Превентивна кадрова політика. У повному розумінні слова політика виникає лише тоді, коли керівництво фірми (підприємства) має обгрунтовані прогнози розвитку ситуації. Проте організація, що характеризується наявністю превентивної кадрової політики, не має засобів для впливу на неї. Кадрова служба подібних підприємств розташовує не тільки засобами діагностики персоналу, але і прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий період. У програмах розвитку організації містяться короткостроковий і середньостроковий прогнози потреби в кадрах, як якісний, так і кількісний, сформульовані задачі по розвитку персоналу. Основна проблема таких організацій - розробка цільових кадрових програм.
Активна кадрова політика. Якщо керівництво має не тільки прогноз, але і засоби впливу на ситуацію, а кадрова служба здатна розробити антикризові кадрові програми, проводити постійний моніторинг ситуації і коректувати виконання програм відповідно до параметрів зовнішньої і внутрішньою ситуацією, то ми можемо говорити про справді активній політиці.
Але механізми, якими може користуватися керівництво в аналізі ситуації, приводять до того, що підстави для прогнозу і програм можуть бути як раціональними (усвідомлюваними), так і нераціональними (мало піддаються алгоритмізації й опису).
Відповідно до цього ми можемо виділити два підвиди активної кадрової політики: раціональну та авантюристичну.
При раціональної кадрової політики керівництво підприємства має як якісний діагноз, так і обгрунтований прогноз розвитку ситуації і має в своєму розпорядженні засобами для впливу на неї. Кадрова служба підприємства володіє не лише засобами діагностики персоналу, але і прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий та довгостроковий періоди. У програмах розвитку організації містяться короткостроковий, середньостроковий і довгостроковий прогнози потреби в кадрах (якісної і кількісної). Крім того, складовою частиною плану є програма кадрової роботи з варіантами її реалізації.
При авантюристичної кадровій політиці керівництво підприємства не має якісного діагнозу, обгрунтованого прогнозу розвитку ситуації, але прагне впливати на неї. Кадрова служба підприємства, як правило, не має коштів прогнозування кадрової ситуації і діагностики персоналу, однак у програми розвитку підприємства включені плани кадрової роботи, найчастіше орієнтовані на досягнення цілей, важливих для розвитку підприємства, але не проаналізованих з точки зору зміни ситуації. План роботи з персоналом в такому випадку будується на досить емоційному, мало аргументованому, але, може бути, і правильному уявленні про цілі роботи з персоналом.
Проблеми при реалізації подібної кадрової політики виникають в тому випадку, якщо підсилиться вплив факторів, які раніше не включалися в розгляд, що призведе до різкої зміни ситуації, наприклад, при істотній зміні ринку, появі нового товару, який може витіснити наявний зараз у підприємства. З точки зору кадрової роботи необхідно буде провести перенавчання персоналу, однак швидка і ефективна перепідготовка може бути успішно проведена, наприклад, на підприємстві, що володіє швидше молодим персоналом, ніж на підприємстві, що має дуже кваліфікований, добре спеціалізований персонал похилого віку. Таким чином, поняття "якість персоналу" включає ще один параметр, який швидше за все не був врахований при підготовці плану кадрової роботи в рамках даного типу кадрової політики.
Другою підставою для диференціації кадрових політик може бути принципова орієнтація на власний персонал або на зовнішній персонал, ступінь відкритості стосовно зовнішнього середовища при формуванні кадрового складу. У цій підставі традиційно виділяють два типи кадрової політики - відкриту і закриту.
Відкрита кадрова політика характеризується тим, що організація прозора для потенційних співробітників на будь-якому рівні, можна прийти і почати працювати як із самої низової посади, так і з посади на рівні вищого керівництва. Організація готова прийняти на роботу будь-якого фахівця, якщо він володіє відповідною кваліфікацією, без урахування досвіду роботи в цій чи родинних їй організаціях. Таким типом кадрової політики характеризуються сучасні телекомунікаційні компанії або автомобільні концерни, які готові "купувати" людей на будь-які посадові рівні незалежно від того, чи працювали вони раніше в подібних організаціях. Такого типу кадрова політика може бути адекватна для нових організацій, що ведуть агресивну політику завоювання ринку, орієнтованих на швидкий ріст і стрімкий вихід на передові позиції у своїй галузі.
Закрита кадрова політика характеризується тим, що організація орієнтується на включення нового персоналу тільки з нижчого посадового рівня, а заміщення відбувається тільки з числа співробітників організації. Такого типу кадрова політика характерна для компаній, орієнтованих на створення певної корпоративної атмосфери, формування особливого духу причетності, а також, можливо, що працюють в умовах дефіциту кадрових ресурсів.

3. Аналіз діяльності та системи управління персоналом організації

3.1. Аналіз техніко-економічних показників

Закрите акціонерне товариство «Будівельник» діє на підставі Федерального закону «Про акціонерні товариства».
Товариство створене шляхом заснування. Товариство здійснює свою діяльність на підставі Статуту. У Статуті відображаються всі види діяльності, якими може займатися організація, відображені її мети, правовий статус, права акціонерів і т.д. Основний вид діяльності - виробництво будівельно-монтажних робіт.
Мета Товариства - виробництво робіт і послуг для максимально можливого задоволення потреб підприємств і населення в будівельно-монтажних роботах, зростання матеріального добробуту своїх працівників, забезпечення зайнятості населення, участь у благодійних акціях.
Основний вид діяльності, згідно Статуту, - виконання будівельно-монтажних робіт.
ЗАТ «Будівельник» має патент № 201, реєстр. № 41 / 3 від 22.12.00 видано 08.02.02. адміністрацією Південного округу м. Москви на виконання будівельно-монтажних робіт і надання інших будівельно-ремонтних послуг. Термін дії 09.02.02-29.12.07.
Підприємство розташоване в м. Москва. Основними об'єктами будівництва, що здійснюється даним підприємством, є котеджі і дачні будиночки.
Всі зусилля компанії спрямовані на надання партнерів повного комплексу послуг:
· Проектування будівельно-монтажних робіт;
· Підбір і постачання будівельних матеріалів; монтажні і пуско-налагоджувальні роботи вентиляційного та ін обладнання;
· Гарантійне та сервісне обслуговування.
Для компанії не існує «великих» і «дрібних» Замовників. Працівники компанії однаково дбайливо ставляться до кожного незалежно від обсягу послуг, що надаються. Компанія прагне запропонувати найкращі рішення, що задовольняють оптимальному співвідношенню ціна-якість-терміни виконання. Намагається встановити з усіма замовниками партнерські відносини і створює всі умови, щоб працювати з нею було зручно, приємно і вигідно.
Найцінніший капітал компанії - це співробітники. Їх досвід, кваліфікація та відданість компанії дозволяють вирішувати найскладніші завдання.
Фахівці фірми «Будівельник» стежать за розвитком будівельно-монтажних технологій, постійно розширюють номенклатуру вироблених робіт, використовують у виробництві СМР сучасні розробки, що вигідно відрізняє «Будівельник» від інших фірм виробників будівельно-монтажних робіт.
Проведемо аналіз обсягу і структури виробництва будівельно-монтажних робіт на підприємстві. Відобразимо в таблиці дані про обсяги виробництва СМР (див. табл.1).
Таблиця 1
Обсяг виробництва СМР ЗАТ «Будівельник»
(Млн. руб.)

Показники	2003	2004	Відхилення
Загальний обсяг СМР, в т.ч.	6100	8285	2185
Обсяг СМР, виконаний власними силами	5800	7500	1700

Підприємство виробило будівельно-монтажних у 2003 році в розмірі 6100 млн. руб., В т.ч. своїми силами 5800 млн. руб.
У 2004 році обсяг будівельно-монтажних робіт зріс на 2185 млн. руб. і склав 8285 млн. руб., в т.ч. своїми силами обсяг робіт зріс на 1700 млн. руб. і склав 7500 млн. руб. Аналіз структури об'єму СМР проведемо в табл.2.

Таблиця 2

Аналіз структури СМР ЗАТ «Будівельник»

Показники	Обсяг робіт, млн. руб.		Структура,%		Зміни в структурі
	2003	2004	2003	2004
Загальний обсяг СМР	6100	8285	100	100	-
Обсяг СМР, виконаний власними силами	5800	7500	95,1	90,5	-4,6
Обсяг СМР, виконаний субпідрядними організаціями	300	785	4,9	9,5	+4,6

У структурі будівельно-монтажних робіт найбільшу питому вагу займає виробництво СМР своїми силами, в 2003 році його частка склала 95,1%, в 2004 році знизилася на 4,6% і склала 90,5%.
Обсяг робіт, виконаний субпідрядними організаціями склав у 2003 році 4,9% від загального обсягу БМР, в 2004 році 9,5%.
Відобразимо на рис.2 структуру БМР у 2003-2004 роках.


