Зміст
ВСТУП
Зміни в політико-економічному житті країни, а також такі економічні чинники, як значне посилення конкуренції, необхідність залучення нових технологій, поява особистої відповідальності керівників організацій, призвели до того, що різко підвищилася потреба у сучасних і кваліфікованих менеджерах. На даний момент сильний управлінський персонал компанії - її конкурентна перевага перед іншими фірмами, що приносить додатковий прибуток. Саме на менеджерів лягає основна відповідальність за досягнення цілей діяльності підприємства, спрямованої на отримання прибутку. Необхідність тимчасових і фінансових витрат на розвиток персоналу очевидна. Але також зрозуміло, що керівництво, здійснюючи внески в трудовий колектив, природно, хотіло б бачити результат цих вкладів - підвищення ефективності праці.
Менеджери - це одна з найбільш «дорогих» груп персоналу в організації, яка, якщо компанія хоче залишатися конкурентноздатною, вимагає значних тимчасових і фінансових витрат. Тому керівництво компаній зацікавлено в оцінці менеджменту як у демонстрації результатів своїх вкладень.
Таким чином, тема даної курсової роботи є не тільки актуальною, але й має практичну значимість.
Метою написання даної роботи є дослідження методів оцінки управлінського персоналу підприємства.
Для виконання зазначеної мети необхідно вирішити такі завдання:
· Проаналізувати вітчизняний та зарубіжний досвід застосування різних методів оцінки управлінського персоналу;
· Розглянути застосування одного з методів оцінки управлінського персоналу на підприємстві;
· На підставі оцінки управлінського персоналу підприємства зробити висновки про шляхи підвищення ефективності його діяльності.
У відповідності з поставленими завданнями, курсова робота складається зі вступу, основного змісту з 2-х розділів, що включають параграфи, висновків та списку використаної літератури.
При написанні курсової роботи були використані наступні методи дослідження: метод аналізу і синтезу, метод наукової абстракції, статистичний метод, метод експертних оцінок, метод групування даних.
Слід відзначити досить високу ступінь розробленості досліджуваної проблеми в науковій літературі. В якості основних літературних джерел у роботі використовувалися навчальні, наукові та періодичні видання таких авторів, як Т.Ю. Базаров, В.А. Дятлов, Т.В. Басарія, А. Литягина, В.С. Маньков та ін
Однією з найбільш вдалих, на наш погляд, робіт з питань оцінки управлінського персоналу є робота Т.Ю. Базарова, Х.А. Беків і Є.А. Аксьонової''Методи оцінки управлінського персоналу державних і комерційних структур''. Не претендуючи дати всеосяжну характеристику методів оцінки управлінського персоналу, автори бачать свою мету в тому, щоб поділитися власним досвідом використання тих з них, які найбільш часто включаються в програму центрів оцінки персоналу.
РОЗДІЛ 1
Цілі і методи оцінки управлінського персоналу
1.1. Оцінка управлінського персоналу: цілі та підходи
Оцінка менеджерів має особливе значення з огляду на вагомість їхньої роботи. Багато методів оцінки і підходи, які використовуються сьогодні, склалися вже в минулому столітті (Ф. У. Тейлор, А. Файоль та ін.) У той же час еволюція цих методів відбувається постійно. Розглянемо три найбільш цікавих підходу до оцінки управлінського персоналу: гуманістичний, ситуаційний та діяльнісний [2].
Кращий спосіб переорієнтувати працівника з знецінених уявлень про деяких своїх професійних можливостях на перспективне їх прояв в інших умовах діяльності - це організоване навчання працівника.
2. Ситуаційний підхід до оцінки керівників - принцип аналізу діяльності в ситуаціях. Саме ситуації визначають діяльність керівника, саме на них він прагне впливати.
«Ситуації в діяльності керівника представляють собою певні співвідношення засобів праці, предметів праці і людей - учасників виробництва, об'єднаних спільною діяльністю» [12, с.41].
Головна особливість ситуацій полягає в тому, що одні й ті ж ситуації можуть виникати на абсолютно різних об'єктах управління. Ця особливість пов'язана з тим, що суть ситуації визначається не стільки її елементами, компонентами, складовими ситуацію, скільки відносинами між цими елементами.
Отже, в процесі діяльності керівника, який би тип управління він не здійснював, виділяється та чи інша частина реальності, що включає людей, предмети і засоби праці в їх відношенні до цілей управління. Це динамічне мінливий ціле являє собою управлінську ситуацію - одиницю аналізу та управлінського об'єкта і діяльності самого керівника.
В якості основного способу виявлення актуальних ситуацій пропонується соціологічний метод. Він грунтується на активному залученні в процес відбору ситуацій широких верств трудового колективу, і дозволяє врахувати традиції, звички, звичаї, що склалися в колективі, які можуть породжувати різного роду бар'єри, перешкоджати виявленню проблем, дійсно тривожних колектив і перешкоджають виконанню поставлених перед ними завдань.
Метод оцінки праці керівника, опосередкований якостями його особистості, може існувати лише як допоміжний, для вирішення лише певного кола завдань, пов'язаного в основному з формуванням резерву на висунення і роботою з уже сформованому резервом.
Сутність другого підходу становить оцінка праці безпосередньо по діяльності. На жаль, на сьогоднішній день він розроблений значно менше, ніж підхід опосередкованої оцінки, заснованої на теорії якостей. Реалізація цього підходу утруднена набором характеристик діяльності керівника, які могли б бути покладені в основу оцінки його праці.
Оцінка праці може проводитися на основі здійснення управління керівником, на основі результатів його діяльності, а також носити комплексний характер, тобто поєднувати в собі оцінку виконання процесів управління та оцінку результатів праці. На думку деяких дослідників, найбільш перспективним видається третій варіант підходу до оцінки на основі діяльнісного принципу, що носить комплексний характер [2].
Оцінка процесуальної сторони роботи керівника приваблює тим, що дозволяє реалізувати нормативний підхід, що дасть можливість як би алгоритмізувати і сам процес оцінки. Однак оцінка на основі виконання процесів має ті ж, по суті, недоліки, що й оцінка по якостях. Виконання процесів точно відповідно до норм не завжди забезпечує потрібний і планований результат.
Другий результат оцінки праці безпосередньо по діяльності представлений у підході до оцінки за результатами роботи керівника. На перший погляд, цей підхід є явним, найбільш об'єктивним і показовим. Але на цьому шляху його реалізації виникають досить серйозні труднощі. Що вважати результатом діяльності керівника? Що підлягає оцінці?
Недостатня розробленість цих проблем призводить до того, що з'являються спроби оцінити результати праці керівника якось інакше, не через підсумки виробництва. Робилися спроби оцінювати працю керівника за допомогою кількості інформації, що переробляється керівником. Але тут виникають труднопреодолімие складності. По-перше, інформацію можна оцінити тільки формально, по-друге, незрозуміло, як порівняти інформацію різного змісту, здійснити редукцію видів інформації, по-третє, практично неможливо в цьому випадку порівняти результати роботи різних керівників.
Є спроби проводити оцінку за затратами часу. Однак на сьогоднішній день можливості нормування управлінської праці дуже обмежені.
У чистому вигляді результат праці керівника представлений як управлінське рішення. В ідеальній формі управлінське рішення одночасно містить і передбачуваний матеріалізований результат діяльності. І якщо оцінювати боку праці, пов'язані з можливостями продукувати ідеї і обгрунтовувати їх, то рішення, що приймаються керівником, достатні для цього. Однак, оцінюючи тільки рішення, неможливо отримати достатнє уявлення про ті результати діяльності, які випливають з характеру взаємозв'язку, взаємодії керівника з виконавцем. Між тим, саме цей елемент керування нерідко зумовлює успіх реалізації прийнятого в усіх відношеннях оптимального рішення.
Найчастіше в практиці управління оцінка роботи керівника здійснюється на основі результатів виконання очолюваним ним колективом завдань. Але такі показники не вичерпують всіх сторін діяльності керівника. Крім того, такий підхід приховує сам процес виконання завдань.
Третій варіант оцінки безпосередньо по діяльності включає в себе і процес, і результат. Теоретично він видається найбільш доцільним, але до теперішнього часу не реалізований у повному обсязі через свою складність.
Як справедливо зазначає Г. Х. Попов, «хоча схема формування комплексної оцінки керівника досить ясна, практично поки що її реалізувати досить важко» [19, с.98]. Безумовно, що труднощі реалізації комплексного підходу до оцінки багато в чому пояснюються складністю вибору вихідної одиниці аналізу керівника.
Найважливішою вимогою до такої одиниці аналізу є поєднання і процесуальної, і результативно-матеріалізованій, тобто цільової сторін діяльності керівника. Крім того, вона повинна бути достатньо універсальною для того, щоб відобразити в собі діяльність, пов'язану з різними за своєю сутністю об'єктами праці керівника (наприклад, соціальними, технічними, технологічними і т.п.) [12, с.61].
Що стосується цілей та конкретних методів роботи з персоналом, то вони багато в чому визначаються тією концепцією кадрової політики, яка прийнята в організації. Дуже наближено, розглядаючи організації різних типів, форм власності та спрямованості, можна виділити два основних підходи до кадрової політики організації [1, с.8].
"Відкрита кадрова політика" орієнтована на максимальне залучення нового персоналу і дає можливість швидко оновлювати технології, "купувати найбільш ефективних у своїх областях фахівців, але вимагає високих витрат на їх відбір при прийомі на роботу, високих витрат при звільненні, не дає можливості формування корпоративного духу і почуття причетності до фірми.
"Закрита кадрова політика" орієнтована на максимальну інтеграцію співробітників, прикріплення їх до фірми. Вона сприяє формуванню традицій і норм організації, почуття стабільності у співробітників, але вимагає високих витрат на постійне перенавчання персоналу, активізацію творчих здібностей, ускладнює процес впровадження інновацій.
Істотний вплив на вибір типу кадрової політики чинять зовнішні умови діяльності організації. Важко говорити про відкриту кадрову політику в регіонах з нестачею працездатного населення або в моменти демографічних спадів. З іншого боку, формування закритої кадрової політики не сприяє надлишок пропозицій на ринку вільної робочої сили, і невиправданими на перший погляд можуть здатися витрати на навчання персоналу, якщо є можливість прийняти на роботу вже підготовленого фахівця з числа безробітних.
Оцінка персоналу, як і всі інші напрямки кадрової роботи, як правило, регламентується сформованими або УЯВНОЮ принципами кадрової політики, існуючими в організації.
