[ Конкурентні стратегії загальноосвітніх установ ] |
Аналізуючи дані таблиці, слід зазначити, що обсяг надання послуг НОУ «Перекресток» в діючих цінах за 2002-2006 рр.. зріс на 354312 крб. або в 2,4 рази.
У порівнянних цінах обсяг надання послуг зростав у 2002-2004 рр.., В останні два роки відзначена тенденція зниження реалізації продукції і надання послуг у порівнянні з 2004 роком. Абсолютний приріст у порівняних цінах склав за 2002-2006 рр.. 100510 тис. руб.
Середньорічний темп зростання
= = * 100 = 110,3%
Середньорічний темп приросту = 110,3 - 100 = 10,3%
За п'ять років обсяг надання освітніх послуг НОУ «Перехрестя» збільшувався в середньому на 10,3%.
Необхідно звернути увагу на форму оплати послуг. Послуга, як і товар, може бути сплачена або до, або після її надання. Низька величина дебіторської заборгованості в 2002-2006 рр.. показує, що НОУ «Перехрестя» практично не надає послуги в кредит.
З наведеного малюнка і таблиці 2.1 добре видно, що виручка НОУ «Перехрестя» зростала з моменту початку існування організації до 2006 року. У 2004 році цей показник в поточних цінах продемонстрував зростання в розмірі 172 625 руб. (Або на 46,4%). Досягнутий темп зростання не вдалося зберегти в 2005 році, коли виручка від реалізації склала 525677 крб., Що на 18721 руб. менше значення попереднього року. У 2006 році обсяг надання послуг зріс на 14,8% в порівнянні з 2005 роком і склала 603215 крб.
2.2.2. Аналіз трудових ресурсів
Достатня забезпеченість освітніх установ потрібними трудовими ресурсами, їх раціональне використання, високий рівень продуктивності праці мають велике значення для збільшення обсягів надання освітніх послуг та підвищення ефективності діяльності організацій. Зокрема від забезпеченості освітніх установ професійним складом викладачів та ефективність їх використання залежать обсяг надання освітніх послуг і як результат - прибуток і ряд інших економічних показників.
Забезпеченість освітньої установи трудовими ресурсами визначається порівнянням кількості працівників за категоріями і професіями звітного періоду з даними базисного року. Особлива увага приділяється аналізу забезпеченості організацій кадрами найбільш важливих професій. Необхідно аналізувати і якісний викладацький склад по кваліфікації.
Проаналізуємо склад працівників НОУ «Перехрестя» за категоріями за 2002-2006 рр.. (Табл. 2.2).
Таблиця 2.2
Норма керованості НОУ «Перехрестя» за 2002-2006 рр..
Категорія працівників | 2002 | 2003 | 2004 | 2005 | 2006 |
Середньооблікова чисельність співробітників | 23 | 24 | 26 | 28 | 32 |
У тому числі управлінський персонал | 4 | 4 | 5 | 5 | 6 |
Норма керованості | 5,7 | 5 | 4,2 | 4,6 | 5,3 |
Загалом упродовж трьох років норма керованості істотно не змінювалася, і за її величиною можна сказати, що на підприємстві апарат управління не перевантажений, на одного управлінця припадає 4-5 чоловік робітників, що в цілому відповідає загальноприйнятим стандартам.
Кваліфікаційний рівень працівників багато в чому залежить від їх віку, стажу роботи та освіти і т.д. Тому в процесі аналізу вивчають зміни у складі персоналу НОУ «Перехрестя» за цими ознаками (табл. 2.3).
Таблиця 2.3
Якісний склад персоналу організації
Показник | Чисельність персоналу на кінець року | Питома вага,% | ||||||||
2002 | 2003 | 2004 | 2005 | 2006 | 2002 | 2003 | 2004 | 2005 | 2006 | |
Групи робітників за віком, років | ||||||||||
до 20 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 4,3 | 4,2 | 3,8 | 3,6 | 3,1 |
від 20 до 30 | 10 | 11 | 12 | 14 | 15 | 43,5 | 45,8 | 46,2 | 50 | 46,9 |
від 30 до 40 | 8 | 8 | 10 | 10 | 12 | 34,8 | 33,3 | 38,5 | 35,7 | 37,5 |
від 40 до 50 | 3 | 3 | 2 | 2 | 3 | 13,1 | 12,5 | 7,7 | 7,1 | 9,4 |
від 50 до 60 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 4,3 | 4,2 | 3,8 | 3,6 | 3,1 |
Разом | 23 | 24 | 26 | 28 | 32 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 |
З таблиці видно, що велика частина персоналу перебуває у віці від 20 до 40 років, тобто організація у своїй діяльності орієнтується більшою мірою на людей середнього віку, як досвідчених працівників, які ще не встигли втратити інтерес до роботи. Протягом п'яти років зміна кількості співробітників відбувалося в основному за рахунок категорії людей у віці від 20 до 30 років.
Далі проведемо аналіз продуктивності праці, найбільш узагальнюючим показником якого є середньорічна вироблення продукції одним працівником (табл. 2.4).
Таблиця 2.4
Динаміка продуктивності праці
Показник | 2002 | 2003 рік | 2004 рік | 2005 рік | 2006 | Відхилення | ||
2003-2004 | 2004-2005 | 2005-2006 | ||||||
Середньорічна чисельність ність співробітників | 23 | 24 | 26 | 28 | 32 | 2 | 2 | 4 |
У тому числі викладачів | 19 | 20 | 21 | 23 | 26 | 1 | 2 | 3 |
Питома вага викладачів у загальній чисельності | 0,82 | 0,83 | 0,81 | 0,82 | 0,81 | -0,02 | 0,01 | -0,01 |
Відпрацьовано днів одним викладачем за рік | 252 | 252 | 250 | 254 | 254 | -2 | 4 | - |
Середня тривалість робочого дня | 8 | 8 | 7,8 | 8,2 | 8 | -0,2 | 0,4 | -0,4 |
Виробництво продукції, тис. руб. | 248,9 | 371,7 | 544,4 | 525,7 | 603,5 | 172,7 | -18,7 | 77,8 |
Середньорічне виробництво одного співробітника, тис. руб. | 10,82 | 15,48 | 20,93 | 18,77 | 18,86 | 5,45 | -2,16 | 0,09 |
Вироблення викладача: середньорічна, тис. руб. | 13,1 | 18,58 | 25,92 | 22,85 | 23,21 | 7,34 | -3,07 | 0,36 |
середньоденна, руб. | 51,98 | 73,76 | 103,69 | 89,98 | 91,37 | 29,93 | -13,71 | 1,39 |
середньогодинна, руб. | 6,49 | 9,22 | 13,29 | 10,97 | 11,42 | 4,07 | -2,32 | 0,45 |
Слід зазначити, що середньогодинна вироблення є показником лише теоретичним, що дозволяє визначити розмір продуктивності праці, але тільки у вартісному вираженні.
По таблиці видно, що за даний період середньорічна вироблення одного співробітника збільшилася на 8,04 тис. руб. в основному за рахунок зростання кількості відпрацьованих днів одним викладачем за рік і середньогодинної вироблення викладача.
2.2.3. Аналіз використання основних засобів
Одним з найважливіших факторів підвищення ефективності виробництва на промислових підприємствах є забезпеченість їх основними фондами в необхідній кількості та асортименті, і більш повне їх використання.
У відповідності з виробничою функцією, випуск є результат витраченого людської праці, матеріальних ресурсів і капіталу (тобто основних фондів). Це справедливо для підприємств випускають промислову продукцію. Для НОУ «Перехрестя» не виробляє продукцію, а надає послуги найбільше значення має аналіз трудових ресурсів, докладно розглянутий у попередньому пункті.
Аналіз основних засобів НОУ «Перехрестя» за наявною звітності недостатньо об'єктивний. Наприклад, у найбільш успішний з господарської точки зору 2003 виручка організації становила 371773 рублів, а чистий прибуток 86436 рублів. Проте перший розділ бухгалтерського балансу (необоротні активи) цього року дорівнював нулю. З'явилися в 2004 році на балансі основні засоби склали 81,8% валюти балансу. У 2005 році частка основних коштів небагато зменшилася (до 77,6%). Таким чином, можна зробити висновок, що аналізована організація у своїй діяльності використовує орендовані основні фонди.
Рис. 2.3. Динаміка зміни вартості основних засобів НОУ «Перехрестя»
Для узагальнюючої характеристики ефективності використання основних засобів служать показники фондовіддачі (відношення вартості товарної продукції до середньорічної вартості основних виробничих фондів), фондомісткості (зворотний показник фондовіддачі), рентабельності (відношення прибутку до середньорічної вартості основних засобів). У процесі аналізу вивчається динаміка перерахованих показників.
Таблиця 2.5
Показники ефективності використання основних засобів
Показники | 2002 | 2003 | 2004 | 2005 | 2006 |
Вартість основних фондів, руб. | - | - | 42218 | 61687 | 73124 |
Фондовіддача, грн. / руб. | - | - | 12,895 | 8,522 | 8,249 |
Фондомісткість, грн. / руб. | - | - | 0,078 | 0,117 | 0,121 |
Фондорентабельность,% | - | - | 119,61 | 64,94 | 57,85 |
Як видно з таблиці ефективність використання основних фондів в організації в 2006 році знизилася порівняно з 2004 роком. Так, один карбованець вартості основних засобів у 2004 році забезпечував 12,9 рублів виручки від реалізації послуг, а в 2006 лише 8,25 рублів. Відповідно, протилежним чином змінився показник фондомісткості.
Рентабельність основних засобів за балансовою прибутку у 2004 році становила 119,6%. У наступному році цей показник знизився майже в два рази (64,9%), а в 2006 році - до рівня 57,9% ..
Таким чином, добре видно, що основні засоби, відображені в балансі організації не визначають фінансові результати її діяльності.
2.2.4. Аналіз собівартості послуг
Важливим показником, що характеризує роботу освітніх установ, є собівартість наданих послуг. Від її рівня залежать фінансові результати діяльності організацій, темпи розширеного відтворення, фінансовий стан господарюючих суб'єктів. Аналіз собівартості послуг має виключно важливе значення. Він дозволяє з'ясувати тенденції зміни даного показника, виконання плану по його рівню, визначити вплив факторів на його приріст і на цій основі дати оцінку роботи організації по використанню можливостей та встановити резерви зниження собівартості послуг.