Рис.2. Структура товарної продукції ЗАТ «Будівельник»
Проведемо аналіз динаміки та структури витрат ЗАТ «Будівельник» за даними табл.3.
Таблиця 3
Аналіз собівартості ЗАТ «Будівельник» за 2003-2004 рр..

Статті витрат	Сума, млн. руб.			Питома вага,%
	2003	2004	+, -	2003	2004	+, -
Сировина, матеріали	2855	3874	1020	60,1	60,2	0,1
Амортизація основних засобів	489	650	161	10,3	10,1	-0,2
Оренда	732	1004	273	15,4	15,6	0,2
Заробітна плата	295	314	19	6,2	4,9	-1,3
Нарахування на заробітну плату	105	112	7	2,2	1,7	-0,5
Витрати на рекламу	86	135	50	1,8	2,1	0,3
Транспортні витрати	29	45	17	0,6	0,7	0,1
Інші витрати	160	301	141	3,4	4,7	1,3
Разом витрат	4750	6436	1686	100,0	100,0

Витрати компанії за аналізований період збільшилися на 1686 млн. руб. і склали в 2004 році 6436 млн. руб. У структурі собівартості найбільшу питому вагу займають витрати на сировину і матеріали, вони складають 60,1 та 60,2% відповідно в 2003 і 2004 роках. Наступними великими статтями витрат є оренда - 15,4 і 15,6%, а також амортизація - 10,3 і 10,1%. Решта витрат менше ніж 6,2% у структурі собівартості (см.ріс.3).
Рис.3. Структура собівартості ЗАТ «Будівельник» у 2004 році
Зробимо висновки. Основні показники діяльності компанії відображені в табл.4.
Таблиця 4
Основні показники діяльності ЗАТ «Будівельник» за 2002-2003 рр..

Показники	2003	2004
1. Виручка від продажів, млн.руб.	6100	8285
2. Собівартість, млн. руб.	4750	6436
3. Чистий прибуток, млн. руб.	692	726
4. Рентабельність,% (стр.3/стр.2)	14,6	11,3

У 2003 році компанія отримала виручку у розмірі 6100 млн. руб., В 2004 році виручка виросла на 2185 млн. руб. і склала 8285 млн. руб. Витрати компанії за аналізований період зросли з 4750 до 6436 млн. руб., Тобто на 1686 млн. руб. Прибуток компанії також збільшилася з 692 до 726 млн. руб., Тобто на 34 млн. руб.
Рентабельність підприємства знизилася на 3,3% і склала в 2004 році 11,3%, що свідчить про зниження ефективності роботи ЗАТ «Будівельник».
Далі проведемо аналіз системи управління персоналом.

3.2. Аналіз системи управління персоналом

Повноту використання трудових ресурсів ми будемо оцінювати за кількістю відпрацьованих днів і годин одним працівником за аналізований період, а також за рівнем використання фонду робочого часу. Такий аналіз ми проведемо в цілому по підприємству.
Таблиця 5
Використання трудових ресурсів ЗАТ «Будівельник»

Показники	2002	2003		2004		Відхилення по 2003		Відхилення по 2004
		план	факт	план	факт	від 2002	від плану	від 2003	від плану
А	1	2	3	4	5	6 = 3-1	7 = 3-2	8 = 5-3	9 = 5-4
Середньорічна чисельність (кількість робітників (КР))	25	25	23	26	22	-2	-2	-1	-4
Відпрацьований за рік одним робітником: днів (Д) годин (Ч)	235 1871	245 1960	240 1915	245 1960	243 1937	-5 +44	-5 -45	-8 +66	-2 -23
Середня тривалість робочого дня (П), ч.	7,96	8	7,98	8	7,97	+0,02	-0,02	+0,01	-0,03
Фонд робочого часу, ч.	46765	49000	44050	49000	42608	-2715	-4950	-4157	-6392

Фонд робочого часу в нашому випадку залежить від чисельності робітників, кількості відпрацьованих днів одним робітником у середньому за рік і середньої тривалості робочого дня.
Розглянувши таблицю, ми бачимо, що фактично одним робочим відпрацьований менше днів і годин, ніж передбачалося планом, а значить можна визначити надпланові втрати робочого часу: цілоденні (ЦДП) і внутрішньозмінні (ВСП). Ці втрати ми визначимо за такими формулами:
ЦДП = (Д _ф - Д _пл) * КР _ф * П _пл
ВСП = (П _ф - П _пл) * Д _ф * КР _ф
2003 ЦДП = (240-245) * 23 * 8 = 920 ч.
2004 ЦДП = (243 - 245) * 22 * ​​8 = 352 ч.
2003 ВСП = (7,98-8) * 240 * 23 = 110 ч.
2004 ВСП = (7,97 - 8) * 243 * 22 = 160 ч.
Всього надпланові втрати робочого часу склали:
У 2003 році = 920 +110 = 1030ч.
У 2004 році = 352 +160 = 512ч.
Як показують наведені нами дані, наявні трудові ресурси підприємства використовуються недостатньо повно. Є й внутрішньозмінні і цілоденні простої робочого часу, що спричинило за собою надпланові втрати часу в 2003 році - 1030 г., в 2004 - 512ч. Зниження величини втрат є позитивним чинником.
Після визначення понадпланових втрат робочого часу нам потрібно визначити причини їх утворення. Вони можуть бути викликані різними об'єктивними і суб'єктивними обставинами, не передбаченими планом: додатковими відпустками з дозволу адміністрації, захворюваннями робітників з тимчасовою втратою працездатності, прогулами, простоями через несправність обладнання, машин, механізмів, через відсутність роботи, сировини, матеріалів, електроенергії, палива.
На розглянутому підприємстві втрати робочого часу викликані суб'єктивними чинниками, що можна вважати невикористаними резервами збільшення фонду робочого часу. Недопущення їх рівнозначно вивільненню (1030 / 1960) 0,5 працівників у 2003 році і (512/1960) 0,3 працівника в 2004 році.
Цілоденні втрати робочого часу і в загальному надпланові втрати робочого часу можуть означати те, що продукція, вироблена підприємством повільно реалізується, перетворюючись на залежаний товар. Що надалі призводить до гальмування виробництва, виникають незаплановані простої.
При аналізі використання трудових ресурсів велику увагу необхідно приділити вивченню показників продуктивності праці.
Найбільш узагальнюючим показником продуктивності праці є середньорічна вироблення продукції одним працюючим. Величина його залежить не тільки від вироблення робочих, а й від питомої ваги останніх в загальній чисельності промислово-виробничого персоналу, а також від кількості відпрацьованих ними днів і тривалості робочого дня.
Таблиця 6
Аналіз продуктивності праці на ЗАТ «Будівельник»

Показник	База 2002	2003	2004	Відхи-вати в 2003	Відхи-вати в 2004 (+, -)
1. Обсяг виробництва продукції (ВП), млн. руб.	5540	6100	8285	+560	+2745
2. Середньооблікова чисельність: промислово-виробничого 2.1.персонала (ППП) 2.2.рабочіх (КР)	60 35 25	56 33 23	54 32 22	-2 -2 -2	-6 -3 -3
3.Удельний вага робітників у загальній чисельності промислово-виробничого персоналу (УД),% (стр.2.2/стр.2.1 * 100)	71,4	69,7	68,8	-1,7	-2,6
4. Відпрацьований днів одним робочим за рік (Д)	235	240	243	+5	+8
5. Середня тривалість робочого дня (П), ч.	7,96	7,98	7,97	+0,02	+0,01
6. Загальна кількість відпрацьованого часу: 6.1.всемі робітниками за рік (Т), ч. 6.2.в тому числі одним робітником, чел.-ч.	1871 74,8	1915 83,3	1937 88	+44 +8,5	+66 +13,2
7. Середньорічне виробництво, млн. руб.: 7.1.одного працюючого (ГВ) 7.2.одного робочого (ГВ)	158,3 221,6	174,3 244	236,7 331,4	+16 +22,4	+78,4 +109,8
8.Среднедневная вироблення робочого (ДВ), тис.руб.	943	1016,7	1363,8	+73,7	+420,8
9. Середньогодинна вироблення робітника (СВ), тис.руб.	118,5	127,4	171,1	+8,9	+52,6

З даних табл.6 видно, що продуктивність всього персоналу в 2003 році збільшилася на 16 млн. руб, у 2004 році на 78,4 млн. руб. продуктивність робочих в 2003 році збільшилася на 22,4 млн. руб, у 2004 році на 109,8 млн. руб. Зростання продуктивності в динаміці розглядається як позитивний фактор.


