ставлення до молодих фахівців, імідж виробленої продукції та галузевої імідж), або на змістовність роботи (самостійність прийняття рішень, оплата в залежності від результатів роботи).
Врахування досвіду роботи кандидатів передбачає використання характеристики пропонованої роботи: різноманітні завдання, можливості самостійного прийняття рішень, що важливо для кандидатів з досвідом роботи, або стабільність робочих місць, гарантія зайнятості, дотримання трудового законодавства, для кандидатів, які не мають досвіду роботи.
Ефективність вирішення завдань кадрового комплектування нерозривно пов'язана з чітким обгрунтування вимог до кандидата, які визначаються виходячи з опису роботи, що включає:
Визначення роботи;
Короткий опис роботи;
Відносини, відповідальність і обов'язки;
Повноваження;
Стандарти виконання;
Робочі умови;
Специфікація роботи.
Специфікація роботи містить опис роботи і визначає вимоги до людських якостей і необхідного досвіду для виконання робіт. Вона ж, специфікація робіт, дозволяє сформулювати вимоги до кандидата та обсягом і якістю його перевірки.
Перевірка ступеня відповідності кандидата вимогам, що пред'являються в більшості випадків може бути виконана застосуванням різного роду тестів, таких як тести на розумові здібності, тести на рухові і фізичні можливості, тести, спрямовані на оцінку особистості та інтересів, тести на досягнення.
У ряді випадків можуть проводитися додаткові процедури відбору, наприклад, дослідження біографії і перевірка рекомендацій, графологічна експертиза, відбір за фізичними даними і т.д.
Найбільш поширеним методом відбору є інтерв'ювання, що дозволяє особисто оцінити кандидата і задавати питання в необхідній послідовності, чого не можна зробити за допомогою тесту. Воно дає можливості судити про ініціативності та інтелекті кандидата, стежити за особливостями її поведінки.
За своєю значимістю співбесіда є потужним інструментом відбору. Корисність та ефективність інтерв'ювання головним чином залежить від способу організації інтерв'ю:
Неструктуроване;
Структуроване;
Ситуаційне;
Серійне і послідовне;
Групове;
Стресовий;
Аттестационное.
Слід зазначити, що в більшості випадків переваги, які дає співбесіду, повністю не реалізується, що призводить до виникнення сумнівів у надійності та обгрунтованості результатів співбесіди. Хоча причини криються у недостатньому рівні підготовки людини, яка проводить його, і слабку організацію інтерв'ю.
ТОВ "Павловскасфальтобетон" рекомендується в сучасних умовах приділити серйозну увагу розвитку свого персоналу. Використовуючи досвід інших організацій створити власну внутрішньофірмову професійну школу і розробити принципи управління персоналом, зокрема комплектування штатів і відбору персоналу саме для підприємства свого профілю, спеціально спроектовані для конкретної організації.
Пропонується, соціальний пакет для своїх співробітників включити різного роду страхування: від нещасних випадків і хвороб, добровільне медичне страхування, страхування додаткової пенсії. Це приваблює працівників, створює стимул і бажання працювати в даній організації. На сьогоднішню державну пенсію прожити не можна. Способом вирішення проблеми є недержавна пенсія за рахунок коштів роботодавця. Це гнучкий і ефективний інструмент процесу управління персоналом на всіх його стадіях - починаючи із залучення цінного працівника й утримання його на підприємстві.
Рекомендується керівництву ТОВ "Павловскасфальтобетон" використовувати всі важелі для збереження міцного, а ще краще лідируючого положення серед конкурентів. Це стримуватиме звільнення висококваліфікованих працівників. Стратегія підприємства повинна бути доведена до всіх працівників. Для мотивації співробітників на роботу або залишитися саме на цьому підприємстві необхідна систематична робота з розвитку стратегії та місії компанії зараз і в майбутньому. Знаючи успішне майбутнє свого підприємства кваліфікований працівник чи ухвалить рішення звільнитися.
Пропонується підприємству взяти для застосування досвід японських підприємств, де найважливіша роль відводиться людині: в процесі планування бере участь кожен член колективу. Цим досягається згуртованість людей, що сприяє реалізації стратегії. Це школа культури, яка призвела японські організації в 80-ті р. р. минулого століття до небувалого успіху. Школа культури переносить акценти з зовнішньої конкурентної боротьби на внутрішні ресурси.
З усього вищевикладеного можна зробити висновок, що комплектування штатів - це найважливіша сторона життя будь-якої організації і що цей напрямок діяльності слід використовувати для успішного розвитку, збереження престижу і привабливості підприємства. Для вирішення даної проблеми можна використовувати великий закордонний досвід і вже накопичений досвід російських компаній, при цьому слід розвивати і свої принципи і напрацювання для успішного вирішення даної проблеми, експериментувати і накопичувати свій досвід.
Список використаних джерел
1. Архангельський Г.С. Персональний проектний менеджмент. / / Бізнес журнал. - 2007 - № 7. - С.42-432. Басовский Л.Є. Менеджмент: Учеб. посібник. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 514с.
3. Бізюкова І.В. Кадри управління: підбір і оцінка; навчань, посібник. - М.: ВАТ Вид-во Економіка, 2008. - 150с.
4. Єгоршин А.П. Управління персоналом. Н. Новгород.: НІМБ, 2008. -615с.
5. Зудина Л.М. Організація управлінської праці: Учеб. посібник. М.: ИНФРА-М, 2007. - 256с.
6. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управління персоналом: Підручник. - М.: ІД "ФОРУМ": ИНФРА-М, 2008. - 336 с.
7. Ліфшиц А.С. Оцінка та розвиток управлінського персоналу. Іваново, Іванівський ГУ - 2007. - 185с.
8. Магура М.І., Курбатова М.Б. Оцінка роботи персоналу: Практичний посібник для керівників різного рівня і спеціалістів кадрових служб. - М.: ЗАТ Бізнес-школа Інтел-Синтез, 2008. - 144 с.
9. Персональний менеджмент / С.Д. Рєзнік, Ф.Є. Удалов, С.М. Соколов та ін - Львів: ПДАБА, 2007. - 451с.
10. Старобінський Е.Є. Як керувати персоналом / Видання 4-е, перероб. І доп. - М.: ЗАТ Бізнес-школа Інтел-Синтез, 2006. - 368 с.
11. Столярова В.М. Функції та оцінка результатів праці працівників апарату управління: соціально-економічні проблеми праці службовців підприємств і органів державного управління в умовах ринку. - М.: Економіка, 2008. - 211с.
12. Тупіцин А.Л. Організація управлінської праці в комерційних підприємствах. Новосибірськ, 2008. - 100с.
13. Туренко Б.Г. Ефективність формування кадрів управління. - Іркутськ: Изд-во ІГЕА, 2007. - 185 с.
14. Шереметєв П.В. Менеджмент: управління організаційними системами: навч. посібник М.: Изд-во "Омега-Л", 2008. - 406 с.