введення
Дана дипломна робота є актуальною в силу своєї сучасності, про що свідчать наступне.
Щоб ефективно управляти і використовувати «людські ресурси», необхідно знати механізм функціонування досліджуваного процесу, всю систему факторів, що викликають його зміна, а також засоби впливу на ці фактори.
Отже, можна говорити про певний механізм функціонування системи управління персоналом і про використання різноманітних інструментів впливу на працівника, тобто про певну технології роботи з кадрами.
У самому загальному вигляді технологія являє собою прийоми, навички або послуги, які застосовуються для того, щоб зробити певні зміни в будь-якому матеріалі. Соціолог Чарльз Перроу описує технологію як засіб перетворення сировини - будь то люди, інформація чи фізичні матеріали - у шукані продукти і послуги. [1] Льюїс Дейвіс дає більш широке поняття технології: «Технологія - це поєднання кваліфікованих навичок, обладнання, інфраструктури, інструментів і відповідно технічних знань, необхідних для здійснення бажаних перетворень в матеріалі, інформації або людях ». [2]
В управлінні персоналом важливе місце займають технології, застосування яких дозволяє вирішувати завдання кадрового забезпечення стратегії організації. Ці технології прийнято називати кадровими. Кадрова технологія - це засіб управління кількісними та якісними характеристиками персоналу, що забезпечує досягнення цілей організації, її ефективне функціонування.
Для того щоб організація успішно справлялася з завданнями, що стоять перед нею, потрібні люди з певними здібностями, професією, професійним досвідом. Це означає, що таких людей слід спочатку знайти на ринку праці, оцінити їх професійні, ділові та особисті якості, зробити відбір, ввести до складу організації та забезпечити таке включення їх можливостей у досягнення цілей організації, яке було б максимально корисним як для організації, так і для людини.
Метою дипломної роботи є:
1. Провести аналіз системи управління персоналом на прикладі ТОВ «Вертикаль», а також описати техніко-економічну характеристику даного підприємства, організаційну структуру, основні послуги тощо;
2. Провести аналіз кадрового потенціалу ТОВ «Вертикаль» та управління розвитком персоналу;
3. Розробити рекомендації щодо вдосконалення системи управління персоналом в ТОВ «Вертикаль»;
4. Розробити план організаційно-технічних заходів на ТОВ «Вертикаль»;
5. провести розрахунок економічної ефективності системи професійної підготовки кадрів (навчання персоналу) ТОВ «Вертикаль»;
6. Написати висновки по виконаній роботі.
Глава 1. Аналіз системи управління персоналом ТОВ «Вертикаль»
1.1 Загальна характеристика діяльності підприємства
Товариство з обмеженою відповідальністю «Вертикаль» (скорочена назва ТОВ «Вертикаль»), діє у відповідності з Цивільним кодексом Російської Федерації і створено рішенням № 1 засновників про створення Товариства на підставі Федерального Закону "Про товариства з обмеженою відповідальністю" від 08.02.1998г. і чинного цивільного законодавства РФ. Установчі документи приведені у відповідність з Федеральним законом від 08 лютого 1998 р. «Про товариства з обмеженою відповідальністю», який набув чинності з 1 березня 1998 р. Статутний капітал відповідає сумі, визначеній вищевказаним законом.
Підприємство є юридичною особою - комерційною організацією, статутний капітал якого розділений на частки визначених установчими документами розмірів, створеним з метою отримання прибутку. Юридична адреса ТОВ «Вертикаль»: м. Фокіно, вул. Петровська 64.
Товариство має самостійний баланс, розрахунковий та інші рахунки; має у власності відособлене майно і відповідає за своїми зобов'язаннями всім належним йому майном, може від свого імені укладати угоди, набувати і здійснювати майнові та особисті немайнові права, виступати позивачем або відповідачем у суді, арбітражному суді . Таким чином, ТОВ «Вертикаль» є самостійною господарською одиницею, діє на основі повного господарського розрахунку, самофінансування і самоокупності.
Майно товариства складають основні фонди та оборотні кошти, а також інше майно. Фінансові ресурси підприємства формуються за рахунок прибутку від його діяльності.
Трудові відносини регулюються чинним законодавством про працю. Працівники приймаються на роботу і звільняються з роботи директором відповідно до штатного розкладу.
Цілями створення ТОВ «Вертикаль» є необхідність здійснення діяльності для вирішення завдань з виконання робіт, пов'язаних з управлінням житловим та нежитловим фондом та його технічне обслуговування. Житлово-комунальне обслуговування являє собою галузь сфери послуг і найважливішу частину територіальної інфраструктури, визначає умови життєдіяльності людини, перш за все комфортності його житла, інженерне благоустрій, якість і надійність побутових та інших послуг, від яких залежить стан здоров'я, якість життя і соціальний клімат в населених пунктах району. Для досягнення зазначених цілей ТОВ здійснює такі види діяльності та роботи: [3]
1. Обслуговування житлових будинків власників житла та інших будівель згідно з укладеними договорами
2. Надання послуг з вивезення сміття населенню та юридичним особам, згідно з укладеними договорами.
3. Зміст і технічне обслуговування житлових будинків і об'єктів житлово-комунального господарства.
4. Будівельні, ремонтні, оздоблювальні, монтажні роботи;
5. Інші види діяльності, не заборонені законодавством Російської Федерації, в інтересах населення.
При здійсненні своєї діяльності відповідно до Статуту ТОВ «Вертикаль» виконує наступні функції:
· Організація забезпечення поточного утримання житлового фонду (поточний ремонт, прибирання території домоволодінь, освітлення місць загального користування, утримання ліфтів, санітарно-епідеміологічна обробка підвалів житлових будинків), зміст внутрішньобудинкових інженерних споруд;
· Проведення технічних оглядів житлових будинків, складання переліку необхідних робіт з ремонту та обслуговування житлових будівель, складання плану виконання робіт з поточного і капітального ремонту з урахуванням стану і можливого обсягу фінансових коштів для їх здійснення;
· Розробка і впровадження пропозицій щодо ефективного використання нежитлових приміщень і земельних ділянок з метою залучення додаткових фінансових ресурсів для поліпшення стану житлового фонду;
· Ведення прийому заявок від населення та вжиття заходів, у межах своєї компетенції, щодо їх виконання, здійснення систематичного контролю та оцінки відповідності реально надається якості обслуговування;
· Ведення технічної документації на перебувають у господарському віданні будови, інженерні споруди.
Вищим органом управління товариства є загальні збори його учасників. Управління у товаристві з обмеженою відповідальністю ТОВ «Вертикаль» здійснюється одноосібно - директором.
Директор ТОВ «Вертикаль» реалізує свої обов'язки на принципі єдиноначальності, несе персональну відповідальність за діяльність підприємства.
Організаційна структура ТОВ «Вертикаль» - лінійна. Основу лінійної організаційної структури підприємства складає так званий «шахтний» принцип побудови і спеціалізація управлінського процесу по функціональним підсистемам організації. По кожній підсистемі формується ієрархія служб («шахта»), що пронизує всю організацію від верху до низу (Малюнок 2.1). Безпосередньо директору підпорядковується головний бухгалтер, який несе відповідальність за формування облікової політики, ведення бухгалтерського обліку, своєчасне представлення повної і достовірної бухгалтерської звітності.
Головний бухгалтер забезпечує відповідність здійснюваних господарських операцій законодавству Російської Федерації, контроль за рухом майна і виконанням фінансових зобов'язань. Вимоги головного бухгалтера щодо документального оформлення господарських операцій і представлення в бухгалтерію необхідних документів і відомостей обов'язкові для всіх працівників організації. Бухгалтерія підпорядковується безпосередньо головному бухгалтеру компанії. Завданнями бухгалтерії є:
· Організація та вдосконалення бухгалтерського обліку на підприємстві.
· Формування повної і достовірної інформації про господарські процеси і фінансові результати діяльності підприємства.
· Забезпечення контролю за наявністю і рухом майна, використанням матеріальних, трудових і фінансових ресурсів відповідно до затверджених нормативів.
Юридичний відділ підпорядковується в своїй роботі безпосередньо директору підприємства, за завданням якого розробляє або бере участь у розробці документів правового характеру. Також юридичний відділ здійснює методичне керівництво правильною роботою на підприємстві, надає правову допомогу структурним підрозділам і громадським організаціям у підготовці та оформленні різного роду правових документів, бере участь у підготовці обгрунтованих відповідей при відхиленні претензій.
Інші функції юридичного відділу підприємства ТОВ «Вертикаль»:
· Ведення позовної і претензійної роботи;
· Підготовка спільно з іншими підрозділами підприємства матеріалів про розкрадання, розтрати, нестачі, випуск недоброякісної, нестандартної продукції і послуг, порушення екологічного законодавства та про інші правопорушення для передачі їх до суду, слідчі та судові органи;
· Здійснення обліку та зберігання, що знаходяться у виробництві і закінчених виконанням судових і арбітражних справ;
· Участь у розробці та здійсненні заходів щодо зміцнення договірної, фінансової і трудової дисципліни, забезпечення збереження майна підприємства;
· Проведення, вивчення, аналіз та узагальнення результатів розгляду претензій, судових і арбітражних справ, практики укладання та виконання господарських обмов з метою розробки пропозицій про послідовну ліквідації виявлених недоліків і поліпшення господарсько-фінансової діяльності підприємства;
· Оформлення необхідних матеріалів про притягнення працівників (відповідно до встановленого порядку) до дисциплінарної та матеріальної відповідальності;
· Прийняття участі в роботі по включенню господарських договорів, проведенні їх правової експертизи, розробці умов колективних договорів, а також у розгляді питань про дебіторську і кредиторську заборгованості;
· Контроль своєчасності надання структурними підрозділами довідок, розрахунків, пояснень та інших матеріалів для підготовки відповідей на претензії клієнтів;
· Підготовка спільно з іншими підрозділами підприємства пропозицій про зміну діючих або скасування втратили чинність, наказів та інших нормативних актів, виданих на підприємстві;
· Ведення роботу по систематизованому обліку і зберіганню чинних законодавчих і нормативних актів, твір відміток про їх скасування, зміни і доповнення;
· Підготовка довідкової документації на основі застосування сучасних інформаційних технологій.
Під керівництвом адміністративного директора, який підпорядковується безпосередньо генеральному директору підприємства, існує відділ кадрів, що відповідає за підбір, оформлення та комплектування компанії кадрами всіх необхідних категорій, професій і спеціальностей відповідно до штатного розкладу. Відділ кадрів виконує наступні функції:
· Підбір, оформлення та комплектування компанії кадрами всіх необхідних категорій, професій і спеціальностей відповідно до штатного розкладу;
· Оформлення прийому на роботу, переведення, звільнення, відпусток працівників відповідно до Трудового кодексу РФ та інструкціями;
· Оформлення, зберігання та видача трудових книжок, своєчасне занесення до них необхідних записів;
· Оформлення пенсій працівникам компанії;
· Організація обліку відпусток і відгулів працівників;
· Веде встановлений облік і звітність по кадрах, здійснює видачу довідок, характеристик та інших документів на запити працівників та інших організацій;
· Організовує роботу військово-облікового столу;
· Веде оформлення документів на отримання полісів обов'язкового медичного страхування; Дана дипломна робота є актуальною в силу своєї сучасності, про що свідчать наступне.
Щоб ефективно управляти і використовувати «людські ресурси», необхідно знати механізм функціонування досліджуваного процесу, всю систему факторів, що викликають його зміна, а також засоби впливу на ці фактори.
Отже, можна говорити про певний механізм функціонування системи управління персоналом і про використання різноманітних інструментів впливу на працівника, тобто про певну технології роботи з кадрами.
У самому загальному вигляді технологія являє собою прийоми, навички або послуги, які застосовуються для того, щоб зробити певні зміни в будь-якому матеріалі. Соціолог Чарльз Перроу описує технологію як засіб перетворення сировини - будь то люди, інформація чи фізичні матеріали - у шукані продукти і послуги. [1] Льюїс Дейвіс дає більш широке поняття технології: «Технологія - це поєднання кваліфікованих навичок, обладнання, інфраструктури, інструментів і відповідно технічних знань, необхідних для здійснення бажаних перетворень в матеріалі, інформації або людях ». [2]
В управлінні персоналом важливе місце займають технології, застосування яких дозволяє вирішувати завдання кадрового забезпечення стратегії організації. Ці технології прийнято називати кадровими. Кадрова технологія - це засіб управління кількісними та якісними характеристиками персоналу, що забезпечує досягнення цілей організації, її ефективне функціонування.
