Конкурентні стратегії загальноосвітніх установ

Зміст

ВСТУП

1. ТЕОРЕТИЧНІ І МЕТОДИЧНІ ОСНОВИ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ ОРГАНІЗАЦІЄЮ

1.1. Сутність стратегічного управління

1.2. Типи конкурентних стратегій освітніх установ

1.3. Управління реалізацією стратегії

1.4. Стратегії діяльності освітніх установ в умовах конкуренції

1.5. Основи стратегічного маркетингу освітнього закладу

2. АНАЛІЗ ЗОВНІШНІХ І ВНУТРІШНІХ ФАКТОРІВ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ НОУ «ПЕРЕХРЕСТЯ»

2.1. Загальна характеристика системи менеджменту організації

2.2. Аналіз внутрішніх факторів розвитку організації

2.2.1. Аналіз обсягів надання послуг

2.2.2. Аналіз трудових ресурсів

2.2.3. Аналіз використання основних засобів

2.2.4. Аналіз собівартості послуг

2.3. Фінансовий аналіз діяльності організації

2.4. Аналіз зовнішньої макросередовища

2.5. Аналіз споживачів та попиту на освітні послуги

2.6. Аналіз конкурентного середовища організації

2.7. Оцінка позицій НОУ «Перехрестя» на ринку освітніх послуг

2.8. Кореляційно-регресійний аналіз обсягу надання освітніх послуг

3. ПРОЕКТ РОЗРОБКИ СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ НОУ «ПЕРЕХРЕСТЯ»

3.1. Обгрунтування конкурентної стратегії

3.2. Обгрунтування створення служби маркетингу

3.3. Впровадження стратегії диверсифікації освітніх послуг

ВИСНОВОК

Список використаної літератури

ДОДАТОК

Введення

В даний час склалося чітке розуміння того, що макроекономічне зростання і добробут країни залежать від рівня розвитку базових галузей суспільного виробництва, серед яких виключно важливу роль відіграє освіта. У будь-якій державі освіта є системоутворюючим чинником, а якісна освіта - основою соціального розвитку та сталого економічного зростання.

Формування багатоукладної освітньої системи і становлення ринку освітніх послуг поставили перед вищими навчальними закладами країни цілий ряд проблем, що мають як теоретичне, так і організаційно-методичне значення, що викликає необхідність перегляду традиційних підходів до управління освітнім процесом з урахуванням сучасних вимог ринку.

Необхідність дослідження сучасних підходів до формування конкурентних стратегій освітніх установ та удосконалення організації освітнього процесу, зумовили актуальність виявлення та систематизації маркетингових механізмів управління конкуренто-спроможністю освітніх установ.

Ефективна і конкурентоспроможна стратегія діяльності освітнього закладу має будуватися на поєднанні методів науково-обгрунтованого прогнозування, гнучкого планування та адаптованих до реальної ринкової ситуації маркетингових механізмів, які базуються на наступних принципах: інновацій, диверсифікації освітніх програм, синергетичної ефективності, безперервності освіти, просування освітніх послуг, управління якістю.

Загострення конкурентної боротьби на ринку праці й освітніх послуг об'єктивно призводить до ситуації, коли необхідно вирішувати питання коригування та координації освітньої політики з урахуванням ринкових, економічних особливостей території.

Необхідність дослідження сучасних підходів до формування конкурентних стратегій освітніх установ та удосконалення організації освітнього процесу, а також розробка заходів, спрямованих на підвищення конкурентоспроможності освітніх послуг, зумовили актуальність проблем маркетингу освітніх послуг. Різним аспектам теорії і практики застосування моделей управління освітньою діяльністю у вітчизняній та зарубіжній літературі приділяється значна увага, проте ефективні конкурентні стратегії управління освітою починають тільки розроблятися, тому досвід організації такого роду механізмів поки недостатній і потрібне проведення додаткових досліджень для вироблення напрямів управління даними процесами.

В даний час важливим є дослідження теоретичних підходів до організації та управління конкурентоспроможністю на ринку освітніх послуг. Економічна та соціальна компоненти ефективності методики підвищення конкурентоспроможності освітньої послуги полягають у досягненні наступних переваг: гнучкість, модульність, паралельність, соціальне рівноправ'я, самореалізація, масштабність і економічність.

Різним аспектам теорії і практики застосування моделей управління освітньою діяльністю у вітчизняній та зарубіжній літературі приділяється значна увага, проте ефективні конкурентні стратегії управління освітою починають тільки розроблятися, тому досвід організації такого роду механізмів поки що недостатній, і потрібне проведення додаткових досліджень для вироблення напрямів управління даними процесами.

Розробка конкурентної політики надання освітніх послуг пов'язана з вирішенням наступних завдань: визначити сутність та специфіку поняття освітньої послуги; провести аналіз факторів, що впливають на конкурентоспроможність освітньої послуги в умовах наростаючої складності та мінливості навколишнього середовища. На підставі аналізу факторів конкурентоспроможності освітніх послуг може бути сформована методика вибору ефективної освітньої моделі.

Об'єктом дослідження є Недержавний освітній заклад «Перехрестя», що здійснює освітні послуги на регіональному ринку Республіки Марій Ел.

Метою дипломного проекту є розробка конкурентних стратегій освітньої установи на прикладі НОУ «Перехрестя».

У відповідності з поставленою метою, в дипломному проекті поставлені такі завдання:

- Отримати уявлення про процес стратегічного планування в освітніх установах;

- Дати характеристику типових стратегій освітніх установ;

- Дослідити методичні аспекти управління реалізацією конкурентної стратегії освітньої установи;

- Проаналізувати основні техніко-економічні показники розвитку НОУ «Перехрестя»;

- Розробити конкурентну стратегію розвитку НОУ «Перехрестя».

В якості вихідної інформації використовувалася навчальна, наукова, методична, довідкова література, інструктивний матеріал, документи бухгалтерсько-фінансової звітності НОУ «Перехрестя» за 2002-2006 рр.. роботи організації.

1. Теоретичні та методичні основи стратегічного управління організацією

1.1. Сутність стратегічного управління

Стратегія (англ. strategy) - узагальнююча модель дій, необхідних для досягнення поставлених цілей управління на основі обраних критеріїв (показників) та ефективного розподілу ресурсів. Стратегічний менеджмент (управління) передбачає наявність п'яти елементів: вміння змоделювати ситуацію (виявити проблеми); вміння виявити необхідні зміни (сформулювати цілі); уміння розробити стратегію змін (базові стратегії); вміння використовувати різні способи впливу (впровадження та реалізації стратегії); вміння вносити корективи в стратегію (управління змінами).

Стратегічне планування - це процес розробки стратегічного плану шляхом формулювання цілей організації аналізу проблем розвитку, вибору базових стратегій і прогнозування соціально - економічного розвитку з метою забезпечення ефективної роботи організації в майбутньому.

Процес стратегічного планування є інструментом, що допомагає приймати довгострокові рішення в умовах невизначеності майбутнього розвитку та впливу зовнішнього середовища. Його завдання полягає в забезпеченні нововведень і організаційних змін в достатньому обсязі для адекватної реакції на зміни в зовнішньому середовищі. Плануванні стратегії не завершується будь - яким негайним дією або швидкими результатами.

Процес стратегічного планування потребує як формальних, так і неформальних процедур його реалізації. Щоб розібратися і правильно оцінити взаємозв'язки, взаємодія, і взаємозумовленість усіх підрозділів організації, видів її діяльності і досить складну систему планів, процес планування потрібно організувати і формалізувати.

Формалізація процесу планування та включення у функціональні обов'язки керівників навчальних закладів підготовки інформації стратегічного характеру гарантує, що багато перспективні пропозиції не пройдуть повз увагу персоналу, що займається розробкою стратегії організації. Дуже важливо створити систему стимулювання пропозицій, пов'язаних з розробкою нових технологій, розширенням спектру освітніх послуг, освоєнням нових ринків і ін

Включення в систему планування сучасної обчислювальної техніки, економіко - математичних методів і моделей дозволяє значно підняти середній рівень планової роботи в освітній установі і обгрунтованість прийнятих стратегічних рішень. Стратегічне планування дозволяє долучити до стратегічного мислення широке коло керівників і фахівців середньої ланки.

Процес стратегічного планування значно відрізняється від процесу прийняття оперативних рішень. Тут потрібно вирішувати завдання, пов'язані з вибором альтернативних рішень. Це ставитися до вибору цілей організації, розподілу ресурсів, вибору стратегічних задач. Пошук альтернативних рішень багато в чому обумовлений адаптивним характером стратегічного планування. Адаптивність - неодмінна умова стратегічного плану-реалізується через ситуаційний підхід і передбачає наявність альтернативного плану і стратегії, на які може переходити освітній заклад. Це реакція на зміни, що відбуваються в його зовнішньому оточенні.