Рис.4. Продуктивність праці на ЗАТ «Будівельник»
Але незважаючи на зростання вироблення у підприємства є резерви її росту. Домогтися підвищення продуктивності праці можна за рахунок:
· Зниження трудомісткості продукції, тобто скорочення витрат праці на її виробництво шляхом впровадження заходів НТП, комплексної механізації та автоматизації виробництва, заміни застарілого обладнання більш прогресивним, скорочення втрат робочого часу та інших відповідно до плану організаційно-технічних заходів;
· Більш повного використання виробничої потужності підприємства, тому що при нарощуванні обсягів виробництва збільшується лише змінна частина витрат робочого часу, а постійна залишається без зміни. У результаті витрати часу на випуск одиниці продукції зменшуються.
Далі проведемо аналіз системи управління підприємством.
У компанії застосовуються такі методи управління персоналом: адміністративні, економічні та соціально-психологічні.
- Адміністративні - видання наказів, розпоряджень; відбір і розстановка кадрів, розробка посадових інструкцій; встановлення адміністративних санкцій і заохочень;
- Економічні - техніко-економічний аналіз, планування; ціноутворення, оподаткування;
- Соціально-психологічні - соціальний аналіз у колективі, створення творчої атмосфери в колективі, участь працівників в управлінні; створення нормального психологічного клімату, розвиток у працівників ініціативи.
Адміністративні методи використовують у своїй роботі генеральний та комерційний директор, а також начальники служб і відділів при відборі кадрів.
Економічні методи використовують в основному працівники фінансового відділу та бухгалтерії.
Соціально-психологічними методами користуються всі керуючі, а також самі працівники компанії.
Кадри є найбільшою цінністю компанії. Компанія прагнути створити всі умови, а кадри прагнуть працювати, найбільш ефективно.
Управління в компанії побудовано на демократичному стилі. Він має на увазі:
• колективне участь працівників у прийнятті рішень компанії,
· Чітка взаємодія між працівниками,
· Орієнтація на вироблену стратегію компанії,
· Кращі можливості для прояву особистих здібностей і творчого потенціалу,
· Розвиток відповідальності і самоствердження виконавців,
· Забезпечення самоконтролю в ході виконання завдань.
У колективі ЗАТ «Будівельник» існують як виробничі, так і міжособистісні зв'язки. Виробничих ролей на фірмі п'ять.
Координатор має найбільшими організаторськими здібностями і стає звичайно в силу цього керівником колективу незалежно від своїх знань і досвіду. Його головний обов'язок - вміти працювати з тими, хто такими знаннями і досвідом володіє, і направляти їх активність на досягнення поставлених цілей.
Генератор ідей, як правило, найбільш здібний і талановитий член колективу. Розробляє варіанти вирішення будь-яких стоять перед ним проблем, але в силу своєї пасивності, незібраність і т.п. не здатний реалізувати їх на практиці.
Ентузіаст - найактивніший член колективу, він захоплює своїм прикладом оточуючих на дії по реалізації поставленої мети.
Виконавець сумлінно реалізує чужі ідеї, але потребує при цьому в постійному керівництві і підбадьорювання.
Помічник - людина, яка особисто ні до чого не прагне, задовольняється другими ролями, але готовий завжди надати сприяння іншим у роботі й житті.
ЗАТ «Будівельник» має свою кадрову політику. Її принципом є: «Кращі кадри - краща компанія, кращої компанії - найкращі кадри».
Компанія підбирає собі кадри за наступними критеріями: порядні, ініціативні, високопрофесійні, чесні і віддані ідеям компанії. Компанія вважає головним критерієм при роботі з кадрами - справедливе ставлення до всіх її співробітникам, незалежно від їхньої статі, соціального статусу і родинних стосунків. Бізнес це марафон, в режимі спринту, виживають тільки ті, хто має здатність бути пунктуальним і старанним протягом великого проміжку часу.
Нам не підходить олімпійський принцип «Головне участь». Принцип оцінки соєю роботи у нашого співробітника такий: «Якщо хто-то міг би працювати на моєму місці ефективніше мене, значить я працюю погано». «Четвірочників» нам не потрібні, нас влаштують лише п'ятірки. Організації, які працюють на чотири, завтра зійдуть з дистанції.
Компанія прагнути досягти оптимального поєднання творчої вдачі кожного її члена з одного боку, і вміння злагоджено працювати в команді, з іншого боку. Одним із принципів кадрової політики є безумовне підпорядкування вищестоящому керівнику, педантичне виконання поставлених ним завдань.
Найбільшу ефективність приносить робота команди, з чітким поділом праці, тому у своїй справі кожен співробітник повинен прагнути стати асом. Найбільше цінуються кадри, які виконують поставлену задачу, незалежно від ситуації, що складається.
Компанія цінує свої кадри, якщо отримує від них високу віддачу, і прагнути підтримувати їх не тільки на роботі, а й соціально. Найбільший ККД приносять продумані інвестиції в кадри та їх навчання. Всі співробітники, включаючи керівників, позитивно і без образ сприймають справедливу критику, адекватно реагують на неї.
Кожен член компанії має право:
ü на справедливе матеріальну винагороду за свою працю,
ü знати порядок та критерії нарахування зарплати,
ü на допомогу і підтримку компанії в підвищенні кваліфікації (у т.ч. на навчання на курсах або інших навчальних закладах, повністю або частково за рахунок компанії). Клопотати про отримання цільових кредитів на навчання,
ü на професійний, особистісний і кар'єрне зростання,
ü на переміщення і підвищення в структурі компанії,
ü на заохочення за новаторські ідеї та втілення їх у життя,
ü на взаємну довіру та повагу з боку колег і керівництва,
ü на щорічну оплачувану відпустку,
ü на додаткову оплату роботи в позаурочний час.
Згідно кадровій політиці працівники підприємства можуть частково або повністю за рахунок коштів компанії підвищувати свою кваліфікацію шляхом навчання на різних курсах і в навчальних закладах.
Результати, досягнуті людьми в процесі роботи, залежать не тільки від знань, навичок і здібностей цих людей. Ефективна діяльність можлива лише при наявності в працівників відповідної мотивації, тобто бажання працювати. Позитивна мотивація активізує здібності людини, звільняє його потенціал, негативна мотивація гальмує прояв здібностей, перешкоджає досягненню цілей діяльності.
Стимулювання праці в компанії ЗАТ «Будівельник» організована таким чином. Якщо виконано планове завдання за обсягом БМР, то працівники фірми отримують премії. Також є доплати за роботу в нічний час, за понаднормову роботу. Широко використовуються соціальні виплати - доплата до відпустки, надбавка до зарплати багатодітним сім'ям, обіди, що організовуються за мінімальну плату, компенсація витрат за проїзд до місця роботи та ін
Далі розглянемо порядок організації процесу підбору персоналу.

3.3. Аналіз організації процесу підбору і відбору персоналу в організації

Система підбору кадрів у компанії не має особливих відмінностей від інших фірм:
- Оголошення в газету або заявка до Центру зайнятості,
- Попередня відбіркова розмова,
- Заповнення бланка анкети претендента на посаду,
- Бесіда за наймом,
- Тестування,
- Перевірка рекомендацій і послужного списку,
- Медичний огляд для працівників магазину,
- Прийняття рішення про прийом претендента.
Зразок анкети претендента на посаду наведено нижче.

АНКЕТА

претендента на посаду ______________________
1. Прізвище, ім'я, по батькові _________________________________________
2. Рік та місце народження __________________________________________
3. Домашня адреса і телефон ______________________________________
4. Освіта (навчальний заклад, факультет, рік закінчення) __________
________________________________________________________________
5. Спеціальність _________________________________________________
6. Стаж роботи за фахом ___________________________________

№ п / п	Назва організації	Період роботи
1
2
3

7. Іноземна мова _______________________
рідний вільно зі словником
8. Практика роботи на комп'ютері

№ п / п	Програма	Користувач	Професіонал
1
2
3

9. Число неявок на останньому місці роботи (за рік), причини неявок ____
________________________________________________________________
10. Адреса організації останнього місця роботи, телефон, телефон керівника _________________________________________________
11. Мотиви переходу на іншу роботу ______________________________
12. Сімейний стан, діти _____________________________________
13. Бажаний мінімальний рівень заробітної плати _______________
14. Контактний телефон ____________________
«____» ______________ 200 ___р. Підпис ______________
Проведений аналіз виявив сильні і слабкі сторони компанії, а також визначив чинники, що впливають на реалізацію планів компанії. На мою думку необхідно збільшити обсяги виробництва компанії і зробити це в першу чергу за рахунок вдосконалення системи управління маркетингом.