Для того щоб організація успішно справлялася з завданнями, що стоять перед нею, потрібні люди з певними здібностями, професією, професійним досвідом. Це означає, що таких людей слід спочатку знайти на ринку праці, оцінити їх професійні, ділові та особисті якості, зробити відбір, ввести до складу організації та забезпечити таке включення їх можливостей у досягнення цілей організації, яке було б максимально корисним як для організації, так і для людини.
Метою дипломної роботи є:
1. Провести аналіз системи управління персоналом на прикладі ТОВ «Вертикаль», а також описати техніко-економічну характеристику даного підприємства, організаційну структуру, основні послуги тощо;
2. Провести аналіз кадрового потенціалу ТОВ «Вертикаль» та управління розвитком персоналу;
3. Розробити рекомендації щодо вдосконалення системи управління персоналом в ТОВ «Вертикаль»;
4. Розробити план організаційно-технічних заходів на ТОВ «Вертикаль»;
5. провести розрахунок економічної ефективності системи професійної підготовки кадрів (навчання персоналу) ТОВ «Вертикаль»;
6. Написати висновки по виконаній роботі.
Глава 1. Аналіз системи управління персоналом ТОВ «Вертикаль»
1.1 Загальна характеристика діяльності підприємства
Товариство з обмеженою відповідальністю «Вертикаль» (скорочена назва ТОВ «Вертикаль»), діє у відповідності з Цивільним кодексом Російської Федерації і створено рішенням № 1 засновників про створення Товариства на підставі Федерального Закону "Про товариства з обмеженою відповідальністю" від 08.02.1998г. і чинного цивільного законодавства РФ. Установчі документи приведені у відповідність з Федеральним законом від 08 лютого 1998 р. «Про товариства з обмеженою відповідальністю», який набув чинності з 1 березня 1998 р. Статутний капітал відповідає сумі, визначеній вищевказаним законом.
Підприємство є юридичною особою - комерційною організацією, статутний капітал якого розділений на частки визначених установчими документами розмірів, створеним з метою отримання прибутку. Юридична адреса ТОВ «Вертикаль»: м. Фокіно, вул. Петровська 64.
Товариство має самостійний баланс, розрахунковий та інші рахунки; має у власності відособлене майно і відповідає за своїми зобов'язаннями всім належним йому майном, може від свого імені укладати угоди, набувати і здійснювати майнові та особисті немайнові права, виступати позивачем або відповідачем у суді, арбітражному суді . Таким чином, ТОВ «Вертикаль» є самостійною господарською одиницею, діє на основі повного господарського розрахунку, самофінансування і самоокупності.
Майно товариства складають основні фонди та оборотні кошти, а також інше майно. Фінансові ресурси підприємства формуються за рахунок прибутку від його діяльності.
Трудові відносини регулюються чинним законодавством про працю. Працівники приймаються на роботу і звільняються з роботи директором відповідно до штатного розкладу.
Цілями створення ТОВ «Вертикаль» є необхідність здійснення діяльності для вирішення завдань з виконання робіт, пов'язаних з управлінням житловим та нежитловим фондом та його технічне обслуговування. Житлово-комунальне обслуговування являє собою галузь сфери послуг і найважливішу частину територіальної інфраструктури, визначає умови життєдіяльності людини, перш за все комфортності його житла, інженерне благоустрій, якість і надійність побутових та інших послуг, від яких залежить стан здоров'я, якість життя і соціальний клімат в населених пунктах району. Для досягнення зазначених цілей ТОВ здійснює такі види діяльності та роботи: [3]
1. Обслуговування житлових будинків власників житла та інших будівель згідно з укладеними договорами
2. Надання послуг з вивезення сміття населенню та юридичним особам, згідно з укладеними договорами.
3. Зміст і технічне обслуговування житлових будинків і об'єктів житлово-комунального господарства.
4. Будівельні, ремонтні, оздоблювальні, монтажні роботи;
5. Інші види діяльності, не заборонені законодавством Російської Федерації, в інтересах населення.
При здійсненні своєї діяльності відповідно до Статуту ТОВ «Вертикаль» виконує наступні функції:
· Організація забезпечення поточного утримання житлового фонду (поточний ремонт, прибирання території домоволодінь, освітлення місць загального користування, утримання ліфтів, санітарно-епідеміологічна обробка підвалів житлових будинків), зміст внутрішньобудинкових інженерних споруд;
· Проведення технічних оглядів житлових будинків, складання переліку необхідних робіт з ремонту та обслуговування житлових будівель, складання плану виконання робіт з поточного і капітального ремонту з урахуванням стану і можливого обсягу фінансових коштів для їх здійснення;
· Розробка і впровадження пропозицій щодо ефективного використання нежитлових приміщень і земельних ділянок з метою залучення додаткових фінансових ресурсів для поліпшення стану житлового фонду;
· Ведення прийому заявок від населення та вжиття заходів, у межах своєї компетенції, щодо їх виконання, здійснення систематичного контролю та оцінки відповідності реально надається якості обслуговування;
· Ведення технічної документації на перебувають у господарському віданні будови, інженерні споруди.
Вищим органом управління товариства є загальні збори його учасників. Управління у товаристві з обмеженою відповідальністю ТОВ «Вертикаль» здійснюється одноосібно - директором.
Директор ТОВ «Вертикаль» реалізує свої обов'язки на принципі єдиноначальності, несе персональну відповідальність за діяльність підприємства.
Організаційна структура ТОВ «Вертикаль» - лінійна. Основу лінійної організаційної структури підприємства складає так званий «шахтний» принцип побудови і спеціалізація управлінського процесу по функціональним підсистемам організації. По кожній підсистемі формується ієрархія служб («шахта»), що пронизує всю організацію від верху до низу (Малюнок 2.1). Безпосередньо директору підпорядковується головний бухгалтер, який несе відповідальність за формування облікової політики, ведення бухгалтерського обліку, своєчасне представлення повної і достовірної бухгалтерської звітності.
Головний бухгалтер забезпечує відповідність здійснюваних господарських операцій законодавству Російської Федерації, контроль за рухом майна і виконанням фінансових зобов'язань. Вимоги головного бухгалтера щодо документального оформлення господарських операцій і представлення в бухгалтерію необхідних документів і відомостей обов'язкові для всіх працівників організації. Бухгалтерія підпорядковується безпосередньо головному бухгалтеру компанії. Завданнями бухгалтерії є:
· Організація та вдосконалення бухгалтерського обліку на підприємстві.
· Формування повної і достовірної інформації про господарські процеси і фінансові результати діяльності підприємства.
· Забезпечення контролю за наявністю і рухом майна, використанням матеріальних, трудових і фінансових ресурсів відповідно до затверджених нормативів.
Юридичний відділ підпорядковується в своїй роботі безпосередньо директору підприємства, за завданням якого розробляє або бере участь у розробці документів правового характеру. Також юридичний відділ здійснює методичне керівництво правильною роботою на підприємстві, надає правову допомогу структурним підрозділам і громадським організаціям у підготовці та оформленні різного роду правових документів, бере участь у підготовці обгрунтованих відповідей при відхиленні претензій.
Інші функції юридичного відділу підприємства ТОВ «Вертикаль»:
· Ведення позовної і претензійної роботи;
· Підготовка спільно з іншими підрозділами підприємства матеріалів про розкрадання, розтрати, нестачі, випуск недоброякісної, нестандартної продукції і послуг, порушення екологічного законодавства та про інші правопорушення для передачі їх до суду, слідчі та судові органи;
· Здійснення обліку та зберігання, що знаходяться у виробництві і закінчених виконанням судових і арбітражних справ;
· Участь у розробці та здійсненні заходів щодо зміцнення договірної, фінансової і трудової дисципліни, забезпечення збереження майна підприємства;
· Проведення, вивчення, аналіз та узагальнення результатів розгляду претензій, судових і арбітражних справ, практики укладання та виконання господарських обмов з метою розробки пропозицій про послідовну ліквідації виявлених недоліків і поліпшення господарсько-фінансової діяльності підприємства;
· Оформлення необхідних матеріалів про притягнення працівників (відповідно до встановленого порядку) до дисциплінарної та матеріальної відповідальності;
· Прийняття участі в роботі по включенню господарських договорів, проведенні їх правової експертизи, розробці умов колективних договорів, а також у розгляді питань про дебіторську і кредиторську заборгованості;
· Контроль своєчасності надання структурними підрозділами довідок, розрахунків, пояснень та інших матеріалів для підготовки відповідей на претензії клієнтів;
· Підготовка спільно з іншими підрозділами підприємства пропозицій про зміну діючих або скасування втратили чинність, наказів та інших нормативних актів, виданих на підприємстві;
· Ведення роботу по систематизованому обліку і зберіганню чинних законодавчих і нормативних актів, твір відміток про їх скасування, зміни і доповнення;
· Підготовка довідкової документації на основі застосування сучасних інформаційних технологій.
Під керівництвом адміністративного директора, який підпорядковується безпосередньо генеральному директору підприємства, існує відділ кадрів, що відповідає за підбір, оформлення та комплектування компанії кадрами всіх необхідних категорій, професій і спеціальностей відповідно до штатного розкладу. Відділ кадрів виконує наступні функції:
· Підбір, оформлення та комплектування компанії кадрами всіх необхідних категорій, професій і спеціальностей відповідно до штатного розкладу;
· Оформлення прийому на роботу, переведення, звільнення, відпусток працівників відповідно до Трудового кодексу РФ та інструкціями;
· Оформлення, зберігання та видача трудових книжок, своєчасне занесення до них необхідних записів;
· Оформлення пенсій працівникам компанії;
· Організація обліку відпусток і відгулів працівників;
· Веде встановлений облік і звітність по кадрах, здійснює видачу довідок, характеристик та інших документів на запити працівників та інших організацій;
· Організовує роботу військово-облікового столу;
· Веде персоніфікований пенсійний облік працюючих;
· Веде статистику служби кадрів.
Основною функцією відділу постачання є безперебійне і своєчасне забезпечення необхідними матеріалами.
Адміністративно-господарський відділ контролює стан офісу, проводить закупівлю господарського інвентарю тощо
Транспортний відділ відповідає за технічний стан наявних в наявності у підприємства автомобільних ресурсів.
Підкоряючись генеральному директору, головний інженер керує різними групами робітників (група з благоустрою, ремонтно-будівельна група). Ремонтно-будівельна група поділяється на групу сантехніків та слюсарів, а також групу малярів і штукатурів. Організаційна структура підприємства представлена на малюнку 1.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Ген. директор |
Юридичний відділ |
Головний інженер |
Головний бухгалтер |
Адміністративний директор |
бухгалтерія |
Планово-економічний відділ |
Кошторисно-договірний відділ |
Відділ кадрів |
Відділ постачання |
Адміністративно-господарський відділ |
Транспортний відділ |
Група з благоустрою |
Ремонтно-будівельна група |
Група сантехніків та слюсарів |
Група малярів і штукатурів |
Малюнок 1 - Організаційна структура ТОВ «Вертикаль»
Надання якісних комунальних послуг населенню-це основна мета ТОВ «Вертикаль». Основні індикатори послуг за напрямками діяльності підприємства представлені на малюнку 1.1
За останні роки зменшився обсяг робіт з капітального ремонту та реконструкції житлового фонду м. Фокіно. У 2007 р. цей обсяг знизився на 39% в порівнянні з 2006 р. і склав 31% від нормативної потреби. Сформована ситуація пояснюється в першу чергу дефіцитом фінансування і посилюється відсутністю належного нормативно-правового забезпечення функціонування цієї сфери послуг. Рівень благоустрою житлового фонду залишається низьким, значна частина його не відповідає нормативам за обсягом і за якісними характеристиками.