Для відкритої кадрової політики найбільш типові такі цілі проведення оцінки [1, с.13]:
· Діагностика рівня професійної підготовленості для зіставлення з вимогами робочого місця або порівняння кандидатів, що претендують на одне робоче місце;
· Вивчення професійної спрямованості для прискорення процесів адаптації та входження в робочий ритм;
· Атестація, оцінка ефективності для прискорення процесів посадового зростання і ротації;
· Широкий збір індивідуальної інформації з метою формування великого банку потенційних кандидатів на роботу.
У ситуації закритої кадрової політики реалізуються наступні цілі при оцінці персоналу:
· Збір інформації про потенційні можливості і темпах професійного росту для планування кар'єри;
· Використання оцінки як засіб підвищення рівня компетентності управлінського персоналу;
· Індивідуальна діагностика з метою профорієнтації.
1.2. Система і методи оцінки управлінського персоналу
на підприємстві
Система оцінки результативності праці повинна забезпечувати точні і достовірні дані. Чим вона суворіше і визначенішим, тим вище ймовірність отримати достовірні і точні дані. Фахівці рекомендують створювати основу для такої системи у шість етапів [17, с.33]:
1. Встановити стандарти результативності праці по кожному робочому місцю та критерії її оцінки.
2. Виробити політику проведення оцінок результативності праці, тобто вирішити, коли, як часто і кому слід проводити оцінку.
3. Зобов'язати певних осіб здійснювати оцінку результативності праці.
4. Поставити в обов'язки особам, що виробляють оцінку, збирати дані по результативності праці працівників.
5. Обговорити оцінку з працівником. | ВСТУП | 3 |
| Глава 1. Цілі і методи оцінки управлінського персоналу | 5 |
| 1.1. Оцінка управлінського персоналу: цілі та підходи | 5 |
| 1.2. Система і методи оцінки управлінського персоналу на підприємстві | 11 |
| 1.3. Кількісні методи оцінки: експертні оцінки | 14 |
1.4. Якісні методи оцінки 1.4.1. Оцінка за методом рис1.4.2. Оцінка на основі аналізу праці1.4.3. Функціональна оцінка 1.4.4. Методика визначення стилю керівництва 1.4.5. Оцінка за результатами діяльності колективу 1.4.6. Метод аналізу структури управлінської діяльності 1.4.7. Цільовий метод оцінки | 21 21 22 23 24 25 26 27 |
| 1.5. Діагностична система оцінки | 28 |
| РОЗДІЛ 2. застосування комплексної Оцінки управлінського персоналу на підприємстві | 31 |
| ВИСНОВОК | 37 |
| Список використаних джерел | 39 |
ВСТУП
Зміни в політико-економічному житті країни, а також такі економічні чинники, як значне посилення конкуренції, необхідність залучення нових технологій, поява особистої відповідальності керівників організацій, призвели до того, що різко підвищилася потреба у сучасних і кваліфікованих менеджерах. На даний момент сильний управлінський персонал компанії - її конкурентна перевага перед іншими фірмами, що приносить додатковий прибуток. Саме на менеджерів лягає основна відповідальність за досягнення цілей діяльності підприємства, спрямованої на отримання прибутку. Необхідність тимчасових і фінансових витрат на розвиток персоналу очевидна. Але також зрозуміло, що керівництво, здійснюючи внески в трудовий колектив, природно, хотіло б бачити результат цих вкладів - підвищення ефективності праці.
Менеджери - це одна з найбільш «дорогих» груп персоналу в організації, яка, якщо компанія хоче залишатися конкурентноздатною, вимагає значних тимчасових і фінансових витрат. Тому керівництво компаній зацікавлено в оцінці менеджменту як у демонстрації результатів своїх вкладень.
Таким чином, тема даної курсової роботи є не тільки актуальною, але й має практичну значимість.
Метою написання даної роботи є дослідження методів оцінки управлінського персоналу підприємства.
Для виконання зазначеної мети необхідно вирішити такі завдання:
· Проаналізувати вітчизняний та зарубіжний досвід застосування різних методів оцінки управлінського персоналу;
· Розглянути застосування одного з методів оцінки управлінського персоналу на підприємстві;
· На підставі оцінки управлінського персоналу підприємства зробити висновки про шляхи підвищення ефективності його діяльності.
У відповідності з поставленими завданнями, курсова робота складається зі вступу, основного змісту з 2-х розділів, що включають параграфи, висновків та списку використаної літератури.
При написанні курсової роботи були використані наступні методи дослідження: метод аналізу і синтезу, метод наукової абстракції, статистичний метод, метод експертних оцінок, метод групування даних.
Слід відзначити досить високу ступінь розробленості досліджуваної проблеми в науковій літературі. В якості основних літературних джерел у роботі використовувалися навчальні, наукові та періодичні видання таких авторів, як Т.Ю. Базаров, В.А. Дятлов, Т.В. Басарія, А. Литягина, В.С. Маньков та ін
Однією з найбільш вдалих, на наш погляд, робіт з питань оцінки управлінського персоналу є робота Т.Ю. Базарова, Х.А. Беків і Є.А. Аксьонової''Методи оцінки управлінського персоналу державних і комерційних структур''. Не претендуючи дати всеосяжну характеристику методів оцінки управлінського персоналу, автори бачать свою мету в тому, щоб поділитися власним досвідом використання тих з них, які найбільш часто включаються в програму центрів оцінки персоналу.
РОЗДІЛ 1
Цілі і методи оцінки управлінського персоналу
1.1. Оцінка управлінського персоналу: цілі та підходи
Оцінка менеджерів має особливе значення з огляду на вагомість їхньої роботи. Багато методів оцінки і підходи, які використовуються сьогодні, склалися вже в минулому столітті (Ф. У. Тейлор, А. Файоль та ін.) У той же час еволюція цих методів відбувається постійно. Розглянемо три найбільш цікавих підходу до оцінки управлінського персоналу: гуманістичний, ситуаційний та діяльнісний [2].
1. Гуманістичний підхід до оцінки керівників - сутність підходу полягає в тому, щоб розкрити всі кращі сторони, успіхи у праці оцінюваного керівника, в тактовної формі вказати недоліки в роботі, зосередивши основну увагу на витоках, запропонувати засоби подолання недоліків, а якщо вони істотні, то запропонувати іншу діяльність, більшою мірою відповідну індивідуальним особливостям оцінюваного керівника.
Оцінка повинна формуватися як "перебір" різних варіантів найкращою творчої діяльності, бути пов'язаної з проблемами професійного вдосконалення працівника та перспективами його професійного зростання.Кращий спосіб переорієнтувати працівника з знецінених уявлень про деяких своїх професійних можливостях на перспективне їх прояв в інших умовах діяльності - це організоване навчання працівника.
2. Ситуаційний підхід до оцінки керівників - принцип аналізу діяльності в ситуаціях. Саме ситуації визначають діяльність керівника, саме на них він прагне впливати.
«Ситуації в діяльності керівника представляють собою певні співвідношення засобів праці, предметів праці і людей - учасників виробництва, об'єднаних спільною діяльністю» [12, с.41].
Головна особливість ситуацій полягає в тому, що одні й ті ж ситуації можуть виникати на абсолютно різних об'єктах управління. Ця особливість пов'язана з тим, що суть ситуації визначається не стільки її елементами, компонентами, складовими ситуацію, скільки відносинами між цими елементами.
Отже, в процесі діяльності керівника, який би тип управління він не здійснював, виділяється та чи інша частина реальності, що включає людей, предмети і засоби праці в їх відношенні до цілей управління. Це динамічне мінливий ціле являє собою управлінську ситуацію - одиницю аналізу та управлінського об'єкта і діяльності самого керівника.
В якості основного способу виявлення актуальних ситуацій пропонується соціологічний метод. Він грунтується на активному залученні в процес відбору ситуацій широких верств трудового колективу, і дозволяє врахувати традиції, звички, звичаї, що склалися в колективі, які можуть породжувати різного роду бар'єри, перешкоджати виявленню проблем, дійсно тривожних колектив і перешкоджають виконанню поставлених перед ними завдань.
3. Діяльнісний підхід до оцінки праці керівників. Серед існуючих в рамках діяльнісного напрями підходів до оцінки можна виділити два найбільш поширених, в руслі яких виконується більшість досліджень. Перший можна визначити як особистісно-опосередкований, а другий як безпосередньо-діяльнісний [12, с.44].
Прикладом першого є підхід, що спирається на "теорію якостей". Згідно з ним, успішна або неуспішна діяльність керівника зв'язується з наявністю у нього певних особистісних якостей. Звичайно, важко заперечувати існування зв'язку між особливостями особистості керівника та його роботою. Такий зв'язок існує і є дійсно значущою для результатів його праці. Але на сучасному етапі розвитку науки про управління та психологічної науки встановити досить надійно ці зв'язки не представляється можливим.Метод оцінки праці керівника, опосередкований якостями його особистості, може існувати лише як допоміжний, для вирішення лише певного кола завдань, пов'язаного в основному з формуванням резерву на висунення і роботою з уже сформованому резервом.
Сутність другого підходу становить оцінка праці безпосередньо по діяльності. На жаль, на сьогоднішній день він розроблений значно менше, ніж підхід опосередкованої оцінки, заснованої на теорії якостей. Реалізація цього підходу утруднена набором характеристик діяльності керівника, які могли б бути покладені в основу оцінки його праці.
Оцінка праці може проводитися на основі здійснення управління керівником, на основі результатів його діяльності, а також носити комплексний характер, тобто поєднувати в собі оцінку виконання процесів управління та оцінку результатів праці. На думку деяких дослідників, найбільш перспективним видається третій варіант підходу до оцінки на основі діяльнісного принципу, що носить комплексний характер [2].
Оцінка процесуальної сторони роботи керівника приваблює тим, що дозволяє реалізувати нормативний підхід, що дасть можливість як би алгоритмізувати і сам процес оцінки. Однак оцінка на основі виконання процесів має ті ж, по суті, недоліки, що й оцінка по якостях. Виконання процесів точно відповідно до норм не завжди забезпечує потрібний і планований результат.
Другий результат оцінки праці безпосередньо по діяльності представлений у підході до оцінки за результатами роботи керівника. На перший погляд, цей підхід є явним, найбільш об'єктивним і показовим. Але на цьому шляху його реалізації виникають досить серйозні труднощі. Що вважати результатом діяльності керівника? Що підлягає оцінці?
Недостатня розробленість цих проблем призводить до того, що з'являються спроби оцінити результати праці керівника якось інакше, не через підсумки виробництва. Робилися спроби оцінювати працю керівника за допомогою кількості інформації, що переробляється керівником. Але тут виникають труднопреодолімие складності. По-перше, інформацію можна оцінити тільки формально, по-друге, незрозуміло, як порівняти інформацію різного змісту, здійснити редукцію видів інформації, по-третє, практично неможливо в цьому випадку порівняти результати роботи різних керівників.
