План
Введення.
1. Зміст і завдання кадрової політики.
2. Взаємозв'язок кадрової політики і стратегії розвитку підприємства.
3. Типи кадрової політики.
Висновок.
Список використаної літератури.
Введення
Реалізація цілей і завдань управління персоналом здійснюється через кадрову політику. Кадрова політика - головний напрямок у роботі з кадрами, набір основних принципів, які реалізуються кадровою службою підприємства. У цьому відношенні кадрова політика являє собою стратегічну лінію поведінки в роботі з персоналом.
Проблеми кадрової політики розглядали ще представники класичної (наукової та адміністративної) школи менеджменту. Так, принципи наукового менеджменту Ф. У. Тейлора включали такі елементи кадрової політики, як [1]:
· Розвиток кожного окремого робітника до максимальної доступною йому продуктивності і максимального добробуту;
· Підбір, навчання і розстановка робітників на ті робочі місця і завдання, де вони можуть дати найбільшу користь і т. п.
Адміністративна концепція А. Файоля розглядала кадрову політику як один з ключових елементів функції розпорядництва, до принципів якої ставилося "сталість складу персоналу" [2].
В умовах адміністративно-командної системи їй значною мірою була властива політична (ідеологічна) забарвлення, що відображалося в самому її змісті і визначенні: "Кадрова політика - це генеральний напрямок у кадровій роботі, що визначається сукупністю найбільш важливих, принципових положень, виражених у рішеннях партії та уряду на тривалу перспективу чи окремий період "[3].
Перехід до ринкової економіки істотно змінює основоположні принципи і зміст кадрової політики. В даний час це свідома, цілеспрямована діяльність по створенню трудового колективу, який найкращим чином сприяв би поєднанню цілей і пріоритетів підприємства і його працівників.
Відбуваються зміни, пов'язані з необоротністю економічних реформ і рухом до здорової конкуренції, змушують організації Росії приділяти значну увагу довгостроковим аспектам кадрової політики, що базується на науково обгрунтованому плануванні.
1. Зміст і завдання кадрової політики.
Цільова задача кадрової політики може бути вирішена по-різному, і вибір альтернативних варіантів досить широкий:
· Звільняти працівників або зберігати; якщо зберігати, то яким шляхом краще: а) переводити на скорочені форми зайнятості; б) використовувати на невластивих роботах, на інших об'єктах, в) направляти на тривалу перепідготовку і т. п.;
· Готувати працівників самим або шукати тих, хто вже має необхідну підготовку;
· Набирати з боку або перенавчати працівників, які підлягають вивільненню з підприємства;
· Набирати додатково робітників або обійтися наявною чисельністю за умови більш раціонального її використання;
· Вкладати гроші в підготовку "дешевих", але вузькоспеціалізованих робочих чи "дорогих", але маневрених і т. п.
Оскільки формування кадрів підприємства пов'язане не з первісним рішенням, а з альтернативністю можливих шляхів, з вибором найбільш ефективного з них, то правомірна постановка питання і про вибір стратегії трудозабезпечення з урахуванням всіх чинників і обставин, характерних для сучасного і майбутнього.
При виборі кадрової політики враховуються чинники, властиві зовнішньому і внутрішньому середовищі підприємства, такі як [4]:
· Вимоги виробництва, стратегія розвитку підприємства;
· Фінансові можливості підприємства, визначається ними допустимий рівень витрат на управління персоналом;
· Кількісні і якісні характеристики наявного персоналу і спрямованість їх зміни в перспективі і ін;
· Ситуація на ринку праці (кількісні та якісні характеристики пропозиції праці за професіями підприємства, умови пропозиції);
· Попит на робочу силу з боку конкурентів, складаний рівень заробітної плати;
· Впливовість профспілок, жорсткість у відстоюванні інтересів працівників;
· Вимоги трудового законодавства, прийнята культура роботи з найманим персоналом та ін
Загальні вимоги до кадрової політики в сучасних умовах зводяться до наступного:
1. Кадрова політика повинна бути тісно пов'язана зі стратегією розвитку (або виживання) підприємства. У цьому відношенні вона являє собою кадрове забезпечення реалізації цієї стратегії.
2. Кадрова політика має бути досить гнучкою. Це означає, що вона повинна бути, з одного боку, стабільною, оскільки саме із стабільністю пов'язані певні очікування працівника, з іншого - динамічною, тобто коректуватися відповідно до зміни тактики підприємства, виробничої та економічної ситуації. Стабільними повинні бути ті сторони, які орієнтовані на врахування інтересів персоналу і мають відношення до організаційної культури підприємства (фірми). Остання включає цінності і переконання, що розділяються працівниками і спричиняють норми їх поведінки, характер життєдіяльності підприємства.
3. Оскільки формування кваліфікованої робочої сили пов'язане з певними витратами для підприємства, кадрова політика повинна бути економічно обгрунтованою, тобто виходити з його реальних фінансових можливостей.
4. Кадрова політика повинна забезпечити індивідуальний підхід до своїх працівників.
Таким чином, кадрова політика в нових умовах спрямована на формування такої системи роботи з кадрами, яка орієнтувалася б на отримання не лише економічного, але й соціального ефекту за умови дотримання чинного законодавства, нормативних актів і урядових рішень.
Останні, як віддзеркалення державної політики щодо відтворення робочої сили, впливають на кадрову політику через вимоги до забезпечення належного соціального захисту працівника.
У реалізації кадрової політики можливі альтернативи: вона може бути швидкою, рішучої (у чому-то на перших порах, можливо, і не дуже гуманної по відношенню до працівників), заснованої на формальному підході, пріоритеті виробничих інтересів, або, навпаки, заснованої на обліку того, як її реалізація позначиться на трудовому колективі, до яких соціальних недоліків для нього це може призвести.
Кадрова політика реалізується через кадрову роботу, тому вибір кадрової політики пов'язаний не тільки з визначенням основної мети, але й з вибором засобів, методів, пріоритетів і т. д.
Кадрова робота базується на системі правил, традицій, процедур, комплексі заходів, пов'язаних безпосередньо із здійсненням підбору кадрів, необхідної їх підготовки, розстановки, використання, перепідготовки, мотивації, просування і т. д.
Тому зміст кадрової політики не обмежується наймом на роботу (вибір джерел поповнення кадрів, вимоги до виконавців і т. п.), а стосується принципових позиція підприємства щодо підготовки, розвитку персоналу, забезпечення взаємодії працівника і організації. У той час як кадрова політика пов'язана з вибором цільових завдань, розрахованих на далеку перспективу, поточна кадрова робота орієнтована на оперативне вирішення кадрових питань. Між ними має бути, природно, взаємозв'язок, який буває зазвичай між стратегією і тактикою досягнення поставленої мети.
