Шляхи вдосконалення системи управління персоналом на РУПП Білоруський автомобільний завод

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Білоруський державний університет інформатики і радіоелектроніки
Кафедра менеджменту
РЕФЕРАТ
На тему:
«Шляхи удосконалення системи управління персоналом на РУПП« Білоруський автомобільний завод »»
МІНСЬК, 2009

Введення
Для того щоб система управління існувала і функціонувала, її потрібно проектувати, створювати, організовувати. Для того, щоб вона краще функціонувала - її потрібно вдосконалювати.
Таким чином, необхідне вдосконалення існуючої системи управління персоналом за наступними напрямками:
1) вдосконалення використання персоналу згідно зі структурою і цілями організації;
2) вдосконалення раціональної ступеня мобільності персоналу.
Успішне виконання поставлених перед адміністрацією підприємства цілей потребує вирішення таких завдань, як:
- Забезпечення потреби підприємства в персоналі, в необхідних обсягах і необхідної кваліфікації;
- Досягнення обгрунтованого співвідношення між організаційно-технічною структурою виробничого потенціалу та структурою трудового потенціалу;
- Повне й ефективне використання потенціалу працівника і виробничого колективу в цілому;
- Забезпечення умов для високого виробничої праці, високого рівня її організованості, вмотивованості, самодисципліни, вироблення у працівника звички до взаємодії і співробітництва;
- Закріплення працівника на підприємстві, формування стабільного колективу як умова окупності коштів, що витрачаються на робочу силу (залучення, розвиток персоналу);
- Забезпечення потреб працівників щодо змісту праці, умов праці, виду зайнятості, можливості професійно-кваліфікаційного і посадового просування;
- Узгодження виробничих і соціальних завдань (збалансування інтересів підприємства та інтересів працівників, економічної та соціальної ефективності);
- Підвищення ефективності управління персоналом, досягнення цілей управління при скороченні витрат на робочу силу.
Розробимо заходи по кожному з напрямків вдосконалення системи управління персоналом на РУПП «Білоруський автомобільний завод».

Шляхи вдосконалення використання персоналу згідно зі структурою і цілями організації
Удосконалення використання персоналу згідно зі структурою і цілями республіканського унітарного виробничого підприємства «Білоруський автомобільний завод» має здійснюватися за такими напрямами:
- Відбір персоналу;
- Розстановка персоналу;
- Розвиток персоналу.
На етапі відбору кадрів дуже важливе значення має аналіз ринку праці. Перевагу, звичайно ж, віддається набору в основному усередині своєї організації. Просування по службі своїх працівників обходиться дешевше. Крім того, це підвищує їх зацікавленість, поліпшує моральний клімат і підсилює прихильність працівників до підприємства, але кадрові ресурси підприємства з часом вичерпуються і необхідно залучення високопрофесійних кадрів ззовні підприємства.
Аналіз ринку праці повинен стати одним з основних у роботі відділу кадрів. На скільки добре буде досліджено ринок робочої сили і буде відомо якими кадрами він володіє, на стільки залежить і якість виконуваної роботи з прийому висококваліфікованих кадрів, тобто якщо не відомо, кого ринок праці нам може запропонувати, природно, що і невідомо, які ми можемо висунути вимоги до кандидатів, і яким чином можемо їх залучити.
Перш за все при аналізі ринку праці необхідно буде визначити потребу в персоналі в довгостроковій перспективі відповідно до запланованого зростанням обсягів виробництва. Потім необхідно провести сегментування ринку робочої сили (інженери, економісти, робітники) і визначити оптимальні шляхи її залучення, тобто необхідно порекомендувати відділу удосконалення управління виробництвом і персоналом розробити протягом 2007-2008 рр.. методику аналізу ринку праці для використання в роботі відділу кадрів.