Сутність процесу стратегічного планування зводиться до пошуку відповідей на питання:

1. Яке справжній стан освітнього закладу?

2. якою є стратегічна ситуація, в якій воно знаходиться?

3. в якому положенні керівництво освітньої установи хоче бачити його в майбутньому?

4. Які перешкоди можуть виникнути на шляху до поставленої мети?

5. Що і як потрібно зробити, щоб досягти цілей організації?

Існують різні моделі процесу стратегічного планування. На рис. 1.1 представлена ​​схема процесу стратегічного планування. Етапи, виділені на малюнку складають процес планування стратегії.

Рис. 1.1. Процес стратегічного планування

Процес планування стратегії включає ряд складнощів при його освоєнні. Нова стратегія, як правило, руйнує сформований в навчальному закладі тип взаємовідносин і може увійти в суперечність з політикою керівництва. Природна реакція на це - боротьба проти будь-яких нововведень, які порушують традиційні взаємини і структуру повноважень. Інша суттєва проблема полягає в тому, що впровадження стратегічного планування призводить до конфлікту між колишніми видами діяльності (оперативним управлінням), що забезпечують одержання прибутку, і новими. Наступна проблема полягає в тому, що освітні установи зазвичай не мають необхідної для ефективного стратегічного планування інформацією про себе і про зовнішній оточенні, а наявної статистики недостатньо. Як правило, відсутні керівники, здатні займатися виробленням та реалізацією стратегії, і відповідні структурні підрозділи (відділ маркетингу).

Сценарій - це опис картини майбутнього, що складається з узгоджених, логічно взаємопов'язаних подій і послідовності кроків, з певною ймовірністю провідних до прогнозованого кінцевому стану (образу організації в майбутньому).

Сценарії розвитку розробляються для галузей, організації в цілому і їх стратегічних підрозділів, функціональних зон діяльності, найважливіших факторів навколишнього середовища, ринків.

Цей метод дуже корисний при виборі місії і цілей навчального закладу, визначенні стратегії розвитку, при прогнозуванні на 10 - 20 років, коли втрачають своє значення сьогоднішні досягнення зростає спектр нових можливостей.

Сценарії повинні з цієї ситуації розвинути картини майбутнього освітнього закладу. Робота ця ведеться систематично і з урахуванням основоположного принципу стратегічного управління - альтернативність вибору. Тому розробляється не один сценарій, а кілька варіантів, що дозволяє керівникам організації бачити можливі наслідки вибору, що дозволяє керівникам організації бачити можливі наслідки вибору того чи іншого напрямку розвитку. У демонстрації безлічі картин майбутнього і варіантів розвитку і полягає мета методів сценаріїв.

Можлива розробка двох типів сценаріїв. Перший тип містить опис послідовності кроків, що ведуть до прогнозованого станом освітньої установи, а також факторів і подій, що надають вирішальний вплив на цей процес. Другий тип містить опис можливих наслідків для організації, якщо вона досягне прогнозованого стану.

Існує кілька підходів до розробки сценаріїв, всі вони припускають три загальних положення:

1. Вихідним пунктом розробки "сценаріїв майбутнього" завжди повинна бути точна оцінка цієї стратегічної ситуації організації. Така оцінка веде до розуміння динаміки факторів, що впливають значення яких чинників зменшується, а яких зростає по всьому тимчасовому горизонту.

2. Для факторів, що впливають з невизначеними тенденціями розвитку повинні бути виконані спеціальні прогнози і зроблені раціональні прогнози кваліфікованих експертів.

3. Повинно бути розроблено декілька альтернативних "сценаріїв майбутнього", що представляють собою певну логічну картину. При цьому має дотримуватися обов'язкова умова - альтернативні сценарії не повинні містити протиріч, тобто взаємовиключних кроків і подій.

В даний час в діяльності освітніх установ приділяють дедалі більшу увагу методам "сценаріїв майбутнього":

Песимістичний - ситуація, коли відбувається погіршення стану соціальної, економічної і політичної систем суспільства, що призводить до зниження якості життя населення та рівнем освіти в суспільстві.

Реалістичний - ситуація, коли відбувається стабілізація стану соціальної, економічної і політичної систем суспільства, поліпшення якості життя населення, відновлення пріоритетів освіти в суспільстві.

Оптимістичний - ситуація, коли спостерігається значне поліпшення соціально - економічного становища в країни, зростання якості життя населення та рівня освіти в суспільстві.

1.2. Типи конкурентних стратегій освітніх установ

Існує понад 20 типових стратегій і значно більша кількість модифікацій типових стратегій. Найбільш властиво для освітніх установ, чотири основні види стратегій: настання, оборони, фокусування і ліквідації.

1. Стратегії настання властиві лідерам регіонального ринку освіти або молодим "агресивним" освітнім установам, які користуються значною підтримкою держави, найбільших підприємств і фінансових установ. Наприклад, університет "Мотороли" має більше 10000 студентів і високу якість навчання, що дозволяє йому конкурувати з великими американськими університетами.

Типові стратегії наступу.

Стратегія постійного наступу передбачає активну, агресивну позицію освітньої установи на ринку і переслідує мету завоювання і розширення ринкової частки. Така стратегія вибирається найбільшою організацією у регіоні у випадках, якщо:

- Її частка на ринку нижче необхідного мінімуму для лідера (30-50% від обсягу послуг) або різко скоротилася в результаті дій конкурентів і не забезпечує достатнього рівня прибутку;

- Організація збирається вивести нову освітню послугу на ринок;

- Навчальні заклади-конкуренти втрачають свої позиції, і створюється реальна можливість розширити ринкову частку при відносно невеликих витратах.

Стратегія лідерства за якістю - це забезпечення лідерства освітньої установи за рахунок досягнення кращих результатів у регіоні за якістю наданих освітніх послуг; "у нас якість краща, ніж у них"; "елітне якість освіти". Характерний імідж виявляється в процесі державної акредитації освітньої установи та високими професійними досягненнями випускників.

Стратегія "захоплення незайнятих просторів" пов'язана з відмовою освітньої установи від відкритого виклику конкурентам в ціновій і рекламної боротьбі, великих витрат на диференціацію і т.д. Замість цього організація проводить політику роботи на нових географічних територіях, освоює нові технології, посилює свої головні переваги, тобто домагається переваги там, де найбільш яскраво можуть проявитися найсильніші сторони навчального закладу.

Стратегія випереджального удару полягає у діях щодо збереження вигідної позиції на ринку, які виключають можливість копіювання стратегії освітньої установи конкурентами. Ці дії повинні повністю блокувати будь-які спроби конкурентів відтіснити організацію на другі ролі.

Стратегія лідерства за витратами - стратегія лідерства за рахунок економії на витратах. У стратегічному управлінні - одна із загальних стратегій організації, спрямованих на створення конкурентних переваг. Використовуючи стратегію лідерства за витратами, навчальний заклад орієнтується на широкий ринок і робить товари у великій кількості, мінімізуючи витрати і пропонуючи низькі ціни. Ця стратегія спирається на продуктивність і звичайно пов'язана з існуванням ефекту кривої досвіду. Вона має на увазі ретельний контроль за постійними витратами, інвестиції в освіту, спрямовані на реалізацію ефекту кривої досвіду, ретельне опрацювання нових освітніх послуг, знижені витрати на маркетинг. У центрі уваги - низькі витрати порівняно з конкурентами.

Освітня послуга з низькими витратами - це щось більше, ніж просте рух вниз по кривій досвіду. Освітній заклад має використовувати кожну можливість отримання переваг у витратах, не ігноруючи при цьому принципи диференціації, так як з точки зору суспільства освітня послуга повинна бути прийнятною або порівнянної з послугами конкурентів ..

2. Стратегії оборони побудовані на зміцненні ринкових позицій організацій, які не можуть повністю конкурувати з лідером регіонального ринку або витрачають ресурси на розробку послуги, або ж з різних причин мали невдачі в реалізації основних послуг.

Стратегія оборони і зміцнення припускає здатність освітньої установи утримати ринкові позиції, завойовані в результаті попередньої діяльності, а також означає проведення організацією курсу на збереження наявної ринкової частки. Необхідність у цій стратегії виникає в тому випадку, якщо ринкова позиція організації задовільна або у неї відчувається дефіцит коштів для проведення агресивної політики, а також, якщо вона побоюється проводити останню з-за можливих небажаних заходів з боку конкурентів або обмежень з боку держави. Для лідерів галузі сенс даної стратегії полягає в тому, щоб ускладнити доступ на ринок новим організаціям, а претендентам на лідерство не дати можливості зміцнити позиції. Для середнього або невеликого навчального закладу дана стратегія означає важку боротьбу за збереження кількості учнів на досягнутому рівні.