Кадрова політика носить і загальний характер, коли стосується кадрів підприємства в цілому, і приватний, виборчий коли орієнтується на рішення специфічних завдань (в межах окремих структурних підрозділів, функціональних або професійних груп працівників, категорій персоналу).
Кадрова політика формує:
· Вимоги до робочої сили на стадії її найму (до утворення, статтю, віком, стажем, рівнем спеціальної підготовки і т. п.);
· Ставлення до "капіталовкладенням в робочу силу, до цілеспрямованого впливу на розвиток тих чи інших сторін зайнятої робочої сили;
· Ставлення до стабілізації колективу (усього або певної його частини);
· Ставлення до характеру підготовки нових робітників на підприємстві, її глибині і широті, а також перепідготовці кадрів;
· Ставлення до внутрішньоорганізаційної руху кадрів і т. д.
2. Взаємозв'язок кадрової політики і стратегії розвитку підприємства.
Визначальним у виборі кадрової політики є стратегія (концепція) розвитку підприємства (фірми) як виробничо-господарської системи. Більш того, вдало обрана і реалізована кадрова політика сприяє втіленню в життя і самої стратегії. Складовими частинами такої стратегії є:
· Виробнича діяльність підприємства - реорганізація виробництва в ув'язці з попитом на його продукцію;
· Фінансово-економічна - можливе залучення грошових ресурсів у виробництво, а отже, і в розвиток робочої сили;
· Соціальна, пов'язана із задоволенням потреб персоналу підприємства.
Кожна з них має найбезпосередніший вплив на кадрову політику, тому що визначає, які кадри потрібні підприємству, фінансові можливості для їх набору та інтереси працівників, які повинні враховуватися.
Організаційні форми побудови та розвитку виробничої діяльності підприємства різноманітні. Існує три базових стратегічних напрями [5]:
1) виробництво продукції з можливо більш низькими витратами. Цей напрямок прийнятно при виробництві товарів масового попиту. Хоча воно і пов'язане з інвестиціями в нове обладнання, технологію, але припускає досягнення максимального ефекту від економії на витратах, в тому числі і на оплаті праці, інвестиціях у розвиток робочої сили;
2) диверсифікація: орієнтація на різноманітний споживчий попит і випуск товарів зі специфічним дизайном, унікальними якісними характеристиками. Більш високі ціни на таку продукцію можуть компенсувати витрати на залучення кваліфікованих кадрів або на їх перепідготовку;
3) орієнтація на певні ринкові ніші: збут в різних географічних зонах, випуск продукції для конкретних груп покупців. Вибір цього варіанту практично нічого не змінює в кадровому забезпеченні виробництва.
Найбільш яскраво взаємозв'язок розвитку підприємства та кадрової політики виявляється при класифікації стратегій, що враховує ситуаційні фактори. Відповідно до даного підходу, розрізняють кілька ситуаційних стратегій, пов'язаних з певними стадіями розвитку підприємства (фірми):
1. Організація нового бізнесу: придбання ресурсів, необхідних для переходу від ідеї до прибуткового виробництва, підготовка до запеклої конкуренції в умовах ринку. Формування кадрів у цьому випадку має відповісти на такі принципові питання: які кадри потрібні, кого набирати, де готувати, чи потрібна спеціальна підготовка, її обсяги стосовно специфіки виробництва. Багато в чому впливає і сама ситуація: новий бізнес на "порожньому" місці або на базі функціонуючого (функціонував раніше) підприємства.
2. Концентрація на одному напрямку підприємницької діяльності. Тут в основі лежить виняткова компетентність фірми в будь-якій області, у виробництві одного або декількох продуктів у порівнянні з конкурентами. Постійне перевагу в компетентності дозволяє тривалий час зберігати лідерство в мінливих умовах ринку. Стосовно до кадрової політики ця ситуація може трапитися по-різному. По-перше, можливе розширення виробництва однієї продукції за рахунок припинення інших. У цьому випадку кадри або звільняються, або перепідготовляють у відповідності з метою виробництва. По-друге, зі зміною запитів споживачів необхідно швидко ввести в дію наявні резервні потужності, що вимагає високоманевреної робочої сили.
3. Вертикальна інтеграція, коли належить визначити, що вигідніше - купувати компоненти або проводити їх самостійно. Відомо, що чим вище ступінь вертикальної інтеграції, тим вище рівень концентрації і стійкіше виробництво, хоча вимоги до управління підвищуються. Кадрова політика в даному випадку вирішує завдання з формування кадрів як за кількістю, так і з професійної структурі у зв'язку з освоєнням (включенням) нових виробництв. Крім того, через можливу територіальної роз'єднаності виробництв (підприємств, підрозділів у рамках об'єднання тощо) необхідно враховувати ситуацію на територіальних ринках праці, оскільки можливості перерозподілу робочої сили з одного виробництва (підрозділи), в інший, що знаходиться в іншому регіоні, обмежені.
4. Диверсифікація - вторгнення діючих підприємства в нові галузі виробничої діяльності (щодо сформованої спеціалізації) з метою підвищення економічної стійкості підприємства. Диверсифікація можлива в області, пов'язані з основною діяльністю компанії, і в зовсім самостійні сфери бізнесу. При розширенні компанії за рахунок підприємств, не пов'язаних прямо з її основним профілем, корпоративне управління буде здійснюватися не на рівні конкретних планів виробничої діяльності, а на рівні загальних фінансових показників. Диверсифікація - це альтернатива спеціалізації, тривалий час вважалася ефективним напрямком в розвитку виробництва. При диверсифікації у близькі до основної сфери діяльності змінюється виробнича і організаційна структура підприємства.
5. Стратегія перенесення капіталу. Вона полягає в посиленні контролю за витратами і їх всілякому скорочення, вилучення ресурсів зі збиткових сфер і переміщенні їх у прибуткові сфери діяльності, в заміні керівництва (і навіть рядових співробітників). Стосовно до кадрової політики реалізація даної стратегії може спричинити за собою і економію коштів на залучення і утримання робочої сили, вивільнення працівників з збиткових виробництв, і, навпаки, збільшення чисельності робочої сили в прибуткових сферах діяльності. У зв'язку з тим, що дана стратегія реалізується в досить короткі терміни, кадрові питання також мають вирішуватися в оперативному порядку.
6. Вилучення капіталів і припинення діяльності. У разі невдачі будь-якого з напрямків діяльності застосовуються: переорієнтація на нові сегменти ринку, де більша ймовірність успіху, скорочення масштабного бізнесу і залучення у справу всіх резервів, припинення діяльності - ліквідація підприємства чи продаж його. Стосовно до кадрової політики це найбільш жорсткий варіант, так як пов'язаний зі звільненням працівників, великим економічним збитком, з необхідністю виплати різного роду допомог в рамках соціального захисту.