Коригування системи взаємодії із зовнішніми організаціями - джерелами кадрів для отримання можливості залучення кваліфікованих працівників з інших районів та областей можна зробити за допомогою наступних рекомендованих для відділу кадрів заходів:
1. Розсилка в навчальні заклади різних областей Республіки Білорусь інформаційних листів про потребу у фахівцях не тільки з вищою освітою, а й з середньою спеціальною, з зазначенням характеристик робіт, на які потрібні фахівці, кращою вікової категорії і обов'язковим зазначенням того, що молодим фахівцям (випускникам) буде надано житло (гуртожиток). Житловий фактор, як правило, виявляє позитивний ефект на вибір майбутнього місця роботи.
2. Укладання договорів на термін 1-3 роки з навчальними закладами різних областей Республіки Білорусь на розподіл випускників за спеціальностями та кваліфікаціями, необхідними для комплектування кадрами підприємства.
3. Напрям в обласні і районні міські центри зайнятості населення інформаційних листів із зазначенням спеціальностей, за якими потрібні працівники.
Для вдосконалення добору та розстановки персоналу особливу увагу слід приділити ділової оцінки та поточної оцінки кадрів. Для вдосконалення цього напряму у відборі і розстановці персоналу необхідно рекомендувати відділу кадрів і навчальному центру наступне:
- Навчити визначення ділової та поточної оцінці кадрів, у навчальних центрах, інститутах підвищення кваліфікації, що спеціалізуються на навчанні за подібними напрямками, керівників, які займаються прийомом на роботу і подальшим переведенням працівників на підприємстві. Теж стосується і керівників управління праці і кадрів;
- Протягом 2007 р . впровадити в роботу відділу кадрів (безпосередньо до роботи фахівців з кадрів) передові методи ділової оцінки персоналу, такі як:
а) метод шкалювання, який нагадує систему шкільних оцінок, не пов'язаний з великими витратами на розробку і тому зручний і економічний;
б) метод впорядкування рангів. У рамках аналітичної оцінки за кожним показником складається ранжований ряд, наприклад: показник «сумлінне виконання доручених завдань»: співробітник 1> співробітник 2> співробітник 3. Сумарна (узагальнена) оцінка працівників розраховується складанням окремих рангів;
в) метод альтернативних характеристик. Він відрізняється від попередніх тим, що використовує систематизовані способи вимірювання;
г) метод без попереднього встановлення показників оцінки. Такий метод встановлює хід процесу оцінювання, але без попереднього визначення ознак оцінки. У процесі оцінки розробляються суттєві і специфічні для робочого місця (посади) вимірювання результатів праці. Ключова ідея методу лежить у вимірі результатів і ефективності праці співробітників, при якому встановлюється внесок працівника в досягнення цілей організації.
- Протягом 2007-2008 рр.. відділу вдосконалення виробництвом і персоналом розробити пам'ятку (рекомендації) для керівників, де викласти суть і основні методи ділової оцінки персоналу, і забезпечити їй всіх керівників структурних підрозділів.
Вкрай важливо у розстановці кадрів виконувати оцінку праці свого персоналу для прийняття адміністративних рішень про підвищення, переведення і припинення трудового договору (контракту). Просування по службі допомагає заповнювати вакансії службовцями, які вже проявили свої здібності, оскільки задовольняє їхнє прагнення до успіху, досягненням і самоповазі.
Просування по службі - хороший спосіб визнання видатного виконання роботи. Однак при прийнятті рішень про просування по службі керівництво повинне пiдвищувати тiльки тих, хто має здібності для ефективного виконання обов'язків на новій посаді.
Переказ можна використовувати, щоб розширити досвiд працiвника, а також у тих випадках, коли керівник вважає, що він чи вона будуть працювати більш ефективно на iншiй посадi. Також переклад повинен використовуватися і в тих випадках, коли людина працює незадовільно, але у зв'язку з його великим чи стажем минулими заслугами керiвництво вважае, що припинення трудового договору з ним було б неетичним. У такій ситуації переклад є пониження в посаді.