Планування і облік собівартості в організації ведуть за елементами витрат. Угруповання витрат по елементах необхідна для того, щоб вивчити матеріаломісткість, трудомісткість, фондомісткість і встановити вплив технічного прогресу на структуру витрат.
Проаналізуємо витрати НОУ «Перехрестя» за період 2002-2006 рр..
Таблиця 2.6
Витрати по звичайних видах діяльності (за елементами витрат), грн.
Показники | 2002 | 2003 | 2004 | 2005 | 2006 |
Матеріальні витрати | 33509 | 40779 | - | - | - |
Витрати на оплату праці | 103304 | 161700 | 209150 | 210452 | 235607 |
Відрахування на соціальні потреби | 30991 | 52126 | 86100 | 86636 | 61125 |
Амортизація | - | - | 3377 | 4935 | 5850 |
Інші витрати | 2445 | 3147 | 167070 | 147562 | 204119 |
Разом по елементах витрат | 170250 | 257752 | 465697 | 449585 | 506701 |
У цілому витрати відповідають масштабам діяльності організації. Можна відзначити значне зростання загального обсягу всіх видатків у 2004-2006 рр.. в порівнянні з 2002 роком. Це пов'язано із збільшенням реалізації освітніх послуг населенню в цей період.
У структурі витрат відсутні матеріальні витрати, що є прийнятним для організації, яка надає послуги. Також у НОУ «Перекресток» в 2002-2003 рр.. не нараховувало амортизацію на основні засоби з причини їх відсутності. Таким чином, найбільшу частку в структурі витрат мають витрати на оплату праці. Значення цього елемента у виручці щорічно становить близько 50%.
Всі елементи витрат за аналізований період збільшилися. Найвищі темпи зростання мали інші витрати (в 2004 році вони збільшилися на 164625 рублів або в 68 разів). Але вже в наступному році за цим показником відзначається зниження на 19508 рублів. У 2006 році також відзначено зростання інших витрат на 38,3% в порівнянні з попереднім роком.
Негативні значення показника у 2005 році свідчать про те, що відбувалася економія витрат. Ситуація коли відбувається лише відносна економія витрат, а абсолютне відхилення збільшується - є нормальною. Зростання пов'язане із зростанням масштабів діяльності освітньої установи.
Ще більш точну інформацію про зміни, що відбуваються в діяльності організації дає показник - рівень витрат (відношення поточних витрат до виручки в поточних цінах). Показник розрахований за загальних витрат показує скільки копійок з кожної гривні виручки йде на покриття витрат.
Таблиця 2.7
Рівень витрат на карбованець реалізованої продукції та послуг
Показники | 2002 | 2003 | 2004 | 2005 | 2006 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Матеріальні витрати | 0,135 | 0,110 | - | - | -
За аналізований період рівні витрат істотно змінилися. Варто звернути особливу увагу на динаміку загального рівня витрат, оскільки саме цей показник відображає реальну можливість організації отримувати високий прибуток. Загальний рівень витрат протягом п'яти років виріс з 0,684 руб. на карбованець виручки (2002 рік) до 0,840 руб. у 2006 році. Адміністрації установи необхідно вести політику зниження витрат на освітній процес. 2.3. Фінансовий аналіз діяльності організації Аналіз фінансової діяльності НТУ «Перехрестя» доцільно почати з загального аналізу бухгалтерської звітності. У балансі за 2006 рік виявилися заповненими шістнадцять рядків, що свідчить про не надто різноманітної діяльності організації. У цілому за аналізований період спостерігається зростання майна організації. Валюта балансу зросла з 10 000 руб. (31 грудня 2002 року) до 85461 руб. (31 грудня 2006 року), тобто на 75461 руб. (Або більш ніж у 8 разів). Дане зростання виправданий для розвивається організації, яка освоювала ринок освітніх послуг міста Йошкар-Ола. На кінець 2006 року власні кошти організації перевищують необоротні активи на 4183 руб., Отже, виконується мінімальна умова ліквідності. Проте перевищення власних коштів над позаоборотних активів становить тільки 6,3%, що, безсумнівно, дуже мало. Існує високий ризик того, що при незначних змінах у складі балансу мінімальна умова ліквідності перестане виконуватися. У організації відсутня довгострокова дебіторська заборгованість. Більш того, форма розрахунків споживачів послуг з НОУ «Перехрестя» така, що дебіторська заборгованість, платежі по якій очікуються протягом найближчих 12 місяців, протягом аналізованого періоду не перевищувала 1 000 руб. А на кінець 2005 року дана заборгованість виявилася рівною нулю. Організація не користується банківськими кредитами, але в той же час частка короткострокових зобов'язань у пасиві балансу істотна 18,3% на кінець 2006 року (100% короткострокових зобов'язань - це заборгованість по податках і зборах). Протягом всього аналізованого періоду довгострокових зобов'язань у НОУ «Перехрестя» не було. Оцінка майнового стану проводиться з метою виявлення основних тенденцій у структурі балансу, виявлення позитивних і негативних показників стану майна та джерел формування. Баланс НОУ «Перехрестя» на кінець 2006 року характеризується високою часткою постійних активів, майже в 3 рази перевищує поточні активи. Як вже зазначалося вище, за аналізований період спостерігається зростання майна організації супроводжується зростанням масштабів діяльності. На наступних малюнках показаний складу балансу НОУ «Перехрестя» з початку 2002 року по 2005 рік, тобто практично за весь період існування організації. Рис. 2.4. Динамка і структура активу балансу Рис. 2.5. Динаміка і структура пасиву балансу З наведених рисунків добре видно, що актив балансу НОУ «Перехрестя» зростає за рахунок збільшення необоротних активів, які повністю були відсутні в 2003 році. Організація набуває необхідне обладнання для здійснення освітньої діяльності. Оборотні активи також збільшуються, але їхні темпи зростання істотно нижче. У пасиві балансу, в абсолютному вираженні, «росте» власний капітал організації. Так з грудня 2003 по грудень 2006 років власний капітал збільшився з 1757 руб. до 71560 руб. тобто на 69803 руб. (Або в 40 разів). Це говорить про те, що організація реінвестує одержуваний прибуток і збільшує вартість майна. Далі проведемо оцінку ліквідності балансу НОУ «Перехрестя». Ліквідність - здатність організації в будь-який момент часу здійснювати необхідні платежі. Вона найбільш повно характеризується зіставленням активів того чи іншого рівня ліквідності (тобто швидкості звертатися в грошові кошти без втрати своєї вартості) до зобов'язань тій чи іншій мірі терміновості. Таблиця 2.8 Показники платоспроможності
Коефіцієнт поточної ліквідності дає загальну оцінку ліквідності підприємства, показуючи, скільки рублів оборотних коштів (поточних активів) припадає на один рубль поточної короткострокової заборгованості (поточних зобов'язань). Логіка такого зіставлення пояснює: підприємство погашає свої короткострокові зобов'язання в основному за рахунок оборотних активів; отже, якщо оборотні активи перевищують за величиною короткострокові пасиви, підприємство може розглядатися як успішно функціонуюче (принаймні, теоретично). Розмір перевищення у відносному вигляді і задається коефіцієнтом поточної ліквідності. Значення показника може значно варіювати по галузях і видам діяльності, а його розумний ріст у динаміці звичайно розглядається як сприятлива тенденція. Коефіцієнт поточної ліквідності у 2006 р. перевищив мінімально можливий на 0,117. Коефіцієнт забезпеченості поточної діяльності власними оборотними засобами показує, яка частина оборотних активів фінансується за рахунок власних коштів підприємства. Нескладно привести пояснення значимості даного коефіцієнта. У фінансовому плані поточна діяльність виражається в постійній трансформації короткострокових активів і пасивів. Очевидно, що будь-який актив має два джерела покриття (фінансування): власні та залучені кошти. При укладанні кредитних договорів та договорів постачання кредитори завжди звертають увагу на кредитоспроможність контрагента, в тому числі і з позиції забезпеченості наданого кредиту (товарного, комерційного, банківського). Чим вище для власних коштів позичальника (отримувача коштів). Чим вище частка власних коштів позичальника в покритті оборотних активів, тим безпечніше для кредитора укладення кредитного договору. Коефіцієнт забезпеченості власними коштами характеризує наявність власних оборотних коштів у НОУ «Перехрестя», необхідних для його фінансової діяльності. Значення показника за весь період аналізу перевищило мінімально можливе значення. Але за останні аналізовані роки 2005-2006 рр.. спостерігається тенденція значного зниження цього показника. Коефіцієнт абсолютної ліквідності (платоспроможності) є найбільш жорстким критерієм ліквідності підприємства; показує, яка частина короткострокових позикових зобов'язань може бути при необхідності погашена негайно за рахунок наявних грошових коштів. Даний коефіцієнт показує, що у НОУ «Перехрестя» досить найбільш ліквідних коштів для забезпечення ліквідності організації. Фінансові результати діяльності підприємства характеризуються сумою отриманого прибутку і рівнем рентабельності. Прибуток підприємства отримують головним чином від реалізації продукції, а також від інших видів діяльності (здача в оренду основних фондів, комерційна діяльність на фондових і валютних біржах і т.д.). Прибуток - це частина чистого доходу, створеного в процесі виробництва, і реалізованого в сфері обігу, який безпосередньо отримують підприємства. Тільки поле продажу продукції чистий дохід приймає форму прибутку. Кількісно вона являє собою різницю між виторгом (після сплати податку на додану вартість, акцизного податку й інших відрахувань з виторгу в бюджетні і позабюджетні фонди) і повною собівартістю реалізованої продукції. Чим більше підприємство реалізує рентабельної продукції, тим більше одержить прибутку, тим краще його фінансовий стан. Тому фінансові результати діяльності слід вивчати в тісному зв'язку з використанням і реалізацією продукції. Обсяг реалізації й розмір прибутку, рівень рентабельності залежать від виробничої, постачальницької, збутової і комерційної діяльності підприємства, тобто ці показники характеризують усі сторони господарювання. Аналіз фінансових результатів діяльності НТУ «Перехрестя» представлений в табл. 2.9. В даний час діяльність аналізованої організації прибуткова. Збиток мав місце в початковий період діяльності НТУ «Перехрестя», що також цілком закономірно для нової фірми тільки вийшла на ринок. Таблиця 2.9 Формування фінансових результатів НОУ «Перехрестя», руб.