Обсяг і структура послуг в натуральному та вартісному вираженні |
Обсяг і структура придбання ресурсів, виробництва і реалізації ресурсів, витрата води на власні потреби |
Обсяги вивезення та знешкодження ТПВ Площа, прибирають механізованим способом |
Втрати теплової енергії Витрата ресурсів та витратних матеріалів Знос основних фондів Чисельність персоналу |
Коефіцієнт використання парку машин Змінність і пробіг машин Витрати часу на одну їздку (число їздець на добу) Час простою машин у ремонті з технічної несправності, під навантаженням, розвантаженням. |
Відповідність ГОСТ, якість, безперебійність, час усунення аварії кількість і тривалість перерв в обслуговуванні |
Число випадків зниження температури опалювального приміщення нижче ГОСТ, середній час усунення аварії |
Дотримання санітарних норм, ГОСТ, чистота доріг і поверхні тротуарів,% поверхні, покритої снігом і льодом (у зимовий період) та ін |
Індикатори якості наданих послуг |
Малюнок 1.1 - Основні індикатори послуг за напрямками діяльності
ТОВ «Вертикаль» будує відносини з іншими юридичними та фізичними особами в усіх сферах діяльності виключно на основі договорів. У своїй діяльності підприємство враховує інтереси споживачів, їх вимоги до якості робіт, послуг, які реалізуються і виявляються по відповідних цінах і тарифам.
Управління у ТОВ «Вертикаль» здійснюється у всіх сферах діяльності: виробничої, планової і фінансової, техніці та технологіях, роботі з персоналом. Кожен такий аспект дає певну картину однієї сторони діяльності, і лише в сукупності вони являють собою повну характеристику діяльності підприємства. Кожна із зазначених підсистем має цільову навантаження і не перекривається іншою цільовою підсистемою. Вони тісно пов'язані між собою і взаємно доповнюють один одного.
Слід зазначити, що ТОВ «Вертикаль» діючи на підставі законодавства, визначає свою мету - отримання прибутку, якісне утримання житлового фонду, своєчасне надання комунальних послуг. Управлінські рішення приймаються одноосібно директором, висока концентрація функцій, покладених на керівництво, низька взаємозамінність керівників. При цьому рівень відповідальності за прийняті рішення та їх виконання невисокий - він розмивається великою їх кількістю і низькою якістю. Рівень інформованості співробітників знаходиться в тих межах, які необхідні для виконання певної роботи. Дані фактори, безсумнівно, відбиваються на економічний стан підприємства.
Все майно ТОВ «Вертикаль» знаходиться у власності, відбивається в самостійному балансі, статутний фонд створений в грошовій формі Джерелами формування майна, в тому числі фінансових ресурсів, є:
· Прибуток, отриманий у результаті господарської діяльності;
· Позикові кошти, у тому числі кредити банків та інших кредитних установ і організацій;
· Інші джерела, які не суперечать законодавству РФ.
Працівникам підприємства забезпечуються безпечні умови праці, діє система оплати праці з дотриманням гарантій, встановлених чинним законодавством Росії та умов колективного договору. Заробітна плата являє собою компенсацію трудового внеску працівників у діяльність підприємства. У зв'язку з цим основна функція заробітної плати визначається як мотивування працівників до ефективної праці. Завдання системи оплати праці в ТОВ «Вертикаль» складаються в диференціації заробітної плати, яка, з одного боку, мотивує працівників до ефективної праці, а з іншого - повинна бути економічно виправданою відповідно цінності результатів їх роботи.
Найважливішою передумовою встановлення базової оплати праці є його оцінка. Оцінка праці необхідна для встановлення об'єктивних відмінностей окремих робочих місць з тим, щоб сформулювати їх кваліфікаційні характеристики й визначити справедливу форму винагороди за кожний конкретний вид праці. Вважається, що не абсолютний рівень оплати, а співвідношення в оплаті різних видів робіт роблять визначальний вплив на трудову мораль і продуктивність.
Першим кроком у створенні ефективного механізму стимулювання керівництво підприємства вважає чіткий опис трудових функцій працівника. Їх аналіз грунтується на інвентаризації вимог робочого місця і трудового процесу, здібностей і потенційних можливостей самого працівника, на інтерв'ю при прийомі на роботу, в тому числі і власних його оцінках і очікуваннях. Опис посадових функцій складається безпосереднім керівником за участю виконавця. Отриманий документ затверджується атестаційною комісією з представниками кадрових служб і стає основним для наступних атестацій, встановлення оплати праці, прийняття рішень про просування або перегляд посадових функцій
До структури винагороди працівників підприємства, компенсуючого їх трудовий внесок, входять наступні компоненти:
· Базова оплата за тарифними ставками і окладами, яка встановлюється на основі тарифних договорів з урахуванням тяжкості, змісту, відповідальності, умов праці, ринкової кон'юнктури та інших чинників;
· Надбавки та премії за результативність праці;
· Соціальні виплати, що включають ряд добровільних послуг підприємства (оплату транспорту, підвищення кваліфікації, медичних послуг, дитячих садів, страхування життя і т. п.);
· Доплати і компенсації за умови та важкість праці.
У ТОВ «Вертикаль» використовують дві базові форми заробітної плати - відрядну й почасову. У першому випадку розмір грошової винагороди визначається пропорційно обсягу виконаної роботи (для ремонтних бригад). У другому - рівень оплати зв'язується з тривалістю витраченого на роботу часу (для службовців). На основі цих форм конструюються різні варіанти і комбінації оплати праці.
Крім того, підприємством використовується нова форма оплати праці - «за кваліфікацію». Ця форма характеризується тим, що рівень оплати визначається знаннями та вміннями працівників, широтою і різноманітністю їх професійних навичок. В її основі - погодинна оплата праці, яка може бути збільшена відповідно до підвищення кваліфікації працівником як в рамках основних посадових обов'язків, так і при освоєнні інших видів діяльності. Її перевагою є зростання самооцінки працівників, зменшення рутинності процесу праці та ступеня гнучкості робочої сили на підприємстві, коли відсутнього працівника може легко замінити хтось з його колег. Для того щоб ця система працювала, керівництво надає працівникам можливості для підготовки та підвищення кваліфікації, а також визначає методи об'єктивної оцінки рівня їх кваліфікації.
Система оплати праці будується на виборі тих чи інших форм заробітної плати та встановлення співвідношення між елементами винагороди, а саме: почасово-преміальна, відрядно-преміальна, погодинна і т. п. ТОВ «Вертикаль» застосовує форми стимулювання:
· Матеріальну винагороду;
· Ставка заробітної плати;
· Додаткові виплати (допомога в оплаті витрат на освіту, медичне обстеження, страхування).
До складу фонду заробітної плати включаються всі нараховані суми оплати праці та компенсаційні виплати, а також грошові суми, нараховані працівникам за опрацьованим час, протягом якого за ними зберігається заробітна плата відповідно до порядку, передбаченого законодавством. Структура фонду заробітної плати ТОВ «Вертикаль» за груповими категоріям персоналу представлена в таблиці 1
Ці дані показують, що суттєвих змін в структурі фонду заробітної плати за період 2006-2008 рр.. не відбулося, найбільша частка фонду з / плати припадає на фонд заробітної плати робітників, тому що це не тільки найбільш численна частина працюючих, але й основна виробнича одиниця, яка має найвищу заробітну плату.
Таблиця 1
Структура фонду заробітної плати по категорії персоналу
| 2006 | 2007 | 2008 | ||||
| УРАХУВАННЯМ | Структура% | УРАХУВАННЯМ | Структура% | УРАХУВАННЯМ | Структура% | |
| Всього в т.ч. | 7922,2 | 100 | 12739,7 | 100 | 14854,8 | 100 |
| АУП | 2253,1 | 28,4 | 3188,1 | 25,02 | 4318,1 | 29,06 |
| Робітники | 4230,8 | 53,40 | 7473,2 | 58,66 | 8630 | 58,09 |
| МОП | 1438,3 | 18,1 | 2078,4 | 16,31 | 1906,7 | 12,83 |
Таблиця 1.1 - Склад і структура фонду заробітної плати за 2006-2008 рр..
| 2006 | 2007 | 2008 | ||||
| Тис.руб | % | Тис.руб | % | Тис.руб | % | |
| Оплата за окладами | 1481,4 | 18,7 | 987,3 | 15,6 | 2094,5 | 14,1 |
| Оплата ремонтних робіт | 1560,6 | 19,7 | 879,1 | 22,6 | 3624,5 | 24,4 |
| Доплата за роботу в нічний і вечірній час | 293,1 | 3,7 | 484,1 | 3,8 | 564,4 | 3,8 |
| Доплата за шкідливість | 63,3 | 0,8 | 10,2 | 0,8 | 133,6 | 0,9 |
| Доплата за керівництво бригадою | 23,7 | 0,3 | 50,9 | 0,4 | 59,4 | 0,4 |
| Доплата за класність, розряд | 134,6 | 1,7 | 229,3 | 1,8 | 297,1 | 2,0 |
| Хозработ | 1021,9 | 12,9 | 1554,2 | 12,2 | 1767,7 | 11,9 |
| Доплата за суміщення професій | 110,9 | 1,4 | 229,3 | 1,8 | 178,2 | 1,2 |
| Щомісячна премія | 617,9 | 7,8 | 1031,9 | 8,1 | 1218,1 | 8,2 |
| Оплата відпусток | 625,8 | 7,9 | 1031,9 | 8,1 | 1232,9 | 8,3 |
| Районний коефіцієнт | 1124,9 | 14,2 | 1770,8 | 13,9 | 2049,9 | 13,8 |
| Далекосхідна надбавка | 863,5 | 10,9 | 1388,6 | 10,9 | 1634,0 | 11,0 |
| РАЗОМ | 7922,2 | 100 | 12739,7 | 100 | 14854,8 | 100 |
Графік структури фонду оплати праці ТОВ «Вертикаль» за 2006-2008 рр.. представлений на малюнку 1.2
Малюнок 1.2 - Структура фонду оплати праці за 2006-2008 рр..
Продуктивність праці оцінюється показниками якості надаваних послуг, їх кількістю, оперативністю виконання.
Показники по праці представлені в таблиці 1.2
Таблиця 1.2
Показники по праці ТОВ «Вертикаль»
| Показники | 2006 | 2007 | 2008 | Темп зростання до 2006р. у% | |
| 2007 | 2008 | ||||
| Обсяг реалізації послуг (т. грн.) | 12739 | 18391 | 23491 | 144,4 | 184 |
| Середньооблікова чисельність (чол.) | 65 | 68 | 70 | 105 | 108 |
| Продуктивність праці (т. н.) | 196,0 | 270 | 335 | 137,7 | 170,9 |
| Фонд оплати (тис. крб.) | 7922,2 | 12739,7 | 14854,8 | 160,8 | 187,5 |
| Середня з / плата на 1 роб. (Т. грн.) | 122 | 187,3 | 212,1 | 154 | 174 |
Малюнок 1.3 - Зростання продуктивності праці та середньої зарплати
Таким чином, продуктивність праці працівників у 2007 р. в порівнянні з 2006 р. зростала більш низькими темпами, ніж середня заробітна плата. У 2008 р. в порівнянні з 2006 р. зростання продуктивності праці відстає від зростання середньої заробітної плати, що є негативним фактором у діяльності ТОВ «Вертикаль».
1.2 Аналіз кадрового потенціалу ТОВ «Вертикаль»
Ефективне управління персоналом неможливо без аналізу адекватної інформації, що характеризує різні аспекти стану персоналу, структуру і динаміку персоналу. ТОВ «Вертикаль» використовує власні показники, що відображають специфіку його діяльності і традиції - продуктивність праці, витрати на персонал, фонд зарплати, кваліфікаційний склад та інші
Управління персоналу займає провідне місце в системі управління підприємства. Методологічно ця сфера управління має відмітні характеристики і показники діяльності, спеціальні методи і технології - обор персоналу, адаптація, атестація, кар'єра та інші.
Науково-технічний процес, нові технології дозволили скоротити ряд робіт, де необхідні фізична витривалість і сила. При пристрої людини на роботу його фізичні дані не мають великого значення. Розумові здібності особистості можуть бути визначені, як здатність ефективно використовувати свій інтелект - суму загальних розумових функцій розуміння, мислення, навчання, спостереження, вирішення проблем, здатність вступати у взаємні відносини.