У тих випадках, коли працівнику повідомили оцінку результатів його праці та надали достатні можливості для її поліпшення, але працівник не хоче чи не може працювати за стандартами організації, трудовий договір (контракт) з ним може бути розірваний. Яка б не була адміністративна ситуація, ясно, що без ефективного методу оцінки результатів діяльності неможливо прийняти обгрунтоване рішення.
Використання персоналу повинно відповідати цілям організації, не порушувати інтереси особистості і забезпечити суворе дотримання законодавства про працю в процесі цієї роботи. Система використання персоналу на підприємстві повинна бути такою, щоб працівники могли віддавати найбільшу віддачу на своєму робочому місці. У зв'язку з цим при розстановці кадрів керівникам структурних підрозділів необхідно рекомендувати дотримання таких вимог:
- Встановлення вікового цензу для різних категорій робіт (посад);
- Визначення заздалегідь тривалості роботи на одній посаді, на одному і тому ж ділянці роботи (зміна роботи повинна відбуватися в середньому через 5-6 років, залежно від складності роботи);
- Надання працівникові можливості зміни професії або спеціальності, тобто перенавчання, отримання суміжній або другої професії, систематично підвищувати свою кваліфікацію;
- Особливу увагу керівнику звертати на фізичний стан (здоров'я) кожного працівника;
- Надання працівникові роботи, яка йому більше відповідає, задовольняє його.
Успішна програма по розвитку кадрів сприяє створенню робочої сили, що володіє більш високими здібностями і сильною мотивацією до виконання завдань, що стоять перед організацією.
З зв'язку з тим, що план по кількості навчених, які підвищили кваліфікацію, працівників не виконується в повному обсязі, необхідно рекомендувати навчальному центру проведення наступних заходів:
1. Затвердження бюджету з навчання на 2008 р . відповідно до плану з навчання, а не з планом по виробництву, тому що в залежності від якості навчання залежить і якість роботи (управління як таке, продуктивність праці, якість продукції, що випускається).
2. Висновок в 2008 р . договору з Академією Управління при Президентові Республіки Білорусь на навчання керівного складу по такому напрямку, як управління персоналом.
3. У зв'язку з економією коштів на навчання, впровадження на базі навчального центру такого способу навчання, як тренінг. Головна відмінність тренінгу від традиційного семінару або лекційного заняття - активність його учасників. Причому основний акцент у навчанні робиться не на освоєння теоретичних закономірностей, а отриманні практичних навичок, необхідних у повсякденній роботі. Спеціальні вправи моделюють реальні ситуації, що дозволяє слухачам не тільки обговорити загальні ефективні прийоми, а й випробувати їх в режимі ділової гри, рольових вправ або методичних завдань. Високий рівень активності слухачів тренінгу дає кілька важливих переваг.
По-перше, при активному навчанні концентрація уваги, рівень запам'ятовування та інтенсивність розумових процесів залишаються досить високими тривалий час, що сприяє успішному засвоєнню необхідного матеріалу (при лекційному режимі концентрація уваги залишається високою протягом приблизно 10-15 хв).
По-друге, тренінг дозволяє оживити паперові знання, які часто сприймаються як банальні істини. Труднощі виникають на етапі застосування теорії до конкретних повсякденним діям.
І по-третє, тренінгові заняття дозволяють слухачам отримати потрібні знання від викладача, але й обмінятися досвідом.
Крім навчання працівників тренінги можуть бути використані для досягнення таких цілей, як підвищення мотивації діяльності, для вирішення конфлікту, прийняття рішень, пошуку нових ідей, діагностики проблем, а також зміни корпоративної культури.
Таким чином тренінг - це лише інструмент, за допомогою якого можна почати робити прості деталі, потім більш складні, для досягнення цілей, набір певних технік групової роботи. Головним від використання тренінгових технік є отримання того прибутку, яка необхідна для стабільного розвитку організації.
Для успішної підготовки керівних кадрів, як і для навчання взагалі, вкрай важливо почати використовувати в роботі відділу кадрів як служби управління персоналом на підприємстві ретельний аналіз і планування.