Є спроби проводити оцінку за затратами часу. Однак на сьогоднішній день можливості нормування управлінської праці дуже обмежені.
У чистому вигляді результат праці керівника представлений як управлінське рішення. В ідеальній формі управлінське рішення одночасно містить і передбачуваний матеріалізований результат діяльності. І якщо оцінювати боку праці, пов'язані з можливостями продукувати ідеї і обгрунтовувати їх, то рішення, що приймаються керівником, достатні для цього. Однак, оцінюючи тільки рішення, неможливо отримати достатнє уявлення про ті результати діяльності, які випливають з характеру взаємозв'язку, взаємодії керівника з виконавцем. Між тим, саме цей елемент керування нерідко зумовлює успіх реалізації прийнятого в усіх відношеннях оптимального рішення.
Найчастіше в практиці управління оцінка роботи керівника здійснюється на основі результатів виконання очолюваним ним колективом завдань. Але такі показники не вичерпують всіх сторін діяльності керівника. Крім того, такий підхід приховує сам процес виконання завдань.
Третій варіант оцінки безпосередньо по діяльності включає в себе і процес, і результат. Теоретично він видається найбільш доцільним, але до теперішнього часу не реалізований у повному обсязі через свою складність.
Як справедливо зазначає Г. Х. Попов, «хоча схема формування комплексної оцінки керівника досить ясна, практично поки що її реалізувати досить важко» [19, с.98]. Безумовно, що труднощі реалізації комплексного підходу до оцінки багато в чому пояснюються складністю вибору вихідної одиниці аналізу керівника.
Найважливішою вимогою до такої одиниці аналізу є поєднання і процесуальної, і результативно-матеріалізованій, тобто цільової сторін діяльності керівника. Крім того, вона повинна бути достатньо універсальною для того, щоб відобразити в собі діяльність, пов'язану з різними за своєю сутністю об'єктами праці керівника (наприклад, соціальними, технічними, технологічними і т.п.) [12, с.61].
Що стосується цілей та конкретних методів роботи з персоналом, то вони багато в чому визначаються тією концепцією кадрової політики, яка прийнята в організації. Дуже наближено, розглядаючи організації різних типів, форм власності та спрямованості, можна виділити два основних підходи до кадрової політики організації [1, с.8].
"Відкрита кадрова політика" орієнтована на максимальне залучення нового персоналу і дає можливість швидко оновлювати технології, "купувати найбільш ефективних у своїх областях фахівців, але вимагає високих витрат на їх відбір при прийомі на роботу, високих витрат при звільненні, не дає можливості формування корпоративного духу і почуття причетності до фірми.
"Закрита кадрова політика" орієнтована на максимальну інтеграцію співробітників, прикріплення їх до фірми. Вона сприяє формуванню традицій і норм організації, почуття стабільності у співробітників, але вимагає високих витрат на постійне перенавчання персоналу, активізацію творчих здібностей, ускладнює процес впровадження інновацій.
Істотний вплив на вибір типу кадрової політики чинять зовнішні умови діяльності організації. Важко говорити про відкриту кадрову політику в регіонах з нестачею працездатного населення або в моменти демографічних спадів. З іншого боку, формування закритої кадрової політики не сприяє надлишок пропозицій на ринку вільної робочої сили, і невиправданими на перший погляд можуть здатися витрати на навчання персоналу, якщо є можливість прийняти на роботу вже підготовленого фахівця з числа безробітних.
Оцінка персоналу, як і всі інші напрямки кадрової роботи, як правило, регламентується сформованими або УЯВНОЮ принципами кадрової політики, існуючими в організації.
Для відкритої кадрової політики найбільш типові такі цілі проведення оцінки [1, с.13]:
· Діагностика рівня професійної підготовленості для зіставлення з вимогами робочого місця або порівняння кандидатів, що претендують на одне робоче місце;
· Вивчення професійної спрямованості для прискорення процесів адаптації та входження в робочий ритм;
· Атестація, оцінка ефективності для прискорення процесів посадового зростання і ротації;
· Широкий збір індивідуальної інформації з метою формування великого банку потенційних кандидатів на роботу.
У ситуації закритої кадрової політики реалізуються наступні цілі при оцінці персоналу:
· Збір інформації про потенційні можливості і темпах професійного росту для планування кар'єри;
· Використання оцінки як засіб підвищення рівня компетентності управлінського персоналу;
· Індивідуальна діагностика з метою профорієнтації.
1.2. Система і методи оцінки управлінського персоналу
на підприємстві
Система оцінки результативності праці повинна забезпечувати точні і достовірні дані. Чим вона суворіше і визначенішим, тим вище ймовірність отримати достовірні і точні дані. Фахівці рекомендують створювати основу для такої системи у шість етапів [17, с.33]:
1. Встановити стандарти результативності праці по кожному робочому місцю та критерії її оцінки.
2. Виробити політику проведення оцінок результативності праці, тобто вирішити, коли, як часто і кому слід проводити оцінку.
3. Зобов'язати певних осіб здійснювати оцінку результативності праці.
4. Поставити в обов'язки особам, що виробляють оцінку, збирати дані по результативності праці працівників.
6. Прийняти рішення та задокументувати оцінку.
Одна з найважливіших методичних проблем - хто повинен оцінювати працівника. У практиці більшості фірм США цим займається менеджер - керівник. Крім нього в ряді випадків цим займаються [18, с.12-13]:
1. Комітет з декількох контролерів. Такий підхід має ту перевагу, що він виключає упередженість, можливу при проведенні оцінки одним начальником.
2. Колеги оцінюваного. Щоб ця система приносила плоди, необхідно, щоб вони знали рівень результативності його праці, вірили один одному і не прагнули виграти один в іншого можливість підвищення зарплати і підвищення по службі.
3. Підлеглі оцінюваного.
4. Хто-небудь, не має безпосереднього відношення до робочої ситуації. Цей варіант вимагає більших витрат, ніж інші, і в основному використовується для оцінки працівника на якому-небудь дуже важливій посаді. Можливе використання такого варіанту також у випадках, якщо необхідно боротися із звинуваченнями в упередженості і забобонах. Слід взяти до уваги, що при використанні даного підходу особа, яка провадить оцінку, не буде мати такого обсягу інформації, як при попередніх чотирьох варіантах.
5. Самооцінка. У даному випадку - працівник оцінює себе за допомогою методів, використовуваних іншими оцінювачами. Цей підхід використовується скоріше для розвитку навичок самоаналізу у працівників, ніж для оцінки результативності праці.
6. Використання комбінації перерахованих форм оцінки: оцінка контролера може бути підтверджена самооцінкою, а результати оцінки начальником можуть порівнюватися з оцінкою підлеглих або колег. Двостороннє (оцінювач - оцінюваний) обговорення результатів оцінки дає хороші пропозиції для вищого керівництва.
Основним з усіх розглянутих підходів є оцінка підлеглих їхнім керівником, але найважливішою метою оцінки є виявлення можливостей особистого розвитку працівника і тоді краще використовувати оцінку начальником своїх підлеглих у поєднанні з іншими методами.
Крім встановлення якісних критеріїв, що дозволяють дати об'єктивну і досить повну характеристику діяльності управлінських працівників, надзвичайно важливо оцінити їх кількісно. До найбільш ефективним, досить поширеним і перспективним можна віднести метод колективного обговорення кандидата на посаду. Цей експертний метод повністю відповідає сучасним рекомендаціям, хоча практично широко використовується ще з початку XX ст. [7, с.7].
Досить поширені сьогодні в кадровій роботі метод коефіцієнтів, бальний метод та інші. Для поточних (оперативних) оцінок управлінського працівника і керівника застосовують метод зразка, коли кандидат на посаду порівнюється з реальним працівником, узятим як своєрідний еталон.
У цільових і планових оцінках (формування складу резерву кадрів на висунення, атестація працівників апарату управління та ін), а також у поточних (оперативних) оцінках у вітчизняній і зарубіжній практиці управління умовно розрізняють три групи методів: якісні, кількісні та комбіновані [10, с.87].
До групи якісних методів зазвичай відносять методи біографічного опису, ділової характеристики, спеціального усного відгуку, еталону, а також оцінки на основі обговорення (дискусії). Наприклад, якщо правильно організувати процедуру оцінки та врахувати, що характеристика являє собою сукупність оцінок працівника з боку не тільки адміністрації, але і різних громадських організацій, то методом ділової характеристики можна отримати досить об'єктивні результати. Ці оцінки відповідають конкретному набору якостей.
Помічено, що методи біографічного опису, усного відгуку і характеристик у господарській практиці найчастіше застосовуються при найманні і переміщення працівників, а методи еталона (оцінка фактичних якостей працівника порівняно з моделлю) і дискусій - переважно при призначенні керівників.
До кількісних методів відносять всі методи з числовою оцінкою рівня якостей працівника. Серед них найбільш простими і ефективними вважають метод коефіцієнтів та бальний.
Застосування комп'ютерів та інших засобів обчислювальної техніки дозволяє оперативно проводити розрахунки і в підсумку отримувати достатньо об'єктивні оцінки праці працівника. Ці методи не тільки досить прості, але і носять відкритий характер, тому що дозволяють кожному самостійно порахувати за досить суворої методикою "свої коефіцієнти" або "бали", оцінити результативність своєї праці.
До групи комбінованих методів відносять широко поширений-ні та різноманітні методи експертної оцінки частоти прояву певних якостей, спеціальні тести та деякі інші комбінацій якісних і кількісних методів. Всі вони будуються на попередньому описі та оцінці певних ознак, з якими порівнюються фактичні якості оцінюваного працівника.
1.3. Кількісні методи оцінки: експертні оцінки
Кількісні оцінки, наприклад ділових і організаторських якостей працівника, проводяться, як правило, за допомогою експертних оцінок. При цьому для характеристики кандидата на посаду спочатку встановлюють (з урахуванням специфіки виробництва та умов праці) 6-7 критеріїв. Наприклад:
1. Здатність організовувати і планувати працю.
2. Професійна компетентність.
3. Свідомість відповідальності за виконувану роботу.
4. Контактність і комунікабельність.
5. Здатність до нововведень.
6. Працьовитість і працездатність.
По кожному з цих критеріїв на основі вивчення діяльності кандидатів на посаду дається відповідна оцінка за обраною, наприклад, п'ятибальною шкалою (відмінно - 5; добре - 4; задовільно - 3, не-задовільно - 2; погано - 1).
Оцінки за критеріями звичайно розташовують по наростаючому кількісному значенню. Наприклад, при оцінці за критерієм "здатність організовувати і планувати працю":
"1" - явно неорганізований працівник і керівник;
"2" - не вміє організовувати і планувати свою працю і працю підлеглих;
"3" - вміє організувати трудовий процес, але не завжди вдало планує роботу;
"4" - вміє добре організовувати і планувати свою працю і працю підлеглих;
"5" - вміє створювати і підтримувати чіткий порядок у роботі на основі ефективного планування.