Протягом 2002-2005 рр.. спостерігається загальне зниження обсягів прибутку одержуваної аналізованої організацією. У 2006 році відзначено зростання чистого прибутку установи на 39% в порівнянні з 2005 голом. Собівартість реалізованих послуг, що склала 69,3% виручки в 2003 році, в наступному році різко підвищилася і склала вже 85,5%. Даний рівень зберігся і в 2005 році. У результаті частка валового прибутку у виручці за період знизилася з 30,7% до 14,5%. З причини відсутності у аналізованої організації комерційних і управлінських витрат валовий прибуток за своїм значенням збігається з прибутком від продажу. З наведеної таблиці видно, що НОУ «Перехрестя» не отримує відсотки, також як і не виплачує відсотки за користування кредитом. Є тільки інші витрати, що ростуть протягом аналізованого періоду. Так в 2004 році вони зросли в 97,6 разу порівняно з попереднім роком, у 2005 в 1,3 рази. Розмір інших витрат у 2003 році був настільки малий, що вони склали лише 0,3% від балансового прибутку. У 2005 році величина інших витрат підвищилася до 90% балансового прибутку, а в 2006 - до 96%. Наведені дані показують, що протягом 2003-2005 рр.. прибуток зменшується а собівартість реалізованих послуг зростає. Так чистий прибуток в 2004 році склала лише 44% від значення чистого прибутку 2003 року. У 2005 році падіння розміру прибутку продовжилося, але темп падіння знизився. Чистий прибуток зменшився на 7930 рублів і склала 79,3% від прибутку 2004 року. У цілому за період 2003-2005 рр.. чистий прибуток знизився на 55990 рублів. У 2006 році спостерігаємо поліпшення фінансових результатів діяльності НТУ «Перехрестя». Так, прибуток від продажів зросла на 26,8% в порівнянні з 2005 роком, чистий прибуток - на 39%. Аналіз фінансових результатів діяльності організації доцільно закінчити розглядом показників рентабельності. Для аналізу ефективності діяльності використовують, перш за все, показники рентабельності. Ці найважливіші показники відображають кінцеві фінансові результати діяльності організації. На підприємствах використовується система показників рентабельності. Аналіз цих показників свідчить про рівень рентабельності виробництва, реалізації, інвестицій та власного капіталу. Рентабельність характеризує прибуток, отриманий з 1 рубля коштів, вкладених у фінансові операції, або в інші підприємства. Таблиця 2.10 Показники рентабельності
Протягом аналізованого періоду спостерігається загальне зниження показників рентабельності. Загальна рентабельність активів показує, який прибуток отримує підприємство з кожної гривні, вкладеної в активи. Найвищого значення даний показник досягав у 2003 р. (127,9%), коли балансовий прибуток організації становила 113732 крб. У 2006 р. він склав 49,04%. Рентабельність власного капіталу - показник, що характеризує прибуток, яка виробляється власним капіталом. У 2005 р. цей показник знизився до найнижчого за останні три роки значення 61,37%. Рентабельність продажів показує, який прибуток приносить 1 карбованець виручки від реалізації, Так, у 2002 р. 1 карбованець виручки забезпечував підприємству 21 копійку прибутку, а в 2006 р. тільки 6,77 копійки. Чиста рентабельність продажів при цьому склала всього 7,01%. Таким чином, за аналізований період діяльність НОУ «Перехрестя» можна оцінити позитивно, тому що робота його була прибуткова. Але практично за всіма показниками, що характеризує фінансовий результат, склалася негативна динаміка зростання. Тому керівництву організації необхідно особливу увагу приділити аналізу фінансово-господарської діяльності та шукати більш ефективні способи використання наявних трудових, виробничих і фінансових ресурсів. 2.4. Аналіз зовнішньої макросередовища Оцінка позицій підприємства на ринку складається з аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища фірми, на основі якого визначається рівень конкурентоспроможності. Організація - дуже складний механізм. Всебічний аналіз її діяльності здійснюється за допомогою системного підходу і починається з аналізу факторів макрооточення, так як вони знаходяться поза середовищем постійного контролю керівництва. Мета аналізу - встановити можливості і загрози. Найбільш значимі з виявлених критичних факторів представлені в таблиці 2.11. Представлені фактори за великим рахунком не здатні кардинальним чином погіршити або поліпшити стан підприємства. Найбільше побоювання викликає ймовірність зменшення кількості учнів і можливість впливу міністерства на прийняття рішень щодо подальшого розвитку. Вирішити першу проблему при існуючій функціональній системі управління надзвичайно складно. Необхідно використання технологій маркетингового планування та паблік рілейшнз. Друга проблема може бути вирішена в ході переговорів на основі порівняння результатів усіх проектів подальшого розвитку. Аналізуючи макросередовище можна відзначити структурні зміни в освіті: закриваються окремі спеціальності, йдуть неперспективні; відкриваються нові напрямки підготовки, упорядковується система вузів і їхніх філій. Таблиця 2.11 Фактори зовнішнього макросередовища
- Юридичні особи (підприємства та організації), які зацікавлені в підготовці та перепідготовці свого персоналу та оплачують навчання централізовано за рахунок підприємства; - Окремі фізичні особи (громадяни), які прагнуть отримати додаткові професійні знання і підвищити свій освітній рівень з метою більш успішного кар'єрного зростання. Ця група споживачів оплачує навчання самостійно з особистого бюджету. Основними споживачами освітніх послуг НОУ «Перехрестя» є молоді люди у віці від 17 до 35 років, тому надзвичайно важливим є прогноз чисельності цієї категорії в регіоні, структури повної середньої та середньої професійної освіти як основного постачальника потенційних споживачів освітніх послуг організації. Зазначена специфіка попиту в даному сегменті ринку різко звужує можливе коло пропозиції. Особливістю зазначеного контингенту є практична неможливість використовувати традиційні схеми вищої або другої вищої освіти, що вимагають, як правило, досить тривалий ного навчання з відривом від основної професійної діяльності. Більш кращою схемою підготовки і перепідготовки для них є короткострокові періодичні курси (терміном не більше двох - трьох тижнів). Таким чином, аналіз сучасного ринку показує, що в даний час склалася ситуація значного перевищення попиту на освітні послуги даного напрямку над відповідною пропозицією. Тому можна зробити висновок, що найбільш ефективним, перспективним і прибутковим напрямком стратегічного розвитку НОУ «Перехрестя» на найближчий період є розробка і пропозиція короткострокових курсів в області підвищення підготовки кадрів отримання додаткової освіти. Пріоритетним напрямком у роботі відділу додаткової освіти НОУ «Перехрестя» є орієнтація на потреби замовника при розробці та реалізації навчальних програм. Безперервне вдосконалення навчальних програм на основі відгуків та пропозицій споживачів освітніх послуг і широке застосування сучасних активних методів навчання, таких як тренінги, аналіз конкретних ситуацій дозволяє досягти високої ефективності навчання. 2.6. Аналіз конкурентного середовища організації Метою маркетингових досліджень конкурентного середовища на ринку освітніх послуг є отримання інформації для формування власної конкурентної стратегії. До складу цієї інформації повинні входити відомості про продуктової, цінової та комунікативної політики освітніх установ, що працюють на цьому ж ринку, і застосовуваних ними освітніх технологіях. Отримана інформація є основою для об'єктивної оцінки конкурентоспроможності власних освітніх програм, пошуку партнерів для здійснення освітніх проектів. Додатковим результатом дослідження конкуренції може бути виявлення «ринкових ніш» для впровадження нових видів освітніх послуг. У республіці Марій Ел НОУ «Перехрестя» є не єдиним підприємством, що надає даний вид послуг, тому фірмі необхідно докласти максимум зусиль для того, щоб успішно розвиватися. На сьогоднішній день потреба в послугах даного виду достатньо висока. Це характеризується тим, що з кожним роком збільшуються вимоги до якості освіти. При роботі з покупцями необхідно пов'язати ціну з якістю, тому що ці два показники мають велике значення для клієнтів. Всіх конкурентів НОУ «Перехрестя можна представити у вигляді двох великих груп: приватні освітні центри (« Школа майбутнього », Гуманітарний коледж« Професіонал »,« Лідер ») і державні освітні установи (школи та дитячі установи). Але, слід пам'ятати, що платні освітні курси організовують і приватні центри та державні установи. Проаналізуємо основних конкурентів організації (табл. 2.13). Таблиця 2.13 Основні конкуренти
Оцінюючи структуру ринку, доцільно розрахувати коефіцієнт концентрації ринку, який показує ступінь переважання на ринку однієї або декількох крупних фірм. Індекс Герфіндаля визначається як сума квадратів часток ринку (виражених у відсотках) усіх фірм, що продають продукцію на цьому ринку: Н = р1 2 + р2 2 + р3 2 + р4 2 + Р5 2, де р до 2 - квадрат частки ринку до-й фірми; Розрахунок частки ринку фірми (за основним продукти) можна виконати за формулою: D = Q ф .* 100% / Q галузі (ринку), де Q ф - обсяг продажів фірми; Q галузі (ринку) - загальний обсяг продажів на ринку або потенційна місткість ринку. D (НОУ «Перекресток») = 525 677 * 100% / 5840856 = 15%; D (МГО «Молодіжна корпорація») = 1635440 * 100% / 5840856 = 28%; D (УМЦ «Лідер») = 1168171 * 100% / 5840856 = 20%; D (ОЦ «Ділові кроки») = 1460214 * 100% / 5840856 = 25%; D (НОУ ВПО) = 700 903 * 100% / 5840856 = 12%. Таблиця 2.14 Частка на ринку освітніх послуг НОУ «Перекресток» і конкурентів
На основі обчислених параметрів розрахуємо індекс Герфіндаля: Н = 15 2 + 28 2 +20 2 + 25 2 +12 2 = 2178. Індекс показує, що ринок малоконцентрованої, тому що значення індексу Герфіндаля значно нижче максимально можливого. Проведемо також порівняльний аналіз діяльності НТУ «Перехрестя» з діяльністю двох основних конкурентів, що займають найбільшу частку на ринку. Конкуренти - це ОЦ «Ділові кроки» та МГО «Молодіжна корпорація». Порівняльний аналіз виконаний з використанням дев'ятибальною системи, використані експертні оцінки (табл. 2.15). Таблиця 2.15 Бальна оцінка конкурентоспроможності НОУ «Перехрестя»