4. За допомогою оцінки результатів діяльності керівництво має насамперед визначати здібності своїх підлеглих. Потім, на основі аналізу змісту роботи, встановлювати - які здібності і навички вимагаються для виконання обов'язків на всіх лінійних і штабних посадах на підприємстві. Це дозволяє з'ясувати, хто з керівників має найбільш потрібною кваліфікацією для заняття тих чи інших посад, а хто потребує в навчанні і перепідготовці. Вирішивши всі ці питання, керівництво може розробити графік підготовки конкретних осіб, намічуваних до можливого просування по службі або переведенню на інші посади.
Підготовку керівних кадрів необхідно проводити для того, щоб керівники опанували уміннями й навичками, що вимагаються для реалізації цілей організації. Необхідно задоволення потреб більш високого рівня: професійного росту, успіху, випробування своїх сил.
Підготовка управлінських кадрів може проводитися шляхом організації лекцій, дискусій у складі невеликих груп. Варіантами цих методів є організовувані курси і семінари з проблем управління. Іншим широко застосовуваним методом є ротація по службі. Переміщуючи керівника низової ланки з відділу у відділ на термін від трьох місяців до одного року, підприємство буде таким чином знайомити нового керівника з багатьма сторонами діяльності. У результаті, молодий керівник може пізнати різноманітні проблеми різних відділів, усвідомити необхідність координації, неформальну організацію і взаємозв'язок між цілями різних підрозділів. Такі знання життєво необхідні і для успішної роботи на більш високих посадах, але особливо корисні для керівників нижчих рівнів управлінської ієрархії.
Іншим важливим прийомом є підготовка керівних кадрів у процесі, їх роботи, тобто перспективним новим керівникам із самого початку можна доручити досить відповідальну роботу, яка є випробуванням їх здібностей, але, імовірно, що припадає їм під силу. Зазвичай на початку таке призначення пов'язане з відповідальною оперативною діяльністю, а приблизно через рік передбачає керівництво постійним підрозділом.
Шляхи вдосконалення досягнення раціональної мобільності персоналу
Удосконалення досягнення раціональної мобільності персоналу республіканського унітарного виробничого підприємства «Білоруський автомобільний завод» має здійснюватися через:
- Підтримку здорового клімату,
- Вплив на мотивацію поведінки,
- Створення нормальних умов праці.
Рівень конфліктності, як правило, збільшується у міру того, як підприємство стає більш спеціалізованим і розбивається на підрозділи. Це відбувається тому, що спеціалізовані підрозділи самі формулюють свої цілі і можуть приділяти більшу увагу їх досягненню, ніж цілей всієї організації. Для вирішення подібної проблеми вважаємо буде вкрай важливим введення до штатного розпису відділу кадрів фахівця з персоналу, а саме психолога, в основні обов'язки якого входила б наступна робота:
- Аналіз рівня конфліктності в структурних підрозділах з найбільшою плинністю кадрів та частою зміною керівництва, в першу чергу, в цеху гідротрансміссій і багатопрофільному будівельному виробництві «БелАЗстройкомплекс»;
- Розробка заходів, спільно з відділом кадрів, щодо зниження рівня плинності кадрів у цих підрозділах, що спричинить зниження рівня конфліктності у колективах.
Удосконалення роботи зі зниження плинності персоналу є одним з найважливіших напрямків діяльності кадрової служби.
У зв'язку з цим працівникам відділу кадрів рекомендується організувати профілактичну роботу з порушниками трудової дисципліни так, щоб звільнення було останньою і крайнім заходом впливу в ряді таких заходів, як обговорення порушників на зборах колективів, позбавлення цілком чи частково премії, перенесення трудового відпустки з літнього періоду, ненадання путівок, зменшення тривалості трудового відпустки на кількість днів прогулу, позбавлення на певний період права на матеріальну допомогу.
Основною метою управління плинністю кадрів полягає, перш за все, у зведенні до мінімуму протиріч між потребами та інтересами працівників і практичними можливостями їх задоволення.