У ТОВ «Вертикаль» працівники знають один одного, так як працюють разом не один рік і, крім того, існує жорстка система відбору при прийомі на роботу, тому люди, які влаштовуються на підприємство, або звільняються відразу, або залишаються. Як правило, це відбувається в період випробувального терміну. Умови договору, які підписують з тими, хто витримав випробування, жорсткі. Якщо в підрозділі через неправильні дій керівника або його підлеглих склалася складна ситуація, то дається якийсь час, щоб виправити становище власними силами або за допомогою інших фахівців, або керівник знижується на посаді, і на його місце приходить той, хто здатний вивести ситуацію з глухого кута. У таблиці 1.3 представлена динаміка руху кадрів за 2006-2008рр.
Таблиця 1.3
Динаміка руху кадрів ТОВ «Вертикаль»
| Показники | 2006р | 2007р. | 2008р. | Темп зростання до 2006 р. | |
| 2007 | 2008 | ||||
| Всього осіб | 65 | 68 | 70 | + 3 | + 5 |
| Прийнято (осіб) | 6 | 5 | 10 | - 1 | + 4 |
| Звільнено (осіб) | 3 | 3 | 8 | 0 | + 5 |
Середній вік персоналу дорівнює 38 рокам, проте, більш продуктивним є подання вікової структури шляхом групування по роках, поданий у таблиці 1.4
Таблиця 1.4
Вікова структура персоналу ТОВ (у% до чисельності)
| Вік | 2006року | 2007 | 2008 |
| Молодше 18 років | 5% | 4% | 5% |
| До 25 років | 15% | 16% | 17% |
| До 30 років | 21% | 21% | 19% |
| До 40 років | 11% | 12% | 11% |
| До 50 років | 34% | 34% | 36% |
| До 60 років і старше | 14% | 13% | 13% |
Динаміку та структуру персоналу ТОВ «Вертикаль» за загальним стажу роботи фахівців ілюструє малюнок 1.4 Дані таблиці 1.4 та рисунка 1.4 підтверджують зростання чисельності персоналу і за віковими категоріями (старше 50 років - 52% від загальної чисельності) і за тривалістю загального стажу роботи фахівців (понад 20 років стажу - 16% від загальної чисельності). Слід зазначити, що працівників зі стажем роботи 10 років і більше переважна частина, більше 50%, що говорить про досвідченості та стабільності персоналу.
Рис. 1.4 - Структура персоналу за стажем роботи (% до чисельності)
Показники продуктивності праці ремонтних бригад (штукатури - маляри та слюсарі-сантехніки) представлені на малюнку 1.5
Малюнок 1.5 - Графік зростання продуктивності праці бригад
Таким чином, проведений аналіз трудових показників дозволяє зробити висновок, що у ТОВ «Вертикаль» є досить великий трудовий потенціал, який в даний час використовується не на повну силу.
1.3 Аналіз управління розвитком персоналу
До числа технологій управління розвитком персоналу є наступні: ділової оцінки та атестації персоналу; управління діловою кар'єрою; управління кадровим резервом; навчання персоналу та інші.
Ділова оцінка персоналу - це цілеспрямований процес встановлення відповідності якісних характеристик персоналу (здібностей, мотивацій і властивостей) вимогам посади або робочого місця. На підставі ступеня вказаної відповідності до ТОВ «Вертикаль» вирішуються такі основні завдання:
· Вибір місця в організаційній структурі і встановлення функціональної ролі оцінюваного працівника;
· Розробка програми розвитку нового або працюючого фахівця;
· Визначення способів зовнішньої і внутрішньої мотивації працівника.
Зміст, методи та процедура комплексної оцінки персоналу, що проводяться у ТОВ «Вертикаль» наводяться на малюнку 1.6
Ділова оцінка персоналу починається з чітко відпрацьованої організаційної підготовки, а потім вона проводиться в кілька етапів:
1) Збір та узагальнення попередньої інформації на співробітника.
2) Підготовка керівника організації до оціночної бесіді і проведення оцінної бесіди з оцінюваними співробітниками.
3) Формування керівником експертного висновку за результатами ділової оцінки та його подання в експертну комісію.
4) Прийняття рішень експертною комісією по суті пропозицій, що містяться в експертних висновках.
Комплексна оцінка персоналу ТОВ «Вертикаль» |
Зміст оцінки |
Оцінка кандидатів на вакантну посаду (відбір) |
Поточна періодична оцінка (атестація) |
Оцінка ділових і особистісних якостей |
Оцінка якості праці |
Оцінка результатів праці |
Зміна та оцінка праці за часом |
Оцінка складності праці |
Безпосередні результати |
Методи оцінки |
Методи виявлення показників |
Методи вимірювання показників |
Програма збору даних |
Збір даних: вивчення документів, бесіди, опитування, спостереження |
Натуральні і вартісні вимірники |
Умовні вимірники: бали, коефіцієнти |
Обробка та оформлення |
Практичні методи: описові характеристики |
Процедура оцінки |
Зміст оцінки |
Оцінка кандидатів на вакантну посаду (відбір) |
Оцінка ділових і особистісних якостей |
Оцінка якості праці |
Оцінка результатів праці |
об'єкти |
критерії |
Зміна та оцінка праці за часом |
Оцінка складності праці |
Непоср-роб результати |
Непрямі результати |
Методи оцінки |
Методи виявлення показників |
Методи вимірювання показників |
Програма збору даних |
Збір даних: вивчення документів, бесіди, опитування, спостереження |
Натуральні і вартісні вимірники |
Умовні вимірники: бали, коефіцієнти |
Обробка та оформлення |
Практичні методи: описові характеристики |
Процедура оцінки |
Малюнок 1.6 - Система комплексної оцінки персоналу в ТОВ «Вертикаль»
Таблиця 1.5 - Класифікація факторів, що враховуються при оцінці праці в ТОВ «Вертикаль»
| Фактори | Зміст факторів |
| Природно-біологічні | Стать, вік, стан здоров'я, розумові здібності, фізичні здібності, клімат і ін |
| Соціально-економічні | Стан економіки, державні вимоги, обмеження і закони в галузі праці та заробітної плати, кваліфікація працівника, мотивація праці, рівень життя та ін |
| Техніко-організаційні | Характер розв'язуваних завдань, складність праці, стан організації виробництва і праці, умови праці, обсяг і якість одержуваної інформації та ін |
| Соціально-психологічні | Ставлення до праці, психофізіологічний стан працівника, моральний клімат в колективі та ін |
| Ринкові | Розвиток економіки, розвиток підприємництва, рівень і обсяг приватизації, акціонування організацій, конкуренція, інфляція, безробіття та ін |
У зв'язку з поділом управлінської праці, результат праці керівника виражається через підсумки виконання плану, а також через соціально-економічні умови праці підлеглих йому працівників (рівень оплати праці, мотивація персоналу). Результат праці фахівців визначається виходячи з обсягу, повноти, якості, своєчасності виконання закріплених за ними посадових обов'язків. У таблиці 1.6 наведено перелік кількісних показників оцінки результативності праці.
Таблиця 1.6 - Перелік показників оцінки результатів праці
| Посада | Перелік показників оцінки результатів праці |
| Керівник | Прибуток, її зростання, оборот капіталу, частка на ринку |
| Лінійні керівники (начальники відділів) | Виконання планових завдань з обсягу і номенклатурі, динаміка обсягу виробництва, динаміка продуктивності праці, коефіцієнт плинності кадрів, зниження витрат виробництва |
| Головний бухгалтер | Прибуток, оборотність оборотних коштів, рівень наднормативних запасів оборотних коштів |
| Відділ кадрів | Коефіцієнт плинності кадрів та його динаміка, кількість вакантних місць, кількість претендентів на одне вакантне місце, показники з навчання та підвищення кваліфікації персоналу |
Атестація кадрів - своєрідна комплексна оцінка, що враховує потенціал і індивідуальний внесок працівника в кінцевий результат. Атестація, як процедура оцінки персоналу, існує в ТОВ «Вертикаль» з дня його заснування і спрямована на оцінку працівників по ряду критеріїв. Основні критерії: виконання функціональних обов'язків, досягнуті результати діяльності, особисті якості (дисциплінованість, самостійність, уміння, комунікативність, відповідальність та ін.)
Атестація - це форма комплексної оцінки кадрів, за результатами якої приймаються рішення про подальше службовому зростанні, переміщення або звільнення працівника. Основні завдання атестації працівників:
· Розвиток персоналу та посилення мотивації праці;
· Визначення відповідності працівника займаній посаді;
· Виявлення перспективи його посадового зростання, стимулювання підвищення його професійної компетентності;
· Формування резерву кадрів на висунення на керівні посади, можливості планування посадового зростання;
· Визначення потреби у підвищенні кваліфікації, професійної підготовки чи перепідготовки.
Процес атестації в ТОВ «Вертикаль» ділиться на 4 основних етапи.
На підготовчому етапі видається наказ про проведення атестації та затвердження складу атестаційної комісії. Розробляється положення про атестацію; складається список співробітників, що підлягають атестації; готуються відгуки-характеристики (оціночні листи) і атестаційні листи на атестуються; інформується колектив про терміни, цілі, особливості та порядок проведення атестації. Атестації проводиться на основі графіків, які доводяться до відома атестованих не менше ніж за місяць до початку атестації, а документи на атестуються представляються в атестаційну комісію за два тижні до початку атестації.
На етапі оцінки співробітника і його трудової діяльності створюється експертна група. До її складу входять: безпосередній керівник аттестуемого, 1-2 спеціаліста цього підрозділу, працівник кадрової служби. Експертна група здійснює оцінку показників рівня знань, умінь, навичок, якості і результатів праці атестується.
Етап проведення атестації полягає у засіданні атестаційної комісії, на яке запрошуються атестуються та їхні безпосередні керівники; розгляді всіх матеріалів, представлених на атестацію; заслуховування атестуються та їх керівників; обговоренні матеріалів атестації, висловленні запрошених, формуванні висновків і рекомендацій щодо атестації працівників. Оцінка діяльності працівника, який пройшов атестацію, і рекомендації комісії заносяться в оцінний лист. Лист оцінки діяльності і особистісних якостей заповнюється керівником аттестуемого представником кадрової служби. Засідання атестаційної комісії оформляється протоколом, що підписується головою та секретарем комісії. Наступний етап прийняття рішень за результатами атестації, де формулюється висновок з урахуванням:
· Висновків і пропозицій, викладених у відгуку керівника;
· Оцінок ділових, особистісних та інших якостей аттестуемого та їх відповідності вимогам робочого місця;
· Оцінок діяльності аттестуемого, зростання його кваліфікації;
· Думок кожного члена комісії, висловлених під час обговорення діяльності аттестуемого;
· Порівняння матеріалів попередньої атестації з даними на момент атестації та характеру змін даних;
· Думки самого аттестуемого про свою роботу, про реалізацію своїх потенційних можливостей.
Особливу увагу в ТОВ «Вертикаль» звертається на дотримання атестується трудової дисципліни. Атестаційна комісія дає рекомендації щодо просування аттестуемого на вищу посаду, заохочення за досягнуті успіхи, збільшення заробітної плати, переведення на іншу роботу, про звільнення від займаної посади та ін
Загальна результуюча оцінка атестації, проведеної у ТОВ «Вертикаль» в червні 2008 року, виглядає наступним чином.
1. Не брали участь в атестації - 10 чол. (2 чол. - У відпустці по догляду за дитиною, 8 чол. - Період роботи на підприємстві менше 1 року)
2. Пройшли атестацію - 60 чол., З них:
· Атестовані - 56 чол.;
· Атестовані з умовою усунення недоліків -2 чол.;
· Не атестовані - 2 чол.;
· Зараховані в резерв на висування - 7 чол
· Спрямовані на підвищення кваліфікації, перепідготовку -4 чол.
Результати атестації дозволяють керівництву ТОВ «Вертикаль» оцінити в цілому кадровий потенціал співробітників для формування та реалізації цілеспрямованої кадрової політики ..
Таким чином, атестація кадрів є комплексною оцінкою, що враховує потенціал і індивідуальний внесок працівника, і проводиться силами атестаційної комісії.
Глава 2. Розробка рекомендацій щодо вдосконалення системи управління персоналом
2.1 Удосконалення планування кар'єри персоналу
Високопродуктивна робота організації залежить не тільки від якісного складу персоналу ТОВ «Вертикаль», але і від управління його актуальними і потенційними професійними можливостями, професійним досвідом. В організації важливо не тільки знати, хто що може і хто на що здатний, а й зробити так, щоб талант та професійні якості людини були вчасно помічені і затребувані.