За загальною сумою набраних балів НОУ «Перехрестя» виявилося на другому місці і набрало 63 бали. ОЦ «Ділові кроки» відстало на 5 пунктів, нНабрав 58 балів. Лідер - МГО «Молодіжна корпорація» випередив НОУ «Перехрестя» на 2 позиції набравши в загальній сумі 65 балів. Всього діапазон розкиду підсумкових оцінок склав 7 балів (65-58). Побудуємо багатокутник конкурентоспроможності (рис. 2.7). Рис. 2.7. Багатогранник конкурентоспроможності Графічно - конкурентоспроможність виражається площами фігур, кожної фірми. Чим більше площа багатокутника - тим вище конкурентоспроможність. Також можна визначити за якими напрямками фірма має слабкі, або навпаки досить сильні конкурентні позиції. Площі фігур: S НОУ «Перехрестя» = 82,18 S ОЦ «Ділові кроки» = 70,02 S МГО «Молодіжна корпорація» = 86,6 Відношення площі багатокутника аналізованої фірми до площі багатокутника конкурента - показник рівня конкурентоспроможності. У разі НОУ «Перехрестя» - цей показник дорівнює 1,174 (82,18 / 70,02) по ВП «Ділові кроки», і 0,949 (82,18 / 86,60) по конкуренту 2. Значення менше одиниці в другому, говорить про те, що рівень конкурентоспроможності НОУ «Перехрестя» незначно поступається конкурентові 2. Це пов'язано з тим, що у МГО «Молодіжна корпорація» більш високе уявлення послуг і більш налагоджені канали збуту. 2.7. Оцінка позицій НОУ «Перехрестя» на ринку освітніх послуг У сучасних умовах оцінка ситуації, що склалася на ринку освітніх послуг, повинна базуватися на результатах маркетингових досліджень, що дозволяють визначати потенціал конкурентоспроможності аналізованих навчальних закладів, оцінювати їх поточні конкурентні позиції, обгрунтовувати стратегію розвитку. Не менш важливою складовою проведеної оцінки є дослідження внутрішнього середовища фірми. Завдання даного етапу - ідентифікувати ті внутрішні змінні, які можуть розглядатися як сильні та слабкі сторони підприємства, оцінити їх важливість і встановити, які з цих змінних можуть стати основою конкурентних переваг. Результати дослідження внутрішнього середовища представлені в таблиці 2.16. Таблиця 2.16 Слабкі та сильні сторони підприємства Аналізуючи дані таблиці, можна зробити висновок про те, що підприємство не має яскраво вираженого слабкого аспекту середовища. Так, знос основних виробничих фондів компенсується плануванням і можливістю проведення ремонтів та оновлень; середній вік працівників - їх кваліфікацією і досвідом; а відсутність функції маркетингу - хорошою репутацією і можливостями. При цьому інноваційна пасивність керівництва буде сприяти збільшенню та посилення слабких сторін підприємства, а активність - сильних. Аналізуючи внутрішнє середовище НОУ «» Перехрестя »(розділ 2.2 проекту), можна простежити зміна в кращу сторону практично всіх показників виробничого потенціалу. Позитивно слід відзначити зростання виручки і продуктивності праці. Але слід зауважити, що це зростання головним чином викликаний збільшенням ціни за навчання. Зростання могло б бути ще більшим, якби не зменшилася середньорічна кількість учнів (як наслідок від підвищення ціни). Другою причиною недобору є незначна активність підприємства у сфері інформаційного просування: реклами та паблік рілейшнз. Її усунення може і повинно бути покладено в основу подальшого розвитку підприємства. Не менш складна ситуація складається щодо кадрового потенціалу. Безсумнівно, колектив міцний і згуртований, кожен його представник - висококваліфікований спеціаліст, який має як мінімум одну вищу освіту та досвід роботи. Однак проблема пошуку кадрового резерву стає в один ряд з проблемою оновлення основних фондів. Проведена оцінка дозволяє стверджувати, що на найближчі 3 - 5 років НОУ «» Перехрестя »має непоганий виробничий потенціал для розвитку. Але в подальшій перспективі підприємство може зіткнутися з жорстоким кризою. Єдиний вихід - максимальне використання представляються можливостей. Що в свою чергу вимагає ретельно спланованих дій та розробки стратегії. Повсякденні завдання, які вирішуються керівництвом, відрізняються рутинностью і суворої регламентацією, тому структура управління, побудована на основі вертикальної ієрархії і що базується на суворій підпорядкованості нижньої ланки управління вищому себе повністю виправдовує. Про це свідчать і хороші фінансові показники роботи НОУ «» Перехрестя », і стабільний кадровий склад, і згуртованість колективу, що розділяє спільні цінності. Підприємство має відмінний виробничий і фінансовий потенціал на найближчі три роки. Організаційно-економічний потенціал можна розглядати як міцний фундамент для подальшого розвитку у вигляді раціональної оргструктури. Позиції підприємства на ринку не можна охарактеризувати високими значеннями стабільності та конкурентоспроможності. Вищенаведене свідчить про необхідність і можливість успішної розробки програм перетворення і розвитку. Судячи з усього, даний об'єкт дослідження не має великого потенціалу для розвитку. Винятком є лише необхідність впровадження в організаційну структуру управління функції маркетингу та зв'язків з громадськістю. Однак є і хороша сторона - міцний фундамент для подальшого розвитку у вигляді раціонально побудованої системи управління. Основним призначенням зовнішнього і внутрішнього аналізу є визначення та усвідомлення можливостей і загроз, а також сильних і слабких сторін організації, які можуть виникати в сьогоденні і майбутньому, що в свою чергу дозволяє визначити стратегічні альтернативи. Підсумкова матриця SWOT-аналізу відображена в таблиці 2.17. Таблиця 2.17 Матриця SWOT | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
ЗАГРОЗИ | СЛАБКІ БОКУ | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
Зіставлення в різних комбінаціях можливостей та загроз з слабкими і сильними сторонами підприємства дозволяє судити про необхідність планування і хороших шансів для реалізації стратегій, більш докладно розглядаються в третьому розділі дипломного проекту.
2.8. Кореляційно-регресійний аналіз обсягу надання освітніх послуг
На рівень і динаміку показників обсягу реалізації продукції і надання послуг організації впливає складна і взаємопов'язана система факторів. Задача визначення впливу цих факторів на обсяги надання освітніх послуг НОУ «Перехрестя» може бути вирішена за допомогою кореляційно-регресійного аналізу. Аналіз полягає у побудові та аналізі статистичної моделі у вигляді рівняння регресії, наближено виражає залежність результативної ознаки від одного або кількох ознак - факторів і в оцінці ступеня тісноти зв'язку. Проблема вибору істотних приватних показників і кількісної оцінки їх впливу на обсяг надання освітніх послуг НОУ «Перехрестя» може бути вирішена на основі побудови багатофакторної регресійної моделі з подальшою інтерпретацією отриманих даних результатів.
Економічні явища і процеси господарської діяльності організацій залежать від великої кількості факторів. Як правило, кожен фактор окремо не визначає досліджуване явище у всій повноті. Тільки комплекс чинників у їх взаємозв'язку може дати більш-менш повне уявлення про характер досліджуваного явища.
Багатофакторний кореляційний аналіз складається з декількох етапів. На першому етапі визначаються чинники, які впливають на досліджуваний показник і відбираються найбільш істотні для кореляційного аналізу.
На другому етапі збирається і оцінюється вихідна інформація, необхідна для кореляційного аналізу.
На третьому етапі вивчається характер і моделюється зв'язок між чинниками і результативним показником.
На четвертому етапі проводиться розрахунок основних показників зв'язку кореляційного аналізу.
На п'ятому етапі дається статистична оцінка результатів кореляційного аналізу та практичне їх застосування.
Відбір факторів для кореляційного аналізу є дуже важливим моментом в економічному аналізі. Від того, наскільки правильно зроблено відбір факторів, залежить точність висновків за підсумками аналізу. При відборі факторів необхідно дотримуватися наступних правил.
При відборі факторів у першу чергу слід враховувати причинно-наслідкові зв'язки між показниками, тому що тільки вони розкривають сутність досліджуваних явищ. При створенні багатофакторної кореляційної моделі необхідно відбирати найбільш значущі фактори, які мають вирішальний вплив на результативний показник. У кореляційну модель не можна включати чинники, зв'язок яких з результативним показником носить функціональний характер. Не рекомендується включати в кореляційну модель взаємопов'язані чинники. Якщо парний коефіцієнт кореляції між двома факторами більше 0,85, то за правилами кореляційного аналізу один з них необхідно виключити, інакше це призведе до спотворення результатів аналізу.
Вихідною статистичною інформацією для її вирішення послужили дані звітів НОУ «Перехрестя» за кожен квартал з 2002 по 2006 роки включно. Для розрахунку були використані 20 спостережень.
У якості результативного показника Y обраний показник обсягу надання послуг як найважливішого чинника збільшення ринку збуту і зростання прибутку підприємства та стабілізації фінансово-економічної діяльності НТУ «Перехрестя» (грн.).
Виходячи з перерахованих вище вимог і використовуючи названі способи відбору факторів, для багатофакторної кореляційної моделі обсягу освітніх послуг НОУ «Перехрестя» (Y), тис. руб. підібрані наступні чинники, які надають найбільш істотною вплив на його рівень:
х 1 - частка чисельності викладачів у загальній чисельності працівників установи,%;
х 2 - частка оплати праці працівників у загальних витратах підприємства,%;
х3 - рівень витрат на карбованець реалізованої продукції, коп.;
х4 - коефіцієнт поточної ліквідності,%.
Оскільки кореляційний зв'язок з достатньою виразністю і повнотою проявляється тільки в масі спостережень, обсяг вибірки даних повинен бути досить великим, тому що тільки в масі спостережень згладжується вплив інших факторів. Чим більша сукупність об'єктів досліджується, тим точніше результати аналізу.
Враховуючи цю вимогу, вплив перерахованих факторів на обсяг наданих послуг досліджується протягом 5 років роботи НОУ «Перехрестя» з розбивкою по кварталах.