Конкретними рекомендованими заходами для відділу кадрів щодо зниження плинності є:
- Визначення постійних джерел комплектування кадрами і підтримання з цими організаціями тісному зв'язку;
- Постійне вдосконалення процесів виробничої та соціальної адаптації молоді (в першу чергу, молодих фахівців) у трудових колективах;
- Планування професійної кар'єри кожного службовця і визначення перспектив трудового шляху кожного робітника, розроблення за участю кожного з них індивідуальних планів підвищення кваліфікаційного і загальноосвітнього рівня.
Ефективною формою організації праці, благотворно впливає на зменшення плинності кадрів, є застосування гнучких графіків роботи та неповного робочого дня. Можливість самостійно планувати робочий час знімає багато проблем, особливо у жінок, і тих, хто поєднує роботу з навчанням. Суть гнучкого графіка полягає у виділенні основного часу, коли всі працівники повинні бути на своїх робочих місцях, і періодів, у межах яких кожен працівник має вибір часу роботи за умови обов'язкового відпрацювання певної кількості робочих годин на тиждень або на місяць.
Керівникам необхідно знати, що розходження в цінностях - вельми поширена причина конфлікту, а також, що відмінності в манері поведінки і життєвому досвіді також можуть збільшити можливість виникнення конфлікту.
Погана передача інформації є як причиною, так і наслідком конфлікту. Вона може діяти як каталізатор конфлікту, заважаючи окремим працівникам або групі зрозуміти ситуацію або точки зору інших. Якщо керівництво не може довести до відома підлеглих, що нова схема оплати праці, яка повязана з продуктивністю, покликана не «вичавлювати соки» з робітників, а збільшити прибуток компанії і се положення серед конкурентів, підлеглі можуть відреагувати таким чином, що уповільнять темп роботи. Іншими поширеними проблемами передачі інформації, що викликають конфлікт є:
- Неоднозначні критерії якості;
- Нездатність точно визначити посадові обов'язки і функції всіх співробітників і підрозділів;
- Пред'явлення взаємовиключних вимог до роботи.
Ці проблеми можуть виникати або посилюватися через нездатність керівників розробити і довести до відома підпорядкованих точний опис посадових обов'язків.
Одним з кращих методів управління, що запобігають дисфункціональних конфлікт, - роз'яснення того, які результати очікуються від кожного працівника в підрозділі. Тут повинні бути згадані такі параметри як рівень результатів, який повинен бути досягнутий, хто надає і хто одержує різноманітну інформацію, система повноважень і відповідальності, а також чітко визначені політика, процедури і правила. Причому, керівник повинен усвідомити всі ці питання не для себе, а для того, щоб його підлеглі добре зрозуміли, чого чекають від них у кожній даній ситуації.
Ще один метод управління конфліктною ситуацією - це застосування координаційного механізму. Один з найпоширеніших механізмів - ланцюг команд. Встановлення ієрархії повноважень упорядковує взаємодію людей, прийняття рішень та інформаційні потоки всередині організації. Якщо два або більше підлеглих мають розбіжності по якомусь питанню, конфлікту можна уникнути, звернувшись до їх загального начальника, пропонуючи йому прийняти рішення. Принцип єдиноначальності полегшує використання ієрархії для управління конфліктною ситуацією, бо підлеглий прекрасно знає, чиїм рішенням він повинен підкорятися.
Встановлення загальноорганізаційних комплексних цілей - ще один структурний метод управління конфліктною ситуацією. Ефективне здійснення цих цілей вимагає спільних зусиль двох або більш співробітників, груп або відділів. Ідея, яка закладена в ці вищі цілі - направити зусилля всіх учасників на досягнення загальної мети.
Встановлення чітко сформульованих цілей для всього підприємства в цілому також має сприяти тому, що керівники відділів будуть приймати рішення, що сприяють всієї організації, а не тільки їх власній функціональній області.