Ділова кар'єра - поступальне просування особистості в будь-якій сфері діяльності, зміна навичок, здібностей, кваліфікаційних можливостей і розмірів винагороди, пов'язаних з діяльністю; просування вперед по один раз обраному шляху діяльності, досягнення популярності, слави, збагачення.
У процесі реалізації кар'єри важливо забезпечити взаємодію всіх видів кар'єри. Ця взаємодія припускає виконання наступних основних завдань:
· Досягнення взаємозв'язку мети діяльності ТОВ «Вертикаль» та окремого співробітника;
· Забезпечення планування кар'єри на конкретного співробітника з метою врахування його специфічних потреб;
· Забезпечення відкритості процесу управління кар'єрою;
· Усунення «кар'єрних глухих кутів», в яких практично немає можливостей для розвитку співробітника;
· Формування наочних і сприймаються критеріїв службового росту, що використовуються в конкретних кар'єрних рішеннях;
· Вивчення кар'єрного потенціалу працівників;
· Забезпечення обгрунтованої оцінки кар'єрного потенціалу працівників з метою скорочення нереалістичних очікувань;
· Визначення шляхів службового зростання, використання яких задовольнить кількісну та якісну потребу в персоналі в потрібний момент часу і в потрібному місці.
Для ТОВ «Вертикаль» пріоритетними повинні бути типова і стійка форми індивідуальної кар'єрної стратегії. Цього можна досягти за наявності системи і механізму управління кар'єрою персоналу. Вони покликані забезпечувати і обумовлювати детермінацію кар'єри персоналу виключно рівнем професіоналізму, особистісними якостями і результатами діяльності. Це ті критерії, які зумовлюють цінність працівника для організації, суспільства і держави.
Планування і контроль ділової кар'єри повинні полягати в тому, що з моменту прийняття працівника в організацію і до передбачуваного звільнення з роботи необхідно організувати планомірне горизонтальне і вертикальне просування працівника за системою посад. Працівник повинен знати не тільки свої перспективи на короткостроковий і довгостроковий період, але й те, яких показників він повинен домогтися, щоб розраховувати на просування по службі.
Наявність продуманої і науково обгрунтованої посадовий структури ТОВ «Вертикаль» - необхідна умова і найважливіший фактор реалізації технології управління кар'єрою. Вони задають формальне кар'єрне простір, в якому відбувається зміна посадового статусу службовця, формується потреба в необхідних професії та спеціальності, накопичуються професійний досвід і здібності персоналу.
З метою ефективного управління персоналом роль кадрової служби ТОВ «Вертикаль» повинна бути змінена, перш за все, підвищений її статус.
Ефективне управління діловою кар'єрою позитивно впливає на результати діяльності, що наочно показано на малюнку 2.1
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Оптимізація управління діловою кар'єрою |
Підвищення стабільності кадрів МУП |
Зростання задоволеності працівників робочим місцем |
Зростання обсягів робіт та послуг ТОВ «Вертикаль» |
Підвищення якості робіт та послуг ТОВ «Вертикаль» |
Збільшення доходів ТОВ «Вертикаль» |
Скорочення витрат на набір кадрів |
Зростання кваліфікаційного рівня працівників |
Скорочення витрат на навчання працівників |
Рисунок 2.1 - Вплив оптимізації ділової кар'єри на результати роботи
Я вважаю, що система управління кар'єрою в ТОВ «Вертикаль» повинна забезпечувати формування найбільш оптимальних типових схем кар'єрного руху, їх відкритості для ознайомлення, умов просування, матеріального і морального винагороди. Крім того, рекомендується передбачити в системі управління посадовий кар'єрою і персональну відповідальність відділу кадрів за створення та підтримання бездоганної репутації організації та загалом авторитету підприємства при порушенні встановлених процедур і правил управління кар'єрою.
Таким чином, важливою умовою управління кар'єрою персоналу повинна бути наявність підготовлених фахівців кадрової служби, які б досконало знали зміст цієї кадрової технології. Основні зусилля в кадровій політиці повинні зосереджуватися на створенні добре підготовленого резерву кандидатів на посади керівників ТОВ «Вертикаль» в стислі терміни освоїти нову ділянку роботи і забезпечити ефективне вирішення поставлених перед ними виробничих завдань. При цьому акцент необхідно робити на створення резерву не «взагалі» підготовлених кандидатів, а на керівників цілком певного типу та рівня управління з урахуванням нових підходів до організації роботи.
Також я вважаю, що наявність кадрового резерву в ТОВ «Вертикаль» дозволить заздалегідь (за практично обгрунтованою програмою) підготувати кандидатів на новостворювані і підлягають заміщенню вакантні посади, ефективно організувати навчання і стажування фахівців, включених у резерв, раціонально їх використовувати на різних напрямках і рівнях в системі управління.
За своїм якісним і кількісним складом резерв керівних кадрів повинен відповідати чинним організаційно-штатною структурам ТОВ «Вертикаль» з урахуванням перспектив їх розвитку. Резерв створюється на всі без винятку посади керівників, які здійснюють функції управління на конкретному рівні.
Підготовка кадрового резерву ТОВ «Вертикаль» - це жива організаторська робота, суть якої має полягати в серйозному вивченні людей, їх вихованні, своєчасному висунення на таку роботу, де вони найкращим чином можуть проявити себе. З метою підвищення ефективності підготовки фахівців, включених до складу кадрового резерву ТОВ «Вертикаль» доцільно складати індивідуальні плани підготовки.
У ці плани повинні включатися заходи, здійснювані в рамках підготовки та підвищення кваліфікації кандидата, занесеного до списків резерву. При цьому чітко визначаються види, форми, строки та спеціалізація навчання.
Ефективною формою підготовки кадрового резерву має стати стажування. Вона дозволить закріпити на практиці професійні знання, уміння і навички, отримані в результаті теоретичної підготовки, вивчення передового досвіду, набуття професійних навичок.
Однак в умовах реформування суспільства поки не відпрацьована система її проведення, не вироблені критерії оцінки її результативності, не визначені джерела фінансування. Було б доцільно розробити систему організації та проведення стажувань, чітко визначити терміни і місце їх проведення. Регулярне проведення стажувань передбачає вирішення питань методичного, організаційного та матеріально-побутового характеру. Слід розробити необхідні нормативні документи, створити матеріальні передумови для становлення та розвитку інституту стажування.
Важливу роль в управлінні процесом формування та використання кадрового резерву ТОВ «Вертикаль» грають гласність і колегіальність. Доцільно оприлюднення списків кандидатів у резерв, створення можливості кожному співробітникові висловити свої зауваження та пропозиції щодо кандидатур.
Я вважаю, що при цьому необхідно наявність зворотного зв'язку, тобто врахування думки кандидатів у резерв, сприяє подальшому зміцненню та розвитку необхідно враховувати коефіцієнт резерву - кількість кандидатур, включених у резерв у розрахунку на кожну посаду. Це має визначатися, виходячи з конкретних умов і можливостей підприємства. Разом з тим на кожну керівну посаду доцільно мати як мінімум дві-три кандидатури незалежно від якості діяльності працює на ній керівника.
На мій погляд, необхідно при формуванні та використанні кадрового резерву ТОВ «Вертикаль» зробити керованими два фактори: час перебування у резерві і призначення на посаду. Причому робота з кандидатами, висунутими в резерв, повинна вестися індивідуально, з урахуванням особистих можливостей і професійних здібностей людини.
Таким чином, все це свідчить про те, що потрібна чітка регламентація загального терміну перебування в резерві по кожному окремому кандидату.
Для підвищення ефективності роботи ТОВ «Вертикаль» мною розроблений план організаційно-технічних заходів щодо вдосконалення роботи з персоналом підприємства на 2009-2010 роки, який в таблиці 2.1
Таблиця 2.1
План організаційно-технічних заходів
| Розділ | Зміст заходів | Основні результати |
| Удосконалення структури | Оптимізація чисельності персоналу, вертикальних і горизонтальних зв'язків | Нова раціональна організаційна структура управління Новий штатний розклад |
| Система відбору персоналу | Визначення потреби в кадрах Вироблення критеріїв для відбору кадрів Розробка процедур відбору | Положення про структурні підрозділи, посадові інструкції Форма анкети для отримання первинної інформації про кандидатів Методи відбору, форми реєстрації роботи (журнали, бланки), контроль |
| Адаптація працівників | Підготовка правил поведінки, що містять інформацію про ТОВ, стандартах і культурі поведінки Програма введення робітників в організацію | Довідник для працівників Рекомендації щодо реалізації процедури введення нових працівників Програма щодо закріплення кадрів Положення про порядок і організацію роботи з адаптації новачків, які надійшли на роботу в ТОВ «Вертикаль» |
| Навчання персоналу | Розробка програм навчання для новачків, керівників, постійного персоналу, резерву на висування | Плани і програми навчання за напрямами (чисельність, терміни, види навчання, оплата і пр.) Оцінка ефективності навчання |
| Розділ | Зміст заходів | Основні результати |
| Оцінка результатів роботи персоналу | Розробка стандартів діяльності працівників Розробка процедур атестації та оцінки персоналу | Аналіз виконання стандартів Положення про проведення атестації Форми і бланки з атестації Форми індивідуальних звітів |
| Система стимулювання | Проведення опитувань з питань ставлення до своєї роботи Розробка Положення про преміювання Створення фонду економічного стимулювання | Результати проведених опитуваньФорми морального стимулюванняФорми, методи оцінки показників для матеріального заохочення Фонд планового і разового преміювання персоналу |
| Підвищення співробітництва | Практика урочистого нагородження відзначилися Святкування знаменних дат | Плани урочистих заходівІнформаційні матеріали про результати роботи |
· Забезпечити оперативне отримання об'єктивної інформації про стан і тенденції розвитку ділових і особистісних характеристик персоналу ТОВ «Вертикаль»;
· Своєчасно виробити і прийняти необхідні управлінські рішення в практиці роботи з персоналом;
· Визначити і застосовувати адекватні станом кадрових процесів кадрові технології, які приведуть до необхідного результату роботи підприємства.
Грунтуючись на попередньому аналізі, можна стверджувати, що основними проблемами підвищення ефективності роботи кадрової служби та забезпечення якісного складу працівників підприємства є наступні (відповідно до таблиці 2.2):
Таблиця 2.2
Шляхи вирішення поставлених проблем
| № п / п | Проблема | Способи вирішення |
| 1 | Зниження ролі кадрової служби | Перевизначення організаційного статусу, ролі, повноважень і відповідальності кадрових служб всередині організації |
| 2 | Низька організаційне та нормативно-правове забезпечення діяльності кадрової служби | Розробка типових форм документів (наказів, договорів, графіків, анкет, довідок та ін.) Розробка положень про відділи та посадових інструкцій, регламенту роботи |
| 3 | Відсутність інструментів відповідальності та контролю щодо кадрових рішень | Створення Ради з кадрової політики Розробка організаційно-економічних заходів по роботі з персоналом Підготовка та проведення атестації |
| 4 | Відсутність організаційного забезпечення кадрової політики | Затвердження планів роботи Ради по кадровій політиці Розробка методики аналізу кадрової ситуації Підготовка методичних рекомендацій по роботі кадрових служб |
| 5 | Недосконала і незадовільна система найму і відбору кадрів | Створення професійних і психологічних моделей посад Підбір методик професійно-психологічної діагностики за групами посад Формування інформаційної бази даних про випускників навчальних закладів Здійснення моніторингу кар'єри випускників |
| 6 | Низька якість професійної підготовки та підвищення кваліфікації | Підготовка та реалізація заходів з підготовки кадрів Проведення дистанційного навчання Розробка освітніх програм для самостійної підготовки службовців Об'єднання стажувань та семінарів в єдиний процес підвищення кваліфікації Створення банку даних навчальних закладів з підготовки та підвищення кваліфікації Розробка і розміщення в навчальних закладах замовлень з навчання Моніторинг та аналіз ефективності перепідготовки та підвищення кваліфікації |
| 7 | Неефективна система стимулювання праці та соціально-правового захисту працівників | Аналіз індивідуальних витрат праці та їх впливу на результати стимулювання Проведення опитування для виявлення ставлення до системи стимулювання Удосконалення системи оплати праці |
| 8 | Незадовільна робота з резервом, планування кар'єри | Проведення відкритого конкурсу в резерв Розробка системи підготовки резерву Організація навчання та стажування резерву Складання планів кар'єри на основі заміщення посад співробітників, що йдуть на пенсію |
професійної підготовки кадрів (навчання персоналу) ТОВ
«Вертикаль»
Існує два методологічних підходи до оцінки ефективності систем професійної підготовки кадрів, які полягають, по-перше, у визначенні відношення інтегрального соціально-економічного ефекту, вираженого у вартісній формі, отриманого в результаті реалізації процесу навчання до загальної суми витрат, що обумовили цей ефект, по- друге, у порівняння отриманого кінцевого результату, що утворюється при вирішенні завдань професійної підготовки персоналу, з попередньо поставленим керівництвом підприємства завданням чи метою.