4. Завдання на розробку організаційного проект з удосконалення системи управління персоналом

Метою проекту є вдосконалення системи управління на підприємстві за рахунок удосконалення підсистеми маркетингової діяльності.
Основною метою конкурентної боротьби ЗАТ «Будівельник» є максимізація прибутку за рахунок завоювання переваг споживачів (клієнтів). Сенс конкурентної боротьби ЗАТ «Будівельник» - завоювання клієнтів, що користуються послугами конкурентів, а також потенційних споживачів.
Виграш в сучасній конкурентній боротьбі визначається:
1. Інформацією про конкурентні переваги на ринках.
2. Умінням створювати фактори переваги над конкурентами в сфері споживчих характеристик товару і послуг, а також засобів їх розподілу і просування на ринках.
3. Ефективним позиціонуванням підприємства на ринкових сегментах.

Визначення місії і формування цілей підприємства

Аналіз зовнішнього середовища

по галузі

по клієнтурі

за видами робіт

Розробка завдань з маркетингу

Вироблення стратегії поведінки на ринку

Для своєчасного визначення пріоритетів і ефективної стратегії комерційної діяльності, найбільшою мірою відповідає тенденціям розвитку ринкової ситуації і заснованої на сильних сторонах діяльності ЗАТ «Будівельник» в цілому, менеджмент повинен постійно здійснювати поточний моніторинг та аналіз конкурентів і їх переваг на ринках. Маркетинговий план підприємства можна представити наступною схемою (мал. 5).
Рис. 5. Маркетинговий план ЗАТ «Будівельник».
Головна місія підприємства полягає у задоволенні потреб господарсько-економічних спільнот і приватних осіб в будівельно-монтажних роботах, таким чином, і в такому обсязі, які відповідають високим професійним та етичним стандартам, забезпечують справедливу і відповідний прибуток засновникам ЗАТ «Будівельник» і справедливе ставлення до співробітникам компанії.
У відповідності з поставленою метою розробимо проект вдосконалення системи управління маркетингом на підприємстві.

5. Розробка організаційного проекту СУП організації

Розробимо проект вдосконалення системи управління маркетингом на підприємстві.
На основі аналізу факторів макро-і мікросередовища, слабких і сильних сторін компанії, аналізу можливих загроз, ми можемо розробити маркетингові програми з підвищення конкурентоспроможності підприємства:
1. Програма оптимізації організаційної структури і системи мотивації
2. Програма впливу на споживачів з метою формування позитивного іміджу компанії.
3. Програма зниження витрат підприємства
4. Рекламна компанія
5. Удосконалення інформаційної технології у відділі маркетингу.
I. Розглянемо програму оптимізації організаційної структури.
Вона буде включати в себе план оптимізації оргструктури та системи мотивації як засобу підвищення конкурентоспроможності підприємства. Оргструктура повинна відповідати наступним вимогам:
1. Число рівнів управління не більше 3.
2. Масштаб управління (норма управління) не більше 7.
3. Виключено дублювання функцій
4. Адаптивна
5. Гнучка
Система мотивації повинна відповідати наступним вимогам:
1. Ефективна.
2. Стимулювати на досягнення цілей.
3. Проста, зрозуміла.
4. Об'єктивна.
5. Задовольняти обидві сторони.
6. Конкурентна на ринку.
Зміст програми
Етапи реалізації програми
I. Діагностика та оптимізація системи регламентації і документообігу.
II. Діагностика та оптимізація системи мотивації.
III. Діагностика оргструктури.
IV. Оптимізація оргструктури.
V. Розробка системи мотивації для нової оргструктури.
Оцінка витрат на реалізацію програми
Оплата робочого часу виконавців.
Оцінка ефективності (необхідно дати кількісну оцінку у вигляді економічних показників, а в разі неможливості такої оцінки - якісну оцінку)
План оптимізації оргструктури та системи мотивації.
1. Діагностика існуючої оргструктури - Визначити тип існуючої оргструктури, її параметри.
2. Діагностика системи організації виконання робіт - Визначити ефективність процедур: постановки задачі; управління процесом; контролю виконання; координації.
2.1. Визначення нормативів трудовитрат на функції управління і виконання - Отримати значення трудовитрат по виконуваним функціям
3. Аналіз ефективності керуючих впливів спрямованих на реорганізацію оргструктури, систему мотивації - Визначити готовність колективу до змін
4. Діагностика інформаційної системи - Виявити структуру і вузькі місця інформаційної системи
5. Діагностика та оптимізація системи регламентації - Визначити та поліпшити ефективність системи регламентації
5.1. Розробка та впровадження єдиного стандарту регламентуючих документів - Підвищення ефективності управління, запровадження регулярного менеджменту
5.2. Оптимізація системи внутрішнього документообігу-Підвищення виконавської дисципліни шляхом підвищення якості документообігу
6. Діагностика системи мотивації персоналу-Визначити структуру та ефективність системи мотивації
6.1. Моніторинг ринку праці - Визначити актуальний рівень і структуру з / п на ринку для існуючих посад
6.2. Аналіз рівня з / п співробітників-Виявити зони невідповідності з / п ринковим
6.3. Аналіз структури з / п-Виявити невідповідність структури з / п за посадами поставленим завданням
6.4. Аналіз ефективності системи критеріїв оцінки результатів праці-Виявити неефективні критерії
6.5. Діагностика системи нематеріальної мотивації-Визначити рівень задоволеності нематеріальної системою мотивації праці
7. Анкетування клієнтів про проблемні й сильних зонах пропонованого сервісу-Визначити потреби клієнтів у рівні обслуговування і ступінь їх задоволеності існуючим сервісом
8. Моніторинг методів обслуговування у конкурентів-Визначити актуальний конкурентний рівень сервісу і його динаміку
9. Проектування оргструктури Компанії-Розробити проект оргструктури Компанії відповідної стратегічним цілям.
9.1. Розробка функціонально-цільової моделі управління-Визначити необхідний набір цільових підсистем і функцій для реалізації стратегічного плану
9.2. Розробка функціональної матриці - Розробити оптимальну функціональну матрицю для реалізації стратегічного плану
9.3. Розробка нормативів трудовитрат на проектні функції-Отримати значення трудовитрат по проектних функцій
9.4. Побудова схеми функціональних взаємозв'язків-Побудувати систему необхідних зв'язків між функціями, згрупувати функції з урахуванням зв'язків та специфіки
9.5. Проектування посад - Згрупувати функції на посаді з урахуванням нормативів і специфіки
9.6. Розрахунок проектної чисельності персоналу - Визначити проектну чисельність персоналу Компанії по етапах реалізації стратегічного плану
9.7. Проектування підрозділів - Сформувати підрозділи Компанії
9.8. Проектування оргструктури Компанії - Побудувати проект оргструктури Компанії
10. Оптимізація системи мотивації - Підвищити ефективність витрат на систему мотивації
10.1. Оптимізація критеріїв оцінки результатів праці в комерційних та некомерційних підрозділах - Домогтися об'єктивності та простоти оцінки результатів праці. Число критеріїв не більше 3. Повинні піддаватися автоматизації розрахунку. Захищені від імітації результатів.
10.2. Оптимізація структури з / п - Змінна частина повинна ефективно стимулювати роботу на індивідуальний і колективний результат
10.3. Оптимізація системи нематеріального стимулювання персоналу - Розробити ефективну
11. Розробка системи мотивації за проектними посадами - Розробити ефективну і конкурентоспроможну систему мотивації
11.1. Розробка вимог до кандидатів за проектними посадами - Визначити вимоги до кандидатів адекватно поставленим цілям
11.2. Моніторинг ринку праці за проектним посадами - Визначити актуальний рівень і структуру з / п на ринку для проектних посад
11.3. Розробка критеріїв оцінки результатів праці за проектним посадами - Домогтися об'єктивності та простоти оцінки результатів праці. Число критеріїв не більше 3. Повинні піддаватися автоматизації розрахунку. Захищені від імітації результатів.
11.4. Розробка структури з / п за проектним посадам - ​​Змінна частина повинна ефективно стимулювати роботу на індивідуальний і колективний результат.
Складемо кошторис витрат на впровадження даного заходу.
Таблиця 7
Витрати на вдосконалення структури управління

Статті витрат	Сума, тис. грн.
1.Аналіз діючої організаційної структури управління	12
2.Розробка нової організаційної структури управління	19
3.Дополнітельная заробітна плата персоналу на рік	90
Разом:	121