Вивчення взаємозв'язків між досліджуваними чинниками і обсягом реалізованої продукції показало, що всі залежності в нашому прикладі мають прямолінійний характер. Тому для їх опису може бути використана лінійна функція.
Рішення задачі багатофакторного кореляційного аналізу проводилося на ЕОМ за типовою програмою Ex з el. Спочатку формується матриця вихідних даних (таблиця 2.18).
Вивчаючи матриці парних і приватних коефіцієнтів кореляції, можна зробити висновок про тісноту зв'язку між досліджуваними явищами. Коефіцієнти парної кореляції характеризують тісноту зв'язку між двома показниками з урахуванням взаємозв'язків факторів, які впливають на результативний показник.
Таблиця 2.18
Вихідні дані для кореляційного аналізу
Роки | Квартал | y | х 1 | х 2 | х 3 | х 4 |
2002 | I | 59890 | 82,3 | 59,8 | 67,8 | 7,8 |
II | 61578 | 82,5 | 60,7 | 68,2 | 7,9 | |
III | 62098 | 82,7 | 60,9 | 68,4 | 8,5 | |
IV | 62311 |
82,8 | 61,2 | 68,9 | 8,4 | |||
2003 | I | 78921 | 83,2 | 61,8 | 68,4 | 8,7 |
II | 82345 | 83,3 | 62,0 | 69,2 | 8,8 | |
III | 91780 | 83,0 | 62,5 | 69,1 | 8,2 | |
IV | 93456 | 82,9 | 62,9 | 69,3 | 7,8 | |
2004 | I | 112789 | 82,5 | 57,8 | 70,4 | 7,2 |
II | 123008 | 82,0 | 50,3 | 79,8 | 6,8 | |
III | 135817 | 81,7 | 45,6 | 82,3 | 6,6 | |
IV | 138901 | 81,5 | 44,9 | 85,6 | 6,4 | |
2005 | I | 134559 | 81,9 | 45,0 | 85,4 | 4,0 |
II | 134822 | 82,4 | 46,1 | 85,5 | 3,8 | |
III | 137011 | 81,8 | 46,7 | 85,8 | 3,3 | |
IV | 137190 | 82,3 | 46,8 | 85,3 | 3,4 | |
2006 | I | 142560 | 82,0 | 45,8 | 83,9 | 2,9 |
II | 148912 | 81,4 | 46,7 | 84,5 | 3,2 | |
III | 152340 | 81,6 | 47,1 | 83,8 | 2,8 | |
IV | 156702 | 81,2 | 46,9 | 83,1 | 2,9 |
Провівши кореляційний аналіз залежності результуючого показника від впливає на нього факторів, були отримані такі результати (табл. 2.19).
Таблиця 2.19
Матриця парних коефіцієнтів
y | x 1 | x 2 | x 3 | x 4 | |
y | 1 | ||||
x 1 | -0,78652 | 1 | |||
x 2 | -0,91185 | 0,852248 | 1 | ||
x 3 | 0,927861 | -0,80128 | -0,98423 | 1 | |
x 4 | -0,87308 | 0,754715 | 0,865478 | -0,88824 | 1 |
Дані матриці коефіцієнтів парних кореляцій (таблиця 2.19) свідчить про те, що всі фактори надають істотне вплив на обсяг послуг, що надаються.
У кореляційну модель необхідно підбирати незалежні між собою фактори. Дослідження матриці коефіцієнтів кореляції дозволяє зробити висновок, що з даної моделі необхідно виключити чинник Х2 і Х3, що мають високий коефіцієнт кореляції.
При розрахунку рівняння зв'язку має вигляд (див. додаток):
y = 1533255 - 16584X1 - 9527X4
Про повноту зв'язку можна судити також за величиною множинних коефіцієнтів кореляції і детермінації. У нашому випадку R = 0,8945, а D = 0,80000. Це означає, що варіація обсягу реалізованої продукції на 89,5% залежить від зміни досліджуваних факторів, а на частку інших чинників доводиться 10,5% варіації результативного показника. Значить, в кореляційну модель обсягу наданих послуг вдалося включити найбільш істотні фактори.
Таким чином, найбільший вплив на збільшення обсягу наданих освітніх послуг НОУ «Перехрестя» надає ефективне використання основного персоналу організації, підвищення кваліфікації викладачів, а також поліпшення показників фінансової діяльності установи.
3. проект розробки стратегії розвитку НОУ «Перехрестя»
3.1. Обгрунтування конкурентної стратегії
Аналіз діяльності НТУ «Перехрестя» виявив відсутність чіткого стратегічного підходу до управління, в той час як умови сучасного ринку (що швидко зовнішнє середовище, жорстка конкурентна боротьба, висока ступінь невизначеності і т.д.) диктують необхідність підвищеної уваги до даного питання.
Спрощено процес стратегічного управління можна представити як розробку стратегії діяльності організації на основі моніторингу та аналізу її внутрішнього і зовнішнього середовища.
Сформулюємо основні конкурентні переваги НОУ «Перехрестя», виявлені в результаті аналізу його діяльності:
висока ступінь затребуваності професійних знань в області спеціалізації НОУ «Перехрестя»;
можливість залучення висококваліфікованого викладацького складу;
позитивна репутація в певних колах.
Необхідно накопичити досвід роботи НОУ «Перехрестя», зміцнити матеріал, фінансовий та кадровий потенціал, розвинути суспільні зв'язки, створити сприятливий імідж, зміцнити репутацію, домогтися популярності у відповідних колах і т.д. Зокрема: на сучасному рівні оснастити навчальні класи, забезпечити стабільний вихід в Інтернет, закупити необхідну техніку (комп'ютерну та презентаційну), обладнання, навчально-методичну літературу (підручники, методичні посібники, роздаткові матеріали); налагодити стійкі ділові зв'язки з висококваліфікованими викладачами, освітніми установами, державними та місцевими органами влади і управління, кадровими та рекламними агентствами тощо; підвищити кваліфікацію штатних співробітників; активізувати PR, рекламну та промоушен діяльність і т.д.
У той же час необхідно розробити новий, конкурентоспроможний набір платних освітніх послуг (курсів, методик, навчальних програм і технологій навчання), з якими вийти на вільний ринок.
Здійснення зазначених стратегічних напрямків розвитку дозволить НОУ «Перехрестя» збільшити дохідну частину бюджету і створити умови для розширення обсягів надаваних послуг, підвищення їх якості, вдосконалення матеріального та кадрового забезпечення і т. п.
Головне завдання розробки конкурентної стратегії НОУ «Перехрестя» - визначення та відбір найбільш прийнятних планів розвитку організації, спрямованих на ефективний розподіл та ресурсного потенціалу і на адаптацію до зовнішнього середовища в умовах конкуренції.
Розробка стратегії починається з формулювання місії організації. Місія НОУ «Перехрестя» певна статутом, а також зі слів керівництва і враховує основні напрямки діяльності фірми, робочі принципи у зовнішньому середовищі і культуру організації комплексно представлена в таблиці 3.1.
Таблиця 3.1
Місія організації
Елементи місії | Мета |
1. Основні напрямки діяльності | Задоволення суспільних потреб в освітніх послугах |
2. Робочі принципи у зовнішньому середовищі | Зв'язки з представниками зовнішнього середовища засновані на принципах чесності, взаємовигідності та безконфліктності. |
3. Культура організації | Створення та підтримка хорошого психологічного клімату в колективі. Заохочення творчості та ініціативи. |
Дотримання принципів існування, закладених у місії, дійсно є прикладним імперативом, а не пустими словами, хоча усвідомлено на підприємстві про це ніхто не замислюється.
Основні моменти місії більш детально відображаються в цілях організації. Склад цілей також визначається особливостями ринкової ситуації, специфіки галузі та наявним у фірми потенціалом.
Класифікація цілей НОУ «Перехрестя» представлена в таблиці 3.2.
Таблиця 3.2
Класифікація цілей організації
Мета | Характер цілей | |
1. Оновлення основних виробничих фондів | Стратегічна, функціонування, виробничо-технічна, кількісна, основна. | |
2. Створення кадрового резерву (можливо з учнів) | Стратегічна, функціонування, організації-Ціон, кадрова, якісна, основна. | |
3. Створення функції маркетингу | Оперативна, розвиток, організаційна, маркетингова, якісна, основна. | |
4. Збереження іміджу | Тактична, функціонування, ринкова, маркетингова, якісна, основна. | |
5. Освоєння нових видів діяльності | Тактична, розвиток, організаційно-технічна, виробничо-технологічна, побічна. | |
6. Комп'ютеризація | Оперативна, функціонування, технічна, технологічна, кількісна, побічна. | |
7. Збільшення частки ринку (кількості учнів) | Оперативна, функціонування, ринкова, мар-кетингових, кількісна, основна. | |
8. Ремонт будівлі (трубопроводів, даху) | Оперативна, функціонування, організаційно-технічна, технологічна, якісна, основна. | |
9. Проведення рекламної кампанії та PR-акцій | Оперативна, функціонування, ринкова, маркетингова, збутова, якісна, основна. | |
10. Забезпечення ліквідності та фінансової стійкості | Стратегічна, функціонування, економічна, фінансова, кількісна, основна. | |
11. Забезпечення прийнятного рівня оплати праці | Оперативна, функціонування, соціальна, кадрова, кількісна, основна. | |
12. Підтримка хорошого виробничого і психологічного клімату | Оперативна, функціонування, організаційно-соціальна, кадрова, якісна, основна. | |
13. Формування ефективного менеджменту | Тактична, функціонування, організаційна, кадрова, якісна, побічна. | |
14. Орієнтація на інновації та творчість | Оперативна, розвиток, організаційна, інноваційна, якісна, побічна. | |
15. Збільшення прибутку і рентабельності | Стратегічна, розвиток, економічна, коли-кількісний, побічна. |
Якщо врахувати можливості і проблеми, що стоять перед підприємством, які були виявлені в другому розділі проекту, то для реалізації представлених в таблиці цілей можна запропонувати наступні конкурентні стратегії подальшого розвитку:
Стратегія зростання ринку зі зміщенням пріоритетів маркетингових зусиллях;
Розвиток у заданому руслі з вирішенням поточних питань (оновлення основних виробничих фондів, створення кадрового резерву);
Розвиток підприємства в напрямку стратегії диверсифікації видів діяльності (впровадження нових спеціальностей);
Розвиток підприємства на принципах оборонної стратегії з метою утримання позицій на ринку (створення стратегічних альянсів, оголошення намірів);
Стратегія відступу і відходу (вкладення коштів у діяльність більшою нормою прибутковості на стороні).