Винагороди можна використовувати як метод управління конфліктною ситуацією, роблячи вплив на поведінку людей, щоб уникнути дисфункціональних наслідків. Люди, які вносять свій внесок у досягнення загальноорганізаційних комплексних цілей, допомагають іншим групам організації і намагаються підійти до вирішення проблеми комплексно, повинні винагороджуватися вдячністю, премією, визнанням чи підвищенням по службі. Не менш важливо, щоб система винагород не заохочувала неконструктивну поведінку окремих осіб або груп.
Слід зауважити, що систематичне скоординоване використання системи винагород для заохочення тих, хто сприяє здійсненню загальної мети, допомагає людям зрозуміти, як їм слідує поводитись в конфліктній ситуації, щоб це відповідало бажанням керівництва.
Правильне управління персоналом і хороша мотивація створюють умови не тільки для успішного досягнення спільної кінцевої мети виробництва, але і для повної трудової віддачі всіх працівників, розвитку їх творчої активності та задоволення як фізичних, так і духовних потреб.
Встановлення належної заробітної плати, тобто відповідної дійсної оплаті за працю є одним з основоположних впливів на мотивацію поведінки працівників, і повинно здійснювати за допомогою перегляду протягом 2007-2008 рр.. встановлених на підприємстві норм на операції, що вимагають особливої ​​уваги та координації руху рук працівника, а також роботи у шкідливих умовах праці, що складають основу заробітної плати. Необхідно рекомендувати відділу організації праці та заробітної плати впровадження таких заходів стимулювання праці, як:
- Преміювання працівника (за трудовий стаж, рівень кваліфікації, результати праці);
- Моральне заохочення, тобто нагородження грамотою, оголошення подяки, з подальшим розміщенням фотографії працівника на Алеї Трудової Слави Білоруського автозаводу, за досягнуті результати при реалізації важливого виробничого завдання;
- Надання пільг кращим працівникам підприємства і Ветеранам Білоруського автозаводу шляхом зниження вартості передплати на газету підприємства «Новини БелАЗа», зниження вартості придбаних на підприємстві товарів народного споживання.
Стимулювання на підприємстві має виконувати важливу роль дієвих мотиваторів або основних носіїв інтересів працівників. Мотивація і стимулювання персоналу роблять значний вплив на розвиток у працівників таких важливих характеристик їх трудової діяльності, як відповідальність, старанність, старанність, наполегливість, сумлінність і т. д.
Звичайно, необхідно встановлення правильного співвідношення між винагородою і результатами.
Таким чином, для поліпшення трудової мотивації, пов'язаної з практичною діяльністю персоналу підприємства необхідно рекомендувати створення атмосфери:
- Усвідомлення важливості виконуваної роботи;
- Перспективи службового просування;
- Приналежності до постійно розвивається підприємству;
- Надання пільг кращим працівникам;
- Справедливого нарахування заробітної плати;
- Участі працівників у прийнятті рішень.
Створення нормальних умов праці пропонуємо реалізовувати через створення належної охорони праці, створення керівниками у ввірених підрозділах психофізіологічних та ергономічних умов праці і дотримання вимог до своїх підлеглих певних правил, шляхом розміщення протягом 2007 р . відділом організації праці та заробітної плати на кожному робочому місці пам `ятки в цехах і на дільницях, де використовується ручна праця для виконання складальних операцій (механоскладальні цеху, термогальваніческій цех, цех електромеханічних трансмісій, цех програмних верстатів) наступного змісту:
- На робочому місці не повинно бути нічого зайвого, щоб даремно не метушитися і не шукати потрібного серед непотрібного;
- Весь інструмент і пристосування повинні бути розташовані в певному і по можливості назавжди заданому порядку, щоб все можна було знаходити навмання;
- Посадка тіла при роботі повинна бути така, щоб зручно було працювати;
- Після закінчення роботи слід все прибрати - і роботу, і інструмент, і робоче місце.
Працівників (1-2 чол. З цеху), що містять свої робочі місця в ідеальному порядку, за клопотанням голів цехових комітетів, рекомендується преміювати (1 раз на півріччя) у розмірі 15% тарифної ставки першого розряду, встановленої на підприємстві (на 01.01.2007 вона становила 195 000 грн.).