Стратегія удару полягає в інформуванні конкурентів про те, що їхні дії не залишаться без відповіді, тобто навчальний заклад готовий захищати свою конкурентну перевагу. Готовність відбити напад і доведення до конкурентів, даних про можливість прийняття контрзаходів може дещо остудити запал нападників, оскільки результат від наступальних дій може виявитися нульовим або від'ємним.

Стратегія "гасіння пожежі" характерна для освітніх установ, які перебувають у скрутному становищі, поступово погіршується. У такій ситуації організація може кардинально змінити свою стратегію з метою відновлення втрачених позицій і зміцнення свого становища на ринку. Прикладом може служити невдача з атестацією та акредитацією освітнього закладу, а студентам обіцяні дипломи державного зразка.

Стратегія партизанської війни передбачає здійснення організацією "вилазок" і сплановане "занепокоєння" конкурентів на їх власних ринках. Тим самим навчальний заклад як би робить своїм суперникам своєрідне попередження про свою економічною силою, щоб в останніх не виникло бажання атакувати його позиції. Також дії можуть спонукати конкурентів піти на відповідні домовленості (координацію дій, розподіл ринку освітніх послуг та інші компроміси). Зазвичай стратегію партизанської війни відносять до оборонних стратегій,

Стратегія відновлення або розвороту характерна для освітніх установ, які перебувають у скрутному, поступово погіршується положенні. Наприклад, навчальний заклад підвищення кваліфікації вийшло на ринок вищої освіти і витратило великі кошти на "вхідний бар'єр": ліцензія, програми, викладачі, бібліотека тощо Однак доходи від програм вищої освіти не виправдали витрат, і організація несла кілька років збитки. Приймається рішення про відхід з ринку вищої освіти до більш активної роботи в ніші підвищення кваліфікації та перепідготовки кадрів по лінії Міноборони і Міносвіти РФ. У такій ситуації організація може кардинально змінити свою стратегію і відновити втрачені позиції на ринку перепідготовки кадрів.

3. Стратегія фокусування (концентрації) - одна із загальних і найбільш поширених стратегій на ринку освітніх послуг для великих організацій. Вона полягає у концентрації на одному або декількох сегментах ринку (шкільне, професійно-технічну освіту) без прагнення охопити весь ринок. Мета тут полягає в задоволенні потреб обраного цільового сегмента більш якісно, ​​ніж конкуренти. Така стратегія може спиратися як на диференціацію, так і на лідерство по витратах, або і на те і на інше, але тільки в рамках цільового сегмента. Стратегія дозволяє домогтися високої частки ринку в цільовому сегменті, але завжди веде до малої частки ринку в цілому. Наприклад, юридична академія спеціалізується на підготовці юристів різного профілю за фахом "Юриспруденція", має високу якість підготовки фахівців і високу ціну навчання в регіоні.

Стратегія диференціації (спеціалізації) - одна із загальних стратегій освітнього закладу, спрямованих на створення конкурентних переваг. Диференціація полягає у прагненні організації до унікальності в якомусь аспекті, який вважається важливим великим числом клієнтів. Організація вибирає одну або кілька груп таких клієнтів і здійснює свою діяльність таким чином, щоб задовольнити запити громадян. Це властиво програмою МВА (Майстер ділового адміністрування), яка отримала російську популярність за рахунок активної роботи на ринку освітніх послуг (ВШМБ, МІРБІС, ІБДА, ІМІСП та ін.) Це в кінцевому підсумку призводить до підвищення витрат виробництва. Стратегія диференціації не завжди сумісна з метою завоювання великої частки ринку, оскільки більшість громадян може бути не схильне платити підвищену ціну навіть за освітню послугу високої якості. Диференціація може приймати різні форми: імідж вузу, технологічна досконалість, навчально-методичне забезпечення, розвиток навчання через Інтернет, забезпечення працевлаштування випускників.

Стратегія сфокусованої диференціації - ситуація, коли організація в межах обраного сегмента посилює диференціацію послуги за ціною, якістю або видам програм, намагаючись виділитися серед інших освітніх установ регіонального ринку. Найбільш характерними видами стратегії є: "висока якість - висока ціна", "середня якість - доступна ціна", "низька якість-низька ціна", "наші хороші послуги за ціною, нижчою, ніж у конкурентів" та ін

4. Стратегія ліквідації характерна для організацій, що знаходяться в кризових ситуаціях (збитковість, розпад колективу, відкликання ліцензії та ін.) Як правило, це стосується організацій, які вже не можуть успішно конкурувати з великими навчальними закладами регіону, міста чи району. Для цього потрібно подолати "вихідний бар'єр" відходу з ринку і закрити організацію зі сплатою боргів.

Стратегія ліквідації - граничний випадок стратегії цілеспрямованого скорочення. Тут організація протягом короткого періоду часу ліквідує (закриває) окремі підрозділи (кафедри, факультети, філії), так як потребує перегрупування сил для забезпечення зростання ефективності своєї діяльності, або відмовляється від деяких напрямків своєї діяльності.

Стратегія згортання (скорочення) передбачає реструктуризацію самостійних структурних одиниць (філій і представництв), від яких головне навчальний заклад або відмовляється взагалі, або зберігає лише частковий контроль. Очевидно, це буде найбільш характерною стратегією для численних філій недержавних вузів, утворених за принципом "МММ".

Стратегія відступу звичайно пов'язана зі скороченням ринкової частки в можливо короткий термін з метою збільшення прибутку. Організація може опинитися в ситуації, коли їй терміново потрібні кошти, і вона йде на те, щоб "продати" частину своєї ринкової частки конкурентів. Це, як правило, вимушений, а не обрана стратегія. Ця стратегія передбачає поступове згортання освітніх послуг або ліквідацію підрозділів організації, не властивих освітній установі (комерційний центр, готель, ресторан, збиткова автошкола та ін.)

Стратегія "збору (зняття) врожаю" - відмова від довгострокового погляду на освітню послугу на користь максимізації доходів у короткостроковій перспективі, Дана стратегія передбачає отримання максимально можливого доходу від скорочення конкретного виду діяльності до мінімального рівня.

Прикладом може служити значне зростання кількості абітурієнтів на спеціальності 060500 "Бухгалтерський облік, аналіз і аудит", концентрація на прибуткових програмах підвищення кваліфікації та згортання збиткових програм.

Іноді великі комерційні організації (банки, підприємства) створюють навчальні заклади, а коли переконуються в їх низької рентабельності, намагаються швидко від них позбавитися.

Підсумовуючи все вищесказане можна запропонувати наступну підсумкову таблицю по основних стадіях життєвого циклу товару і відповідним їм конкурентним стратегіям фірми (табл. 1.1).

Таблиця 1.1

Типи конкурентних стратегій в залежності від стадії життєвого циклу товару

Модель базової стратегії організації можна представити у вигляді схеми, в якій перераховуються фактори позиціонування організації на ринку і типові стратегії розвитку організації. Шляхом перетину чинників і стратегій зручно аналізувати можливі варіанти поведінки організації на ринку залежно від впливу зовнішнього і внутрішнього середовища. Звичайно, конкурентне положення організації на ринку має бути попередньо чітко визначено в регіоні за такими чинниками: обсяг продажів освітніх послуг (% або тис. руб.), Чисельність студентів і учнів (чол. або%), вартість матеріально-технічної бази (тис. руб.).

На вибір конкретної стратегії з перерахованого набору типових впливають різноманітні чинники:

1. Вид надаваних послуг та особливості галузі, в якій працює організація. У першу чергу, тут береться до уваги рівень конкуренції з боку навчальних закладів, що надають аналогічні освітні послуги на тих же ринках.

2. Стан зовнішнього оточення. Стабільно воно чи схильне до частих змін? Наскільки передбачувані ці зміни?

3.Характер цілей, які ставить перед собою навчальний заклад; цінності, якими керуються при прийнятті рішень вищі менеджери або засновники (для недержавних освітніх установ).

4. Рівень ризику. Ризик є реальним фактором життєдіяльності навчального закладу. Тому перед керівництвом вузу завжди стоїть питання: який рівень ризику є припустимим?