Аналіз функціонування вітчизняних підприємств в умовах становлення ринкових відносин показує, що на практиці використовуються всі види стратегій виживання та розвитку підприємства. Однак охарактеризувати масштаби розповсюдження того чи іншого напрямку важко, для цього необхідно провести спеціальні обстеження силами статистичних органів. Найбільш поширена, на наш погляд, диверсифікація в її різних видах, особливо серед підприємств оборонного комплексу.
Застосовується і інтеграція, але вона часто істотного впливу на структуру кадрів не надає. Так, відкриття промисловими підприємствами власних магазинів, тобто орієнтація на доведення товарів до споживача власними силами, отримання прибутку, через невеликі масштаби, а також нерозвиненості маркетингових структур не сильно вплинуло на відволікання працівників підприємства у цю сферу.
Введення.
1. Зміст і завдання кадрової політики.
2. Взаємозв'язок кадрової політики і стратегії розвитку підприємства.
3. Типи кадрової політики.
Висновок.
Список використаної літератури.
Введення
Реалізація цілей і завдань управління персоналом здійснюється через кадрову політику. Кадрова політика - головний напрямок у роботі з кадрами, набір основних принципів, які реалізуються кадровою службою підприємства. У цьому відношенні кадрова політика являє собою стратегічну лінію поведінки в роботі з персоналом.
Проблеми кадрової політики розглядали ще представники класичної (наукової та адміністративної) школи менеджменту. Так, принципи наукового менеджменту Ф. У. Тейлора включали такі елементи кадрової політики, як [1]:
· Розвиток кожного окремого робітника до максимальної доступною йому продуктивності і максимального добробуту;
· Підбір, навчання і розстановка робітників на ті робочі місця і завдання, де вони можуть дати найбільшу користь і т. п.
Адміністративна концепція А. Файоля розглядала кадрову політику як один з ключових елементів функції розпорядництва, до принципів якої ставилося "сталість складу персоналу" [2].
В умовах адміністративно-командної системи їй значною мірою була властива політична (ідеологічна) забарвлення, що відображалося в самому її змісті і визначенні: "Кадрова політика - це генеральний напрямок у кадровій роботі, що визначається сукупністю найбільш важливих, принципових положень, виражених у рішеннях партії та уряду на тривалу перспективу чи окремий період "[3].
Перехід до ринкової економіки істотно змінює основоположні принципи і зміст кадрової політики. В даний час це свідома, цілеспрямована діяльність по створенню трудового колективу, який найкращим чином сприяв би поєднанню цілей і пріоритетів підприємства і його працівників.
Відбуваються зміни, пов'язані з необоротністю економічних реформ і рухом до здорової конкуренції, змушують організації Росії приділяти значну увагу довгостроковим аспектам кадрової політики, що базується на науково обгрунтованому плануванні.
1. Зміст і завдання кадрової політики.
Цільова задача кадрової політики може бути вирішена по-різному, і вибір альтернативних варіантів досить широкий:
· Звільняти працівників або зберігати; якщо зберігати, то яким шляхом краще: а) переводити на скорочені форми зайнятості; б) використовувати на невластивих роботах, на інших об'єктах, в) направляти на тривалу перепідготовку і т. п.;
· Готувати працівників самим або шукати тих, хто вже має необхідну підготовку;
· Набирати з боку або перенавчати працівників, які підлягають вивільненню з підприємства;
· Набирати додатково робітників або обійтися наявною чисельністю за умови більш раціонального її використання;
· Вкладати гроші в підготовку "дешевих", але вузькоспеціалізованих робочих чи "дорогих", але маневрених і т. п.
Оскільки формування кадрів підприємства пов'язане не з первісним рішенням, а з альтернативністю можливих шляхів, з вибором найбільш ефективного з них, то правомірна постановка питання і про вибір стратегії трудозабезпечення з урахуванням всіх чинників і обставин, характерних для сучасного і майбутнього.
При виборі кадрової політики враховуються чинники, властиві зовнішньому і внутрішньому середовищі підприємства, такі як [4]:
· Вимоги виробництва, стратегія розвитку підприємства;
· Фінансові можливості підприємства, визначається ними допустимий рівень витрат на управління персоналом;
· Кількісні і якісні характеристики наявного персоналу і спрямованість їх зміни в перспективі і ін;
· Ситуація на ринку праці (кількісні та якісні характеристики пропозиції праці за професіями підприємства, умови пропозиції);
· Попит на робочу силу з боку конкурентів, складаний рівень заробітної плати;
· Впливовість профспілок, жорсткість у відстоюванні інтересів працівників;
· Вимоги трудового законодавства, прийнята культура роботи з найманим персоналом та ін
Загальні вимоги до кадрової політики в сучасних умовах зводяться до наступного:
1. Кадрова політика повинна бути тісно пов'язана зі стратегією розвитку (або виживання) підприємства. У цьому відношенні вона являє собою кадрове забезпечення реалізації цієї стратегії.
2. Кадрова політика має бути досить гнучкою. Це означає, що вона повинна бути, з одного боку, стабільною, оскільки саме із стабільністю пов'язані певні очікування працівника, з іншого - динамічною, тобто коректуватися відповідно до зміни тактики підприємства, виробничої та економічної ситуації. Стабільними повинні бути ті сторони, які орієнтовані на врахування інтересів персоналу і мають відношення до організаційної культури підприємства (фірми). Остання включає цінності і переконання, що розділяються працівниками і спричиняють норми їх поведінки, характер життєдіяльності підприємства.
3. Оскільки формування кваліфікованої робочої сили пов'язане з певними витратами для підприємства, кадрова політика повинна бути економічно обгрунтованою, тобто виходити з його реальних фінансових можливостей.
4. Кадрова політика повинна забезпечити індивідуальний підхід до своїх працівників.
Таким чином, кадрова політика в нових умовах спрямована на формування такої системи роботи з кадрами, яка орієнтувалася б на отримання не лише економічного, але й соціального ефекту за умови дотримання чинного законодавства, нормативних актів і урядових рішень.
Останні, як віддзеркалення державної політики щодо відтворення робочої сили, впливають на кадрову політику через вимоги до забезпечення належного соціального захисту працівника.
У реалізації кадрової політики можливі альтернативи: вона може бути швидкою, рішучої (у чому-то на перших порах, можливо, і не дуже гуманної по відношенню до працівників), заснованої на формальному підході, пріоритеті виробничих інтересів, або, навпаки, заснованої на обліку того, як її реалізація позначиться на трудовому колективі, до яких соціальних недоліків для нього це може призвести.