Також рекомендуємо протягом 2007-2008 рр.. відділу організації праці та заробітної плати провести у вищевказаних цехах ретельний аналіз трудових прийомів і рухів при вчиненні складальних операцій, а саме:
1. Відбуваються чи при виконанні операції переходи в межах робочої зони і поза нею.
2. Відбуваються чи в процесі виконання операції повороти, нахили, присідання або інші складні рухи.
3. Чи можна усунути зайві рухи, використовувати зворотні рухи рук, змінити завантаження лівої і правої руки, використовувати спеціальні пристосування для ліквідації зайвих рухів, змінити порядок виконання окремих прийомів або поєднати їх виконання, перекрити час виконання окремих прийомів машинним часом роботи устаткування.
4. Позу робітника при виконанні операції, її зручність і можливість зміни у процесі роботи.
Управління персоналом обов'язково включає в себе спеціальне навчання працівників необхідним правилам техніки безпеки. Навчання правилам техніки безпеки та охорони здоров'я - єдина форма навчання, яка є обов'язковою за законом.
Одним з найбільш корисних методів навчання відповідальних з техніки безпеки (рекомендується наявність таких фахівців в кожному структурному підрозділі, а не тільки у відділі охорони праці та техніки безпеки), а також всіх співробітників рекомендуємо проведення 1 раз на 3 роки на базі навчального центру тренінгу, орієнтованого на виявлення конкретних ситуацій, які становлять небезпеку на конкретних робочих місцях у звичайній робочій обстановці. Табл. 1. містить приклади таких ситуацій.
Таблиця 1 Приклади небезпечних ситуацій
Характеристика небезпечних ситуацій
Приклади небезпечних ситуацій
1. Все, що може викликати падіння
2. Падаючі предмети
3. Ризик пожежі, вибуху
4. Виступи, видатні частини
5. Ситуації, здатні перерости в небезпечні (багато з яких вимагають захисного одягу)
Вода або жир на підлозі;
Прокладання проводу;
Осколки (уламки) на підлозі;
Зіпсоване підлогове покриття, погано покладене килимове покриття;
Залишені, кинуті по підлозі предмети;
Пошкодження сходів і сходів і т.п.
Цегла, труби, інструмент і т. д.
Електрична проводка, хімічні речовини, легкозаймисті матеріали і т. д.
Всі небезпечно виступаючі кути мул предмети, які можуть викликати пошкодження
Висотні роботи, спалахи, шум, підвищена або знижена температура і т. д.
Якщо всі перераховані ситуації поєднуються, то вони можуть представляти собою особливо серйозну небезпеку.

Для того, щоб керівник був упевнений, що правила з техніки безпеки виконуються, необхідно вести суворий контроль за їх дотриманням.
Рекомендуємо відділу охорони праці і техніки безпеки протягом 2007-2008 рр.. впровадити використання у своїй роботі двох методів контролю за дотриманням правил техніки безпеки:
1. Метод «регулярних проб». Спостерігачі обходять підприємство (цех, відділ) за заздалегідь спланованим маршрутом і виявляють недоліки в сфері охорони праці та техніки безпеки. Таке завдання можна покласти на співробітників відділу охорони праці і техніки безпеки. Головним при застосуванні цього методу є встановлення контрольного рівня можливих порушень і недопущення його перевищення. Даний метод дозволить виявити небезпечні ситуації до їх переростання в нещасні випадки та інциденти.
2. Метод «критичних ситуацій». Він передбачає опитування працівників для виявлення причин ситуацій, близьких до небезпечних. Цей підхід орієнтований на запобігання нещасних випадків.