За своєю значимістю в загальній оцінці кандидата на конкретну посаду певні якості завжди мають різну питому вагу, що встановлюється експертним шляхом. Наприклад, по шести зазначеним вище критеріям можуть бути прийняті певні значення.
Для визначення загальної оцінки ділових і організаторських якостей кандидата на управлінську посаду складається спеціальний оцінний лист.
Природно, чим вище загальна оцінка по кожній групі якостей, тим більше гідний кандидат замістити посаду в апараті управління. Найбільша можлива оцінка - 5, а найнижча - 1.
Освіта, стаж роботи та вік працівника повинні обов'язково враховуватися при оцінці ділових якостей. Справа в тому, що освіта - одна з основних якісних характеристик при визначенні рівня кваліфікації працівника, стаж роботи - кількісна міра досвіду, а вік знаходиться у взаємозв'язку зі стажем роботи.
Дані про освіту кандидата, його стаж і вік враховуються шляхом розрахунку коефіцієнта професійної перспективності за формулою [7, с.8]:
К = Про у.обр. (1 + С / 4 + В/18), (1.1)
де О у.обр. - оцінка рівня освіти, яка зазвичай приймається:
0,15 для осіб, які мають незакінчену середню освіту;
0,60 - для осіб із середньою освітою;
0,75 - для осіб з середньотехнічною і незакінченою вищою освітою;
1,00 - для осіб з вищою освітою за фахом;
С - стаж роботи за фахом. Відповідно до рекомендацій НДІ праці він ділиться на 4 (у зв'язку з тим, що, як встановлено, стаж в 4 рази менше впливає на результативність праці, ніж освіта);
В - вік. Відповідно до рекомендацій НДІ праці він ділиться на 18 (встановлено, що вплив віку на результативність праці в 18 разів менше, ніж вплив освіти). При цьому за верхню межу віку для чоловіків приймається 55 років, а для жінок - 50.
На етапі визначення загальної оцінки кандидата на посаду величина коефіцієнта професійної перспективності підсумовується із загальною оцінкою за діловими і організаторським якостям. Цілком очевидно, що перевага віддається тому кандидату, який у результаті отримає найбільшу оцінку, притому обов'язково ще й з урахуванням таким же способом отриманих оцінок по групах особистісних якостей.
Перевірка практикою, безперечно, має вирішальне значення для оцінки будь-якого управлінського працівника. У зв'язку з цим рекомендується обережно і терпляче випробувати і розпізнавати серед них справжніх організаторів, поєднують інтерес до справи з умінням налагодити спільну роботу колективу людей. Для цього при роботі з резервом кадрів на висування широко практикується їх залучення до тимчасового виконання обов'язків керівника в період його відсутності, стажування та інші форми і методи практичної перевірки. Однак і в таких випадках результати роботи вимагають об'єктивних оцінок.
На ряді російських організацій накопичений позитивний досвід оцінки управлінського персоналу. Сутність одного з найбільш апробованих і досить ефективних методів полягає у використанні кваліфікації, досвіду та інтуїції найбільш компетентних у своїй області роботи фахівців - експертів. Найважливішими умовами застосування цього методу є забезпечення анонімності виставляються експертами оцінок і обгрунтованість підбору складу експертних комісій.
Якщо анонімність досягається через спеціальне анкетування чи тестування, то обгрунтованість підбору складу експертів полягає в їх ретельного попередньою оцінкою, а також у методично грамотному і цілеспрямованому формуванні кількісного і якісного складу. Наприклад, головні вимоги до експерта - його компетентність в управлінні виробництвом, моральність, глибокі знання та визнане вміння вирішувати спеціальні завдання відповідно до визначених-функціями.
Одна з вимог - добре розбиратися в одній із суміжних спеціальних областях діяльності, наприклад, для технолога - в економіці, для економіста - в технології, лінійного керівника - у правових питаннях і т. д. Традиційне вимога до формування групи експертів полягає в їх здатності провести експертизу з урахуванням різноманітних сторін діяльності оцінюваного працівника.
Головна небезпека при підборі складу експертів полягає в завищенні частки будь-якої підгрупи експертів, завідомо близькій у своїй думці. Ця небезпека полягає не тільки в однобічності виставляється оцінки, а й у тому, що при обробці експертних думок всі інші оцінки втратять свою значимість. З тієї ж самої причини небажано включення в експертну групу фахівців, авторитет яких різко відрізняється від середнього авторитету членів комісії.
Використовуються групи експертів двома способами - індивідуально або групою. Індивідуальний, більш поширений і ефективний спосіб, полягає в тому, що кожен експерт дає оцінку анонімно і незалежно від інших, а потім ці оцінки узагальнюються. Груповий спосіб грунтується на спільній роботі експертів та одержанні сумарної оцінки від всієї групи в цілому. При такому способі узгодження індивідуальних оцінок поєднується з послідовним ознайомленням кожного експерта з оцінками інших. Вимога анонімності при такому способі дотримати можливо, але за "паперової технології" вже з'являються складності.
Групова експертиза включає такі обов'язкові етапи:
- Розробка програми (вибір форми групової думки з переліком варіантів або оцінок), рекомендацій, рішень; вироблення принципів і методів отримання групової думки;
- Вибір техніки опитування або способів виявлення індивідуальних думок;
- Формування експертної групи;
- Проведення опитування експертів;
- Обробка результатів (отримання групової думки);
- Аналіз результатів.
Результат роботи експертів відображається в документі, варіантами якого можуть бути рекомендації, узагальнюючі оцінки, рішення. Самим гласним варіантом оформлення експертизи є рішення. Найпоширенішим - рекомендації, але із зазначенням певних ознак майбутнього рішення.
Підбір, узгодження і затвердження експертних комісій звичайно проводять начальник відділу кадрів і керівник організації (організації). Начальник відділу кадрів знайомить експертів з методикою оцінки за допомогою наукового консультанта, який перший раз практично керує всією роботою. На рівні організації до складу експертних комісій (комісія для оцінки керівників апарату управління, комісія для оцінки лінійних керівників виробничих підрозділів, комісія для оцінки фахівців апарату управління) включають зазвичай 3-5, але не більше 7 чоловік. При цьому у числі експертів повинні бути як оцінюваний, так і його керівник.
Анкета оцінки керівника або спеціаліста, картка експерта на аттестуемого, бланк результатів опитування експертів на аттестуемого, а також, бланк розрахунку підсумкової оцінки на аттестуемого - такі обов'язкові документи майже будь-якої методики незалежно від способу розрахунків (вручну або з використанням комп'ютера).
Основним інструментом атестації є анкета, яка являє собою спеціально розроблений опитувальник, що включає перелік певних якостей і варіанти відповіді. При цьому перелік якостей, якими повинен володіти фахівець, залежить від сфери його діяльності та займаної посади. Тому правильний підбір якостей, їх перелік для кожної конкретної посади, а також оцінки в балах рекомендується встановлювати конкретної експертною комісією в організації. Саме в цьому - одна з найважливіших умов об'єктивної оцінки працівника.
Після обговорення результатів кожна експертна комісія затверджує не лише перелік якостей для включення в анкету, а й визначає кількісну оцінку кожної якості в балах.
Розташовані ці якості в анкеті в ранжируваний ряд - від більш до менш значущого. Відповідно до цього і виставляється перша оцінка аттестуемому. Вона характеризує ступінь значимості якості. Друга оцінка - це оцінка ступеня прояву цих же якостей аттестуемого за чотирма варіантами відповіді. Експерт при цьому повинен встановити, як часто визначається якість проявляється у аттестуемого за наступною бальною шкалою:
· Якщо завжди - 1,5 бали;
· Якщо в більшості випадків - 1 бал;
· Якщо інколи - 0,5 бала;
· Якщо майже ніколи - 0 балів.
При першій оцінці ставиться знак "+" в графі проти якості та її оцінки в балах. При другій оцінці ставиться знак "+" в графі, що відповідає думку експерта.
Обробка результатів оцінки аттестуемого здійснюється шляхом заповнення спеціального бланка - "Бланк результатів опитування експертів на аттестуемого". З цією метою знаки "+" з анкет, поставлені експертами, переносять зі знаком "V" у цей бланк. В іншому бланку ("Бланк розрахунку середньої оцінки аттестуемого") по кожній якості розраховується середній бал за формулою [7, с.9]:
де З ср - середній бал оцінки якості за ступенем його функціональної значущості;
З 10 ... 3 1 - оцінка експертом ступеня значимості якості за десятибальною шкалою;
n 10 ... n 1 - кількість експертів, які присвоїли якості оцінку за ступенем значущості (у балах);
n - загальна кількість експертів.
Одночасно в цьому ж бланку по кожній з якостей розраховується середній бал ступеня прояву цієї якості у аттестуемого за формулою [7, с.9]:
де П сер - середня оцінка ступеня прояву якостей у аттестуемого;
П 1,5 ... П 0,5 - ступінь прояву якостей у аттестуемого за оцінкою експертів;
n 1,5 ... n 0,5 - кількість експертів, що віднесли якість до ступеня його прояви у аттестуемого до того чи іншого балу оцінки;
n - загальна кількість експертів.
Потім по кожній якості визначається середньозважений бал за формулою [7, с.9]:
До = З ср * П ср, (1.4)
де К - якість.
Далі шляхом підсумовування середньозважених балів по всім якостям визначається підсумковий бал оцінки атестується. Підсумкову оцінку комісія порівнює з еталоном.
Розрахунок еталону виконується таким чином: сума балів по всім якостям множиться на 1,5 (коефіцієнт ступеня прояви якості, якщо вона проявляється завжди), або на 1,0 (якщо воно проявляється в більшості випадків), або ж на 0,5 (якщо якість присутня іноді).
Таким чином, якщо оцінка працівника складає більше 85 балів, формулюють висновок про його підвищення або включення у склад резерву на висунення. У другому випадку, якщо оцінка складе від 57 до 85 балів, роблять висновок про відповідність займаній посаді. У третьому випадку, якщо оцінка складає нижче 28 балів, фіксують висновок про те, що працівник не відповідає займаній посаді. При цьому дуже цінно і та обставина, що детальний аналіз оцінок експертів по якостях може допомогти визначити для кожного працівника конкретні напрями вдосконалення його діяльності.
1.4. Якісні методи оцінки
1.4.1. Оцінка за методом рис.