Кадрова політика реалізується через кадрову роботу, тому вибір кадрової політики пов'язаний не тільки з визначенням основної мети, але й з вибором засобів, методів, пріоритетів і т. д.
Кадрова робота базується на системі правил, традицій, процедур, комплексі заходів, пов'язаних безпосередньо із здійсненням підбору кадрів, необхідної їх підготовки, розстановки, використання, перепідготовки, мотивації, просування і т. д.
Тому зміст кадрової політики не обмежується наймом на роботу (вибір джерел поповнення кадрів, вимоги до виконавців і т. п.), а стосується принципових позиція підприємства щодо підготовки, розвитку персоналу, забезпечення взаємодії працівника і організації. У той час як кадрова політика пов'язана з вибором цільових завдань, розрахованих на далеку перспективу, поточна кадрова робота орієнтована на оперативне вирішення кадрових питань. Між ними має бути, природно, взаємозв'язок, який буває зазвичай між стратегією і тактикою досягнення поставленої мети.
Кадрова політика носить і загальний характер, коли стосується кадрів підприємства в цілому, і приватний, виборчий коли орієнтується на рішення специфічних завдань (в межах окремих структурних підрозділів, функціональних або професійних груп працівників, категорій персоналу).
Кадрова політика формує:
· Вимоги до робочої сили на стадії її найму (до утворення, статтю, віком, стажем, рівнем спеціальної підготовки і т. п.);
· Ставлення до "капіталовкладенням в робочу силу, до цілеспрямованого впливу на розвиток тих чи інших сторін зайнятої робочої сили;
· Ставлення до стабілізації колективу (усього або певної його частини);
· Ставлення до характеру підготовки нових робітників на підприємстві, її глибині і широті, а також перепідготовці кадрів;
· Ставлення до внутрішньоорганізаційної руху кадрів і т. д.
2. Взаємозв'язок кадрової політики і стратегії розвитку підприємства.
Визначальним у виборі кадрової політики є стратегія (концепція) розвитку підприємства (фірми) як виробничо-господарської системи. Більш того, вдало обрана і реалізована кадрова політика сприяє втіленню в життя і самої стратегії. Складовими частинами такої стратегії є:
· Виробнича діяльність підприємства - реорганізація виробництва в ув'язці з попитом на його продукцію;
· Фінансово-економічна - можливе залучення грошових ресурсів у виробництво, а отже, і в розвиток робочої сили;
· Соціальна, пов'язана із задоволенням потреб персоналу підприємства.
Кожна з них має найбезпосередніший вплив на кадрову політику, тому що визначає, які кадри потрібні підприємству, фінансові можливості для їх набору та інтереси працівників, які повинні враховуватися.
Організаційні форми побудови та розвитку виробничої діяльності підприємства різноманітні. Існує три базових стратегічних напрями [5]:
1) виробництво продукції з можливо більш низькими витратами. Цей напрямок прийнятно при виробництві товарів масового попиту. Хоча воно і пов'язане з інвестиціями в нове обладнання, технологію, але припускає досягнення максимального ефекту від економії на витратах, в тому числі і на оплаті праці, інвестиціях у розвиток робочої сили;
2) диверсифікація: орієнтація на різноманітний споживчий попит і випуск товарів зі специфічним дизайном, унікальними якісними характеристиками. Більш високі ціни на таку продукцію можуть компенсувати витрати на залучення кваліфікованих кадрів або на їх перепідготовку;
3) орієнтація на певні ринкові ніші: збут в різних географічних зонах, випуск продукції для конкретних груп покупців. Вибір цього варіанту практично нічого не змінює в кадровому забезпеченні виробництва.
Найбільш яскраво взаємозв'язок розвитку підприємства та кадрової політики виявляється при класифікації стратегій, що враховує ситуаційні фактори. Відповідно до даного підходу, розрізняють кілька ситуаційних стратегій, пов'язаних з певними стадіями розвитку підприємства (фірми):
1. Організація нового бізнесу: придбання ресурсів, необхідних для переходу від ідеї до прибуткового виробництва, підготовка до запеклої конкуренції в умовах ринку. Формування кадрів у цьому випадку має відповісти на такі принципові питання: які кадри потрібні, кого набирати, де готувати, чи потрібна спеціальна підготовка, її обсяги стосовно специфіки виробництва. Багато в чому впливає і сама ситуація: новий бізнес на "порожньому" місці або на базі функціонуючого (функціонував раніше) підприємства.
2. Концентрація на одному напрямку підприємницької діяльності. Тут в основі лежить виняткова компетентність фірми в будь-якій області, у виробництві одного або декількох продуктів у порівнянні з конкурентами. Постійне перевагу в компетентності дозволяє тривалий час зберігати лідерство в мінливих умовах ринку. Стосовно до кадрової політики ця ситуація може трапитися по-різному. По-перше, можливе розширення виробництва однієї продукції за рахунок припинення інших. У цьому випадку кадри або звільняються, або перепідготовляють у відповідності з метою виробництва. По-друге, зі зміною запитів споживачів необхідно швидко ввести в дію наявні резервні потужності, що вимагає високоманевреної робочої сили.
3. Вертикальна інтеграція, коли належить визначити, що вигідніше - купувати компоненти або проводити їх самостійно. Відомо, що чим вище ступінь вертикальної інтеграції, тим вище рівень концентрації і стійкіше виробництво, хоча вимоги до управління підвищуються. Кадрова політика в даному випадку вирішує завдання з формування кадрів як за кількістю, так і з професійної структурі у зв'язку з освоєнням (включенням) нових виробництв. Крім того, через можливу територіальної роз'єднаності виробництв (підприємств, підрозділів у рамках об'єднання тощо) необхідно враховувати ситуацію на територіальних ринках праці, оскільки можливості перерозподілу робочої сили з одного виробництва (підрозділи), в інший, що знаходиться в іншому регіоні, обмежені.
4. Диверсифікація - вторгнення діючих підприємства в нові галузі виробничої діяльності (щодо сформованої спеціалізації) з метою підвищення економічної стійкості підприємства. Диверсифікація можлива в області, пов'язані з основною діяльністю компанії, і в зовсім самостійні сфери бізнесу. При розширенні компанії за рахунок підприємств, не пов'язаних прямо з її основним профілем, корпоративне управління буде здійснюватися не на рівні конкретних планів виробничої діяльності, а на рівні загальних фінансових показників. Диверсифікація - це альтернатива спеціалізації, тривалий час вважалася ефективним напрямком в розвитку виробництва. При диверсифікації у близькі до основної сфери діяльності змінюється виробнича і організаційна структура підприємства.