Вкрай важливим є розвиток соціальної інфраструктури. Як зазначалося в аналізі стану системи управління персоналом, даний напрямок вимагає серйозного перегляду, у зв'язку з проблемою забезпечення іногородніх громадян житлом. Одним з таких рішень, вважаємо, може, стати встановлення спільно з директором з капітального будівництва та соціальних питань об'єднання та начальником житлово-ескплуатаціонной служби, броні житлоплощі (житлових кімнат, ліжко-місць у гуртожитках Білоруського автомобільного заводу), у відповідності від планованої потребою у персоналі , що залучаються з інших областей Республіки Білорусь, і надалі надання за клопотанням відділу кадрів житлоплощі всім працевлаштовуються на підприємство іногороднім громадянам.
Створення належних умов праці, відпочинку та побуту, уважне ставлення до працівників - це основні чинники, що сприяють закріпленню кадрів на виробництві.
Природно, що вдосконалення системи управління персоналом на підприємстві передбачає вдосконалення і роботи відділу кадрів.
Удосконалення діяльності служби відділу кадрів, як служби управління персоналом на підприємстві, рекомендується здійснюватися в наступних напрямках:
- Забезпечення комплексного вирішення завдань якісного формування й ефективного використання кадрового потенціалу на основі управління всіма компонентами людського фактора: від трудової підготовки і профорієнтації молоді до турботи про ветеранів праці;
- Широке впровадження активних методів пошуку і цілеспрямованої підготовки потрібних для підприємства і галузі працівників. Основною формою залучення необхідних фахівців і кваліфікованих робітників для підприємства повинні стати договори з навчальними закладами;
- Планомірна робота з керівними кадрами, з резервом на висування, яка повинна будуватися на таких організаційних формах, як планування ділової кар'єри, підготовка кандидатів на висування за індивідуальними планами, навчання на спеціальних курсах і стажування на відповідних посадах;
- Активізація діяльності відділу кадрів щодо стабілізації трудових колективів, підвищення трудової і соціальної активності працівників на основі вдосконалення соціально-культурних і морально-психологічних стимулів;
- Забезпечення соціальних гарантій трудящих в області зайнятості, що вимагає від фахівців з кадрів дотримання порядку працевлаштування і перенавчання працівників, що вивільняються, надання їм встановлених пільг і компенсацій;
- Зміцнення кадрової служби кваліфікованими фахівцями, підвищення їхнього авторитету, у зв'язку з чим стає актуальним створення системи підготовки фахівців для кадрових служб, їх перепідготовки та підвищення кваліфікації;
- Оновлення науково-методичного забезпечення кадрової роботи, а також її матеріально-технічної та інформаційної бази.
Необхідність подібного вдосконалення роботи кадрової служби пов'язана з тим, що кадровий склад, а також статус та рівень оплати праці кадровиків не відповідає завданням реалізації активної кадрової політики.

ЛІТЕРАТУРА
1. Гончаров, В. І. Менеджмент: Учеб. посібник. - Мінськ; Місанта, 2003.
2. Грінченка, В. Г. Управління персоналом: Учеб. посібник для студ. екон. спец. / В. Г. Грінченко, Є. Е. Пуровський. - Мінськ: БДУІР, 2006.
3. Кабушкин, Н. І. Основи менеджменту: Учеб. посібник / Н. І. Кабушкин. - 7-е вид., Стереотип. - М.: Нове знання, 2004.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Реферат
68.4кб. | скачати


Схожі роботи:
Заходи щодо вдосконалення роботи служби управління персоналом РУПП Птахофабрика Перемога
Управління персоналом в організації малого бізнесу та шляхи його вдосконалення
Робота служби управління персоналом підприємства аналіз шляхи її вдосконалення
Організація роботи з управління персоналом на підприємстві ТОВ "Кристал" і шляхи її вдосконалення
Аналіз системи управління персоналом і розробка рекомендацій по е вдосконалення на прикладі
Формування кадрової політики організації вдосконалення системи управління персоналом
Вдосконалення системи управління персоналом організації за матеріалами ЗАТ Страхова група ТАС Криворізька 2
Вдосконалення системи управління персоналом організації за матеріалами ЗАТ Страхова група ТАС Криворізька
Аналіз діяльності ППВП Білоруський цементний завод
© Усі права захищені
написати до нас