У випадку застосування першого з зазначених підходів оцінка соціально-економічної ефективності функціонування системи професійної освіти буде виражати рівень витрат праці і ресурсів на одиницю отриманого ефекту. Ця форма оцінки ефективності характеризує міру віддачі або міру результативності, виражену у вигляді отриманого ефекту з кожної одиниці витрат, вироблених в процесі навчання. Вартісна оцінка витрат на навчання зазвичай не викликає особливих труднощів.
Найбільш визнаними методами оцінки ефективності вкладень в ресурси є:
· Витратний метод (в цьому випадку ефект відноситься до суми поточних витрат);
· Ресурсний метод (отриманий ефект відноситься до вартості використаних ресурсів, наприклад, основних фондів);
· Затратно-ресурсний метод (отриманий ефект відноситься до загальної суми поточних витрат і використаних ресурсів).
Не вдаючись у подробиці щодо недоліків і достоїнств перерахованих методів, зауважимо, що затратно-ресурсний метод дозволяє отримати більш комплексну оцінку витрат у процесі підготовки персоналу.
Більш складною в методологічному відношенні є проблема вартісної оцінки ефекту, одержуваного внаслідок функціонування системи підготовки персоналу. В даний час відсутні прийнятні підходи достовірної кількісної оцінки соціального ефекту, мають місце певні методологічні складності вимірювання економічного ефекту, обумовленого процесом підготовки персоналу.
Розглядаючи вкладення в підготовку персоналу як інвестиції, розрахунок економічної ефективності можна провести за допомогою інтегральних показників інвестиційного проекту, що включає в себе наступний ряд показників:
· Чистий дисконтований дохід;
· Внутрішню норму прибутковості;
· Індекс прибутковості;
· Період окупності витрат.
А потім вибрати кращий проект з альтернативних варіантів при створенні системи підготовки персоналу для даного підприємства.
Ефективно діюча система підготовки персоналу повинна забезпечувати максимальне використання трудового потенціалу працівника. Трудовий потенціал (ТП) представляє собою сукупність фізичних і духовних властивостей окремого працівника, що дозволяють досягати певних виробничих результатів при заданих умовах, а також здатність до вдосконалення у трудовій діяльності та вирішення нових завдань, що виникають в результаті змін у виробництві. Друга частина визначення показує важливість адаптації трудового потенціалу при змінах на виробництві, які відбуваються на підприємстві в умовах інновацій.
Автори Ю.Г. Олегів і П.В. Журавльов пропонують трудовий потенціал працівника представити трьома елементами:
· Психофізіологічний потенціал - стан здоров'я, працездатність, витривалість, тип нервової системи;
· Кваліфікаційний потенціал - обсяг, глибина, різнобічність загальних і професійних знань, умінь, навичок, що обумовлюють здатність працівника виконувати працю певного змісту і складності, досвід;
· Особистісний потенціал - рівень грамотності та соціальної зрілості, ступінь засвоєння працівником трудових норм, цінності, інтереси, потреби і запити в процесі трудової діяльності.
Результативність праці персоналу істотно залежить від скоординованої взаємодії і розвитку вищевказаних потенціалів, що є основним завданням системи управління персоналом.
Професійний ріст персоналу підвищує трудовий потенціал підприємства, представляє собою сукупність працездатних працівників, які здатні вирішувати поставлені завдання за певних організаційно-технічних умовах. Трудовий потенціал підприємства можна охарактеризувати структурою, яка представляє собою співвідношення психофізичних, демографічних та інших характеристик груп працівників і відносин між ними. Кількісні показники трудового потенціалу відображають, як правило, сукупний фонд робочого часу. Як складне і багатоструктурна соціально-економічну освіту в роботі авторів Ю.Г. Одегова і В.П. Журавльова пропонується представити трудовий потенціал підприємства наступними компонентами: кадрової, професійної, кваліфікаційної і організаційної.
Кадрова компонента визначається професійними знаннями, вміннями, навичками, які зумовлюють професійну компетентність (кваліфікаційний потенціал) і пізнавальні здібності (освітній потенціал).
Професійна компонента пов'язана із змінами в кар'єрі і змісті праці під впливом інновацій, ускладнюють функціональний зміст трудових операцій.
Кваліфікаційна компонента відповідає якісним змінам у трудовому потенціалі і виражається у зростанні умінь, знань, навичок.
Організаційна компонента визначає ефективність функціонування трудового колективу як системи в цілому, а також кожного працівника окремо і безпосередньо пов'язана з ефективним використанням трудового потенціалу.
Структуризація трудового потенціалу дозволяє аналізувати стан персоналу, визначати джерела екстенсивного та інтенсивного зростання трудового потенціалу. Зауважимо, що в розрізі нашого дослідження кадрова складова трудового потенціалу представляє найбільший інтерес. Її значимість показує і аналіз трудового потенціалу. Під впливом чинників, її складових, а таким є освітній, професійний, технічний і культурний рівні персоналу, відбувається розвиток і вдосконалення працівників.
Необхідно також відзначити, що після зарплати бюджет профессиональногоюобучения сучасних компаній є другою поювеличинеюстатьейюрасходов, поэтомуюнеобходимоютщательно вести облік витрат у підсистемі розвитку персоналу, тому що в умовах інновацій та обмеженості інвестиційних ресурсів эффективноеювложениеювюподготовку персоналу стає потужним додатковим інвестиційним ресурсом.
Дослідження з оцінки економічної ефективності підготовки персоналу зустрічаються дуже рідко. Становить великий інтерес методологічний підхід проф. В.А Антропова з оцінки ефективності функціонування системи вищої та середньої професійної освіти при підготовці кадрів для промисловості з допомогою критеріального показника, що враховує професійний рівень, особистісні характеристики та якість підготовки фахівця. Проте практична реалізація цього підходу поки скрутна, оскільки в даний час не розроблені методики визначення величини ефекту, що утворюється в сфері виробництва від використання того чи іншого фахівця.
Тому об'єктивну труднощі викликає оцінка ефективності підвищення якості процесу підготовки персоналу у зв'язку з результатом діяльності підприємства в умовах інновацій з будь-якого з вищевказаних показників професійного навчання. Більше того, підприємства при інноваціях залучають інвестиційні ресурси і змушені в умовах невизначеності ще на передінвестиційній фазі проекту вміти прогнозувати ефективність вкладень у підготовку персоналу.
На концептуальному рівні проглядається рішення даної проблеми при поданні вкладень у підготовку персоналу у формі інвестиційного проекту.
Стосовно підготовки персоналу цей підхід дозволяє нам згрупувати певним чином економічні показники стану трудового потенціалу підприємства в умовах інновацій.
Вихідні показники дають найбільш загальну характеристику стану трудового потенціалу підприємства в момент початку інвестиційного проекту, а також стан регіонального ринку праці. Вони характеризують стан системи професійного навчання і передбачувані витрати, пов'язані з початковими вкладеннями в підготовку персоналу, здатного успішно здійснити інновацію. Передбачувані початкові витрати на підготовку персоналу виступають в якості одного з первинних показників відбору інвестиційного проекту. Цей показник може стати основним обмежувачем інвестицій в підготовку персоналу. Слід мати на увазі, що інвестиції в підготовку персоналу включають:
· Капіталовкладення, пов'язані з ремонтом навчальної бази і придбанням обладнання;
· Прямі пов'язані витрати - транспортування, монтаж, пусконалагоджувальні роботи в навчальних класах;
· Додаткові вкладення, обумовлені спеціальною підготовкою викладачів-консультантів, різні попередні дослідження;
· Супутні витрати - створення необхідних навчальних матеріалів і придбання комплектуючих для забезпечення навчального процесу.
Розвиток інвестиційного процесу при підготовці персоналу підприємства в умовах інновацій можна охарактеризувати групою проміжних показників. Вони дозволяють оцінити ефективність і раціональність використовуються в навчальному процесі ресурсів, в
Показники прибутковості (рентабельності), пов'язані з отриманням прибутку, характеризують збільшення продуктивності праці за рахунок використання навченого персоналу.
Так, в роботі наводиться методика американської компанії «Хоніуелл», що дозволяє розрахувати ефект впливу програми навчання працівників на підвищення продуктивності праці і якість продукції за формулою (1):
Ε = P Ч N Ч V Ч K - N Ч Z, (1)
де P - тривалість впливу програми на продуктивність праці та інші чинники результативності;
N - кількість навчених працівників;
V - вартісна оцінка відмінностей у результативності кращих і середніх працівників, що виконують однакову роботу;
К - коефіцієнт, що характеризує ефект навчання працівників (ріст результативності, виражений в частках, наприклад, підвищення продуктивності праці);
Z - витрати на навчання одного працівника.
Вартісна оцінка відмінності у результативності є співвідношення оцінок значення для підприємства результатів праці (можуть бути враховані продуктивність праці, якість роботи, економія ресурсів) кращих і середніх працівників, які виконують однакову роботу. Вартісна оцінка відмінності в ТОВ «Вертикаль» дорівнює 15 тис. доларів, ефективність навчання (К) - 3 / 4 цієї величини. Ефективність впливу програми навчання 20 працівників на підвищення продуктивності праці і якості продукції в припущенні, що вартість програми (у розрахунку на слухача) складає 1 тис. доларів, а ефективність програми має місце протягом 2 років, складе 430 тис. доларів (2Ч20Ч15000Ч0, 7520 - 20Ч1000 = 2500).
Показники фінансового стану - це коефіцієнти, що характеризують ділову активність, прибутковість створюваного виробництва, ліквідність оборотних активів і структуру пасивів. Вони можуть дати корисну інформацію про стан інвестиційного проекту в експлуатаційній фазі і про рентабельність системи підготовки персоналу. Трудовий потенціал підприємства, який виходить в результаті функціонування системи підготовки персоналу, за допомогою показників можна розрахувати за формулою (2):
ТПО = Ч р Ч С р Ч З р. Ч К к Ч К п, (2)
де Ч р - загальна чисельність персоналу;
С - показник середньої тривалості трудової діяльності працівника протягом року;
3 Р - показник закрепляемості персоналу, що розраховується за формулою (3):
З р. = d 3 + λ (l - d 3), (3)
де d 3 - питома вага закрепляемості працівників,%
X - тривалість періоду трудової діяльності працівника прийнятого, але не закріпився в організації;
К х - показник кваліфікації працівників, що розраховується за формулою (4):
К К = 1 + V (μ - 1), (4)
де V - питома вага кваліфікованих працівників у загальній чисельності;
μ - коефіцієнт редукції праці (зменшення, ослаблення або перехід від складного до простого);
K П - показник зростання продуктивності праці при різній віковій і статевій структурі колективу.
Формування трудового потенціалу підприємства для успішного здійснення інновацій починається на етапі планування чисельності персоналу і професійно-кваліфікаційної структури трудового колективу. Тому успіх вкладень у підготовку персоналу буде суттєво залежати як від якості планування, так і від регіональних особливостей розташування підприємства.
Всі перераховані вище проміжні показники характеризують інвестиційний процес підготовки персоналу і пов'язані в основному з конкретною фазою життєвого циклу проекту. Вони не дають оцінити результативність процесу в цілому. Проміжні показники виступають як би опорними точками в реалізації проекту і дозволяють контролювати проміжні результати.
Найбільш важливими при оцінці інвестицій є групи результативних показників. Вони дозволяють для даного підприємства в умовах інновацій вибрати кращий з декількох альтернативних проектів інвестування процесу підготовки персоналу.