5. Стратегія перенесення капіталу. Вона полягає в посиленні контролю за витратами і їх всілякому скорочення, вилучення ресурсів зі збиткових сфер і переміщенні їх у прибуткові сфери діяльності, в заміні керівництва (і навіть рядових співробітників). Стосовно до кадрової політики реалізація даної стратегії може спричинити за собою і економію коштів на залучення і утримання робочої сили, вивільнення працівників з збиткових виробництв, і, навпаки, збільшення чисельності робочої сили в прибуткових сферах діяльності. У зв'язку з тим, що дана стратегія реалізується в досить короткі терміни, кадрові питання також мають вирішуватися в оперативному порядку.
6. Вилучення капіталів і припинення діяльності. У разі невдачі будь-якого з напрямків діяльності застосовуються: переорієнтація на нові сегменти ринку, де більша ймовірність успіху, скорочення масштабного бізнесу і залучення у справу всіх резервів, припинення діяльності - ліквідація підприємства чи продаж його. Стосовно до кадрової політики це найбільш жорсткий варіант, так як пов'язаний зі звільненням працівників, великим економічним збитком, з необхідністю виплати різного роду допомог в рамках соціального захисту.
Аналіз функціонування вітчизняних підприємств в умовах становлення ринкових відносин показує, що на практиці використовуються всі види стратегій виживання та розвитку підприємства. Однак охарактеризувати масштаби розповсюдження того чи іншого напрямку важко, для цього необхідно провести спеціальні обстеження силами статистичних органів. Найбільш поширена, на наш погляд, диверсифікація в її різних видах, особливо серед підприємств оборонного комплексу.
Застосовується і інтеграція, але вона часто істотного впливу на структуру кадрів не надає. Так, відкриття промисловими підприємствами власних магазинів, тобто орієнтація на доведення товарів до споживача власними силами, отримання прибутку, через невеликі масштаби, а також нерозвиненості маркетингових структур не сильно вплинуло на відволікання працівників підприємства у цю сферу.
Не отримала масового розповсюдження через слабкий практичного застосування закону про банкрутство і закриття підприємств у зв'язку з банкрутством, хоча число недостатньо ефективно функціонуючих підприємств, у тому числі і збиткових, істотно зросла в порівнянні з початком здійснення економічних реформ. Можливо, з цієї причини безробіття не настільки велика, як це прогнозувалося раніше.
Як показує аналіз, підприємства в умовах низької стабільності виробництва та стану глибокої економічної кризи будують свою кадрову політику таким чином [6]:
§ звільняють велику частину персоналу, розраховуючи, що коли виникне потреба в робочих, вони наберуть нових;
§ нікого не звільняють за скороченням штатів, але і не стримують звільнення за власним бажанням (навіть сприяють цьому), виплачуючи працівникові досить низьку заробітну плату) у розрахунку на те, що через певний час чисельність прийде у відповідність з дійсною потребою (політика невтручання);
§ ретельно зберігають найбільш кваліфіковану і мобільну економічно активну частину персоналу (свого роду золотий фонд робочої сили). Що стосується менш кваліфікованої частини робітників, набір яких на ринку праці в короткі терміни не представить праці, то їх звільняють;
§ значну частину робочої сили не звільняють, а задіюють до "кращих часів" на малих підприємствах, створених на базі основного для випуску продукції, часто невластивою основному профілю;
§ звільняють лише незначну частину персоналу (і то за власним бажанням), широко використовуються режими неповної зайнятості, регулювання річної норми робочого часу, зайнятості працівників на невластивих роботах.
Використовуються й інші варіанти. Важливо, щоб всі вони враховували умови виробництва і інтереси колективу працівників.
3. Типи кадрової політики.
Аналізуючи існуючі в конкретних організаціях кадрові політики, можна виділити дві підстави для їх угруповання.
Перша підстава може бути пов'язано з рівнем усвідомленості тих правил і норм, які лежать в основі кадрових заходів і, пов'язаним з цим рівнем, безпосереднього впливу управлінського апарату на кадрову ситуацію в організації. По даній підставі можна виділити наступні типи кадрової політики [7]:
· Пасивна;
· Реактивна;
· Превентивна;
· Активна.
Пасивна кадрова політика. Саме уявлення про пасивну політику здається алогічним. Однак ми можемо зустрітися із ситуацією, в якій керівництво організації не має вираженої програми дій стосовно персоналу, а кадрова робота зводиться до ліквідації негативних наслідків. Для такої організації характерна відсутність прогнозу кадрових потреб, засобів оцінки праці і персоналу, діагностики кадрової ситуації в цілому. Керівництво в ситуації подібної кадрової політики працює в режимі екстреного реагування на виникаючі конфліктні ситуації, які прагне погасити будь-якими засобами, найчастіше без спроб зрозуміти причини і можливі наслідки.
Реактивна кадрова політика. У руслі цієї політики керівництво підприємства здійснює контроль за симптомами негативного стану в роботі з персоналом, причинами і ситуацією розвитку кризи: виникнення конфліктних ситуацій, відсутність достатньо кваліфікованої робочої сили для вирішення поставлених завдань, відсутність мотивації до високопродуктивної праці. Керівництво підприємства вживає заходів по локалізації кризи, орієнтовано на розуміння причин, які призвели до виникнення кадрових проблем. Кадрові служби таких підприємств, як правило, мають у своєму розпорядженні засобами діагностики існуючої ситуації й адекватної екстреної допомоги. Хоча у програмах розвитку підприємства кадрові проблеми виділяються і розглядаються спеціально, основні труднощі виникають при середньостроковому прогнозуванні.
Превентивна кадрова політика. У повному розумінні слова політика виникає лише тоді, коли керівництво фірми (підприємства) має обгрунтовані прогнози розвитку ситуації. Проте організація, що характеризується наявністю превентивної кадрової політики, не має засобів для впливу на неї. Кадрова служба подібних підприємств розташовує не тільки засобами діагностики персоналу, але і прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий період. У програмах розвитку організації містяться короткостроковий і середньостроковий прогнози потреби в кадрах, як якісний, так і кількісний, сформульовані задачі по розвитку персоналу. Основна проблема таких організацій - розробка цільових кадрових програм.
Активна кадрова політика. Якщо керівництво має не тільки прогноз, але і засоби впливу на ситуацію, а кадрова служба здатна розробити антикризові кадрові програми, проводити постійний моніторинг ситуації і коректувати виконання програм відповідно до параметрів зовнішньої і внутрішньою ситуацією, то ми можемо говорити про справді активній політиці.
Але механізми, якими може користуватися керівництво в аналізі ситуації, приводять до того, що підстави для прогнозу і програм можуть бути як раціональними (усвідомлюваними), так і нераціональними (мало піддаються алгоритмізації й опису).