5. Внутрішня структура навчального закладу, її сильні і слабкі сторони. Сильні функціональні зони організації сприяють успішному використанню відкритті нових можливостей. Слабкі сторони вимагають постійної уваги з боку керівництва при виборі стратегії, її реалізації, щоб уникнути потенційних загроз і успішно конкурувати з іншими освітніми установами,

6. Досвід реалізації минулих стратегій. Цей фактор пов'язаний з "людським фактором", з психологією людей. Він може носити як позитивний, так і негативний характер. Часто керівники свідомо чи інтуїтивно знаходяться під впливом досвіду реалізації стратегій, обраних освітньою установою в минулому. Досвід дозволяє, з одного боку, уникнути повторення минулих помилок, а з іншого - обмежує вибір.

7. Фактор часу. Цей фактор при прийнятті управлінських рішень відіграє важливу роль. Він може призвести до успіху чи невдачі навчального закладу. Навіть сама прекрасна стратегія, нова технологія або нова освітня послуга не приведуть до успіху, якщо вони будуть заявлені на ринок не вчасно.

Багатофакторність вибору стратегії багато в чому зумовлює необхідність розробки декількох стратегічних альтернатив, з яких і здійснюється остаточний вибір.

Стратегічні альтернативи - набір різних приватних стратегій, що дозволяють досягти стратегічних цілей навчального закладу в усьому їх різноманітті, у рамках обраної базової стратегії і обмежень на використання наявних ресурсів. Кожна стратегічна альтернатива надає різні можливості і характеризується різними витратами і результатами.

1.3. Управління реалізацією стратегії

Управління реалізацією стратегії є найважливішою умовою ефективності впровадження стратегічного плану і включає в себе: завдання та етапи реалізації, управління змінами в організації, проведення стратегічних змін.

Реалізація стратегії - це орієнтована на конкретні дії робота адміністрації, яка перевіряє здібності вищого керівництва проводити організаційні зміни, мотивувати людей і досягати поставлених стратегічних цілей.

Стратегічний менеджмент виділяють такі завдання з реалізації стратегії [13]:

· Створення структури, здатної успішно виконувати стратегію;

· Перегляд бюджетів для того, щоб направляти достатньо ресурсів у ті види діяльності, які визначають стратегічний успіх;

· Встановлення складових стратегію процедур управління для забезпечення постійного розвитку та вдосконалення;

· Погоджування системи винагороди та стимулювання з виконанням стратегії на високому рівні і досягненням поставлених цілей;

· Забезпечення внутрішнього керівництва (лідерства), необхідного для реалізації стратегії та її вдосконалення в процесі реалізації.

Припускають, що при управлінні стратегією необхідно концентрувати увагу на трьох головних питаннях?

· Що робити зараз, а що відкласти на потім?

· Що вимагає багато часу і персонального уваги?

· Що можна передоручити іншим?

Концентрований уявлення про реалізацію стратегічного плану може бути представлено у вигляді етапів і результатів (таблиця 1.2).

Таблиця 1.2

Етапи реалізації стратегії розвитку освітньої установи:

Управління змінами в організації є найважливішою умовою для реалізації обраної стратегії. Без стратегічних змін навіть найбільш обгрунтована стратегія може виявитися неефективною. Необхідність і характер стратегічних залежать від здатності організації ефективно працювати в нових умовах, які визначаються станом галузі, ринку, організації, послуг.

Відповідно до цього чинниками можна виділити три рівні стратегічних змін в освітній установі:

Докорінна реорганізація. Необхідність у таких глибоких змін виникає, коли навчальний заклад значно змінює номенклатуру освітніх послуг і ринки надання послуг (наприклад, збільшення частки дистанційного навчання). Відповідні зміни відбуваються в технології навчального процесу, складі навчально-методичного забезпечення.

Радикальні зміни. Ці зміни, як правило, пов'язані з глибокими структурними перетвореннями всередині організації, пов'язаними з поділом або зі злиттям її з іншим навчальним закладом. Об'єднання різних колективів, поява нових структурних підрозділів викликають необхідність проведення змін в організаційній структурі і відповідного корегування організаційної структури та відповідного корегування організаційної культури.

Помірні зміни. Це найбільш часто зустрічаються стратегічні зміни. Необхідність у них виникає кожного разу, коли освітній заклад виводить нову освітню послугу на освоєний або новий ринок.

Стратегічні зміни зачіпають багато сторін діяльності навчального закладу та елементи його структури. Тому вони носять комплексний характер. Зміни можуть бути пов'язані з послугами, ринками збуту, елементами структури організації в цілому.

Реалізація стратегії відповідають на наступні важливі елементи:

1. Філософія освітнього закладу, що пояснює причину його існування, суспільний статус, характер взаємин із зовнішнім середовищем і співробітниками.

2. Цінність і мораль, якими керуються адміністрація освітнього закладу і більшість співробітників при прийнятті управлінських рішень

3. Норми і правила поведінки, яких дотримується освітній заклад у взаєминах з оточенням і співробітниками. Спільні усіма співробітниками, ці норми дозволяють організації постійно домагатися цілей, а певний характер взаємовідносин всередині організації формує її морально - психологічний клімат.

4. Очікування майбутніх змін, результатів діяльності освітньої установи в цілому. Очікування зачіпає інтереси як окремих співробітників, так і різних груп.

Впровадження стратегічного планування, реалізація обраної стратегії пов'язані з необхідністю здійснення в навчальному значних змін у його структурі та культурі. Як показує досвід, результати численних досліджень у галузі психології управління та організаційної поведінки людей у різних ситуаціях, зміни зустрічають опір, якщо вони змінюють звичний хід подій.

Під опором розуміється складне поведінкове явище, що викликає непередбачені відстрочки, проблеми, додаткові витрати і нестійкість процесу стратегічних змін в освітній установі.

Опір може носити індивідуальний характер. Опір окремої особи виникає, якщо людина відчуває себе в небезпечному становищі. Це відбувається, коли окремий працівник не впевнений у позитивних результатах і наслідків змін; побоюється, що не впорається з новою роботою і виявиться зайвим; не здатний або не хоче перекваліфікуватися або звикнути до нової організаційної культури.

Групове опір істотно відрізняється від індивідуального за своїми проявами. Воно набагато сильніше, носить більш стійкий характер і вимагає набагато більших зусиль для її подолання. Це пояснюється тим, що групи викладачів, які мають спільні зобов'язання, завдання та інтереси, виробляють однакові погляди, норми поведінки, що захищають їх положення в навчальному закладі та визначають характер їх поведінки в цілому.

Для того щоб успішно провести стратегічні зміни в навчальному закладі, необхідно подолати чиниться їм опір, перетворити противників перетворень в прихильників.

Подолання опору слід починати зі стратегічного аналізу і складання прогнозу поведінки співробітників. Заходи з подолання опору повинні бути включені в програму здійснення змін Успіх подолання опору залежить від того, як керівники освітніх установ будуть здійснювати процес змін і демонструвати високий рівень компетентності, впевненості у позитивних результатах і необхідності змін.

Рідко стратегії навчального закладу виявляється настільки продуманою і довговічною, що їй вдається витримати випробування часом. Тому формування стратегії є динамічним процесом, і керівники повинні регулярно переглядати стратегію, покращуючи її, коли це необхідно.

1.4. Стратегії діяльності освітніх установ в умовах конкуренції

Проблеми освіти завжди займали ключові позиції в процесі формування громадської свідомості. Сучасний стан економіки країни диктує освітнім установам новий рівень надання послуг. З одного боку, він визначається перешкодами, що не дозволяють вузу в повній мірі реалізовувати накопичений потенціал. До їх числа відносяться недофінансування багатьох статей бюджету і, як наслідок, значний відтік з вузів висококваліфікованих кадрів у інші сфери діяльності; зниження потреби в дипломованих фахівцях з боку підприємств, що знаходяться в глибокій кризі, зменшення обсягів замовлень на розробку вузами науково-технічної та науково- методичної продукції, зниження обсягів як фундаментальних, так і прикладних наукових досліджень.

Але є, і в даному випадку більш світла, зворотний бік "медалі". Вона полягає в тому, що реформування суспільної свідомості дозволило вузам закріпити за собою додаткові повноваження і можливості, наприклад, встановлення прямих міжнародних контактів; вибір замовників на розробку науково-технічної та науково-методичної продукції; відкриття нових напрямів (спеціальностей) навчання; розробка навчальних програм і т.д.

У зазначених вище умовах спостерігається всебічне формування ринку освітніх послуг, під яким розуміється суспільний інститут, що зводить разом освітній заклад і споживача для надання та отримання освітньої послуги. При цьому специфічність освітніх послуг визначає ряд обставин.