Як відомо в модель Портера входять 4 конкурентні сили: постачальники, споживачі, продукти замінники і підприємства, які можуть прийти в галузь.
Для існуючих НОУ «Перехрестя» спеціальностей повністю відсутня влада постачальників і загроза з боку продуктів замінників. Найістотніший вплив на діяльність підприємства за моделлю Портера здійснюють споживачі: їх потреби постійно змінюються, вони вимагають високої якості освіти і не можуть одноразово і в повному обсязі оплачувати навчання.
Проведені дослідження дозволяють зробити висновок про відсутність необхідності в ліквідації будь-яких видів діяльності підприємства. Навпаки, ринкова ситуація вимагає освоєння нових спеціальностей.
Завершальним етапом процесу вибору стратегії є визначення найбільш привабливих варіантів подальшого розвитку підприємства. Визначення виробляється в залежності від зовнішніх і внутрішніх умов представлених у таблиці 3.3.
Таблиця 3.3
Склад факторів, що враховуються при виборі стратегій
Фактор | Вплив фактора |
1. Ризик (відхилення дійсних результатів від очікуваних) | Ступінь ризику не повинна перевищувати 25%. |
2. Величина фінансових коштів | Наявні фінансові кошти не більше 50000 рублів. |
3. Ставлення персоналу підприємства до можливих змін | З боку персоналу не повинно бути опору. |
4. Передбачувані результати діяльності | Зміцнення конкурентних позицій на ринку. Збільшення прибутку на 15% в рік. Збільшення періоду оборотності оборотних активів. |
5. Період окупності | Не більше трьох років |
6. Позиції на ринку |
Як мінімум збереження частки ринку за існуючими спеціальностями.
Збільшення кількості учнів.
7. Вплив курирує міністерства
Повинно враховуватися згоду міністерства.
Визначальною умовою успішної реалізації стратегії в частині активізації діяльності НТУ «Перехрестя» з надання платних освітніх послуг є правильний вибір їх конкретного виду, покликаного стати базисом стратегічного розвитку організації. Для цього необхідно проаналізувати структуру попиту і пропозиції на ринку послуг додаткової професійної освіти.
З урахуванням представлених факторів найбільш привабливо виглядає стратегія диверсифікації нових видів діяльності. Для її реалізації можна запропонувати наступні дії:
1. Організація підготовки за спеціальністю "фотограф";
2. Організація підготовки за спеціальністю "манікюрниця";
3. Організація підготовки за спеціальністю "годинникар";
4. Організація груп вечірників і груп перепідготовки кадрів за існуючими спеціальностями;
5. Організація підготовки за спеціальністю "слюсар-наладчик швейного виробництва".
Виробляючи співвідношення пропонованих варіантів розвитку з оцінкою зовнішнього і внутрішнього середовища, найбільш підходящими проектами для подальшого розвитку є: підготовка "манікюрниць", "годинникарів" і "слюсарів наладчиків швейного виробництва".
Головним критерії для організації підготовки манікюрниць є наявність хорошого платоспроможного попиту; для годинникарів - бажання Міністерства з розвитку підприємництва; для наладчиків швейного виробництва - простота і дешевизна організації.
Слід зазначити, що паралельно із здійсненням будь-якого з проектів необхідно обов'язкове впровадження в оргструктуру функції маркетингу, так як без інформування зовнішнього оточення підприємство напевно буде постійно втрачати частку ринку. Можлива реалізація відразу двох проектів за наявності фінансування та виробничих площ.
У рамках пропонованої стратегії розвитку НОУ «Перехрестя», виходячи із зазначеного сегментування попиту, повинна формуватися як стратегія ціноутворення на освітні послуги (гнучка цінова політика в залежності від категорії потенційних споживачів послуг), так і форми їх надання (очна, заочна та дистанційна).
Проведений аналіз реального стану освітнього закладу НОУ «Перехрестя» дозволяє констатувати, що воно має конкурентними перевагами для вибору стратегії інтеграції. Завдання даної стратегії полягає у фокусуванні на певних сегментах ринку. Для НОУ «Перехрестя» були обрані дошкільну, початкову та профільну освіту. Впровадження даної стратегії можливе завдяки інноваційному потенціалу НОУ «Перехрестя»:
високий рівень педагогічної майстерності колективу НОУ «Перехрестя»,
орієнтація на використання різноманітних сучасних педагогічних технологій,
яскраво виражена валеологічна спрямованість діяльності освітньої установи.
Проведений аналіз дозволяє стверджувати, що унікальність освітньої установи визначається розвиненою сформованої організаційної культурою, що забезпечує формування фірмового стилю НОУ «Перехрестя» на ринку освітніх послуг, забезпечує комфортні умови всім учасникам навчального процесу.
3.2. Обгрунтування створення служби маркетингу
При формуванні стратегічної перспективи маркетингової діяльності освітнього закладу особливо значимі сильні сторони, так як вони є засадами стратегії і на них повинне будуватися досягнення конкурентних переваг. Для реалізації цих функцій, природно, необхідні повноцінні служби маркетингу.
Завдання служби маркетингу:
збір та обробка інформації про зовнішнє середовище та внутрішньому стані системи освіти в регіоні;
проведення прогнозних досліджень;
розробка стратегічних та оперативних прогнозів щодо розвитку мережі освітніх установ, структурі наданих послуг, взаємодії з споживачами;
організація роботи з розширення та розвитку структури надаються в регіоні освітніх послуг;
організація роботи з формування попиту і стимулювання збуту освітніх послуг;
налагодження раціональної системи наближення освітніх послуг до їх споживачів.
На нашу думку, діяльність служби маркетингу освітнього закладу НОУ «Перехрестя» повинна поетапно виконувати наступні пріоритетні функції:
· Вивчення і прогнозування потреб клієнтів ринку освітніх послуг (школярів, батьківської громадськості та ін);
· Вивчення і прогнозування потреб замовників освітніх послуг (держави, підприємств і організацій)
· Діагностика потенціалу педагогів свого та інших освітніх установ для реалізації замовлення;
· Вивчення умов і можливостей освітнього закладу;
· Зосередження ресурсів установи на надання освітніх послуг, які реально необхідні споживачам в обраних установою сегментах ринку з урахуванням обсягу, якості, асортименту і сервісу даних послуг;
· Забезпечення якості освітніх послуг (як міру задоволення потреб), систематично проводячи кваліфікований моніторинг;
· Орієнтування на скорочення витрат споживачів, проведення гнучкої політики в ціноутворенні;
· Збір та обробка інформації про конкуренцію на ринку освітніх послуг, оперативне реагування на внесення коригувань у власну діяльність, за погодженням із споживачем;
· Активне сприяння розвитку установи завдяки просуванню і продажу освітніх послуг.
Таким чином, маркетинг стає функцією освітнього закладу, що визначає політику, стиль і характер управління всією підприємницької діяльності. При визначенні цілей і завдань акцент робиться на ринкові можливості установи.
Грамотно поставлена робота з маркетингу допомагає знайти спонсорів, грантодавців, інвесторів, тобто забезпечує джерела фінансування з метою розвитку закладу.
У період проведення реформ в економіці і соціальній сфері перспективної ставати варіативна концепція освіти. З'являються нові сфери професійної освіти, компетентність в яких забезпечує успішність професійної діяльності як окремих педагогів, так педагогічних колективів у цілому.
Таким чином, перспективи розвитку освітньої установи НОУ «Перекресток» в сучасних ринкових умовах безпосередньо залежать від розуміння її керівництвом основних принципів маркетингу, використання результатів маркетингових досліджень у своїй роботі.
Успішна підприємницька та інша приносить дохід діяльність освітнього закладу, насамперед, у сфері додаткової освіти та організації платних освітніх послуг, можлива лише при чіткій орієнтації на запити потенційних споживачів.
Для ефективної реалізації маркетингового підходу до управління освітньою установою необхідна розробка маркетингової політики освітнього закладу НОУ «Перехрестя», яка дозволяла б визначати як види додаткових освітніх послуг, так і цінову політику освітньої установи. Крім того, одним з результатів стане чітке розуміння очікувань споживачів до змісту, процесу і результату діяльності освітнього закладу з організації додаткових освітніх послуг.
Необхідно підкреслити, що маркетингова діяльність дозволить визначити образ потенційного замовника і орієнтуватися не тільки на учнівський та батьківський колективи конкретного освітнього закладу, але і на освітні запити всього місцевого співтовариства. Представляється, що грамотна маркетингова політика дозволить розвивати освітнє середовище республіки і консолідувати освітній потенціал НОУ «Перехрестя».
Таблиця 3.4
План маркетингових заходів НОУ «Перехрестя»
Заходи | Термін | Відповідальний |
Дослідження внутрішнього і зовнішнього середовища освітньої установи | Вересень-грудень 2007 р. | Адміністрація |
Розробка маркетингової стратегії | Січень - сентябрь2008 р. | Адміністрація |
Проведення шкільного проектувального семінару | Вересень 2007р. | Адміністрація |
Організація і проведення моніторингу освітніх запитів місцевого співтовариства | 2007-2008 н.р. | Адміністрація |
Формування маркетингової служби освітньої установи | 2007-2008 н.р. | Адміністрація |
Міський семінар «Маркетингова діяльність в освітніх закладах» | 2008 | Директор, керівник маркетингової служби |
Щорічне проведення дослідження задоволеності споживачів доступністю і якістю наданих освітніх послуг - щорічні проектувальні семінари з визначення перспективних напрямків розвитку маркетингової діяльності освітніх установ | 2007-2009 рр.. | Керівник маркетингової служби |
Метою впровадження служби маркетингу НОУ «Перехрестя» є підвищення ефективності підприємницької й інший що приносить дохід діяльності, перш за все, у сфері возмездного надання освітніх послуг.
3.3. Впровадження стратегії диверсифікації освітніх послуг
В даний час особливі перспективи отримують програми додаткової освіти при професійній перепідготовці та підвищенні кваліфікації кадрів, що дозволить НОУ «Перехрестя» укріпити свою нішу на ринку освітніх послуг.