Відповідно до цього ми можемо виділити два підвиди активної кадрової політики: раціональну та авантюристичну.
При раціональної кадрової політики керівництво підприємства має як якісний діагноз, так і обгрунтований прогноз розвитку ситуації і має в своєму розпорядженні засобами для впливу на неї. Кадрова служба підприємства володіє не лише засобами діагностики персоналу, але і прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий та довгостроковий періоди. У програмах розвитку організації містяться короткостроковий, середньостроковий і довгостроковий прогнози потреби в кадрах (якісної і кількісної). Крім того, складовою частиною плану є програма кадрової роботи з варіантами її реалізації.
При авантюристичної кадровій політиці керівництво підприємства не має якісного діагнозу, обгрунтованого прогнозу розвитку ситуації, але прагне впливати на неї. Кадрова служба підприємства, як правило, не має коштів прогнозування кадрової ситуації і діагностики персоналу, однак у програми розвитку підприємства включені плани кадрової роботи, найчастіше орієнтовані на досягнення цілей, важливих для розвитку підприємства, але не проаналізованих з точки зору зміни ситуації. План роботи з персоналом в такому випадку будується на досить емоційному, мало аргументованому, але, може бути, і правильному уявленні про цілі роботи з персоналом.
Проблеми при реалізації подібної кадрової політики можуть виникнути в тому випадку, якщо підсилиться вплив факторів, які раніше не включалися в розгляд, що призведе до різкої зміни ситуації, наприклад, при істотній зміні ринку, появі нового товару, який може витіснити наявний зараз у підприємства. З точки зору кадрової роботи необхідно буде провести перенавчання персоналу, однак швидка і ефективна перепідготовка може бути успішно проведена, наприклад, на підприємстві, що володіє швидше молодим персоналом, ніж на підприємстві, що має дуже кваліфікований, добре спеціалізований персонал похилого віку. Таким чином, поняття "якість персоналу" включає ще один параметр, який швидше за все не був врахований при підготовці плану кадрової роботи в рамках даного типу кадрової політики.
Другою підставою для диференціації кадрових політик може бути принципова орієнтація на власний персонал або на зовнішній персонал, ступінь відкритості стосовно зовнішнього середовища при формуванні кадрового складу. У цій підставі традиційно виділяють два типи кадрової політики - відкриту і закриту.
Відкрита кадрова політика характеризується тим, що організація прозора для потенційних співробітників на будь-якому рівні, можна прийти і почати працювати як із самої низової посади, так і з посади на рівні вищого керівництва. Організація готова прийняти на роботу будь-якого фахівця, якщо він володіє відповідною кваліфікацією, без урахування досвіду роботи в цій чи родинних їй організаціях. Таким типом кадрової політики характеризуються сучасні телекомунікаційні компанії або автомобільні концерни, які готові "купувати" людей на будь-які посадові рівні незалежно від того, чи працювали вони раніше в подібних організаціях. Такого типу кадрова політика може бути адекватна для нових організацій, що ведуть агресивну політику завоювання ринку, орієнтованих на швидкий ріст і стрімкий вихід на передові позиції у своїй галузі.
Таблиця 1. Порівняльна характеристика двох типів кадрової політики.
Закрита кадрова політика характеризується тим, що організація орієнтується на включення нового персоналу тільки з нижчого посадового рівня, а заміщення відбувається тільки з числа співробітників організації. Такого типу кадрова політика характерна для компаній, орієнтованих на створення певної корпоративної атмосфери, формування особливого духу причетності, а також, можливо, що працюють в умовах дефіциту кадрових ресурсів.
Порівняння цих двох типів кадрової політики по основних кадрових процесів ілюструє табл. 1.
Висновок
Правильно вибрана кадрова політика забезпечує:
o своєчасне укомплектування кадрами робітників і спеціалістів з метою забезпечення безперебійного функціонування виробництва, своєчасного освоєння нової продукції;
o формування необхідного рівня трудового потенціалу колективу підприємства при мінімізації витрат (економія в розумних межах витрат, пов'язаних з наймом працівників, підготовкою кадрів з урахуванням не тільки витрат в поточному періоді, а й на подальшу перепідготовку та підвищення кваліфікації і т. д.);
o стабілізацію колективу завдяки врахуванню інтересів працівників, надання можливостей для кваліфікаційного зростання і отримання інших пільг;
o формування більш високої мотивації до високопродуктивної праці;
o раціональне використання робочої сили за кваліфікацією і у відповідності зі спеціальною підготовкою і т. д.
Проте досягнення цих результатів можливе при правильній оцінці здійсненності кадрової політики в конкретних організаційно-технічних і соціальних умовах. Така оцінка необхідна вже на стадії вибору кадрової політики.
Необхідна перевірка кадрової політики на її відповідність які склалися на підприємстві традиціям у роботі з кадрами, звичним для колективу і прийнятою ім. Крім того, слід враховувати психологічний клімат на підприємстві, потенційні можливості колективу, зміни в зовнішньому оточенні. Тому доцільно проводити соціологічні дослідження з метою вивчення реакції з боку колективу на обрану кадрову політику, а на матеріалах територіальної служби зайнятості - аналіз ситуації на ринку праці відносно кон'юнктури попиту на робітників різних професій, рівня кваліфікації, профілю підготовки.
Список використаної літератури
1. Басовский Л. Є. Менеджмент: Навчальний посібник. - М.: ИНФРА-М, 2002.
2. Веснін В. Р. Основи менеджменту: Підручник. - М.: Інститут міжнародного права та економіки. Видавництво "Тріада, Лтд", 1996.
3. Виханский О. С., Наумов А. І. Менеджмент: Підручник. - 3-е вид. - М.: Гардаріки, 2000.
4. Глухів В. В. Менеджмент: Підручник. - СПб.: СпецЛіт, 2000.
5. Кабушкин Н. І. Основи менеджменту: Навчальний посібник. - 2-е видання. - М.: ТОВ "стожища"; Мн.: "Нове знання", 1999.
6. Маслов Є. В. Управління персоналом підприємства. - М.: ИНФРА-М, 2000.
7. Менеджмент: Підручник для вузів / М. М. Максимцов, А. В. Ігнатьєва, М. А. Комаров и др. - М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1998.
8. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту: Пер. з англ. - М.: "Справа ЛТД", 1994.
9. Ромашов О. В., Ромашова Л. О. Соціологія і психологія управління. - М.: Видавництво "Іспит", 2002.
10. Тейлор Ф. У. Принципи наукового менеджменту. - М.: Контролінг, 1991.
11. Управління і проблема кадрів. - М.: Економіка, 1972.
12. Файоль А. Загальне і промислове управління. - М.: Контролінг, 1992.