Визначення ринку освітніх послуг робить необхідним конкретизацію учасників ринкових відносин. Суб'єктами ринкових відносин можуть виступати фізичні і юридичні особи. Освітні послуги є предметом угоди між безпосередньо вузом і, з іншого боку, окремими особистостями, підприємствами та організаціями, широкими колами посередників (включаючи служби зайнятості, біржі праці, органи реєстрації, ліцензування та акредитації освітніх установ та ін), а також громадськими інститутами і структурами, причетними до просування освітніх послуг на ринку.

Освітні установи виступають в ролі суб'єктів, які формують пропозиції, які надають (або продають) освітні послуги. При цьому самі освітні послуги можуть бути декількох типів в залежності від ступеня їх комерціоналізація. З цієї точки зору вони або повністю, або частково фінансуються державою, або ж така підтримка відсутня. В останньому випадку послуга оплачується з позабюджетних коштів освітніх установ, які формуються в основному за рахунок безпосередніх її споживачів. На жаль, складно своєму розпорядженні дані з оцінки якості кожного виду послуг. Проте інтуїтивно стає ясно, що загальний економічний стан Росії зменшує зацікавленість вузів у наданні послуг, оплата витрат по яких залежить від бюджетних надходжень.

Якщо розглядати послуги, що надаються вузом, як ринковий товар, то ми з повною підставою можемо говорити про кінцевих споживачах даного товару тільки щодо тих, хто цей товар купує за гроші. Або, іншими словами, споживач освітніх послуг - це людина, що навчається тільки на платній основі за укладеним з вузом договором. При цьому вуз і фізична особа вступають в певні юридичні відносини, будь-які спори з яких можуть вирішуватися навіть і в судовому порядку. Інша справа - традиційне, безкоштовну освіту. Студент-бюджетник не є в повній мірі споживачем пропонованих послуг, оскільки не витратив на їх отримання грошові кошти. Однак, при подібній системі, фінансування підготовки фахівця бере на себе держава. Таким чином, відбувається процес перекладання тягаря оплати, що констатує лише включення в ринкові відносини додаткового учасника в особі держави. При цьому відносини "держава - ВНЗ - студент" на відміну від комерційної форми навчання не закріплюються юридичним договором. У цьому випадку при необхідності відстоювання власних прав залишається сподіватися на прихильність ректора, чиновників з управління освіти і т.д.

Держава у сфері освіти покликане виконувати досить специфічні функції, по суті не здійсненні іншими суб'єктами в повному масштабі. Воно (як і в усьому світі) фінансує освіту, застосовує податкові пільги та інші форми регулювання ринку з метою забезпечення розвитку пріоритетних спеціальностей, форм і методів підготовки фахівців, розвитку освіти в цілому, здійснює ліцензування, атестацію, іншими способами забезпечує і гарантує якість освітніх послуг .

І платні, і умовно безкоштовні послуги в найзагальніших рисах мають власні і порівняльні переваги і недоліки. Основним недоліком безкоштовної освіти є повна залежність від політичної та економічної ситуації в країні. Можливо, шліфування часом і платною, і умовно безкоштовної форми навчання призведе до деякого компромісу, і буде розроблена нова схема надання освітніх послуг, наприклад, страхове освіта, що є чимось середнім між цими двома формами.

Для бажаючих отримати вищу освіту пропозицій в даний час більш ніж достатньо. Багатообіцяючі варіанти щодо підвищення інтелектуального рівня абітурієнта надходять не тільки від державних вузів, але і від комерційних освітніх установ. Ціна вибору між платним і безкоштовним освітою складається не тільки з прямих матеріальних витрат, пов'язаних з необхідністю оплати безпосередньо навчання. Хоча, вибираючи ВНЗ, люди в першу чергу дивляться на ціну. При цьому мало хто оцінює пропоновані програми навчання і взагалі необхідність вкладання грошей у цей товар. Однією з можливих оцінок може бути конкурентоспроможність.

Під конкурентоспроможністю освітньої послуги у найзагальнішому вигляді розуміється ступінь її привабливості на споживчому ринку. При цьому не слід забувати, що вимоги споживчого ринку можуть складатися при різних умовах [22]. В одному випадку вибір на користь пропонованої послуги диктується модою часу. В інших - стимулом для формування підвищеного попиту на певні послуги є імідж освітньої установи. Конкурентоспроможність послуги пов'язана не з її відмінними характеристиками як такими, а з її привабливістю для роблять вибір клієнтів. Так виявляється в цій сфері суверенітет споживача: вирішальне слово за ним, навіть якщо об'єктивно він не правий. Разом з тим не слід ставити знак рівності між масовим попитом і сильною конкурентоспроможністю послуги - це, хоч і пов'язані, але не тотожні поняття. По-перше, існують неконкурентоспроможні послуги, на які за відсутності вибору існує попит. По-друге, цілком конкурентоспроможні послуги можуть бути орієнтовані на вузькі верстви споживачів, і тому вони ніколи не будуть користуватися масовим попитом. У цьому виявляється несиметричність ринку освітніх послуг. Він більшою мірою залежить від попиту, від уподобань кінцевих споживачів. Тобто ринок освітніх послуг - це ринок споживача, а не суб'єктів, що формують пропозицію.

Залишається відкритим питання про порівняльної привабливості послуг. В якості критерію можна вибрати або показник внутрішньої корисності послуги або оцінку споживчої цінності послуги.

Показник внутрішньої корисності послуги характеризує її привабливість з точки зору внутрішніх особливостей, не беручи до уваги ставлення до неї кінцевого споживача. Слід розрізняти нормативні показники внутрішньої корисності та якісні. Перші відображають принципову можливість реалізації послуги на конкретному ринку. Збут освітніх послуг вважається можливим, якщо всі їх основні параметри відповідають чинним нормам і вимогам. До нормативних параметрів в галузі вищої професійної освіти відносяться наявність ліцензії на освітню діяльність з даного напрямку, відповідність навчального плану чинному Державному стандарту і т.п. На жаль, нерідко спокусившись на яскраву рекламу і відносно недорогу ціну за навчання, споживач стикається з невизнанням виданого диплома при подальшому працевлаштуванні, що є результатом відсутності у вузу права займатися освітньою діяльністю. Тому перше, на що повинен звернути увагу людина, яка здає документи в навчальний заклад, - наявність ліцензії Міністерства загальної та професійної освіти (МінОПО) РФ на освітню діяльність, безпосередньо оформлену на даний навчальний заклад (у тому числі і філія). При цьому ліцензії, видані регіональними органами виконавчої влади, не дійсні.

Назва другого типу показників внутрішньої корисності - якісні - визначає їх зміст: вони характеризують якість послуги. Можна виділити наступні показники якості освітніх послуг [28]:

- Питома вага штатних викладачів (у% до загальної кількості викладачів, що забезпечують дану освітню програму);

- Забезпеченість навчально-лабораторними площами (м ² на одного учня);

- Забезпеченість навчально-методичною літературою (кількість друкованих аркушів на одного учня);

- Комп'ютерна озброєність навчального процесу (кількість годин машинного часу на одного учня);

- Ступінь індивідуальності навчання (кількість ставок ППС на одного учня);

- Наявність спеціальних курсів і супутніх освітніх послуг (в академічних годинах).

Альтернативним показником, що дає порівняти конкурентоспроможність послуг, є споживча цінність послуги - максимальна ціна, яку споживач вважає для себе вигідним заплатити за дану послугу. З цим поняттям нерозривно пов'язаний запас конкурентоспроможності послуги - різниця між споживчою цінністю послуги і тією ціною, за яку вона була реально придбана. Для споживача вона являє собою неоплачену, що дісталася йому даром частку споживчої цінності. Для постачальника - є кількісною мірою конкурентоспроможності пропонованої послуги. Тоді, чим більше виявиться величина різниці між споживчою цінністю і ціною послуги, тим вигідніше для споживача буде угода і, отже, сильніше прагнення отримати послугу. Таким чином, конкурентоспроможність послуги пропорційна неоплаченої (або дісталася споживачеві задарма) частини споживчої цінності послуги. На рис. 1.2 більш детально зображені виникають при цьому взаємозв'язку.

У кожної конкурентоспроможної послуги ціна нижче споживчої цінності. Для споживача неоплачена частина споживчої цінності дорівнює отриманій ним від придбання послуги додаткової вигоди. Для освітнього закладу вона відповідає "запасу конкурентоспроможності" його послуги. При цьому споживач однозначно зацікавлений в тому, щоб неоплачена їм частка була якомога більше. Можна припустити, що в цих термінах традиційна (безкоштовна) система освіти завжди буде поза конкуренцією, оскільки запас конкурентоспроможності її послуг досягає свого максимуму.