II. Програма впливу на споживачів з метою формування позитивного іміджу компанії.
До слабких сторін ЗАТ «Будівельник» відносяться:
- Система знижок
- Надійність ЗАТ «Будівельник»
- Доброзичливість
Сильними сторонами є:
- Компанія займає самий обсяг ринку (сегмент ринку)
- Місце розташування Компанії
- Грамотна реклама
- Висока кваліфікація управлінського персоналу в області маркетингу та менеджменту.
- Використання сучасних інформаційних і збутових технологій.
- Високий імідж Компанії.
- Бренд
- Асортимент
- Ергономіка робочого місця
При проведенні грамотної маркетингової політики можна домогтися посилення дії сильних сторін Компанії при згладжуванні її слабких сторін.
У зв'язку з нетривалої роботою ЗАТ «Будівельник» на ринку, високим ступенем «заспокоєності» співробітників і в той же час зі зміною факторів зовнішнього середовища, було прийнято рішення про необхідність проведення дослідження споживачів ЗАТ «Будівельник».
Цілі дослідження:
- Вивчення адекватності ЗАТ «Будівельник» ринку через порівняння очікувань споживачів та відповідності ЗАТ «Будівельник» цим очікуванням;
- Визначення інноваційних пропозицій для розробки нових напрямків розвитку ЗАТ «Будівельник»;
- Визначення діючих та потенційних комунікативних каналів;
- Визначення профілю клієнтів;
- Визначення важливості для клієнтів різних параметрів роботи ЗАТ «Будівельник»;
- Виявлення суб'єктів, які приймають рішення про покупку;
- Конкретні претензії і зауваження клієнтів.
Методом дослідження було обрано анкетування.
Анкетування проводилося з 01. 07. 05г. по 20. 07. 05г., У всіх комерційних відділах.
Результати анкетування в цілому по ЗАТ «Будівельник»:
- В опитуванні брали участь клієнти з Москви, Московської області
- Клієнти представляли фірми різної величини: як маленькі (до 10 чол.), Середні (50-100 чол.), Так і великі (понад 200 чол.);
- Основні види діяльності клієнтів: будівництво, благоустрій житла, торгівля дачними будиночками;
- Основні джерела отримання інформації клієнтами: «Екстра-М», «Товари і ціни», «АіФ», «Оптовик», «МК», «З рук в руки», «Жовті сторінки», а також інформацію в Internet та на проїжджаючих повз автомобілях;
- Клієнти ЗАТ «Будівельник» дізналися про нас: із ЗМІ; вже замовляли; Internet
- Приймають рішення про покупку: в спеціалізованих будівельних компаніях - лише керівництво, в інших компаніях - керівництво та співробітники, що відповідають за наявність будівельних матеріалів;
- Фактори, найбільш важливі при здійсненні покупок: надійність ЗАТ «Будівельник»; доброзичливість персоналу; швидкість обслуговування; ціна; система знижок; реклама.
- По всіх вказаних факторів ЗАТ «Будівельник» не відповідає очікуванням споживачів;
- Компанія відповідає очікуванням споживачів за такими чинниками: популярність; місце розташування; близьке відповідність з реклами за рахунок гарного враження від реклами ЗАТ «Будівельник».
Вартість даної програми оцінюється в 40 тис.руб.
III. Програма зниження витрат підприємства
Виходячи з прогнозу сильних і слабких сторін підприємства можна запропонувати наступні базові стратегії ринкової поведінки.
Основними конкурентними перевагами компанії мають стати «внутрішні», тобто базуються на перевазі щодо витрат виробництва і управління підприємством, які дозволяють домогтися собівартості меншою, ніж у конкурентів. Внутрішні конкурентні переваги - це наслідок більш високої продуктивності, яка забезпечує велику рентабельність і більшу стійкість до зниження ціни, що нав'язується ринком.
Стратегія, заснована на внутрішньому конкурентній перевазі - це стратегія домінування по витратах, яка базується головним чином на організаційному та виробничому ноу-хау. Для зниження витрат необхідно також поліпшити систему товароруху в компанії. Цей захід дозволить значно скоротити витрати.
Дана базова стратегія спирається на продуктивність і має на увазі ретельний контроль за постійними витратами, ретельне опрацювання нових товарів, знижені збутові та рекламні витрати.
Перевагу щодо витрат створює підприємству ефективний захист проти чотирьох конкурентних сил:
Ø Компанія буде здатна протистояти своїм прямим конкурентам у разі цінової війни і в змозі буде отримувати прибуток за ціною, мінімально допустимої для конкурентів;
Ø Споживачі не зможуть домогтися зниження ціни нижче рівня найбільш сильного конкурента, їхня влада ослабне;
Ø Низькі витрати забезпечать захист проти постачальників, так як дадуть більшу гнучкість у разі підвищення закупівельних цін;
Ø Низькі витрати створюють бар'єр входу на ринок для нових конкурентів.
Дана стратегія, застосована в умовах нестабільного і грошово-дефіцитного ринку дозволить підприємству досягти прийнятного рівня економічної безпеки. Домінування по витратах, по суті, є «стратегією для початківців» ринковий розвиток, і дозволяє в умовах дефіциту інформації про конкурентів формувати позитивні тенденції розвитку, використовуючи як критерій власні дані попередніх періодів.
Стратегія домінування по витратах передбачає:
- Мінімізацію постійних витрат підприємства;
- Оптимізацію чисельності працівників;
- Скорочення комерційних витрат;
- Підвищення продуктивності праці на підприємстві.
Інтегрованим показником успішної реалізації даної стратегії може служити рентабельність підприємства.
C стратегією домінування по витратах поєднується стратегія спеціалізації на нових ринках, тобто концентрації на потребах одного сегмента або групи покупців без прагнення захопити весь ринок. Мета тут полягає в задоволенні потреб обраного цільового сегмента краще, ніж конкуренти. стратегія концентрації може бути застосована при виході на ринки будівництва, благоустрою. На всіх цих ринках має можливість закріпитися на спеціалізованому сегменті і забезпечити на ньому лідерство.
Стратегія концентрації передбачає:
- Ефективний та оперативний пошук цільових сегментів маркетингової службою;
- Оперативну і якісну розробку нових товарів і просування їх збуту;
- Лідерство за якістю і ціною продукції на цільовому сегменті.
У зв'язку з тим, що підприємство ще не повністю вичерпало можливості, пов'язані з його товарами на ринках, на яких воно традиційно діє, слід визнати актуальною стратегію розвитку ринків і товарів.
Дана стратегія передбачає:
- Пошук нових сегментів на традиційних ринках (інші групи покупців, секторів промисловості);
- Пошук нових каналів збуту (через дилерів);
- Територіальну експансію в інші регіони країни та ближнього зарубіжжя;
- Раціоналізацію гами товарів (стандартизація гами товарів, припинення продажу другорядних і малорентабельних товарів).
Головним інструментом реалізації даної стратегії є асортиментна політика та аналіз сегментації.
Таблиця 8
Витрати на впровадження програми скорочення витрат.

Статті витрат	Сума, тис. грн.
1.Мінімізація постійних витрат	2
2.Оптімізація чисельності працівників	5
3.Сокращеніе комерційних витрат, у тому числі за рахунок скорочення витрат на рух товару	3
4.Повишеніе продуктивності праці	4
5.Расшіреніе асортименту	4
Разом:	18

IV. Рекламна компанія
Цілі рекламної кампанії
Дана рекламна кампанія призначена для збільшення конкурентоспроможності компанії і прив'язана до двох виставок. У відповідності з теорією рекламної піраміди рекламні цілі представлені таким чином:
Протягом рекламної кампанії поширити серед 60% цільової аудиторії інформацію про проведення політики максимального задоволення споживачів (в результаті впровадження маркетингової програми № 2).
Поінформувати 50% від цієї «інформованої» групи про те, що компанія є найбільш вигідним партнером для виконання СМР.
Переконати 50% від цієї «обізнаною» групи в тому, що зміни в асортиментній політиці підприємства можуть виявитися цікавими для їхньої уваги.
Стимулювати у 50% від цієї «переконаної» групи бажання прийти в компанію або на виставку, щоб познайомитися з рекламованим продуктом.
Мотивувати 50% від цієї групи «бажаючих» до фактичного здійснення покупки будь-якої продукції з асортименту компанії.
Виходячи з того, що рекламна кампанія розробляється для нового продукту, можна поставити перед нею наступні більш конкретні цілі:
Довести інформацію до споживачів, які відносяться до обраного цільовому сегменту ринку про новий продукт;
Сконцентрувати рекламні зусилля в місті Москві;
Забезпечити безперервність рекламного процесу і простежити за тим, щоб масування реклами залишалася незмінною протягом всього рекламного періоду;
Використовувати ЗМІ, які допоможуть вирішити стратегічні завдання і донести необхідну інформацію до аудиторії, яка належить до цільового сегменту;
Спробувати домогтися найбільшої частотності реклами та посилення враження від неї.
Складемо наступний план рекламних заходів.
Таблиця 9
План рекламних заходів