13. Федосєєв В. Н., Капустін С. М. Управління персоналом організації. - М.: Іспит, 2003.
14. Ципкин Ю. А. Управління персоналом. - М.: Юнити-Дана, 2001.
Як показує аналіз, підприємства в умовах низької стабільності виробництва та стану глибокої економічної кризи будують свою кадрову політику таким чином [6]:
§ звільняють велику частину персоналу, розраховуючи, що коли виникне потреба в робочих, вони наберуть нових;
§ нікого не звільняють за скороченням штатів, але і не стримують звільнення за власним бажанням (навіть сприяють цьому), виплачуючи працівникові досить низьку заробітну плату) у розрахунку на те, що через певний час чисельність прийде у відповідність з дійсною потребою (політика невтручання);
§ ретельно зберігають найбільш кваліфіковану і мобільну економічно активну частину персоналу (свого роду золотий фонд робочої сили). Що стосується менш кваліфікованої частини робітників, набір яких на ринку праці в короткі терміни не представить праці, то їх звільняють;
§ значну частину робочої сили не звільняють, а задіюють до "кращих часів" на малих підприємствах, створених на базі основного для випуску продукції, часто невластивою основному профілю;
§ звільняють лише незначну частину персоналу (і то за власним бажанням), широко використовуються режими неповної зайнятості, регулювання річної норми робочого часу, зайнятості працівників на невластивих роботах.
Використовуються й інші варіанти. Важливо, щоб всі вони враховували умови виробництва і інтереси колективу працівників.
3. Типи кадрової політики.
Аналізуючи існуючі в конкретних організаціях кадрові політики, можна виділити дві підстави для їх угруповання.
Перша підстава може бути пов'язано з рівнем усвідомленості тих правил і норм, які лежать в основі кадрових заходів і, пов'язаним з цим рівнем, безпосереднього впливу управлінського апарату на кадрову ситуацію в організації. По даній підставі можна виділити наступні типи кадрової політики [7]:
· Пасивна;
· Реактивна;
· Превентивна;
· Активна.
Пасивна кадрова політика. Саме уявлення про пасивну політику здається алогічним. Однак ми можемо зустрітися із ситуацією, в якій керівництво організації не має вираженої програми дій стосовно персоналу, а кадрова робота зводиться до ліквідації негативних наслідків. Для такої організації характерна відсутність прогнозу кадрових потреб, засобів оцінки праці і персоналу, діагностики кадрової ситуації в цілому. Керівництво в ситуації подібної кадрової політики працює в режимі екстреного реагування на виникаючі конфліктні ситуації, які прагне погасити будь-якими засобами, найчастіше без спроб зрозуміти причини і можливі наслідки.
Реактивна кадрова політика. У руслі цієї політики керівництво підприємства здійснює контроль за симптомами негативного стану в роботі з персоналом, причинами і ситуацією розвитку кризи: виникнення конфліктних ситуацій, відсутність достатньо кваліфікованої робочої сили для вирішення поставлених завдань, відсутність мотивації до високопродуктивної праці. Керівництво підприємства вживає заходів по локалізації кризи, орієнтовано на розуміння причин, які призвели до виникнення кадрових проблем. Кадрові служби таких підприємств, як правило, мають у своєму розпорядженні засобами діагностики існуючої ситуації й адекватної екстреної допомоги. Хоча у програмах розвитку підприємства кадрові проблеми виділяються і розглядаються спеціально, основні труднощі виникають при середньостроковому прогнозуванні.
Превентивна кадрова політика. У повному розумінні слова політика виникає лише тоді, коли керівництво фірми (підприємства) має обгрунтовані прогнози розвитку ситуації. Проте організація, що характеризується наявністю превентивної кадрової політики, не має засобів для впливу на неї. Кадрова служба подібних підприємств розташовує не тільки засобами діагностики персоналу, але і прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий період. У програмах розвитку організації містяться короткостроковий і середньостроковий прогнози потреби в кадрах, як якісний, так і кількісний, сформульовані задачі по розвитку персоналу. Основна проблема таких організацій - розробка цільових кадрових програм.
Активна кадрова політика. Якщо керівництво має не тільки прогноз, але і засоби впливу на ситуацію, а кадрова служба здатна розробити антикризові кадрові програми, проводити постійний моніторинг ситуації і коректувати виконання програм відповідно до параметрів зовнішньої і внутрішньою ситуацією, то ми можемо говорити про справді активній політиці.
Але механізми, якими може користуватися керівництво в аналізі ситуації, приводять до того, що підстави для прогнозу і програм можуть бути як раціональними (усвідомлюваними), так і нераціональними (мало піддаються алгоритмізації й опису).
Відповідно до цього ми можемо виділити два підвиди активної кадрової політики: раціональну та авантюристичну.
При раціональної кадрової політики керівництво підприємства має як якісний діагноз, так і обгрунтований прогноз розвитку ситуації і має в своєму розпорядженні засобами для впливу на неї. Кадрова служба підприємства володіє не лише засобами діагностики персоналу, але і прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий та довгостроковий періоди. У програмах розвитку організації містяться короткостроковий, середньостроковий і довгостроковий прогнози потреби в кадрах (якісної і кількісної). Крім того, складовою частиною плану є програма кадрової роботи з варіантами її реалізації.
При авантюристичної кадровій політиці керівництво підприємства не має якісного діагнозу, обгрунтованого прогнозу розвитку ситуації, але прагне впливати на неї. Кадрова служба підприємства, як правило, не має коштів прогнозування кадрової ситуації і діагностики персоналу, однак у програми розвитку підприємства включені плани кадрової роботи, найчастіше орієнтовані на досягнення цілей, важливих для розвитку підприємства, але не проаналізованих з точки зору зміни ситуації. План роботи з персоналом в такому випадку будується на досить емоційному, мало аргументованому, але, може бути, і правильному уявленні про цілі роботи з персоналом.
Проблеми при реалізації подібної кадрової політики можуть виникнути в тому випадку, якщо підсилиться вплив факторів, які раніше не включалися в розгляд, що призведе до різкої зміни ситуації, наприклад, при істотній зміні ринку, появі нового товару, який може витіснити наявний зараз у підприємства. З точки зору кадрової роботи необхідно буде провести перенавчання персоналу, однак швидка і ефективна перепідготовка може бути успішно проведена, наприклад, на підприємстві, що володіє швидше молодим персоналом, ніж на підприємстві, що має дуже кваліфікований, добре спеціалізований персонал похилого віку. Таким чином, поняття "якість персоналу" включає ще один параметр, який швидше за все не був врахований при підготовці плану кадрової роботи в рамках даного типу кадрової політики.