Рис. 1.2. Взаємозв'язок цінності для споживача, ціни і конкурентоспроможності послуги

Ставлення ж освітньої установи до величині запасу конкурентоспроможності двоїсте. З одного боку, воно також виграє від її великих розмірів: значний запас конкурентоспроможності гарантує, що його послуга буде користуватися підвищеним попитом. З іншого боку, піднімаючи продажну ціну (на рис. 1.2 з рівня А до рівня Б) і, значить, знижуючи запас конкурентоспроможності, воно безпосередньо збільшує свій прибуток.

Що саме віддасть перевагу освітній заклад - одержати більш високий прибуток або збільшити запас конкурентоспроможності - залежить від конкретної ситуації на ринку. Якщо воно займає майже монопольну позицію, то цілком ймовірно, що ціни будуть безбожно завищені, а запас конкурентоспроможності впаде практично до нуля. Це виправдано тим, що освітня установа впевнена, що при відсутності вибору послуга буде користуватися попитом. Навпаки, на остроконкурентном ринку прибутком, швидше за все, пожертвують для збереження завойованої ніші. Інший важливе питання виникає при оцінці етичної сторони проблеми. Чи має право вуз з метою отримання прибутку скористатися тим, що освіта для більшості людей є необхідністю?

Оскільки будь-який освітній заклад - це багатопрофільна організація з надання освітніх послуг, то в рамках певного регіону окремо взятий вуз може виявитися єдиним з надання якоїсь освітньої послуги. З іншого боку, відразу кілька вузів можуть пропонувати освітні послуги з одним і тим ж спеціальностями. З цього випливає, що освітні установи можуть одночасно мати 100%-ю часткою ринку освітніх послуг з якимось одним спеціальностями, значною часткою ринку за іншими спеціальностями і незначною часткою ринку в цілому, якщо брати до уваги весь ринок освітніх послуг безвідносно до спеціальностей. Тобто за величиною частки ринку реальна ринкова структура освітньої сфери має риси таких типових ринкових структур, як чиста монополія, монополістична конкуренція та олігополія.

Аналіз системи вищої освіти в Республіці Марій Ел дає право на припущення про олігополістичному типі конкуренції в середовищі вищих навчальних закладів. Можна чітко виділити рівні конкуренції. Це, по-перше, конкуренція серед вузів області, по-друге, місцеві вузи конкурують з вузами сусідніх регіонів та областей, по-третє, незначно позначається тиск з боку зарубіжних та столичних вузів. Найбільш високим ступенем інтенсивності конкуренції в сфері освітніх послуг має ринок, пропозиції якого формують регіональні вузи. За потенційного абітурієнта боротьбу ведуть декілька великих (за мірками регіону) вищих навчальних закладів - класичний державний, технічний, педагогічний університети. Вони контролюють значну частину ринку. Кожен із закладів веде самостійну ринкову політику, але при цьому всі вони залежать один від одного і змушені враховувати стратегію конкурентів.

Конкуренція серед освітніх установ - нормальний стан, викликане дією ринкових механізмів. Вона виконує дуже важливі функції. Це створення дієвих стимулів для розвитку системи вищої освіти в цілому; формування механізму відбору найбільш ефективних рішень; надання можливості вільного вибору для всіх учасників економічних відносин. Згідно ринковими законами створюються умови для конкурентної боротьби між вузами за всіма напрямами їх діяльності. Здатність до конкурентної боротьби забезпечується цілим рядом факторів. До них відносяться наступні.

• Різноманітність асортименту пропонованих послуг.

• Наявність користується попитом освітньої послуги.

• Привабливі ціни.

• Привабливі програми з реалізації послуги.

• Додатковий сервіс.

• Рекламна діяльність.

Можна виділяти конкурентоспроможність освітньої установи в даний момент часу і потенційну, тобто його конкурентоспроможність у майбутньому.

Реальна конкурентоспроможність вузу буде складатися з продукції освітнього закладу і його положення на ринку освітніх послуг в даний момент і прогнозу його стану в майбутньому, заснованому на прогнозі змін у зовнішньому середовищі вузу і стан його внутрішнього середовища. Тоді, під конкурентоспроможністю розуміється його справжні і потенційні здібності (можливості) з надання відповідного рівня освітніх послуг, які задовольняють потреби суспільства при підготовці висококваліфікованих фахівців, а також потреби з розробки, створення та реалізації науково-методичної та науково-технічної продукції як в даний час, так і в майбутньому.

Наведені вище чинники забезпечення конкурентоспроможності освітньої установи визначають необхідність розробки його конкурентних стратегій.

При розробці стратегії найбільш важливі три моменти. Це, по-перше, вибір напрямку. Не обов'язкове суворо розписана, деталізована програма. Але чітке визначення напрямку руху є обов'язковим атрибутом стратегічної орієнтації установи. По-друге, збір інформації, що дозволяє враховувати зміни, що відбуваються у зовнішньому середовищі, особливості ринку, дії конкурентів. По-третє, гнучкість, тобто здатність реагувати на зовнішні зміни, використовувати з'являються сприятливі можливості, заздалегідь запобігати загрозу зривів. Стратегія в цьому випадку не є застиглою, незмінною, стійкою, але активно пристосовується до намічається зрушень, вбирає в себе нові тенденції.

Конкурентна стратегія - поняття, багато в чому перехресний зі спорідненими поняттями: "стратегія бізнесу", "управлінська стратегія", але у нього є і чіткі характерні ознаки. Конкурентна стратегія складається з базових рішень, що визначають комплекс засобів, в т.ч. інструменти оновлення асортименту послуг, ціноутворення, комунікацій, розподілу і персоналу. Стратегія конкретизується в планах маркетингових дій, підкріплюється відповідним бюджетом, втілюється через організацію маркетингу і подальше управління ім.

У найзагальнішому вигляді конкурентні стратегії можна визначити як цінові та нецінові. При ціновій стратегії виробник свідомо йде на зниження цін на свої послуги. У цьому випадку або використовується перевагу більш низьких витрат, пов'язаних з наданням послуг, або свідомо втрачається прибуток для того, щоб закріпити за собою велику частку ринку. В даний час позиція проходження відкритої цінової стратегії неефективна за багатьма показниками. У першу чергу в цьому не зацікавлені самі вузи. Нецінова стратегія характеризується тим, що основними чинниками в конкурентній боротьбі стає не ціна послуги, а її якість, додатковий сервіс, репутація, імідж освітньої установи. Одночасно під виглядом нецінової може йти і прихована цінова конкуренція, якщо підвищення якості і поліпшення споживчих властивостей нових послуг відбувається швидше, ніж зростають у ціні.

Вибір конкурентної стратегії залежить від внутрішніх властивостей освітньої установи. Перш за все, від його розмірів. У залежності від кількості учнів студентів, кількості послуг, що надаються ВНЗ можуть бути великими, середніми і дрібними.

Стратегії великих освітніх установ (стратегії віолентів) дуже різні і мають в своїй орієнтації три обов'язкові компоненти: націленість на масовий збут і значний прибуток, стандартна якість, низькі і постійні ціни. Найчастіше ними застосовуються стратегії масової спрямованості, стратегії, орієнтовані на широкий споживчий ринок. До стратегіям великих установ відноситься стратегія широкого проникнення. Вона застосовується на ринках великої ємності при наявності власних ресурсів. Одна з найпопулярніших стратегій великих вузів - стратегія "фірмової послуги", передбачає виконання певних умов: 1) - постійне якість, 2) - постійний рівень цін. "Фірмові послуги" легко виделяемость із загальної маси і викликають у свідомості споживачів сприятливі асоціації. Символ цієї стратегії - торгова марка вузу, зокрема, - її сертифікат (наприклад, диплом МДУ).

Оборонні стратегії звичайно використовуються стабільно діючими освітніми установами з великим досвідом роботи, вже завоювали стабільний і задовольняє їх сегмент, частку ринку.

У середніх освітніх установ на особливу увагу заслуговують два види стратегій: патіентная (стратегія ринкових ніш) і експлерентная (ризикова, орієнтована на цілі використання переваг нових видів знання, техніки і технології). Обидва ці типи стратегій активно застосовуються у сфері освіти.

Практично всі патієнти - своєрідні заручники своїх ніш. Патієнт зобов'язаний пильно стежити за внутрішнім порядком і зовнішніми конкурентами, негайно реагують на будь-яку зміну ситуації в ніші. Конкуренція тут особливо жорстока.

Стратегія експлерентів відрізняється тим, що реалізується на технічно нових наукових напрямах, шляхи до досягнення цілей ризиковані і навіть можливий нульовий результат, а їхні ідеї нерідко зізнаються маячнею, тому у цих вузів зазвичай не буває конкурентів.