	Вартість	Потрібно	Витрати
Участь у виставках 1). «Будівництво - 2005» 2). «Будинки, дачі, котеджі -2005»	1 кв. м виставкової площі - 350 руб. Дизайн -2, 400 руб. 1 кв. м виставкової площі - 200 руб. Дизайн -2, 000 руб.	60 кв. м 60 кв. м	21, 000 руб. 2, 400 руб. 12, 000 руб. 2, 000 руб.
«PR» сюжети на телебаченні	1 хв - 3, 000 руб.	4 сюжети по 1 хв	12, 000 руб.
Реклама в журналах: 1). «Будівництво» 2). «Все для будівництва та ремонту» 3). «Котеджі» 4). «Товари та ціни»	Ого 1стр - 500 руб. Оголошено 1 стор - 3, 200 руб. Оголошено 1 стор - 3, 000 руб. Рекламна стаття - 1 стор - 7, 200 руб.	5 оголошений за 1cтр 5 оголошена на 1 стор 5 оголошена на 1 стор 1 стаття за 1 стор	2, 500 руб. 16, 000 руб. 15, 000 руб. 5, 200 крб.
Каталог	1 шт. - 2. 00 руб.	1500 штук	3, 000 руб.
Рекламний журнал	1 шт. -2. 00 руб.	800 штук	1, 600 руб.
Листівка	1 лист - 0. 50 руб.	3000 аркушів	1, 500 руб.
Реклама в комп'ютерній мережі	Створення сторінки -2000 руб. (Реєстрація) + 2000 руб. (Дизайн)	1 Web сторінка	4000 руб.
Разом:			98, 200 крб.

1. Участь у виставках (організація власного стенду)
Участь у виставках дає можливість продемонструвати свій продукт, залучити на стенд представників усіх трьох рівнів. Робоча група з організації виставкових стендів повинна розробити план подачі інформації на стенді. Підрозділом з вироблення фірмового стилю продукту здійснюється дизайнерська обробка стенду. На стенд з підрозділу довідкової інформації і роботи з клієнтами виділяється кілька співробітників. Від загального рівня обізнаності, коректності і зовнішнього вигляду співробітників на стенді, дизайну і технічного рівня самого стенду залежить імідж фірми і зацікавленість відвідувачами в виставляється продукті.
Також на стенді можна проводити лотереї, безкоштовні роздачі ручок з логотипом фірми, листівок з розцінками, контактними телефонами і переліком послуг, що надаються, рекламних журналів.
2. Проведення конференцій та семінарів. Проведення конференцій і семінарів є основним способом привернути увагу до свого продукту третього і четвертого рівня споживачів (керівників дилерських компаній). Грамотне пояснення переваг даного продукту веде до висновку контрактів. Конференції та семінари також можна проводити на стендах.
Реклама на телебаченні. Реклама на телебаченні є найефективнішою в силу специфіки продукту. Також група по зв'язках з пресою повинна домовитися з великими телекомпаніями, які роблять репортажі в інформаційні випуски про подачу інформації про товар (прихована реклама, формування пабліситі).
Реклама в журналі. Реклама в журналі є однією з найбільш зручних, тому що можна не тільки дати рекламне оголошення загальноприйнятого формату, а й дати в інтерв'ю керівника підприємства, приховану рекламу або навіть статтю про фірму. Всі вибрані журнали орієнтовані на технології будівельно-монтажних робіт, відділ зв'язку з пресою повинен надати повну інформацію про переваги товару. Краще, якщо інформація про товар передує музичній виставці і є вказівка ​​на конкретний стенд.
Реклама в комп'ютерних мережах (Internet). Ця реклама є абсолютно новою і дуже ефективною при її невисоких вартостях в порівнянні з іншими видами реклами. Усі провайдери («постачальники» Internet) дають можливість організувати свою «сторінку» (Web сайт) в WWW (World Wide Web) - глобальної гіпертекствой інформаційній системі. Гіпертекст - текст з розмітками, що посилаються на інші місця цього тексту. Під час читання такого тексту можна побачити виділені слова, при натисненні курсором на які ви можете отримати додаткову інформацію. Плюси розміщення інформації в WWW - орієнтованість на певні рівні користувачів і популярність у світових колах.
Друкована рекламна продукція (листівки та рекламні журнали). Листівки повинні містити корисну інформацію з розцінками на продукт, контактними телефонами і переліком послуг, що надаються. Листівки необхідно покласти на стенд (багато підприємств відправляють на виставки співробітників, які збирають інформацію зі стендів). Також, листівки можна покласти на прилавки спеціалізованих магазинів або роздавати на головному вході виставки і недалеко від стендів. Рекламні журнали повинні крім рекламної інформації містити різні статті про новітні досягнення в галузі. Журнали будуть видаватися після заповнення певним чином складеної анкети (для аналізу думок і бажань потенційних споживачів).
V. Удосконалення інформаційної технології у відділі маркетингу.
В даний час йде масове використання новітньої комп'ютерної і телекомунікаційної техніки, формування на її основі високоефективних інформаційно-управлінських технологій.
Засоби і методи прикладної інформатики використовуються в менеджменті і маркетингу. Нові технології, засновані на комп'ютерній техніці, вимагають радикальних змін організаційних структур менеджменту, його регламенту, кадрового потенціалу, системи документації, фіксування і передачі інформації. Особливе значення має впровадження інформаційного менеджменту, значно розширювальної можливості використання компаніями інформаційних ресурсів. Розвиток інформаційного менеджменту зв'язано з організацією системи обробки даних і знань, послідовного їхнього розвитку до рівня інтегрованих автоматизованих систем управління, що охоплюють по вертикалі і горизонталі всі рівні і ланки виробництва і збуту.
Технологія - це комплекс наукових і інженерних знань, реалізованих у прийомах праці, наборах матеріальних, технічних, енергетичних, трудових факторів виробництва, засобах їх об'єднання для створення продукту або послуги, що відповідають певним вимогам.
Управлінські технології грунтуються на застосуванні комп'ютерів і телекомунікаційної техніки.
Інформаційна технологія - це комплекс взаємозалежних, наукових, технологічних, інженерних дисциплін, що вивчають методи ефективної організації праці людей, зайнятих обробкою і зберіганням інформації, обчислювальну техніку і методи організації і взаємодії з людьми і виробничим устаткуванням, їх практичні додатки, а також пов'язані з усім цим соціальні, економічні та культурні проблеми. Самі інформаційні технології вимагають складної підготовки, великих первісних витрат і наукомісткої техніки. Їх введення повинно починатися зі створення математичного забезпечення, формування інформаційних потоків у системах підготовки фахівців.
Мета розробки проекту полягає у вдосконаленні існуючої інформаційної технології відділу маркетингу.
Базою вдосконалення інформаційної технології відділу маркетингу є раціоналізація діючих процесів у відділі, впровадження сучасних технічних засобів і програмних засобів, здатних знизити час обробки даних і підвищити ефективність прийнятих управлінських рішень.
Підставою для розробки проекту є виявлені в ході аналізу недоліки відділу маркетингу з позиції раціональності інформаційних технологій.
Наведу перелік проектних заходів в табл.10, які необхідні в даній компанії.
Таблиця 10
Перелік проектних заходів щодо вдосконалення інформаційної технології у відділі маркетингу

Недоліки діючої інформаційної технології	Проектні пропозиції	Організаційно-розпорядча документація
Висока трудомісткість процесу обробки вхідної інформації	Раціоналізація процесу на базі впровадження сучасних технічних засобів	Оперограмма процедури «Введення інформації в ПК»
Недолік сучасних технічних засобів у відділі	Обгрунтування і вибір технічних засобів	Перелік технічних засобів
Відсутність мережевого зв'язку між комп'ютерами, тобто обміну інформацією в електронному вигляді	Об'єднання комп'ютерів різних відділів мережею з комп'ютерами відділу маркетингу, розробка маршруту обміну даними	Схема руху інформаційних потоків

Дані проектні заходи вимагають від компанії чималих фінансових витрат. Але всі витрати можуть окупиться за рахунок:
- Підвищення продуктивності праці працівників відділу маркетингу,
- Скорочення чисельності персоналу, який займається обробкою первинну інформацію за рахунок зниження трудомісткості робіт,
- Збільшення обсягів товарообігу в результаті впровадження заходів щодо вдосконалення інформаційної технології,
- Зниження витрат обігу за рахунок придбання товарів з високою прибутковістю,
- Підвищення прибутку компанії за рахунок скорочення витрат обігу та зростання обсягів товарообігу.
Передбачувані витрати пов'язані в першу чергу з покупкою необхідної техніки, програмних засобів, а також з організаційними витратами.
У табл.11 дамо повний перелік витрат, пов'язаних з удосконаленням інформаційних технологій у відділі маркетингу в компанії ЗАТ «Будівельник».
Таблиця 11
Передбачувані витрати на вдосконалення інформаційної технології у відділі маркетингу ЗАТ «Будівельник»