Другою підставою для диференціації кадрових політик може бути принципова орієнтація на власний персонал або на зовнішній персонал, ступінь відкритості стосовно зовнішнього середовища при формуванні кадрового складу. У цій підставі традиційно виділяють два типи кадрової політики - відкриту і закриту.
Відкрита кадрова політика характеризується тим, що організація прозора для потенційних співробітників на будь-якому рівні, можна прийти і почати працювати як із самої низової посади, так і з посади на рівні вищого керівництва. Організація готова прийняти на роботу будь-якого фахівця, якщо він володіє відповідною кваліфікацією, без урахування досвіду роботи в цій чи родинних їй організаціях. Таким типом кадрової політики характеризуються сучасні телекомунікаційні компанії або автомобільні концерни, які готові "купувати" людей на будь-які посадові рівні незалежно від того, чи працювали вони раніше в подібних організаціях. Такого типу кадрова політика може бути адекватна для нових організацій, що ведуть агресивну політику завоювання ринку, орієнтованих на швидкий ріст і стрімкий вихід на передові позиції у своїй галузі.
Таблиця 1. Порівняльна характеристика двох типів кадрової політики.
| Кадровий процес | Тип кадрової політики | |
| Відкрита | Закрита | |
| Набір персоналу | Ситуація високої конкуренції на ринку праці | Ситуація дефіциту робочої сили, відсутність припливу нових робочих рук |
| Адаптація персоналу | Можливість швидкого включення в конкурентні відносини, впровадження нових для організації підходів, запропонованих новачками | Ефективна адаптація за рахунок інституту наставників ("опікунів"), високої згуртованості колективу, включення в традиційні підходи |
| Навчання та розвиток персоналу | Часто проводиться в зовнішніх центрах, сприяє запозиченню нового | Часто проводиться у внутрішньокорпоративних центрах, сприяє формуванню єдиного погляду, загальних технологій, адаптовано до роботи організації |
| Просування персоналу | Утруднена можливість росту, тому що переважає тенденція набору персоналу | Перевагу при призначенні на вищі посади завжди віддається співробітникам компанії, проводиться планування кар'єри |
| Мотивація і стимулювання | Перевага віддається питань стимулювання (зовнішньої мотивації) | Перевага віддається питань мотивації (задоволення потреби в стабільності, безпеки, соціальному прийнятті) |
| Впровадження інновацій | Постійне інноваційний вплив з боку нових співробітників, основний механізм інновацій - контракт, визначення відповідальності співробітника й організації | Необхідність спеціально ініціювати процес розробки інновацій, високе почуття причетності, відповідальності за зміни за рахунок усвідомлення спільності долі людини і підприємства |
Порівняння цих двох типів кадрової політики по основних кадрових процесів ілюструє табл. 1.
Висновок
Правильно вибрана кадрова політика забезпечує:
o своєчасне укомплектування кадрами робітників і спеціалістів з метою забезпечення безперебійного функціонування виробництва, своєчасного освоєння нової продукції;
o формування необхідного рівня трудового потенціалу колективу підприємства при мінімізації витрат (економія в розумних межах витрат, пов'язаних з наймом працівників, підготовкою кадрів з урахуванням не тільки витрат в поточному періоді, а й на подальшу перепідготовку та підвищення кваліфікації і т. д.);
o стабілізацію колективу завдяки врахуванню інтересів працівників, надання можливостей для кваліфікаційного зростання і отримання інших пільг;
o формування більш високої мотивації до високопродуктивної праці;
o раціональне використання робочої сили за кваліфікацією і у відповідності зі спеціальною підготовкою і т. д.
Проте досягнення цих результатів можливе при правильній оцінці здійсненності кадрової політики в конкретних організаційно-технічних і соціальних умовах. Така оцінка необхідна вже на стадії вибору кадрової політики.
Необхідна перевірка кадрової політики на її відповідність які склалися на підприємстві традиціям у роботі з кадрами, звичним для колективу і прийнятою ім. Крім того, слід враховувати психологічний клімат на підприємстві, потенційні можливості колективу, зміни в зовнішньому оточенні. Тому доцільно проводити соціологічні дослідження з метою вивчення реакції з боку колективу на обрану кадрову політику, а на матеріалах територіальної служби зайнятості - аналіз ситуації на ринку праці відносно кон'юнктури попиту на робітників різних професій, рівня кваліфікації, профілю підготовки.
Список використаної літератури
1. Басовский Л. Є. Менеджмент: Навчальний посібник. - М.: ИНФРА-М, 2002.
2. Веснін В. Р. Основи менеджменту: Підручник. - М.: Інститут міжнародного права та економіки. Видавництво "Тріада, Лтд", 1996.
3. Виханский О. С., Наумов А. І. Менеджмент: Підручник. - 3-е вид. - М.: Гардаріки, 2000.
4. Глухів В. В. Менеджмент: Підручник. - СПб.: СпецЛіт, 2000.
5. Кабушкин Н. І. Основи менеджменту: Навчальний посібник. - 2-е видання. - М.: ТОВ "стожища"; Мн.: "Нове знання", 1999.
6. Маслов Є. В. Управління персоналом підприємства. - М.: ИНФРА-М, 2000.
7. Менеджмент: Підручник для вузів / М. М. Максимцов, А. В. Ігнатьєва, М. А. Комаров и др. - М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1998.
8. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту: Пер. з англ. - М.: "Справа ЛТД", 1994.
9. Ромашов О. В., Ромашова Л. О. Соціологія і психологія управління. - М.: Видавництво "Іспит", 2002.
10. Тейлор Ф. У. Принципи наукового менеджменту. - М.: Контролінг, 1991.
11. Управління і проблема кадрів. - М.: Економіка, 1972.
12. Файоль А. Загальне і промислове управління. - М.: Контролінг, 1992.
13. Федосєєв В. Н., Капустін С. М. Управління персоналом організації. - М.: Іспит, 2003.
14. Ципкин Ю. А. Управління персоналом. - М.: Юнити-Дана, 2001.
[1] Тейлор Ф. У. Принципи наукового менеджменту. - М.: Контролінг, 1991.
[2] Файоль А. Загальне і промислове управління. - М.: Контролінг, 1992.
[3] Управління і проблема кадрів. - М.: Економіка, 1972.
[4] Маслов Є. В. Управління персоналом підприємства. - М.: ИНФРА-М, 2000.
[5] Виханский О. С., Наумов А. І. Менеджмент: Підручник. - 3-е вид. - М.: Гардаріки, 2000.
[6] Ципкин Ю. А. Управління персоналом. - М.: Юнити-Дана, 2001.
[7] Федосєєв В. Н., Капустін С. М. Управління персоналом організації. - М.: Іспит, 2003.