Дрібні освітні установи можуть бути розділені на дві групи: ті, хто пропонують два-три "коронних" виду освітніх послуг, сповідують тим самим стратегію "хитрих лисиць". Інша категорія - "сірі миші" - негайно і без коливання беруться за будь-які угоди, але не здатні за своїми ресурсним можливостям забезпечити достатню якість. Ця категорія вузів є найбільш короткоживущей.

Таким чином, вибір стратегії визначається положенням, потенціалом і традиціями діяльності установи на ринку, специфікою продукції, кон'юнктурою ринку. Багато чого, звичайно, залежить від структури і методів управління установою, від особистості керівника та осіб, причетних до управління.

1.5. Основи стратегічного маркетингу освітнього закладу

Розширення філіальної мережі провідних вузів Росії, а також зниження обмежень на позабюджетний прийом до державних ВНЗ змінили конкурентне середовище на ринку освіти. Загострення конкуренції, що є природним наслідком розвитку ринкової економіки, диктує необхідність пошуку інструментарію підвищення конкурентноспроможності освітньої установи. Цим цілям служить використання концепції маркетингу в управлінні діяльністю навчального закладу.

Стратегічний маркетинг освітньої сфери повинен враховувати суперечлива взаємодія, в якому активно проявляють себе наступні суб'єкти [32]:

- Конкретні споживачі освітніх послуг, тобто сім'я, спочатку вибирає умови освіти дітей з точки зору спрямованості, рівня, змісту, якості, обсягу додаткових (крім державного безкоштовного мінімуму) освітніх послуг; надалі, в міру дорослішання, таким споживачем, самостійно робить вибір, стає сама молода людина;

- Освітні установи, зацікавлені, як мінімум, у збереженні або розвиток і розширення обсягів надаваних послуг, підвищення їх якості з метою поліпшення умов праці працівників та отриманні додаткових джерел доходу;

- Безпосередні виробники освітніх послуг, тобто педагоги, зацікавлені в повноцінному та ефективному використанні свого творчого та інтелектуального потенціалу, поліпшенні умов праці та її оплати;

- Органи управління освітою, чия роль на ринку освітніх послуг полягає в організаційному, фінансовому, змістовному, методичному, кадровому і т.д. забезпеченні діяльності освітніх установ державної (муніципальної) приналежності, контролі за дотриманням державних стандартів освіти в освітніх установах усіх форм власності, створення умов для розвитку системи освіти в регіоні, місті, районі відповідно до потреб населення, господарських суб'єктів і т.д.;

- Господарські суб'єкти та інші організації, які виступають в якості роботодавців і зацікавлені в робочій силі певного профілю і якості підготовки, культурного та інтелектуального рівня, що грають роль кінцевих (опосередкованих) споживачів освітніх послуг. При цьому великі господарські структури часто самі мають освітні установи в своєму підпорядкуванні або веденні, і повинні, в перспективі, виступати безпосередніми замовниками тих чи інших освітніх послуг.

При вивченні сфери освітніх послуг у маркетинговому аспекті першочерговим є визначення базових понять: що розуміється під освітніми послугами і ринком освітніх послуг, чиї потреби задовольняються на цьому ринку, що виступає в якості товару на цьому ринку, що розуміється під стратегією маркетингу в умовах конкурентного освітнього середовища , який маркетинговий інструментарій включають до складу маркетинг-мікс освітньої установи.

Маркетинг освітніх послуг виник у надрах некомерційного маркетингу, що отримав розвиток в 60-і роки в США. У 70-80-ті роки положення цієї теорії були розглянуті стосовно до питань навчання дорослих та підвищення кваліфікації. Першу комплексну концепцію освітнього маркетингу відносно виробничого підвищення кваліфікації запропонували в 1980 році німецькі вчені В. Загерс і Ф. Хеберлін. Маркетинг освіти вони віднесли до спеціального маркетингу послуг.

Один з перших вітчизняних дослідників освітнього маркетингу дає визначення освітньої послуги як "комплексу навчальної та наукової інформації, переданої громадянину у вигляді суми знань освітнього і спеціального характеру, а також практичних навичок для подальшого застосування" [35]. Згідно з іншим думку освітні послуги створюються в процесі науково-педагогічної праці, що є у свою чергу різновидом наукової праці.

Результат наукової праці може бути названий освітнім продуктом. Освітній продукт - частина інтелектуального продукту, адаптована до відповідного сегменту освітніх послуг [27]. Деякі фахівці освітню послугу визначають як "процес отримання певного набору знань і практичних способів їх застосування, здатних задовольнити потребу особистості у своєму професійному статусі і зростання".

Різниця поглядів на деякі базові поняття маркетингу стосовно до ринку освітніх послуг, відсутність однозначних визначень пов'язано з розглядом різних аспектів цієї проблеми.

Освітні послуги мають характерні загальні риси, які відрізняють їх від товарів [37]. Як і всі послуги, вони:

- Невловимі (не мають фізичної форми, ваги, обсягу);

- Невіддільні від споживача (носять індивідуальний характер споживання, їх не можна відокремити від джерела; викладач не може надати послугу, якщо немає студентів);

- Несохраняемості (їх неможливо накопичувати і перевозити; створити запас, складувати і зберігати освітні послуги реально неможливо;

- Навчально-методичні матеріали, книги, підручники, монографії, словники - це кодування основних положень, думок і намірів.

Однак освітні послуги - це завжди процес, в якому вирішальну роль відіграє персонал вузу і споживач-студент);

- Нерозривні у виробництві та споживанні (вони існують одночасно);

- Нестабільні з якості (їх не можна стандартизувати, якість залежить від того, хто, коли, де і як надає послуги).

Можна також доповнити перелік такими специфічними для освітніх послуг рисами, як сезонність, відносна тривалість виконання, відстрочка появи результатів, неможливість перепродажу.

Часто в публікаціях з освітнього маркетингу під ринком освітніх послуг розуміються всі потенційні споживачі, які прагнуть задовольнити потреби в освіті та / або здатні вступити у відносини обміну з продавцем. До таких відносять самого індивіда, підприємство-роботодавця і суспільство в цілому в особі держави. Учасниками купівлі-продажу на ринку освітніх послуг у цьому випадку вважаються: вуз, майбутній фахівець, роботодавець і держава.

Сфера освіти розглядається в маркетинговому аспекті як багаторівнева система. Вуз як суб'єкт ринкових відносин у цьому випадку виступає одночасно на двох ринках: ринку освітніх послуг та ринку праці. До ринку освітніх послуг у цьому випадку відносять безліч освітніх установ (державних і комерційних) і споживачів освітніх послуг - абітурієнтів (потенційних споживачів освітньої послуги) і студентів, вже залучених до процесу споживання цього виду послуг. Випускник вузу вступає в ринкові відносини на іншому ринку - ринку праці. Від того, яку спеціальність він отримав і якої якості виявилися отримані ним знання та набуті навички, залежить, наскільки затребуваним він опиниться на ринку праці.

Прогнозування потреби у фахівцях на ринку праці є однією з основних задач при визначенні стратегії і тактики розвитку освітньої установи. В умовах перехідної економіки це здійснити важко, так як більшість фірм не планує зараз свої кадрові потреби на кілька років вперед. Є, тим не менш, спроби прогнозування затребуваності випускників на окремих регіональних ринках праці (у тому числі за економічними спеціальностями).

Центральним поняттям маркетингу є стратегія. Стратегія маркетингу складається з цілей, установок організації, правил прийняття рішень, які протягом часу управляють маркетинговими зусиллями організацій, що означає предпісиваніе керівних напрямів для бюджету маркетингу, складу і розподілу коштів з урахуванням мінливих умов навколишнього середовища і конкуренції. Стратегічне планування освітнього маркетингу передбачає наступні кроки: визначення принципів вирішення проблем у сфері компетенції суб'єкта освітнього процесу; розмежування і попередній вибір сегментів ринку; діагноз вже досягнутої позиції на ринку, розробку Багаторозмірні цільових траєкторій; планування заходів та бюджету маркетингу; контрольні заходи обережності і пошук індикаторів раннього попередження; організаційне закріплення завдань стратегічного планування.

Основна мета стратегії освітніх установ - залучити потенційних споживачів освітніх послуг в освітній процес. Для реалізації стратегії використовується змішаний маркетинг (маркетинг-мікс), що позначається також як "тактичний" маркетинг.

Змішаний маркетинг складається з контрольованих змінних і рівня використання цих змінних, які вуз застосовує для впливу на цільові ринки. До керованим і контрольованим величинам впливу на ринок освітніх послуг традиційно відносять [19]: послуги, продукт (товар) - Produkt; ціну (вартість) - Prise; місце (фізичне розташування) - Place; просування - Promation.