Однак високий рівень конкуренції на ринку освітніх послуг вимагає професійної постановки маркетингу як однієї з найважливіших функцій управління освітнім процесом. В основу цієї функції слід поставити вирішення проблеми впізнаваності серед клієнтів програм додаткової професійної освіти за рахунок широкого використання позитивного іміджу освітньої установи, розробки і реалізації понять торгових марок і брендів.
У НОУ «Перехрестя» необхідно реалізувати програми неперервної професійної освіти, яка відображає принцип диверсифікації в сфері надання освітніх послуг.
Таким чином, пропонується напрям загальної та середньої освіти НОУ «Перехрестя» доповнити напрямком підготовки кадрів. Дана модель вимагає істотно інших умов свого застосування і характеристик освітнього закладу, що створюють конкурентну перевагу на ринку освітніх послуг:
Сприятливі умови застосування та стійкі конкурентні переваги.
Стійкі зв'язки з бізнесом (підприємствами-споживачами) або місце розташування в регіонах зосередження значної кількості професійних працівників, які потребують перепідготовки.
Участь у державних (в тому числі міжнародних) програмах розвитку людських ресурсів.
Наявність ядра висококваліфікованих викладачів з досвідом практичної роботи.
Наявність потенціалу для розробки нових програм, їх адаптації до потреб замовника.
Розвинена навчально-методична та матеріально-технічна база.
Успішний менеджмент і маркетинг навчальних програм.
Хоча і в цьому випадку кількість потенційних слухачів має певне значення, але їх контингент суттєво іншою - це повинні бути люди не обов'язково молодого віку, але які займаються професійною діяльністю і мають потребу в знаннях і відповідно в документі про освіту, який дозволяє їм зробити дуже значний "професійний маневр "- перейти на управлінську посаду або ж істотно прискорити свою кар'єру. У порівнянні з вищою освітою зовсім інший є мотивація потенційних слухачів даної моделі освіти. Вона більш короткострокова і більш цілеспрямована з точки зору зв'язку з вимогами конкретних посад, підприємств, галузей діяльності.
Саме тому для моделі професійної підготовки НОУ «Перехрестя» найбільш істотними виявляються зв'язку з бізнесом, зокрема з підприємствами, які хотіли б послати людей на навчання за відповідними програмами.
Програми професійної підготовки менш регламентовані, ніж програми вищої освіти і, в кінцевому рахунку носять більш творчий характер з точки зору їх розробки і реалізації. Саме тому залучення до них відповідних споживачів, особливо якщо мова йде про їх реалізації на відкритому ринку, вимагає більш серйозних, цілеспрямованих і часто творчих за змістом зусиль. Це досягається за рахунок нестандартних форм організації та управління навчальним процесом, а також ефективного маркетингу програм.
Таким чином, у відповідності зі стратегією диверсифікації послуг, що надаються, НОУ «Перехрестя» буде займатися наступними видами діяльності:
підготовка робітничих кадрів за договорами для підприємств і організацій;
підвищення кваліфікації та перепідготовка робітничих кадрів для підприємств побутового обслуговування населення республіки;
навчання робітничим спеціальностям приватних осіб за готівкову оплату.
Підготовка кадрів ведеться за наступними спеціальностями:
кравці жіночої та дитячої легкого одягу;
кравці жіночого та дитячого верхнього одягу;
кравці чоловічого та дитячого верхнього одягу;
закрійники жіночої та дитячої легкого одягу;
закрійники жіночого та дитячого верхнього одягу;
закрійники чоловічого та дитячого верхнього одягу;
перукарі широкого профілю;
перукарі чоловічі;
перукарі жіночі.
Підприємство працює на ринку республіки Марій Ел. Основні споживачі послуг підприємства - жителі міста Йошкар-Оли й селищ РМЕ. Також НОУ «Перехрестя» буде здійснювати підвищення кваліфікації працівників підприємств побутового обслуговування населення, які знаходяться в місті Йошкар-Ола.
Оцінка позицій підприємства на ринку логічно проводиться визначенням рівня конкурентоспроможності. Оцінка конкурентоспроможності (див. табл. 3.5) проводиться у 9-ти бальною шкалою, на основі аналізу, проведеного за участю керівництва підприємства і навчаються на ньому в цей час студентів.
Таблиця 3.5
Оцінка конкурентоспроможності
Показник | Підприємства | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
НОУ «Перехрестя» | Йошкар-Олінскій тхнологіческій коледж | ПТУ № 6 | ПТУ № 17 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 5 8 9 9 7 4 9 6 | 7 6 8 8 9 9
З таблиці видно, що в конкурентній ієрархії НОУ «Перехрестя» займає позицію "вище середньої", перевершуючи за конкурентоспроможності профтехучилища і поступаючись Йошкар-олінскому технологічного коледжу. Проведені дослідження свідчать, що найбільш сильним конкурентом є ЙОТК. Сама слабка сторона ЙОТК - ціна і умови платежу. Хоча потрібно врахувати, що професійна підготовка в коледжі ведеться у двох формах: бюджетна і комерційна. При цьому на бюджетні місця є постійний конкурс. Позабюджетні місця - дорогі і вимагають одноразової оплати. Інший недолік ЙОТК - невідповідність масштабів діяльності і способів просування реальній якості навчання. Проте, він з кожним роком стає все менш помітний. За основними ж критеріями оцінки ЙОТК є справжнім лідером ринку, який знаходиться в центрі міста, активно використовує рекламу, бере участь у показах, оглядах, конкурсах та інших інформаційних приводах. І, найголовніше - керує підприємством професійно підготовлений, досвідчений та амбітний директор. ПТУ № 6 та ПТУ № 17 поступаються в конкурентній боротьбі НОУ «Перехрестя» практично за всіма позиціями за винятком маркетингових технологій, а точніше - реклами. Але ці навчальні заклади все-таки забирають у НОК «Перехрестя» деяку частку ринку, багато в чому саме завдяки інформаційної активності. Проведені дослідження свідчать про велику кількість "слабких ланок" на підприємстві, що дозволяє судити про хороше потенціал і можливості для розробки програм перетворення і розвитку. При цьому слід відзначити активність нового керівництва в позначених питаннях і робити сприятливі прогнози на майбутнє. Для реалізації організаційного процесу необхідно послідовно вирішити такі завдання: 1. Обладнати аудиторію і робочі місця для підготовки відповідних фахівців (манікюрниці, годинникарі, слюсарі-наладчики швейного обладнання). 2. Прийняти на роботу майстра виробничого навчання за спеціальністю "годинникар" (Майстер виробничого навчання з підготовки манікюрниць вже працює на підприємстві. Він готує перукарів. Також є майстер виробничого навчання слюсарів наладчиків - це механік). 3. Отримання актів про виконання правил протипожежної безпеки (вогнезахисна просочення перекриттів горищних приміщень, замір опору ізоляції, перезарядка вогнегасників). 4. Отримання актів про виконання вимог санепіднагляду (виконання норм освітленості, температурного режиму, площі одного робочого місця, правил гігієни і техніки безпеки). 5. Отримання ліцензії (розробка і затвердження в міністерстві освіти навчальних планів і програм, придбання навчальної та методичної літератури, посібників, плакатів, відеофільмів; обов'язкове дотримання перших чотирьох умов). Наступний етап розробки концепцій проектів розвитку - розробка програм виробництва за проектами. Програма виробництва за фахом манікюрниця представлена в таблиці 3.6. Таблиця 3.6 Програма виробництва за фахом манікюрниця
Передбачуваний до обладнання клас манікюрниць складається з 6-ти навчальних місць. Програма підготовки манікюрниці розрахована на два місяці. Таким чином, з урахуванням стабільного попиту на дану спеціальність можна зробити максимум 5 випусків на рік (1 місяць - відпустка викладача, 1 місяць - на проведення іспитів та формування нових груп). Ціна навчання визначається на підставі існуючого попиту та з урахуванням цін конкурентів. Вона дорівнює 700 рублів для першого 2007 року і буде підвищуватися на 100 рублів щорічно. Навчальний план підготовки манікюрниць передбачає як мінімум 30 манікюром. Проведений аналіз дозволяє розробити програму виробництва (див. табл. 3.6). Програма виробництва за фахом годинникар представлена в таблиці 3.7. Підготовка годинникарів ведеться за індивідуальною програмою при майстра виробничої навчання 3,5 - 4 місяці, група - 2 особи. У рік буде навчатися 6 осіб. Ця цифра продиктована реальним співвідношенням попиту і пропозиції: попит на спеціальність невеликий, але навчання в Республіці Марій Ел не проводиться. Саме з цієї причини Міністерство з розвитку підприємництва наполягає на організації підготовки годинникарів в НОУ «Перехрестя». Таблиця 3.7 Програма виробництва за фахом годинникар
Прийнятна ринком ціна навчання складе 600 рублів на місяць, і буде щорічно збільшуватися на 50 рублів. У процесі навчання кожен учень повинен виробити 60 ремонтів за навчальним стандарту. Для забезпечення прийнятного рівня оплати праці майстер повинен виробляти ремонтів як мінімум на суму 18000 рублів на рік (50 - 55 ремонтів на місяць) з щорічним збільшенням на 3000 рублів. Проведений аналіз дозволяє розробити програму виробництва. Програма виробництва за фахом слюсар-наладчик швейного обладнання представлена в таблиці 3.8. Навчальна програма підготовки слюсарів наладчиків швейного обладнання ідентична програмі для годинникарів. Відмінність лише в комерційному аспекті. У навчальній програмі слюсарів-наладчиків відсутні побутові послуги населенню. Виробничу практику вони проходять на підприємстві: ремонт та технічне обслуговування машин, що знаходяться в швейних майстерень. Таблиця 3.8 Програма виробництва за фахом слюсар-наладчик швейного обладнання
Наступний крок розробки проектів - визначення витрат виробництва. Витрати по кожному проекту представлені в таблиці 3.9. Таблиця 3.9 Витрати виробництва за проектами
З таблиці видно, що найбільша кількість витрат вимагає підготовка манікюрниць. При цьому в структурі витрат велику частку займають змінні витрати. Основна їх частина - це заробітна плата майстрів виробничого навчання та витрати на енергоносії (тепло і електроенергія). Постійні ж витрати складаються головним чином з витрат на рекламу та охорону. Слід зазначити, що подібна ситуація простежується і з усіх інших розглянутих проектів. Крім виробничих витрат ведеться розрахунок фінансових потреб, представлених в таблиці 3.10. Основна частина інвестиційних потреб - технологічне і виробниче устаткування. Більш конкретно для першого варіанту проекту - це робочі столи, лампи, стерилізатор, прилад для підігріву води; для другого варіанту - спеціальні столи і стільці, комплекти необхідного інвентарю для ремонту годинників. Найбільш не витратний варіант проекту - організація підготовки слюсарів наладчиків, так як все необхідне обладнання є в наявності підприємства. Немає лише ліцензії на підготовку відповідних фахівців. Таблиця 3.10 Інвестиційні потреби
Так як фінансування проектів здійснюватиметься за свій рахунок, план фінансування не складається. Ефективність проекту характеризується системою показників, що відображають співвідношення витрат і результатів стосовно до інтересів учасників проекту. Оцінка ефективності інновацій починається з проведення експертної оцінки варіантів стратегічних рішень (див. табл. 3.11). Дана оцінка служить попереднім відбором найбільш перспективного варіанту. Таблиця 3.11 Експертна оцінка варіантів проектів
9 18 | 24 10 15 8 | 24 22,5 9 12 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
РАЗОМ | 1 | 310 | 240 | 270 | 82 | 57 | 67,5 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
МІСЦЕ | 1 | 3 | 2 |
Результати експертної оцінки дозволяють стверджувати, що найбільш перспективним проектом є організація підготовки манікюрниць. Це пояснюється високим попитом на спеціальність і послуги, відносною легкістю здійснення і хорошою конкурентоспроможністю ідеї. Решта проектів по більшості факторів поступаються першим варіантом. Виняток становить лише більша легкість у здійсненні для третього варіанта (слюсарі-наладчики) і велика прихильність курирує міністерства до другого варіанту (підготовка годинникарів).