Широкого поширення набула оцінка керівників за методом рис. В її основі - визнання впливу психологічних властивостей людини на характеристики його діяльності. До числа методик, заснованих на даному підході, відноситься бальна оцінка ступеня вираженості у керівників деякого набору ділових та особистісних якостей, оцінка тих рис, які найбільшою мірою корелюють з ефективністю діяльності керівників в конкретних колективах. Для цього за допомогою ЕОМ вибирається (без інтерпретації кількісних оцінок) такий перелік властивостей, який найбільшою мірою відрізняє кожного керівника і допомагає скласти його діловий портрет.Різниця методик пов'язані з використовуваними способами вимірювання особистісних властивостей і запропонованими переліками рис. Однак, незважаючи на різноманіття модифікацій таких методик, предмет оцінки скрізь однаковий - якості особистості керівника. У результаті завжди виходить соціально-психологічна характеристика оцінюваного і констатується володіння їм певними властивостями.
Досвід застосування подібних систем оцінки у нас в країні і за кордоном дозволяє виявити їх основний недолік - суб'єктивізм одержуваного знання. Причини цього лежать у самому методі, який пов'язаний з волею і свідомістю суб'єктів, що беруть участь в оцінці. Мова йде не про отримання упереджених або некомпетентних оцінок, що можливо при реалізації будь-якого підходу, а про сам зміст виробленої оцінки.
Використовувані переліки якостей в слабкій мірою прив'язані до управлінської діяльності і швидше розкривають певною мірою внутрішню структуру особистості оцінюваного, ніж фіксують певні професійні вимоги до психологічних характеристик керівника як суб'єкта управління. Фактично така оцінка грунтується не на аналізі реального управлінського праці, а на тому, що думають про керівника оточуючі [20, с.14].
1.4.2. Оцінка на основі аналізу праці.
Визначення психологічних властивостей на основі аналізу праці управлінського персоналу відбувається у рамках ситуа-ційної оцінки, яка, однак, схожа на оцінку рис. Тільки в цьому випадку як стійких психологічних характеристик виступають щодо інваріантні особливості поведінки управлінця, які у процесі вирішення ним конкретних управлінських завдань.У методиці ситуаційної оцінки передбачена процедура відбору типових управлінських ситуацій в конкретному колективі, в структурі яких описується робота управлінця, а потім оцінюється його поведінка. Раціональним підставою такої оцінки є те, що різнорідність елементів трудової ситуації в кожному випадку складається в певний комплекс умов і завдань управлінської діяльності. Вирішення цих завдань є надзвичайно складним і ефективність дій управлінця, безумовно, визначається його особистісними особливостями.
Основу методики складає уявлення про управлінські ситуаціях як одиницях аналізу праці управлінського працівника, однак саме їх структура залишається поки ще недостатньо розробленою. Використовувані в ході оцінки ситуації (відсутність узгодженості в планах робіт з суміжними підрозділами, конфлікти, викликані нечітким розмежуванням функцій, незабезпеченість фінансовими ресурсами, неукомплекгованность підрозділи персоналом) є, по суті, лише описом окремих проблем управління.
Результатами оцінки поведінки управлінських працівників, як і у випадку оцінки якостей, є соціально-психологічна характеристика, тільки більш професійно орієнтована. Вона містить інформацію про те, яким чином (ефективно чи ні) діяв працівник, в яких ситуаціях більше, в яких - менш ефективно. Однак даний спосіб не допомагає з'ясувати причину такої поведінки та її наслідки.
1.4.3. Функціональна оцінка.
Функціональна оцінка керівника грунтується на аналізі процесу праці, з'ясуванні, наскільки він добре справляється зі своїми посадовими обов'язками. Робота керівника в цьому випадку описується в структурі виконуваних ним специфічних функцій з регулювання спільної діяльності. Наприклад, в одній з методик виділяють такі управлінські функції, як планування, організація, комплектування штатів, керівництво та лідерство, контроль.В основі такого способу - уявлення про особливі завдання організаторської діяльності, що відрізняють управлінський працю від виконавського та мають деякий універсальне зміст, а також розуміння місця і ролі керівника в трудовому колективі.
Можна говорити, що основними завданнями його (керівника) діяльності як суб'єкта управління є [5, с.117]:
- Усунення розбіжностей у підході, часі дії, зусиллях спільно працюючих індивідів;
- Завдання і підтримку правил і норм трудової поведінки та взаємодії в колективі, а також певної системи цінностей у сфері праці;
- Узгодження спільних та індивідуальних цілей діяльності;
- Забезпечення максимального внеску кожного в отриманні загального результату.
Умови управлінської діяльності, сфера спільної праці, параметри очолюваного колективу лише конкретизують ці завдання, заповнюють їх предметним змістом, не змінюючи суті виконуваних функцій. Функціональна оцінка має те гідність, що грунтується на аналізі того, чим насправді займаються керівники. Вона дозволяє визначати слабкі сторони в роботі конкретних керівників на основі знання про загальні завдання управлінської діяльності.
1.4.4. Методика визначення стилю керівництва.
Аналіз якості виконання роботи припускає також визначення стилю керівництва. Керівник створює цінності не напряму, а за допомогою інших людей, регулюючи їх поведінку і модифікуючи його в необхідному для реалізації спільних цілей напрямку. Засобом рішення всіх задач в колективі для нього виступає цілеспрямоване і систематичне вплив на людей в процесі спільної праці.Головними в діяльності керівника є особистісна позиція, стиль ділового спілкування, вибраний спосіб взаємодії з підлеглими. І якщо аналіз управлінських функцій дозволяє розкрити зміст виконуваної керівником роботи, коло вирішуваних завдань, то визначення стилю керівництва розкриває систему відповідальності, що вноситься керівником в процес роботи і виступаючу в якості важливого засобу його впливу на інших людей.
При такому підході предметом оцінки є характер взаємин керівника з підлеглими. Вона дозволяє розкрити особистісні особливості поведінки керівника в системі відносин "керівництва-підпорядкування". Спосіб впливу на людей має принципове значення для успішної роботи керівника, забезпечення ефективної спільної діяльності, тому оцінка застосовуваних засобів керівництва - важливий аспект аналізу якості управлінської праці.
1.4.5. Оцінка за результатами діяльності колективу.
Широко поширена практика оцінки керівників за результатами діяльності очолюваних ними колективів. При цьому використовуються головним чином виробничі та економічні показники, пов'язані, наприклад, до якості, обсягу, строкам отримання вироблених продуктів (послуг). Прибуток є найбільш показовим і універсальним критерієм роботи будь-якого управлінця, особливо в країнах з ринковою економікою. Проте його використання передбачає аналіз та облік ряду інших показників, оскільки високі результати по прибутку можуть приховувати серйозні недоліки управління (наприклад, розлад системи забезпечення необхідними ресурсами), занадто пізнє виявлення яких небажано. Причому, чим більш високий пост займає оцінюваний керівник, тим вище значення прибутку як критерію оцінки його діяльності. Поряд з прибутком застосовуються і складні системи показників, що враховують використання основних і оборотних засобів, ефективність капіталовкладень, економію прямих і непрямих витрат у витратах виробництва та обігу і т. д.Керівники оцінюються також за результатами впровадження і використання нової техніки і технології, темпами освоєння нової продукції. В основі такого способу оцінки - визнання впливу керівника на формування підсумкових показників діяльності колективу. Аналізовані параметри свідчать про те, наскільки добре і з якими витратами керівник виконує свою кінцеву завдання - ефективно досягає мети спільної діяльності, отримує певні результати. При всій значимості такої оцінки і вона не дозволяє визначити міру активності і зусиль самого керівника, його особистий внесок у досягнення отриманих результатів, що важливо при його індивідуальній оцінці як суб'єкта праці.
Оцінка за результатами є визнаним способом визначення успішності будь-якої діяльності, що у разі аналізу складного управлінської праці є непростим завданням. Окремі показники результатів управлінської діяльності містяться в деяких комплексних методиках, сам же спосіб не є досить розробленим і в повній мірі не використовується на практиці. Однак представляється, що немає такої праці, підсумки-якого не вдалося б представити в певному масштабі їх корисності та соціальної значущості. Необхідність і доцільність переходу до оцінки керівників за результатами їх специфічної організаторської діяльності є нагальними і очевидними.
1.4.6. Метод аналізу структури управлінської діяльності.
Аналіз структури управлінської діяльності дозволяє говорити про те, що результати праці керівника укладаються в параметрах тих об'єктів, на які спрямована його активність [19, с.92]. Діяльність керівника призводить до перетворення керованих об'єктів, точніше до зміни (або збереження на необхідному рівні) певних їх характеристик, необхідних для реалізації цілей управління і важливих для спільної роботи.Так, до числа результатів діяльності керівника можуть бути віднесені створювана структура функціональних ролей в колективі, формований порядок ділової взаємодії та спілкування, якість підготовки персоналу, підтримуваний мікроклімат, сприйнятливість керованої системи до нововведень, організаційна цілісність, ціннісно-оріен-ний єдність колективу і ряд інших характеристик.
Мається на увазі, що керівник приділяв увагу цим питанням, їх рішення входило в сферу його діяльності в оцінюваній періоді часу і стало можливим завдяки успішній реалізації ним своїх управлінських функцій і застосовуваних засобів управління. В іншому випадку досягнення потрібних параметрів має бути пов'язане не з активністю оцінюваного суб'єкта управління, а з дією інших факторів. На основі аналізу виконання основних управлінських завдань щодо конкретних об'єктів управління та визначення в цьому заходи особистих зусиль керівника можуть бути оцінені результати його діяльності.
1.4.7. Цільовий метод оцінки.
За змістом цільовий метод близький до методу оцінки за результатами. Відомо, що цілі - передбачати результати діяльності. Процес оцінки в цьому випадку полягає в тому, щоб визначити, наскільки компетентно керівники встановлюють цілі (масштабні, але досяжні) і як добре працюють з їх досягнення.Цілепокладання лежить в основі будь-якого управління і є найважливішим елементом управлінської праці. В даний час цільове управління розглядається як необхідний компонент ефективного керівництва. Крім того, важко очікувати від керівника (як і від будь-якого іншого працівника) ефективної праці, поки залишаються неясними його кінцеві результати або хоча б не намічені орієнтири, до яких йому необхідно прагнути. Цим визначається те раціональне підгрунтя, на якому будується цей спосіб оцінки.
Перевагою підходу є можливість планувати і контролювати діяльність керівників, намічаючи її цілі та відстежуючи ступінь їх реалізації. Інформація, отримана в ході такої оцінки, дозволяє судити про те, наскільки добре спрацював керівник, чи були досягнуті намічені цілі управління.
Слабкою стороною цільової оцінки є та обставина, що керівник може досягати і не досягати цілей не по своїй волі. І справа тут не тільки в розмежуванні компетенції, але й у необхідності обліку неконтрольованих чи непередбачених чинників - тих обставин, які можуть значною мірою вплинути на результати діяльності керівника незалежно від його особистих зусиль. Тому з допомогою цього методу оцінюється тільки оперативна робота керівників. І хоча цільова оцінка не отримувала ще належної теоретичної та методичної розробки, такий спосіб розглядається фахівцями як один з багатообіцяючих.