Можна розширити межі маркетинг-міксу освітніх послуг з 4 "Р" до 7 "Р", додаючи: персонал (викладачі, адміністрація) - Personal; процес (навчання) - Process; освітнє середовище (фізичний простір надання послуги) - Physical surround. Додавання останнього "Р", мабуть, є спірним, оскільки освітнє середовище є навколишнім середовищем маркетингу, а не керованим параметром діяльності самого освітнього закладу.

На закінчення слід зазначити, що проблеми забезпечення конкурентоспроможності освітніх установ і вибір стратегії їх діяльності в умовах регіональної конкуренції - життєво важливе питання не тільки в рамках окремо взятого вузу, а й для регіону в цілому. Рішення задач по оптимізації діяльності освітніх установ як самостійних одиниць на ринку послуг в кінцевому підсумку могло б сприяти гармонійному розвитку як окремо взятого вузу, так і системи вищої освіти регіону, що неминуче позитивно позначиться на загальному рівні підготовки кваліфікованих фахівців.

2. Аналіз зовнішніх і внутрішніх чинників конкурентоспроможності НОУ «Перехрестя»

2.1. Загальна характеристика системи менеджменту організації

Недержавне Освітнє Заснування «Перехрестя» (НОУ «Перекресток»), є недержавним освітнім закладом додаткової освіти і надає додаткові освітні послуги, і зареєстроване Державною реєстраційною палатою при Міністерстві юстиції Республіки Марій Ел 11 квітня 2000, реєстраційний N 3303.

Товариство є юридичною особою і діє на підставі статуту і законодавства Російської Федерації.

Повне офіційне найменування Установи: Недержавне Освітнє Заснування «Перехрестя». Скорочене найменування Установи: НОУ «Перехрестя».

Основною метою діяльності Установи є творчий розвиток особистості, виховання нового покоління інтелігенції та реалізація з цією метою програм виховання, освіти і послуг в інтересах особистості, суспільства, держави.

Для здійснення освітньої діяльності в організації мається ліцензія № Б-260887 від 22 травня 2000 року, видана Міністерством освіти і виховання Республіки Марій Ел.

Основною статутною діяльністю Установи є:

1. Індивідуальне і (або) поклассное навчання школярів 1 - 11 класів для шкіл міста на базі курсового навчання, включаючи:

- Викладання іноземних мов;

- Викладання курсу гуманітарних наук (філософія, політологія, правознавство, російська історія, історія світових культур, психологія, соціологія, етнографія, етика, логіка і т. д.);

- Розвиток мислення і мовлення;

- Навчання комп'ютерної грамотності, машинопису, стенографії;

- Навчання учнів літературному перекладу з іноземної мови, ораторської майстерності;

- Вивчення культури інших країн на основі здійснення гуманітарних зв'язків учнів з ровесниками із зарубіжних країн;

- Шахи;

- Заняття в групах з учнями, що не засвоюють навчальну програму;

- Індивідуальне навчання учнів 5 - 9 класів при переході з на навчання екстерном.

2. Домашнє навчання і виховання дітей старшого дошкільного та молодшого шкільного віку за принципом гувернерства.

3. Організація підготовки дітей до вступу до школи.

4. Організація продуктивної праці учнів на базі шкільних майстерень.

5. Розробка і реалізація нових перспективних програм і методик у навчанні дітей з використанням наукового потенціалу міста.

6. Організація масової роботи, здійснення пошуку сучасних форм дозвільної діяльності для всіх вікових категорій при взаємодії з різними установами освіти, культури, громадськими організаціями.

7. Організація методичної роботи, спрямованої на вдосконалення програм навчання, змісту, форм і методів роботи педагогічних колективів, підвищення педагогічної майстерності працівників Установи, надання допомоги педагогічним колективам в організації освітнього процесу, позакласної та позашкільної роботи, в тому числі організація і проведення семінарів, конференцій тощо . д..

8. Розробка і складання навчальних посібників, дидактичного матеріалу, здійснення рекламно-видавничої діяльності.

НОУ «Перехрестя» діє на ринку освітніх послуг м, Йошкар-Ола протягом шести років. За цей час організація добилася того, що розмір виручки від реалізації послуг у 2006 році склав 603215 крб. Чистий прибуток за підсумками 2006 року 42309 руб.

В даний час організаційна структура підприємства НОУ «Перехрестя» виглядає наступним чином (рис. 2.1):

Рис. 2.1. Організаційна структура управління НОУ «Перехрестя»

На підприємстві НОУ «Перехрестя» сформована лінійно-функціональна структура управління. Вона заснована на дотриманні єдиноначальності, лінійної побудови структурних підрозділів і розподілу функцій управління між ними. При цьому реалізує принцип демократичного централізму, при якому підготовка та обговорення рішення готується колегіально, а прийняття рішення і відповідальність - тільки першим керівником одноосібно. Вона синтезує кращі властивості лінійної структури (чіткі зв'язки підпорядкованості, централізація управління в одних руках) і функціональної структури (розподіл праці, кваліфікована підготовка рішень).

Переваги такої структури організації полягають у тому, що керівник звільняється від інформаційного перевантаження. Використання лінійно-функціональних структур управління найбільш ефективно там, де апарат управління виконує рутинні, часто повторювані і рідко міняються завдання і функції. Їх гідності є в управлінні невеликими підприємствами, а також організаціями з масовим або крупно серійним типом виробництва. Якщо ж попит на різних ринках різний, структура неефективна.

Суттєвою перешкодою до ефективного використання цієї структури є те, що вона не дозволяє швидко реагувати на зміни в галузі науки і техніки, яка найчастіше призводить до "розбалансування" відносин між функціональними підрозділами.

Втрата гнучкості у взаєминах працівників апарату управління із-за високого рівня формалізації, органічно властивою даній структурі. Результатом є уповільнення і складнощі з передачею інформації, а це призводить до зниження швидкості прийняття рішення, отже, різко збільшується обсяг робіт керівника організації і його заступників.

Недоліки лінійно-функціональної структури управління на практиці посилюються за рахунок таких умов господарювання, при яких: допускаються невідповідність між відповідальністю і повноваженнями у керівників різних рівнів і підрозділів; перевищуються норми керованості, особливо у директорів і їхніх заступників; формуються нераціональні інформаційні потоки; надмірно централізується оперативне управління виробництвом; не враховується специфіка роботи різних підрозділів; відсутні необхідні при цьому типі структури нормативні і регламентуючі документи. Також із збільшенням розмірів підприємства доводиться весь час збільшувати масштаб керованості, що веде до некерованості організацією в цілому. Вертикальний зростання обмежував розвиток ефективних горизонтальних зв'язків. При великій орієнтації на ринок в цих величезних виробничих органах спроби адаптації до змін зовнішнього середовища зазвичай приводили до закриття виробництв і звільнення робітників. Плинність кадрів впливало на якість, якість - на прибуток і т. д. Посилюються конфліктні ситуації.

Також, зі зростанням розмірів організації дають себе знати з'єднані недоліки лінійної та функціональної структур: при вирішенні нових завдань структура повільно перебудовується, спостерігається нерозуміння і порушення зв'язку між функціональними підрозділами.

В основі НОУ «Перехрестя» лежить лінійно-функціональна система, як найбільш поширена і більш відповідна до характеру діяльності підприємства. У більшості випадків така структура має ряд недоліків:

• недостатня гнучкість і професіоналізм;

• знижена ступінь старанності персоналу;

• слабка сприйнятливість до нововведень;

• затяжна процедура прийняття рішень.

У зв'язку з великою кількістю недоліків раніше діючих оргструктур з'явилася проблема освоєння (застосування) структур нового типу. Це наступні оргструктури: едхократіческая, багатовимірна, партисипативної і підприємницького типу.

Для аналізованого підприємства найбільш доцільно буде застосувати структуру управління підприємницького типу. Організації, що володіють даної оргструктурою орієнтуються більше на зростання і на наявні можливості, ніж на контрольовані ресурси. Мотив для принципових керівних рішень йде знизу, а не зверху.

2.2. Аналіз внутрішніх факторів розвитку організації

2.2.1. Аналіз обсягів надання послуг

Однією з особливостей даного аналізу є, те, що НОУ «Перехрестя» надає послуги, а не виробляє продукцію. Надання послуги і її споживання співпадають у часі. Отже, виручка організації за кожний період часу об'єктивно відображає кількість наданих освітніх послуг.

Проаналізуємо показники реалізації продукції і надання послуг НОУ «Перехрестя».

Таблиця 2. 1

Аналіз обсягу реалізації продукції і надання послуг за 2002-2006 рр..