Види витрат	Сума, тис. грн.
Витрати на технічні засоби (комп'ютери, сканер, факс)	145,0
Витрати на програмні засоби (програма сканування та обробки опитувальних листів та анкет, інші програмні засоби)	16,5
Витрати на встановлення мережевого зв'язку між комп'ютерами різних відділів	6,1
Організаційні витрати	12,4
Разом витрат:	180,0

Основним джерелом коштів на вдосконалення інформаційної технології відділу маркетингу є приріст обсягу продажів за рахунок більш ефективної роботи відділу маркетингу.
Заходи, що пропонуються, спрямовані на вдосконалення інформаційної технології в компанії дозволять скоротити трудомісткість виконуваних операцій, а також провести зміни в організаційній структурі управління компанією.
Аналіз показав, що компанія і в тому числі, відділ маркетингу не забезпечений такими засобами комунікації як мережеві карти і кабелі, факс, такої організаційної технікою, як сканер, що зможуть значно знизити трудовитрати.
Тому запропонуємо наступний комплекс технічних засобів для відділу маркетингу (див. табл.12).
Таблиця 12
Комплекс технічних засобів, пропонованих для роботи відділу маркетингу по нової інформаційної технології.

Технічне забезпечення	Кількість, шт.	Ціна, тис.руб.	Разом, тис.руб.
1. Мікропроцесор - Pentium III, 550 MГц	3	10	30
2. Материнська плата -SuperMicro P6SBU, 4 DIMM, ATX, Slot1, U2SCSI	3	2,4	7,2
3. Пам'ять -Модулі оперативної пам'яті DIMM 128 Мб для РС 100 -Жорсткий диск IBM Neptun U2WSCSI, 18 Гб	3 3	6,7 12,1	20,1 36,3
4. Пристрої введення інформації - Сканер Mustek Paragon ScanExdivss 1200P (600x1200 dpi, LPT, 36 bit)	1	3,9	3,9
5. Друкуючі пристрої -Hewlett Packard LaserJet 1100 (A4, 8 стор / хв., 600 dpi)	1	14,6	14,6
6. Оргтехніка -Копіювальний апарат Canon NP 1520 (A3/A3, 18копій в хв) -Телефакс Panasonic KX-F1010	1 1	4,5 2,0	4,5 2,0
7. Мережеве обладнання -LAN Card 3Com 3C905B-TXM 100 Mbit PCI Wake-up Oem -Кабель для мереж Ri 45 Alcatel, Nexans	3 3	8,5 0,3	25,5 0,9
Усього:			145,0

Для вдосконалення інформаційної технології обрані вище вказані кошти техніки, оскільки вони найбільш підходять для роботи відділу маркетингу. Вони відповідають усім технічним вимогам, необхідним для роботи з комп'ютерною технікою, мають високу швидкість введення та обробки даних, а також їх передачі. Для вдосконалення роботи відділу маркетингу також пропоную перелік програмного забезпечення.
Таблиця 13
Комплекс програмних засобів, пропонованих для роботи
відділу маркетингу за новою інформаційної технології.

Програмне забезпечення	Кількість, шт.	Ціна за 1 шт.	Разом, тис.руб.
1. Системні ПС -Операційна система Windows 2000	1	8,4	8,4
2. Прикладні ПС -MS Office 2000 в комплекті -ABBY Fine Reader Office v.-5.0.0.335 Російська версія	1 1	4 4,1	4 4,1
Разом:			16,5

Для вдосконалення інформаційної технології у відділі маркетингу я пропоную використовувати операційну систему Windows 2000, MS Office 2000 в комплекті і програму для розпізнавання текстів ABBY Fine Reader Office v.-5.0.0.335 Російська версія.
Дані програми значно полегшать роботу працівників відділу маркетингу, а також знизять трудовитрати і підвищать продуктивність праці працівників.
Але для більш скоординованої роботи відділу також необхідно встановити мережевий зв'язок між комп'ютерами різних відділів. Перевагами мережі є зменшення вартості обслуговування ПК, прискорюється процес обміну інформацією, знижується загальна вартість необхідного програмного забезпечення, виникає можливість зберігання великих обсягів інформації в одному місці, що прискорює доступ до неї, підвищує надійність та збереження даних, а також збільшує швидкість документообігу в організації.
У цілому вартість впровадження даної програми щодо вдосконалення маркетингу виллється підприємству в додаткові витрати в сумі 419,2 тис.руб.
Додатковий обсяг продажів від впровадження вище перелічених заходів повинен скласти 20% від рівня продажів 2004 року. Далі складемо прогнозну звітність підприємства і розрахуємо ефективність від впровадження маркетингових заходів.
Оцінимо ефективність інноваційного проекту з економічної точки зору.
Основними методами оцінки економічної ефективності є:
- Метод чистого дисконтованого доходу (ЧДД);
- Метод терміну окупності;
- Метод індексу прибутковості і рентабельності проекту;
- Розрахунок точки беззбитковості проекту.
Середній клас інновації.
К = Σк _i / n, де
до _i - клас складності інновації по i-му класифікаційною ознакою,
n - кількість класифікаційних ознак.
К = 4,65
Премія за ризик складе виходячи зі співвідношення класу інновацій та середньої премії за ризик 5%.
Визначимо коефіцієнт дисконтування.
d = a + b + c
Валютний депозит - 15%,
Рівень ризику проекту - 5%,
Інфляція на валютному ринку - 2%.
d = 0,15 +0,05 +0,02 = 0,22
Таблиця 14
Основні показники для визначення ефективності проекту.

Показники	Од.	Значення
Одноразові витрати	Тис.дол.	13
Поточні витрати	Тис.дол.	507
Умовно-постійні витрати, в т.ч.	Тис.дол.	162
Амортизація	Тис.дол.	45
Виручка від продажів	Тис.дол.	430
Валютний депозит	%	15
Рівень ризику проекту	%	5
Інфляція на валютному ринку.	%	2

В якості основних вихідних даних для подальших розрахунків служать розрахунки грошового потоку (ДП), що представляє собою різницю чистих доходів і витрат на реалізацію проекту.
ДП _i = ЧД _i - До _i = Р _i - S _i - До _i, де
ЧД _i - чистий дохід i-го періоду,
До _i - одноразові витрати i-го періоду,
Р _i - виручив від реалізації i-го періоду,
S _i - поточні витрати i-го періоду.
Розрахуємо грошові потоки на підприємстві ЗАТ «Будівельник».
Таблиця 15
Витрати

Період	1-рік	2-й рік	3-й рік
Одноразові витрати	13	0	0
Поточні витрати	169	169	169
Разом	182	169	169

Таблиця 16
Надходження від проекту

Період	1-рік	2-й рік	3-й рік
Доходи від продажів	0	215	215
Амортизація	15	15	15
Разом	15	230	230

Таблиця 17
Потоки грошових коштів

Період	1-рік	2-й рік	3-й рік
Приплив	15	230	230
Відтік	182	169	169
Потік	-167	61	61

Чиста поточна вартість розраховується як різниця накопиченого дисконтованого доходу від реалізації проекту та дисконтованих одноразових витрат на впровадження інновації:
ЧДД = Σ (D _i / (1 ​​+ d) ^i-1) - Σ (До _i / (1 ​​+ d) ^i-1) = Σ (D _{i-К i} / (1 ​​+ d) ^i-1), де
D _i - доходи i-го періоду,
До _i - витрати i-го періоду,
N - кількість періодів реалізації проекту,
d-дисконт.
У подальших розрахунках а = 1 / (1 ​​+ d) ^i-1
Таблиця 18
Розрахунок чистого дисконтованого доходу.