Крім експертної оцінки ефективність проекту можна охарактеризувати системою показників, що відображають співвідношення витрат і результатів для підприємства. Розрахунок даних показників подано в таблиці 3.12.
Таблиця 3.12
Показники ефективності проектів розвитку
Показник | Варіант № 1. Значення за періодами | Варіант № 2. Значення за періодами | Варіант № 3. Значення за періодами | ||||||
2007 | 2008 | 2009 | 2007 | 2008 | 2009 | 2007 | 2008 | 2009 | |
1. Результати (Rt), грн. 2. Витрати (З t), грн. 3. Ефект Е = Rt-З t, руб. 4. Норма дисконту Е,% 5. Коефіцієнт дисконтування 1 / (1 + Е) t 6. Ефект з урахуванням норми дисконту, руб. | 60000 42366 17634 23 0,81 14283 | 66000 46360 19640 23 0,66 12962 | 76500 51796 24704 23 0,54 13340 | 42000 36060 5940 23 0,81 4811 | 47900 39320 8580 23 0,66 5663 | 53800 42810 10990 23 0,54 5935 | 13200 11880 1320 23 0,81 1069 | 14300 12600 1700 23 0,66 1122 | 15400 13250 2150 23 0,54 1161 |
7. Інтегральний ефект, руб. | 40585 | 16409 | 3352 | ||||||
8. Початкові інвестиції, руб. | 26580 | 31500 | 4200 | ||||||
9. Період окупності | 1 рік 11,5 місяців | Більше 3-х років | Більше 3-х років |
Дані, наведені в таблиці дозволяють стверджувати, що найбільш привабливим з точки зору комерційної ефективності є проект № 1: він забезпечує відносно більший інтегральний ефект і повністю окупається трохи менше, ніж за два роки. Інші два проекти, хоч і є прибутковими, вимагають більшого періоду окупності і не вкладаються в планові терміни.
Таким чином, проект організації підготовки манікюрниць двічі підтвердив свою вигідність (експертна оцінка та комерційна ефективність). Отже, можна зупинити вибір саме на цьому варіанті подальшого розвитку. Проте, остаточний вибір потрібно робити тільки після порівняльного аналізу ризикованості проектів.
Порівняльний аналіз ризикованості представлених проектів здійснюється за методикою "аналізу чутливості".
Аналіз чутливості покликаний дати точну оцінку того, наскільки сильно зміниться ефективність проектів при певному зміні вихідних параметрів. В якості стартового умови, що надає найбільший вплив на проекти вірніше всього узяти ціну навчання на місяць і як наслідок збільшення або зменшення доходів. Цей фактор найбільш значущий, так як є найбільш непередбачуваним. При відсутності відділу маркетингу на підприємстві дуже важко передбачити, який рівень ціни зможе прийняти ринок. За приблизними оцінками діапазон зміни цін становить ± 10%.
З перевищенням попиту щодо планового значення ціну можна збільшити, а при зменшенні попиту - необхідно зменшити, так як збільшити число учнів по кожній з планованих спеціальностей не дозволяють виробничі потужності, а їх зменшення значно зменшує дохід.
Результати аналізу чутливості представлені в таблиці 3.13.
Таблиця 3.13
Аналіз чутливості
Зміна ціни і потоку доходів | Інтегральний ефект за проектами, руб. | Зміна інтегрального ефекту за проектами,% від базового значення | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
№ 1 | № 2 | № 3 | № 1
З таблиці видно, що найбільш привабливий проект не є найстійкішим з аналізованих. Це головним чином пояснюється структурою дохідних частин проектів. При підготовці манікюрниць основною частиною доходу є оплата за навчання (близько 70%): для годинникарів ж - це побутові послуги (близько 70%). Однак ще не факт, що в невідому годинникову майстерню, що має безліч сильних конкурентів будуть приходити клієнти. Так що в цьому випадку можна зіткнутися з іншим видом ризику - відсутність попиту на побутові послуги. Не проводячи формалізованого аналізу чутливості за цим фактором, можна впевнено сказати, Що перший проект буде до нього більш стійкий, ніж другий. Самим же стійким буде третій, так як підготовка слюсарів наладчиків зовсім не передбачає надання побутових послуг. Резюмуючи попередні міркування можна сказати, що незважаючи на нестійкість до зміни цін, проект підготовки манікюрниць все-таки виглядає більш привабливим, сукупні ризики по ньому - більш передбачуваними, усувається і менш імовірними. Можливі ризики за проектом підготовки манікюрниць та заходи щодо їх зменшення представлені в таблиці 3.14. Таблиця 3.14 Можливі ризики
Таким чином, за умови своєчасного виявлення та застосування заходів з управління ризиками можна остаточно зупинити вибір на варіанті організації підготовки манікюрниць. Висновок Недержавний освітній заклад «Перехрестя» здійснює освітню діяльність з 2002 року, за ці роки підприємство зуміло завоювати 15% ринку освітніх послуг в республіці Марій Ел, незважаючи на досить високий рівень конкуренції. Проаналізувавши діяльність підприємства за допомогою основних техніко-економічних показників, можна зробити висновок, що в останній рік роботи фірми, його фінансовий стан погіршився, зважаючи на зниження попиту, обсяг реалізації скоротився, що привело до зменшення величини прибутку і рентабельності. Проаналізувавши трудові ресурси підприємства стало ясно, що підприємство у своїй діяльності орієнтується більшою мірою на людей від 20 до 40 років, персонал підприємства досить кваліфікований, кадрова політика підприємства досить ефективна, тому що коефіцієнт сталості кадрів знаходиться на досить високому рівні, а коефіцієнт вибуття досить дуже малий. Головним фактором, що робить найбільший вплив на зміну середньорічного виробітку співробітників є середньогодинна вироблення викладачів. У результаті, підбиваючи підсумок проведеному в роботі аналізу, можна сказати, що НОУ «Перехрестя» досить успішно функціонує на ринку освітніх послуг міста Йошкар-Ола. Деякі негативні моменти наявні в роботі організації, можуть бути усунені в найближчому майбутньому. Технологія розробки маркетингової стратегії НОУ «Перехрестя» включає наступні кроки:
2) Визначення маркетингових цілей: задоволеність освітніми послугами; сформованість освітніх потреб школярів та їх батьків. Цілі стратегії повинні ув'язуватися з гуманітаризацією маркетингової діяльності, покликаної не тільки задовольнити, але й сформувати потребу школяра до самопізнання, усвідомлення ролі людини в суспільстві. 3) Змістовне формування стратегії, включає:
Побудована альтернативна ланцюжок маркетингової стратегії НОУ «Перехрестя» дозволила сформувати програму її реалізації. Аналіз кон'юнктури ринку послуг додаткової професійної освіти показав, що найбільш ефективним, перспективним і прибутковим напрямком стратегічного розвитку НОУ «Перехрестя» на найближчий період є розробка і пропозиція короткострокових (тривалістю від двох до трьох тижнів) курсів в області підвищення освіти. Цілком очевидно, що розвиток підприємства має відбуватися не тільки у відповідності з існуючим положенням справ, але і з чітко певним складом місії і цілей. На основі представлених критеріїв було встановлено, що найбільш підходящим варіантом стратегії є диверсифікація пов'язаних видів діяльності. Для більш детального розгляду та з метою відбору із запропонованих варіантів реалізації цієї стратегії було виділено три: проект № 1 організація підготовки манікюрниць; проект № 2 організація підготовки годинникарів; проект № 3 організація підготовки слюсарів-наладчиків швейного обладнання. Перший проект представляється вигідним з точки зору наявності платоспроможного попиту, другий - макроекономічної ефективності в масштабах Республіки Марій Ел; вигода третього проекту полягає в його простоті - треба лише отримати ліцензію. Проект організації підготовки манікюрниць значно перевершує інші аналізовані проекти. наліз внутрішнього потенціалу підприємства чітко визначив крайній термін окупності інновацій - 3 роки. Проте лише проект організації підготовки манікюрниць укладається в цей період. Тільки один цей факт цілком можна покласти в основу відбору, але він далеко не єдиний. Таким чином, здійснення зазначених стратегічних напрямків розвитку дозволить НОУ «Перехрестя» збільшити дохідну частину бюджету і створити умови для розширення обсягів надаваних послуг, підвищення їх якості, вдосконалення матеріального та кадрового забезпечення і т. п. Список використаної літератури
|