Реалізація інвестиційного процесу підготовки персоналу і ймовірність досягнення запланованих результатів визначаються:
1. динамікою потоку інвестицій, що забезпечують безперервне фінансування;
2. своєчасною підготовкою персоналу, здатного забезпечити отримання додаткового прибутку за рахунок збільшення продуктивності праці і в значній мірі покрити витрати, понесені інвестором у процесі інвестицій з прийнятною для нього прибутковістю на вкладений капітал.
Економічний аналіз інвестиційного процесу підготовки персоналу доцільно проводити за оцінкою реального збереження купівельної цінності вкладених коштів протягом всього процесу інвестування з забезпеченням достатнього приросту коштів в СУП при більш продуктивній праці навченого персоналу.
Використання інтегральних показників інвестиційного проекту для аналізу та управління процесом підготовки персоналу є складним завданням в методичному плані, так як результати, одержувані при реалізації інноваційного проекту на підприємстві, є функцією багатьох факторів.
У зв'язку з цим необхідні розробки, що дозволяють оцінювати складову соціально-економічної ефективності проектів, обумовлену підготовкою персоналу. Пропоную при розрахунку економічної ефективності проектів з удосконалення управління персоналом користуватися методичними рекомендаціями з оцінки ефективності інвестиційних проектів та їх відбору для фінансування (затверджених Держбудом, Міністерством економіки, Міністерством фінансів і Держпромом РФ 7 -12/47 від 31.03.1994г).
Приріст вартості капіталу підприємства за рахунок інвестицій в підготовку персоналу можна охарактеризувати показником чистого дисконтованого доходу (ЧДД), що визначається як сума ефектів за неощадно період. ЧДД від вкладень у підготовку персоналу визначається як сума ефектів, отриманих від вкладень у підготовку персоналу за весь розрахунковий період і приведених до початкового кроку. Під розрахунковим періодом ми будемо розуміти кількість трудових років роботи після проходження навчання,
Де R t - Результати, що досягаються на tu кроці розрахунку, зумовлені навчанням;
З t - витрати, пов'язані з підготовкою персоналу, здійснювані на тому ж кроці;
Е - норма дисконту або внутрішня норма ефективності вкладень;
Т - розрахунковий період, при якому закінчується або припиняється інвестиційний процес.
Як результат R t доцільно прийняти збільшився обсяг виробництва у вартісному вираженні на t-му кроці розрахунку щодо кроку t-1 за рахунок більш продуктивної роботи навченого персоналу.
Ефект, що досягається на t-му кроці від вкладень в підготовку персоналу або дохід від інвестицій в підготовку персоналу, -
Якщо ЧДД інвестиційного проекту на підготовку персоналу позитивний при даній нормі дисконту, то проект є ефективним і чи можна розглядати питання про його прийняття. Як показує практика, зручніше користуватися модифікованою формулою для визначення ЧДД. Для цього зі складу витрат виключають капітальні вкладення по створенню системи підготовки персоналу (К). Тоді
Якщо позначимо витрати без капіталовкладень
Показник ЧДД є найбільш точним і надійним, проте, будучи, по суті, абсолютним показником, він визначає потенційну прибуток в інвестиційному проекті, але не величину віддачі від інвестицій. Тому доцільно використовувати відносні показники, що дозволяють оцінити ефективність цього процесу.
Індекс прибутковості (ІД) являє собою відношення суми наведених ефектів до величини капіталовкладень
Індекс прибутковості володіє тим перевагою, що дозволяє оцінювати будь-які варіанти проектів через приведення до спільного підставі незалежно від розміру капіталовкладень. Якщо ІД> 1, то це говорить про те, що віддача на кожен вкладений 1 рубль більше на величину перевищення ВД над одиницею.
Одним з найбільш корисних і часто використовуваних показників ефективності інвестицій є, як відомо, внутрішня норма прибутковості (ВНД), яка представляє собою таке значення норми дисконту, при якому ЧДД дорівнює нулю, тобто величина дисконтованого доходу дорівнює наведених капіталовкладенням. Значення ВНД визначається як рішення рівняння
де Е вн - внутрішня норма прибутковості вкладень у навчання.
З точки зору інвестора, ВНД характеризує граничну ефективність капіталів або той максимальний дохід, який можна отримати на одиницю інвестованого капіталу. Якщо він перевищує необхідну інвестором норму прибутку, то інвестиції в процес підготовки персоналу виправдані.
З традиційних методів оцінки інвестиційних процесів відомий показник строку або періоду окупності (ПО) - відрізок часу, необхідний для відшкодування обсягу інвестицій. Він визначається шляхом ділення величини капітальних початкових витрат на приплив грошових коштів в результаті приросту доходів або зниження витрат.
Наведені критерії оцінки ефективності інвестиційного процесу підготовки персоналу показують складність інтересів і цілей, які беруть участь у ньому суб'єктів і дозволяють оцінити витрати і ефект, отриманий від вкладень у систему підготовки персоналу.
Висновок
Про стан розробленості теми дипломної роботи дозволяє судити короткий огляд літератури. При написанні дипломної роботи були використані книги таких авторів, як Турчинов А.І. «Професіоналізація і кадрова політика: проблеми розвитку та практики» [4], Климов Є.А. «Психологія професійного самовизначення» [5], в них викладені сутність професії, її роль і значення для людини і суспільства в цілому.
Розглядом в різному контексті поняття «професія», а також основні підходи до даного феномену займалися такі дослідники як Александрова Т.Л. (Методологічні проблеми соціології професій); [6]
Корабльова Г.Б. (Інституціональний підхід до дослідження зв'язку професії та освіти) [7].
Практика управління персоналом узагальнена в підручнику під редакцією А.І. Турчинова «Управління персоналом», [8] де представлені переважно з соціологічних позицій, теоретичні положення, що мають безпосереднє відношення до управління персоналом в Росії.
Відповідальність, організаційні та правові основи системи державної служби розглядаються Овсянко Д. М. у навчальному посібнику «Державна служба Російської Федерації» [9], а Н.І. Глазунова в підручнику «Система державного управління» [10] пропонує в якості розгляду існуючий стан системи державного управління в контексті функціонування громадянського суспільства.
Економічні питання в системі організації та управління закладами охорони здоров'я Н.Г. Шамшуріной «Економіка лікувально-профілактичного закладу» [11] і І.Т. Тросановим (Маркетинг в системі охорони здоров'я). [12]
Для оцінки сучасного стану теми дослідження розглянуті матеріали методологічного семінару, проведеного в 2005 році апаратом Ради Федерації Федеральних Зборів РФ спільно з Російською Академією державної служби (РАЦС) при Президентові РФ «Державна служба Росії: проблеми становлення та розвитку». [13] Доповіді учасників семінару охоплюють багато граней державної служби, які можна використовувати як теоретичні основи її кадрового забезпечення. Позиції і підходи авторів не завжди збігаються, є дискусійними, що спонукає до творчого пошуку істини.
Більшість джерел з управління персоналом в основному висвітлює які питання управління персоналом в комерційних структурах, які питання правового регулювання федеральної державної служби, які питання державної служби в суб'єктах Федерації.
По застосуванню на практиці норм, викладених у чинному законодавстві, [14] з даної теми існує певний дефіцит правової інформації.
Вищенаведені факти дозволяють зробити висновок про те, що дана тема розкрита не повною мірою, і тому потребує дослідження і подальшої розробки.
Список використаної літератури
1. Економіка і управління нерухомістю: Підручник для вузів / За заг. ред. П.Г. Грабового. - Смоленськ: Вид-во "Смолін Плюс", М.: Изд-во "АСВ", 2004
2. Баканов М. І. Шеремет А. Д. Теорія економічного аналізу. - М.: Фінанси і статистика, 1994.
3. Довідник фінансиста підприємства. - М.: ИНФРА-М, 1996.
4. Управлінське консультування в 2-х т. Т.2: пров. з англ. - М.: СП Інтерексперт, 1992.
5. Холт Роберт Н. Основи фінансового менеджменту. - Пер. з англ. - М: Справа, 1993.
6. Білолипецький В. Г. Фінанси фірми: Курс лекцій / За ред. І. П. Мерзлякова. - М.: Инфра-М, 1999. - 298 с.
7. Бухалков М.І. "Внутріфірмове планування: Підручник", ИНФРА-М - 2002, с.400
8. Куксов А. Планування діяльності підприємства / / Економіст - 1999 - № 6.-С 61-67.
9. Шим Д.К., Сігел Д.Г. "Основи комерційного бюджетування. Покрокове керівництво. ", Абетка - 2001, с.496
10. Щіборщ К.В. Бюджетування діяльності промислових підприємств Росії. . М.: Видавництво «Справа і Сервіс», 2001р. 544 з.
11. Годін А.М. Бюджет і бюджетна система Видавничий дім Дашков і К - 2001, с.276
12. Ірвін Д. Фінансовий контроль: Пер. з англ. / під ред. І.І. Єлисєєвій. - М.: Фінанси і статистика, 2002. - 256 с.: Іл
13. Карпов О.В. "100% практичного бюджетування". Книга 1. "Бюджетування, як інструмент управління", Видавництво «Бізнес», 2003р., 392с.
14. Коласса Б. Управління фінансовою діяльністю підприємства. Проблеми, концепції і методи: Учеб. посібник для вузів / Пер. з франц. Під ред. Я.В. Соколова. - М.: Фінанси, ЮНИТИ, 1997. - 576 с.
15. Колесніков С.Н. Стаття «Бюджетування: теорія, реальність і реалізація«. З сайту Податкове, управлінське і фінансове консультування "- http://www.econ-profi.ru.
16. Сайт «Корпоративний Менеджмент» http://www.cfin.ru
17. Сайт «Фінансове планування, бюджетування і прогнозування» http://www.Budgeting.ru
18. Скалозубова Н.А. , Штейнман М.Я. Фінансове планування. - М.: Фінанси, 1998. - 413 с.
19. Фомін П.А. КІС: Бюджетування - теорія та практика виробничо-фінансового планування та аналізу. Фінанси та Кредит, 1 / 2003.
20. Наумов А.І., Виханский О.С. Менеджмент. - М.: «Гардарики», 1996.
21. Овсійчук М. Ф., Сидельников Л. Б. Фінансовий менеджмент: методи інвестування капіталу. - М.: Юрайт, 1994 р. - 180с.
22. Павлова Л.М. Фінансовий менеджмент в підприємствах і комерційних організаціях. - М.: ИНФРА-М, 1996. - 392с.
23. Стоянова Е.С. Фінансовий менеджмент. Російська практика .- М.: Перспектива, 1994 - 193с.
24. Теорія організації і практика управління. - М.: «Вища школа», 2001.
25. Уткін Е.А. Фінансове управління. - М.: Фінанси і статистика, 1996. - 307с.
26. Фінансовий менеджмент: Підручник для вузів / Г. Б. Поляк та ін;
де Ч р - загальна чисельність персоналу;
С - показник середньої тривалості трудової діяльності працівника протягом року;
3 Р - показник закрепляемості персоналу, що розраховується за формулою (3):
З р. = d 3 + λ (l - d 3), (3)
де d 3 - питома вага закрепляемості працівників,%
X - тривалість періоду трудової діяльності працівника прийнятого, але не закріпився в організації;
К х - показник кваліфікації працівників, що розраховується за формулою (4):
К К = 1 + V (μ - 1), (4)
де V - питома вага кваліфікованих працівників у загальній чисельності;
μ - коефіцієнт редукції праці (зменшення, ослаблення або перехід від складного до простого);
K П - показник зростання продуктивності праці при різній віковій і статевій структурі колективу.
Формування трудового потенціалу підприємства для успішного здійснення інновацій починається на етапі планування чисельності персоналу і професійно-кваліфікаційної структури трудового колективу. Тому успіх вкладень у підготовку персоналу буде суттєво залежати як від якості планування, так і від регіональних особливостей розташування підприємства.
Всі перераховані вище проміжні показники характеризують інвестиційний процес підготовки персоналу і пов'язані в основному з конкретною фазою життєвого циклу проекту. Вони не дають оцінити результативність процесу в цілому. Проміжні показники виступають як би опорними точками в реалізації проекту і дозволяють контролювати проміжні результати.
Найбільш важливими при оцінці інвестицій є групи результативних показників. Вони дозволяють для даного підприємства в умовах інновацій вибрати кращий з декількох альтернативних проектів інвестування процесу підготовки персоналу.