Період	D	До	а	D * a	R * a	ЧДД	ГТС
1-й рік	-154	13	1	-154	13	-167	-167
2-й рік	61	0	0,82	50,02	0	50,02	-116,98
3-й рік	61	0	0,67	40,87	0	40,87	-76,11
Разом	-32	13		-63,11	13	-76,11

Термін окупності проекту являє собою розрахункову дату, починаючи з якої чистий дисконтований дохід (нарахований наростаючим підсумком, тобто чиста поточна вартість - ГТС) приймає позитивне значення. На практиці застосовується метод приблизної оцінки терміну окупності (Ток):
Струм ≈ t_ - ЧТС_ / (ГТС ₊ - ЧТС_), де
t_-останній період реалізації проекту, при якому різниця накопиченого дисконтованого доходу і дисконтованих витрат приймає негативне значення;
ЧТС_ - останнє від'ємне значення чистої поточної вартості;
ГТС ₊ - перше позитивне значення чистої поточної вартості.
Струм = 3 - (-76,11) / (0 - (-76,11)) = 2 роки.
Отже, проект окупиться в другий рік його впровадження.
Індекс дохідності-це відношення сумарного дисконтованого доходу до сумарних дисконтованих витрат.
ІД = (D _i / (1 ​​+ d) ^i-1) / Σ (До _i / (1 ​​+ d) ^i-1)
Критерієм економічної ефективності інноваційного процесу є індекс прибутковості, що перевищує 1.
ВД = 63,11 / 13 = 4,8
Можна зробити висновок, що ефективність запропонованого заходу висока і в кілька разів перевищує мінімальне значення.
Рентабельність проекту (середньорічна рентабельність інвестицій) є різновидом індексу прибутковості, співвіднесеного з терміном реалізації проекту. Цей показник показує, який дохід приносить кожен вкладений в проект рубель інвестицій.
Р = (ВД-1) / n * 100%
Критерієм економічної ефективності інноваційного проекту є позитивна рентабельність проекту.
Р = (4,8-1) * 100% / 3 = 126%.
Отже, щорічно рентабельність проекту буде дорівнює 126%, що говорить про високу ефективність проекту.

6. Висновок

У висновку можна сказати, що мета проекту досягнута. Складена програма вдосконалення підсистеми маркетингу на конкретному підприємстві. Всі дослідження проводилися на основі підприємства ЗАТ «Будівельник».
Головна місія підприємства полягає у задоволенні потреб господарсько-економічних спільнот і приватних осіб в будівельно-монтажних роботах, таким чином, і в такому обсязі, які відповідають високим професійним та етичним стандартам, забезпечують справедливу і відповідний прибуток засновникам ЗАТ «Будівельник» і справедливе ставлення до співробітникам компанії.
На основі аналізу факторів макро-і мікросередовища, слабких і сильних сторін компанії, аналізу можливих загроз, мною розроблена програма, спрямована на вдосконалення маркетингу в компанії:
1. Програма оптимізації організаційної структури і системи мотивації
2. Програма впливу на споживачів з метою формування позитивного іміджу компанії.
3. Програма зниження витрат підприємства
4. Рекламна компанія
При проведенні грамотної маркетингової політики можна домогтися посилення дії сильних сторін ЗАТ «Будівельник» при згладжуванні її слабких сторін.
Стратегія, заснована на внутрішньому конкурентній перевазі - це стратегія домінування по витратах, яка базується головним чином на організаційному та виробничому ноу-хау.
Дана базова стратегія спирається на продуктивність і має на увазі ретельний контроль за постійними витратами, ретельне опрацювання нової продукції, зниження збутових і рекламних витрат. Цей захід дозволить значно скоротити витрати.
Низькі витрати забезпечать захист проти постачальників, так як дадуть більшу гнучкість у разі підвищення закупівельних цін. Низькі витрати створюють бар'єр входу на ринок для нових конкурентів.
Дана стратегія, застосована в умовах нестабільного і грошово-дефіцитного ринку дозволить підприємству досягти прийнятного рівня економічної безпеки. домінування по витратах, по суті, є «стратегією для початківців» ринковий розвиток, і дозволяє в умовах дефіциту інформації про конкурентів формувати позитивні тенденції розвитку, використовуючи як критерій власні дані попередніх періодів.
Аналіз стану інформаційної технології показав, що компанія і в тому числі, відділ маркетингу не забезпечений такими засобами комунікації як мережеві карти і кабелі, факс, такої організаційної технікою, як сканер, що зможуть значно знизити трудовитрати.
Базою вдосконалення інформаційної технології відділу маркетингу є раціоналізація діючих процесів у відділі, впровадження сучасних технічних засобів і програмних засобів, здатних знизити час обробки даних і підвищити ефективність прийнятих управлінських рішень.
Проектні заходи вимагають від компанії чималих фінансових витрат. Але всі витрати можуть окупиться за рахунок:
- Підвищення продуктивності праці працівників відділу маркетингу,
- Скорочення чисельності персоналу, який займається обробкою первинну інформацію за рахунок зниження трудомісткості робіт,
- Збільшення обсягів виробництва БМР у результаті впровадження заходів щодо вдосконалення інформаційної технології,
- Зниження витрат,
- Підвищення прибутку компанії за рахунок скорочення витрат обігу та зростання обсягів виробництва.
Передбачувані витрати пов'язані в першу чергу з покупкою необхідної техніки, програмних засобів, а також з організаційними витратами. Заходи, що пропонуються, спрямовані на вдосконалення інформаційної технології в компанії дозволять скоротити трудомісткість виконуваних операцій, а також провести зміни в організаційній структурі управління компанією.
Для вдосконалення інформаційної технології у відділі маркетингу я пропоную використовувати наступне програмне забезпечення: операційну систему Windows 2000, MS Office 2000 в комплекті і програму для розпізнавання текстів ABBY Fine Reader Office v.-5.0.0.335 Російська версія.
Дані програми значно полегшать роботу працівників відділу маркетингу, а також знизять трудовитрати і підвищать продуктивність праці працівників.
Але для більш скоординованої роботи відділу також необхідно встановити мережевий зв'язок між комп'ютерами різних відділів. Перевагами мережі є зменшення вартості обслуговування ПК, прискорюється процес обміну інформацією, знижується загальна вартість необхідного програмного забезпечення, виникає можливість зберігання великих обсягів інформації в одному місці, що прискорює доступ до неї, підвищує надійність та збереження даних, а також збільшує швидкість документообігу в організації.
Мною оцінена ефективність інноваційного проекту з економічної точки зору основними методами оцінки економічної ефективності: методом чистого дисконтованого доходу (ЧДД), методом строку окупності, методом індексу прибутковості і рентабельності проекту.
Розрахунок економічної рентабельності показав, що запропонована програма окупиться в перший рік його реалізації, індекс ефективності високий і в кілька разів перевищує мінімальне значення. Рентабельність проекту (середньорічна рентабельність інвестицій) висока і становить 126%, що говорить про високу ефективність проекту.
У цілому ефективність запропонованої програми, спрямованої на вдосконалення підсистеми маркетингу в компанії висока, отже, запропонована програма принесе запланований дохід.

7. Список використаної літератури

1. Базарова Т.Ю., Єрьоміна Б.Л. Управління персоналом. М.: Юніті, 2000
2. Веснін Р.В. Практичний менеджмент персоналу. М.: МАУП, 2003
3. Виханский О.С. Менеджмент. - М.: Гардарика, 2002
4. Волгін А. Цілі і завдання кадрової політики / / Проблеми теорії і практики управління № 4, 1999
5. Вороніна Е.М. Менеджмент підприємства та організації. М.: 2002
6. Грачов М.В. Суперкадре: Управління персоналом в міжнародній корпорації. - М.: Справа Лтд, 2002
7. Друкер П. Ефективне управління: Економічні завдання і оптимальні рішення. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2003, с.288
8. Єгоршин А.П. Управління персоналом. - Нижній Новгород, 2002
9. Журавльов П.В., Карташов С.А. Технологія управління персоналом. Настільна книга менеджера. М.: Іспит, 2002
10. Кибанов А.Я. Управління персоналом в організації. М.: Инфра-М, 2000
11. Логінова А.Ю. Якою має бути система управління персоналом / / Управління персоналом № 7, 2001
12. Мінаєв Е.С. Менеджмент персоналу: функції та методи. - М.,
2001
13. Муерс Р. Ефективне управління. М.: ФІПРЕССІ, 2002.
14. Ніколсон Н. Розвиток кар'єри в організації: проблеми та досвід передових компаній Заходу / / Проблеми теорії і практики управління № 1, 2001
15. Персонал перейшов з категорії основний витрати на конкурентну перевагу / / Управління персоналом № 11, 2002 рік
16. Пугачов В.П. Керівництво персоналом організації. Підручник за спеціальністю "Менеджмент". М.: Аспект Пресс, 1999, с.278
17. Старобінський Е.Є. Як керувати персоналом? - М.: «АТ Бізнес-школа« Інтел-синтез », 2001
18. Терентьєва Т.. Конкурентоспроможність компанії починається з навчання персоналу / / Століття якості № 6, 2001
19. Травін В.В., Дятлов В.А. Основи кадрового менеджменту. М.: Справа, 2003
20. Уткін Е.А. Управління персоналом у малому та середньому бізнесі. - М.: АКАЛІС, 2003