1.5. Діагностична система оцінки
Поширеними є розробка і використання комплексних методик. З точки зору змісту виробленої оцінки це передбачає наявність одночасно декількох предметів у структурі використовуваної інформації. Інакше кажучи, судження про цінність керівника грунтується на різних підставах.
Так, одна із систем загальної ділової оцінки керівників, доведена не тільки до рівня практичної реалізації, а й автоматизації, включає такі три групи критеріїв:
- Професійні якості,
- Рівень виконання планових завдань по основних показниках підпорядкованим їм колективів,
- Рівень організації праці, виробництва і управління в цих колективах.
Пропонується також така модель змісту оцінки управлінського персоналу, яка включає три інтегровані оцінки:
- Особистості працівника (знань, навичок, умінь, рис характеру),
- Праці працівника (витрат часу, складності праці) та
- Результатів праці (індивідуальних, внеску в управлінські показники роботи апарату, внеску у виробничі результати діяльності об'єкта управління).
Безумовно, гідністю оцінки, заснованої на комплексному підході, є багатоаспектність відображення складного і багатогранного праці керівника. Проте виділення різних сторін діяльності для оцінки вимагає застосування різних методів і розробки абсолютно особливого інструментарію для отримання та аналізу необхідної інформації з різних підстав, що не завжди витримується.
Прикладом комплексної оцінки діяльності керівника є діагностична система.
Діагностична система (ДС) може бути використана в наступних напрямах [18, с.15]:
- Як засіб оцінки керівника при конкурсному відборі керівників, що бажають пройти курс навчання;
- Як засіб виявлення потреб керівників у навчанні та організації цього процесу;
- Для аналізу результатів навчання і отримання інформації при оцінці його ефективності;
- Для отримання даних про професійні та особистісні якості керівників при їх атестації.
Діагностична система включає більше 20 процедур, згрупованих у блоки-модулі. Для виконання поставленого завдання підбирається необхідний склад модулів і самих процедур. ДС є відкритою системою і може бути доповнена іншими процедурами.
Склад вже наявних "на озброєнні" засобів діагностики, аналізу та обробки даних дозволяє отримати різноманітну інформацію, достатню для того, щоб винести певні судження про кожного керівника і порівняти його з іншими по ряду критеріїв.
Для конкурсу може бути використано 10 критеріїв, на основі яких виводиться узагальнений показник - рейтинг кожного керівника. Такий підхід дозволяє звільнитися від комплексу психологічного ефекту абсолютної оцінки особистості, що позбавляє систему від неминучого відтінку суб'єктивності. Тому відносна оцінка кандидата в ряду таких самих, як він, в умовах конкурсу знижує до прийнятного рівня його бажання оскаржувати результати конкурсу.
Діагностична система дозволяє налаштовуватися на конкретні умови, побажання та вимоги замовника, але в тих межах, які завжди існують. Невідповідність вимог замовника можливостям системи в основному може бути свідченням його неадекватної уявлення про діагностичній системі, а також про те, як він насправді може розпорядитися отриманим матеріалом - інформацією про керівників, йому підлеглих або якимось чином від нього залежних.
Підводячи підсумок вищевикладеного, необхідно відзначити, що оцінка менеджерів має особливе значення з огляду на вагомість їхньої роботи. На думку фахівців, існує три найбільш цікавих підходу до оцінки управлінського персоналу: гуманістичний, ситуаційний та визначення її рівня. Цілі і конкретні методи роботи з персоналом багато в чому визначаються тією концепцією кадрової політики. У цільових і планових оцінках (формування складу резерву кадрів на висунення, атестація працівників апарату управління та ін), а також у поточних (оперативних) оцінках у вітчизняній і зарубіжній практиці управління умовно розрізняють три групи методів: якісні, кількісні та комбіновані.
Глава 2
застосування комплексної Оцінки управлінського персоналу на підприємстві
В економічному відділі великого промислового підприємства працює п'ять чоловік. З метою підвищення ефективності їхньої праці, здійснення цілеспрямованої кадрової політики в області матеріального і морального стимулювання працівників, проведення атестації, організації службового просування і підвищення кваліфікації зроблена оцінка результатів праці і ділових якостей працівників. Для цього використовується інтегральний коефіцієнт, комплексно враховує такі показники, як професійні і особисті якості, рівень кваліфікації, складність робіт і результати праці.
Вихідні дані для розрахунку комплексної оцінки результатів праці і ділових якостей працівників економічного відділу наведено в табл. 1, 2.
Таблиця 1
Ступінь досягнення (прояви) ознак
Таблиця 2
Вихідні дані щодо економічного відділу
Комплексна оцінка (Д) визначається за формулою:
Д = П * К + Р * С, (2.1)
де П - показник ступеня розвитку професійних і особистих якостей працівника, К - показник рівня його кваліфікації, Р - показник результатів праці працівника, С - рівень складності виконуваних ними функцій.
Для визначення величини показника П виробляється оцінка ступеня прояву кожного з ознак (табл. 3, 4) з урахуванням їх питомої значимості, обумовленої експертним шляхом, окремо для керівників і фахівців.
Таблиця 3
Оцінка ознак, що визначають професійні
та особисті якості керівників
Таблиця 4
Оцінка ознак, що визначають професійні
та особисті якості спеціалістів
Оцінка за всієї сукупності ознак, що визначають професійні і особисті якості працівників (П), проводиться шляхом підсумовування оцінок ознак, помножених на їхню питому значимість, і розраховується за формулою:
де i - порядковий номер ознаки (i = 1,2, .. n) (для керівників n = 5, для фахівців n = 6);
j - рівень (ступінь) прояви ознаки (j = 1,2,3);
a ij - кількісна міра ознаки у працівника;
x i - питома значимість ознаки в загальній оцінці (у частках одиниці).
Визначимо показник ступеня розвитку професійних і особистих якостей (П) кожного працівника:
П 1 = 0,34 + 0,23 + 0,13 + 0,15 + 0,31 = 1,16;
П 2 = 0,42 + 0,21 + 0,12 + 0,12 + 0,10 + 0,21 = 1,18;
П 3 = 0,42 + 0,17 + 0,15 + 0,12 + 0,10 + 0,21 = 1,17;
П 4 = 0,42 + 0,21 + 0,12 + 0,12 + 0,12 + 0,17 = 1,16;
П 5 = 0,34 + 0,17 + 0,09 + 0,10 + 0,07 + 0,17 = 0,94.
Оцінка рівня кваліфікації визначається за формулою:
К = (ПРО + СТ) / З, (2.3)
де ПРО - оцінка освіти (ПРО = 1,2);
СТ - оцінка стажу роботи за спеціальністю (СТ = 0,25; 0,50; 0,75; 1,00);
З - постійна величина, відповідна сумі максимальних оцінок за освітою та стажем роботи.
Відповідно до того, в яку групу за рівнем освіти потрапляє працівник (I гр. - Середню спеціальну, II гр. - Вищу або незакінчену вищу), йому присвоюється кількісна оцінка за цією ознакою, величина якої становить 1 або 2.
У залежності від стажу роботи за спеціальністю працівники розподіляються на чотири групи за кожним рівнем освіти (табл. 5).
Таблиця 5
Оцінка рівня кваліфікації
Визначимо оцінку рівня кваліфікації кожного працівника:
До 1 = (2 + 0,50) / 3 = 0,833;
К 2 = (2 + 0,75) / 3 = 0,917;
До 3 = (2 + 0,25) / 3 = 0,75;
До 4 = (2 + 0,25) / 3 = 0,75;
До 5 = (1 + 0,25) / 3 = 0,417.
Відповідно до встановлених значеннями, зумовленими поступовим ускладненням робіт, працівники мають такі оцінки складності виконуваних робіт (С):
З 1 = 1,00; З 2 = 0,89; З 3 = 0,68; З 4 = 0,57; З 5 = 0,57.
Оцінка результатів праці (Р) визначається підсумовуванням оцінок ознак результатів праці з урахуванням питомої значущості ознак (табл. 6).
Таблиця 6
Оцінка ознак, що визначають результати праці працівників
та особисті якості спеціалістів
Оцінка Р визначається за формулою:
де i - порядковий номер ознаки (i = 1,2,3);
j - рівень (ступінь) прояви ознаки (j = 1,2,3);
Р ij - оцінка i-ї ознаки з урахуванням j-ступеня його прояви у працівника.
Визначимо оцінку результатів праці (Р) кожного працівника:
Р 1 = 0,30 + 0,500 + 0,375 = 1,175;
Р 2 = 0,30 + 0,500 + 0,375 = 1,175;
Р 3 = 0,30 + 0,500 + 0,375 = 1,175;
Р 4 = 0,30 + 0,40 + 0,30 = 1;
Р 5 = 0,375 + 0,300 + 0,30 = 0,975.
Визначимо комплексну оцінку (Д) кожного працівника за формулою (2.1):
Д 1 = 1,16 * 0,833 + 1,175 * 1 = 2,141;
Д 2 = 1,18 * 0,917 + 1,175 * 0,89 = 2,128;
Д 3 = 1,17 * 0,75 + 1,175 * 0,68 = 1,677;
Д 4 = 1,16 * 0,75 + 1 * 0,57 = 1,44;
Д 5 = 0,94 * 0,417 + 0,975 * 0,57 = 0,948.
Таким чином, найбільшу комплексну оцінку мають Горєлов і Лоєв, найменшу - Баєва.
ВИСНОВОК
Таким чином, оцінка менеджерів має особливе значення з огляду на вагомість їхньої роботи.
На думку фахівців, існує три найбільш цікавих підходу до оцінки управлінського персоналу: гуманістичний, ситуаційний та визначення її рівня. Цілі і конкретні методи роботи з персоналом багато в чому визначаються тією концепцією кадрової політики.
У цільових і планових оцінках (формування складу резерву кадрів на висунення, атестація працівників апарату управління та ін), а також у поточних (оперативних) оцінках у вітчизняній і зарубіжній практиці управління умовно розрізняють три групи методів: якісні, кількісні та комбіновані.
За підсумками комплексної оцінки персоналу на прикладі підприємства необхідно розробити такі пропозиції:
1. Преміювання кращих співробітників. У даному випадку слід виплатити премії співробітникам, які мають найбільш високий показник результатів праці (1,175): Горєлову Н.М., Лоєва С.І., Зубін О.Л.
2. Зміна рівня посадового окладу співробітників, що мають найбільш високий рівень складності виконуваних ними функцій: Горєлова Н.М., Лоєва С.І.