Реалізація інвестиційного процесу підготовки персоналу і ймовірність досягнення запланованих результатів визначаються:
1. динамікою потоку інвестицій, що забезпечують безперервне фінансування;
2. своєчасною підготовкою персоналу, здатного забезпечити отримання додаткового прибутку за рахунок збільшення продуктивності праці і в значній мірі покрити витрати, понесені інвестором у процесі інвестицій з прийнятною для нього прибутковістю на вкладений капітал.
Економічний аналіз інвестиційного процесу підготовки персоналу доцільно проводити за оцінкою реального збереження купівельної цінності вкладених коштів протягом всього процесу інвестування з забезпеченням достатнього приросту коштів в СУП при більш продуктивній праці навченого персоналу.
Використання інтегральних показників інвестиційного проекту для аналізу та управління процесом підготовки персоналу є складним завданням в методичному плані, так як результати, одержувані при реалізації інноваційного проекту на підприємстві, є функцією багатьох факторів.
У зв'язку з цим необхідні розробки, що дозволяють оцінювати складову соціально-економічної ефективності проектів, обумовлену підготовкою персоналу. Пропоную при розрахунку економічної ефективності проектів з удосконалення управління персоналом користуватися методичними рекомендаціями з оцінки ефективності інвестиційних проектів та їх відбору для фінансування (затверджених Держбудом, Міністерством економіки, Міністерством фінансів і Держпромом РФ 7 -12/47 від 31.03.1994г).
Приріст вартості капіталу підприємства за рахунок інвестицій в підготовку персоналу можна охарактеризувати показником чистого дисконтованого доходу (ЧДД), що визначається як сума ефектів за неощадно період. ЧДД від вкладень у підготовку персоналу визначається як сума ефектів, отриманих від вкладень у підготовку персоналу за весь розрахунковий період і приведених до початкового кроку. Під розрахунковим періодом ми будемо розуміти кількість трудових років роботи після проходження навчання,
Де R t - Результати, що досягаються на tu кроці розрахунку, зумовлені навчанням;
З t - витрати, пов'язані з підготовкою персоналу, здійснювані на тому ж кроці;
Е - норма дисконту або внутрішня норма ефективності вкладень;
Т - розрахунковий період, при якому закінчується або припиняється інвестиційний процес.
Як результат R t доцільно прийняти збільшився обсяг виробництва у вартісному вираженні на t-му кроці розрахунку щодо кроку t-1 за рахунок більш продуктивної роботи навченого персоналу.
Ефект, що досягається на t-му кроці від вкладень в підготовку персоналу або дохід від інвестицій в підготовку персоналу, -
Якщо ЧДД інвестиційного проекту на підготовку персоналу позитивний при даній нормі дисконту, то проект є ефективним і чи можна розглядати питання про його прийняття. Як показує практика, зручніше користуватися модифікованою формулою для визначення ЧДД. Для цього зі складу витрат виключають капітальні вкладення по створенню системи підготовки персоналу (К). Тоді
Якщо позначимо витрати без капіталовкладень
Показник ЧДД є найбільш точним і надійним, проте, будучи, по суті, абсолютним показником, він визначає потенційну прибуток в інвестиційному проекті, але не величину віддачі від інвестицій. Тому доцільно використовувати відносні показники, що дозволяють оцінити ефективність цього процесу.
Індекс прибутковості (ІД) являє собою відношення суми наведених ефектів до величини капіталовкладень
Індекс прибутковості володіє тим перевагою, що дозволяє оцінювати будь-які варіанти проектів через приведення до спільного підставі незалежно від розміру капіталовкладень. Якщо ІД> 1, то це говорить про те, що віддача на кожен вкладений 1 рубль більше на величину перевищення ВД над одиницею.
Одним з найбільш корисних і часто використовуваних показників ефективності інвестицій є, як відомо, внутрішня норма прибутковості (ВНД), яка представляє собою таке значення норми дисконту, при якому ЧДД дорівнює нулю, тобто величина дисконтованого доходу дорівнює наведених капіталовкладенням. Значення ВНД визначається як рішення рівняння
де Е вн - внутрішня норма прибутковості вкладень у навчання.
З точки зору інвестора, ВНД характеризує граничну ефективність капіталів або той максимальний дохід, який можна отримати на одиницю інвестованого капіталу. Якщо він перевищує необхідну інвестором норму прибутку, то інвестиції в процес підготовки персоналу виправдані.
З традиційних методів оцінки інвестиційних процесів відомий показник строку або періоду окупності (ПО) - відрізок часу, необхідний для відшкодування обсягу інвестицій. Він визначається шляхом ділення величини капітальних початкових витрат на приплив грошових коштів в результаті приросту доходів або зниження витрат.
Наведені критерії оцінки ефективності інвестиційного процесу підготовки персоналу показують складність інтересів і цілей, які беруть участь у ньому суб'єктів і дозволяють оцінити витрати і ефект, отриманий від вкладень у систему підготовки персоналу.
Висновок
Про стан розробленості теми дипломної роботи дозволяє судити короткий огляд літератури. При написанні дипломної роботи були використані книги таких авторів, як Турчинов А.І. «Професіоналізація і кадрова політика: проблеми розвитку та практики» [4], Климов Є.А. «Психологія професійного самовизначення» [5], в них викладені сутність професії, її роль і значення для людини і суспільства в цілому.
Розглядом в різному контексті поняття «професія», а також основні підходи до даного феномену займалися такі дослідники як Александрова Т.Л. (Методологічні проблеми соціології професій); [6]
Корабльова Г.Б. (Інституціональний підхід до дослідження зв'язку професії та освіти) [7].
Практика управління персоналом узагальнена в підручнику під редакцією А.І. Турчинова «Управління персоналом», [8] де представлені переважно з соціологічних позицій, теоретичні положення, що мають безпосереднє відношення до управління персоналом в Росії.
Відповідальність, організаційні та правові основи системи державної служби розглядаються Овсянко Д. М. у навчальному посібнику «Державна служба Російської Федерації» [9], а Н.І. Глазунова в підручнику «Система державного управління» [10] пропонує в якості розгляду існуючий стан системи державного управління в контексті функціонування громадянського суспільства.
Економічні питання в системі організації та управління закладами охорони здоров'я Н.Г. Шамшуріной «Економіка лікувально-профілактичного закладу» [11] і І.Т. Тросановим (Маркетинг в системі охорони здоров'я). [12]
Для оцінки сучасного стану теми дослідження розглянуті матеріали методологічного семінару, проведеного в 2005 році апаратом Ради Федерації Федеральних Зборів РФ спільно з Російською Академією державної служби (РАЦС) при Президентові РФ «Державна служба Росії: проблеми становлення та розвитку». [13] Доповіді учасників семінару охоплюють багато граней державної служби, які можна використовувати як теоретичні основи її кадрового забезпечення. Позиції і підходи авторів не завжди збігаються, є дискусійними, що спонукає до творчого пошуку істини.
Більшість джерел з управління персоналом в основному висвітлює які питання управління персоналом в комерційних структурах, які питання правового регулювання федеральної державної служби, які питання державної служби в суб'єктах Федерації.
По застосуванню на практиці норм, викладених у чинному законодавстві, [14] з даної теми існує певний дефіцит правової інформації.
Вищенаведені факти дозволяють зробити висновок про те, що дана тема розкрита не повною мірою, і тому потребує дослідження і подальшої розробки.
Список використаної літератури
1. Економіка і управління нерухомістю: Підручник для вузів / За заг. ред. П.Г. Грабового. - Смоленськ: Вид-во "Смолін Плюс", М.: Изд-во "АСВ", 2004
2. Баканов М. І. Шеремет А. Д. Теорія економічного аналізу. - М.: Фінанси і статистика, 1994.
3. Довідник фінансиста підприємства. - М.: ИНФРА-М, 1996.
4. Управлінське консультування в 2-х т. Т.2: пров. з англ. - М.: СП Інтерексперт, 1992.
5. Холт Роберт Н. Основи фінансового менеджменту. - Пер. з англ. - М: Справа, 1993.
6. Білолипецький В. Г. Фінанси фірми: Курс лекцій / За ред. І. П. Мерзлякова. - М.: Инфра-М, 1999. - 298 с.
7. Бухалков М.І. "Внутріфірмове планування: Підручник", ИНФРА-М - 2002, с.400
8. Куксов А. Планування діяльності підприємства / / Економіст - 1999 - № 6.-С 61-67.
9. Шим Д.К., Сігел Д.Г. "Основи комерційного бюджетування. Покрокове керівництво. ", Абетка - 2001, с.496
10. Щіборщ К.В. Бюджетування діяльності промислових підприємств Росії. . М.: Видавництво «Справа і Сервіс», 2001р. 544 з.
11. Годін А.М. Бюджет і бюджетна система Видавничий дім Дашков і К - 2001, с.276
12. Ірвін Д. Фінансовий контроль: Пер. з англ. / під ред. І.І. Єлисєєвій. - М.: Фінанси і статистика, 2002. - 256 с.: Іл
13. Карпов О.В. "100% практичного бюджетування". Книга 1. "Бюджетування, як інструмент управління", Видавництво «Бізнес», 2003р., 392с.
14. Коласса Б. Управління фінансовою діяльністю підприємства. Проблеми, концепції і методи: Учеб. посібник для вузів / Пер. з франц. Під ред. Я.В. Соколова. - М.: Фінанси, ЮНИТИ, 1997. - 576 с.
15. Колесніков С.Н. Стаття «Бюджетування: теорія, реальність і реалізація«. З сайту Податкове, управлінське і фінансове консультування "- http://www.econ-profi.ru.
16. Сайт «Корпоративний Менеджмент» http://www.cfin.ru
17. Сайт «Фінансове планування, бюджетування і прогнозування» http://www.Budgeting.ru
18. Скалозубова Н.А. , Штейнман М.Я. Фінансове планування. - М.: Фінанси, 1998. - 413 с.
19. Фомін П.А. КІС: Бюджетування - теорія та практика виробничо-фінансового планування та аналізу. Фінанси та Кредит, 1 / 2003.
20. Наумов А.І., Виханский О.С. Менеджмент. - М.: «Гардарики», 1996.
21. Овсійчук М. Ф., Сидельников Л. Б. Фінансовий менеджмент: методи інвестування капіталу. - М.: Юрайт, 1994 р. - 180с.
22. Павлова Л.М. Фінансовий менеджмент в підприємствах і комерційних організаціях. - М.: ИНФРА-М, 1996. - 392с.
23. Стоянова Е.С. Фінансовий менеджмент. Російська практика .- М.: Перспектива, 1994 - 193с.
24. Теорія організації і практика управління. - М.: «Вища школа», 2001.
25. Уткін Е.А. Фінансове управління. - М.: Фінанси і статистика, 1996. - 307с.
26. Фінансовий менеджмент: Підручник для вузів / Г. Б. Поляк та ін;
[1] Топчій Л.В. Управління персоналом в умовах ринкової економіки. - М.: Дело., 2002. - 178 с.
[3] Статут ТОВ «Вертикаль»
[4] Турчинов А.І. Професіоналізація і кадрова політика: проблеми розвитку та практики. / / Управління персоналом. - 2007. - № 4, С65-69
[5]. Клімов О.О. «Психологія професійного самовизначення» / / Управління персоналом. - 2008. - № 3, С.81-87
[6] Александрова Т. Л. Методологічні проблеми соціології професій .- М.: Економіка праці, 2002. - 278 с.
[7] Корабльова Г.Б. Інституційний підхід до дослідження зв'язку професії та освіти. / / Управління персоналом. - 2005. - № 2, С.85-94
[8] Управління персоналом: Підручник. / Заг. ред. А.І. Турчинова. - М.: Изд-во РАГС, 2003.
[9] Овсянко Д. М. Державна служба Російської Федерації: Навчальний посібник .- М.: МАУП, 2006. - 301с.
[10] Н.І. Глазунова Система державного управління: Підручник для вузів. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 551 с.
[11] Шамшуріна Н.Г. Економіка лікувально-профілактичного закладу. - М.: МЦФЕР, 2001. - 278 с.
[12] Тросанов І.Т. Маркетинг в системі охорони здоров'я - М.: Фінанси і статистика, 2004. - 258с.
[13] Державна служба Росії: проблеми становлення та розвитку. Матеріали методологічного семінару. - М.: РАГС, 2005. - 288 с.
[14] Федеральний закон «Про державну цивільну службу Російської Федерації» від 27 липня 2004 р. № 79