3. Підвищення посади співробітників із найвищим показником ступеня розвитку професійних і особистих якостей: Лоєва С.І., Зубіна О.Л. Однак при цьому необхідно звернути увагу на наявність якостей, необхідних для виконання нової посади. Інакше можна одночасно втратити гарного працівника на більш нижчій посаді і придбати поганого на більш вищої.
Лоєва С.І. можна підвищити на посаду заступника начальника відділу, тому що він має високу оцінку професійних та особистих якостей, необхідних для керівника (професійна компетентність, здатність зберігати високу працездатність в екстремальних умовах, здатність виконувати посадові функції самостійно).
Зубіна О.Л. можна підвищити на посаду головного спеціаліста, тому що він має високу оцінку професійних та особистих якостей, необхідних для фахівця (професійна компетентність, здатність чітко організовувати і планувати виконання доручених завдань, здатність виконувати посадові функції самостійно, здатність зберігати високу працездатність в екстремальних умовах).
4. Необхідно підвищити кваліфікацію співробітників відділу, що мають найбільш низький показник кваліфікації. У даному випадку необхідно організувати професійне навчання Баєво О.К. у формі лекцій, семінарів, тренінгів. Вбачається доцільним часткова або повна оплата навчання у ВУЗі.
Список літератури
1. Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксьонова Є.О., Методи оцінки управлінського персоналу державних і комерційних структур. - М., 1995. - 112 с.
8. Волгін А. П., Модін А. А., Матирко В. П. Управління персоналом в умовах ринкової економіки. Досвід ФРН. - М., 1992. - 280с.
Гончаров В.В. У пошуках досконалості управління: Керівництво для вищого управлінського персоналу. У 2т. - М.: МНІІПУ, 1996, т.2 - 720с., Т.1 - 752с.
9. Два підходи до оцінки персоналу. / / Управління персоналом. - 1999. - № 4.
12. Князєв В.М. Психологічні основи ситуаційного підходу до оцінки персоналу. - М., 1998.
13. Литягина А. Семінар «Оцінка ефективності персоналу». - М.: Кадровий клуб, 2002.
17. Методичні основи оцінки ефективності праці службовців. - М.: Економіка, 1989.
18. Організація та оцінка персоналу. / / Служба кадрів. - 1999. - № 1-2.
19. Оцінка працівників управління / під ред. Г.Х. Попова. - М., 1976.
20. Система трудового потенціалу працівника. / / Социс. - 1999. - № 3.
Діагностична система (ДС) може бути використана в наступних напрямах [18, с.15]:
- Як засіб оцінки керівника при конкурсному відборі керівників, що бажають пройти курс навчання;
- Як засіб виявлення потреб керівників у навчанні та організації цього процесу;
- Для аналізу результатів навчання і отримання інформації при оцінці його ефективності;
- Для отримання даних про професійні та особистісні якості керівників при їх атестації.
Діагностична система включає більше 20 процедур, згрупованих у блоки-модулі. Для виконання поставленого завдання підбирається необхідний склад модулів і самих процедур. ДС є відкритою системою і може бути доповнена іншими процедурами.
Склад вже наявних "на озброєнні" засобів діагностики, аналізу та обробки даних дозволяє отримати різноманітну інформацію, достатню для того, щоб винести певні судження про кожного керівника і порівняти його з іншими по ряду критеріїв.
Для конкурсу може бути використано 10 критеріїв, на основі яких виводиться узагальнений показник - рейтинг кожного керівника. Такий підхід дозволяє звільнитися від комплексу психологічного ефекту абсолютної оцінки особистості, що позбавляє систему від неминучого відтінку суб'єктивності. Тому відносна оцінка кандидата в ряду таких самих, як він, в умовах конкурсу знижує до прийнятного рівня його бажання оскаржувати результати конкурсу.
Діагностична система дозволяє налаштовуватися на конкретні умови, побажання та вимоги замовника, але в тих межах, які завжди існують. Невідповідність вимог замовника можливостям системи в основному може бути свідченням його неадекватної уявлення про діагностичній системі, а також про те, як він насправді може розпорядитися отриманим матеріалом - інформацією про керівників, йому підлеглих або якимось чином від нього залежних.
Підводячи підсумок вищевикладеного, необхідно відзначити, що оцінка менеджерів має особливе значення з огляду на вагомість їхньої роботи. На думку фахівців, існує три найбільш цікавих підходу до оцінки управлінського персоналу: гуманістичний, ситуаційний та визначення її рівня. Цілі і конкретні методи роботи з персоналом багато в чому визначаються тією концепцією кадрової політики. У цільових і планових оцінках (формування складу резерву кадрів на висунення, атестація працівників апарату управління та ін), а також у поточних (оперативних) оцінках у вітчизняній і зарубіжній практиці управління умовно розрізняють три групи методів: якісні, кількісні та комбіновані.
Глава 2
застосування комплексної Оцінки управлінського персоналу на підприємстві
В економічному відділі великого промислового підприємства працює п'ять чоловік. З метою підвищення ефективності їхньої праці, здійснення цілеспрямованої кадрової політики в області матеріального і морального стимулювання працівників, проведення атестації, організації службового просування і підвищення кваліфікації зроблена оцінка результатів праці і ділових якостей працівників. Для цього використовується інтегральний коефіцієнт, комплексно враховує такі показники, як професійні і особисті якості, рівень кваліфікації, складність робіт і результати праці.
Вихідні дані для розрахунку комплексної оцінки результатів праці і ділових якостей працівників економічного відділу наведено в табл. 1, 2.
Таблиця 1
Ступінь досягнення (прояви) ознак
| Співробітник | Ступінь досягнення ознак, що визначають професійні і особисті якості | Ступінь прояву ознак, що визначають результати праці | |||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 1 | 2 | 3 | |
| 1 Горєлов | 1,25 | 1,0 | 1,0 | 1,25 | 1,25 | - | 1,0 | 1,25 | 1,25 |
| 2 Лоєв | 1,25 | 1,25 | 1,0 | 1,25 | 1,0 | 1,25 | 1,0 | 1,25 | 1,25 |
| 3 Зубін | 1,25 | 1,0 | 1,25 | 1,25 | 1,0 | 1,25 | 1,0 | 1,25 | 1,25 |
| 4 Лапін | 1,25 | 1,0 | 1,0 | 1,25 | 1,25 | 1,0 | 1,0 | 1,0 | 1,0 |
| 5 Баєва | 1,0 | 1,0 | 0,75 | 1,0 | 0,75 | 1,0 | 1,25 | 0,75 | 1,0 |
Вихідні дані щодо економічного відділу
| Посада, П.І.Б. | Ступінь досягнення ознак, що визначають професійні і особисті якості | Рівень освіти | Стаж роботи за фахом (років) | Ступінь прояву ознак, що визначають результати праці | |||||||
| ознаки | ознаки | ||||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 1 | 2 | 3 | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 |
| 1. Начальник відділу Горєлов | 1,25 | 1,0 | 1,0 | 1,25 | 1,25 | - | вища | 12 | 1,0 | 1,25 | 1,25 |
| 2. Головний спеціаліст Лоєв | 1,25 | 1,25 | 1,0 | 1,25 | 1,0 | 1,25 | вища | 18 | 1,0 | 1,25 | 1,25 |
| Продовження табл. 2 | |||||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 |
| 3. Спеціаліст I категорії Зубін | 1,25 | 1,0 | 1,25 | 1,25 | 1,0 | 1,25 | вища | 7 | 1,0 | 1,25 | 1,25 |
| 4. Спеціаліст II категорії Лапін | 1,25 | 1,0 | 1,0 | 1,25 | 1,25 | 1,0 | незакінчена вища | 3 | 1,0 | 1,0 | 1,0 |
| 5. Спеціаліст II категорії Баєва | 1,0 | 1,0 | 0,75 | 1,0 | 0,75 | 1,0 | середня спеціальна | 2 | 1,25 | 0,75 | 1,0 |
Д = П * К + Р * С, (2.1)
де П - показник ступеня розвитку професійних і особистих якостей працівника, К - показник рівня його кваліфікації, Р - показник результатів праці працівника, С - рівень складності виконуваних ними функцій.
Для визначення величини показника П виробляється оцінка ступеня прояву кожного з ознак (табл. 3, 4) з урахуванням їх питомої значимості, обумовленої експертним шляхом, окремо для керівників і фахівців.
Таблиця 3
Оцінка ознак, що визначають професійні
та особисті якості керівників
| Ознаки професійних і особистих якостей | Питома значимість ознак в загальній оцінці ділових якостей | Оцінка ознак з урахуванням питомої значущості | ||
| 0,75 | 1,0 | 1,25 | ||
| 1 | 2 | гр.3 = гр.2 * 0,75 | гр.4 = гр.2 * 1,0 | гр.5 = гр.2 * 1,25 |
| 1. Професійна компетентність - знання законодавчих актів, керівних та нормативних документів, широта професійного кругозору | 0,27 | 0,2 | 0,27 | 0,34 |
| 2. Здатність оперативно і самостійно приймати обгрунтовані рішення і відповідати за них, вміння швидко і правильно реагувати на виникаючі ситуації | 0,23 | 0,17 | 0,23 | 0,29 |
| 3. Здатність практично організовувати роботу колективу | 0,13 | 0,1 | 0,13 | 0,16 |
| Продовження табл.3 | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 4. Здатність стимулювати у працівників творчу ініціативу, спрямовану на підвищення ефективності праці; вміння створити в колективі сприятливий морально-психологічний клімат | 0,12 | 0,09 | 0,12 | 0,15 |
| 5. Здатність працювати в екстремальних умовах, виконувати роботи, що вимагають аналітичної оцінки в процесі вироблення і прийняття нестандартних рішень | 0,25 | 0,19 | 0,25 | 0,31 |
Оцінка ознак, що визначають професійні
та особисті якості спеціалістів
| Ознаки професійних і особистих якостей | Питома значимість ознак в загальній оцінці ділових якостей | Оцінка ознак з урахуванням питомої значущості | ||
| 0,75 | 1,0 | 1,25 | ||
| 1 | 2 | гр.3 = гр.2 * 0,75 | гр.4 = гр.2 * 1,0 | гр.5 = гр.2 * 1,25 |
| 1. Професійна компетентність - знання законодавчих актів, керівних та нормативних документів, вміння працювати з документами | 0,34 | 0,25 | 0,34 | 0,42 |
| 2. Свідомість відповідальності за наслідки своїх дій, рішень, що приймаються | 0,17 | 0,13 | 0,17 | 0,21 |
| 3. Здатність чітко організовувати і планувати виконання доручених завдань, вміння раціонально використовувати робочий час | 0,12 | 0,09 | 0,12 | 0,15 |
| 4. Здатність виконувати посадові функції самостійно, без допомоги керівника або старшого за посадою | 0,10 | 0,07 | 0,10 | 0,12 |
| 5. Творчий підхід до вирішення поставлених завдань, активність і ініціатива в освоєнні нових інформаційних технологій, здатність швидко адаптуватися до нових умов і вимог | 0,10 | 0,07 | 0,10 | 0,12 |
| 6. Здатність зберігати високу працездатність в екстремальних умовах | 0,17 | 0,13 | 0,17 | 0,21 |
де i - порядковий номер ознаки (i = 1,2, .. n) (для керівників n = 5, для фахівців n = 6);
j - рівень (ступінь) прояви ознаки (j = 1,2,3);
a ij - кількісна міра ознаки у працівника;
x i - питома значимість ознаки в загальній оцінці (у частках одиниці).
Визначимо показник ступеня розвитку професійних і особистих якостей (П) кожного працівника:
П 1 = 0,34 + 0,23 + 0,13 + 0,15 + 0,31 = 1,16;
П 2 = 0,42 + 0,21 + 0,12 + 0,12 + 0,10 + 0,21 = 1,18;
П 3 = 0,42 + 0,17 + 0,15 + 0,12 + 0,10 + 0,21 = 1,17;
П 4 = 0,42 + 0,21 + 0,12 + 0,12 + 0,12 + 0,17 = 1,16;
П 5 = 0,34 + 0,17 + 0,09 + 0,10 + 0,07 + 0,17 = 0,94.
Оцінка рівня кваліфікації визначається за формулою:
К = (ПРО + СТ) / З, (2.3)
де ПРО - оцінка освіти (ПРО = 1,2);
СТ - оцінка стажу роботи за спеціальністю (СТ = 0,25; 0,50; 0,75; 1,00);
З - постійна величина, відповідна сумі максимальних оцінок за освітою та стажем роботи.
Відповідно до того, в яку групу за рівнем освіти потрапляє працівник (I гр. - Середню спеціальну, II гр. - Вищу або незакінчену вищу), йому присвоюється кількісна оцінка за цією ознакою, величина якої становить 1 або 2.
У залежності від стажу роботи за спеціальністю працівники розподіляються на чотири групи за кожним рівнем освіти (табл. 5).
Таблиця 5
Оцінка рівня кваліфікації
| Номер групи за стажем | Оцінка стажу | Стаж роботи за фахом у працівників, які мають освіту, роки | |
| 1 гр. Середня спеціальна освіта | 2 гр. Вища і незакінчена вища освіта | ||
| 1 | 0,25 | 0 - 9 | 0 - 9 |
| 2 | 0,50 | 9 - 13, понад 29 | 9 - 17, понад 29 |
| 3 | 0,75 | 13 - 17, 21 - 29 | 17 - 25 |
| 4 | 1,00 | 17 - 21 | 26 - 29 |
До 1 = (2 + 0,50) / 3 = 0,833;
К 2 = (2 + 0,75) / 3 = 0,917;
До 3 = (2 + 0,25) / 3 = 0,75;
До 4 = (2 + 0,25) / 3 = 0,75;
До 5 = (1 + 0,25) / 3 = 0,417.
Відповідно до встановлених значеннями, зумовленими поступовим ускладненням робіт, працівники мають такі оцінки складності виконуваних робіт (С):
З 1 = 1,00; З 2 = 0,89; З 3 = 0,68; З 4 = 0,57; З 5 = 0,57.
Оцінка результатів праці (Р) визначається підсумовуванням оцінок ознак результатів праці з урахуванням питомої значущості ознак (табл. 6).
Таблиця 6
Оцінка ознак, що визначають результати праці працівників
та особисті якості спеціалістів
| Ознаки результатів праці | Питома значимість ознак в загальній оцінці результатів праці | Оцінка ознак з урахуванням питомої значущості | ||
| 0,75 | 1,0 | 1,25 | ||
| 1 | 2 | гр.3 = гр.2 * 0,75 | гр.4 = гр.2 * 1,0 | гр.5 = гр.2 * 1,25 |
| 1. Кількість виконаних робіт | 0,30 | 0,225 | 0,30 | 0,375 |
| 2. Якість виконаних робіт | 0,40 | 0,300 | 0,40 | 0,500 |
| 3. Дотримання термінів виконання робіт | 0,30 | 0,225 | 0,30 | 0,375 |
де i - порядковий номер ознаки (i = 1,2,3);
j - рівень (ступінь) прояви ознаки (j = 1,2,3);
Р ij - оцінка i-ї ознаки з урахуванням j-ступеня його прояви у працівника.
Визначимо оцінку результатів праці (Р) кожного працівника:
Р 1 = 0,30 + 0,500 + 0,375 = 1,175;
Р 2 = 0,30 + 0,500 + 0,375 = 1,175;
Р 3 = 0,30 + 0,500 + 0,375 = 1,175;
Р 4 = 0,30 + 0,40 + 0,30 = 1;
Р 5 = 0,375 + 0,300 + 0,30 = 0,975.
Визначимо комплексну оцінку (Д) кожного працівника за формулою (2.1):
Д 1 = 1,16 * 0,833 + 1,175 * 1 = 2,141;
Д 2 = 1,18 * 0,917 + 1,175 * 0,89 = 2,128;
Д 3 = 1,17 * 0,75 + 1,175 * 0,68 = 1,677;
Д 4 = 1,16 * 0,75 + 1 * 0,57 = 1,44;
Д 5 = 0,94 * 0,417 + 0,975 * 0,57 = 0,948.
Таким чином, найбільшу комплексну оцінку мають Горєлов і Лоєв, найменшу - Баєва.
ВИСНОВОК
Таким чином, оцінка менеджерів має особливе значення з огляду на вагомість їхньої роботи.
На думку фахівців, існує три найбільш цікавих підходу до оцінки управлінського персоналу: гуманістичний, ситуаційний та визначення її рівня. Цілі і конкретні методи роботи з персоналом багато в чому визначаються тією концепцією кадрової політики.
У цільових і планових оцінках (формування складу резерву кадрів на висунення, атестація працівників апарату управління та ін), а також у поточних (оперативних) оцінках у вітчизняній і зарубіжній практиці управління умовно розрізняють три групи методів: якісні, кількісні та комбіновані.
За підсумками комплексної оцінки персоналу на прикладі підприємства необхідно розробити такі пропозиції:
1. Преміювання кращих співробітників. У даному випадку слід виплатити премії співробітникам, які мають найбільш високий показник результатів праці (1,175): Горєлову Н.М., Лоєва С.І., Зубін О.Л.
2. Зміна рівня посадового окладу співробітників, що мають найбільш високий рівень складності виконуваних ними функцій: Горєлова Н.М., Лоєва С.І.
3. Підвищення посади співробітників із найвищим показником ступеня розвитку професійних і особистих якостей: Лоєва С.І., Зубіна О.Л. Однак при цьому необхідно звернути увагу на наявність якостей, необхідних для виконання нової посади. Інакше можна одночасно втратити гарного працівника на більш нижчій посаді і придбати поганого на більш вищої.
Лоєва С.І. можна підвищити на посаду заступника начальника відділу, тому що він має високу оцінку професійних та особистих якостей, необхідних для керівника (професійна компетентність, здатність зберігати високу працездатність в екстремальних умовах, здатність виконувати посадові функції самостійно).
Зубіна О.Л. можна підвищити на посаду головного спеціаліста, тому що він має високу оцінку професійних та особистих якостей, необхідних для фахівця (професійна компетентність, здатність чітко організовувати і планувати виконання доручених завдань, здатність виконувати посадові функції самостійно, здатність зберігати високу працездатність в екстремальних умовах).
4. Необхідно підвищити кваліфікацію співробітників відділу, що мають найбільш низький показник кваліфікації. У даному випадку необхідно організувати професійне навчання Баєво О.К. у формі лекцій, семінарів, тренінгів. Вбачається доцільним часткова або повна оплата навчання у ВУЗі.
Список літератури
1. Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксьонова Є.О., Методи оцінки управлінського персоналу державних і комерційних структур. - М., 1995. - 112 с.
2. Басарія Т.В. Методи оцінки управлінського персоналу в сучасній компанії. / Ломоносовський читання 2003р. Аспіранти. Том № 2. Секція соціології організацій та менеджменту. - [Http://lib.socio.msu.ru]
3. Бреддік У. Менеджмент в організації НФПК .- М.: ИНФРА-М, 1997. -343с.
4. Биковикін В. Новий менеджмент (управління підприємствами на рівні вищих стандартів: теорія і практика ефективного управління) .- М.: ВАТ "Видавництво" Економіка ", 1997.-368с.
5. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес. - М.: фірма "Гардарика", 1996 .- 416с.
6. Власов Н.М. І прокинешся босом: довідник з психології управління: у 3 кн. - М.: ИНФРА-М, Новосибірськ: фірма "Екор", 1994.
7. Можливості застосування експертної оцінки в управлінні персоналом в торгівлі. / / Менеджмент у Росії і за кордоном. - 1998. - № 3. 8. Волгін А. П., Модін А. А., Матирко В. П. Управління персоналом в умовах ринкової економіки. Досвід ФРН. - М., 1992. - 280с.
Гончаров В.В. У пошуках досконалості управління: Керівництво для вищого управлінського персоналу. У 2т. - М.: МНІІПУ, 1996, т.2 - 720с., Т.1 - 752с.
9. Два підходи до оцінки персоналу. / / Управління персоналом. - 1999. - № 4.
10. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пхало В.Т. Управління персоналом: Навчальний посібник для студентів економічних вузів і факультетів; під ред. Кибанова А.Я. - М.: Пріор, 1998. - 512с.
11. Як оцінити фахівця? / / Управління персоналом. - 1998. - № 9. 12. Князєв В.М. Психологічні основи ситуаційного підходу до оцінки персоналу. - М., 1998.
13. Литягина А. Семінар «Оцінка ефективності персоналу». - М.: Кадровий клуб, 2002.
14. Менеджмент організації / під ред.д.ек.н., проф. Румянцевої З.П., д.ен.н., проф. Саломатіна Н.А. и др. - М.: ИНФРА-М, 1996. - 432с.
15. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. Пер. з англ. М.: Справа, 1992.
16. Місце оцінки персоналу в системі кадрового менеджменту. / / Людина і праця. - 1997. - № 6. 17. Методичні основи оцінки ефективності праці службовців. - М.: Економіка, 1989.
18. Організація та оцінка персоналу. / / Служба кадрів. - 1999. - № 1-2.
19. Оцінка працівників управління / під ред. Г.Х. Попова. - М., 1976.
20. Система трудового потенціалу працівника. / / Социс. - 1999. - № 3.